Управление сбытовой деятельностью на предприятии ЗАО 'Сталькрон'

Управление сбытовой деятельностью на предприятии ЗАО 'Сталькрон'

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью на металлургических предприятиях

.1 Исследования состояния и тенденции развития сбытовой политики народного хозяйства России

.2 Анализ состояния и тенденции развития сбытовой политики в Орловской области

.3 Оценка сбытовой политики в системе менеджмента

. Комплексный анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Сталькрон» за 2008- 2010 годы

.1 Общая характеристика деятельности предприятия ЗАО «Сталькрон»

.2 Анализ внешней среды предприятия

.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «Сталькрон»

.4 Анализ организационной структуры управления ЗАО «Сталькрон»

.5 Анализ системы управления

.6 Анализ сбытовой политики на ЗАО «Сталькрон»

. Пути совершенствования сбытовой политики на металлургических предприятиях

.1 Рекомендации по совершенствованию сбытовой политики на ЗАО «Сталькрон»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А - Бухгалтерский баланс за 2009-2010 годы

Приложение Б - Отчёт о прибылях и убытках за 2009-2010 годы

Приложение В - Организационная структура

Введение

На современном этапе развития России обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности. Направленность торговой деятельности любого предприятия стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают те предприятия, чья продукция работы, услуги находят сбыт.

Исследование основных форм и методов сбытовой деятельности направлено на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности, используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются конкуренты. Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построить систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов. Анализ конъюнктуры российского рынка дает основание утверждать, что основной причиной кризиса сбыта, является несопряженность ассортимента произведенной продукции со структурой потребительского спроса. Дело в том, что падение платежеспособного спроса покупателей касается в большей мере отечественных, а не импортных потребительских товаров, о чем свидетельствуют тенденция постоянного роста импорта и устойчиво высокой доли в нем потребительских товаров.

У отечественных товаропроизводителей до сих пор превалирует стремление продавать то, что они производят, а не производить то, что может быть продано. Для сохранения статус-кво на внутреннем рынке они, как правило, предпринимают усилия не по техническому перевооружению производства, освоению новых видов продукции и услуг, а по лоббированию законопроектов, предоставляющих всевозможные льготы, по выбиванию государственных субсидий, по принятию протекционистских мер во внешней торговле.

В экономической и социально-политической среде предпринимательства современной России возрастает актуальность использования политики в области сбыта продукции, под которой понимают процесс продвижения готовой продукции на рынок и организации товарного обмена с целью извлечения предпринимательской прибыли. Здесь под готовой продукцией подразумеваются произведенные на данном предприятии такие изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары.

В качестве объекта исследования был выбран ЗАО «Сталькрон». Предметом исследования является сбытовая деятельность предприятия, и пути ее совершенствования. Целью курсовой работы является проведение полного анализа сбытовой деятельности ЗАО «Сталькрон» выявление резервов в деятельности предприятия и предложения по их рациональному использованию.

В соответствии с данной целью в проекте поставлены следующие основные задачи:

провести анализ результатов деятельности и уровня развития ЗАО «Сталькрон»

дать оценку сбытовой деятельности ЗАО «Сталькрон» включающей в себя организацию сбыта, каналы реализации продукции;

оценить работу предприятия по использованию возможностей улучшения сбытовой деятельности предприятия,

обосновать предложения и рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельности на предприятии.

Для решения поставленных задач в курсовой работе использовались исследовательские, аналитические и экономико-математические методы.

Значимость исследования для предприятия заключается в том, что была проведена объективная оценка состояния производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности, в итоге были сделаны предложения по совершенствованию сбытовой деятельности, использование которых даст положительные результаты в работе не только службы сбыта, но и всей производственной деятельности предприятия.

. Теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью на металлургических предприятиях

.1 Исследования состояния и тенденции развития сбытовой политики народного хозяйства России

В современных условиях международного разделения труда, одной из отраслей специализации России является национальная металлургическая промышленность. Продукция российской металлургии составляет значительную долю в мировом производстве и торговле металлами. В 2009 году в России было произведено 59 млн.т стали или 7% мирового выпуска (4 место в мире). При этом из общего объема производства проката черных металлов экспортировалось 55%, что составляет 26 млн.т или около 10% мировой торговли (1 место в мире). Доля России в мировом производстве шести основных видов цветных металлов (алюминий, никель, медь, цинк, свинец, олово) составляет около 8,5%. На экспорт поставляется около 80% от общего производства основных цветных металлов и 70% редких металлов. Таким образом, отечественная металлургия функционирует в общей системе мировых хозяйственных связей, и ее состояние в значительной степени зависит от тенденций развития мировой металлургии. Основным направлением развития международных экономических отношений на рубеже 20 и 21 веков стала глобализация экономики, которая в полной мере проявилась в металлургической промышленности. Международные хозяйственные связи превратились в инструмент перераспределения ресурсов и повышения эффективности производства в глобальном масштабе. Это привело к развитию следующих тенденций в мировой металлургии:

усилению роли крупных интегрированных компаний на мировых рынках;

обострению конкуренции на рынках продукции с высокой добавленной стоимостью и распространению применения национальных защитных мер во внешней торговле;

активизации работ по снижению затрат производства металлопродукции, при этом наиболее затратные виды производств переносятся в страны, обладающие наиболее дешевыми природными и энергетическими ресурсами, рабочей силой, обеспечивающие минимальные налоговые и транспортные издержки.

Мировые тенденции определяют проблемы отечественной металлургии на внешних рынках. Российские предприятия вытесняются с рынков металлопродукции с высокой добавленной стоимостью с использованием различных тарифных и нетарифных ограничений. В экспорте черной металлургии сырье и полуфабрикаты (руда, лом, кокс, чугун, слитки, заготовки, слябы) составляют более 60%. В экспорте цветной металлургии 80% приходится на основные первичные металлы, и только 10% на продукцию более высоких переделов (прокат и другие металлоизделия). В результате действия этого фактора уровень загрузки мощностей по производству конечной металлопродукции (труб, проката) существенно ниже по сравнению с уровнем для металлопродукции более низких переделов (руда, чугун, заготовка и первичные металлы). Вместе с тем, на рынках металлопродукции низких переделов российские предприятия испытывают усиливающиеся давление со стороны третьих стран (в первую очередь Китая, Индии, Бразилии и др.) Содержание железа в российских рудах значительно ниже, чем в австралийских, бразильских или индийских, на которые, в частности, ориентирована китайская металлургия.

Сегодня Россия потребляет примерно половину выплавляемой стали. По итогам 2010 года был показан существенно больший, чем в предыдущие годы рост внутреннего потребления (13%). Однако значительная часть этого прироста может объясняться ростом складских запасов у трейдеров и потребителей, обусловленным практически непрерывным ростом цен.

В целом рост внутреннего потребления стоит рассматривать как базу дальнейшего роста производства в металлургии. Однако оценить потенциал этого роста достаточно сложно. Существуют различные методики расчета коэффициента прироста металлопотребления к ВВП (величина прироста в процентах на 1% роста ВВП), например для развивающихся экономик коэффициент роста потребления стали больше 1 (например, в Китае на 1% роста ВВП -- более 2% роста потребления стали). По оценкам компании PriceWaterhouseCoopers, для Польши, структура экономики которой может быть с определенными допущениями соотнесена с российской, рост металлопотребления на 4% меньше, чем рост ВВП.

Российская металлургическая промышленность функционирует в условиях глобальной конкуренции на мировом рынке. Поэтому важнейшим направлением государственной промышленной политики в отношении металлургии на современном этапе является создание таких общих условий для работы предприятий отрасли, которые бы соответствовали условиям развития металлургии в странах - крупнейших участниках мирового рынка металлов. В контексте этой задачи обеспечение конкурентоспособности металлургической промышленности России на мировом рынке предполагает реализацию ряда государственных мер в области налоговой, таможенной и тарифной политики, а также внешней торговли. Второе важное направление государственной промышленной политики в отношении металлургии связано с осуществлением специальных мер, направленных на стимулирование прогрессивных структурных изменений в металлургической промышленности. В этих целях целесообразно реализовать меры по расширению внутреннего спроса на металлопродукцию, по активизации инновационной деятельности в металлургии, по реструктуризации предприятий и решению социальных проблем.[6]

Вопрос о мерах по развитию металлургии является чрезвычайно актуальным в связи с замедлением темпов роста производства в отрасли, которая является одной из базовых отраслей экономики и играет важную роль в формировании макроэкономических показателей Российской Федерации. В 2009 году в общем объеме промышленной продукции России доля металлургии составила 16,5%, в численности трудящихся в промышленности - 11,8%. Предприятия отрасли обеспечили 14,4% общероссийского объема валютной выручки, 7,8% начисленных налоговых поступлений промышленности в консолидированный бюджет. Особенностями металлургии являются высокие капитало-, материало-, энергоемкость производств. Металлургическая промышленность в значительной степени определяет уровень загрузки производственных мощностей ряда базовых отраслей экономики. На производство продукции металлургического комплекса расходуется 14% топлива, 33% электроэнергии от их общего потребления в промышленности, 40% сырья и минеральных ресурсов от общего их потребления в стране. Металлургические предприятия обеспечивают около 30% грузооборота железнодорожного транспорта. Металлургическая промышленность Российской Федерации по состоянию на 2009 год включает около 3,5 тысяч предприятий, в том числе около 800 крупных и средних. 95% металлургических предприятий преобразованы в акционерные общества с незначительной долей находящихся в введении государства акций. Общая численность занятого в металлургии персонала превышает 1,4 млн. человек. В развитии металлургической промышленности с начала 90-х годов выделяется несколько этапов. В период до середины 1998 года происходило падение объемов производства, обусловленное снижением потребления металлов на внутреннем рынке. До 2010 года металлургия была одним из лидеров по показателям роста производства в отраслях промышленности. Темпы роста объемов производства промышленной продукции составили соответственно в черной металлургии - 116,8% и 115,7%, цветной - 110,1% и 115,2%. Основными факторами роста производства в металлургии были повышение эффективности экспорта металлопродукции, обусловленное девальвацией рубля и благоприятной внешней конъюнктурой, а также увеличение внутреннего спроса на металлы.

В период с 1999 года по 2010 год в связи с оживлением производства практически во всех основных металлопотребляющих секторах экономики России емкость внутреннего рынка значительно увеличилась. В 2009 году внутреннее потребление проката черных металлов превысило показатели 2008 года почти на 50% и составило около 23 млн. т. Крупнейшими потребителями продукции черной металлургии стали машиностроительные предприятия - 11 млн. т, в том числе автомобилестроение - 2 млн. т, капитальное строительство - 3,5 млн. т, предприятия ТЭКа - около 3 млн. т, железнодорожный транспорт - 1,6 млн. т. Основная доля цветных металлов на внутреннем рынке потребляется в транспортном машиностроении (от 30% до 50% для различных видов металлов) и дальнейший рост может быть обеспечен увеличением доли потребления в строительстве (с 10-15% до 20-40%) и в оборонной промышленности. Учитывая ограничения на внешних рынках, перспективы развития российской металлургии в период до 2010 года связаны, в первую очередь, с расширением спроса на ее продукцию на внутреннем рынке. Однако темпы роста внутреннего металлопотребления замедляются. В условиях ухудшения ситуации на мировом рынке существует опасность демпинговых поставок на российский рынок импортной металлопродукции. В этих условиях целесообразно реализовать комплекс мер по защите отечественных производителей на внутреннем рынке металлов, используя при этом распространенные в международной практике инструменты государственного регулирования. В первую очередь, необходимо расширить практику применения тарифных и нетарифных мер для сокращения объемов необоснованного импорта металлопродукции; причем большое значение имеет оперативность применения этих мер в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры. Также необходимо обеспечить равный доступ отечественных производителей к получению заказов на поставку металлопродукции при формировании программ модернизации железнодорожного транспорта, электроэнергетики и газовой промышленности. Учитывая, что в ближайшие 10 лет в проекты на условиях соглашений о разделе продукции по оценкам будет инвестировано до 100 млрд. долларов, чрезвычайно важно завершить формирование нормативно-правовой базы по обеспечению предусмотренной законом доли участия российских металлургических предприятий в подрядных работах при реализации этих проектов. Важнейшими факторами оживления внутреннего рынка металлов являются настоятельная необходимость обновления основных фондов практически во всех отраслях экономики и рост производства и инвестиций в основных металлопотребляющих отраслях - машиностроении, строительстве и ТЭКе. Сегодня Россия значительно отстает от основных промышленно-развитых стран по уровню душевого потребления металлопродукции из черных металлов, который составил в 2006 году 154 кг/чел, в то время как в Японии, США, Европе -350-550 кг/чел. В соответствии с прогнозами макропоказателей и стратегиями развития отдельных отраслей экономики ожидается рост емкости внутреннего рынка металлопродукции из черных металлов до 26,5 млн. т в 2010 году и 32-33 млн. т в 2011 году.

Таким образом, прирост металлопотребления составит соответственно 20 и 45%. Сохранится тенденция прогрессивных изменений в сортаментной структуре потребления готового проката из черных металлов в сторону увеличения доли листового проката, труб, метизов. Ожидаемое увеличение спроса на цветные металлы будет определяться, прежде всего, расширением потребности в продукции четвертого передела, особенно в алюминиевом и медном прокате, титановом и латунном прокате - на 60-70%. Это приведет к увеличению спроса на основные цветные металлы на 55-60%. Огромное значение для развития металлургии имеет стимулирование внутреннего металлопотребления за счет создания государством условий для опережающего развития металлоемких отраслей.

.2 Анализ состояния и тенденции развития сбытовой политики в Орловской области

Металлургическая промышленность, являясь базовой отраслью, вносит существенный вклад в экономику России.

Региональная структура потребления металлопродукции из черных металлов не претерпит существенных изменений.

Основными металлопотребляющими экономическими районами и в перспективе останутся Уральский, Центральный, Поволжский, в которых сосредоточены предприятия машиностроительного и оборонного комплексов, а также Сибирский и Дальневосточный, где основными потребителями металлопродукции являются газовая и нефтедобывающая промышленность. В связи с ростом производства в отдельных отраслях машиностроительного комплекса, включая оборонно-промышленный, возрастет потребление металлопродукции в Северо-Западном районе.

Соответственно изменению макропоказателей экономики страны в целом ожидается также рост спроса на цветные металлы. Развитие внутреннего рынка цветных металлов и прогрессивных видов металлопродукции в период до 2015 года будет связано с увеличением их потребления, прежде всего, в следующих направлениях: алюминия - на производство тароупаковочных материалов, строительных конструкций, транспортных средств; меди - на создание энергосберегающего безопасного оборудования и приборов, теплообменных аппаратов, прогрессивных видов медного и латунного проката для автомобилестроения, авиации, производства товаров длительного пользования; цинка - на увеличение производства стальной оцинкованной продукции, резинотехнических изделий и лакокрасочных материалов. [3].

Прогнозируемое увеличение спроса на цветные металлы будет определяться, прежде всего, расширением потребности в продукции четвертого передела, особенно в алюминиевом и медном прокате (в 2010 году на 65% к уровню 2005 года), латунном прокате (на 55%). При этом предполагается значительный рост спроса на тонкую алюминиевую ленту толщиной 0,18- 0,20 мм для консервной тары, латунной ленты толщиной 0,05- 0,06 мм для автомобильной промышленности, на алюминиевые строительные профили и конструкции уменьшенной металлоемкости с разнообразной защитой и декоративной отделкой. В связи с реализацией авиационной стратегии предполагается значительное увеличение спроса на различные виды прокатной продукции из титановых сплавов. Развитие этих тенденций приведет к увеличению спроса на цветные металлы к 2010 году в среднем на 40-50% по сравнению с 2005 годом, к 2015 году - на 70-80%.

В соответствии с прогнозируемым ростом производства продукции машиностроения, в том числе для оборонных целей, ожидается рост спроса на редкие металлы (на легирующие металлы, сплавы, лигатуры и др.) - минимально вдвое к 2015 году. [3].

В соответствии с изменениями макропоказателей и стратегиями развития отдельных отраслей экономики прогнозируется рост емкости внутреннего рынка проката из черных металлов по реалистическому варианту к 2010 году до 42,3 млн. т (36,6 и 46,4 млн.т соответственно по пессимистическому и оптимистическому вариантам), к 2015 году - 47,5 млн.т (41,7 и 52,3 млн.т.). Емкость внутреннего рынка алюминия - соответственно 1055 тыс.т к 2010 году (978 и 1087 тыс.т), 1320 тыс.т алюминия к 2015 году (1271 тыс.т и 1489 тыс.т). Емкость внутреннего рынка меди - соответственно 732 тыс.т в 2010 году (722 и 764 тыс.т), в 2015 году - 783 тыс.т (751 и 840 тыс.т), никеля - соответственно 35,6 тыс.т в 2010 году (33,5 и 38,1 тыс.т), в 2015 году - 49,5 тыс.т (44,4 и 53,6 тыс.т).

Орловская область располагается в Центрально-Европейской части России, является лидером в производстве зерновых культур. [3].

В Орловской области хорошо развит и промышленный комплекс. За последние годы в связи многочисленными преобразованиями и реформами, обусловленными с переходом к рыночным отношениям, промышленный комплекс Орловской области претерпел ряд изменений. Так в 2001 году в результате преобразований на базе металлургического предприятия ОАО «МЗАЛ» было создано предприятие ОАО «Мценский литейный завод», который входит в группу компаний «Орловские металлы» [3].

Данное предприятие более 45 лет работает в отрасли, обслуживает такие предприятия, как: ЗАО «ЗИЛ», ОАО «РЖД» для которых предприятие по индивидуальному заказу производит анкерно-рельсовые крепления.

В 2005 году литейные предприятия в России произвели порядка 8 млн. тн. отливок, в 2006 году данный показатель существенно не изменится. При этом мощности заводов позволяют выпускать 13,5 млн. тн. отливок в год. На литейных предприятиях трудится порядка 340 тыс. человек.

Объемы производства ОАО «МЛЗ» в 2006 г. не изменились, и соответственно доля рыка составляет, как и в 2005 г. 2% на рынке литья из черных сплавов и 3% на рынке литья из цветных сплавов. [3].

В 2006 году предприятие участвовало в тендере от ОАО «РЖД», сумма заказа по которому составляла более 50 миллионов рублей.

Но предприятие не выиграло данный тендер, победителем стали ОАО «Мценский алюминий».

Таблица - Объемы реализации продукции ОАО «МЛЗ» за 2006 год

Рисунок 1 - Объём реализации продукции за 2006 год

В 2007 и 2008 годах предприятие не принимало участие в тендерах.

Августовский кризис 2008 года негативно сказался на деятельности предприятия.

Объём производства упал вдвое, было принято решение руководством завода о сокращении кадров.

Таблица - Объемы реализации продукции ОАО «МЛЗ» за 2007 год

Рисунок 2 - Объём реализации за 2007 год

Таблица - Объемы реализации продукции ОАО «МЛЗ» за 2009 год

Рисунок 3 - Объём реализации продукции за 2009 год

По другим металлургическим предприятиям области, после кризиса, резко снизился объём сбыта продукции. ОАО «Орловские металлы» приостановили свою деятельность, и сконцентрировали внимание на сохранении целостности предприятия. В 2010 году они возобновили свою деятельность и реализовали продукцию на общую сумму 15 809,8 тыс. руб.

В 2011 году наблюдается рост индекса промышленного производства на 5,43%, в металлургии на 2,3%, что свидетельствует о том, что и дальше будет происходить рост производства и реализации в области.

.3 Оценка сбытовой политики в системе менеджмента

В условиях рынка основной целью любого субъекта хозяйствования является сбыт выпущенной готовой продукции, по завершении которой определяются результаты хозяйствования, эффективность производства. Это позволяет предприятию выполнять обязательства перед государственным бюджетом, банками по ссудам и кредитам, персоналом, поставщиками и возмещать прочие производственные затраты. Невыполнение плана реализации вызывает замедление оборачиваемости оборотных средств, штрафы за невыполнение договорных обязательств перед покупателями, задерживает платежи, ухудшает финансовое положение организации.

Планирование процесса реализации начинается с обеспечения предприятия заказами. На их основе составляется план по номенклатуре, являющийся основанием организации производственного выпуска соответ-ствующих видов продукции. Заказы согласовываются с заказчиками продукции и поставщиками материалов. С покупателями заключаются договоры, в которых указывается ассортимент, сроки отгрузки, количество и качество продукции, цена, форма расчетов.

Наряду с объемом реализации предприятие планирует сумму (объем) прибыли. Это возможно потому, что при установлении продажных (договорных) цен на продукцию в состав ее включается определенная сумма или процент прибыли (дохода). Количество продукции, подлежащей к реализации по договорам (плану), умноженное на договорную цену, составляет продажную стоимость по плану. Процент прибыли позволяет рассчитать плановую сумму прибыли. Эти два показателя будут являться базой для расчета авансовых платежей или ежемесячных отчислений в бюджет налога на прибыль по плановым показателям. [1]

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Для реализации товаров организация должна проводить комплекс целенаправленных действий, обес-печивающих перемещение товаров в рыночном пространстве.

Вместе с тем высокая результативность сбыта продукции может быть достигнута только в том случае, если сбытовой деятельностью профес-сионально управлять.

Ученые-экономисты выделяют два подхода в определении сущности сбыта. Существуют трактовки для понимания этого термина - широкое и узкое.

Сбытовые операции, в широком смысле слова, начинаются, как только изделие покинуло производственный комплекс, и заканчиваются передачей товара покупателю. Данная трактовка представляет собой процесс реализации произведенной продукции с целью преобразования товаров в деньги и удовлетворения запросов и потребностей покупателей.

Сбыт, в узком смысле слова, охватывает только финальную фразу - непосредственное общение продавца и покупателя, а все остальные операции в области сбыта относятся к товародвижению. Причем, покупатель - это далеко не обязательно конечный потребитель, он может приобрести товар для последующей перепродажи. [2]

При организации коммерческой деятельности компании выделяют цели, задачи и содержание управления сбытом.

Цель - доведение до конечного потребителя конкретного товара, требуемых потребительских свойств; в необходимом объеме; в точное время (срок); в определенном месте; с минимальными затратами.

При управлении сбытовой деятельностью, необходимо рассмотреть задачи, стоящие непосредственно перед персоналом подразделения продаж, а именно, завоевание и расширение доли рынка. Это поиск заказчиков, работа с уже имеющимися клиентами. Следовательно, основная задача в сфере сбыта - определение окончательного результата всех усилий фирмы, направленных на развитие бизнеса и получение максимальной прибыли. [3]

На практике действовали два вида движения товаров: один - через государственную торговлю для товаров народного потребления, и другой - через организации общегосударственной и ведомственной систем материально-технического обеспечения. Эти виды представляли собой жесткое фондовое распределение и поставки продукции по плановым актам.

Переход к рынку сломал систему централизованного материально-технического снабжения предприятий. Организации и предприятия материально-технического обеспечения превратились в торговых и ком-мерческих агентов, оказывающих услуги предприятиям на хозрасчетных и взаимовыгодных условиях. Все они имеют готовую сеть складов, баз, магазинов, производственных участков.

В сочетании с разнообразием выполняемых ими функций это в итоге снижает производственные и товарные запасы на обслуживаемых ими предприятиях, способствуя экономии на издержках обращения, ускоряя оборачиваемость средств и поддерживая ритмичность производства.

Опыт стран с развитой системой рыночных отношений показывает, что существуют различные виды специализированных снабженческо-сбытовых организаций. Они различаются между собой набором услуг, оказываемых клиентам, товарной специализацией, обслуживанием определенных категорий заказчиков и др. В целом общее представление о действующей системе сбыта дает схема, представленная на рисунке 3. [4]

Система сбыта имеет свои особенности в зависимости от группы товаров. Например, обеспечение предприятий сырьем, происходит на основе заключения договоров на поставки между предприятиями и заводами-изготовителями или предприятиями, производящими сырье, напрямую либо через оптовые специализированные предприятия. Когда речь идет об оборудовании с большим сроком изготовления, договора о поставке заключаются напрямую. Оптовые организации, как правило, занимаются поставкой материалов (металл, сырье), а также запасных частей. Несколько сложнее организованы каналы сбыта потребительских товаров. Канал сбыта состоит из ряда коммерческих посредников (оптовая, розничная торговля), которые занимаются транспортировкой, хранением и продажей товаров на пути от производителя до потребителя.

Рисунок 4 - Организация сбытовой деятельности

Если речь идет о крупных объектах и технически сложных товарах, которые нуждаются в консультациях, гарантиях и обслуживании, там, где круг клиентов невелик, то есть в области инвестиционных товаров и некоторых видов сырья, преобладает прямой сбыт через региональные сбытовые филиалы.

В распределении участвуют следующие лица:

Отдел сбыта. Получение и ведение заказов издавна является задачей отдела сбыта, причем связи с клиентами осуществляются чаще всего через коммивояжеров и торговых представителей. Вышеназванные задачи охватывают продажу в узком смысле этого слова, в то время как руководство предприятия принимает фундаментальное решение о рынках, группах клиентов и продуктах. Это скорее историческая форма чистого отдела сбыта теряет в настоящее время свое значение в пользу отдела маркетинга.

Руководство предприятия. Участие членов руководства предприятия в сбытовой деятельности особенно часто встречается в отраслях инвестиционного сектора, где имеется лишь несколько крупных покупателей. Часто руководство поддерживает другие органы сбыта, например, коммивояжеров, особенно в случаях, если клиент имеет большое значение или величина заказа необычно высока.

Коммивояжер. Занимается поиском клиентов и работает с ними. Чаще всего их задача состоит в налаживании контактов и получении заказов. Обычно они получают определенный район, в котором должен работать со всеми или с отдельными клиентами.

Торговый представитель. Это юридически самостоятельные лица, заключающие договора и ведущие дела для нескольких предприятий. Они не получают право собственности на товары и не несут связанного в этим риска (порча, изменение моды, цен). Функции торговых представителей соответствуют во многом функциям коммивояжера. Отличие торгового пред-ставителя от коммивояжера выражается в том, что он сам определяет порядок своей работы.

Сбытовой филиал. Многие крупные предприятия имеют собственные отделения по сбыту. Это позволяет им работать в непосредственной близости от потребителя как в своей стране, так и за рубежом, проводить интенсивное консультирование своей клиентуры и обеспечивать быструю поставку продукции [5].

Эффективность функционирования каналов сбыта определяется организацией бесперебойного потока товаров и услуг к потребителю. Это, в свою очередь, зависит от слаженности работы всех звеньев канала сбыта: производители, оптовики, розничная торговля, потребители.

Так как основная задача торгово-посреднической фирмы состоит в сбыте продукции, то естественно, что результативность деятельности такого предприятия во многом зависит от эффективности ее сбытовой системы. При этом важными моментами являются затраты на создание и эксплуатацию системы сбыта, универсальность и уникальность системы сбыта, ее действенность в определенных условиях.

Сбытовая деятельность промышленного предприятия естественным образом связана с готовой продукцией. Готовой считается такая продукция, которая прошла технический контроль, имеет соответствующую маркировку, удовлетворяет требованиям, установленным в государственных стандартах, технических условиях, договорах, и подготовлена к поставке. Готовая продукция, поступающая в хозяйственный оборот, принимает различные формы. В добывающих отраслях промышленности готовой продукцией являются сырье и топливо (руда, лес, топливно-энергетические ресурсы и др.). В обрабатывающих отраслях одни виды готовой продукции принимают форму материалов, подлежащих дальнейшей переработке (металлы, строительные материалы, химикаты), другие - принимают формы законченной продукции, полуфабрикатов и комплектующих изделий.

Так, на предприятиях машиностроения, выпускающих станки и оборудование, готовая продукция принимает форму законченных изделий, так как станки, оборудование не подлежат дальнейшей обработке. Промышленные предприятия выпускают готовую продукцию также в виде полуфабрикатов, комплектующих изделий и запасных частей, которые либо обрабатываются на других предприятиях (штамповки, поковки), либо без обработки входят в состав другой продукции (функциональные узлы и части агрегатов) [6].

Сущность сбыта предопределяет существование двух групп операций с готовой продукцией: материальную и нематериальную. Производственно-технические операции на складах готовой продукции в промышленности, а также на сбытовых базах и складах являются продолжением производственного процесса и называются материальными. Они включают: приемку, сортировку, маркировку и складирование продукции; операции с тарой и упаковкой; формирование комплектных партий; отправку, отгрузку, отпуск, поставку и продвижение продукции к потребителям; реализацию; после-продажные услуги.

Содержание этих операций в целом сводится к подготовке продукции к отправке и отправке ее покупателю в форме отгрузки или путем отпуска со склада.

Отгрузка - это отправка продукции транспортом потребителю или посреднику. При этом поставщик как субъект отгрузки обычно организует транспортировку.

Отпуск - это сдача готовой продукции грузополучателю, который самостоятельно организует доставку продукции по назначению. В качестве грузополучателей могут выступать как предприятия-потребители, так и посреднические фирмы, которые получают продукцию для дальнейшей перепродажи.

Самостоятельное значение имеет понятие поставка, т.е. фактический отпуск или отгрузка продукции потребителям в соответствии с договорами. В объемы поставок включаются отправки продукции, как с промышленных предприятий, так и со складов посредников.

Продукция, подлежащая сбыту, обязательно проходит стадию реализации, так как должна быть не только отправлена продавцом, но и оплачена покупателем. Под реализацией понимается в основном оплата стоимости продукции, получение денежных средств (выручка). Отметим две стороны процесса реализации: ее натурально-вещественный и стоимостный аспекты. Это означает обязательность получения продукции потребителем в количестве и качестве, которые достаточны для ее использования и создания производственного запаса, и в соответствии с заключенными договорами.

Для того, чтобы осуществить все операции и процессы, связанные с отправкой, поставкой и реализацией продукции, необходимо не только организовать труд складских работников, но также определить схему продвижения продукции.

В целом, формулируя цельное определение, следует отметить, что сбыт продукции представляет собой комплекс организационно-технических и финансово-экономических мероприятий, связанных с поставкой и реалиизацией готовой продукции. Основным требованием к сбыту с позиций рыночной экономики является готовность предприятия к удовлетворению выявленного ассортиментного спроса потребителей. Важно, чтобы это происходило при условии минимизации сбытовых запасов (готовая продукция, товары в пути и товары на складах у посредников) и издержек по сбыту [7].

Осуществлению сбытовой деятельности предшествует анализ эффективности существующей сбытовой системы в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергаются не столько количественные объемов продаж по продукту, но и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового аппарата. Анализ издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта и виду расходов с показателями плана с целью обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, повышения рентабельности функционирующего сбыта.

Большое значение при осуществлении сбытовой деятельности предприятия имеет решение вопроса о совершенствовании методов работы с конечными потребителями. Первостепенную роль в этом вопросе играет оценка затрат на внедрение технических средств обслуживания покупателей (получение заказов), компьютерной техники для учета товаров, поступивших на склады и проданных потребителям через розничную сеть или непосредственно со склада [8].

Обоснованием эффективности сбытовой деятельности является многовариантный расчет издержек обращения и выбор на его основе оптимального варианта по основным направлениям сбытовой деятельности на целевом рынке или его сегменте.

Исходным пунктом планирования сбытовой деятельности является анализ рыночной конъюнктуры. Конъюнктура - это сложившаяся на рынке экономическая ситуация, характеризующаяся определенным соотношением спроса и предложения, уровнем цен и товарных запасов. Анализ конъюнктуры предполагает исследование факторов, которые имеют особое значение в прошлом, настоящем и будущем. Формой анализа конъюнктуры является конъюнктурный обзор или справка, в которых дается представление об особенностях развития рынка, его тенденциях, выявляются основные причинные связи между разнообразными явлениями.

При определении товарных групп для сбыта торгово-посредническая фирма должна решить следующие задачи:

удовлетворение запросов потребителей;

оптимальное использование потенциала предприятия;

оптимизация финансовых результатов предприятия;

завоевание новых покупателей.

Канал сбыта - это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к конечному потребителю. Использование каналов сбыта основывается на следующих предпосылках:

необходимость и возможность экономии финансовых ресурсов при распределении продукции;

организации продажи товара более эффективным способом;

увеличение объемов реализации и более доступная продажа товара на целевых рынках. При этом необходимо точно знать, какой вид сбыта целесообразен для конкретного товара [9].

Организация торговых коммуникаций включает организацию отношений с существующими и перспективными заказчиками, разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговых посредников, public relations и т.д.

При выборе месторасположения торговой точки основным критерием является уровень покупательной способности района. При оценке предпочтительного варианта также оцениваются: затраты на транспорт при доставке товара, развитость конкуренции, частота покупок, наличие маршрутов общественного транспорта, наличие автостоянки.

Планирование сбыта завершается составлением прогноза объемов продаж с учетом планируемых ограничений. Прогноз сбыта необходим для планирования торговых операций предприятия в краткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управления запасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое внимание в виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности.

Сбытовую деятельность фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар.

Основными элементами при осуществлении сбытовой деятельности являются:

транспортировка продукции - её физическое перемещение от производителя к потребителю;

доработка продукции - подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

хранение продукции - организация создания и поддержание необходимых её запасов;

контакты с потребителями - действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке. Результатами производственного процесса организации являются готовая продукция, выполненные работы и оказанные услуги. Готовая продукция - это изделия и полуфабрикаты, полностью законченные обработкой, соответствующие действующим стандартам или утвержденным техническим условиям, принятые заказчиком на склад и снабженные сертификатом или другим документом, удостоверяющим их качество. Продукция, подлежащая сдаче на склад, но не оформленная актом приемки, остается в составе незавершенного производства и в состав готовой продукции не включается. В условиях рыночной экономики финансовая устойчивость предприятия зависит от конкурентоспособности выпускаемой продукции, ее спроса на внутреннем и внешнем рынках и объема реализации по договорам поставок [10]. Процесс реализации представляет собой совокупность хозяйственных операций, связанных со сбытом и продажей продукции. Реализация продукции осуществляется в соответствии с заключенными договорами с покупателями и заказчиками.

2. Комплексный анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Сталькрон» за 2008- 2010 годы

.1 Общая характеристика деятельности предприятия ЗАО «Сталькрон»

Закрытое акционерное общество «Сталькрон» является структурным подразделение ПК «Втормет» и образовано в 2008 году на базе ЗАО «ЭКО-МАЛ».

Вторичная металлургия алюминия в нашей стране характерна была тем, что образующиеся при плавке алюминиевого лома шлаки вывозились в открытые отвалы. Так, за 30 лет работы Мценского завода «Вторцветмет», в таком отвале скопилось 3,5 млн. тонн шлаков на площади 10 га. Проникновение с отвала в почву солей натрия и калия привело к массовой гибели деревьев в заповедном урочище «Горелый лес». Кроме того, проведенные в 1988 году Орловским комитетом по охране природы исследования показали существование угрозы проникновения солей в горизонт подземных грунтовых вод.

Изучая мировой опыт переработки и захоронения шлаков, было обращено внимание на технологию, существующую в ряде западноевропейских стран (Австрия, Италия). Результатом этого стало создание в 1990 году совместного российско-австрийского предприятия «ЭКО-МАЛ», учредителями которого стали Мценский завод «Вторцветмет» и австрийская фирма «Алфер Холдинг ГМБХ». Целью создания предприятия стала переработка алюминий содержащих шлаков; строительство и эксплуатация специализированного полигона захоронения отходов, образующихся после переработки шлаков; переработка шлакового отвала «Думчинский».

Для этой цели в 1990-1992 годах были построены две линии переработки шлаков: «Реметалл» и «Студимпианти». Одновременно строился полигон захоронения отходов переработки шлаков.

В настоящее время в своей структуре предприятие имеет три основных: подразделения: шлаковый отвал «Думчинский», цех переработки шлаков, полигон захоронения отходов после переработки шлаков «Воинский». Таким образом, предприятие внутри себя замыкает весь технологический цикл - поставка сырья, его переработка и захоронение отходов после переработки.

Закрытое акционерное общество «ЭКО-МАЛ» специализируется на переработке алюминий содержащих шлаков и захоронении отходов после переработки на специально построенном полигоне. Технология переработки шлаков, принятая на предприятии, позволяет перерабатывать как солевые, так и отвальные шлаки.

Солевые шлаки поступают на переработку с мценских заводов ОАО «Мценский литейный завод», ЗАО «Мценский завод Вторцветмет» и перерабатываются на импортных установках РЕMETAЛЛ» и «СТУДИМПИАНТИ» с получением алюминиевого концентрата идущего на продажу) и отсевов шлака (идущих на захоронение).

Отвальные шлаки Думчинского шлакового отвала перерабатываются на индивидуальной отечественной установке и установке «РЕМЕТАЛЛ» с получением алюминиевого концентрата (идущего на реализацию) и глиноземсодержащего продукта ранее используемого на захоронении.

На полигоне были построены две карты и, с этого времени, началось захоронение отходов. Полигон был построен по австрийскому проекту фирмы Б. Дресслера по технологии, существующей на захоронениях в Западной Европе, и рассчитан на строительство 32 карт захоронения, общей емкостью 10 млн. тонн.

С 1998 года предприятие нашло применение шлакам Думчинского отвала в цементной промышленности, в качестве добавок продукта переработки при производстве цемента. Кроме того, ЗАО «Сталькрон» перерабатывает и привозные шлаки, аналогичные по своему хим.составу шлакам Думчинского отвала, что позволяет перерабатывать их по безотходной технологии.

Все поступающие на предприятие шлаки проходят дозиметрический и пиротехнический контроль. Предприятие имеет лицензию Донского межрегионального территориального округа Госатомнадзора России на право обращения с радиактивными веществами. Объем переработки шлаков 130000 тонн в год, в том числе: шлаки Думчинского отвала - 60000 тонн в год; привозные шлаки - 50000 тонн в год. Выпуск продукции 100000 тонн в год. В том числе:

лом черных металлов - 6000 тонн в год;

алюминиевый концентрат - 12000 тонн в год;

продукт глиноземсодержащий - 82000 тонн в год.

В связи с увеличением объемов переработки шлаков ЗАО «ЭКО-МАЛ» в 2001 году разработало проект совершенствования технологии переработки шлаков с увеличением объемов переработки до 130000 тонн в год. В 2007 году данный проект был реализован. Были введены в эксплуатацию еще две линии: «Алтек» и «Тамблер». С вводом данных линий предприятие стало перерабатывать и привозные шлаки.

С этого периода предприятие поставило перед собой цель: поиск и внедрение безотходной технологии переработки шлаков, исключающей процесс захоронения отходов переработки. Для этого в 2003 году был выполнен проект опытно-экспериментального участка по безотходной переработке обедненных шлаковых отсевов, который был реализован в 2004 году путем ввода в эксплуатацию прессового участка. С этого момента предприятие практически перешло на безотходную переработку шлаков.

Постоянно занимаясь проблемами переработки шлаков ЗАО «ЭКО-МАЛ» подошло к идее внедрения на предприятии полного цикла переработки и утилизации шлаков. С этой целью в 2005 году был выполнен и реализован проект участка плавки алюминий содержащего сырья, для чего был реконструирован бывший главный литейный цех Мценского филиала АМО «ЗИЛ». В 2006 году данный участок был расширен путем ввода в эксплуатацию еще одного плавильного комплекса и прессового участка. Таким образом, на предприятии реализован и работает полностью замкнутый цикл переработки и утилизации шлаков.

В настоящее время предприятие ведет реконструкцию производства с мощностей переработки шлаков по безотходной технологии.

Захоронение отсевов солевых шлаков производится на специально построенном полигоне. Проект строительства полигона выполнен австрийской фирмой «Техническое бюро экологии водного хозяйства и техники защиты окружающей среды» инженера Дресслера и рассчитан на строительство 32 карт захоронения емкостью 10 тн. Проект выполнен на уровне мировых стандартов в области защиты нощей среды и не имеет аналогов в России, строительство полигона ведется в тайной части известнякового карьера и не изымает из оборота сельхозугодья. После заполнения полигона отходами производится рекультивация земель с вводом их в сельскохозяйственный оборот.

ЗАО «Металлургическая компания „Сталькрон“» намерено вложить 4,4 млрд рублей в строительство на базе производства новых линий по выпуску арматуры (500 тыс. т в год), катаной проволоки (200 тыс. т), ферротитана (10 тыс. т) и пластика (15 тыс. т). Запуск производственного комплекса планируется поэтапно осуществить в течение двух лет.

.2 Анализ внешней среды предприятия

Целью анализа внешней среды является получение необходимой планово-прогнозной информации, а также выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Внешние факторы делятся на две основные группы: микросреду и макросреду.

Микросреду еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят следующие субъекты:

поставщики;

потребители;

конкуренты;

рынок рабочей силы;

инфраструктура;

законы и государственные органы.

Основными потребителями выпускаемой продукции являются производители различных отраслей народного хозяйства: ООО НПП «Трост», г. Калуга; «Дорожная компания», г. Щёково; ООО «Технический союз», г. Санкт-Петербург; ЗАО «ПродмашОрел», г. Орел; ОАО «АОМЗ», г.Азов и др.

Фирмы посредники ЗАО «Сталькрон» представлены: ООО «Дормашкомплект», г. Брянск; ООО «Белдоркомплект», г. Белгород; ЗАО «Кординвест», г. Орел; ООО «ЛИС», г. Москва и др.

К поставщикам ЗАО «Сталькрон» можно отнести: МТС «Резерв», «КРАФТ», ООО «Завод Уралпрокат», ООО «МЕТСНАБТРЕЙД», ВИТА ТД.

В 2008 году предприятие имело партнерские отношения приблизительно со 100 предприятиями и организациями. На текущий год завод заключил более 60 договоров на поставку продукции.

Конкурентами ЗАО «Сталькрон» являются: ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов», ОАО «Кольчугцветмет», ОАО «Каменск-Уральский завод по обработке цветных металлов» и др.

Следующей компонентой микроокружения является рынок рабочей силы. В связи с кризисом 2008-2009 гг. был оптимизирован кадровый состав ЗАО «Сталькрон». Рынок рабочей силы в Орловской области достаточно насыщен кадрами и при необходимости набор кадров производится без особых затруднений.

Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Выделяют следующие факторы макроокружения:

экономические;

политические;

правовые;

социальные;

технологические.

Анализируя экономические показатели по Орловской области и стране в целом за 2008 - 2010 гг., можно сделать вывод, что в данный период времени имеющиеся тенденции развития экономики оказывают неблагоприятное влияние на организации. Завод ЗАО «Сталькрон» снизил издержки по энергопотреблению. Кроме того, проведена плодотворная работа в плане сотрудничества с крупными предприятиями РФ на ближайшие годы.

Политический фактор макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как стабильную. В настоящее время проводится не только грамотная внешняя политика, но и внутренняя, которая оказывает положительное воздействие на предприятия металлургической отрасли.

Правовой фактор, составляющий ЗАО «Сталькрон» включает в себя Конституцию РФ, законы и подзаконные акты как федерального, так и областного значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.

Социальный фактор ЗАО «Сталькрон» характеризуется следующими тенденциями. Минимальный размер оплаты труда, применяемый для регулирования оплаты труда и определения размеров пособий в России на 1 января 2009 г. составляет 4330 руб. Величина прожиточного минимума в Орловской области в среднем составлял 4145 руб., а среднемесячная заработная плата по области составляет 11468 руб., что ниже на 15% этого же показателя по России. ИПЦ составляет 7%, что говорит о нестабильности инфляционных процессов.

На ЗАО «Сталькрон» достойная заработная плата, превышающая средние показатели по Орловской области. На предприятии проводится обучения персонала с целью повышения уровня подготовки. За успехи в работе на предприятии установлены следующие меры поощрения: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение почетной грамотой и др.

В технологии производства продукции на ЗАО «Сталькрон» большое внимание уделяется повышению качества отливок и успешное освоение новой видов продукции. Изготовление продукции осуществляется с использованием компьютерного моделирования и высокоточного оборудования для разработки и совершенствования литейных технологий, которое позволяет в кратчайшие сроки добиваться поставленных целей.

В состав завода входит лаборатория стандартных образцов, которая обеспечивает всю металлургию России и стран СНГ стандартными образцами металлов и сплавов (медь, латунь, никель), без которых невозможен контроль качества выпускаемой продукции.

Заключительной фазой анализа внешней среды ЗАО «Сталькрон» является проведение SWOT - анализа деятельности предприятия (таблица 1).

Таким образом, SWOT - анализ деятельности ЗАО «Сталькрон» показал, что недостатки занимают лидирующее положение. Данное явление является негативным моментом в развитии предприятия, так как происходит снижение привлекательности продукции ЗАО «Сталькрон» и снижается интерес со стороны потребителей данной продукции.

Таблица 1 - SWOT - анализ деятельности ЗАО «Сталькрон»

ЗАО «Сталькрон» необходимо большое внимание уделять единой концепции ресурсосбережения и единой концепции продаж, сократить длительность подготовки производства.

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

условиях финансового кризиса, усиливается роль управления в повышении эффективности производства. Важная роль в реализации этих целей отводится анализу хозяйственной деятельности предприятия. Роль анализа как средства управления производством c каждым годом возрастает.

Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить внутрихозяйственные резервы и разработать мероприятия по их реализации [23].

Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия проводится за период с 2008 по 2010 гг. и основывается на данных формы №1 «Бухгалтерский баланс» (приложение А) и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение Б).

Данные финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Сталькрон» представлены в таблице

Таблица 2 - Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «Сталькрон» за 2008-2010 года

Проанализировав таблицу 2, можно сделать вывод об уменьшении выручки от реализации продукции в анализируемом периоде. Выручка от реализации продукции, а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. данный показатель снизился на 0,50%. Это вызвано сокращением большого количества работников, а также ростом цен на сырье и материалы.

Изменение совокупных и оборотных активов имело отрицательную тенденцию в 2009 г. (-60,57% и -42,22%, соответственно). К концу 2010 г. данные показатели также имеют тенденцию к снижению на 19,38% и 15,54%, соответственно.

Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции в 2009 г. составил 84,16%, что на 0,10% меньше, 2010 г. по сравнению с 2009 г. удельный вес увеличился на 11,34%.

На рисунке 4 представлены данные о выручке от реализации, а также активах и прибыли (убытка) за 2008 - 2010 гг.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. Основным показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов.

Показатель фондоотдачи в анализируемом периоде имел тенденцию к увеличению и в 2010 году принял значение 42,78, т.е. на 1 рубль основных производственных фондов стало реализовываться продукции на 42 рубля 78 копеек.

Рисунок 4 - Динамика изменения выручки от реализации продукции, активов и прибыли (убытка)

Материалоотдача в 2010 г. уменьшилась на 11,54%, что свидетельствует о негативной работе предприятия в этом направлении. Доля материальных затрат в себестоимости продукции за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению. Это также является негативным моментом в деятельности предприятия.

На протяжении исследуемого периода на ЗАО «Сталькрон» наблюдается снижение среднесписочной численности работников в 2008 г. по сравнению с 2009 г. на 17,05%, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 12,15%. Основная причина снижения данного показателя состоит в увольнении работников предприятия по собственному желанию.

Увеличились расходы на оплату труда, что является положительным моментом в деятельности завода. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП) имеет тенденцию к увеличению. Так в 2010 г. данный показатель возрос на 13,08% и составил 10,46 тыс. руб.

Показатели производительности труда в расчете на одного работника ППП в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшились на 11,23%, а уже в 2010 г. данный показатель составляет 230,29 тыс. руб. на человека.

Показатель валовой прибыли на протяжении анализируемого периода сокращался. Так в 2009 г. данный показатель составил 3445 тыс. руб., что на 22,84% ниже, (4465 тыс. руб.). Данная тенденция сохранилась и в 2010 г. Показатель валовой прибыли в 2010 г. снизился на 60,44% по сравнению с 2009 г. и составил 1363 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2009 г. уменьшилась на 61,75% но уже в 2010 г. данный показатель уменьшился на 591,70%, что привело к убытку в 3334 тыс. руб. Снижение прибыли на ЗАО «Сталькрон» произошло из-за экономического кризиса, снижения выручки от продаж, от резких скачков цен на сырье, а также были произведены большие затраты на ремонт кровли и оборудования. В 2010 г. снижение прибыли в основном связано с увеличением тарифной платы за электроэнергию.

На конец 2010 г. ЗАО «Сталькрон» является нерентабельным и малопривлекательным для сотрудничества и вложения средств предприятием, стремящемся к банкротству.

Показатели рентабельности представлены графически на рисунке 8.

Продолжительность одного оборота оборотного капитала в 2009 г. сократилась на 20,91%, а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшилась на 15,12%, что свидетельствует о его эффективном использовании.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на протяжении анализируемого периода не соответствовал своему нормативному значению.

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования. Данный коэффициент за анализируемый период увеличивался и был выше норматива. В результате снижался риск невыполнения ЗАО «Сталькрон» своих долговых обязательств.

Рисунок 5 - Динамика изменения рентабельности продаж, активов и рентабельности продукции

Показатели отношения дебиторской задолженности к совокупным активам и к кредиторской задолженности подвергались незначительным изменениям и соответствовали желаемому значению.

Коэффициент текущей ликвидности по состоянию на начало и конец анализируемого периода принимал значения значительно ниже нормативного, что свидетельствует о том, что находящиеся у предприятия оборотные средства не позволяют погасить долги по краткосрочным обязательствам.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами за 2009 - 2010 гг. далек от нормативного значения. В результате этого предприятие считается неплатежеспособным.

Динамику коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости можно проследить на диаграмме, представленной ниже (рисунок 9).

Проведенный анализ хозяйственной деятельности дал подробную характеристику результатов работы предприятия и показал, что основные технико-экономические показатели ЗАО «Сталькрон» в 2009 - 2010 годах имеют тенденцию к снижению, что, несомненно, является отрицательным моментом в деятельности ЗАО «Сталькрон».

Рисунок 6 - Динамика изменения коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости

Производительность труда на период 2009 - 2010 гг. имеет тенденцию к увеличению, оказывая этим положительное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Однако происходит снижение материалоотдачи, что отрицательно влияет на работу ЗАО «Сталькрон».

В 2010 гг. снижение спроса на продукцию вызвало кризис на ЗАО «Сталькрон», и предприятие закончило финансовый год с убытком в 3334 тыс. руб., соответственно рентабельность продукции, активов и оборота снизилась.

Все это свидетельствует о том, что к данному предприятию как к партнеру и заемщику в деловом мире будут относиться с большой осторожностью.

.4 Анализ организационной структуры управления ЗАО «Сталькрон»

Фактологической базой анализа послужила организационная структура управления ЗАО «Сталькрон» и показатели ее финансово-хозяйственной деятельности. Организационная структура управления за последние годы неоднократно изменялась. Это болезненное и дорогостоящее мероприятие для организации. Тем более если цели организационной перестройки не понятны для ее членов. Такая перестройка в лучшем случае приводит к социальной апатии, в худшем - к сопротивлению организационным изменениям, но никогда - к желаемому результату. Организационные изменения, как правило, основывались не на функциях, а на личностях и не сопровождались четкой регламентацией, что не могло обеспечить структуре гомеостатичность. Ситуация, сложившаяся на ЗАО «Сталькрон», во многом типична для отечественных предприятий.

В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Организационная структура управления ЗАО «Сталькрон» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции.

Генеральному директору ЗАО «Сталькрон» подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом.

Проведенный выше анализ основных показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Сталькрон» позволяет констатировать, что за анализируемый период наблюдается улучшение ряда экономических показателей. Продукция предприятия характеризуется достаточно высокой конкурентоспособностью, а состояние его финансов - как удовлетворительное, и ЗАО «Сталькрон» имеет внутренние резервы для экономического роста при проведении необходимых мероприятий по реформированию его внутренней среды и повышению стратегического потенциала.

Для проведения структурного анализа организационной структуры предприятия необходимо представить ее в виде графа G = {x, u}, где х - множество вершин; u - множество ребер, соответствующие числу связей между структурными элементами предприятия.

На рисунке 7 представлена организационная структура ЗАО «Сталькрон» в виде графа G = {x, u}.

Для описания графа G необходимо построить матрицу смежности:

А = |aij|, где aij=1, если между i и j есть связь, если 0 то связи нет= (2)

Рисунок 7 - Организационная структура ЗАО «Сталькрон» в виде графа G={x;y}

Матрица смежности представлена в таблице 3

Таблица 3- Матрица смежности

По матрице смежности определяем ранг каждого элемента по следующей формуле:

= , (3)

56

Наибольший ранг имеет элемент 2 «Генеральный директор». Следовательно, плохое качество его функционирования приведет к наиболее тяжелым последствиям работы системы в целом.

Проверим связность структуры.

Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие:

, (4)

Неравенство справедливо, следовательно, структура является связной.

Проверим структурную избыточность R, которая отражает превышение общего числа связей на минимально необходимую.

, (5)

Данная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей системы при отказе некоторых ее элементов.

Система с большей избыточностью R потенциально более надежна.

Если R<0, система несвязная; R=0, система обладает минимальной избыточностью; R>0, система имеет избыточность.

Система обладает минимальной избыточностью, дублирующих связей нет.

Определим структурную компактность, которая выражает близость элементов между собой по следующей формуле:

, для всех ij, (6)

где dij - расстояние от элемента i до элемента j, т.е. минимальное число связей между этими элементами.

Для определения общей структурной компактности построим матрицу расстояний.

Матрица расстояний представлена в таблице = 2627

Для количественной оценки компактности и возможности сравнения различных организационных структур рассчитывается относительный показатель по формуле:

. (7)

Структурная компактность также характеризуется максимум диаметром структуры: d = max{dij} = 6.

С увеличением Qотн и d увеличиваются средневременные задержки при объеме информации между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. С этой точки зрения исследуемая организационная структура имеет среднюю степень надежности (максимальная надежность при Qотн = 0 и d = 1).

.6 Анализ сбытовой политики ЗАО МК «Сталькрон»

ЗАО «Сталькрон», зарегистрировано и действует на рынке с 2008 года. Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

захоронение отходов;

выпуск лома черных металлов;

выпуск алюминиевого концентрата;

выпуск продуктов глиноземсодержащих.

Управление сбытовой политикой согласно ОСУ осуществляет отдел маркетинга. Определяющими целями работы отдела маркетинга являются увеличение объема реализованной продукции.

Раскроем основные элементы сбытовой политики ЗАО МК «Сталькрон»:

транспортировка продукции на ЗАО МК «Сталькрон» происходит следующим образом:

через посредников, которые забирают продукцию собственным автотранспортом и доставляют её непосредственно потребителю;

хранение продукции - хранение продукции предприятие осуществляет на своём складе, на котором кладовщик ведёт учёт поступившей из производства готовой продукции и продукции непосредственно отгруженной со склада для реализации потребителю;

контакты с потребителями (в данном случае для ЗАО МК «Сталькрон» основными потребителями выпускаемой продукции являются производители различных отраслей народного хозяйства: ООО НПП «Трост», г. Калуга; «Дорожная компания», г. Щёково; ООО «Технический союз», г. Санкт-Петербург; ЗАО «ПродмашОрел», г. Орел; ОАО «АОМЗ», г.Азов и др.) - это действие по - оформлению заказов:

дается потребителями на необходимый объем продукции за два дня до отпуска продукции со склада по телефонному звонку в ЗАО МК «Сталькрон»;

организации платежно - расчетных документов, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар: ЗАО МК «Сталькрон» выписывает накладную, счет - фактуру, приходный ордер в момент получения и оплаты продукции со склада потребителем;

информированию потребителей о товаре и фирме: со всеми основными потребителями продукции заключены договора на поставку, на сегодняшний день количество договоров, заключенных ЗАО МК «Сталькрон» составляет 60 экземпляров, в договорах указана информация о ЗАО МК «Сталькрон», о порядке расчетов; на всю отпускаемую продукцию ЗАО МК «Сталькрон» выдает сертификат качества;

сбору информации о рынке: руководитель фирмы, а также отдел маркетинга (так как работает непосредственно с потребителями, занимаясь выпиской документов) постоянно интересуются и собирают отзывы о выпускаемой продукции, отзывах потребителей, а также проводит исследования по продукции прямых конкурентов. Позиция ЗАО МК «Сталькрон» по отношению к сбыту, имеет признаки, позволяющие дать оценку сбыту:

по организации системы сбыта: т.к. ЗАО МК «Сталькрон» использует посредников в канале сбыта, то вид сбыта косвенный.

по числу посредников: имея большое число посредников, и приследуя цель - расширение сбыта, приближения товара к потребителю ЗАО МК «Сталькрон» имеет вид сбыта интенсивный, схема сбыта рисунок 5.

Рисунок 8 - Схема сбыта ЗАО «Сталькрон», косвенный метод.

Достоинства:

         умеренные затраты на реализацию;

         отсутствие необходимости в исследовании и прогнозировании рынка;

         отсутствие необходимости решать вопросы транспортировки,

складирования.

Недостатки:

         высокие наценки посредника;

         относительно высокие цены для конечного потребителя, сдерживающие спрос;

         ограниченность контроля;

         оторванность от конечного потребителя, недостаток информации о нем.

Таким образом, предприятию необходимо уделить особое внимание устранению существующих недостатков сбытовой политики, а именно:

стремиться к тому, чтобы посредники устанавливали свои наценки исходя из реальных действующих цен;

стремиться к снижению цены продукции для конечного потребителя;

усилить контроль и ужесточить ответственность лиц, которые непосредственно отвечающих за сбыт;

стремиться к совершенствованию информационной базы.

3. Пути совершенствования сбытовой политики на металлургических предприятиях

.1 Рекомендации по совершенствованию сбытовой политики на ЗАО МК «Сталькрон»

Предлагаем мероприятия, направленных на стимулирования сбыта продукции ЗАО МК «Сталькрон»: привлечение новых клиентов и дополнительная реализация товара имеющимся клиентам.

. Мероприятия, направленные на привлечение новых клиентов ЗАО МК «Сталькрон».

) К мероприятиям по стимулированию сбыта продукции в данном случае относится рассылка коммерческого предложения с целью побуждения потенциального потребителя совершить покупку товара именно на рассматриваемом заводе. Коммерческое предложение имеет форму делового письма на фирменном бланке, направляемого начальнику отдела снабжения или руководителю предприятия, интересующего завод в качестве потенциального потребителя (напомним, что ЗАО МК «Сталькрон» имеет справочник реквизитов предприятий, которые являются потребителями продукции завода). В проект письма входит предложение о сотрудничестве на основе предоставляемой спецификации на товар и перечня предлагаемых услуг. Также в коммерческое предложение могут быть включены такие условия как цена, сроки и формы оплаты и поставки.

Коммерческое предложение пересылается посредством факсимильной связи, что уменьшает затраты времени на пересылку деловой корреспонденции, а также обеспечивает гарантии того, что письмо не затеряется в процессе пересылки. Услуги факсимильной связи входят в стоимость абонентской платы за услуги, предоставляемые телефонной станцией.

Затраты на проведение данного мероприятия можно рассчитать следующим образом:

анализ справочной документации показал, что в районах, прилегающих к Орловской области, а также в ряде регионов Центральной России существует 60 потенциальных потребителей, заинтересовавших завод как поставщика лома черных металлов;

коммерческое предложение выполняется в единственном экземпляре, его себестоимость составляет 0,2 руб.;

усредненная стоимость услуг междугородных телефонных переговоров для юридических лиц равна 6,84 руб./мин.;

среднее время, затрачиваемое на пересылку одного документа - 1 минута. Общие затраты на мероприятие составят:

,2+6,84*1*60= 410,6 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия рассчитать не представляется возможным, так, как заранее не известно, сколько предприятий пришлет заявку и на какой объем продукции.

) Другое мероприятие по управлению сбытом состоит в использовании смешанного канала распределения.

Его суть заключается в следующем: объем выпуска лома черных металлов, на который предъявлен фактический спрос (4,65 тыс. т. в год), реализуется, как и прежде, напрямую потребителям. Для реализации остального объема производства (1,35 тыс. т. в год) предлагается использовать косвенный канал. В этом случае завод заключает договор поручения с посредником (брокер, агент). На основании этого договора посредник обязуется найти потребителя товара на требуемый объем по указанной цене в указанные сроки поставки и т.д. за вознаграждение 2% от суммы договора. Средняя цена одной тонны составляет 165 тыс. руб.

Затраты на это мероприятие составят; 1350*165000*0,02 = 4455 тыс. руб.

Затраты на данный способ стимулирования сбыта превышают затраты на предыдущее мероприятие, но в то же время имеют ряд существенных преимуществ:

во-первых, дается стопроцентная гарантия сбыта всего требуемого объема продукции при личной заинтересованности посредника (вознаграждение посредника, по условиям договора, выплачивается за реально совершенную сделку из денежных средств, полученных в результате данной деловой операции);

во-вторых, наличие посредника значительно облегчает поиск клиента.

Выручка от проведения данного мероприятия за год составит:

*165000 = 222750 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия составит: 222750 - 4455 = 218295 тыс. руб.

) Следующее мероприятие сводится к ведению услуги - рассрочки платежа. В условиях, когда почти повсеместно используется стопроцентная предоплата товара, важным маркетинговым преимуществом ЗАО МК «Сталькрон» будет являться возможность отсрочки части (до 30%) платежа.

Сложившаяся деятельность предприятия показала, что отсрочка 30% платежа за объем 1,35 тыс. т. на срок до 20 календарных дней незначительно замедлит оборачиваемость активов предприятия. Куда большим положительным действием обладает тот факт, что завод приобретет нового клиента и получит 30% прибыли от реализации немедленно.

Таким образом, экономический эффект от реализации данного объема при этом способе составит: 405*165000 = 66825000 рублей сразу же и такую же сумму в течение двадцати дней.

Следует обратить внимание, что недостатком данного способа является риск несвоевременного получения или неполучения средств за уже поставленную продукцию. Гарантией в данном случае выступают лишь условия договора поставки, которые позволяют в случае их нарушения обратиться с исковым заявлением в Арбитражный суд.

. Мероприятия по стимулированию сбыта продукции ЗАО МК «Сталькрон», направленные на повышение объема реализации существующим клиентам.

) Одним из мероприятий, предлагаемых в данном случае, является предоставление такой дополнительной услуги, как хранение на складе завода той части оплаченной клиентом продукции, которую он не в состоянии на момент покупки разместить на своих складских площадях. Эта услуга может побудить существующих клиентов повысить объем закупок продукции, так как в результате анализа было выявлено, что одним из факторов, влияющих на объем закупок, является наличие возможности хранения продукции, купленной на заводе. Важным маркетинговым преимуществом здесь будет являться тот факт, что услуги по хранению части оплаченной продукции завод будет оказывать на безвозмездной основе. Никаких дополнительных затрат завод в данном случае не несет, так как затраты, связанные с хранением продукции на заводском складе пропорционально распределяются по всему объему произведенной продукции и тем самым включаются в цену потребления. Естественно, что здесь завод отказывается от возможных дополнительных доходов, которые можно было бы получить за хранение оплаченной продукции.

Рассчитаем эффективность данного предложения на следующем примере.

ЗАО МК «Сталькрон» выпускает в год 6000 т. лома чёрных металлов по цене 165000 руб./ за т. На 4650 т. предъявлен фактический спрос клиентов завода. Предлагаемое мероприятие позволило, на наш взгляд, обеспечить 100% спрос на продукцию ЗАО МК «Сталькрон».

Затраты на хранение составляют 1,7% от стоимости реализации. Таким образом, завод несет убытки равные 3786750 руб. (1350*165000*0,017).

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия составит: 222750000 - 3786750 = 218963250 руб.

. Рассрочка платежа является мероприятием по стимулированию спроса и для существующих клиентов. При этом все результаты остаются такими же, как и для новых клиентов.

Все вышеупомянутые мероприятия способствуют одной и той же цели - реализации объема датчиков давления в объеме 1,35 тыс. т. в год, на который не прогнозируется 100%-ная вероятность сбыта.

Отметим, что внедрение каждого из рекомендуемых предложений по управлению сбытом имеет свои достоинства и недостатки, описанные выше. Для повышения эффективности деятельности предприятия целесообразно будет остановиться на том из мероприятий, чьи достоинства принесут наибольший эффект как с экономической точки зрения, так и с точки зрения создания стратегических маркетинговых преимуществ. В таблице 24 представлены результаты внедрения в ЗАО МК «Сталькрон» предложенных мероприятий.

сбытовая деятельность организационный управление

Таблица 3 - Расчет эффективности предложенных мероприятий по стимулированию сбыта продукции ЗАО МК «Сталькрон»

Использование смешанного канала распределения продукции при ее сбыте позволил ЗАО МК «Сталькрон» получить дополнительную выручку в размере 218295тыс. руб. в год, при этом дополнительная прибыль предприятия от продажи дополнительных 1350 т. лома составит 17820 руб. Данное мероприятие позволит заводу получить нового клиента. К тому же, только это мероприятие дает стопроцентную гарантию реализации товара и получения денежных средств.

Внедрение дополнительной услуги - хранение на складе ЗАО МК «Сталькрон» части оплаченной клиентом продукции позволит увеличить сбыт, получить дополнительную прибыль (в нашем примере - реализация дополнительных 1350 т. лома позволит, получит прибыль в размере 22275 руб.). Данное мероприятие позволит заводу получить нового клиента. Однако недостатком данного способа является риск несвоевременного получения или неполучения средств за уже поставленную продукцию.

Использование рассрочки платежа за продукцию завода (в нашем примере рассрочка предоставляется на дополнительные 1350 тонн лома) принесет заводу дополнительную прибыль в размере 218762775 руб. Применение данной дополнительной услуги возможно как в отношении существующие клиентов, так и новых клиентов завода.

Необходимо остановить внимание на том, что полномочия по внедрению вышеперечисленных мероприятий и разработке новых целесообразно возложить на двух сотрудников отдела сбыта, имеющих соответствующее образование. Они должны прогнозировать будущие объемы сбыта, рассматривать использование возможных каналов товародвижения и предпринимать необходимые меры для усиления маркетинговых позиций завода.

Заключение

Анализ научно-теоретических основ организации сбытовой деятельности предприятия показал, что эффективно организованный сбыт позволит промышленному предприятию реализовать экономический интерес, то есть получить прибыль на основе платежеспособного спроса потребителей.

Современные промышленные предприятия действуют в условиях жесткой конкуренции, поэтому главная задача управления сбытом продукции состоит в обеспечении для организации предпочтительной доли рынка.

Теоретические аспекты сбытовой политики предприятия были апробированы на примере ЗАО МК «Сталькрон», промышленного предприятия Орловской области, занимающегося:

захоронением отходов;

выпуском лома черных металлов;

выпуском алюминиевого концентрата;

выпуском продуктов глиноземсодержащих.

Основными российскими конкурентами ЗАО МК «Сталькрон» являются: ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов», ОАО «Кольчугцветмет», ОАО «Каменск-Уральский завод по обработке цветных металлов» и др.

Конкурентоспособность продукции ЗАО МК «Сталькрон» обеспечивается за счет:

) повышение качества выпускаемой продукции до соответствия стандартам ИСО-9001;

) налаживание системы обслуживания на поставляемую потребителям продукцию;

) перестройка организационно-экономической структуры управления сбытом и производством продукции, приведение ее в соответствие с разработанной рыночной концепцией;

) наличие квалифицированных кадров на предприятии.

По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности ЗАО МК «Сталькрон» за 2009 - 2010 гг. можно сделать вывод об уменьшении выручки от реализации продукции в анализируемом периоде. Выручка от реализации продукции, а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. данный показатель снизился на 0,50%. Это вызвано сокращением большого количества работников, а также ростом цен на сырье и материалы.

Изменение совокупных и оборотных активов имело отрицательную тенденцию в 2009 г. (-60,57% и -42,22%, соответственно). К концу 2010 г. данные показатели также имеют тенденцию к снижению на 19,38% и 15,54%, соответственно.

Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции в 2009 г. составил 84,16%, что на 0,10% меньше, 2010 г. по сравнению с 2009 г. удельный вес увеличился на 11,34%.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. Основным показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов.

Показатель фондоотдачи в анализируемом периоде имел тенденцию к увеличению и в 2010 году принял значение 42,78, т.е. на 1 рубль основных производственных фондов стало реализовываться продукции на 42 рубля 78 копеек.

Материалоотдача в 2010 г. уменьшилась на 11,54%, что свидетельствует о негативной работе предприятия в этом направлении. Доля материальных затрат в себестоимости продукции за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению. Это также является негативным моментом в деятельности предприятия.

На протяжении исследуемого периода на ЗАО «Сталькрон» наблюдается снижение среднесписочной численности работников в 2008 г. по сравнению с 2009 г. на 17,05%, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 12,15%. Основная причина снижения данного показателя состоит в увольнении работников предприятия по собственному желанию.

Увеличились расходы на оплату труда, что является положительным моментом в деятельности завода. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП) имеет тенденцию к увеличению. Так в 2010 г. данный показатель возрос на 13,08% и составил 10,46 тыс. руб.

Показатели производительности труда в расчете на одного работника ППП в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшились на 11,23%, а уже в 2010 г. данный показатель составляет 230,29 тыс. руб. на человека.

Показатель валовой прибыли на протяжении анализируемого периода сокращался. Так в 2009 г. данный показатель составил 3445 тыс. руб., что на 22,84% ниже, (4465 тыс. руб.). Данная тенденция сохранилась и в 2010 г. Показатель валовой прибыли в 2010 г. снизился на 60,44% по сравнению с 2009 г. и составил 1363 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2009 г. уменьшилась на 61,75% но уже в 2010 г. данный показатель уменьшился на 591,70%, что привело к убытку в 3334 тыс. руб. Снижение прибыли на ЗАО «Сталькрон» произошло из-за экономического кризиса, снижения выручки от продаж, от резких скачков цен на сырье, а также были произведены большие затраты на ремонт кровли и оборудования. В 2010 г. снижение прибыли в основном связано с увеличением тарифной платы за электроэнергию.

На конец 2010 г. ЗАО «Сталькрон» является нерентабельным и малопривлекательным для сотрудничества и вложения средств предприятием, стремящемся к банкротству.

Разработкой, реализацией сбыта продукции предприятия занимается отдел маркетинга, состоящий из 8-ми человек. Отдел маркетинга является самостоятельным подразделением ЗАО МК «Сталькрон» и подчиняется зам. ген. директора по снабжению и сбыту.

Анализ эффективности сбытовой деятельности ЗАО МК «Сталькрон» показал, что план по сбыту в 2009 г. не довыполнен на 27,8%, что свидетельствует о необходимости разработке маркетинговой программы по стимулированию сбыта продукции предприятия.

В целом управление сбытом на заводе сводится к заключению договоров поставки, то есть к непосредственной реализации товара и иногда включает его транспортировку. Отдел сбыта не занимается стимулированием сбыта, на заводе слабо развиты маркетинговые исследования рынка сбыта. Все знания о потенциальных потребителях сводятся к приобретению учетного регистра предприятий Орловской области и России, в котором перечислены предприятия и их реквизиты. Работники отдела сбыта не составляют прогнозов величин сбыта на перспективу и не обеспечивают свою продукцию будущим спросом. Отдел сбыта просто традиционно заключает договора на поставку производимой продукции и предлагает услуги по транспортировке этой продукции.

Позитивными аспектами сбытовой политики предприятия следует считать:

Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов

Недостатками организации сбыта на предприятии следует считать:

Распределительная система, когда покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ЗАО МК «Сталькрон».

Редко применяется дифференцированный поход к ценообразованию на продукцию предприятия, результатом чего является потеря важных покупателей.

Сотрудничество, по сути, с двумя крупными оптовиками, что позволяет сделать вывод, что структура сбыта ЗАО МК «Сталькрон» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия.

) Средства, выделяемые руководством предприятия на проведение рекламных компаний, недостаточны.

Были разработаны мероприятия, направленные на стимулирование сбыта продукции ЗАО МК «Сталькрон».

Для привлечения новых клиентов предлагается:

) Использование рассылки коммерческого предложения. Затраты на данное мероприятие составят 410,6 тыс. руб., рассчитать экономический эффект от реализации мероприятия не представляется возможным, так как заранее не известно, сколько предприятий пришлет заявку и на какой объем продукции.

) Использование смешанного канала распределения продукции. В том случае, если отсутствует фактический спрос на произведенную продукцию, представляется целесообразным использование услуг брокера (агента), работающего за вознаграждение (2% от суммы сделки).

Экономический эффект был рассчитан на примере сбыта лома чёрных металлов. Затраты на мероприятие составили 4455 руб. Дополнительная выручка - 222750 руб. Дополнительная прибыль - 218295 руб.

) Введение услуги по рассрочке платежа. Экономический эффект от реализации дополнительного объема лома, не обеспеченных фактическим спросом, при этом способе составит 66825000 рублей сразу же и такую же сумму в течение двадцати дней.

Для дополнительной реализации товара имеющимся клиентам предлагается внедрить новую услугу: хранение на складе завода той части оплаченной клиентом продукции, которую он не в состоянии на момент покупки разместить на своих складских площадях. Эта услуга может побудить существующих клиентов повысить объем закупок продукции.

Затраты на хранение составляют 1,7% от стоимости реализации, то есть затраты завода составят 3786750 руб. Экономический эффект составит 218963250 руб.

Необходимо остановить внимание на том, что полномочия по внедрению вышеперечисленных мероприятий и разработке новых целесообразно возложить на двух сотрудников отдела сбыта, имеющих соответствующее образование. Они должны прогнозировать будущие объемы сбыта, рассматривать использование возможных каналов товародвижения и предпринимать необходимые меры для усиления маркетинговых позиций завода.

Список использованных источников

1 Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. - М.: ИНФРА. - “,2007. - 344 с.

Багиев, Г.А. Международный маркетинг: учеб. для вузов/ Г.А. Багиев, Н.К. Моисеева. - 2-е ид. - СПб.: Питер, - 2008. - 688 с.

Барышев, А.Ф. Маркетинг: Учебник/А.Ф. Барышев. - М.:ИЦ «Академия»; Мастерство, 2004. - 208 с.

Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2008. - 256 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник./ В.Р.Веснин. - М.:

Изд-во «Триада, Лтд», 2007. - 518 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

Гавриленко. ИИ. Основы маркетинга: учеб. пособие для вузов/ И.И. Гавриленко. - М.: ИЦ «Академия», 2007. - 320 с.

Карпова, С.В. Практикум по международному маркетингу: учеб. пособие/С.В. Карпова. - М.: КНОРУС, 2007. - 200 с.

Котлер, Ф. Основы маркетинга/Ф. Котлер. - 4-е изд., пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008. - 1200 с.

Кузьмина, Е.Е. Планирование маркетинга: учеб. пособие/Е.Е. Кузьмина, И. М.Шаляпина; под ред. Е.Е.Кузьминой - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 367 с.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента./ Э.М. Коротков - М.: Издательство - консалтинговая компания «ДеКа», 2007. - 304 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2005. - 432 с.

Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др./ Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 800 с.

Минько, Э.В. Маркетинг: учеб. пособие для студ. Вузов/Э.В. Минько. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 351 с.

Ноздрева. Р.Б. Маркетинг: учеб. пособие/ Р.Б. Ноздрева. - М.: ЭК Велби, изд-во Проспект, 2007. - 232 с.

Океанова, З.К. Маркетинг: учебник/З.К.Океанова. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. - 424 с.

Песоцкий, Е.А. Современная реклама. Теория и практика - 2-е изд., перераб. И доп. - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2003. - 352с.

Синяева, И.М. Маркетинг в предпринимательской деятельности: учебник/И.М. Синяева, С.В. Земляк; под ред проф. П.П. Дашкова. - М.: ИТК «Дашков и К», 2008. - 268 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.

Шведова, И.А. Книга директора по маркетингу производственного предприятия/ И.А. Шведова, Т.Е. Кузнецова. - СПб.: Питер, 2008. - 432 с.