Организация эффективной работы планово-экономического отдела предприятия. Формирование критериев эффективности
КУРСОВАЯ РАБОТА
По предмету: Оперативное управление производством
На тему: «Организация эффективной работы планово-экономического отдела предприятия. Формирование критериев эффективности»
АННОТАЦИЯ
Организация эффективной работы планово-экономического отдела предприятия. Формирование критериев эффективности. Курсовая работа.
Челябинск, 2012 . - 28 с.
Библиография - 15 наименований.
Курсовая работа состоит из двух глав.
Первая глава посвящена теоретическим основам работы планово-экономического отдела предприятия: задачи, функции, организация работы.
Во второй главе анализируются практические аспекты эффективной работы планово-экономического отдела, а именно формирование критериев эффективности.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОТДЕЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
.1 Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления
.2 Задачи и функции планово-экономического отдела
.3 Организация работы планово-экономического отдела
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОТДЕЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
.1 Формирование критериев эффективности
.2Критерии оценки эффективной работы планово-экономического отдела
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого предприятия может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.
Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях будущих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших схем их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем количественных и качественных результатов. Данные обязанности на предприятии исполняет планово-экономический отдел. Это обуславливает актуальность темы курсовой работы.
Объектом курсовой работы является планово-экономический отдел предприятия.
Предметом исследования данной работы является процесс организации работы планово-экономического отдела и его эффективность.
Целью данной курсовой работы является изучение организации эффективной работы планово-экономического отдела на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
) ознакомление с понятием внутрифирменное планирование;
) изучение функции, задач планово-экономического отдела;
) исследование организации работы планово-экономического отдела;
) рассмотрение процесса формирования критериев эффективности;
) анализ критериев оценки эффективной работы планово-экономического отдела.
Решение задач осуществляется путем последовательного рассмотрения каждого параграфа работы.
Для написания курсовой работы использовалась литература отечественных авторов, таких как Миронова А.В., Ильин А.П., Табурчак П.П., а также ресурсы Интернет.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОТДЕЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления
План - это официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.
Содержание планирования, как функция управления, состоит в обоснованном определении основного направления и пропорций развития производств с учетом материальных ресурсов.
Сущность планирования проявляется:
. В конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельности на установленный период.
. Определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков и последовательности реализации.
. Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Поэтому планирование призвано обеспечивать взаимосвязь между определенными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку:
. Научно-исследовательская работа
. Производство и сбыт
. Взаимосвязь маркетинга с контролем. [12]
Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной конъюнктуры.
Необходимость и потребность планирования вытекают из следующего:
. Обобществление производства.
. Специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности.
. Наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы.
. Тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, включающих единый технологический процесс.
. Требования НТП - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения наук и техники.
Задачи планирования:
Перспективное планирование должно определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимы для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.
Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план разбивают, конкретизируют перспективные планы с учетом конкретной обстановки. [3]
К принципам планирования относятся:
1)Ранжирование объектов по степени важности;
2)автоматизация системы планирования;
)сбалансированность плана;
)преемственность стратегического и тактического планов;
)применение к планированию научных подходов, методов;
)социальная ориентация плана;
)обеспечение обратной связи;
)экономическая обоснованность плановых показателей;
)согласованность плана с параметрами внешней среды;
)адаптивность к ситуации.
Виды планирования:
ØПо содержанию - стратегические, тактические и оперативные;
ØПо предмету планирования - целевые, планирование средств, программные, планирование действий;
ØПо форме исполнение - текстовые и графические;
ØПо форме функционирования - глобальные, контурные, детальные;
ØПо срокам - краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
ØПо глубине планирования - сбыт, производство, заготовка, инвестиции, финансы, персонал;
Выделяют также следующие виды плана:
1)Финансовые планы - издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.
2)Структурно-организационные - планирование места размещения предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельности отделов, участков. [1]
1.2 Задачи и функции планово-экономического отдела
Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. В большинстве случаев планово-экономический отдел подчиняется непосредственно коммерческому директору.
Руководство планово-экономического отдела выглядит следующим образом: отдел возглавляет руководитель планово-экономического отдела, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Руководитель планово-экономического отдела имеет одного или нескольких заместителей. Обязанности заместителя определяются руководителем ПЭО. Заместитель и руководители структурных подразделений в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела.
Состав и штатную численность планово-экономического отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела и по согласованию с отделом кадров, отделом организации и оплаты труда и т.д.
В состав отдела входят структурные подразделения, группы специалистов. Руководитель планово-экономического отдела распределяет обязанности между сотрудниками отдела и утверждает их должностные инструкции.
Задачами планово-экономического отдела предприятия являются:
1)формирование единой экономической политики организации по результатам анализа состояния и тенденций развития отрасли, к которой относится данное предприятие;
2)совершенствование программы планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы;
)формирование и определение экономической направленности развития организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим факторам;
)руководство в подготовке проектов текущих планов подразделениями организации по всем видам хозяйственной деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными контрактами;
)выявление убыточной продукции, разработка мер по снятию данной продукции с производства;
)полный (комплексный) анализ всех видов деятельности организации;
)организация и координация исследований для определения условий повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и разработка соответствующих мероприятий на основе полученных результатов;
)подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития предприятия;
)статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы организации, систематизация статистических материалов;
10)подготовка экономико-статистической отчетности в установленные сроки;
11)разработка и доведение до структурных подразделений организации прогнозируемых объемов производства продукции в увязке с объемами финансирования;
)разработка стандартизированной документации, экономических образцов, внедрение информационных автоматизированных систем обработки плановой и учетной документации;
)разработка методик, рекомендаций, нормативно-инструктивной документации по вопросам экономики, оплаты труда, ценовой политики, совершенствования статистической отчетности;
)организация обмена опытом экономической работы, проведение семинаров по повышению квалификации работников финансово-экономических подразделений организации и сторонних предприятий. [13]
К функциям ПЭО относятся:
1.Экономическое планирование и анализ экономического состояния организации, а также контроль за выполнением подразделениями организации законодательства в области экономики;
2.Разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и ретроспективных планов экономической деятельности и развития предприятия;
.Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой деятельности, бизнес-планов фирмы, согласование и увязка их разделов;
.Планирование объемов капитальных инвестиций и операционных средств для оплаты оборудования и инвентаря на основе заявок производственных и технических подразделений предприятия, а также определение пределов таких капитальных вложений и разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений;
.Разработка мероприятий по повышению производительности труда, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и расходов;
.Подготовка предложений, обоснований и расчетов по затратам на проведение НИОКР, капитального ремонта основных средств, доведение планов затрат до финансового отдела;
.Определение объемов затрат на переподготовку кадров на основе прогнозов потребности кадров для организации;
.Формирование ценовой политики организации и разработка прогнозов экономического развития организации в соответствии с рыночными потребностями;
.Разработка плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли.
.Составление нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов, которые используются в производстве. [14]
1.3 Организация работы планово-экономического отдела
Документами, на основе которых осуществляется работа ПЭО, являются законодательные и нормативные акты, положение об ПЭО, о его подразделениях, должностные инструкции сотрудников отдела, а также правила внутреннего распорядка.
В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия - как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятий зависит, прежде всего, от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности, уровня платежеспособности и т. д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов. [8]
В процессе реализации задач и выполнения своих функций планово-экономический отдел взаимодействует с различными отделами организации:
·с финансовым отделом финансовых и кредитных планов по получению отчетов о выполнении финансовых планов и результатов финансового анализа, методических и инструктивных материалов по вопросам финансовой деятельности; по предоставлению среднесрочных и долгосрочных планов производственной деятельности организации, плановых технико-экономических нормативов материало- и трудозатрат, результатов экономического анализа всех видов деятельности предприятия;
·с главной бухгалтерией данных, необходимых для экономического планирования, прогнозирования и анализа;
·с производственными подразделениями по получению и предоставлению отчетов о выполнении плана по производству продукции, данных о затратах трудовых ресурсов, использовании рабочего времени, о результатах анализа деятельности производственных подразделений за предыдущие плановые периоды с рекомендациями по более полной и равномерной загрузки производственных мощностей;
·с отделом главного технолога по вопросам получения данных, необходимых для экономического планирования, прогнозирования и анализа, проектов перспективных и ретроспективных планов развития и внедрения ресурсосберегающих технологических процессов;
с отделом материально-технического снабжения, сбыта, маркетинга организации и оплаты труда, юридическим отделом и т.д. [15]
Планово-экономический отдел правомочен:
§давать структурным подразделениям организации методические указания по экономическим расчетам, по учету и планированию, которые являются обязательными к исполнению подразделениями;
§запрашивать и получать от всех структурных подразделений предприятия сведения, которые необходимы для выполнения возложенных на отдел задач;
§самостоятельно вести переписку по вопросам экономического планирования и статистической отчетности, а также по другим вопросам, которые входят в компетенцию отдела и не требуют согласования с руководителем предприятия;
§представительствовать от имени предприятия по вопросам, относящимся к компетенции ПЭО, во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, другими предприятиями, организациями, учреждениями;
§проверять правильность и обоснованность смет, расчетов, иной учетной и отчетной документации, составленной структурными подразделениями организации;
§проводить совещания и участвовать в совещаниях, проводимых на предприятии по вопросам производственно-экономической деятельности предприятия;
§привлекать в установленном порядке специалистов структурных подразделений предприятия, экспертов сторонних организаций для участия в рассмотрении и выполнении работ по вопросам, входящим в компетенцию отдела.[15]
Однако, несмотря на широту прав планово-экономического отдела, он несет ответственность за надлежащее и своевременное выполнение возложенных на него функций, задач, которые отражаются в Положении об отделе.
Необходимо также отметить ответственность начальника планово-экономического отдела: на него возлагается персональная ответственность за организацию деятельности отдела по выполнению задач и функций, возложенных на отдел, за организацию в отделе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, за ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями, а также за использование информации сотрудниками отдела строго в служебных целях, своевременность и качество исполнения документов и поручений руководства предприятия, за создание условий для производственной деятельности сотрудников отдела. [6]
Высокий темп современного производства, требование быстроты реакции на малейшие отклонения от планов, необходимость немедленной локализации и устранения перебоев делают обязательным применение в практике работы планово-экономического отдела комплекса средств технического оснащения. Использование этих средств значительно облегчает задачи и поднимает на более высокий качественный уровень оперативное планирование. [4]
Задачи разработки оптимальных планов производства, начиная от перспективных и включая сменно-суточные, оперативного учета и диспетчерского регулирования хода производства, находят наиболее эффективное решение в условиях автоматизированных систем управления производством (АСУП). АСУП охватывает и связывает между собой все функции управления и планирования производства на основе совершенствования организационных методов управления, использования экономико-математических методов и быстродействующей вычислительной техники, а также современных средств накопления, обработки, отображения и передачи информации.
Внедрение АСУП требует упорядочения информационной базы, отработки документации и документооборота, создания нормативного хозяйства. Нормативная и другая относительно постоянная производственная информация, соответствующим образом зашифрованная, хранится в ВЦ в картотеке нормативно-справочной информации на электронных носителях.
Если в процессе плановых расчетов возникает необходимость использовать промежуточные или окончательные результаты одного расчета в других, должен быть обеспечен вывод этих результатов на электронные носители, которые также поступают в картотеку ВЦ. Таким образом, обеспечивается увязка информационных потоков подсистем, т. е. документальное и нормативное единство и связь результативных и исходных данных в комплексе плановых расчетов.
Математическое обеспечение АСУП включает разработку методов и алгоритмов решения задач, рабочих нестандартных программ.
На такой основе АСУП в части оперативного планирования позволяет:
а)использовать компьютерную технику для расчета формирования производственной программы и построения номенклатурно-календарного плана, расчета календарно-плановых нормативов и разработки цеховых оперативных программ, построения календарных планов-участков;
б)автоматизировать процесс обработки отчетных данных, формировать и получать аналитическую информацию, непрерывно отображающую фактический ход производственного процесса;
в)корректировать оперативные программы и календарные графики и осуществлять научное прогнозирование выполнения работ в установленные сроки;
г)накапливать систематизированные статистические данные о фактической длительности циклов, трудоемкости работ для разработки укрупненных нормативно-справочных материалов.
Автоматизация и механизация работ по планированию, учету и регулированию резко повышает качество плановых расчетов, позволяя осуществлять выбор наиболее целесообразных решений, намного сокращает трудоемкость и повышает эффективность работы отдела в целом. [5]
внутрифирменный планирование экономический рентабельность
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОТДЕЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
Западный менеджмент в основу управления бизнесом закладывает стоимостный подход, который гласит: «Все должны приносить стоимость. Кто стоимость не приносит, тот ее проедает». Таким образом, показатели KPI (Key Performance Indicators) в основном призваны измерять эффективность работы каждого подразделения или сотрудника.
Отличие данной системы от наших привычных показателей эффективности заключается в том, каждый конкретный бизнес имеет собственные KPI. Следовательно, отрицательные показатели эффективной работы одного предприятия вполне могут являться положительными для другого, если те находятся в разных условиях (иной рынок, этап развития фирмы, кадровый состав, степень подготовки менеджмента и прочее). Кроме того, конкретные цели и задачи для одной организации - давно пройденный этап, а для другой - наоборот, отдаленная перспектива.
Следовательно, понятие эффективности перестает быть абсолютным и превращается в критический фактор для данного конкретного бизнеса на данном конкретном этапе работы предприятия (или одного из его подразделений).
Прежде чем приступить к разработке показателей, определяющих эффективность работы какого-либо подразделения или сотрудника, следует ответить на главный вопрос: что является критическими факторами для того или иного бизнеса? Другими словами, когда разрабатывается и утверждается организационная структура предприятия, создается подразделение, то необходимо задается первым вопросом: зачем нужен тот или другой отдел, цех, подразделение, сотрудник? То есть каковы менеджерские ожидания от их работы? После ответа на первый вопрос тут же возникает второй: как измерить качество работы, ее эффективность?
И тут на помощь приходит система экономических показателей KPI, призванная оценить деятельность каждого, причем не только в контексте достигнутого положительного результата, но и с критических позиций.
При этом для каждого показателя эффективности создается некая матрица, описывающая сам показатель, объект отражения, возможность периодичности расчета и цели расчета.
Пример такой матрицы отражен в таблице 1.
Таблица 1 - Матрица показателей эффективности
ПоказательЗначениеЛицо, которое оценивает показательВозможная периодичность расчетаВарианты использованияПрибыль, остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендовПрибыль, остающаяся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную и расходную части своего бюджетаЕжемесячно, ежеквартально, ежегодноРасчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложенийУровень прибыльности (как правило, в процентах)Отношение валовой прибыли к общему объему продажРуководите-ли отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугуЕжегодно, ежемесячно, а также вплоть до выпуска товара или технологи чески завершено- го процессаДля оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренцииРотация кадровОтношение общего числа уволенных за период к количеству работающих за тот же периодДиректор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписаниеЕжемесячно, ежеквартально, ежегодноДля оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определения лояльности каждой категории работающих, выявления скрытых резервов экономии, оценки эффективности работы кадрового аппаратаСредний объем продажИндивидуальный объем продаж (в штуках, денежных единицах) каждого продавцаОтдел продаж, менеджер по продажамЕжедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодноПланирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и как следствие распределение премиального фонда, выявление сезонностиСоотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)Отношение среднего срока оплаты покупателем к среднему сроку оплаты поставщикомОтдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продажЕжемесячно, ежеквартально, ежегодноПланирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования- это не просто показатели эффективности работы каждого подразделения и предприятия в целом, но и система показателей, которые отражают критические точки конкретного бизнеса.
Показатели, указанные в таблице и предлагаемые к использованию для измерения эффективности работы подразделений и должностных лиц, не являются сами по себе критериями эффективности. Так, например, показатель «прибыль, остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов», как и любая прибыль, не является сам по себе показателем эффективности работы организации, так как последняя может получать прибыль, но при этом не быть эффективной. То же относится к прибыльности (рентабельности) продаж, так как рентабельность - это экономический показатель, при расчете которого используется прибыль, сама по себе эффективности не отражающая.
Однако если предприятие работает в сфере низкорентабельного производства (хлебозавод или продажа газет и журналов), то в этих условиях наличие прибыли может считаться критическим для данного бизнеса фактором и входить в комплексную систему оценок.
Следует отметить, что показатель ротации кадров едва ли можно отнести к показателям эффективности, так как «текучесть» персонала может являться и положительным фактором. Вообще, постановка показателя динамики увольнений в числитель способствует размещению параметров эффективности использования трудовых ресурсов (таких, например, как показатель производительности труда) в границах, обеспечивающих продуктивность их применения. Таким образом, определить роль количества уволенных сотрудников будет невозможно в отрыве от настоящих показателей эффективности использования трудовых ресурсов.
Но если считать, что количество уволенных (уволившихся) сотрудников отрицательно характеризует работу директора по персоналу (учитывая, что в его обязанности, наоборот, входит задерживать людей на предприятии всеми возможными способами) и является критичным для работы другого предприятия, то, конечно, для службы персонала это будет показателем эффективности работы всего подразделения. Однако если говорить именно об измерителях эффективности использования трудовых ресурсов, то главным здесь все-таки должен быть показатель производительности труда.
Средний объем продаж в натуральном измерении тоже не оценивает эффективность продаж отдельно от сопоставления с затратами на эти продажи. Но если предприятие только вышло на рынок и находится в стадии экспансии, то положительная динамика роста объемов продаж в натуральном измерении может играть для него роль критического фактора в конкретный временной период и отражать, например, эффективность стратегических разработок отдела маркетинга на данном этапе развития бизнеса. [10]
Из всей приведенной таблицы, пожалуй, только последнюю графу - показатель оборачиваемости - можно отнести к параметрам эффективности.
Чтобы приступить к разработке и внедрению KPI, можно воспользоваться одним из двух вариантов:
Вариант 1 - исходить из организационной структуры организации, отвечая на вопрос о целях (они должны быть прописаны в Положениях об отделах, подразделениях и т. д.) по каждому подразделению.
Вариант 2 - исходить из комплексного анализа эффективности работы предприятия, т. е. взять каждую группу показателей эффективности и «привязать» к ним конкретные структуры.
При этом каждой группе эффективности можно добавить свои показатели, являющиеся критичными для предприятия (или подразделения) на данном этапе. Например, как указывалось выше, рост объема продаж может быть критичным для организации на данном отрезке времени безотносительно к затратам на эти продажи. Или фондоотдача может не быть критерием оценки работы предприятия, когда оно удвоило или утроило объем основных средств и готово несколько раз за год полностью обновить парк оборудования, лишь бы достичь конкретной стратегической цели: завоевать определенную долю рынка к намеченной дате, наводнив своей продукцией рынок любой ценой.
На практике разработка и внедрение подобной системы оценки всех и каждого сталкивается с одной и той же проблемой - низким уровнем образования менеджеров среднего звена, не готовых к командной разработке и внедрению подобных комплексных систем управления.
Определение критических факторов бизнеса - работа командная, комплексная. Все игроки должны соответствовать определенному профессиональному уровню. KPI одного подразделения не должны входить в противоречие с показателями другого (так, если одно подразделение видит своей задачей повышение производительности труда именно за счет сокращения численности, а другое - удержание персонала предприятия на достигнутом уровне всеми силами, то это, конечно, конфликт интересов).
Следовательно, при разработке кто-то должен играть роль координационного центра для приведения всех KPI в состояние непротиворечия друг другу.
Внедрение системы показателей KPI прежде всего позволяет выявить менеджеров, которые даже не понимают, за что, собственно, они несут ответственность на предприятии; они не в состоянии сформулировать свои цели, обозначить ориентиры своей работы, не говоря уже о том, что не могут измерить ее результаты.
Конечно, если на предприятии есть хотя бы один профессиональный экономист, который любую сформулированную цель может перевести на язык экономических показателей, то менеджеров от этого можно избавить, однако формулировку критериев оценки своего труда они должны предоставить.
Кроме того, внедрение подобного подхода позволяет разработать эффективную систему оплаты труда, так как полностью измеряет достижение поставленных целей. [14]
2.2 Критерии оценки эффективной работы планово-экономического отдела предприятия
Если в Положении о планово-экономическом отделе предприятия определена цель «Повышение эффективности использования всех видов ресурсов предприятия», то критериями оценки эффективной работы этого отдела будут как минимум:
üоборачиваемость всех видов оборотных средств;
üотносительная экономия ресурсов (наличие или отсутствие);
üизменение уровня затрат на 1 руб. продукции;
üфондоотдача;
üпроизводительность труда;
üсрок окупаемости инвестиций, доходность конкретных видов финансовых вложений.
Рассмотрим каждый критерий более подробно:
1. Оборачиваемость оборотных средств - это длительность одного полного кругооборота средств, начиная с первой и кончая третьей фазой. Чем быстрее оборотные средства проходят эти фазы, тем больше продукции предприятие может произвести с одной и той же суммой оборотных средств. В разных хозяйствующих субъектах оборачиваемость оборотных средств различна, так как зависит от специфики производства и условий сбыта продукции, от особенностей в структуре оборотных средств, платежеспособности предприятия и других факторов.
Исчисление оборачиваемости оборотных средств может производиться как по плану, так и фактически. Плановая оборачиваемость может быть рассчитана только по нормируемым оборотным средствам, фактическая - по всем оборотным средствам, включая ненормируемые. Сопоставление плановой и фактической оборачиваемости отражает ускорение или замедление оборачиваемости нормируемых оборотных средств. При ускорении оборачиваемости происходит высвобождение оборотных средств из оборота, при замедлении возникает необходимость в дополнительном вовлечении средств в оборот. Оборачиваемость может быть определена как общая, так и частная. Длительность одного оборота в днях определяется на основании формулы:
= (Co* Д)/T
где О - длительность одного оборота;
С0 - остатки (среднегодовые или на конец предстоящего (отчетного) периода), руб.;
Т - объем товарной продукции (по себестоимости или в ценах), руб.;
Д - число дней в отчетном периоде.
Коэффициент оборачиваемости показывает количество оборотов, совершаемых оборотными средствами (за полугодие, квартал), и определяется по формуле:
Ко = Т / Со
где Ко - коэффициент оборачиваемости, т. е. количество оборотов.
Общая оборачиваемость характеризует интенсивность использования оборотных средств в целом по всем фазам кругооборота, не отражая особенностей кругооборота отдельных элементов или групп оборотных средств. В показателе общей оборачиваемости как бы нивелируется процесс улучшения или замедления оборачиваемости средств в отдельных фазах.
. Относительная экономия ресурсов (наличие или отсутствие) - это экономия, характеризующая снижение фактического расхода ресурсов по отношению к их плановому уровню расхода с учетом выполнения плана по объему производства (или его динамики в отчетном периоде сравнительно с базисным. Она определяется вычитанием размера фактического расхода конкретных видов ресурсов из их расхода по плану (или в базисном периоде), скорректированного на индекс (уровень) выполнения плана по объему производства продукции (или с учетом динамики по сравнению с базисным периодом). Наличие относительной экономии означает, что фактический расход того или иного вида ресурсов на единицу продукции был ниже плановых норм (отчета в базисном периоде).
3. Наиболее обобщающим показателем себестоимости продукции, выражающим её прямую связь с прибылью, является уровень затрат на 1 рубль товарной продукции:
Затраты на 1 руб ТП = З/ ТП
где З - общая сумма затрат на производство,
ТП - товарная продукция.
Непосредственное влияние на изменение уровня затрат на 1 руб. товарной продукции оказывают факторы, которые находятся с ним в прямой функциональной связи: изменение объёма выпущенной продукции, её структуры, изменение уровня цен на продукцию, изменение уровня удельных переменных затрат, изменение суммы постоянных затрат.
Отклонение уровня затрат на 1 рубль товарной продукции от плана объясняется либо производственными сбоями, либо просчетом плана планово-экономическим отделом и служит причиной доработки плана и устранения данных отклонений ПЭО. [2]
4. Показатель фондоотдачи иллюстрирует объем товарной или валовой продукции по отношению к стоимости основных фондов предприятия. Фондоотдача показывает, сколько продукции производит предприятие на каждую единицу стоимости основных фондов, которые были в нее вложены. Основная формула фондоотдачи (Ф) выглядит следующим образом:
Ф = Т /ОФ первонач.
где Т - произведенный товар,
ОФпервонач. - стоимость основных средств.
Если предприятие функционирует успешно, то показатель фондоотдачи отличается тенденцией к увеличению. [7]
Показатель уровня фондоотдачи, а точнее его отклонения является одной из главных причин по пересмотру производственного плана, его корректировки планово-экономическим отделом.
5. Производительность труда - характеристика эффективности производительной деятельности в течение определенного периода времени.
Уровень производительности может быть измерен с помощью показателей выработки и трудоемкости.
Выработка:
W = Q/T
- объем произведенной продукции- затраты рабочего времени
Обратным показателем является трудоемкость (t):
= T/Q
Выработка может считаться для разных периодов.
Планирование производительности труда - часть процесса управления производительностью, предполагающего стратегическое и оперативное планирование, организацию, руководство и постоянный контроль за внедрением мероприятий, направленных на повышение производительности. Высокий показатель производительности труда свидетельствует о положительном результате работы ПЭО. [9]
. Срок окупаемости - это продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Начальным моментом обычно является начало первого шага или начало операционной деятельности. Формула расчёта срока окупаемости имеет вид:
= Io/ CFсг
где РР - срок окупаемости инвестиций (лет),о - первоначальные инвестиции.г - среднегодовая стоимость денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта.
Доходность финансовых вложений - это относительный показатель, который говорит о том, какой процент приносит рубль инвестированных средств за определенный период. В самом общем виде показатель доходности можно определить как отношение полученного результата к затратам, которые принесли данный результат. Высокая доходность финансовых вложений говорит о качественной и эффективной работе планово-экономического отдела по анализу рынка инвестиций и успешного прогнозирования его развития. [11]
Несоответствие вышеперечисленных показателей плановым, резкие незапланированные изменения - всё это говорит о неэффективной работе планово-экономического отдела.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью исследования курсовой работы являлось изучение организации эффективной работы планово-экономического отдела предприятия.
Проделанная работа позволяет сделать вывод, что планово-экономический отдел - это штаб всей плановой работы на предприятии. Он осуществляет перспективное и текущее технико-экономическое планирование производства, ведет статистический учет, подводит итоги и анализирует результаты производственной деятельности организации, цехов, подразделений.
Планово-экономический отдел составляет план аналитической работы и осуществляет контроль за его выполнением, обеспечивает методику его проведения, организует и обобщает результаты анализа организации и его структурных подразделений, исследует наиболее стратегические, перспективные вопросы развития организации, составляет план оргтехмероприятий и контролирует его выполнение, разрабатывает и корректирует перспективные и текущие планы по результатам анализа.
Организация эффективной работы ПЭО зависит от качественной работы сотрудников при разработке методических рекомендаций, планов, прогнозов, от активности взаимодействия ПЭО с другими отделами организации, от системы автоматизации при работе с различными показателями (скорость обновления) при анализе отклонений.
Показателями же эффективной работы этого отдела будут как минимум достижение плановых показателей (оборачиваемость всех видов оборотных средств, относительная экономия ресурсов, фондоотдача, изменение уровня затрат на 1 руб. продукции, производительность труда), их рост и успешное развитие предприятия.
Итак, цель исследования достигнута. Задачи решены.
ЛИТЕРАТУРА
1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2009.
2.Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие / Л.С. Бряхман - СПб., 2005. - 279 с.
.Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Инфа-М, 2007.
.Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, 2005.
.Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2010.
.Казначевская Г.Б. Менеджмент: Уч. пос. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004
.Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2006
.Миронова, А.В. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях/А. В. Миронова// Вестник МГТУ. -2006.-№4.-С.647-650.
.Пашигорева, Г.И. Системы управленческого учета и анализа. / Г.И. Пашигорева, О. С. Савченко. - СПб.: Питер, 2003.
10.Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000.
11.Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. - М.: Экономистъ, 2004.
.Табурчак, П.П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ П.П.Табурчак, Ю.А. Дорошенко - СП.б.:Химиздат,2005.
13.www.peo.su <http://www.peo.su>
.www.profiz.ru <http://www.profiz.ru>
.www.hr-portal.ru <http://www.hr-portal.ru>