Исследование организационной культуры на примере ООО 'Газпром трансгаз Сургут'
Министерство образования и науки Российской Федерации
Гуманитарный Университет
Факультет социальной психологии
Кафедра управления персоналом
Курсовая работа
«Исследование организационной культуры на примере ООО «Газпром
трансгаз Сургут»
Дата защиты студентки 4
курса
Ярковой Юлии Николаевны
Научный руководитель:
Петяк Наталья Николаевна
Екатеринбург 2009
Оглавление
Введение
Глава 1.Теоретические основы изучения организационной культуры
.1 Организационная культура - понятие, функции, сущность
.2 Структура организационной культуры
.3 Типологии организационных культур
Глава 2.Исследование организационной культуры на примере ООО
«Газпром Трансгаз Сургут»
.1 Характеристика организации
.2 Методика «OCAI» Камерона и Куинна
.3 Исследование: результаты и обсуждение
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
В современной организации существуют
свои идеалы, правила и нормы поведения. Входя в эту организацию, человек
усваивает составляющие системы, которые в дальнейшем могут стать для него
ценностными и жизненными ориентирами. Культура организации, в рамках которой
происходит социализация и формирование личности, несет ответственность за
дальнейшую судьбу своих членов.
Носителями организационной культуры
являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой
она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью,
оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их
поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее
основу.
Западные предприниматели уже поняли,
что организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого
является организационная культура: то, ради чего люди стали членами
организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и
принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению,
хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и
нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно
предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной
перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности,
ее трудно «пощупать».
Целью курсовой работы является
исследование организационной культуры предприятия, опираясь на теоретические
знания о вопросе и имеющиеся методики исследования.
Задачи курсовой работы:
. Рассмотреть теоретические основы
изучения вопроса организационной культуры;
. Изучить основные понятия,
характеристики и структуру организационной культуры;
. Рассмотреть существующие типологии
организационной культуры; 4. Ознакомиться с методикой диагностики культуры
организации; 5. Провести исследование в одной из организаций по выбранной
методике.
Поскольку организационная культура
является одной из самых новых областей организационного поведения и ее изучение
началось только в 80-е года XX века, то изучение и исследование данной темы обуславливают
актуальность работы.
В курсовой работе предпринята
попытка структурировать имеющийся теоретический материал с целью формирования
более четкого понимания вопроса организационной культуры.
1.Теоретические основы изучения
организационной культуры
.1 Организационная культура -
понятие, функции, сущность
Понятие культуры организации
является одним из базовых понятий в менеджменте. Культура - это инструмент,
необходимый для выживания человечества; механизм, позволяющий людям справляться
с обстоятельствами, в которых они находятся. В этом смысле культура - это
сообщаемое знание, которое передается от поколения к поколению, чтобы помочь
членам групп жить в определенном времени, месте или ситуации. Культура дает
наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую
и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно
чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в
которой люди пребывают повседневно.
Организация - группа людей,
деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
Только в последние годы
организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для
правильного понимания и управления организационным поведением.
Организационная культура - новая
область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из
относительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает
общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях:
личность в организации; групповое поведение в организации; поведение
руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде,
повышение организационной эффективности в деятельности организации.
Систематическое изучение
организационной культуры началось в 1982 году, когда американские исследователи
Теренс Дил и Аллан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры как
важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное
развитие. Несмотря на обилие существующих на данный момент работ,
организационная культура все еще остается мало изученной. В современной
литературе дается много определений понятия «организационная культура». Каждый
из авторов пытается дать свое собственное определение понятия. Имеются как
очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой
культура организации.
Французский социолог Н. Леметр
подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов,
ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.
С этих позиций организационную
культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации
систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках
конкретной предпринимательской деятельности. Под организационной культурой
понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений,
образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура
обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди,
взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и
взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее
поведение. Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том
числе и целенаправленным. Извне на организационную культуру оказывают
воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и
этнический факторы. Культура организации содержит как субъективные, так и
объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу,
образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей,
принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону
жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление
интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.
По отношению к организации культура
выполняет ряд важных функций:
1. Охранная функция состоит в
создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних
воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие
нормы.
2. Интегрирующая функция
формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление
посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.
. Регулирующая функция
поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их
взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее
стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
. Адаптивная функция
облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она
реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых
осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных
мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче
находят контакты друг с другом.
. Ориентирующая функция
культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое
русло.
. Мотивационная функция
создает для этого необходимые стимулы.
. Функция формирования имиджа
организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является
результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры
организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное
воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней
(Вачугов Д.Д., 2007).
Сущность организационной
культуры. Термин «организационная культура»
охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива:
доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс
поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные
стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры
мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию
новичков и поведение «ветеранов», находит отражение в определенной философии
управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в
конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие
на деятельность организации. В организациях, обладающих давней историей и
традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф,
которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися
членами.
Организационная культура задает
некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация
функционирует именно таким, а не иным образом, и позволяет в значительной мере
сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации,
формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и
поведенческие модели, разделяемые всеми работниками (Занковский А.Н., 2000)
В широком смысле культура является
механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и
развиваться в определенной социальной среде, сохраняя единство и целостность
своего сообщества.
Значение культуры для развития любой
организации определяется рядом обстоятельств:
) она придает сотрудникам
организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о
компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в
организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и
своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной
защищенности;
) знание основ организационной
культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать
происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и
существенное;
) внутриорганизационная культура
более, чем что-либо другое, стимулирует «самосознание и высокую ответственность
работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая
таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых
моделей (образцов для подражания). (Спивак В.А., 2004)
.2 Структура организационной
культуры
Структуру организационной культуры
составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование
которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Эдгар Шайн
предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:
поверхностный, внутренний и глубинный.
Знакомство с организационной
культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние
организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые
организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и
офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги
и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно
расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
На втором уровне, внутреннем,
изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии
с тем, насколько эти ценности отражаются в языке, символах. Изучение и
восприятие верований и ценностей зависит от желания самих людей. Исследователи
часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти
непреодолимые сложности.
Третий, глубинный, уровень включает
базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации
без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на
веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты,
характеризующие организационную культуру.
В соответствии с тем, какой уровень
изучается, существует деление на субъективные и объективные организационные
культуры. (Шейн Э., 2001) Субъективная организационная культура исходит
из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из
группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и
ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики»,
особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и
ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и
лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования
управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями
проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид
организационными культурами. Объективную организационную культуру обычно
связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его
дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства,
удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.
Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная
организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако
субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так
и различий между людьми и между организациями.
Некоторые исследователи предлагают
более дробную структуру организационной культуры, в которую входят следующие
составляющие:
. Мировоззрение - представления об окружающем
мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и
определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами,
конкурентами и т.д. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно
затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных
внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать,
что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются
значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия
позиций лиц с иными мировоззрениями.
. Организационные ценности, т.е.
предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для
духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой
организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным
бытием. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией,
выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена
некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации,
выгодно отличающая его от многих других.
. Стили поведения, характеризующие
работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и
церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают
особым смыслом именно для членов данной организации. Поведение сотрудников
успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в
том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными
компонентами организационной культуры.
. Психологический климат в
организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее
сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и
относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов
коллектива друг к другу и к труду. (Баринов В.А., 2002)
.3 Типологии организационной
культуры
Одним из распространенных средств
описания свойств культуры организации является типология, которая представляет
собой попытку классифицировать исследуемые культуры по определенному
характерному признаку. Различными исследователями было предложено большое количество
таких моделей, которые необходимо рассмотреть для понимания современного уровня
изученности свойств корпоративной культуры, а также для оценки эффективности
предложенных типологий как инструмента диагностики и управления развитием
культуры организации. Исследователи не пришли к единому мнению относительно
наличия единой внутренней среды организации. Так, например, предлагается
рассматривать культуру организации как совокупность субкультур активных групп,
которые взаимодействуют гармонично либо конфликтуют друг с другом (Сметана
В.В., 2007)
Изучая организационную культуру,
нельзя оставить без внимания влияющие на нее внешние факторы: национальную
культуру, региональные и социальные особенности и традиции, ценности и этику
общества, различные рыночные факторы. Многообразие факторов, влияющих на
свойства культуры организации, является одной из причин появления разнообразных
типологий, призванных упорядочить задачи управления формированием культуры
организации.
Исследователями Р.Блейком и
Дж.Мутоном была предложена типология организационной культуры на основе
ценностной ориентации. С точки зрения этих ученых, возможны два базовых вектора
ценностных ориентаций: - на продукцию, эффективность и экономический
результат; - на личность, удовлетворение ее возможностей и способностей.
Основываясь на этом, ученые выделили
5 типов организационных культур:
. Загородный клуб (первичны интересы
личности);
2. Власть-подчинение (подавление
интересов личности в пользу дела);
3. Организационное управление
(баланс интересов сотрудников и компании); 4. Групповое управление (достижение
целей организации усилиями преданных делу работниками);
5. Обеденное управление (минимальное
внимание как к бизнесу, так и к людям)
Модель, предложенная Т.Дилом и
А.Кеннеди, включает в себя четыре типа корпоративной культуры: «крутых парней»,
«усердной работы», «крупных ставок» и «процесса». Для оценки этих культур
выбраны следующие признаки:
· степень
риска, связанного с деятельностью организации;
· скорость
получения организацией и ее работниками обратной связи о том, оказались ли
успешными принятые решения или выбранные стратегии;
· отличительные
признаки и поведение людей, соответствующих данному типу корпоративной
культуры: установки, степень индивидуализма, принятие решений, подготовка, организованность;
· сильные
и слабые стороны сотрудников и культуры: скорость и объем работы, инновации,
организованность, реакции на ошибки, привычки, быт.
Данная типология оценивает
субъективный уровень корпоративной культуры организации. Выбранные критерии для
оценки - общие, позволяющие утверждать некоторое отличие организационных
культур предприятий различных отраслей. В то же время типология предполагает,
что все работники организации, вне зависимости от их должности, в идеальном
варианте должны обладать определенными чертами характера и пристрастиями -
вплоть до жилья и одежды. Типология не предполагает существование кардинально
различных организационных культур в одной отрасли и не учитывает различный ритм
и организацию различных процессов, а соответственно, и требования к личным
качествам работников внутри компании. Такая модель может быть полезна при
анализе общего влияния отраслевых особенностей на культуру организации.
И.Оучи предложил свой вариант
типологии корпоративных культур. Основной характеристикой для выделения культур
различного типа стали различия в регуляции взаимоотношений. Было выделено три
типа культуры организаций: рыночная, бюрократическая и клановая.
Рыночная культура по этой типологии
базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал
ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура
основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности
предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной
организации является компетентность. Клановая культура рассматривается в этой
типологии как дополнительная по отношению к рыночной и бюрократической, может
являться частью любой из них.
Одна из наиболее развитых типологий
принадлежит С.Ханди. Она базируется на распределении власти и связанных с ней
ценностных ориентациях личности, которые обуславливают специфический характер
отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее
деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С.Ханди выделяет
четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически
выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии:
· культура
Зевса, или культура власти;
· культура
Аполлона, или культура роли;
· культура
Афины, или культура задачи;
· культура
Диониса, или культура личности.
Культура Зевса - это, прежде всего,
культура организации с приоритетом личной власти. Взаимоотношения с находящимся
в центре лидером значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый
пост. Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота
принятия решений. Культура Аполлона - это бюрократическая культура, она успешно
действует в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым
рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. В
то же время организация с культурой роли плохо адаптируется к изменениям,
недостаточно осознает их необходимость и медленно на них реагирует. В
организации с культурой Афины ресурсы, привлекаемые из разных частей
организации, концентрируются на разрешении определенных проблем; организация
представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых
в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках
общей стратегии организации. Культура задачи имеет высокую степень
адаптивности, организация может быстро реагировать на изменения. В культуре
личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в
достижении их личных целей. Данная культура хороша в тех ситуациях, когда
талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.
На основе типологии Оучи разработали
свой подход к изучению корпоративной культуры К.Камерон и Р.Куинн, которые
предложили такой инструмент анализа, как «Рамочная конструкция конкурирующих
ценностей». Они выделяли четыре вида корпоративных культур, добавляя к уже
перечисленным И.Оучи адхократическую культуру, в которой деятельность
производится «множеством временных рабочих групп, возникающих и прекращающих
свою деятельность в соответствии с темпом перемен в окружающей организацию
среде». Остановимся более подробно на типологии Камерона и Куинна.
Клановая культура - Очень
дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на
большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и
возможно даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и
традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной
выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени
сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах
доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную
работу, участие людей в бизнесе и согласие. Адхократическая культура -
Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы
подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и
людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является
преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость
деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает
акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает
производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно
быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную
инициативу и свободу. Иерархическая культура - очень формализованное и
структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.
Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и
организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности
организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и
показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется
в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.
Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением
долгосрочной предсказуемости. Рыночная культура - Организация,
ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение
поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры -
твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.
Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех
являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные
действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется
в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно
конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко
проводимая линия на конкурентоспособность. (К. Камерон, Р. Куинн, 2001)
инструмент культура язык ритуал
Глава 2. Исследование
организационной культуры на примере ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
.1 Характеристика организации
Из истории: ООО «Газпром трансгаз Сургут» - 100% дочернее предприятие ОАО
«Газпром». Основано в 1977 году. С 1989 года - правопреемник производственного
объединения «Сургуттрансгаз», а с 2007 года - ООО «Сургутгазпром».
Важнейшими этапами в развитии
предприятия стали строительство в 1970-е годы газовой магистрали
«Уренгой-Челябинск», строительство завода стабилизации конденсата, освоение
газовых месторождений «Комсомольское» и «Западно-Таркосалинское», строительство
системы магистральных газопроводов «Заполярное-Уренгой» и компрессорской
станции «Пуртазовская», широкой сети газораспределительных станций.
В феврале 2007 года Общество отметило
30-летний юбилей своей деятельности. За тридцать лет добыто 430 млрд. куб. м.
газа, транспортировано 2, 431 трлн.куб.м. газа. На Сургутском заводе
стабилизации конденсата произведено около 103 млн. т нефтегазоконденсатной
смеси.
Основные виды деятельности: ООО «Газпром трансгаз Сургут» - одно из крупных газотранспортных
предприятий Западной Сибири. В состав предприятия входят 14 линейных
производственных управлений, 17 компрессорных станций и 35 компрессорных цехов.
Общество эксплуатирует 6213,5 км магистральных газопроводов и
газопроводов-отводов, 56 газораспределительных станций. Компрессорные станции
ООО «Газпром трансгаз Сургут» расположены на территории двух автономных округов
(ХМАО и ЯНАО) и юга Тюменской области. Сегодня ООО «Газпром трансгаз Сургут»
является одним из лидирующих среди предприятий ОАО «Газпром» по автоматизации
производства и внедрению новых технологий.
Общество успешно выполняет работу по
ремонту оборудования и поддержанию в работоспособном состоянии системы
магистральных газопроводов «Уренгой-Челябинск», по сокращению техногенного
воздействия на окружающую среду в природных условиях от приполярной тундры до
лесостепей на юге Тюменской области.
Все подразделения ООО «Газпром
трансгаз Сургут» имеют хорошую ремонтную базу, объекты социального и
лечебно-оздоровительного назначения. На компрессорных станциях есть свои
поселки, где работают детские дошкольные учреждения, спортивные и досуговые
клубы, медицинские пункты, учреждения народного образования.
Организация ведет активную социальную
политику: в обществе был утвержден новый социально ориентированный
Коллективный договор в 2007 году. Программа социальной защиты работников - это
стройная система мер, которая предусматривает охрану здоровья газовиков,
социальную защищенность материнства и детства, жилищную и молодежную политику,
дополнительное пенсионное обеспечение, развитие культуры и спорта. Также
проводится большая работа по реализации целевой программы «Газпром - детям». У
детей есть все возможности для занятия спортом. В управлении спортивных
сооружений «Факел» проводятся учебно-тренировочные занятия среди детей по 16
видам спорта. Ежегодно организовывается более 60 спортивно-массовых мероприятий
и соревнований среди детей разного возраста.
В феврале 2007 года Сургут стал
площадкой второго зонального тура корпоративного фестиваля «Факел» ОАО
«Газпром».
«Газпром трансгаз Сургут» сегодня -
это ежегодно более 7 млрд. рублей налоговых платежей, благотворительность,
оказание спонсорской помощи общественным объединениям, молодежным и детским
организациям, религиозным концессиям, инвалидам, участникам боевых действий,
представителям малочисленных народов Севера. Все самые значительные культурные
и спортивные события в Тюменской области проходят при поддержке ОАО «Газпром»,
ООО «Газпром трансгаз Сургут».
Миссия: максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение
потребителей, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов
по экспорту газа.
Стратегическая цель: становление компании как лидера среди глобальных энергетических
компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности,
обеспечения надежности поставок.
Стратегии: - повышение эффективности во всех звеньях производственной
цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки.
- расширение и диверсификация
деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты) за счет проектов,
обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью.
соблюдение интересов всех
акционеров.
совершенствование корпоративного управления,
повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.
персональная ответственность
руководителей за принятые управленческие решения.
Ценности: преемственность поколений, уважение к труду, обществу и земле,
на которой оно ведет свою деятельность, где живут и трудятся его работники.
Для сотрудников организации основной
ценностью является работа в одной из крупнейших нефтегазовых компаний страны.
Каждый сотрудник понимает свою значимость в работе компании и старается
выполнить свою работу наиболее качественно. Отличившихся сотрудников,
зарекомендовавших себя, ожидает справедливое вознаграждение. Карьерный рост
также присутствует. В настоящее состояние финансово-экономического кризиса
сотрудники уверены в стабильности предприятия, что благотворно влияет на
производительность и качество труда.
На предприятии ведется открытая
информационная политика, существует обратная связь, что создает доверительную
атмосферу среди сотрудников компании.
Рассмотрим объективные элементы
культуры организации.
Цвет: синий
Девиз: Мечты сбываются. Газпром
Логотип: сине-белый знак в форме
английской буквы «G» (рис.1)
Рис.1. Логотип организации
Корпоративная форма: в организации
для технических работников существует единая форма с символикой «Газпром»,
синего цвета. Возможны два варианта: брюки и куртка, комбинезон и куртка. Для
руководящего звена предусмотрен деловой стиль в одежде - строгие костюмы.
Месторасположение: организация
находится по адресу г. Сургут, Ханты-Мансийский АО, Тюменская область, ул.
Университетская, 1. Это большое новое здание, компания занимает несколько
этажей. Красивое оформление в цветовой гамме «Газпром», удобная большая
парковка.
.2 Методика «OCAI» Камерона и Куинна
Инструмент оценки корпоративной
культуры OCAI базируется на теоретической модели “Рамочная конструкция
конкурирующих ценностей”. Четыре доминирующих типа корпоративной культуры
вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат
фундаментом для OCAI. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических
исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей
организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В
результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и
сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные
или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности
корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании
желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент
культуры организации.
Выделенные типы культур
(адхократическая, рыночная, клановая, иерархическая) являются, скорее, чистыми
типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне
редко. В реальности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа,
они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать.
OCAI предназначен для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых
организационных измерениях:
. Важнейшие характеристики
организации
. Общий стиль лидерства в
организации
. Принципы, на которых строится
управление сотрудниками
. Ценности и идеи объединяющие
сотрудников
.Стратегические цели
. Критерии успеха, на которые
ориентируется организация Выделяют три этапа в диагностике корпоративной
культуры при использовании инструмента OCAI:
. Работа с анкетой (см. Приложение).
Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре
альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между
этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи
с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но
определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали
расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа
“теперь”), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа
“предпочтительно”). После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке
“теперь” суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка
по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D.
Таким же образом следует обработать
колонку “предпочтительно”. На этом работа с анкетами заканчивается.
2. Вычерчивание профиля является
вторым этапом в диагностике корпоративной культуры.
Для построения профиля следует: -нанести
средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название
“организационный профиль”, -соединить отмеченные в каждом квандранте формы
точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник -и проделать тоже
самое по каждому вопросу по отдельности. В результате получаем
диаграмм - “организационных
профилей”. На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно”,
только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием
организации). Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре
профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и
рыночная культура. Краткое описание профилей этих организационных культур
представлено в предыдущей главе при описании типологий организационных культур.
по сегодняшнему доминирующему типу
организационной культуры;
по различию между нынешней и
предпочитаемой будущей культурой;
по силе доминирующего типа культуры;
- по согласованности профилей разных
атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами
организации;
по результатам сравнения профиля
культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций,
оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров;
- по совместимости тенденций
организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем
десятилетнего применения инструмента OCAI.
Преимущества методики. - Выявляется
и четко определяется уникальность фактически существующей в организации
культуре. То есть OCAI обеспечивает 100-балльную шкалу рейтингов оценок вместо
традиционной 7-балльной шкалы, используемой в формате Лайкерта. Таким образом,
достигается большая дифференциация рейтинговых оценок. Респонденты вынуждены
определить компромиссы (отступление от одной культуры в пользу другой), которые
фактически имеют место в организации. При использовании у респондентов есть
желание дать всем квандрантам слишком высокий или слишком низкий рейтинг, что
приводит к уменьшению дифференциации.
Практическая ориентация - он
охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как
ответственные в успехе организации.
Своевременность - процесс
диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное
по продолжительности время;
Широта вовлечения - можно привлечь
любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно
важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений
деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными
изменениями.
Количественная и качественная оценка
- процесс полагается на количественную оценку, так же как и на
качественную.-Доступность менеджменту - диагностика может быть проведена
собственной командой.
.3 Исследование: результаты и
обсуждение
Исследование по диагностике
организационной культуры OCAI проводилось среди сотрудников организации ООО «Газпром трансгаз
Сургут». В исследовании приняли участие 12 человек - мужчины и женщины в
возрасте 28-45 лет, руководители ведущих отделов компании. Каждому сотруднику
было предложено заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов. По результатам было
построено 7 профилей - общий организационный профиль и 6 по вопросам анкеты
(важнейшие установки, общий стиль лидерства, управление наемными работниками,
связующая сущность, стратегическая цель и критерии успеха). Для построения
общего организационного профиля (рис. 4) использовались следующие полученные
данные:
Таблица 1Данные для общего пр офиля
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
A
|
27,1
|
28,1
|
|
B
|
23
|
23,1
|
|
C
|
35,3
|
35,8
|
|
D
|
14,6
|
13
|
Опираясь на полученные цифры, можно
построить график:
Рис. 4 Общий организационный профиль
Анализируя составленный профиль,
можно сделать вывод, что сотрудники компании особых изменений в организационной
культуре не хотят. Присутствует желание снизить формализм и структурированность
организации, отойти от контроля начальства и быть более гибкими. Судя по
графику, сотрудники хотели бы сделать выполнение своих рабочих задач более
творческим, быть более динамичными и готовы искать новые возможности. Люди
готовы к изменениям и хотят снизить авторитарную власть руководителя.
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
A (клан)
|
23
|
28
|
|
B (адхократия)
|
20,5
|
17,9
|
|
C (иерархия)
|
44
|
43,7
|
|
D (рынок)
|
12,5
|
10,4
|
Рассмотрим более подробно каждый из
6 профилей, построенных на основании ответов на вопросы в анкете:
. Характеристики организации - на
графике (рис. 5.1) видно, что организация ориентирована на результаты, а
главным является выполнение поставленных задач. Акцент сделан на стремлении
побеждать. Успех обусловлен проникновением на рынки, увеличением рыночной доли
и удержанием лидерских позиций (состояние «теперь»). По результатам опроса
выявлено смещение в сторону клановой культуры. Сотрудникам важна дружеская
атмосфера внутри коллектива в сочетании с атрибутами рыночной культуры
(лидерство, соперничество). Есть желание снизить структурированность и
формальность многих рабочих операций перевести акцент на сплоченность
коллектива в целом и на личность каждого работника в частности.
Исходя из данных таблицы, можно
построить профиль характеристик организации:
Рис. 5.1 Профиль «характеристики
организации»
. Глядя на график «лидер
организации» (рис. 5.2.), наибольшее значение отмечено по шкале рыночной
ориентированности, а значит лидер в организации считается жестким надсмотрщиком
при выполнении каких-либо задач, порождает дух соперничества в коллективе,
однако при этом старается уделять достаточно внимания своим сотрудникам
(достаточно высокие оценки по шкале «клан»). Сотрудники хотели бы видеть лидера
не только в качестве соперника, но и в качестве наставника, пособника, о чем
свидетельствует снижение значений по шкале «рынок» и увеличение по шкале «клан»
(кривая «предпочтительно») - это предполагает создание лучшего морального
климата, высокого уровня доверия, демонстрацию заботы о людях и необходимость
встреч с наемными работниками, а также повышение отзывчивости и поощрение
бригадной работы и работы командных игроков. Данные для графика представлены в
таблице 2.2.
Таблица 2.2 Результаты по вопросу
«общий стиль лидерства в организации»
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
A (клан)
|
27
|
30,5
|
|
B (адхократия)
|
18,4
|
17,5
|
|
C (иерархия)
|
33,3
|
31,6
|
|
D (рынок)
|
21,3
|
20,4
|
Рис. 5.2 Профиль «лидер организации»
. Профиль «управление наемными
работниками» (рис. 5.3) можно охарактеризовать следующим образом: в настоящее
время для организации характерно поощрение внутренней конкуренции, личной
инициативы сотрудников, а также гарантия занятости. После проведения
исследования были получены весьма противоречивые данные - сотрудники хотели бы
снижения личной инициативы и в то же время повышения конкуренции внутри
коллектива, можно предположить, что возникла необходимость более жесткого
отбора предложений сотрудников (снижение инициативы в выдвижении идей), что
порождает более высокую конкуренцию.
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
А (клан)
|
29
|
30,4
|
|
В (адхократия)
|
21,5
|
18,5
|
|
С (иерархия)
|
36,5
|
39,1
|
|
D (рынок)
|
13
|
12
|
Рис. 5.3 Профиль «управление
наемными работниками»
Таблица 2.4 Результаты по вопросу
«связующая сущность организации»
|
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
A (клан)
|
29,5
|
32
|
|
B (адхократия)
|
38,5
|
41,7
|
|
C (иерархия)
|
20
|
15
|
|
D (рынок)
|
12
|
11,3
|
.4. «Связующая сущность организации»
(рис. 5.4).
В данный момент для организации
характерны черты: преданность экспериментированию, высоко ценятся традиции и
преданность сотрудников и имеется акцент на стремлении побеждать. В перспективе
рассматривается несколько иная модель: смещаются вверх ключевые показатели,
т.е. наиболее важным станет стремление к новаторству, еще более ценными будут
традиции, обязательность и преданность в компании. Сотрудники хотели бы
уменьшить значимость формальности и правил, а также сделать не таким явным
акцент на стремление к победе на рынке. Это свидетельствует о том, что
работники хотят создать крепкую команду, объединенную едиными традициями и
творческим подходом к решению задач.
Рис. 5.4 Профиль «связующая сущность
организации»
5. Что касается стратегических целей
(рис. 5.5), то в ООО «Газпром трансгаз Сургут» основными целями являются
вложение в персонал (развитие и совершенствование личности сотрудников,
улучшение социально-психологического климата) и конкурентные действия (ведущее
место на рынке, лидерство среди других энергетических компаний). Практически в
равных долях уделяется внимание поддержанию плавного хода деятельности
организации и обретению новых ресурсов. Предпочтительными являются также
вложения в персонал, однако наблюдается снижение значимости поддержания
плавного хода деятельности в связи со стремлением компании удерживать лидерские
позиции на рынке путем использования более резких, захватнических приемов.
Таблица 2.5 Результаты по вопросу
«стратегические цели»
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
А (клан)
|
24,7
|
24,6
|
|
В (адхократия)
|
23
|
22,8
|
|
С (иерархия)
|
40,5
|
42,7
|
|
D (рынок)
|
11,8
|
9,9
|
Рис. 5.5 Профиль «стратегический
акцент»
6. Основополагающим критерием успеха
(рис 5.6) для организации является проникновение на рынки, увеличение рыночной
доли и лидерство на рынке. В перспективе («предпочтительно») отмечается
увеличение значимости этого критерия путем увеличения важности стабильности
поставок, снижения затрат и плавности календарных графиков. Однако такая
позиция влечет за собой снижение значимости внутреннего климата в организации и
заботы о людях.
Таблица 2.6 Результаты по вопросу
«критерии успеха»
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
А (клан)
|
28,7
|
27,1
|
|
В (адхократия)
|
15,8
|
15
|
|
С (иерархия)
|
42
|
44,1
|
|
D (рынок)
|
13,5
|
13,8
Рис. 5.6 Профиль «критерии успеха»
Выводы
. В ходе курсовой работы нам удалось
структурировать теоретические знания о вопросе организационной культуры,
ознакомиться с основными понятиями, функциями и сущностью, изучить основные
типологии организационных культур.
. При проведении исследования был
установлен существующий тип общей организационной культуры, а также выявлены
предпочтения в изменении культуры организации.
. По результатам исследования
выявлено, что организационная культура организации совмещает в себе черты двух
типов: клановой и рыночной с преобладаением последнего типа. Это
свидетельствует о том, что компания развивается и планирует свои дальнейшие
действия на достижение и удержание лидирующих позиций на рынке энергетических
компаний. Внимание, уделяемое развитию черт клановой культуры, говорит о том,
что руководство понимает значимость и ценность своих сотрудников, выделяет
средства на их развитие, потому что достижение стратегических целей без
первоклассной работы квалифицированного персонала может быть весьма затруднено.
Заключение
Все существующие организации
уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру,
виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные
ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную
корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили
скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания
их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой
для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и
необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.
Многие компоненты культуры трудно
обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в
организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих
поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через
определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за
месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют
организационную культуру. Создание и утверждение организационной культуры
содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить
индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.
Ключевым понятием для определения
организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной
культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность,
неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия
формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих
целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп,
сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации,
предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.
Список литературы
1. «Особенности формирования организационной культуры в
современной России» автор: Акперов И.Г., Масликова Ж.В. дата: 2008
источник: www.elitarium.ru
. Баринов В.А. Корпоративная культура организации в
России//Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2
. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2005 - 255с.
. «Аполлон, казарма, клуб: виды и функции организационной культуры»
автор: Вачугов Д.Д. дата: 12.12.2007 источник: www.elitarium.ru
. Грошев И.В. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 -
288с.
. Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта: МПСИ,
2000
. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной
культуры, - СПб.: Питер, 2001
. Красовский Ю.Д. Социокультурные аспекты управления
бизнес-организацией. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 - 391с.
. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для
вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999 - 54с.
. Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО:
Экономика и организация промышленного производства. -2002.-№ 11.
. Минцберг Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по
дебрям стратегий менеджмента, - СПб.: Питер, 2002-336с.
. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика.
Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004 - 115с.
. Сметана В.В. Социальные организации: структура, виды,
организационная культура и организационный менеджмент. -Москва, 2007
. Спивак В.А. Организационная культура. - СПб, 2004
. Элвессон М. Организационная культура. Гуманитарный центр,
2005-460с.
. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение.
Эволюция. Совершенствование. - СПб.: Питер, 2001
. Щукин В. Корпоративная культура: дань моде или неотъемлемый
элемент современного бизнеса? // Человек и труд. - 2002. -№ 9.
Приложение
|
1. Важнейшие характеристики
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
А
|
Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой
семье. Люди выглядят имеющими много общего.
|
|
|
|
В
|
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством.
Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
|
|
|
|
С
|
Организация ориентирована на результат. Главная забота -
добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение
поставленной цели.
|
|
|
|
D
|
Организация жестко структурирована и строго контролируется.
Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
|
|
|
|
Всего
|
100
|
100
|
|
2. Общий стиль лидерства в организации
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
А
|
Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример
мониторинга, стремления помочь или научить.
|
|
|
|
В
|
Общий стиль лидерства в организации служит примером
предпринимательства, новаторства и склонности к риску
|
|
|
|
С
|
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости,
агрессивности, ориентации на результаты
|
|
|
|
D
|
Общий стиль лидерства в организации являет собой пример
координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле
рентабельности
|
|
|
|
Всего
|
100
|
100
|
Методика диагностики организационной
культуры OCAI
|
3. Управление наемными работниками
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
|
А
|
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением
бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
|
|
|
|
|
В
|
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального
риска, новаторства, свободы и самобытности
|
|
|
|
|
С
|
Стиль менеджмента организации характеризуется высокой
требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением
достижений
|
|
|
|
|
D
|
Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией
занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в
отношениях
|
|
|
|
|
Всего
|
100
|
|
|
4. Связующая сущность организации
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
|
А
|
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное
доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
|
|
|
|
|
В
|
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и
совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
|
|
|
|
|
С
|
Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и
выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
|
|
|
|
|
D
|
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная
'политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
|
|
|
|
|
Всего
|
100
|
100
|
|
|
5. Стратегические цели
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
А
|
Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво
поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
|
|
|
|
В
|
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и
решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
|
|
|
|
С
|
Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и
достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
|
|
|
|
D
|
Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности.
Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
|
|
|
|
Всего
|
100
|
100
|
|
6. Критерии успеха
|
теперь
|
предпочтительно
|
|
А
|
Организация определяет успех на базе развития человеческих
ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о
людях
|
|
|
|
В
|
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или
новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
|
|
|
|
С
|
Организация определяет успех на базе победы на рынке и
опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке
|
|
|
|
D
|
Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех
определяют надежная поставка, гладкие планы- графики и низкие
производственные затраты
|
|
|
Похожие работы на - Исследование организационной культуры на примере ООО 'Газпром трансгаз Сургут'
|