Совершенствование процесса планирования для улучшения маркетинговой деятельности промышленного предприятия (на примере ОАО 'Промприбор')

Совершенствование процесса планирования для улучшения маркетинговой деятельности промышленного предприятия (на примере ОАО 'Промприбор')

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине “Маркетинг”

Тема: Совершенствование процесса планирования для улучшения маркетинговой деятельности промышленного предприятия

(на примере ОАО “Промприбор”)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО МЕСТО В МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Сущность, цели и методы процесса планирования в маркетинге

.2 Основы управления процессом планирования маркетинговой деятельности предприятия

.3 Проблемы построения комплексной системы планирования в маркетинговой деятельности предприятия

. ОЦЕНКА ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПРОМПРИБОР»

.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Промприбор»

.2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор»

.3 Анализ планирования сбытовой деятельности ООО «Промприбор» на основе ООО «Ливенка»

. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПРОМПРИБОР»

.1 Выбор и обоснование метода планирования организации сбытовой деятельности ООО «Ливенка»

.2 Оптимизация численности сотрудников отдела сбыта ООО «Ливенка»

.3 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию планирования маркетинговой деятельности ООО «Ливенка»

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы связана с постепенным становлением рыночных отношений и усиливающейся конкуренцией между участниками рынка. В современных рыночных условиях хозяйствования предприятию жизненно необходимо своевременно предлагать покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Ключевой частью маркетинговой деятельности предприятия является сбытовая деятельность, поэтому изучение процессов планирования в рамках данного исследования проводится через призму сбытовой деятельности промышленного предприятия.

Планирование сбыта заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.

Целью данной работы является изучение процессов планирования для определения резервов для улучшения маркетинговой деятельности промышленного предприятия организации и управления сбытовой деятельностью предприятия. Цель определяется решением следующих задач:

) определить сущность, цели и методы процесса планирования в маркетинге;

) изучить основы управления процессом планирования маркетинговой деятельности предприятия;

) выявить проблемы построения комплексной системы планирования в маркетинговой деятельности предприятия;

) привести технико-экономическую характеристику ОАО «Промприбор»;

) проанализировать маркетинговую деятельности ОАО «Промприбор»;

) провести анализ планирования сбытовой деятельности ООО «Промприбор» на основе ООО «Ливенка»;

) определить и обосновать метод планирования организации сбытовой деятельности ООО «Ливенка»;

) разработать схему оптимизации численности сотрудников отдела сбыта ООО «Ливенка»;

) произвести оценку эффективности мероприятий по совершенствованию планирования маркетинговой деятельности ООО «Ливенка».

Предметом исследования является рассмотрение особенностей планирования маркетинговой деятельности предприятия в современных условиях российской экономики.

Объектом исследования является маркетинговая деятельность ОАО «Промприбор», в частности одного из его дочерних предприятий - ООО «Ливенка». Соответственно субъект исследования ОАО «Промприбор» - крупнейшее предприятие по разработке, проектированию, серийному изготовлению и поставке оборудования для предприятий нефтяной, энергетической, газовой, нефтеперерабатывающей и других отраслей промышленности и народного хозяйства. Проблема обеспечения эффективного планирования сбыта продукции, выпускаемой ООО «Ливенка», является центральной в работе.

В первой части курсовой работы представлены теоретические основы процесса планирования и его места в маркетинговой деятельности предприятия.

Во второй части приводится оценка планирования маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор».

Третья часть посвящена совершенствованию процесса планирования маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор».

Применяемыми в курсовой работе методами исследования являются:

системный анализ как общий метод познания;

экономический, логический и сравнительный анализ;

методы формальной логики;

статистические методы.

Данная тема наиболее проработана в трудах таких зарубежных ученых как П. Дойль, Ф. Котлер, Д. Речмен, Х. Мескон, Т. Боуви, Д. Аакер, И. Ансофф и др. Среди отечественных специалистов, занимающихся исследованиями в области внутрифирменного планирования и в частности планирования сбытовой деятельности, следует выделить М. Бухалкова, В. Грузинова, Н. Зайцева, А. Булатова, О. Чернодуба и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО МЕСТО В МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Сущность, цели и методы процесса планирования в маркетинге

планирование сбытовой маркетинг

Предсказание будущего не входит в обязанности менеджеров, но в их руках находится такой инструмент, как планирование. Фиаско многих товаров связано отнюдь не с событиями, которые невозможно было предугадать. Основная причина неудач - ошибки в анализе покупателей и конкурентов. Маркетинговый план заставляет менеджеров формулировать и искать ответы на «правильные» вопросы и проводить жизненно важный анализ, который и определяет будущие успехи или неудачи. В центре внимания разработчиков плана - потребности потребителей, оценка конкурентов и предвосхищение их стратегий, а также идентификация конкурентных преимуществ компании. Поиск ответов на ключевые вопросы означает, что менеджеры находятся в наилучшей позиции для правильной реакции на неожиданные события (которые не заставят себя ждать).

Планирование маркетинга - это процесс, процедура составления плана маркетинга, выбора стратегий маркетинга, нацеленных на рост объема продаж товара и максимизацию прибыли предприятия. Планирование маркетинга может также рассматриваться как обоснование будущего поведения маркетинговой системы, обеспечивающей эффективное производство, распределение и реализацию продукции предприятия.

Планирование маркетинга охватывает все решения, которые должны быть осуществлены для достижения целей предприятия благодаря реализации целей маркетинга, а также средства и пути их осуществления. План маркетинга, таким образом, является составной частью плана предприятия. Он служит не только предпосылкой реализации маркетинговых целей, но и предопределяет их выполнение.

Цели маркетинговой деятельности (цели маркетинга) выступают как инструмент обеспечения целей предприятия и, как правило, связаны с поддержанием или увеличением доли предприятия на действующих рынках, с ростом его доли на рынках за счет охвата и продвижения на другие рынки или ниши. Главная цель маркетинга достигается благодаря осуществлению основных целей, таких, как улучшение качества и дизайна продукта, рационализация распределения и сбыта товара; совершенствование ценообразования и стимулирование покупателей; оптимизация коммуникативных процессов в системе маркетинга.

Для достижения целей маркетинга решаются следующие задачи его планирования:

−   выявление целей и критериев оценки планирования маркетинга в зависимости от целей предприятия, состояния рынка и других факторов, влияющих на деятельность предприятия;

−       определение внутренних резервов и потенциала маркетинга на предприятии;

−       корректировка (или формирование) стратегического плана маркетинга;

−       организация информационного обеспечения процесса разработки плана маркетинга;

−       разработка рациональной структуры плана маркетинга по всему комплексу маркетинга и выявление резервов частных планов (товарного, распределительного, ценового, коммуникативного) маркетинга;

−       организация процесса разработки плана маркетинга и его составных элементов (план ассортимента, план поставок, план ценовой политики, план сбыта и т.д.);

−       увязка, координация и интеграция составных частей плана маркетинга;

−       создание системы маркетинг-контроля за результатами маркетинговой деятельности по выполнению плана маркетинга и за основными показателями деятельности предприятия;

−       оценка перспективных тенденций развития рынка, конкуренции с целью корректировки плана маркетинга и улучшения адаптации предприятия к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.

Систематизированный план маркетинга интегрирует различные составные части планов, осуществляет согласование всех мероприятий, проведение которых способствует достижению целей плана.

Планы маркетинга классифицируются по таким критериям, как: длительность срока действия; содержание или широта охвата проблем объекта планирования; точность или глубина проработки; цель планирования маркетинга; способ разработки. Виды планов маркетинга показаны в таблице 1.

Таблица 1 - Виды планов маркетинга

Процесс планирования маркетинга - это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей маркетинга, осуществлением планирования (разработка плана), реализацией плана маркетинга, контролем за выполнением плана маркетинга.

Планирование маркетинга основывается на текущих и перспективных целях предприятия (или иной предпринимательской структуры), на анализе сложившейся ситуации его поведения. Цели маркетинга, как совокупность показателей и качественных характеристик, отражают содержание результатов маркетинговой деятельности предприятий за конкретный промежуток времени.

Для достижения сформулированных целей разрабатывают стратегию маркетинга.

Стратегия маркетинга - это генеральная программа маркетинговой деятельности на целевых рынках. Она включает главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга, с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой политики предприятия. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения поставленных целей.

Если критерием стратегического планирования маркетинга является долгосрочность, то критерием тактического маркетингового планирования - среднесрочность осуществления стратегических мероприятий.

Критерием же оперативного планирования маркетинга является краткосрочность.

Тактика маркетинга в отличие от стратегии отражает главным образом конъюнктурные условия и принципы формирования и удовлетворения спроса потребителей на имеющуюся продукцию предприятия. Тактика маркетинга связана с разработкой и реализацией целей предприятия на конкретном рынке и по конкретной номенклатуре товаров в заданный отрезок времени. Она формируется на основе стратегии маркетинга и учета динамики реальной рыночной ситуации и конъюнктуры. Задачи тактики маркетинга тесно связаны с текущими задачами организации маркетинговой деятельности предприятия. Тактика маркетинга определяет и упорядочивает пути и средства, формы и способы осуществления маркетинга, которые наиболее рационально обеспечивают достижение стратегических целей фирмы.

При оперативном планировании маркетинга конкретизируются тактические программы для краткосрочного периода путем детализации плановых мероприятий.

Бюджет маркетинга как составная часть плана маркетинга предприятия отражает прогнозируемые величины доходов, затрат и прибыли. Он является основой планирования производства, трудовых ресурсов, сырья и материалов, маркетинговой деятельности. Бюджет представляет собой план маркетинга, выраженный в натуральных и денежных единицах.

Для расчета бюджета маркетинга могут применяться следующие методы:

а) метод финансирования «от возможностей» - применяется предприятиями, ориентированными на производство, а не на маркетинг и потребителя;

б) метод фиксированного процента - средства на маркетинг выделяются в определенной доле от фактического, прошлого или планового объема сбыта;

в) метод «ориентации на конкурента» - устанавливает уровень затрат на маркетинг у близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента;

г) метод максимальных расходов - базируется на принципе «как можно больше средств на маркетинг»;

д) метод на основе целей и задач - основывается на калькулировании затрат, которые могут иметь место при проведении маркетинговых мероприятий;

е) метод учета программы маркетинга - предполагает расчет затрат на осуществление различных вариантов комплекса маркетинга в зависимости от альтернатив маркетинговой стратегии.

Каждому из приведенных выше методов присущи как положительные, так и отрицательные моменты. В конкретной ситуации решение о бюджете должно приниматься с учетом имеющихся возможностей, поведения товара на рынке и конкурентных преимуществ на каждой стадии жизненного цикла товара. При формировании бюджета на маркетинг основным должен быть принцип «экономить на всем, но только не на маркетинге».

1.2 Основы управления процессом планирования маркетинговой деятельности предприятия

При внедрении маркетинговых планов возникает масса непредвиденных ситуаций, поэтому отдел маркетинга должен постоянно следить за их выполнением и контролировать всю маркетинговую деятельность.

Выделяют четыре типа контроля маркетинговой деятельности предприятия: контроль ежегодных планов, контроль прибыльности, контроль эффективности, стратегический контроль.

Цель контроля ежегодных маркетинговых планов - подтверждение того, что предприятие на самом деле достигает целей по сбыту, прибыли и другим установленным в них показателям. Для контроля за выполнением плана применяется пять видов анализа:

−   анализ сбыта - измерение фактического объема продаж в сравнении с запланированным;

−       анализ доли рынка - изучается динамика доли рынка, которую имеет предприятие;

−       анализ соотношения затрат и объема продаж,

−       финансовый анализ состояния предприятия;

−       маркетинговый оценочный анализ рыночной деятельности предприятия.

Контроль прибыльности направлен на измерение рентабельности различных продуктов; территорий, на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Важная часть контроля прибыльности - распределение затрат и составление отчетов о прибылях и убытках.

Контроль эффективности связан с нахождением способов повышения эффективности торговых работников, рекламы, стимулирования сбыта и распределения.

Стратегический контроль подразумевает периодический пересмотр всех целей и планов компании, ее стратегического подхода к рынку.

В данной курсовой работе при изучении процессов планирования, основное внимание уделяется одной из ключевых составляющих маркетинговой деятельности - сбытовой деятельности.

На самом верхнем уровне управление процессом маркетинговой деятельностью предприятия связано с ее формированием, расширением, реструктуризацией и сокращением, которое обеспечивает оптимизацию сбытовых каналов. Контрольные показатели сбытовой деятельности, которые используются для этого, могут представлять собой как количественные, так и качественные параметры.

Количественные параметры сбыта: объем сбыта: скорость сбыта, уровень необходимых производственных запасов, сбытовые издержки, минимальный уровень рентабельности и др. Качественные параметры сбытовой деятельности: ширина и длина каналов сбыта, позиционирование магазинов и др.

Основным методом оптимизации каналов сбыта является оптимизация на основе анализа сбытовых издержек. Сбытовые издержки для производителя измеряются суммарной торговой наценкой или разностью между ценой продажи конечному пользователю (потребителю) и исходной отпускной ценой. Торговая наценка конкретного посредника (MD, маржа дистрибьютора) - это разность между ценами, по которым он продает и покупает, что отражено в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели торговой наценки посредника

*) Р - цена продаж; С - цена покупки           

Из таблицы 2 видно, что для непрямого канала, включающего несколько посредников, торговая наценка равна сумме наценок последовательных посредников. Размер наценки зависит от положения посредника в сбытовой сети и должен отражать выполняемую им сбытовую функцию (функции).

В координируемых каналах задачей изготовителя является установление тарифных (то есть рекомендуемых) цен, которые, с одной стороны, обеспечивали бы достаточно привлекательные и «справедливые» условия работы для всех участников, а с другой - учитывали бы факторы конечного ценообразования. Чем больше посредников существует между производителем и конечным покупателем, тем сложнее это сделать.

Для сравнения эффективности сбытовых каналов может использоваться подход на основе анализа зависимости полных издержек от объема продаж, который схематично представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Сравнение эффективности сбытовых каналов на основе анализа полных издержек

Для формирования модели полных издержек необходимо разделение всех торговых издержек на постоянные и переменные. Так, например, количество визитов торгового агента связано с объемом продаж, следовательно, расходы, связанные с данным видом деятельности, являются переменными. Сопоставляя полные издержки каналов, можно сделать заключение о том, что при некотором объеме продаж эти издержки в обоих типах каналов одинаковы. При малых объемах продаж эффективнее «Канал 1», при больших - «Канал 2».

Уровень рентабельности для каждого канала рассчитывается по формуле (1):

, (1)

где V - выручка;

CS - сбытовые издержки.

Организация и управление прямым каналом сбыта во многом опирается на проблематику работы с клиентурой. Существуют различные формализованные методы оценки размеров отдела сбыта фирмы товаропроизводителя и организации работы с клиентурой.

Размеры отдела сбыта зависят от числа и типа клиентов, которые этот отдел должен непосредственно обслуживать. Существует два основных режима работы с клиентурой:

- «регулярные контакты». Торговый персонал должен уделять основное внимание регулярным контактам с существующими и потенциальными покупателями для обеспечения постоянных заказов с их стороны.

«единичные контакты». В этом случае торговый персонал осуществляет обычно разовые контакты с клиентами.

Организация прямого сбыта при регулярных контактах может быть осуществлена, например, на основе следующей информации: примерного числа клиентов, которых должно обслуживать сбытовое подразделение компании, с градацией этих клиентов в зависимости от того внимания, которое им следует уделять; частоты контактов, которые следует поддерживать с каждой из выделенных групп клиентов; среднего количества контактов в неделю, которые торговый агент компании должен осуществлять по своему виду продукта.

Примерное число клиентов определяется исходя из общей стратегии маркетинга компании. Обычно выделяют следующие типы клиентов:

«лояльный» - постоянный клиент, который не склонен перейти на закупку продукта конкурентов при нормальных условиях;

«беспорядочный» - клиент, который часто меняет поставщиков в зависимости от условий каждой отдельной сделки;

«отрицательный» - клиенты, настроенные против данной компании;

«неопределенный» - информация о клиенте неизвестна.

Наибольшего внимания требуют «беспорядочные» клиенты, с тем чтобы добиться от них максимально возможного числа заказов. «Лояльным» клиентам нужно минимальное число контактов для поддержания их обычного уровня заказов. «Отрицательные» и «неопределенные» клиенты требуют «разведочных» визитов торговых агентов для определения их отношения к продукту компании.

Оценка перспективной и существующей клиентуры фирмы с точки зрения ее лояльности и доходности позволяет не только уточнить количество сбытового персонала, но и его характер работы. Существует некоторое, эмпирически установленное, «идеальное» соотношение типов клиентов, что отражено на рисунке 2.

В отношении каждой из групп клиентуры перед системой прямого сбыта встают различные задачи.

Сбыт не смог удержать эту клиентуру или не завоевал. Главная маркетинговая задача - выяснить, почему это происходит.

Если объем сбыта, связанный с такими клиентами, будет больше некоторого предела, фирма рискует попасть в зависимость от своей клиентуры, так как в абсолютном исчислении таких клиентов обычно мало (но они много покупают) и они появляются недостаточно равномерно. Уход каждого такого клиента ощутим для фирмы. Главная маркетинговая задача - индивидуализация обслуживания.

Рисунок 2 - Матрица идеального состава потребителей

Та клиентура, про которую говорят: «Ушла - и слава Богу».

Такая прослойка полезна, так как создает резерв, обеспечивающий гибкость и возможность маневра. Сбыт в данном случае обеспечивает более стабильный, чем во втором случае - доход. Главная проблема - издержки на оформление заказов. Основная маркетинговая задача - создание стандартного «пакета» обслуживания.

Общее число контактов, которые торговый персонал должен осуществить в течение года определяется по формуле (2):

,(2)

где N - число контактов;

К - количество клиентов в группе;

k - количество групп клиентов;

Р - частота посещения одного клиента.

Среднее количество контактов в неделю, которые должен осуществить один торговый агент, определяется на основе предыдущей сбытовой статистики или на основе специального таймирования.

Годовой объем контактов одного торгового агента определяется по формуле (3):

Ni = NСР ∙ Т, (3)

где Ni - годовой объем контактов агента;

NСР - среднее количество контактов одного агента;

Т - объем рабочего времени агента.

В результате численность персонала сбытового подразделения, необходимого фирме может быть рассчитана по формуле (4):

, (4)

где КА - количество сбытовых агентов,

NA - объем контактов агента за заданный период;

NТ - среднее количество контактов, которые необходимо обеспечить.

Другой метод может использоваться для реорганизации существующего отдела сбыта. Он основывается на допущениях:

- чем больше число торговых агентов компании, тем выше ее сбыт;

существует точка насыщения, по достижении которой увеличение количества торговых агентов не приводит к дальнейшему росту сбыта;

с уменьшением числа торговых агентов, вплоть до полного отсутствия, сбыт падает только до определенного уровня, на котором держится за счет обычных методов рекламы, что схематично показано на рисунке 3.

Рисунок 3 - Зависимость объема сбыта от количества торгового персонала

Из рисунка видно, что на кривой, отражающей динамику сбыта, существует определенный интервал, на котором уровень сбыта зависит от количества торгового персонала компании. Путем сравнения данных о том: сколько торговых агентов компании приходится на каждые 10, 100 или 1000 клиентов, а также - сколько заказов приходится на каждые 10, 100 или 1000 этих клиентов, можно определить направление перераспределения торгового персонала компании, хотя точных данных такой метод не предоставляет.

При организации прямого сбыта в случае единичных контактов распределение торгового персонала по территориям и определение границ этих территорий значительно менее существенно, чем в случае регулярных контактов. Основная задача - оптимальное расположение агентов для минимизации временных и материальных затрат на их разъезды к потенциальным клиентам. Основной подход - установление стандартов.

Стандартный уровень сбыта продукта компании для каждой территории определяется как произведение показателей, от которых он зависит.

Показатель количества контактов. Устанавливает приблизительную норму, включающую затраты времени на дорогу туда и обратно, ожидание интервью, продолжительность беседы, оформление отчета о беседе и т. п.

Показатель отношения количества полученных заказов к количеству осуществленных контактов. Устанавливается на основании результатов работы отдела сбыта как среднее процентное отношение фактически полученных заказов к фактически осуществленным контактам.

Показатель средней стоимости одного заказа устанавливается аналогичным способом.

Эффективность сбытовой политики зависит от ряда факторов работы с клиентурой, которые показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 - Вклад элементов работы с клиентурой в эффективность
сбытовой политики

В результате оценка работы менеджера по сбыту может оцениваться на основании следующих показателей:

отношение фактического сбыта к установленному стандарту;

отношение фактических расходов отдела сбыта к запланированному бюджету;

степень использования контрольных процедур для улучшения работы торгового персонала;

степень усилий по обучению и личному руководству работой торговых агентов и ответственных за сбыт по регионам;

степень дисциплины и заинтересованности в работе торгового персонала.

.3 Проблемы построения комплексной системы планирования в маркетинговой деятельности предприятия

Для того чтобы составить качественную комплексную систему планирования организации и управления сбытовой деятельностью как основной составной части маркетинговой деятельности, необходимо провести большую аналитическую работу, которая включает исследование рынка и выявление всех факторов, имеющих значение для успешной реализации продукции. Аналитическую работу проводит планово-экономический отдел совместно с информационно-аналитической службой предприятия и его отделом сбыта.

Данная аналитическая работа предполагает ответ на вопрос: как достичь наибольшей эффективности сбыта продукции. При этом анализируется не только способ производства, срок службы, упаковка и стиль изделия, правила пользования, но также объем оборота, прибыль от продажи, конкурентоспособность, скорость продажи.

Кроме того, исследование рынка включает в себя всесторонний анализ потребителя (его характеристика, требования к продукции), его мотиваций (предпочтения, условия приобретения продукции) и потребностей, а также сезонных колебаний спроса, эффективности сбытовых организаций, рекламы, деятельности конкурентов.

Аналитическая работа также охватывает взаимоотношения контрагентов (торговых партнеров) в процессе товародвижения (сбыта) продукции. Стратегически это выражается в построении вертикальных управляемых систем (вертикальной интеграции). Важно ответить на вопрос, какое звено в системе товародвижения контролирует сбыт и диктует условия своим контрагентам. В зависимости от этого выстраиваются схемы взаимоотношений предприятия со своими торговыми партнерами (заключение договоров, предоставление скидок и других льгот и пр.).

В ходе аналитической работы оцениваются возможные альтернативы организации сбыта продукции: каким образом будет организован сбыт - самостоятельно или через независимые сбытовые организации; насколько различные формы сбыта позволяют решать предприятию стратегические задачи.

Только систематическое исследование рынка дает надежную основу для планомерной реализации продукции. Это, в свою очередь, предопределяет эффективность сбытовой деятельности по различным показателям (объем, выручка, время сбыта, территория распространения товара).

Алгоритм планирования организации и управления сбытовой деятельностью на промышленном предприятии представлен на рисунке 5.

Основанием для планирования сбыта являются показатели продаж за предшествующие годы (или другие временные отрезки). Исходные данные представлены обычно в виде таблиц. Анализ оборота предприятия за прошлые годы охватывает многолетний период. В таблицах должны быть показаны:

оборот продаж (количество);

стоимость продаж (оборота);

продажные цены продукции (собственного предприятия и основных конкурентов);

собственные прогнозы сбыта, составлявшиеся в прошлом;

колебания между плановыми и фактическими показателями, имевшие место в прошлом.

Такой подробный анализ с показателями по месяцам и возможностью более детально рассмотреть все виды колебаний позволяет предсказать перспективные данные сбыта. Статистика сбыта расшифровывается по следующим позициям:

Рисунок 5 - Процесс планирования сбытовой деятельностью на
промышленном предприятии

товары и группы товаров;

торговые районы и районы представителей (продавцов);

группы покупателей;

количество и частота заказов;

каналы сбыта продукции.

Расшифровка товаров по группам необходима, так как торговые программы нередко весьма широки, а слишком большие обобщения искажают действительность. К тому же отдельные виды товаров часто подвергаются воздействию различных внешних условий.

Расшифровка по торговым районам и районам представителей позволяет показать развитие отдельных районов сбыта, провести анализ взаимосвязей между работой торгового персонала, эффективностью рекламы и рекламных средств, а также помогает определить уровень заработной платы продавцов.

Разбивка показателей сбыта по группам покупателей позволяет определить наиболее перспективные сегменты рынка, приспособить в целях увеличения сбыта потребительские характеристики продукции к запросам покупателей.

Данные по количеству и частоте заказов являются ориентирами для ценообразования и применения рекламных средств.

Оценка каналов сбыта необходима для того, чтобы достичь оптимальных возможностей (сроки доставки, обеспечение сохранности продукции, ее обслуживание и пр.) распределения продукции и продвижения ее к потребителю.

Статистические данные сбыта по всем позициям дают информацию о структуре и развитии сбыта. В целом внутрифирменные данные позволяют видеть пути сбыта и возникающие на них расходы.

Планирование сбыта и продвижения товаров (услуг) включает разработку программы (плана) управления сбытом и распределением продукции, а также программы управления рекламой и стимулирования сбыта.

Программа управления сбытом и распределением продукции состоит из следующих разделов:

разработка прогнозов конъюнктуры;

составление и осуществление планов реализации товаров(услуг);

подготовка прогнозов реализации товаров (услуг);

планирование оптимальных хозяйственных связей предприятия;

выбор каналов распределения;

планирование запасов готовой продукции;

планирование предоставления дополнительных услуг хозяйственным партнерам;

планирование контрактных соглашений;

планирование товарооборота по ассортиментным позициям.

Сбыт планируется по месяцам и неделям. Если не проявляются тенденции к перераспределению, то можно воспользоваться в качестве основы временным распределением сбыта в прошлом. При этом годовое количество принимается за 100%, а месячные обороты рассчитываются как части годового оборота.

Этот годовой план оказывает влияние на план производства, так как процесс производства протекает, как правило, параллельно сбыту. Для лучшего контроля план сбыта составляется на основе тех же методов, что и статистика сбыта.

После разработки плана в количественных показателях проводится расчет стоимостных показателей, при этом обычно исходят из средних цен. После чего можно определить плановую прибыль, а с учетом стоимости производства и минимальную предельную продажную цену. Здесь как раз и следует определить максимальные скидки и условия платежа.

В соответствии с этими планами разрабатываются плановые задания и дополнительные инструкции для всех продавцов.

Таким образом, в условиях рыночной экономики планирование маркетинговой деятельности является одним из важнейших этапов работы всего предприятия и каждого работника.

Цель планирования маркетинговой деятельности состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности.

В данной курсовой работе при изучении процессов планирования, основное внимание уделяется одной из ключевых составляющих маркетинговой деятельности - сбытовой деятельности предприятия.

Планирование сбыта заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.

Планирование организации сбытовой деятельности - непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы.

Существует много различных методов планирования организации сбытовой деятельности. Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием.

На самом верхнем уровне управление сбытовой деятельностью предприятия связано с ее формированием, расширением, реструктуризацией и сокращением, которое обеспечивает оптимизацию сбытовых каналов. Контрольные показатели сбытовой деятельности, которые используются для этого, могут представлять собой как количественные, так и качественные параметры.

Организация и управление прямым каналом сбыта во многом опирается на проблематику работы с клиентурой.

Для составления качественной комплексной системы планирования организации и управления сбытовой деятельностью, необходимо провести большую аналитическую работу, которая включает исследование рынка и выявление всех факторов, имеющих значение для успешной реализации продукции.

В ходе аналитической работы оцениваются возможные альтернативы организации сбыта продукции: каким образом будет организован сбыт - самостоятельно или через независимые сбытовые организации; насколько различные формы сбыта позволяют решать предприятию стратегические задачи.

2 ОЦЕНКА ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПРОМПРИБОР»

.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Промприбор»

В августе 1956 г. Советом Министров СССР было принято постановление о строительстве завода по выпуску жидкостных счетчиков и автоматических устройств. Так появилось объединение которое специализировалось на разработке и производстве приборов контроля и регулировании технологических процессов, для учета нефтепродуктов и запасных частей к ним, производства крепежных изделий и товаров народного потребления.

ОАО «Промприбор является крупнейшим предприятием по разработке, проектированию, серийному изготовлению и поставке оборудования для предприятий нефтяной, энергетической, газовой, нефтеперерабатывающей и других отраслей промышленности и народного хозяйства.

Полное фирменное наименование Общества «Открытое акционерное общество производственное объединение по разработке и производству приборов контроля и регулирования технологических процессов». Сокращенное наименование Общества: ОАО «Промприбор», учрежденное в соответствии с Указами Президента Российской Федерации от 17.11.1992г. №1403 и от 1 июля 1992г. №721 является правопреемником государственного предприятия ПО «Промприбор», введённого в эксплуатацию в 1962 году.

Место нахождения Общества г. Ливны, Орловской обл., ул. Мира 40.

ОАО «Промприбор осуществляет свою деятельность на основании Устава зарегистрированного постановлением Главы администрации №126 от 29.04.1984 года и утвержденного Председателями Комитета по управлению имуществом Орловской области т. Алексеевым В.А.

Уставный капитал общества на 01.01.05 - 35217 тыс. рублей.

ОАО «Промприбор» осуществляет:

- производство приборов контроля и регулирования технологических процессов и запчастей к ним;

электродвигателей;

товаров народного потребления (кухонные принадлежности, посуда металлическая, электробытовые приборы и др.);

насосов и метизов;

проведение пусконаладочных работ,

- осуществляет торговую, торгово-посредническую и сбытовую деятельность, проектную, внешнеэкономическую деятельность.

Схема управления предприятием приведена в Приложении А. Структура организации представлена различными отделами, цехами, каждый из которых имеет определенные задачи и выполняет свои функции.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия за 2007-2009 годы показаны в таблице 3.

Таблица 3 - Технико-экономические показатели работы ОАО «Промприбор» за 2007-2009 г.г.

Из данных таблицы 3 видно, что в 2008 и в 2009 г.г. наблюдается рост производства промышленной продукции на 32,7% и 15% соответственно. Увеличение объема реализованной продукции происходило пропорционально росту производства. Соответственно выручка от реализации в 2008 году выросла на 35,6%, а в 2009 - на 23%.

Объем экспортных поставок в 2008 году возрос более чем в два раза и составил 30211 тыс.руб., прирост экспортных поставок в 2009 году вырос на 87%, по сравнению с прошлым годом.

Чистая прибыль, полученная предприятием, возросла более чем на 8 млн.руб., по сравнению с аналогичным показателем 2007 года и на 9,3 млн.руб. в 2009 году. Соответственно, темп роста рентабельности производства составил в 2008 году - 129,6%, в 2009 - 119%.

Как в 2008 г., так в 2009 г. увеличивались выплаты в бюджеты всех уровней.

Среднемесячная зарплата работников предприятия в 2008г. возросла до 5000 руб., что на 51,2% больше уровня 2007. В 2009 г. темп прироста заработной платы несколько сократился и составил 76% в абсолютном выражении среднемесячная зарплата составила 6500 руб.

Объем инвестиций, привлеченных в развитие производства в 2008 году несколько сократился и составил 23413 тыс.руб., что на 12,6% меньше соответствующего показателя 2007 года. В 2009 г. инвестиционная деятельность ОАО «Промприбор» стабилизировалась и приблизилась к показателю 2007 г., так, по сравнению с уровнем 2008 г., прирост инвестиций составил 115%. Сравнительно с аналогичным показателем 2007 года прирост составил 100%.

В 2007 году ОАО «Промприбор» освоило 14 новых наименований продукции, тогда как в 2008 и 2009 г.г. - уже 14 наименований.

Наибольший удельный вес в выпуске товарной продукции по-прежнему занимает производство приборов контроля и регулирования технологических процессов.

В целом на ОАО «Промприбор» наблюдается положительная тенденция развития производственно-хозяйственной деятельности, хотя с некоторым замедлением темпов ее развития в 2009 г., что свидетельствует об улучшении его экономического состояния, закреплении имеющихся и завоевании новых конкурентных позиций.

В 2009 году объём производства в действующих ценах увеличился в 1,2 раза по сравнению с 2008 годом и на 9,6% по сравнению с 2007 годом.

В 2009 году среднесписочная численность работающих ОАО «Промприбор» составила 2212 человек. За данный период было принято на работу 537 человек, что на 35 человек меньше, чем в предыдущем году но на 24 человека больше аналогичного значения 2007 года.

Продажа продукции ОАО «Промприбор» осуществляется через посредников и по прямым договорам.

Продукция ОАО «Промприбор» сертифицирована по международному стандарту ИСО - 9001.

В течении 2009 года на базе ОАО «Промприбор» были учреждены 7 самостоятельных дочерних предприятий: ООО «Ливенка», ООО «Электромаш», ООО «Инструмент», ООО «Промсервис», ООО «Финансы и право», ООО «Металлург», ООО «Торговый дом «Промприбор».

.2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор»

Маркетинг как функция предпринимательской деятельности характеризует производителей товаров и услуг и их работу на рынке. Маркетинговая деятельность ОАО «Промприбор» на рынке отличается: целевой ориентацией и комплексностью.

Целями маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор »являются:

−   достижение максимально возможного потребления производимого товара;

−       достижение максимально возможной потребительской удовлетворенности;

−       представление максимально широкого выбора товаров и услуг;

−       максимальное повышение качества жизни общества.

Комплексность маркетинга ОАО «Промприбор» предполагает слияние в единый процесс отдельных элементов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, которые объединены в шесть основных элементов комплекса маркетинга: люди, продукт, место, цена, продвижение, позиция.

Оценка маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор» основывается на анализе перечисленных элементов.

Люди - это потенциальные и существующие потребители ОАО «Промприбор». ОАО «Промприбор» функционирует на различных друг от друга рынках промышленных товаров и потребительском рынке. Рынок потребительских товаров представляют отдельные лица и торговые организации, покупающие товары, услуги для личного потребления или перепродажи. Рынок товаров промышленного назначения - совокупность лиц и организаций, закупающих товары (услуги), которые используются при производстве других товаров (услуг), продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям. Служба маркетинга предприятия постоянно осуществляет поиск новых, а также удержание существующих потребителей ОАО «Промприбор». Потребителями товаров промышленного назначения являются предприятия машиностроительного комплекса, нефтегазодобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей и т.п. и, находящихся в разных географических зонах. Ключевые потребители предприятия приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Ключевые потребители ОАО «Промприбор»

Продукт - товар, выпускаемый на целевой рынок, состоящий из потенциальных и существующих потребителей ОАО «Промприбор». Товарную номенклатуру ОАО «Промприбор» следует охарактеризовать с точки зрения ее гармоничности, то есть степени близости между товарами различных ассортиментных групп, с точки зрения их конечного использования, требований к организации производства, и каналов распределения. Ассортиментные группы товаров ОАО «Промприбор» не являются гармоничными, так как это товары с одной стороны - личного потребления, а с другой - производственного назначения, отличающихся и различными каналами и методами распределения, имеющие различия в функциях, выполняемых для покупателей. Как известно, каждый рынок представляет собой сочетание отдельных сегментов товаров. Поэтому основным мероприятием маркетинговой деятельности является сегментирование рынка. Основанием для сегментирования потребительского рынка ОАО «Промприбор» служит географический фактор. Так, рынок товаров народного потребления разделен на следующие географические зоны (регионы):

−   Москва, Ленинградская область и Санкт-Петербург, Северный район;

−       ближнее зарубежье;

−       Центральный, Центрально-черноземный районы, Московская область;

−       Орловская область;

−       Ставропольский, Краснодарский край, Ростовская область, Ростов - на Дону, Поволжье, Татарстан;

−       Волго-Вятский район. Уральский первый и Уральский второй районы;

−   Западно-Сибирский, Восточно-Сибирский, Дальневосточные районы;

Сегментирование рынка промышленных товаров ОАО «Промприбор» производится по отраслям. Так рынок электродвигателей подразделяется на следующие сегменты:

а) военно-промышленный комплекс;

б) машиностроение;

в) службы коммунального хозяйства;

г) производители сельхозпродукции.

Товарный перечень номенклатуры ОАО «Промприбор» представлен в приложении Б.

Место (распределение) - это методы распространения товаров предприятия. ОАО «Промприбор» как и большинство современных промышленных предприятий России, в настоящее время создал разветвленную дилерскую сеть, через которую реализует до 40% всей выпускаемой продукции. Оставшиеся 40% приобретаются конечными потребителями напрямую, а 10% через крупные и мелкие посреднические структуры. Дилеры ОАО «Промприбор» приведены в приложении В.

Цена - рыночная стоимость товаров ОАО «Промприбор». Цена на продукцию производства ОАО «Промприбор» складывается на основе спроса и предложения на рынке, для чего на предприятии постоянно осуществляется мониторинг цен конкурентов. Основные конкуренты ОАО «Промприбор» на рынке электродвигателей: Тираспольский завод по производству электродвигателей. Владимирский ЮМЗ, Харьковский завод по производству электродвигателей и некоторые другие. По колонкам ТКЭР Серпуховские завод. В производстве установки для слива топлива из ж/д цистерн (УСН) ОАО «Промприбор» является монополистом при проходном диаметре от 150 до 175 мм, а при диаметре до 150 мм конкуренцию ему составляет Армавирский приборостроительный завод. По ротаметрам ОАО «Промприбор» также монополист при проходном диаметре до 6,3 мм, при производстве ротаметров с диаметром свыше 6,3 мм с ним конкурирует Арзамасский приборостроительный завод. Прайс-лист предприятия представлен в приложении Г.

Продвижение - определенная система стимулирования сбыта. Система стимулирования сбыта ОАО «Промприбор» построена на трех основных направлениях деятельности:

создание эффективной системы скидок на продукцию;

персональные продажи (личные встречи сотрудников службы маркетинга предприятия с потребителями, общение по телефону)

связи с общественностью (ОАО «Промприбор» сформировало тесные отношения с различными государственными и общественными структурами и слоями, имеющими связь с предприятием, путем создания благоприятного мнения о предприятии, его продуктах и путем нейтрализации неблагоприятных событий и слухов. Таким образом, создавая благоприятный имидж и в целом осуществляя свое продвижение, ОАО «Промприбор» продвигает и свои отдельные продукты. Связь с общественностью ОАО «Промприбор», помимо изложенного, включает в свой состав также такие виды деятельности, как связь с прессой, распространение как внутри, так и вне предприятия информации о его деятельности, лоббистская деятельность в законодательных и правительственных органах с целью принятия или отмены определенных решений, разъяснительная работа относительно положения компании и о ее продуктах, ее социальной роли.)

Позиция (концепция) - определенная система взглядов руководства предприятия на свою маркетинговую деятельность. Для экономики развитых западных стран характерно появление нового подхода к моделированию маркетинговой деятельности на основе теории взаимодействия и сетей, например к промышленному маркетингу и маркетингу услуг. ОАО «Промприбор» не стал исключением. На предприятии во главу угла маркетинга ставятся контакты, общение, взаимодействие в системе «покупатель-продавец», которые оказывают на будущее поведение покупателя значительное влияние и позволяют рассматривать деятельность маркетинга как ресурс, которым можно управлять.

Таким образом, представленные элементы комплекса маркетинга ОАО «Промприбор» - совокупность управляемых параметров маркетинговой деятельности предприятия, манипулируя которыми организация старается наилучшим образом удовлетворить потребности целевых рынков.

.3 Анализ планирования сбытовой деятельности ООО «Промприбор» на основе ООО «Ливенка»

Анализ планирования сбытовой деятельности ОАО «Промприбор» проводится на основе одного из его дочерних предприятий - ООО «Ливенка».

ООО «Ливенка» - одно из ведущих российских предприятий-производителей топливораздаточных колонок. Свое название организация получила благодаря выпускаемой колонки серии «Ливенка», предназначенной для дозированного отпуска топлива из заглубленных и наземных резервуаров.

Цель сбытовой деятельности предприятия - удовлетворение рыночного спроса в топливораздаточных колонках.

Политика предприятия в системе менеджмента качества направлена на установление и удовлетворение нужд потребителей. Важным инструментом реализации данной политики является процесс сбыта.

При осуществлении процесса отгрузки сотрудники предприятия руководствуются требованиями потребителя, если это не противоречит требованиям стандартов, и технической документации. Требования потребителя обязательно должны быть изложены письменно в заявке произвольной формы.

Поступившая заявка поступает заместителю директора по сбыту. Директор по сбыту распределяет поступившие заявки между подконтрольными подразделениями. Поступившие заявки регистрируются инспектором хозяйственного отдела в журнале входящей документации.

Проработкой заявок потребителей занимаются сотрудники отдела сбыта (далее ОС). Поступившие в ОС заявки подлежат регистрации сотрудниками отдела в журнале регистрации входящих документов.

Ответы на заявки ОС подлежат регистрации сотрудниками отдела в журнале регистрации исходящей информации. ФО ежедневно предоставляет в ОС ведомость поступления денежных средств.

Поступление продукции на склад из цеха оформляется приёмо-сдаточным актом, форма которого представлена в приложении Д. Оригинал акта в течение дня предоставляется в ОС экономистом цеха. Приёмо-сдаточные акты заносятся в локальную сеть предприятия сотрудниками ОС. На основании накладных и приёмо-сдаточных актов в локальной сети формируется ведомость остатков готовой продукции.

В зависимости от наличия заказанной продукции на складе и поступления денежных средств руководители ОС принимают решение об отгрузке заказанной продукции потребителю.

В соответствии с действующими нормативами остатков продукции на складе и заключенными договорами ОС формирует пакет заказов для включения в месячный план производства. Пакет заказов подлежит согласованию за 7 дней до конца текущего месяца, предшествующего планируемому месяцу.

Пакет заказов передаётся в планово-экономический отдел. Допускается внесение изменений в выполняемый план производства до 10 числа планируемого месяца по согласованию с производственной службой и планово-экономическим отделом.

Сотрудники ОС оформляют отгрузочные документы. Допускаются следующие варианты поставки:

- вывоз продукции самим потребителем;

доставка собственным автотранспортом предприятия;

доставка железнодорожным транспортом;

авиатранспорт;

морской транспорт.

При доставке самовывозом и собственным автотранспортом предприятия специалисты ОС и оформляют счёт-фактуру, форма которой приведена в приложении Е в 2 экземплярах и накладную в 4 экземплярах на отгружаемую продукцию. Первый экземпляр счёта-фактуры передаётся в бухгалтерию; второй экземпляр счёта фактуры доставляется получателю вместе с грузом. Первый экземпляр накладной на отгружаемую продукцию передается в бухгалтерию; второй экземпляр накладной передаётся на проходную ВОХР; третий экземпляр накладной передаётся кладовщику склада сбыта; четвёртый экземпляр накладной доставляется получателю вместе с грузом.

Заявка на автотранспорт оформляется специалистами ОС и предоставляется в транспортный цех. Форма заявки приведена в приложении Ж.

При доставке железной дорогой специалисты ОС и оформляют накладную на отпуск готовой продукции на сторону, ее форма приведена в приложении И. Оригинал накладной на отпуск готовой продукции на сторону передаётся в бухгалтерию, копия - кладовщику. После получения железнодорожной квитанции в приёме груза сотрудники ОС оформляют счёт-фактуру и накладную в 2 экземплярах, которые предоставляются в бухгалтерию и канцелярию для отправки получателю.

При поставках на экспорт таможенное оформление осуществляется ОC в соответствии с требованиями Инструкции о порядке заполнения грузовой таможенной декларации - Приложение к приказу ГТК России от 16.12.98 №848. Оформление товаротранспортной документации осуществляется ОC в соответствии с требованиями договоров.

Особая роль в организации управления сбытовой деятельностью ООО «Ливенка» отводится управлению информации.

Журнал входящей документации хранится у инспектора хозяйственного отдела в течение 3 лет. Журнал регистрации входящей информации хранится в ОС в течение 3 лет. Журнал регистрации исходящей информации хранится в ОС в течение 3 лет.

Переписка по заявкам потребителей хранится в ОС в течение 10 лет. Договора хранятся в ОС в течение 10 лет.

Приёмо-сдаточные акты хранятся в ОС в течение 2 лет. Счета-фактуры хранятся в бухгалтерии в течение 5 лет. Накладные хранятся в бухгалтерии в течение 5 лет. ВОХР ежемесячно сдаёт накладные в бухгалтерию. Накладные хранятся у кладовщиков в течение 3 лет. Копии накладных на отпуск готовой продукции на сторону хранятся в ЦСС №31 в течение 3 лет. Заявки на автотранспорт хранятся в цехе №19 в течение 3 лет.

В ходе анализа системы планирования организации и управления сбытовой деятельностью ООО «Ливенка» выявлено, что ее наиболее узким местом является отсутствие эффективного метода планирования и недостаточное качество работы с клиентурой.

Таким образом, в ходе оценки планирования организации и управления сбытовой деятельностью субъекта исследования выявлено, что по большинству технико-экономических показателей за последние три года ОАО «Промприбор» показывает стабильный рост.

В целом на ОАО «Промприбор» наблюдается положительная тенденция развития производственно-хозяйственной деятельности, хотя с некоторым замедлением темпов ее развития в 2009 г., что свидетельствует об улучшении его экономического состояния, закреплении имеющихся и завоевании новых конкурентных позиций.

В течении 2009 года на базе ОАО «Промприбор» были учреждены 7 самостоятельных дочерних предприятий: ООО «Ливенка», ООО «Электромаш», ООО «Инструмент», ООО «Промсервис», ООО «Финансы и право», ООО «Металлург», ООО «Торговый дом «Промприбор». В связи с этим, в качестве объекта исследования было выбрано ООО «Ливенка» - одно из ведущих российских предприятий-производителей топливораздаточных колонок. Свое название организация получила благодаря выпускаемой колонки серии «Ливенка», предназначенной для дозированного отпуска топлива из заглубленных и наземных резервуаров. Цель сбытовой деятельности предприятия - удовлетворение рыночного спроса в топливораздаточных колонках.

В ходе анализа системы планирования организации и управления сбытовой деятельностью ООО «Ливенка» выявлено, что ее наиболее узким местом является отсутствие эффективного метода планирования и недостаточное качество работы с клиентурой.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПРОМПРИБОР»

.1 Выбор и обоснование метода планирования организации сбытовой деятельности ООО «Ливенка»

В ходе анализа планирования организации сбытовой деятельности ООО «Ливенка», выявлено, что при формировании плана сбыта продукции, специалисты ОС основываются на данных об оплаченной продукции в текущем периоде. При чем задел продукции на складе формируется преимущественно интуитивным методом, основанном на согласовании между руководителями подразделений и служб предприятия. Такой подход оправдан коротким сроком существования предприятия и инновационным характером производимой продукции.

Существующий способ планирования удовлетворяет потребность клиента в продукции на момент его обращения всего лишь на 30%. Это свидетельствует о том, что 7 из 10 потребителей, обратившихся на предприятие с готовностью немедленно приобрести продукцию, получат отказ, вследствие отсутствия ее на складе. Вместе с тем, остаток нереализованной продукции на складе достаточно высок. Существует опасность, что уже в ближайшей перспективе такая сбытовая политика может негативно отразиться на конкурентоспособности предприятия в целом.

Применяемый способ планирования сбытовой деятельности позволяет обеспечивать лишь выживаемость предприятия в конкурентной борьбе и не способствует его росту и расширению рынков сбыта. В связи с этим, в рамках проводимого исследования, в условиях ООО «Ливенка» предлагается использовать научный подход к способу планирования сбыта, основанный на применении метода экстраполяции трендов, основанного на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (трения) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода.

Обычно методы экстраполяции трендов применяются в краткосрочном (не более одного года) прогнозировании, когда число изменений в среде минимально. Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и последовательно на каждый следующий момент времени. Если прогноз составляется для продукта, в задачи прогнозирования, основанного на экстраполяции трендов, входят анализ спроса и анализ продаж этого продукта. Результаты прогнозирования используются во всех сферах внутрифирменного планирования, включая общее стратегическое планирование, финансовое планирование, планирование производства и управления запасами, маркетинговое планирование и управление торговыми потоками и торговыми операциями.

Наиболее распространенными методами экстраполяции трендов являются метод скользящего среднего и метод экспоненциального сглаживания.

Метод скользящего среднего исходит из простого предположения, что следующий во времени показатель по своей величине равен средней, рассчитанной за последние три месяца. Например, если объем продаж составил: в июле - 98 единиц, в июне - 101 единиц и в августе - 85 единиц, то прогноз сбыта составит 94 единицы ((98 + 101 + 85)/3).

Если реальный показатель продаж за сентябрь составил 87 единиц, то прогноз сбыта на октябрь уже будет равен 91 единице ((101 + 85 + 87)/3) и так далее.

Метод экспоненциального сглаживания представляет прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.

При составлении плана сбыта на следующий месяц используется формула (5):

Ft+1 = a Xt + (1 - a) × Ft (5)

где Xt - продажи в месяце t (фактические данные);

Ft - прогноз продаж на месяц t;

Ft+1 - прогноз продаж на месяц t+1;

а - специальный коэффициент, определяемый статистическим путем.

Рассмотрим прогнозирование продаж методом экспоненциального сглаживания на конкретном примере.

Предположим, что а = 0,3.

Так, если продажи в январе составили 24 единицы, а прогноз на январь был равен 21 единице, то прогноз на февраль составит 21 единица (0,3 × 24 + (1 - 0,3) × 21).

С помощью формулы (2) экспоненциального сглаживания, рассчитан прогноз сбыта ТРК 1КЭД «Ливенка» за 11 месяцев 2009 года. Результаты расчетов представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет прогноза сбыта ТРК 1КЭД «Ливенка» за 11
месяцев 2009 года

На основе данных таблицы 5 строится график, иллюстрирующий уровень фактических продаж и прогнозируемого сбыта, который показан на рисунке 6.

Рисунок 6 - Прогноз сбыта ТРК 1КЭД «Ливенка»

Как видно из рисунка 6, кривая прогнозов представляет собой сглаженную тенденцию по сравнению с кривой фактических продаж.

В прогнозировании методы экстраполяционных трендов дополняются методами корреляции трендов, в рамках которых исследуете взаимосвязь между различными тенденциями в целях установления их взаимного влияния и, следовательно, повышения качеств, прогнозов.

Преимуществами корреляционного анализа являются:

исследование взаимосвязи между двумя показателями (парная корреляция) или между многими показателями (множественная корреляция).

- исследование зависимости определенной величины от другой величины или нескольких других величин.

Регрессионный анализ применяется преимущественно в среднесрочном прогнозировании, а также в долгосрочном прогнозировании. Средне- и долгосрочный периоды дают возможность установления изменений в среде, бизнеса и учета влияний этих изменений на исследуемый показатель.

Для осуществления регрессионного анализа на ООО «Ливенка» необходимо:

наличие ежегодных данных по исследуемым показателям;

наличие одноразовых прогнозов, то есть таких прогнозов, которые не поправляются с поступлением новых данных.

Регрессионный анализ обычно проводится для объектов, имеющих сложную, многофакторную природу, таких, как:

объем инвестиций;

прибыль;

объемы продаж и др.

Корпоративные модели обычно представляют собою набор формул (уравнений), которые выражают отношения ряда переменных к определенному объекту, например к объему продаж.

Помимо формульных моделей во внутрифирменном планировании могут использоваться матричные модели (модели в виде таблиц), структурно-иерархические модели, описывающие внутреннюю структуру и взаимосвязь в рамках экономической организации.

При использовании корпоративных моделей полезно делать не только перспективные, но и ретроспективные (обращенные в прошлое) прогнозы. Сравнение данных ретроспективного прогноза и фактических данных за прошлый период позволяет сделать вывод о надежности моделей.

Большая часть математических моделей имеет форму компьютерных программ. Находясь в процессе выполнения, такие программы позволяют исследовать развитие внутрифирменных взаимосвязей, то есть придают моделям динамический характер.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования в рамках прогнозирования будущего экономической организации можно отнести:

необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

высокую вероятность внезапных изменений, разрушительны? событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

В качестве отдельной отрасли экономического прогнозирования на уровне фирмы выделяют прогнозирование продаж (сбыта) В прогнозировании продаж применяется большинство названные выше методов.

3.2 Оптимизация численности сотрудников отдела сбыта ООО «Ливенка»

Совершенствование планирования управления сбытовой деятельностью ООО «Ливенка» предлагается осуществить через реализацию ряда мероприятий, направленных на повышение качества работы с клиентами. Данные мероприятия направлены на оптимизацию численности отдела сбыта исследуемого объекта.

В первой главе проводимого исследования было установлено, что организация и управление прямым каналом сбыта во многом опирается на проблематику работы с клиентурой. Существуют различные формализованные методы оценки размеров отдела сбыта предприятия и организации работы с клиентурой.

В идеале размеры отдела сбыта зависят от числа и типа клиентов, которые этот отдел должен непосредственно обслуживать. Численность отдела сбыта ООО «Ливенка» в настоящее время составляет 5 человек, в том числе: инженер по маркетингу - 2 чел., товаровед - 2 чел., зам. директора по сбыту - 1 чел. Количество клиентов ООО «Ливенка», а также их типы представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Данные для расчета оптимизации численности персонала отдела сбыта ООО «Ливенка»

С помощью формулы (4) и данных таблицы 6 определяется общее число контактов, которые персонал ОС должен осуществить в течение года, что показано в расчете (6):

= 80 × 120 + 120 × 410 + 25 × 30 + 40 × 280 = 70750 (6)

Приведенный расчет (6) показывает, что 5 сотрудников ОС должны осуществлять не менее 70 750 контактов за год, то есть на одного человека в год должно приходиться 14 150 контактов. При 8 часовом рабочем дне один специалист отдела сбыта должен осуществить в среднем 56 контактов с потребителями, затратив при этом на каждого в среднем около 8 минут рабочего дня (при условии беспрерывного общения).

В реальности один инженер по маркетингу за один рабочий день способен качественно реализовать не более 10 контактов с потребителями.

С помощью формулы (4), а также вышеприведенных промежуточных расчетов, определяется численность персонала отдела сбыта, необходимого предприятию:

 =  ≈ 5 (7)

Из расчета (7) видно, что дефицит специалистов ОС составляет 5 человек. В настоящее время финансовое положение ООО «Ливенка» и уровень оснащенности рабочих мест ОС не позволяет сиюминутно расширить штат сотрудников до расчетного. Однако за планируемый год предприятие в состоянии расширить штат сотрудников до 10 человек.

Для определения потенциально-возможного количества сотрудников ОС используется зависимость, представленная в первой главе работы на рисунке 1. Применительно к объекту исследования данная зависимость примет вид, схематично проиллюстрированный на рисунке 7.

Рисунок 7 - Зависимость количества персонала отдела сбыта от
объемов продаж

Из рисунка 7 видно, что при расчетом количестве сотрудников ОС объем сбыта продукции может возрасти в два раза. При чем расчетный предел штата сотрудников не является предельным, возможно еще большее расширение отдела до 15 человек, при росте объема сбыта более чем в три раза. Однако дальнейший рост численности персонала ОС не принесет ожидаемого прироста продаж.

В связи с этим, в ходе произведенных расчетов можно сделать вывод о том, что перспективное развитие отдела сбыта ООО «Ливенка» возможно в пределах до 15 специалистов.

3.3 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию планирования маркетинговой деятельности ООО «Ливенка»

Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию планирования организации и управления сбытовой деятельностью ООО «Ливенка», основывается на определении экономического эффекта, получаемого в результате их реализации в условиях субъекта исследования.

Экономическая эффективность первого комплекса мероприятий, связанных с внедрением более прогрессивного метода прогнозирования сбыта продукции, заключается в обеспечении роста объемов сбыта выпускаемой продукции. В таблице 7 приведена сравнительная характеристика результатов сбытовой деятельности ООО «Ливенка» в зависимости от применяемого способа планирования.

Таблица 7 - Сравнительная характеристика объемов сбыта ТРК 1КЭД «Ливенка» в зависимости от метода планирования

Из таблицы 7 видно, что предлагаемый метод планирования сбыта обеспечил прирост реализации продукции на 12 единиц, по сравнению с существующим на предприятии.

Применение нового метода позволяет особым образом стимулировать каналы сбыта. В большинстве случаев потребитель, обращаясь на предприятие с просьбой приобрести необходимую продукцию со склада, получает положительный ответ, тогда как при планировании под заказ поставщик нередко теряет клиента не готового ждать продукцию не менее 30 дней после предоплаты.

В данном случае экономический эффект от прироста объемов сбыта продукции в текущем периоде составил 630 120 тыс. руб. (324 × 52 510 - 336 × 52 510).

Экономическая эффективность мероприятий направленных на оптимизацию численности отдела сбыта объекта исследования имеет стратегическую направленность. В подавляющем большинстве вариантов совершенствования деятельности связанной с человеческим фактором, наблюдается сокращение персонала путем автоматизации труда, внедрения более прогрессивных элементов и механизмов управления. В исследуемом примере наблюдается обратная тенденция. Установлено, что именно недостаточное количество персонала ОС стало причиной замедленного роста объемов сбыта продукции.

В ходе оптимизации численности ОС определено оптимальное количество сотрудников отдела, необходимое для качественной работы с потребителем. Увеличение количества работников ОС в течении планового года с 5 человек до 10, способно обеспечить прирост объема сбыта ТРК 1КЭД «Ливенка» в 2 раза, что составляет в денежном выражении около 1,6 млн. руб.

Таким образом, в условиях диверсифицированного предприятия применение более прогрессивных методов планирования организации сбытовой деятельности, позволит ему более эффективно функционировать в конкурентных условиях.

Заключение

Таким образом, в условиях рыночной экономики эффективна маркетинговая деятельность является важнейшим этапом работы всего предприятия и каждого работника.

Одной из главных целей планирования маркетинговой деятельности является своевременное предложение покупателям такой номенклатуры товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование сбыта заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.

Планирование маркетинговой деятельности - непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы.

Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием.

Для составления качественной комплексной системы планирования маркетинговой деятельности, необходимо провести большую аналитическую работу, которая включает исследование рынка и выявление всех факторов, имеющих значение для успешной реализации продукции.

В ходе оценки планирования маркетинговой деятельности субъекта исследования выявлено, что по большинству технико-экономических показателей за последние три года ОАО «Промприбор» показывает стабильный рост.

В целом на ОАО «Промприбор» наблюдается положительная тенденция развития производственно-хозяйственной деятельности, хотя с некоторым замедлением темпов ее развития в 2009 г., что свидетельствует об улучшении его экономического состояния, закреплении имеющихся и завоевании новых конкурентных позиций.

В течении 2009 года на базе ОАО «Промприбор» были учреждены 7 самостоятельных дочерних предприятий: ООО «Ливенка», ООО «Электромаш», ООО «Инструмент», ООО «Промсервис», ООО «Финансы и право», ООО «Металлург», ООО «Торговый дом «Промприбор». В связи с этим, в качестве объекта исследования было выбрано ООО «Ливенка» - одно из ведущих российских предприятий-производителей топливораздаточных колонок. Свое название организация получила благодаря выпускаемой колонки серии «Ливенка», предназначенной для дозированного отпуска топлива из заглубленных и наземных резервуаров. Цель сбытовой деятельности предприятия - удовлетворение рыночного спроса в топливораздаточных колонках.

В ходе анализа системы планирования сбытовой деятельности ООО «Ливенка» выявлено, что ее наиболее узким местом является отсутствие эффективного метода планирования и недостаточное качество работы с клиентурой.

Таким образом, в условиях диверсифицированного предприятия применение более прогрессивных методов планирования маркетинговой деятельности, позволит ему более эффективно функционировать в конкурентных условиях.

В процессе проводимого исследования были решены все поставленные задачи, в частности: определены сущность, цели и методы процесса планирования в маркетинге, изучены основы управления процессом планирования маркетинговой деятельности предприятия, выявлены проблемы построения комплексной системы планирования в маркетинговой деятельности предприятия, приведена технико-экономическая характеристика ОАО «Промприбор», проанализирована маркетинговая деятельность ОАО «Промприбор», проведен анализ планирования сбытовой деятельности ООО «Промприбор» на основе ООО «Ливенка», определен и обоснован метод планирования организации сбытовой деятельности ООО «Ливенка», разработана схема оптимизации численности сотрудников отдела сбыта ООО «Ливенка», произведена оценка эффективности мероприятий по совершенствованию планирования маркетинговой деятельности ООО «Ливенка».

Комплексное внедрение рекомендуемых мероприятий по совершенствованию процесса планирования маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор», позволит получить экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий в размере более 2,3 млн. руб.

Решение поставленных задач обеспечило достижение основной цели проводимого исследования - изучены особенности процесса планирования маркетинговой деятельности промышленного предприятия, которые позволили выявить пути и резервы совершенствования маркетинговой деятельности предприятия.

Список используемой литературы

1.   Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации: федер. закон [принят Гос.Думой 21 окт. 1994г.: по сост. на 1 июня 2002г. №15-ФЗ]. - М.: Проспект, 2002. - 445с.

2.       Ансофф И. Новая корпоративная стратегия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007 - №5. - с. 26;

3.   Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 457 с.;

.     Булатов А.С. Экономика - М.: ЮНТИТ-ДАНА, 2007. - 567 с.;

5.       Бухалков М. Внутрифирменное планирование: Учебник. М., 2009.

6.   Егоров, Ю.Н. Планирование на предприятии: учебное пособие / Ю.Н. Егоров, С.А. Варакута. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 176 с.

7.       Ильин, А.И. Планирование на предприятии. В 2-х ч. Ч. 1 Стратегическое планирование: учебное пособие / А.И. Ильин. - М.: ООО «Новое знание», 2007. - 312 с.

8.   Камаев В.Д. Экономика и бизнес. Теория и практика предпринимательства М.: ИНФРА-М, 2009. - 236 с.;

.     Синк Д. Скот Особенности формирования систем управления в условиях рыночной экономики - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 421 с.;

10. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2009. - 254 с.;

11. Сыроежин И.М. Метод ранговой оценки эффективности: базовые принципы и способы применения - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 124 с. ;

12.     Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 672 с.;

13. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / Р.А. Фахтутдинов. - М.: Издательство Эксмо, 2008. - 544 с.

.     Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Хрипача. - Мн.: Экономпресс, Изд-е 7 перераб. 2009. - 464 с.;

15.     Экономика предприятия: Университетский учебник /Под ред. Ф.К. Беа, Э. Дитла, М. Швайтцера: Пер. с нем. - М.: Инфра-М, 2009. - 365 с.;

16. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 2009. - 608 с.