Понятие и виды бенчмаркинга
Оглавление
Введение.2
Глава 1. Общее понятие бенчмаркинга4
1.1 Понятие бенчмаркинга, цели бенчмаркинга4
1.2 История бенчмаркинга5
1.3 Виды бенчмаркинга5
1.4 Принципы бенчмаркинга10
1.5 Этапы бенчмаркинга14
Глава 2 Бенчмаркинг и промышленный шпионаж18
2.1 Понятие промышленного шпионажа18
2.2 Отличия бенчмаркинга от советского «обмена передовым опытом», и от промышленного шпионажа19
Глава 3 Бенчмаркинг в России - реальный инструмент развития бизнеса21
3.1 Способы легального получения информации21
3.2 Оценка эффективности внедрения заимствованных решений.22
3.3 Практический подход к сбору информации о конкурентах24
3.4 Возможность применения бенчмаркинга, если компании работает в разных отраслях25
Глава 4. Применение успешного бэнчмаркинга не примере компаний и государств28
Заключение45
Список использованной литературы:46
Введение
Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную бенчмаркинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирмы. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено Маркетинговой системы - специальные службы и подразделения, в малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей. Управляемым объектом Маркетинговой системы является маркетинг как особый вид деятельности.
Маркетинговый подход - общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг различного назначения. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная МС фирмы может привести не только к упущенной выгоде, но и прямым убыткам. Несмотря на вероятностный характер такой нежелательной ситуации, в развитие маркетинга вкладываются значительные средства. Ведь фирмы действуют в условиях конкуренции, изменчивой внешней среды и неполной информации о ней. Поэтому они вынуждены осуществлять полноценный информационный мониторинг внешней среды, в первую очередь рынков продукции и услуг. Важно и эффективное использование такой информации, что связано с многовариантным анализом и обоснованием принимаемых решений, прогнозированием и планированием деятельности на всех уровнях.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что обеспечение эффективного функционирования и развития фирм - сложная комплексная проблема. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент, маркетинг и бенчмаркинг. Маркетинговые и консультационные компании в последнее время стали указывать в числе своих услуг бенчмаркинг. Обучающие центры предлагают семинары по данной тематике. СМИ также уделяют этому вопросу все больше внимания. Что из себя представляет бенчмаркинг? Давайте попробуем разобраться в этой проблеме и понять, каким образом можно использовать данный инструмент.
Цель работы - доказать, что бенчмаркинг - реальный инструмент развития бизнеса.
Поставленная цель обусловила решение следующих задач:
Определить виды, принципы, этапы бенчмаркинга;
Рассмотреть отличие бенчмаркинга от промышленного шпионажа;
Рассмотреть особенности применения бенчмаркинга в России;
Рассмотреть бенчмаркинг, как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ;
Объектами исследований явились несколько зарубежных компаний, успешно применивших бенчмаркинг.
Глава 1. Общее понятие бенчмаркинга
.1 Понятие бенчмаркинга, цели бенчмаркинга
бенчмаркинг рыночная экономика бизнес
Бенчмаркинг - это подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Деятельность, посредством которой фирма изучает "лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.
Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.
Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.
.2 История бенчмаркинга
Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более раннем использовании понятия бенчмаркинг. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». В Китае, известно правило китайского полководца Сунь Цзы, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Бенчмаркинг впервые появился в 1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.
.3 Виды бенчмаркинга
Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.
Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.
Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции: первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта; второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности - получило развитие как наука в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»; третье поколение - бенчмаркинг процесса - развивается в 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов; четвертое поколение - стратегический бенчмаркинг - рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров; пятое поколение - глобальный бенчмаркинг, рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.
Существуют следующие виды бенчмаркинга: внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах; глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг; ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.
Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.
Процесс бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.
Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.
Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.
Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д. Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Правила анализа.
Различают три основных типа анализа: внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами); внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках); функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются)
При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила: руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства; сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта; рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру; ход проекта должен быть подробно задокументирован.
Соблюдение данного порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии. Этапы процесса бенчмаркинга.
Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов).
.Определение объекта анализа превосходства, то есть устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.
.Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные; приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения; выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими.
.Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.
. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, так как анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.
.Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного.
. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях: первое направление - необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, так как то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится; второе направление - необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, так как как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.
Обучение при помощи анализа превосходства. Так как анализ превосходства - это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).
.4 Принципы бенчмаркинга
Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга.
Принцип 1 Концентрация на качестве
Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.
Принцип 2 Важность бизнес-процессов
Второй основной принцип бенчмаркинга - важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых - обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.
Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.
Принцип 3 Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности
Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.
Вне всякого сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть чему учиться и что перенимать.
Принцип 4 Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга
Принцип 5 Бенчмаркинг - основа выживания
Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox.
.5 Этапы бенчмаркинга
Выделим пять основных этапов процесса бенчмаркинга:
Определение функций и процессов, требующих улучшения в вашей компании.
Определение наилучших компаний.
Измерение показателей вашей компании.
Измерение показателей других компаний.
Использование полученной информации для улучшения показателей вашей компании.
Этап 1. Определение важных функции или процессов, требующих улучшения
Ошибочно думать, что большинство компаний знают, по известному выражению классика менеджмента, "как они делают то, что делают". Неумение исследовать внутренние процессы - первая среди десятки главных ошибок бенчмаркинга. Как менеджеры, начинающие проект по конкурентной разведке, часто не замечают, что необходимая информация уже имеется в собственной фирме, так и компании, планирующие проект по бенчмаркингу, могут оказаться не в состоянии собрать вместе все, что известно о собственных внутренних процессах. Без этой надежной информационной базы нельзя сравнить себя с другими.
Методы конкуретной разведки <#"justify">Глава 2 Бенчмаркинг и промышленный шпионаж
.1 Понятие промышленного шпионажа
Промышленный шпионаж - форма недобросовестной конкуренции, при которой осуществляется незаконное получение, использование, разглашение информации, составляющей коммерческую, служебную или иную охраняемую законом тайну с целью получение преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, а равно получения материальной выгоды..
Основное предназначение промышленного шпионажа - экономия средств и времени, которые требуется затратить, чтобы догнать конкурента <#"justify">Что касается обмена передовым опытом, принципиальное отличие в том, что эта, в общем-то, хорошая идея в Советском Союзе достаточно быстро выродилась в показуху, в некое формальное действие, во время которого все скучали или решали совсем другие задачи, поиск дефицита например. А по своей задумке это очень близкие вещи. То есть бенчмаркинг - это добровольный обмен опытом между компаниями одной и той же или смежных отраслей или же между компаниями, работающими в различных отраслях.
А по вопросу границ промышленного шпионажа - здесь различие принципиальное. Промышленный шпионаж - это скрытное действие, осуществляемое вопреки желанию стороны, у которой пытаются выведать секреты, действие, нарушающее не только морально-этические нормы ведения бизнеса, но и уголовно наказуемое. Если факт шпионажа вскрывается, то на уличенную в нем компанию могут быть наложены очень серьезные санкции, начиная с запрета на использование разработок в области, в которой велся шпионаж, причем не только украденных, но и тех, которые могли вестись в самой компании, - вся эта информация принудительно раскрывается в ходе проверки. Дальнейший список санкций достаточно широк, вплоть до уголовного преследования руководителей компании, которые санкционировали или не препятствовали действиям, классифицированным как промышленный шпионаж.
Специалисты, использующие бенчмаркинговый подход, пользуются только легальной информацией.
Глава 3 Бенчмаркинг в России - реальный инструмент развития бизнеса
.1 Способы легального получения информации
Этой манией секретности в России даже сумели заразить своих западных коллег и партнеров. И ряд крупных компаний, которые совершенно спокойно у себя на американском или европейском рынке раскрывают достаточно большой объем информации о себе, в России зачастую такие же данные не предоставляют.
По законодательству акционерные компании обязаны публиковать свою отчетность, банки должны публиковать свои балансы. И здесь у них нет выбора, они обязаны доводить до сведения общественности определенный законом набор информационных материалов. Но для частных компаний (и на Западе это тоже так) вопрос проведения информационной политики - это вопрос внутренний, он решается собственниками и руководством компании.
Поэтому для тех, кто хочет воспользоваться чужим опытом, есть три пути.
Первый путь - это получить разрешение непосредственно в той компании, которую хочется использовать в качестве образца. На прямой обмен опытом, естественно, должно быть обоюдное согласие.
Второй путь - собрать ту внешнюю информацию о компании, которая имеется, и надо сказать, что информации такой обычно довольно много. Попытки все и вся сохранить в тайне довольно смешны в наше время, когда есть Интернет, деловые средства коммуникации, журналы, газеты, эксперты... Кроме того, средний срок работы руководителей среднего звена в одной компании по различным оценкам на сегодня составляет 2-3 года, то есть идет достаточно большая ротация специалистов. И сохранить всю информацию о деятельности компании в тайне в таких условиях не представляется возможным, да это и не нужно. Так что легально доступной информации оказывается немало. Одни называют ее сбор конкурентной разведкой, другие, настроенные более консервативно, говорят, что никакой разведки тут нет, а есть обычная работа аналитиков. Это часть того, чего хотят руководители компаний от своих служб маркетинга или информационно-аналитических служб, планово-экономических отделов или подразделений стратегического планирования. Не столь важно название службы - суть в том, что в круг ее обязанностей входит сбор информации об интересующих компаниях (конкурентах, контрагентах или просто обладающих интересным опытом или успешных на рынке). Для этих же целей существуют так называемые «кейсы» и другие публикации аналогичного характера.
И третий путь для тех, кто хочет использовать бенчмаркинг, состоит в том, что можно попытаться смоделировать некую идеальную компанию в отрасли. Для этого могут быть привлечены эксперты, которые, пользуясь техниками мозгового штурма, экспертной фокус-группы или «микстовыми» методиками, задают идеальные параметры для компании. По этим параметрам строятся многомерные карты, которые позволяют видеть, насколько компания близка или далека от «идеала» по каждому из критериев и в их комплексе.
Либо для формирования образа такой идеальной компании, примера для подражания в отрасли, обращаются к потребителям, и в ходе проведения качественных исследований (это могут быть глубинные интервью или фокус-группы) выясняется, насколько близко наша компания или ее конкуренты подошли к этому образцу.
3.2 Оценка эффективности внедрения заимствованных решений
Любые маркетинговые исследования должны рассматриваться как инвестиции в понимание ситуации. Можно оценивать эффективность внедрения результатов исследования. Например, на основе исследований, проведенных для розничной сети, был разработан план действий, и они были предприняты. Чего мы хотели добиться этими действиями: увеличения количества посетителей магазина, или увеличения среднего чека, или увеличения количества лояльных потребителей, или уменьшения процента краж или порчи товара в торговом зале, или чего-то еще? По измеряемым параметрам оцениваем, достигнуты или нет контрольные уровни. И тогда в целом по программе можно заключить - удачно ли ее внедрение.
Помимо перечисленных выше, есть четвертый путь бенчмаркинга -и он очень распространен - это приведение положения дел в компании к принятым стандартам, например ISO. В данном случае специалисты, проводящие сертификации, являются носителями бенчмаркингового знания.
Допустим, мы понимали, что в нашем сегодняшнем состоянии мы не удовлетворяем тем требованиям, которые налагают международные стандарты. Мы поучились у тех, кто прошел такую сертификацию, поняли, что нужно сделать, внедрили это у себя в компании, затем пригласили проверяющих из квалифицирующих организаций, сообщили им, что мы считаем свою компанию соответствующей такому-то стандарту, и попросили выдать нам красивый сертификат. Сначала они проводят проверку, оценивают состояние дел в компании и, если находят несоответствия, то выдают рекомендации по их устранению. На основе этих рекомендаций проводится новый цикл процедур.
Из всех случаев применения бенч-маркингового подхода, таких за последние пять лет в России набралось около 7000-8000, как минимум 5000 (по состоянию на середину прошлого года - эти данные были озвучены на конференциях по вопросам бенчмаркинга и проблемам добровольной сертификации) приходятся на сертификацию по стандартам ISO. To есть 60-70% всех компаний, применявших бенчмаркинг, действовали в контексте международной сертификации.
Потребность в получении сертификата ISO возникает в связи с появлением у компании иностранных партнеров. Например, необходимо представлять свой продукт на зарубежном рынке. Но часто одно из требований, налагаемых на компанию, чтобы она могла быть допущена до тендера на право стать поставщиком иностранной компании, - это наличие определенных сертификатов, подтверждающих соответствие вашей продукции и вашего производства, а также вашего менеджмента международным стандартам.
Экономика растет, и растет приличными темпами, интерес российских компаний, в том числе среднего размера, к выходу на мировые рынки повышается. Экспорт растет не только за счет нефти и металлов -сегменты экспорта за их вычетом тоже выросли в разы. Так что компаний, которым нужны сертификаты ISO, становится больше. Пять лет назад это была экзотика, и не многим было понятно, зачем это нужно, а сейчас рынок налаживается, и становится понятно - зачем и для чего.
.3 Практический подход к сбору информации о конкурентах
Для того чтобы что-либо делать своими силами, будь то маркетинговые исследования или бенчмаркинг, нужно прежде всего, чтобы эти силы были. Сбором и анализом фактов кто-то должен заниматься на регулярной основе, причем эти задачи должны быть в числе приоритетных для исполнителей, и их квалификация должна соответствовать задачам. Впрочем, регулярность исследований не означает их непрерывность, зачастую для достижения приемлемых результатов достаточно одного или двух исследовании в год, при продолжительности каждого от двух недель до двух месяцев, в зависимости от объема исследования. И если все честно посчитать, то может оказаться, что дешевле пригласить консультанта-маркетолога или заказать исследование специализированной компании, и потом год или два пользоваться результатами их работы.
А чтобы не вызвать конкурентов на агрессию, например на подачу судебных исков, не нужно использовать ничто, даже отдаленно напоминающее промышленный шпионаж. Самый лучший путь - это взаимные договоренности, тренинги, мастер-классы, конференции. Например, 29 июня 2008 года прошла конференция, посвященная программам лояльности, где представители компаний, у которых такие программы есть («Красный Куб», «Много.ру», «Малина»...), в течение целого дня совершенно добровольно и открыто делились своим опытом, а тем, кто задумывается о собственной программе лояльности и хочет избежать чужих ошибок, представилась возможность подсмотреть чужие успехи в этой области. И не нужно никакого шпионажа. Есть что рассказать - отправляй докладчика, нет - отправляй своего сотрудника. В высокий деловой сезон - с середины сентября до конца июня - и недели в Москве не проходит без подобных конференций. Кроме того, существуют различные отраслевые ассоциации, профессиональные сайты... Нужно пользоваться легальной информацией - и не будет никакой агрессии.
Что касается достоверности, то, если это не финансовая отчетность перед акционерами или налоговыми органами, компания имеет право представлять информацию о себе под удобным ей углом зрения. И одна из задач занимающегося бенчмаркингом персонала состоит в том, чтобы собранную информацию проранжировать по степени достоверности источников, а это кропотливая и содержательная работа, в ходе которой важно распознать и ошибки, и предвзятые мнения. Любое исследование требует специальных навыков и квалификации. Это, собственно, хлеб экспертов. Если бы все было просто и легко, никто не обращался бы ни в исследовательские компании, ни в консалтинговые.
3.4 Возможность применения бенчмаркинга, если компании работает в разных отраслях
Страны, в которых исторически ведущую роль играли инженерно-технические работники, стали активно оспаривать такую возможность. Но как раз в Японии, США и в меньшей степени в Европе принят другой подход, состоящий в том, что существует отдельная отрасль деятельности - управление. Не столь важно - чем. Есть общие законы управления, которые, конечно, имеют свою специфику в приложении к конкретной отрасли и предприятию. Для нашей страны, например, в 90-е годы такой подход одновременно был и шокирующим, и давал повод для шуток. Теперь, слава Богу, это уже не так. А в США вообще никогда и никому не было понятно, в чем тут юмор. Допустим, человек окончил университет по гуманитарной специальности, потом попал на одну из низших аналитических позиций в British Petroleum; затем он перешел в консалтинговую компанию, McKenzie, например, и там дорос до ведущего аналитика в сфере розничной торговли. А потом он перешел директором по маркетингу в небольшую розничную сеть, откуда его перекупили в крупную сеть розничной торговли, и, наконец, его пригласили возглавить службу маркетинга в страховой компании. Совершенно нормальная карьера. На западе тысячи, а у нас десятки примеров таких переходов менеджеров из сферы в сферу, при которых менеджеры остаются успешными. С точки зрения бенчмаркинга даже лучше перенимать опыт из других сфер деятельности, потому что это снимает те самые конкурентные опасения. Действительно, очень интересно учиться у прямых конкурентов, но у них зачастую нет никакого мотива помогать вам. Отсутствие возможности прямой конкуренции в ближайшей перспективе дает необходимую степень открытости и желание помочь, обучить своему опыту. Можно, конечно, учиться на исторических примерах. По тому, что было 10 лет назад, есть университетские программы, сборники «кейсов», публикации... Но это 80-е, максимум 90-е годы; много воды утекло с тех пор. Однако зачастую это не так принципиально - ведь понятно, что для России западный опыт тех же 80-х годов ближе и понятнее. Ценность такого опыта, безусловно, сильно отличается от отрасли к отрасли. Скажем, наше автомобилестроение приблизительно соответствует состоянию, бывшему на западе в 60-х. А вот в сфере мобильной связи отставание есть, но измеряется оно периодом в 24 месяца. В США реальный (а не номинальный!) уровень проникновения мобильной связи составляет сегодня около 80%, в Скандинавии -93%, у нас - 60-65% - это уровень осени 2004 года в США. Перенять же свежий, сегодняшний опыт, конечно, проще у неконкурента. Маркетинговый консалтинг во многом построен именно на том, что консультанты смотрят на многие хорошо сработавшие решения, что собран и аккумулирован успешный опыт в различных отраслях, а в рамках консалтингового проекта этот опыт консультанты транслируют конкретной компании в конкретной отрасли, ищут адаптированные к конкретным условиям решения. Если можно говорить о маркетинге как о науке (это тоже отдельный большой спор: наука ли это, технология, искусство; а некоторые утверждают, что и мистика...), то основная суть этой науки состоит в сборе положительного и отрицательно опыта, его анализе и формировании выводов на основе этого анализа. Для того и нужны все «кейсы», исследования и учебные программы. На мой взгляд, одни из наиболее полезных книг - это книги из ряда: «100 ошибок брендинга», «25 смертных грехов менеджмента» и им подобных, где разбираются конкретные причины провалов.
Глава 4. Применение успешного бэнчмаркинга не примере компаний и государств
Одной из стран, где активно используются приемы бенчмаркинга, является Германия. На данный момент особое распространение они получили на уровне местного самоуправления. Однако сейчас принимаются меры по его внедрению и на федеральном уровне. В 1996 году была создана целая сеть (IKO-Network), задача которой сводилась к обеспечению заинтересованных муниципалитетов необходимой информацией в отношении проектов бенчмаркинга. В рамках этой сети возникло множество подсетей, которые получили название "Кругов сравнения" (Circles of comparison). Функцией таких подсистем стала оценка и сравнение деятельности государственных органов в различных сферах. К 2002 году уже 748 муниципалитетов состояли в 73 подсетях. Таким образом, очевидно, что для Германии вопросы бенчмаркинга заняли первостепенную позицию в реформе государственного сектора. Созданные подсети могут рассматриваться как качественно новый метод управления, который доказывает свою эффективность, давая новые возможности для удобной координации деятельности отдельных частей государственного механизма. С другой стороны, известная степень децентрализации при проведении реформы выступает большим минусом, что может поставить под вопрос целесообразность подхода бенчмаркинга как такового. В качестве еще одной негативной черты можно привести тот факт, что существующие подсети имеют полное право использовать различающиеся критерии оценки и сравнения, что крайне усложняет координацию между ними.
В итоге, можно сделать вывод, что, с одной стороны, бенчмаркинг стал одним из доминантных направлений реформы государственного сектора, но, с другой стороны, имеющиеся минусы не позволяют назвать его универсальным подходом к решению существующих проблем.
Громкие имена компаний, использующих в своей практике бенчмаркинг, далеко не всех побуждают взять на вооружение эту методику. Виной этому сомнения, что страшно далеки транснациональные гиганты со своими проблемами и возможностями от представителей отечественного среднего бизнеса. Далек их бенчмаркинг от наших реалий. Консультантов, способных предложить бенчмаркинг, клонирование чужого опыта для решения насущной проблемы, не жалуют в кабинетах руководителей компаний-представителей среднего бизнеса. Опытные маркетологи, знающие методику не по наслышке, стараются осесть в офисах гигантов индустрии, нежели в маленьких фирмочках. В довершении ко всему, бенчмаркинг подразумевает двусторонний обмен опытом и информацией. Да-да, часть отдать, чтобы немного получить. В мире, где правит многоэтажная бухгалтерия, а "правильные" схемы уплаты налогов поражают знатоков хитростью, такие условия скорее отпугивают, чем привлекают. Несмотря на это, равнение, ака бенчмаркинг, на соседа, конкурента или далекого заокеанского партнера имеет место быть и должно активно использоваться
Из журнала The Chief
В 1981 г. Боб Гелвин (Bob Galvin), бывший тогда президентом фирмы Motorola, поставил задачу достичь десятикратного повышения производительности в течение пяти лет. Руководители Motorola начали искать способы снизить потери, и инженеру Биллу Смиту (Bill Smith) выпала задача изучения корреляции между поведением продукта в эксплуатации и частотой ремонтов его в процессе изготовления. В 1985 г. Смит закончил эту работу и продемонстрировал существующую взаимосвязь. Если продукт отбраковывался и исправлялся в процессе производства, вероятность его безотказной работы у потребителя снижалась из-за скрытых, не обнаруженных во время производства дефектов. Наоборот, если продукт был собран безошибочно, вероятность его исправной работы и потребителя возрастает. Кроме того, было установлено, что лучшие в классе производители создают продукты, не требующие никакого исправления в процессе их изготовления. Хотя руководители фирмы Motorola согласились с предложениями Смита, возникла проблема практического использования теории шести сигм к реально действующим производствам фирмы. В 1988 г. Motorola завоевала Национальную награду качества им. М.Болдриджа, установив тем самым стандарт для подражания другими компаниями. В то время как другие компании изучали ее успех, специалисты Motorola обнаружили возможности дальнейшего улучшения применяемой ими стратегии шести сигм. Перед коллективом была поставлена трудная и болезненная задача создания и внедрения углубленной стратегии со специальной тактикой и средствами для достижения полной удовлетворенности потребителей. Давно убедившись в правильности работы Смита и большом значении внедрения концепции "шести сигм", я принял предложение по разработке стратегии прорыва на основе использования концепции "шести сигм" при однородных статистических измерениях. На основе моего доклада "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola" Б. Гелвин предложил мне покинуть Группу по правительственной электронике (Government Electronics Group) филиала фирмы в г. Феникс, шт. Аризона и организовать Исследовательский институт по "шести сигмам" (Six Sigma Research Institute) в г. Шомбург, шт. Иллинойс. При участии и финансовой поддержке таких известных фирм как IBM, Texas Instruments Defense Group, Digital Electronics, Asea Brown Boveri и Kodak, институт начал разработку стратегии внедрения концепции "шести сигм", распространение руководств по использованию и внедрение инструментальных средств для применения на предприятиях. Покинув Институт "шесть сигм" фирмы Motorola, я и Ричард Шредер (Richard Schroeder), будущий президент Академии 6 сигм, сосредоточили внимание на работе с компанией Asea Brown Boveri Ltd. no дальнейшему улучшению внедрения и распространения стратегии "шестисигмового прорыва", основное внимание уделяя чистым доходам, получаемым компанией в результате улучшения качества продукции, повышения производительности и снижения затрат. Такая стратегия привела к сокращению уровня дефектности на 68 % и производственных затрат на 30 %, что дало ежегодную экономию в 898 млн. долл. в течение двух лет. Кульминацией этого 10-летнего пути к улучшениям и распространению стратегии "шестисигмового прорыва" явилось создание Академии 6 сигм и ее системы Navigator - новейшего программного обеспечения, объединяющего всю работу по созданию, обучению как специалистов, так и работников компаний методам, приемам и инструментальным средствам, а также эффективному выбору проектов и внедрению стратегии прорыва на основе концепции "шести сигм". "Мы приносим в жизнь хорошие вещи" Конкретная ситуация использования "шести сигм" На собрании акционеров компании General Electric в 1997 г. ее исполнительный директор Джек Уэлш превозносил успехи внедрения концепции "шести сигм": "У нас была хорошая, с нашей точки зрения, система экономических расчетов в филиале GE Lighting. Однако оставалась проблема, заключавшаяся в ее плохой электронной совместимости с системой закупок компании Wal-Mart, одного из наших крупнейших потребителей. Наша система не работала с их системой, в результате чего появлялись споры, задержки платежей и потери времени потребителя. Команда специалистов, применяя методологию "шести сигм", выявила проблемы, волнующие компанию Wal-Mart, и за 4 месяца снизила дефектность системы на 98%, затратив всего 30 тыс. долл. инвестиций. Результатом этого для Wal-Mart было повышение производительности и конкурентоспособности и снижение количества споров и задержек - реальная долларовая экономия. Для GE результатом была прибыль, многократно превысившая инвестиции".
Канадская компания Camco Inc., выпускающая бытовую технику, около года безуспешно пыталась решить проблему качества керамических поверхностей для кухонных электроплит. Керамическая деталь попадала в брак значительно чаще, чем любая другая. Причина низкой прочности плит оставалась непонятной. Проблему удалось решить при помощи системы контроля качества 6 Sigma. В результате сокращения брака ежегодные расходы компании снизились более чем на $500 000.
Сегодня метод 6 Sigma используют, Du Pont, , Federal Express, J. P. Morgan и многие другие, в основном американские, компании.Система контроля качества 6 Sigma родилась в недрах компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Программа основана на методах математической статистики и позволяет оценить, насколько тот или иной продукт или услуга свободны от дефектов и ошибок, - рассказывает Дмитрий Стороженко, менеджер по обучению и развитию персонала ЗАО Моторола ЗАО.Термин sigma взят из статистики. Он определяет соответствие процесса идеалу. Начальный уровень 1 Sigma - 690 000 погрешностей на 1 млн операций. 2 Sigma - 308 000 погрешностей на 1 млн. 3 Sigma - 66 800 погрешностей. 4 Sigma - 6210. 5 Sigma - 230 погрешностей на 1 млн. И высший уровень, 6 Sigma, - 3,4 на 1 млн. Существует и седьмой уровень, когда погрешностей нет вообще. Но он достижим лишь теоретически и только при стопроцентной автоматизации процесса. По словам Дмитрия Стороженко, за годы работы по программе 6 Sigma компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев. Будь бдителен! Метод 6 Sigma подразумевает постоянное отслеживание абсолютно всех операций внутри бизнес-процесса.
Начальник управления основных банковских операций Citibank Иван Анисимов рассказал, как метод 6 Sigma используется в этом банке. В работе с клиентами, например, существует ряд обязательных операций. Когда клиент приносит платежное поручение, сотрудники банка должны проверить его подпись, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Документ или документы проходят разные отделы. И в каждом из них может быть совершена какая-либо мелкая ошибка, способная повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. Когда сотрудник банка несет документ из одного отдела в другой, то по дороге он может его помять. Тогда в следующем отделе другому сотруднику, перед тем как запустить документ в компьютер, придется его расправлять. На это уходит дополнительное время. Кто-нибудь может пролить на документ кофе. Бумагу придется переделывать. В результате клиент ждет дольше, чем обычно. Если не проследить всю цепочку, то на выходе сбой кажется случайным. Но падает качество работы в целом. Для устранения возможности таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Если из одного отдела в другой приносят документ с опозданием, то получивший его сотрудник открывает специальную базу данных по ошибкам и записывает, что тогда-то и во столько-то такой-то документ был принесен с опозданием. В другом отделе, перебирая бумаги, сотрудник обнаруживает, что один из документов залит кофе. Записывает и это. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в неделю или раз в месяц (зависит от частоты операций в процессе) специальный менеджер проверяет все сделанные ошибки, сравнивает вероятностное количество удачных операций и реальную их долю и видит все слабые места процесса. При таком учете всех ошибок можно проследить, как крупный сбой на выходе связан с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. Когда мы увидели, что в одном из отделов люди не успевают вводить документы в компьютер, то не стали увеличивать количество сотрудников и ставить дополнительные компьютеры, - говорит Иван Анисимов из Citibank, - а просто отследили проблему и нашли ошибку совсем в другом отделе. Выяснив, где слабое звено, менеджер организует исправление ошибок. Тут уже в ход идут самые разные методы. В оригинальном варианте, разработанном компанией Motorola, эта программа состоит из следующих основных этапов: выбор подлежащих контролю продуктов и услуг, определение потребностей и требований заказчика, определение необходимых ресурсов для достижения установленного уровня качества, разработка рабочих процессов, оптимизация процессов, их совершенствование, устранение ошибок, негативно влияющих на качество, постоянный мониторинг и контроль.
В феврале этого года о начале использования метода 6 Sigma объявила компания Worldwide Inc. Конкретно это может выглядеть так: если сейчас клиенты ждут регистрации, скажем, пять минут, то с применением метода 6 Sigma это время сократится до двух минут, - объясняет менеджер по связям с Palace Hotel Moscow (входит в Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc.) Ольга Румянцева. - 6 Sigma будет применяться во всех областях гостиничной деятельности: в хозяйственном отделе, при регистрации, при уборке номеров, в работе всех подразделений компании на местном и региональном уровнях. В бой идут черные пояса.
Работа над ошибками организуется по принципу проекта, который возглавляет менеджер, отвечающий за 6 Sigma. Такого менеджера иногда называют черный пояс. В Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. черный пояс - это менеджер, отвечающий за одну гостиницу. Он занимается только качеством и только за это получает свою зарплату. Ему помогают от трех до шести сотрудников гостиницы. Однако совершенно необязательно для 6 Sigma выделять или нанимать специальных людей. В Citibank и Motorola этим занимаются обычные менеджеры по качеству, курирующие и другие связанные с качеством вопросы. В General Electric на базовую подготовку менеджеров для 6 Sigma уходит четыре месяца и еще два года нужно для достижения уровня профессиональной подготовки. Таким людям необходимо прекрасно разбираться в статистике, уметь обращаться с таблицами Парето, чартами Chi 2, уметь работать с компьютерной программой Minitab. Для того чтобы получить квалификацию мастера, черный пояс должен отработать минимум в 20 успешных проектах. На подготовку персонала для внедрения 6 Sigma, для обучения нескольких тысяч менеджеров General Electric в 1997 г. потратила $325 млн. Но отдача от программы составила $600 млн. Чистая прибыль - $200 млн. Прибыль второго года реализации программы - $700 млн. 6 Sigma помогает руководству компании принимать серьезные управленческие решения. Если мы видим, что менеджер старается улучшить качество, оптимизировать процесс, но ничего не меняется, то это наводит на мысль о том, что сам процесс несовершенен, что нужно его корректировать, менять сами операции, - говорит Иван Анисимов. Важно и то, что метод 6 Sigma переводит качество из области субъективных понятий в область понятий объективных. Отслеживая операции, можно определить, что такое для компании высокое качество, каковы должны быть ориентиры. Сперва коэффициент 4 Sigma, в следующем году - 4,5 Sigma, и так до оптимума - 6 Sigma.
Но для всех ли ситуаций и типов производств необходима эта система и всегда ли она хорошо работает, если рассматривать ее относительно рынка? Она очень хорошо работает, если производство ориентировано на рынок, где существует жесткая конкуренция. Но если какое-то время компания выступает на рынке в качестве монополиста, выпускает новый продукт или возникает дефицит, тогда в полной мере может работать и выталкивающая система, при которой производитель выталкивает на рынок столько продукции, сколько может произвести.
В Японии стали вводить вытягивающую систему в 50-х годах, но американцы не спешили перестраиваться. Поскольку американская промышленность была единственной, не разрушенной в войне, вся продукция, которую они производили, находила сбыт. Японцам же в условиях жесточайшего кризиса и конкуренции (если говорить о производстве автомобилей, то на японском рынке тогда присутствовали все ведущие мировые производители автомобилей, и компания Toyota на этом фоне выглядела плачевно) приходилось экономить ресурсы. Но внедрение вытягивающей системы в Японии дало ошеломляющие результаты, и Япония довольно быстро начала составлять конкуренцию крупным европейским и американским компаниям. С того времени система развивалась, совершенствовалась и продолжает развиваться до сих пор.
Так же некоторые российские предприятия, которые пошли по этому пути, достигли значительных результатов. Разумеется, до серьезных высот еще далеко, но сдвиги есть. Из фактически убыточных предприятий всего за три-четыре года возникают заводы, которые работают эффективно, с прибылью и продолжают наращивать свои обороты. В качестве примера хотелось бы привести Павловский автобусный завод, который в течение года увеличил объемы продаж на 40%. Внедрение системы не проходило гладко, были серьезные проблемы вплоть до серии забастовок рабочих.
В этой ситуации негативную роль играло местоположение завода. Он находится в небольшом городке, и рынок труда там очень ограничен, поэтому приходится работать с теми людьми, которые есть. Но, тем не менее, при отсутствии вложений в модернизацию производства и ограниченном фонде заработной платы руководство сумело справиться с трудностями внедрения и провести серьезные изменения в налаживании процесса за счет собственных средств завода.
Опрос среди руководителей российских предприятий показал, что 80% руководителей российских предприятий не знакомо с системой Kanban и вообще с идеологией бережливого производства, частью которой является вытягивающая система. Однако другие - почти 20% - активно внедряют эту систему! Есть руководители производств, которые раздумывают над необходимостью внедрения. Некоторые просто гонятся за модой.
Общая мировая статистика (и российская статистика с ней совпадает) свидетельствует, что через год работы в этом направлении приверженцами идеи остаются лишь 15% компаний. Основная проблема в том, что руководство предприятий не видит моментальных серьезных изменений. Однако практика показывает - изменения должны накопиться, и реальных сдвигов можно ожидать через полтора, два, а то и три года. Не все готовы так долго ждать, ищут другие пути усовершенствования производства. В основном все сводится к локальному вычищению потерь, что само по себе не дает должного эффекта. Это видно на примере Горьковского автозавода, где усовершенствовали производство кузовов, но в целом весь завод работает по старинке. Но все дело в том, что машина состоит не из одного лишь кузова.
Большинство российских предприятий начали совершенствование производства не так давно. В основном предприятия находятся на стадии наведения порядка в цехах, на рабочих местах. Но есть уже и некоторые успехи. Уральский машиностроительный завод проводит модернизацию производства по вытягивающей системе и довольно успешно. Увеличилась производительность, улучшилось качество машин «Урал». Если раньше они расходовали 100 л бензина на 100 км, то сейчас 27 л!
Ряд предприятий холдинга «Русский алюминий» значительно продвинулся на этом пути. Наладили перемещение грузов, поработали с информативными потоками, наладили систему Kanban.
Самая серьезная проблема внедрения идеологии Lean на российских производствах - барьер в сознании людей. Словам мало кто верит, тем более что в нашей стране людей обманывали постоянно. Если к тому же завод находится в зоне, где рынок труда ограничен, необходимо воспитывать людей, обучать их.
Рационализацию надо начинать снизу, с тех рабочих, которые задействованы в процессе. Кроме того, нельзя применять революционные методы. Все изменения должны проходить маленькими шажками. Во-первых, постепенно вводить модернизацию легче, во-вторых, постепенно изменяется сознание людей, в-третьих, это является подготовкой к качественным изменениям, которые потребуют инвестиций. Но результат, хотя бы небольшой, но заметный, можно получить довольно скоро.
Есть сигнал с рынка - завод работает, нет сигнала - система замерла в ожидании. Поскольку необходимо быстро реагировать на сигнал с рынка, на предприятии все-таки есть запас в виде незавершенного производства
Олег Грибов
Директор по производству кондитерской фабрики «Сладко», г. Екатеринбург
«Сладкая» практика
Производственные площади компании «Сладко» были построены в 60-х годах и долгое время работали в условиях плановой экономики. В постсоветское время на предприятии не было системного управления, что привело к серьезным трудностям при переходе на рыночную экономику. В последние годы была проведена большая работа по стандартизации производственных процессов, изменению внутренней логистики предприятия, изменению сознания людей и их отношения к работе.
Благодаря этим изменениям компании удалось занять ведущие позиции на российском рынке кондитерской продукции.
Идея вытягивающей системы не является новой на сегодняшний день для компании «Сладко». Ориентация на клиента, большой ассортимент выпускаемой продукции и ограниченный срок хранения заставляет организовать производственный процесс по принципу супермаркета. Все производственные процессы планируются только на основании плана продаж и наличия продукции на складе. Информация об остатках готовой продукции на складе оперативно предоставляется всем заинтересованным подразделениям и является основой для ежедневного планирования работы всех подразделений, участвующих в производственном процессе. Эта же система контроля остатков действует и на складе сырья и материалов. Материалы закупаются в том количестве, которое требуется для производства востребованных объемов готовой продукции. Все это позволяет в значительной мере снизить затраты на производство, а также значительно сократить замороженные средства в запасах готовой продукции и сырья.
Эффективность работы по вытягивающей системе зависит от правильного выбора значений ключевых показателей, которые являются уникальными для каждого наименования выпускаемой продукции. Для этого требуется серьезный анализ динамики спроса на выпускаемую продукцию, времени производственного цикла по каждому наименованию и факторов, влияющих на эти показатели. Выбор ключевых показателей не является окончательным. По мере изменения внешних и внутренних факторов эти показатели необходимо пересматривать. Сезонность спроса на кондитерские изделия стимулирует искать пути сокращения времени производственного цикла. Работа предприятия в период роста продаж больше похожа на работу по выталкивающей системе. Возникающий в это время дефицит производственных мощностей выявляет узкие места производственной схемы и заставляет искать способы повышения эффективности. При этом необходимость модернизации, совершенствования становится очевидной, и идеология Lean предоставляет инструментарий для системного подхода к решению этих вопросов.
Сейчас на предприятии в рамках подготовки к сезонному росту спроса реализуется ряд крупных инвестиционных проектов по обеспечению поточности производства. Первый проект включает в себя демонтаж оборудования трех участков (выпечка вафельного листа, намазка и разрезка вафельных пластов, глазировка вафельных конфет). Между этими участками образовывался межоперационный запас. Вместо трех участков устанавливается одна поточная линия, где все эти операции будут проводиться последовательно, друг за другом. Это позволит не только сократить время производственного цикла, но и избавиться от промежуточных запасов полуфабрикатов.
Еще один проект касается линии производства шоколадных конфет. Существующая линия разделена на два участка. Корпуса конфет после первого участка помещаются в холодильную камеру, где охлаждаются в течении 12 ч. Планируется объединить эти участки и поставить между ними дополнительный охлаждающий шкаф для охлаждения конфет в потоке. Это позволит сократить маршрут движения продукта и также избавиться от хранения полуфабрикатов. Такие реорганизации позволят значительно увеличить эффективность работы оборудования и снизить производственные затраты.
При внедрении вытягивающей системы освобожденных людей может оказаться столько, что обойтись без увольнений будет невозможно.
Алексей Ковалев,
Генеральный директор ГК «Орловские металлы»
Схема работы российских предприятий, как правило, сложилась еще во времена планового хозяйства, поэтому внедрение вытягивающей системы, сигнальной системы Kanban и идеологии бережливого производства в целом должно столкнуться с рядом проблем.
Основная трудность состоит в том, что российские предприятия изначально создавались как крупные и очень крупные. Порядок работы их предполагал функциональную структуру. Например, один огромный цех делает какую-либо операцию, далее другой большой цех делает другую операцию и так далее, до окончания цикла обработки изделия. Это совершенно противоречиит подходу бережливого производства. Перестроить большие предприятия очень сложно, тем более что, как правило, оборудование на таких заводах мощное и тяжелое, его трудно переставить и выстроить в цепочку, необходимую для работы вытягивающей системы. Однако при правильном подходе, хорошо продумав все звенья создания продукции, всегда можно выделить действительно тяжелые этапы, на которых невозможно выстроить поток, в остальных же частях производства постепенно его создавать.
Есть трудности с человеческим фактором. По программе Lean люди, которые высвобождаются в результате упрощения процесса обработки и устранения потерь, должны оставаться на производстве и быть заняты на других участках. Но производительность и организация труда на российских предприятиях на столь низком уровне, что при внедрении вытягивающей системы освобожденных людей может оказаться столько, что обойтись без увольнений будет невозможно. Далее, идеология бережливого производства предполагает, что человек, приходящий на предприятие, должен делать то, что необходимо на данный момент, быть универсальным солдатом: сегодня работать на одном участке, завтра на другом и т. д. В России многие люди считают, что если они имеют определенную специальность, то не должны заниматься больше ничем иным, не хотят обучаться, перестраиваться. С этим тоже большинству российских предприятий придется столкнуться. Поэтому сразу перейти на принципиально новую, идеологически подкрепленную систему для российских заводов трудно. Однако у внедрения вытягивающей системы есть неоспоримые преимущества. Прежде всего это повышение производительности труда, которое впоследствии дает снижение себестоимости. Высокая себестоимость продукта - бич российского производства, особенно в условиях конкуренции с Китаем. Эта система позволяет также повысить качество продукции, что, безусловно, крайне актуально для российских предприятий. Вытягивающая система очень существенным образом повышает гибкость предприятия по отношению к рынку, к покупателям, что тоже важно для российских заводов, которым приходится приспосабливаться к быстроменяющимся требованиям современных потребителей. Но эффект, который дает внедрение идеологии бережливого производства, превышает трудности, которые могут возникнуть. Для российских предприятийкрайне важно внедрять эту систему.
Что касается вытягивающей системы, на нашем предприятии полностью от начала до конца ее внедрить невозможно по технологическим причинам. Поэтому для начала мы реализуем ее на металлургическом и литейном оборудовании, которое производит металл для всех производственных участков и отливки. На последующих же этапах, начиная с обработки и кончая сборкой и упаковкой, для большинства изделий, которые выпускает наш завод, можно создать поток, что мы и попытаемся сделать. В конце года мы ожидаем первые результаты. Некоторые потоки зависят от сырья, от плавки в случае металлургического производства, где есть определенные технологические процессы, что является ограничением возможности выстроить поток.
В 1981 г. Боб Гелвин (Bob Galvin), бывший тогда президентом фирмы Motorola, поставил задачу достичь десятикратного повышения производительности в течение пяти лет. Руководители Motorola начали искать способы снизить потери, и инженеру Биллу Смиту (Bill Smith) выпала задача изучения корреляции между поведением продукта в эксплуатации и частотой ремонтов его в процессе изготовления. В 1985 г. Смит закончил эту работу и продемонстрировал существующую взаимосвязь. Если продукт отбраковывался и исправлялся в процессе производства, вероятность его безотказной работы у потребителя снижалась из-за скрытых, не обнаруженных во время производства дефектов. Наоборот, если продукт был собран безошибочно, вероятность его исправной работы и потребителя возрастает. Кроме того, было установлено, что лучшие в классе производители создают продукты, не требующие никакого исправления в процессе их изготовления. Хотя руководители фирмы Motorola согласились с предложениями Смита, возникла проблема практического использования теории шести сигм к реально действующим производствам фирмы. В 1988 г. Motorola завоевала Национальную награду качества им. М.Болдриджа, установив тем самым стандарт для подражания другими компаниями. В то время как другие компании изучали ее успех, специалисты Motorola обнаружили возможности дальнейшего улучшения применяемой ими стратегии шести сигм. Перед коллективом была поставлена трудная и болезненная задача создания и внедрения углубленной стратегии со специальной тактикой и средствами для достижения полной удовлетворенности потребителей. Давно убедившись в правильности работы Смита и большом значении внедрения концепции "шести сигм", я принял предложение по разработке стратегии прорыва на основе использования концепции "шести сигм" при однородных статистических измерениях. На основе моего доклада "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola" Б. Гелвин предложил мне покинуть Группу по правительственной электронике (Government Electronics Group) филиала фирмы в г. Феникс, шт. Аризона и организовать Исследовательский институт по "шести сигмам" (Six Sigma Research Institute) в г. Шомбург, шт. Иллинойс. При участии и финансовой поддержке таких известных фирм как IBM, Texas Instruments Defense Group, Digital Electronics, Asea Brown Boveri и Kodak, институт начал разработку стратегии внедрения концепции "шести сигм", распространение руководств по использованию и внедрение инструментальных средств для применения на предприятиях. Покинув Институт "шесть сигм" фирмы Motorola, я и Ричард Шредер (Richard Schroeder), будущий президент Академии 6 сигм, сосредоточили внимание на работе с компанией Asea Brown Boveri Ltd. no дальнейшему улучшению внедрения и распространения стратегии "шестисигмового прорыва", основное внимание уделяя чистым доходам, получаемым компанией в результате улучшения качества продукции, повышения производительности и снижения затрат. Такая стратегия привела к сокращению уровня дефектности на 68 % и производственных затрат на 30 %, что дало ежегодную экономию в 898 млн. долл. в течение двух лет. Кульминацией этого 10-летнего пути к улучшениям и распространению стратегии "шестисигмового прорыва" явилось создание Академии 6 сигм и ее системы Navigator - новейшего программного обеспечения, объединяющего всю работу по созданию, обучению как специалистов, так и работников компаний методам, приемам и инструментальным средствам, а также эффективному выбору проектов и внедрению стратегии прорыва на основе концепции "шести сигм". Конкретная ситуация использования "шести сигм" На собрании акционеров компании General Electric в 1997 г. ее исполнительный директор Джек Уэлш превозносил успехи внедрения концепции "шести сигм": "У нас была хорошая, с нашей точки зрения, система экономических расчетов в филиале GE Lighting. Однако оставалась проблема, заключавшаяся в ее плохой электронной совместимости с системой закупок компании Wal-Mart, одного из наших крупнейших потребителей. Наша система не работала с их системой, в результате чего появлялись споры, задержки платежей и потери времени потребителя. Команда специалистов, применяя методологию "шести сигм", выявила проблемы, волнующие компанию Wal-Mart, и за 4 месяца снизила дефектность системы на 98%, затратив всего 30 тыс. долл. инвестиций. Результатом этого для Wal-Mart было повышение производительности и конкурентоспособности и снижение количества споров и задержек - реальная долларовая экономия. Для GE результатом была прибыль, многократно превысившая инвестиции".
Заключение
Практика мирового бизнеса показывает, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо изучать, знать и использовать опыт своих конкурентов, уже добившихся успехов в различных направлениях деятельности.
Конкурентный бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса.
Именно об этом неоднократно говорил «гуру» современного менеджмента Эдвард Деминг: «Конкуренция - кто-то выиграл, кто-то проиграл. Сотрудничество - выигрывают все!» Именно так работают многие успешные мировые компании, применяя в той или иной форме опыт коллег по цеху и рассматривая бенчмаркинг в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ.
Список использованной литературы
Маркетинг в России и за рубежом, №4 (54)/ 2006. Стариков В.В., Бенчмаркинг - путь к совершенству;
Менеджмент в России и за рубежом, №1/2001. Михайлова Е.А., Основы бенчмаркинга;
Багиев Г.Л. «Маркетинг».-Москва:«Издательство «Экономика»»,1999
Дженет Лав, "Говорит Джек Уэлш", Нью-Йорк, Джон Уилиэндсанз, 1998 г).
Менеджмент в России и за рубежом, 2007. Р.Рейдед., Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли
Менеджмент в России и за рубежом, №2/2001. Михайлова Е.А., Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества.
Менеджмент в России и за рубежом № 3/2001. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта.
Бенчмаркинг в России: радужный миф о взаимной выгоде или реальный инструмент развития бизнеса?
http://www.marketologi.ru/lib/berezin/benchmarking.html
Грегори Рейтер "Баланс-Соврменный капитал", ://www.bdo.com.ua