Предоставить рекомендации по совершенствованию результативности деятельности студии
Объектом исследования является организация, а именно звукозаписывающая студия «Petipa-Studio»
Предметом исследования - анализ ее структуры
Самое глубокое исследование организационных структур, на мой взгляд, представлено в работе Фатхутдинова Р.А. «Производственный менеджмент», причем в довольно доступной и интересной форме; А.С. Глазкова в своей статье «Структура организации: менеджмент пока не имеет готового рецепта» произвела анализ классических принципов организационных структур; в своей работе «Общий менеджмент: концепции и комментарии» Дятлов А.Н. знакомит нас с основными концепциями общего менеджмента, подробно описывает классические модели и теоретические построения в области управления, детально рассматривает взгляды наиболее известных в мире специалистов в области менеджмента. Анализ теории сопровождается многочисленными примерами, практическими рекомендациями и тестами.
1. Понятие и сущность организационной структуры
Структура организации (организационная структура) есть взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации, иными словами это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели, способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.
Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля; структура всегда должна отражать стратегию; детерминизм - концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой.
Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне [14. 267].
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой [14. 269].
Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.
Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.
Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями [8. 87].
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.
Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности [9. 82].
Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.
Сторонники ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации.
Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях - и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством [5. 125].
В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации [5. 128].
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.
Признаки оптимальной структуры:
небольшое число уровней руководства;
небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;
целенаправленная работа на потребителей;
предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;
высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность.
Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.
Разработка организационной структуры управления предприятием включает: определение состава органов управления и их количество; установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена; установление количественного состава работников; формирование применяемых методов руководства; определение состава информации и техники ее обработки и использования [8. 90].
Основные элементы организационной структуры управления предприятием: состав и структура функций управления или процессов по обеспечению потребностей и запросов потребителей; численность работников управления по функциям или процессам и их профессионально-квалификационный состав; состав самостоятельных структурных подразделений; количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними; централизация или децентрализация управления; информационные взаимосвязи.
Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:
) деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
) решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
) отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;
) лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;
) влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
. Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения [9. 95].
2. Cведения о студии звукозаписи, анализ действия на организацию внешних и внутренних факторов
.1 Cведения о студии звукозаписи
звукозапись организация результативность студия
В целях нашей работы мы будем рассматривать предприятие, организационно-правовая форма которого - ПБОЮЛ (предпринительство без образования юридического лица), а именно студия звукозаписи, которая располагается по адресу Проспект Рыбаков, 13.
«Petipa-Studio», представляет собой целое творческое объединение и спектр студийных услуг. Качественная аппаратура, качественная акустика, квалифицированные специалисты позволяют создавать музыку высокого качества. А именно, предлагается репетиционная база, в состав которой входят профессиональная акустическая аппаратура и инструменты, такие как электронная ударная установка ALESIS, клавишный инструмент ROLAND XP-80 Workstation, который обладает возможностью воспроизведения любых инструментов и звуков и возможностью записи профессиональной фонограммы «минус» в форматах SVQ и MIDI. Так же можно отредактировать и дополнить уже имеемые фонограммы.
Комфортное помещение студии создаст благоприятную атмосферу для полноценной творческой работы.
Гибкая система скидок и индивидуальный подход к каждому клиенту рекомендуют студию, как удобную площадку для осуществления задач как корпоративных, так и индивидуальных.
Главными параметрами студии является осуществление широкого спектра услуг в области звукозаписи: создание музыки, создание аранжировок, создание фонограмм, озвучивание, производство рекламных роликов, запись поздравительный аудио-открыток, разработка и запись музыкально-информационных систем для торговых центров, баз отдыха, транспортных компаний, развлекательных комплексов и многое другое.
Звукорежиссеры, работающие в «Petipa-Studio» качественно осуществляют запись вокала, голоса, запись гитары и других музыкальных инструментов. Также производится профессиональная запись: корпоративных гимнов, корпоративных песен, джинглов, рекламных аудиороликов, запись музыки, также занимаемся записью аудиокниг, радиоспектаклей, музыкальных логотипов.
Расположена «Petipa-Studio», как мы уже отмечали несколько выше, в здании ресторана «Золотой Якорь» т.е. в достаточно людном месте вблизи торговых центров и рядом расположенных офисов.
Несмотря на существующую сегодня небольшую конкуренцию, емкость рынка данных услуг в Петропавловске-Камчатском менее насыщенна по сравнению с рынком услуг в некоторых других отраслях, например, таких как, автосервис, парикмахерские услуги, салоны красоты, загара и прочие. Данный рынок в Петропавловске-Камчатском только начинает формироваться в отличие, например от Москвы, где уже пошло перенасыщение рынка данной отрасли.
2.2 Анализ действия внутренних факторов
Во время работы на предприятие постоянно действуют различные факторы, оказывая на него сильное влияние. Эти факторы делятся на внешние (связанные с внешним окружением фирмы: конкуренцией, потребителями, поставщиками, влиянием государственных органов, политической и экономической обстановкой) и внутренними (связанные с самой фирмой, ее целями, задачами, технологией работы, особенностями структуры и кадров, взаимоотношениями в коллективе) [5. 141].
Мы попытаемся проанализировать действия внешних и внутренних факторов, влияющих на звукозаписывающую студию.
Итак, перейдем непосредственно к самому анализу действия внутренних факторов:
Сильные стороны:
. Внедрение новых технологий и использование собственных достижений.
Руководство закупило новейшее оборудование, наняло новых специалистов, повысило квалификацию старых кадров.
2. Организация работает с компанией «МьюТэк», которая в свою очередь является эксклюзивным представителем и крупнейшим дистрибьютором многих торговых марок в том числе ROLAND и ALESIS в России. «МьюТэк» осуществляет поставку, гарантийное и сервисное обслуживание инструментов и оборудования; проведение консультаций и оказание технической поддержки нашими специалистами по телефону и электронной почте; переводы технической документации на русский язык; постоянное обновление интернет-сайта www.rolandmusic.ru, содержащего полную информацию о продукции, статьи, пресс-релизы, корпоративные новости; бесплатное снабжение каталогами, брошюрами, листовками, видеокассетами и компакт-дисками, иллюстрирующими использование в работе оборудование Roland и ALESIS; распространение журнала Roland.ru, содержащего аналитические материалы о продукции, интервью с известными музыкантами Все поставляемое оборудование сертифицировано в РФ и имеет сертификаты соответствия. Компания-производитель учитывает специфические российские условия, и все поставляемое оборудование полностью адаптировано к работе в России.
Слабые стороны:
. Текучесть кадров
Рекомендации:
Чтобы избежать вышеперечисленных слабых сторон необходимо при приеме на работу вводить испытательный срок.
При ухудшении качества обслуживания, является важной, моральная мотивация работников. Это объясняется тем, что необходимо ввести систему стимулов, в виде квартальной, годовой премии, которая зависит от результатов деятельности и пр.
2.3 Анализ действия внешних факторов
Возможности:
. Возможность работать на качественном, зарекомендовавшем себя оборудовании, что позволяет создавать музыку высокого качества. А именно предлагается репетиционная база, в состав которой входят профессиональная акустическая аппаратура и инструменты, такие как электронная ударная установка ALESIS, клавишный инструмент ROLAND XP-80 Workstation, который обладает возможностью воспроизведения любых инструментов и звуков и возможностью записи профессиональной фонограммы «минус» в форматах SVQ и MIDI. Так же можно отредактировать и дополнить уже имеемые фонограммы.
2. Как было отмечено выше, студия находится в здании ресторана «Золотой Якорь» на первом этаже, там же где находится магазин музыкальных инструментов «Petipa», поэтому клиентам найти студию звукозаписи не составит особого труда, это конечно большой плюс для данной организации.
Потребителями данных услуг являются любительские камчатские группы, желающие подняться на более высокий уровень, также уже действующие профессиональные камчатские группы, да и вообще любой житель Петропавловска-Камчатского, который желает записать и свести свои личные музыкальные композиции, а также заказать например запись поздравительных аудио-открыток, тем самым делая подарок для своих родных и близких на какое либо торжество будь-то день рождения, либо годовщина свадьбы, 8 марта, 23 февраля и т.д.
Основу клиентуры данных услуг составляют рекламные агенства, которых становится все больше в нашем городе и им просто необходимы услуги студий звукозаписи. Торговым центрам, базам отдыха, транспортным компаниям, развлекательным комплексам, необходима разработка и запись музыкально-информационных систем.
Деятельность данной организации очень привлекательна. Данная отрасль обладает большим потенциалом для дальнейшего развития, т.к. обещает весомую прибыль при не больших затратах. Рынок сбыта с каждым годом растет, объяснить это можно тем, что стремительно увеличивается число рекламных агенств, которым просто необходимы услуги студий звукозаписи, а также все больше людей хотят записать и свести свои личные музыкальные композиции, или заказать например запись поздравительных аудио-открыток и др.
. Состояние спроса на услуги в области звукозаписи постоянно увеличивается, поскольку, как мы уже отмечали выше, повышается число потребителей данных услуг. Потребности и желания людей растут постоянно, «Petipa-Studio» это учитывает, даже была придумана такая услуга, которая дает возможность клиенту подарить любимому человеку песню, которая нигде и никогда до этого не звучала и которая будет принадлежать только ему!
На основании вышеперечисленных фактов, организация может рассчитывать на занятие существенной части сегмента данного рынка в г. Петропавловске-Камчатском, для чего ей необходимо создать ряд весомых преимуществ перед конкурентами уже работающими на данном рынке.
Угрозы:
-Кризис, инфляция
-Конкуренты («ФОРМАТ», которая располагается на ул. Бохняка, 3, кв. 17 (помещение, выведенное из жилого фонда), находится на остановке АЗС, второй дом от дороги (перпендикулярно зданию поликлиники и военкомата); «КУМИР-СТУДИЯ», которая находится на ул. Циолковского, 25)
-Непредвиденные расходы, вледствии поломки оборудования
-Недостаточный спрос
-Рост налогов
Рекомендации:
1. При увеличении объема затрат в т.ч. из-за кризиса, инфляции, необходимо повышать цены на услуги, но при этом сохранять их доступность.
. Для борьбы с конкурентами, конечно необходимо выявить ряд основных преимуществ «Petipa-Studio» перед последними. Преимущества анализируемой студии звукозаписи заключаются в следующем:
-Высокое качество предоставляемой услуги и при этом еще и доступные цены, предусматривается система скидок для постоянных клиентов
-Индивидуальный подход к каждому клиенту, который зависит от его финансовых возможностей т.е. организация уделит внимание каждому клиенту, ведь для нее важен любой клиент!
Проведенный нами анализ говорит о том, что у «Petipa-Studio» есть масса преимуществ перед конкурентами, это конечно же доступные цены при высоком качестве предоставляемой услуги, чего нельзя сказать о конкурентах (конечно на основании предварительно проведенного нами анализа), которые предоставляют хоть и качественную услугу, но сильно завышают цены. Главной чертой «Petipa-Studio» является индивидуальный подход к каждому клиенту, который зависит от его финансовых возможностей.
И на основании вывода, сделанного из проведенного анализа, необходимо подчеркнуть, что ни одна из действующих фирм не может в полной мере удовлетворить потребности клиентов, т.к. не всем доступны цены рассматриваемых студий-конкурентов, поэтому «Petipa-Studio» составляет весомую конкуренцию на данном рынке.
3. В случае непредвиденных расходов, из-за поломки оборудования будет необходима срочная его замена и всевозможная минимизация расходов.
. Несмотря на то, что услуги рассматриваемой звукозаписывающей студии пользуются все более растущим спросом, нужно все же учесть меры и в случае снижения спроса - здесь необходимо проведение рекламных мероприятий, введение системы скидок, а также разнообразить ассортимент оказываемых услуг, ввести что-то новое, чтобы снова заинтересовать клиента и т.д.
. При росте налогов происходит снижение чистой прибыли, в данной ситуации необходима оптимизация системы налогообложения, применение упрощенной системы налогообложения
3. Организационная структура студии звукозаписи, анализ структуры звукозаписывающей студии, рекомендации по совершенствованию результативности деятельности
.1 Организационная структура студии
Директор осуществляет организацию производственного процесса и соответственно руководство им, все сотрудники фирмы подчиняются непосредственно ему.
Все работающие на предприятии делятся на две категории: промышленно - производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием; персонал промышленных организаций - в основном работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно - санитарных учреждений, принадлежащих предприятию. Поэтому в нашем случае, персонал относится к производственному.
К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных или транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение - аналитический показатель работы предприятия.
В студии функционирует 5 рабочих, которые, занимаются непосредственно производством студийных услуг - аранжировка, звукорежиссура, создание новых композиций и стихов к последним, а также непосредственное исполнение последних вокалистами.
К служащим относятся работники, осуществляющие финансово - расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции. В рассматриваемой нами фирме служащим является администратор, бухгалтер.
3.2 Анализ структуры студии звукозаписи
Проанализируем структуру студии звукозаписи. При создании адекватной структуры организации требуется найти баланс между равнозначными, но противоположными принципами.
. Объём управления
Под объёмом управления будем понимать количество работников, непосредственно подчинённых директору. На нашем примере видно, что ему, подчиняется 7 человек. И в соответствии с рекомендуемой нормой контроля (не больше 7 человек), это условие выполняется.
. Иерархия
Иерархия-это совокупность уровней управления, которая очень плотно связана с объёмом управления.
В нашем случае - 1 уровень:
Считается, что чем меньше уровней управления, тем организованней (развивается мобильность). В нашем случае уровень управления 1, следовательно, можно отметить как положительное качество.
. Специализация
Специализация связана с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельным работником.
Различают специализацию:
на «знаниях» - работники являются экспертами в своих областях (в нашем случае - это директор)
рутиную - если работа заключается в выполнении последовательных, простых, повторяющихся операций.
В данной организации круг обязанностей разбит, и каждый занимается своим делом и обслуживает тех клиентов, с которыми он всегда работает.
. Регламентация
Проанализировав нашу структуру, можно увидеть, что работа каждого работника четко регламентирована, то есть каждый работник «наделен» конкретными обязанностями, и это в свою очередь, имеет положительные стороны.
. Принцип единоначалия
В данной структуре просматривается принцип единоначалия, в силу того, что решения принимает директор.
. Коммуникации, технологии
Система коммуникации и технологий развита хорошо в пределах выше предоставленной структуры. Примерами этого могут служить наличие компьютерной сети, внутренней телефонной сети в целом по студии, наличие новейшего оборудования
Система принятия решений в данной структуре и организации отработана т.к. этим занимается директор, что в свою очередь приводит к быстрому принятию решений и получению нужной информации.
3.3 Рекомендации по совершенствованию результативности деятельности студии
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организацией встаёт необходимость работать по-новому, овладевая новыми технологиями и системами управления. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности организации
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы [12. 99].
Мы выявили потребности работников звукозаписывающей студии, стремление, удовлетворить которые будут мотивировать их к успешной работе. Следует отметить, что в ходе проведения анкетирования работников студии была выявлена их неудовлетворенность получаемой ими заработной платой, а как следствие - неудовлетворенность работой в целом. Также было выявлено, что все же сотрудники стремятся к успеху. При правильной организации системы поощрений вероятнее всего поднимется уровень производительности труда, и как следствие - предприятие сможет подняться на более высокий уровень.
Была составлена программа мотивации, которая должна теоретически обосновать действия руководителя, необходимые для наиболее эффективной мотивации данного конкретного работника, которые бы обеспечили оптимальный уровень качества выполнения работы данным сотрудником при учете необходимости удовлетворения личных потребностей.
Также мы провели анализ лидерского потенциала сотрудников. Все опрашиваемые сотрудники имеют высокий лидерский потенциал, и создание условий для его реализации сможет сыграть положительную роль для организации. Сделанные выводы не являются окончательными. Они лишь соответствуют положению вещей на данный момент времени. Управление организацией и персоналом в частности - сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации, а также эффективной деятельности студии в целом.
Заключение
Перед тем, как завершить нашу работу, необходимо произвести ряд выводов:
В первой главе нашей работы мы даем понятие непосредственно организационной структуре, которая представляет собой взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построеных в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации, иначе можно сказать, что структура организации - целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели, способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.
Во второй главе, мы проанализировали структуру «Petipa-Studio», и можем сказать по данной организации следующее: Первое, это по анализу внутренних факторов: оснащена новейшим передовым оборудованием, что позволяет предоставлять качественную и эффективную услугу, это обеспечило окупаемость капитальных вложений, получение положительного финансового результата, касаемо сильной стороны фирмы. Слабые стороны: текучесть кадров, в этом случае необходима моральная мотивация работников - система стимулов, в виде квартальной, годовой премии, которая зависит от результатов деятельности и пр.
По анализу воздействия на студию внешних факторов сделаем вывод, что поставщики оборудования являются довольно известными и проверены временем, заслужив доверие; студия расположена в достаточно удачном месте и привлекает достаточное количество потребителей; данная отрасль обладает большим потенциалом для дальнейшего развития, т.к. рынок сбыта с каждым годом растет, объяснить это можно тем, что стремительно увеличивается число рекламных агенств, которым просто необходимы услуги студий звукозаписи, а также все больше людей хотят записать и свести свои личные музыкальные композиции, или заказать например запись поздравительных аудио-открыток.
В случае непредвиденных расходов, из-за поломки оборудования будет необходима срочная его замена и всевозможная минимизация расходов.
В случае падения спроса, необходимо понизить цену и разнообразить количество услуг.
При росте налогов происходит снижение чистой прибыли, в данной ситуации необходима оптимизация системы налогообложения, применение упрощенной системы налогообложения
Для борьбы с конкурентами, конечно необходимо выявить ряд основных преимуществ «Petipa-Studio» перед последними. Проведенный нами анализ говорит о том, что у «Petipa-Studio» есть масса преимуществ перед конкурентами, это конечно же доступные цены при высоком качестве предоставляемой услуги, чего нельзя сказать о конкурентах (конечно на основании предварительно проведенного нами анализа), которые предоставляют хоть и качественную услугу, но сильно завышают цены. Главной чертой «Petipa-Studio» является индивидуальный подход к каждому клиенту, который зависит от его финансовых возможностей. И на основании вывода, сделанного из проведенного анализа, необходимо подчеркнуть, что ни одна из действующих фирм не может в полной мере удовлетворить потребности клиентов, т.к. не всем доступны цены рассматриваемых студий-конкурентов, поэтому «Petipa-Studio» составляет весомую конкуренцию на данном рынке.
По анализу структуры студии скажем следующее:
Директор студии звукозаписи осуществляет организацию производственного процесса и соответственно руководство им, все сотрудники фирмы подчиняются непосредственно ему.
В студии функционирует 5 рабочих, которые, занимаются непосредственно производством студийных услуг - аранжировка, звукорежиссура, создание новых композиций и стихов к последним, а также непосредственное исполнение последних вокалистами.
К служащим относятся работники, осуществляющие финансово - расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции. В рассматриваемой нами фирме служащим является администратор, бухгалтер.
Проанализировав структуру студии, мы увидели, что работа каждого работника чётко регламентированна, то есть каждый работник «наделён» конкретными обязанностями, и это в свою очередь, имеет положительные стороны. В данной структуре просматривается принцип единоначалия, в силу того, что решения принимает директор.
Система коммуникации и технологий развита хорошо в пределах выше предоставленной структуры. Примерами этого могут служить наличие компьютерной сети, внутренней телефонной сети в целом по студии, наличие передового оборудования.
Система принятия решений в данной структуре и организации отработана т.к. этим занимается директор, что в свою очередь приводит к быстрому принятию решений и получению нужной информации.
Мы выявили потребности работников студии, стремление, удовлетворить которые будут мотивировать их к успешной работе. Следует отметить, что в ходе проведения анкетирования работников студии была выявлена их неудовлетворенность получаемой ими заработной платой, а как следствие - неудовлетворенность работой в целом. Также было выявлено, что все же сотрудники стремятся к успеху. При правильной организации системы поощрений вероятнее всего поднимется уровень производительности труда, и как следствие - предприятие сможет подняться на более высокий уровень.
В целях рекомендации по совершенствованию результативности деятельности студии, нами была составлена программа мотивации, которая должна теоретически обосновать действия руководителя, необходимые для наиболее эффективной мотивации данного конкретного работника, которые бы обеспечили оптимальный уровень качества выполнения работы данным сотрудником при учете необходимости удовлетворения личных потребностей.
Также мы провели анализ лидерского потенциала сотрудников. Все опрашиваемые сотрудники имеют высокий лидерский потенциал, и создание условий для его реализации сможет сыграть положительную роль для организации.
Сделанные выводы не являются окончательными. Они лишь соответствуют положению вещей на данный момент времени. Управление организацией и персоналом в частности - сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации, а также эффективной деятельности студии в целом.
Список литературы
1. Глазкова А.С. Структура организации: менеджмент пока не имеет готового рецепта // Строительство и недвижимость №07, 2000
2. Демидова А.В. Теория организации. - М.: Приориздат, 2006
3. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - Альпина Бизнес Букс, 2007
4. Забелина О.В., Толкаченко Г.Л. Финансовый менеджмент. - М.: Издательство «Экзамен», 2005
5. Загородников С.В. Теория организации. - М.: Издательство «Экзамен», 2006
6. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2004
7. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2007
8. Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.: Издательство «Экзамен», 2006
9. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
10. Пещанский И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика. - М.: Издательство «Экзамен», 2005
11. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004
12. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: Изд-во «Перспектива», 2004
13. Смирнов Э.А. Разработка Управленческих Решений, Москва, 2004
14. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - СПб.: Питер, 2006
15. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА, 2004