Планирование стратегии развития предприятия ОАО 'Курганский комбинат хлебопродуктов'

Планирование стратегии развития предприятия ОАО 'Курганский комбинат хлебопродуктов'

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО «Курганский государственный университет»

Экономический факультет

Кафедра «Экономика и маркетинг»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Основы предпринимательской деятельности»

Планирование стратегии развития предприятия ОАО «Курганский комбинат хлебопродуктов»

Выполнил: студентка 4 курса, гр. 4916

Проверил:

Курган 2011

Содержание

Введение

. Краткая характеристика предприятия

. Стратегический анализ ситуации

.1 Анализ макроокружения предприятия

.2 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

.3 Анализ конкурентной среды в отрасли

.3.1 Оценка возможности появления новых конкурентов

.3.2 Определение характера влияния потребителей продукции

на интенсивность конкуренции

.3.3 Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

2.4 Анализ конкурентов и их возможных действий

.5 Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны

.6 Совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия

3. Формирование ориентиров движения

.1 Видение предприятия

3.2 Миссия предприятия

.3 Стратегические цели развития предприятия

4. Формирование иерархии стратегий предприятия

.1 Разработка общей стратегии

.1.1 Модель И. Ансоффа «Товар/рынок»

.2 Разработка функциональных стратегий предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Выполнение курсового проекта предполагает разработку стратегического плана организации.

Цель курсового проекта - систематизация и углубление теоретических знаний по дисциплине «Основы предпринимательской деятельности», приобретение практических навыков разработки стратегии предприятия, формирование стратегического маркетингового мышления, понимания функционирования предприятия как сложной открытой рыночной системы.

Предметом исследования выступает предприятие ОАО «Курганский комбинат хлебопродуктов».

Основные источники информации:

-          опубликованные материалы предприятия: годовые отчеты о финансово-хозяйственной деятельности, направленные государственным органам и организациям; экономические обзоры, различные рекламные материалы (проспекты, каталоги);

-        внутренняя информация: данные о предприятии (дата основания и характер развития, территориальное расположение, принадлежность к отрасли, специализация, положение на рынке, масштабы деятельности, организационно-правовая форма; данные статистического и аналитического учета;

         данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

Планирование - это определение (выработка) целей на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1.       Стратегический анализ ситуации.

2.       Формирование ориентиров движения (видение, миссия, цели).

.        Определение стратегических альтернатив.

.        Выбор стратегии.

.        Реализация стратегии.

.        Контроль и оценка стратегии.

В рамках курсового проекта необходимо изучить информацию о форме собственности и организационно-правовой форме предприятия, его отраслевой принадлежности, видах деятельности, выпускаемой продукции, а также проанализировать основные технико-экономические показатели деятельности организации. И после этого осуществлять стратегическое планирование.

1. Краткая характеристика предприятия

потребитель конкуренция миссия стратегический

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОАО «Курганский комбинат хлебопродуктов», относящееся к отрасли мукомольно-крупяной промышленности, основной вид деятельности которого является мукомольное производство.

История предприятия началась в 1872 году, когда известный промышленник и меценат, купец I гильдии Дмитрий Иванович Смолин построил крупнейшую в городе паровую вальцовую мельницу. В 1875 году на ней было выделано крупчатой муки разных сортов 120000 пудов. Ржаной, пшеничной, овсяной муки 11000 пудов. В 1895 году мельница полностью сгорела.

В 1903 году сыновья Д.И. Смолина организовали товарищество «Д.И. Смолин. Наследники» подготовили проект возрождения предприятия, по которому мельница была восстановлена. После революции 1917 года мельница Д.И. Смолина была национализирована под №50 и работала с минимальными нагрузками. На 1 декабря 1920 года штат мельницы составлял 39 рабочих и 7 служащих. В 1923 году мельница №50 вошла в состав областной конторы Наркомпрода и получила название «Госмельница №7». В сентябре 1924 года мельница перешла в подчинение Курганского отделения АО «Хлебопродукт». В 1925 году в связи с переводом АО «Хлебопродукт» в объединение «Союзхлеб», мельница получила порядковый номер 194, а в 1930 году №30. На мельнице работали 163 человека, охрану осуществлял ВОХР. Для обслуживания конторы и хозяйственных нужд имелись 4 лошади и две автомашины ЗИС. В 1932 году нумерация предприятия сменилась еще раз на №4,в 1934 на № 1, одновременно перейдя в подчинение Уральскому тресту «Союзмука».

В 1939 году мельница перешла под №7 в подчинение Челябинского треста «Главмука». В годы Великой Отечественной войны большинство работников мельзавода ушли на фронт. Вся тяжесть работы пришлась на женщин и подростков. Ценой невероятных усилий они выполняли государственный план по поставке муки в действующую армию. В 1950 году мельница перешла на сортовой помол муки с изменением всей технологии процесса. В 1978 год построен и введен в строй комбикормовый завод. Ежемесячная поставка комбикормов сельхозпроизводителям превысила 14000 тонн.

В 1989-1990 гг. на комбинате проведено полное технологическое перевооружение и смонтировано новое технологическое, аспирационное, транспортное, энергосиловое оборудование.

В 1994 году на базе комбината учрежден АООТ «Курганский комбинат хлебопродуктов», а в 1997 году АООТ преобразовано в ОАО «Курганский комбинат хлебопродуктов». В 1998 году силами работников предприятия создан и открыт музей истории комбината. В 2001 году комбинат вошел в состав крупнейшего российского холдинга "МАКФА". Сегодня он выпускает свою продукцию под этой маркой.

Итак, анализируемое предприятие является юридическим лицом в форме акционерного общества открытого типа. Форма собственности предприятия акционерная (смешанная), при этом доля федеральной собственности в уставном капитале общества составляет 10%. Уставный капитал общества представляет собой сумму номинальной стоимости акций общества, на 01.01.2003 г. он составил 50000 рублей, разделен на 100 акций номинальной стоимостью 500 рублей, из них 75 штук обыкновенных и 25 штук привилегированных. При этом держателями пакетов акций (по данным отчетности 2002 года) являются ОАО «Челябинская макаронная фабрика» (67,7%), ОАО «Региональная корпорация» (11,8%), Российский фонд федерального имущества (10,8%), Белоусов Вадим Владимирович (9,7%).

Организационная структура предприятия изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия

Основной целью деятельности ОАО «Курганский комбинат хлебопродуктов» является получение прибыли, при этом основными видами его деятельности являются:

производство муки сортовой, крупы манной, комбикормов;

прием, хранение, переработка, обработка зерна, реализация хлебопродуктов;

производство и реализация хлебопекарной продукции;

приемка, обработка, чинка и маркировка мешкотары и ее изготовление;

иная торговля и коммерческая деятельность, не противоречащая законодательству РФ.

В настоящее время ОАО «Курганский комбинат хлебопродуктов» - мощное предприятие с развитой инфраструктурой, включающей в себя мельницу с комплексом предварительной очистки и мойки культур производственной мощностью до 60000 тонн сортовой муки в год, комбикормовый цех производительностью 145000 тонн продукции в год, мельничный элеватор емкостью 24000 тонн зерна, склад бестарного хранения и отпуска муки емкостью 2000 тонн, склад тарного хранения муки емкостью 2000 тонн, весовой комплекс с компьютерной системой взвешивания. Осуществлен переход на тензометрический метод взвешивания.

В 2001 году благодаря инвестициям, было введено в эксплуатацию нового оборудования на сумму 11675000 рублей, в том числе при мельничном элеваторе установили зерносушилку стоимостью 6800000 рублей мощностью до 50 тонн в час и две механизированные универсальные линии по мелкой фасовке муки - по 1 и 2 кг (в пакеты) чешской фирмы " Sellier & Веllot " стоимостью 3970000 рублей, мощностью 20 тонн в сутки каждая линия. В 2002 году были установлены и пущен в работу комплекс железнодорожных весов с тензометрическим методом взвешивания и компьютерным оборудованием. На мельнице были установлены три агрегата А1 - БМШ, для мокрого шелушения зерна. Переоборудован мельничный комплекс весового оборудования с полным переходом на тензометрию. В размольном отделении смонтированы новые нории на муку и перевешивание отрубей. На элеваторе установлены новые весы с тензодатчиками и сепараторы.

В настоящее время технические возможности предприятия таковы, что позволяют увеличить выпуск продукции с полным соблюдением существующих стандартов и технических условий, поставлять её крупным и мелким потребителям не только Курганской области, но и далеко за пределы Уральского региона, в том числе на Дальний Восток.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатель рентабельности активов показывает, что эффективность использования имущества с каждым годом уменьшается.

Наиболее важным показателем представляется рентабельность продаж. Он показывает, сколько чистой прибыли получено на рубль реализации продукции. Надо отметить, что на протяжении всего анализируемого периода, данный показатель был положительным и лишь в 2005 году произошло его резкое уменьшение до (14,24) коп.

Среднесписочная численность работающих на предприятии в 2005 году составила 404 человека. Это на 57 человек больше, чем в 2004 году, и на 99 человек больше, чем в 2003 году. Таким образом, видно, что численность работников постоянно увеличивается, что, несомненно, связано с освоением новых видов деятельности, увеличением масштабов предприятия и объема товарооборота.

Среднегодовая заработная плата одного работника предприятия в 2003 году составляла - 31234 руб., в 2004 году - 38107 руб., а в 2005 году - 52097 руб. Рост заработной платы в 2005 году составил 136,71% по отношению к 2004 году. Значительное увеличение заработной платы в 2005 году связано с увеличение товарооборота комбината с 2004 года.

Анализ номенклатуры выпускаемой продукции (таблица1) позволяет сделать вывод о том, что в номенклатуре предприятия существует продукция, как для производственного потребления, так и для непроизводственного. Продукция выпускаемая ОАО «ККХП»:

• мука (мука пшеничная (высший, первый, второй сорта);

• крупа (крупа манная, выработка крупы из давальческого сырья);

• комбикорма, кормосмеси (для свиней, для птиц);

• масла растительные (подсолнечное, выработка масла из давальческого сырья);

• хлеб и хлебобулочные изделия (хлеб пшеничный (из муки высшего, первого и второго сорта), хлеб ржано-пшеничный и из отрубной муки, сдобные и кондитерские изделия);

• макаронные изделия (вермишель).

Более подробное изучение состава и динамики производимой продукции показывает, что в анализируемом периоде объемы переработки зерна снизились на 4,64%, не смотря на некоторое их увеличения в 2004 году (темп роста составил 108,76%). Также наблюдается снижение объемов выработанной муки сортовой, которые на конец анализируемого периода на 2,21% ниже объемов 2003 года, обусловленное значительным снижением объемов выработки муки высшего сорта, которое в анализируемом периоде составило 10,83%. Комбикормовым цехом выработано комбикормов, кормосмесей в 2005 году 1733 тонн, что на 44,11% ниже выработки в 2003 году. Объем производства хлеба и хлебобулочных изделий пекарней в 2005 году составил 562 тонны, что уменьшило объем хлебопечения в анализируемом периоде на 6,49%. Итак, видно, что увеличение объемов производства продукции в 2004 году, сменилось значительным его сокращением в 2005 году, которое привело к тому, что объемы выработки в 2005 году по всем позициям стали ниже объемов производства в 2003 году.

Таблица 1 - Состав и динамика продукции ОАО «ККХП» в анализируемом периоде

Анализируя динамику структурных изменений (таблица 1), видим, что в целом структурный состав произведенной продукции практически не изменился. При этом несколько возросла доля переработки зерна и на конец анализируемого периода (2005 год) составила 92,68% в общем объеме произведенной продукции, а также увеличилась доля выработки сортовой муки, которая в 2005 году составила 68,85%.

Итак, никаких кардинальных структурных изменений производимой продукции ОАО «ККХП» за период 2003-2005 гг. не произошло.

Однако, предприятие реализует как товары собственного производства, так и покупные товары (сахар, папиросы и сигареты).

Комбинат имеет собственную оптовую и розничную сеть и реализует продукцию крупными и мелкими партиями. Рынок сбыта предприятия ориентирован прежде всего на Курганскую область, но деятельность его выходит далеко за пределы этого региона.

В оценке имущественного положения предприятия используется ряд показателей, рассчитываемых по данным бухгалтерской отчетности. Рассмотрим наиболее важные из них.

Таблица 2 - Показатели оценки имущественного положения

Об имущественном положении предприятия можно сказать что наблюдается значительное увеличение имущества предприятия в 2004 году и уменьшение его на 33% в 2005 году. Снижение доли внеоборотных активов, а соответственно увеличение доли оборотных, что говорит об ускорении оборачиваемости всего имущества в целом.

Доля нематериальных активов невелика и, кроме того, еще уменьшается, а в 2005 году равняется нулю. Это негативная тенденция, т.к. в условиях рыночной экономики каждая организация должна иметь патенты, лицензии и другие интеллектуальные ценности.

Появление непокрытого убытка всегда отрицательно оценивается при анализе имущественного положения предприятия т.к. наличие убытков свидетельствует о нерентабельности организации,

Также важно рассмотреть обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для покрытия запасов и дебиторской задолженности. Для этого составим таблицу 3 «Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами»

Таблица 3 - Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами

Собственных средств явно недостаточно, поэтому возникает необходимость привлекать заемные средства. Лишь в 2005 году возникает излишек в размере 5980 тыс. руб. для покрытия дебиторской задолженности за продукцию, товары и услуги.

Финансовое положение предприятия находится непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Ускорение оборачиваемости оборотных активов позволяет либо при том же объеме производства высвободить из оборота часть оборотных средств, либо при этом же размере оборотных средств увеличить объем производства.

Для оценки эффективности использования оборотных средств, применяют показатели оборачиваемости активов, которые характеризуют эффективность оборачиваемости активов в целом, оборотных активов, в том числе запасов и дебиторской задолженности (таблица 4).

Таблица 4 - Показатели оборачиваемости

В целом динамику коэффициентов оборачиваемости ОАО “ Курганский комбинат хлебопродуктов” можно оценить положительно. Наблюдающаяся тенденция к увеличению коэффициента оборачиваемости активов свидетельствует о том, что кругооборот средств предприятия увеличивается.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатель рентабельности активов показывает, что эффективность использования имущества с каждым годом уменьшается.

Наиболее важным показателем представляется рентабельность продаж. Он показывает, сколько чистой прибыли получено на рубль реализации продукции. Надо отметить, что на протяжении всего анализируемого периода, данный показатель был положительным, и лишь в 2005 году произошло его резкое уменьшение до (14,24) коп.

Процесс стратегического планирования на предприятии состоит из этапов (рисунок 2), соответствующих основным разделам данной курсовой работы.

Рисунок 2 - Процесс стратегического планирования.

2. Стратегический анализ ситуации

Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации приведена на рисунке 3.

Рисунок 3- Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации.

2.1 Анализ макроокружения предприятия

Макроокружение создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому предприятию, хотя степень влияния состояния макроокружения на различные предприятия различна, что связано с различиями в сферах деятельности и внутренним потенциалом предприятия. Еще одной особенностью макроокружения является то, что предприятие не в состоянии переломить тенденции развития в нем, но может корректировать свою деятельность, используя положительные изменения факторов макроокружения в своих интересах, и стараться нивелировать его негативные воздействия.

Главная задача этого этапа стратегического анализа ситуации - это выявление возможностей и угроз для предприятия, обусловленных основными тенденциями изменения факторов макроокружения, и выработка мер использования первых (возможностей) и преодоление вторых (угроз), направленных на достижение целевых ориентиров предприятия (рост, стабильность, сокращение). Кроме того, необходимо в целом оценить агрессивность макроокружения для предприятия.

Таблица 5 - Анализ и оценка возможностей макроокружения предприятия

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

 (1)

где Б_i - балльная оценка влияния фактора i;

γ_i - коэффициент значимости фактора i ();

n - количество рассматриваемых факторов.

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения на ОАО «Курганский комбинат хлебопродуктов » равна 0,205. Полученный результат свидетельствует о том, что новые возможности перекрывают новые угрозы. Однако абсолютное значение интегральной оценки не велико, поэтому нельзя говорить о наличии больших возможностей для бизнеса.

В результате анализа определен состав наиболее важных влияющих факторов. Прежде всего, это факторы экономические и технологические. Тенденции их развития, характер влияния на деятельность предприятия, возможные ответные действия представлены в таблице 5.

2.2 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются:

товары (работы, услуги);

размер рынка (количество и стоимость проданных товаров);

темпы роста рынка;

фаза развития спроса;

уровень удовлетворения спроса;

количество и структура конкурентов;

количество и структура покупателей;

величина входных барьеров;

характер вертикальной интеграции;

степень дифференциации продукции;

суммарные производственные мощности;

уровень заработной платы по отрасли;

размер инвестиций, в том числе государственных;

уровень отраслевой себестоимости, цены, рентабельности и др. показатели.

Определение возможных направлений развития отрасли ее главных движущих сил, а также оценка их влияния на предприятие. В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

продуктовые инновации;

технологические инновации;

маркетинговые (управленческие) инновации;

вход в отрасль или выход из нее крупных конкурентов;

-долговременное изменение спроса;

-изменения в государственной политике в отношении отрасли;

изменения в уроне отраслевых издержек и эффективности.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их развития дает важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Отрасль характеризуется высокой интенсивностью конкуренции: в мукомольно-крупяной промышленности Российской Федерации в настоящее время насчитывается более 10 тыс. предприятий. Их количество увеличивается, что связано в основном с дроблением крупных предприятий на более мелкие акционерные общества, а также созданием большого числа новых предприятий. Продукция потребляется покупателями, находящимися как в Курганской области, так в разных регионах России.

Размер рынка можно определить количеством выработанной продукции, а именно около 92976 тонн. Доля рынка ОАО «ККХП» 0, 9%.

В отношении направлений технологических изменений можно отметить следующее: усложнение оборудования, совершенствование технологий производства и самого продукта. Средний уровень загрузки производственных мощностей около 75%.

Имеются значительные барьеры входа и выхода. Координирующий организацией является “ Зерновой союз ”, объединяющий на добровольной основе значительную часть предприятий данной отрасли и призванный защищать их интересы.

Итак, привлекательность отрасли высокая. Отрасль немонополизированная, растущая. Для участия в ней необходим опыт работы в данной отрасли и выжить здесь может только то предприятие, которое имеет собственные разработки (технологические, маркетинговые, продуктовые).

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволил выявить главные движущие силы и оценить их влияние. В качестве движущих сил отрасли выступают технологические, продуктовые и маркетинговые инновации, а также изменение издержек. Это связано со специфичностью продукции, необходимостью в первую очередь удовлетворить потребности рынка. Наиболее существенное влияние оказывает обновление продукта в соответствии с пожеланиями покупателей на основе новых технологий.

2.3    Анализ конкурентной среды в отрасли

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера (рисунок 4).

Рисунок 4 - Структура конкурентной среды предприятия (модель пяти конкурентных сил М. Портера)

Изменения каждой из пяти сил и предопределяют, в конечном счете, прибыльность предприятий и отраслей. В тех областях, где действия этих сил оказываются благоприятными, возможно достижение высокой рентабельности вложенного капитала. В тех же отраслях, где действия нескольких или одной сил неблагоприятны, предприятиям очень нелегко долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют не только цены продукта (товара), но и расходы, которые им приходится нести, а также размеры инвестиций, необходимые для поддержания своей конкурентоспособности.

2.3.1 Характеристика государственной политики в области регулирования конкуренции

При оценке государственной политики, регулирующей конкуренцию на конкретном товарном рынке, необходимо рассмотреть во взаимосвязи воздействие государства как непосредственно на субъекты исследуемого товарного рынка, так и их взаимосвязи. В качестве анализируемых факторов, определяющих характер государственного регулирования конкуренции, выделяется ряд важнейших элементов государственной политики. К ним относятся:

антимонопольная политика;

финансовая политика;

регулирование экспорта и импорта продукции;

участие государства в производстве и реализации продукции отрасли;

государственная стандартизация;

патентно-лицензионная политика;

социальная защита потребителей.

Для рассматриваемой отрасли имеют значение государственная стандартизация (продукции; технологий; условий безопасности и экологичности производства), патентно-лицензионная политика (законодательно закрепляет исключительные права на открытия, изобретения, рационализаторские предложения и другую интеллектуальную собственность) и социальная защита потребителей, реализующаяся с помощью законодательно закрепленных прав потребителей, организации союзов потребителей и другие средства создания равных условий хозяйствования.

2.3.2 Оценка возможности появления новых конкурентов

Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) долей рынка, принадлежавших ранее предприятиям, работающим в отрасли. Ввод новых производственных мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как следствие, - уменьшение цен и снижение рентабельности. Реальность такой угрозы зависит от уровня «входного барьера» в отрасль и реакции действующих предприятий на появление новых конкурентов.

Наибольшее значение имеет, как правило, конкуренция между существующими предприятиями. Как уже отмечалось выше, в отрасли действует множество предприятий. Это ОАО “ Пермский мукомольный завод”, “Омский мукомольный завод ”, в Курганской области: Звериноголовское ХПП, Юргамышское ХПП, Каргапольское ХПП, Мишкинское ХПП, ООО ” Хлеб Зауралья”, Хлебокомбинат Курганского ОРС Челябинского ДЦРС “ РЖД ”, Кетовский Хлебокомбинат, ОАО “ Курганхлебпром”.

Интенсивность конкуренции в отрасли высока, особенно между средними предприятиями. Это определяется не только их близостью в своих конкурентных позициях, но и относительно медленным ростом отрасли, высоким уровнем постоянных издержек, высоким уровнем как входных, так и выходных барьеров. Барьеры выхода определяются сложностью переориентации на другое производство из-за уникальности технологий и оборудования. Барьером выхода является высокая остаточная стоимость активов. Уходу из отрасли могут препятствовать заключенные договора.

Препятствием на пути конкурентов, уже закрепившихся в курганской области, являются, в первую очередь, ключевые факторы успеха ОАО «ККХП». Остановимся на них подробнее.

1.       Технология

·        возможность разработки новых товаров;

·        высокая степень овладения существующими технологиями;

·        удовлетворение требуемого уровня качества (с точки зрения оптимального для потребителя соотношения «цена - надежность»);

·        возможность изготовления большего количества продукции;

·        возможность выполнения заказов потребителей;

2.       Реализация продукции и снабжение

·   наличие налаженной сети сбыта продукции;

·        выгодное местонахождение организации.

. Маркетинг

·   качественное исполнение заказов;

·        разнообразие видов продукции;

·        гарантии для покупателей;

. Прочие

·        благоприятный имидж;

·        наличие патентов.

Исходя из выше изложенного, ОАО «ККХП» обладает значительными конкурентными преимуществами, может эффективно бороться с существующими конкурентами. Возможность появления новых конкурентов невелика, этому препятствуют входные барьеры - совокупность экономических, технологических, организационных условий для создания нового предприятия.

2.3.3 Определение характера влияния потребителей продукции на интенсивность конкуренции

Потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг.

Давление потребителей отрасли определяется следующими факторами:

1)       требования повышенного качества продукции;

2)      требования повышенного уровня сервиса;

)        постоянство потребителей.

2.3.4 Влияние поставщиков продукции на интенсивность конкуренции

Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью двух средств - цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг.

Что касается воздействия на ОАО «ККХП» поставщиков, то в основном опасаться следует нестабильности поставок и их низкого качества. Давление поставщиков в отрасли определяется величиной компаний-поставщиков, отсутствием заменителей поставляемых товаров. В остальном давление поставщиков не велико. В общем у ОАО «ККХП» достаточно поставщиков по всем видам приобретаемой продукции. Недоброкачественность поступающих товаров случается, но относительно редко.

2.3.5 Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

Изделия способные в той или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на интенсивность конкуренции. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один из товаров возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешевым способом. Угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

-количество эффективных заменителей данного товара;

объем производства товаров-заменителей;

разница в ценах между изделием-оригиналом и товарами-заменителями в пользу последних.

Кроме того, помимо легального производства товаров-заменителей, практика бизнеса изобилует примерами противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать характеристики товара-оригинала.

На практике для оценки взаимозаменяемости товаров применяют экспертные оценки, интервью с покупателями и специалистами той или иной отрасли.

Критериями взаимозаменяемости являются:

1)   функциональная взаимозаменяемость различной продукции, которая устанавливается путем сопоставления цели потребления данного товара и его предполагаемых заменителей;

2)      сходство потребительских свойств товара и его заменителей, которое устанавливается в результате сопоставления физических, технических, эксплуатационных, ценовых характеристик товара и его предполагаемых заменителей;

В условиях дефицитности рынка границы взаимозаменяемости товаров расширяются, но только до пределов, определяемых функциональным назначением товара.

В рассматриваемой отрасли товаров-заменителей, по сути, нет, поэтому данная сила не оказывает влияние на интенсивность конкуренции. В какой-то степени товаром-заменителем можно считать готовое тесто, из которого можно в домашних условиях приготовить хлеб и хлебобулочные изделия. В городе изготовление хлебобулочных изделий на дому менее развито чем, например, в сельской местности, поэтому для ККХП тесто - товар-заменитель - не оказывает серьезных угроз.

Итак, анализ конкуренции в отрасли показал, что опасность проникновения новых конкурентов невелика, ОАО «ККХП» имеет значительные возможности для противостояния уже существующим конкурентам благодаря ключевым факторам успеха. Поставщики и покупатели обладают давлением среднего уровня.

2.4 Анализ конкурентов и их возможных действий

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли.

С целью анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу конкурентов образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп конкурентов необходимо составить карту стратегических групп конкурентов по следующему алгоритму:

. Выбор характеристики предприятия отрасли: цена, количество, ассортимент, уровень сервисного обслуживания и др. Выбор характеристики зависит от цели анализа.

. Построение карты с двумя некоррелирующими между собой характеристиками.

. Позиционирование (размещение) предприятий отрасли на построенной в пункте 2 двухкоординатной карте с учетом значений выбранной пары характеристик.

. Объединение предприятий, попавших в одно пространство, в стратегическую группу.

. Начертание вокруг каждой из стратегических групп окружности, диаметр которой для наглядности определяется пропорционально доли стратегической группы в общем объеме продаж.

Наиболее сильна конкуренция между предприятиями одной стратегической группы. Чем больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, далеко стоящие от стратегических групп, не будут являться явными конкурентами.

Согласно приведенной схеме построим несколько карт (рисунок 5).

Анализ карт стратегических групп позволяет установить состав стратегических групп и их позиции, состав предприятий в группе и их позиции, основных конкурентов, оценить уровень конкуренции в отрасли.

В качестве характеристик выбраны цена и ассортимент продукции, а также качество и упаковка продукции.

Рисунок 5 - Карта стратегических групп конкурентов ОАО « ККХП» по цене и ассортименту

На основе рисунка можно отметить, что наиболее сильными конкурентами являются «Пермский мукомольный завод» и «Омский мукомольный завод ». Оба предприятия занимают значительную долю на рынке, а так же имеют достаточно широкую номенклатуру продукции. Однако преимуществом «Пермского мукомольного завода» является относительно невысокая цена продукции, подобное преимущество есть и у ОАО « ККХП».

Рисунок 5 - Карта стратегических групп конкурентов ОАО «ККХП» по качеству и разнообразию упаковки

В соответствии с полученным рисунком можно сказать, что наиболее ближайшими конкурентами в данной группе остались «Пермский мукомольный завод» и «Омский мукомольный завод». Примерно на том же уровне по качеству продукции находиться ОАО «ККХП».

Таким образом, в результате проведения группировки конкурентов ОАО «ККХП» в стратегические группы мы получили возможность выявить основных конкурентов, их позиции.

После выявления ближайших (основных, явных) конкурентов необходимо оценить их позиции по схеме, приведенной на рисунке 6.

Рисунок 6 - Элементы анализа конкурентов (по М. Портеру), «Пермский мукомольный завод»

Рисунок 6 - Элементы анализа конкурентов (по М. Портеру), «Омский мукомольный завод»

Как уже отмечалось выше, в отрасли действует множество предприятий. Cреди местных предприятий есть определенное территориальное разделение рынка и конкуренция здесь не носит жесткого характера. В этом случае можно говорить скорее о взаимной координации действий.

Сильными конкурентами являются пермский и омский мукомольный заводы, что связано с постоянными технологическим усовершенствованием и повышением производительности труда. Так пермский завод не только сохранил, но и укрепил свою позицию на рынке. Его преимеществом является :

·   Закупка не только местных сортов зерна, но и с других районов, что позволяет улучшать качество продукции;

·   Оптимальное соотношение качественных показателей зерна, цены, транспортных расходов и т.д.

Все это позволяет занимать ему одно из лидирующих мест в отрасли.

2.5    Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны

Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): маркетинг, финансы, производство, технологию, персонал. Существуют разнообразные методики проведения такого анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик (показателей). По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним по отрасли показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей и вариантами оценки сравниваемых позиций (абсолютная и относительная оценочные шкалы).

Варианты бальных оценок, представленные в таблице, соответствуют следующим позициям предприятия:

б. - предприятие является лидером в отрасли, его позиции лучше, чем кого-либо из конкурентов;

б. - показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднеотраслевого уровня;

б. - средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке;

б. - уровень показателей ниже среднеотраслевого, имеет место ухудшение показателей деятельности;

б. - показатели предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов, предприятие находится в кризисной ситуации.

В ходе оценки делается отметка по каждому параметру в соответствующей графе. Характеристики с отрицательными сторонами оценки отражают слабые стороны предприятия, с положительными - сильные. Полученная ломаная линия называется профиль конкурентных преимуществ деятельности предприятия.

Сильные стороны - это всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия.

Таблица 6 - Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции

Суммарная бальная оценка ОАО «ККХП» получилась на 19,6 балла меньше, чем у ОАО «Пермский мукомольный завод». Это говорит о преимуществе пермского завода в конкурентной борьбе по отношению к ОАО «ККХП». Это обусловлено с недостаточным опытом работы и отсутствием квалифицированного персонала.

Таблица 7 - Профиль конкурентных преимуществ предприятия

Итоговая оценка 1, т. е. сильные стороны ОАО «ККХП» перекрывают его слабые стороны. Показатели предприятия по некоторым параметрам выше среднеотраслевого уровня. Предприятие имеет конкурентные преимущества.

2.6    Совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия

Оценить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия позволяет SWOT- анализ (SWOT по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»), который является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия. Применяя данный метод, удается установить цепочки связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями, которые могут быть использованы для формирования стратегий предприятия. Технология проведения SWOT- анализа предусматривает заполнение матрицы, которая представлена на рисунке 7.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

слабые стороны предприятия - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока ен удается осуществить по сравнению с конкурентами, ставящее предприятие в неблагоприятное положение (слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация предприятия на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса т. п.);

рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.;

рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущства.

Рисунок 7 - Матрица стратегического SWOT-анализа

В матрице образуется четыре поля. Первое поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке. Второе поле - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Стратегии, минимизирующие слабые стороны предприятия на основе возможностей ситуации представлены в третьем поле. Четвертое поле охватывает стратегии, минимизирующие слабости предприятия и угрозы внешней среды.

3. Формирование ориентиров движения

Главной задачей данного этапа является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании предприятия и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность его функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться предприятие, его целевую ориентацию.

3.1 Видение предприятия

Видение предприятия - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия. Это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического планирования и управления.

Видение ОАО «ККХП» сводиться к следующему: «Постоянное совершенствовании товаров и услуг для максимального удовлетворения спроса на продукцию в полном объёме, следуя законам рыночной конкуренции».

3.2 Миссия предприятия

Миссия предприятия - это основная, генеральная цель, цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде. Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты.

Описание продуктов (услуг, работ), предлагаемых предприятием.

Характеристика рынка: предприятие определяет своих основных потребителей.

Цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологий.

Философия: базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для системы мотивации.

Внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания.

Внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передавать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации. Значение миссии определяется следующим:

миссия является основой дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений;

миссия детализирует статус предприятия, помогает сосредоточить усилия коллектива предприятия в нужном направлении;

миссия способствует улучшению коммуникации как внутри организации, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне ее , создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.

Миссия поясняет то, чем занимается компания, какой она стремится быть в отличие от подобных. Миссия должна быть сформулирована предельно ясно.

Миссия ОАО «ККХП» определяется как: «ОАО «ККХП» намеревается стать самым технологичным и инновационным заводом в Уральском регионе, а также прочно укрепиться на рынке. Для этого мы будем четко ориентироваться на нужды потребителя, производя продукцию наивысшего качества по оптимальным ценам. А это значит ОАО «ККХП» является надёжным партнёром и добросовестным изготовителем».

Главный принцип, который позволяет ОАО “ ККХП ” лидировать в Зауралье:

«При равных ценах - у нас лучше.

При равном качестве - дешевле».

3.3 Стратегические цели развития предприятия

Стратегические цели развития предприятия в отличие от миссии выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям.

Конкретность: при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени.

Измеримость: цель должна быть представлена количественно для оценки степени ее достижения.

Достижимость: цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия.

Согласованность: цели следует рассматривать не изолировано, а во взаимосвязи.

Цели ОАО «ККХП»:

·   Достижение оптимального соотношения прибыли и затрат в перспективе на 3 года.

·        Обновление парка оборудования на 5 % ежегодно

·        Подготовка кадров на базе предприятия, привлечение квалифицированных специалистов.

·        Эффективная регуляция отношений с клиентами

·        Внедрение долгосрочная программа развития производства, реализация которой позволит сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов питания.

·        Обеспечение роста душевого дохода работников в соответствии с ростом стоимости жизни.

·        Реконструкция размольного производства

·        Сохранение и развитие кадров, привлечение молодых специалистов.

4. Формирование иерархии стратегий предприятия

Процесс формирования стратегии бизнеса включает три этапа:

. Разработка общей (портфельной) стратегии предприятия.

. Разработка конкурентной (деловой) стратегии.

. Разработка функциональных стратегий.

.1 Разработка общей (портфельной) стратегии

Разработка общей (портфельной) стратегии предприятия решает две задачи:

. Определяет направление развития предприятия.

2. Устанавливает роль каждого из видов бизнеса (товаров) в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.

Иногда общую стратегию предприятия называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций в каждое из стратегических хозяйственных подразделений, формируя таким образом стратегический портфель предприятия.

Все разнообразие вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам:

- стратегии роста (наступательная стратегия, которая предполагает активную позицию предприятия на рынке и преследует цель - завоевания, и расширения рыночной доли);

стратегии стабильности (оборонительная стратегия, цель которой - сохранение имеющейся рыночной доли);

стратегии сокращения (деинвестирования, когда предполагается продажа хозяйственного подразделения, либо создание из нее самостоятельной структурной единицы).

Для разработки общей стратегии могут быть использованы:

1. Модель И. Ансоффа «Товар-рынок».

2.       Модель Бостонской консультативной группы.

.        Модель «Дженерал Электрик - Мак Кинси».

При формировании общей стратегии предприятия ОАО «ККХП» целесообразно использовать модель «Дженерал Электрик - Мак Кинси».

Таблица 8 - Матрица «Дженерал Электрик - Мак Кинси» - Привлекательность рынка/позиция в конкуренции

Привлекательность рынка высокая (таблица 8) позиция, занимаемая предприятием в конкурентной борьбе находиться на среднем уровне. Соответственно ОАО «ККХП» следует расти, то есть разработать наступательную стратегию, которая ориентирована не столько на преодоление сил конкуренции, сколько на выявление их источников. Для чего необходим постоянный анализ информации о продвижении продукции конкурентов на рынке, так же продолжение работы по снижению себестоимости изделий, поддержание высокой дисциплины поставок, обеспечение комплексных поставок даже с привлечением других производителей, расширение ресурсной базы, необходим приток инвестиций.

В отношении выработки хлеба и хлебобулочных изделий должна быть выработана стратегия стабильности (оборонительная стратегия, цель которой - сохранение имеющейся рыночной доли).

Таблица 9 - Оценка привлекательности рынка хлеба и хлебобулочных изделий

Привлекательность рынка средняя, позиция в конкуренции - средняя. Используя матрицу «Дженерал Электрик - Мак Кинси» для производства хлеба и хлебобулочных изделий необходима стратегия роста или ухода с рынка, защита существующих программ рыночной деятельности, концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

4.2 Разработка конкурентной (деловой) стратегии

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ.

Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

. Более низкие издержки, под которыми понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты, то есть способность организовать весь цикл операций с товаром с меньшими затратами времени и средств.

2. Дифференциация - это способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов.

При этом в любой данный момент времени можно строить стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь только на один из типов конкурентных преимуществ. Исключение - широкодиверсифицированные предприятия.

Кроме выбора типа конкурентного преимущества перед предприятием стоит проблема выбора диапазона конкуренции: конкурировать на всем рынке или отдельном его сегменте.

С учетом всего этого варианты стратегий обеспечения конкурентоспособности представлены матрицей М. Портера (рисунок 8).

Рисунок 8 - Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру

ОАО «ККХП» следует сконцентрировать внимание на определенных сегментах, которое направлено на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. Для производства хлеба и хлебобулочных изделий таким сегментом является Курганская область (географически ограниченный рынок). При этом гарантирован стабильный сбыт. Предприятию так же следует стремиться увеличить свои конкурентные преимущества за счёт более низких издержек.

Возможные конкурентные преимущества:

. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации предприятия на конкретном сегменте рынка.

. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка.

. Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции.

. Хорошие условия для создания имиджа предприятия, заботящегося о потребностях потребителей.

4.3 Разработка функциональных стратегий предприятия

Функциональные стратегии - это стратегии функциональных сфер деятельности предприятия.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг, рынков, которым они могут быть предложены, определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга.

Маркетинговая стратегия ОАО «ККХП» имеет следующие направления:

·   проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей;

·   усиление присутствия на ярмарках;

·   систематическое обновление ассортимента;

·        предложение благоприятных условий при крупных договорах, особенно в случаях повторных заказов.

Для рынка хлеба и хлебобулочных изделий необходимо разработать и создать сбытовую сеть, которая позволит полностью обеспечить целевой сегмент продукцией и увеличит, таким образом, объемы реализации.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов.

Реализуя производственную стратегию, ОАО «ККХП» целесообразно придерживаться следующих направлений:

·        создание специального оборудования и станков для рационализации производства;

·        ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве.

Разработка стратегии управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, создания и поддержания на предприятии эффективной структуры персонала и т. д. Особое внимание на предприятии уделяется подготовке и переподготовке высококвалифицированных кадров.

Финансовая стратегия акцентирует внимание на вопросах прогнозирования финансовых показателей стратегического плана, оценки инвестиционных проектов, планирования продаж, контроля и распределения финансовых ресурсов.

Финансовая стратегия ОАО «ККХП» имеет следующие направления:

·      совершенствование контроля затрат;

·      недопущение инвестиций при высокой степени риска;

·        осуществление лизинга оборудования;

·        проведение функционально-стоимостного анализа для осуществления программ снижения издержек.

5. Разработка тактики и политики: основные термины и инструменты

Тактика - это совокупность конкретных краткосрочных стратегий, согласующихся с общими долгосрочными стратегиями предприятия. Основными характеристиками данных краткосрочных стратегий являются:

. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, нежели стратегия.

. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Для этого высшее руководство формулирует политику - общее руководство для действий и принятия решений, которое при этом оставляет исполнителям свободу выбора (своего рода «Кодекс законов»).

Процедуры используют прошлый опыт для будущих решений без затрат времени и усилий на анализ ситуации и описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. При этом исполнитель обладает малой свободой действия и небольшим числом альтернатив.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий и полностью исключают всяческую свободу выбора исполнителя.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме (денежное выражение, трудозатраты, натуральные единицы), для достижения целей, также представленных количественно.

Для реализации маркетинговой стратегии по некоторым направлениям возможны следующие действия.

Усиление присутствия на ярмарках: рекомендуется печатать свои объявления в журналах, участвующих в отраслевых выставках. Например, региональный аграрный журнал «Нивы Зауралья», который распространяется по Кургану и Курганской области, а также принимает участие в местных и всероссийских выставках. Выход в печать в пяти номерах цветного модуля будет стоить 3500 руб. Необходимо и самому предприятию участвовать в местных выставках-ярмарках, организовывать дегустацию продукции, на это потребуется приблизительно 20000 руб.

Проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей и систематическое обновление ассортимента эти направления взаимосвязаны. Возможно проведение опросов потребителей с целью выявления их желаний и вкусов на хлебобулочные изделия. В результате которых, необходимо модернизировать производство, обновлять ассортимент выпускаемой продукции. Также нужно следить за новой продукцией лидирующих предприятий других регионов нашей страны и зарубежных производителей.

На исследование рынка потребуется 15000 руб.

Таким образом, для реализации маркетинговой стратегии необходимо выделить 38500 руб.

Направления производственной стратегии: создание специального оборудования и станков для рационализации производства и ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве. Реализация этой стратегии невозможна без осуществление лизинга оборудования, что является одним из направлений финансовой стратегии.

Проведение функционально-стоимостного анализа для осуществления программ снижения издержек, планирование продаж - важнейшие вопросы, решение которых определяет возможность и целесообразность покупки нового оборудования.

Стоимость реализации производственной и, отчасти, финансовой стратегий выражается ценой оборудования и станков, а также стоимость лизинга, и равняется приблизительно 35500000 руб.

Стратегии управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, создания и поддержания на предприятии эффективной структуры персонала и т. д. Привлекательность труда можно повысить путем улучшения условий работы, содержанием детских садов, больниц, домов отдыха и т.п. Лучшей мотивацией является повышение заработной платы, выдача премий как результат плодотворной работы, возможность продвижения по карьерной лестнице. При рационализации производства и ускорении автоматизации на подготовку и переподготовку высококвалифицированных кадров необходимо постоянно выделять денежные средства. Все перечисленные мероприятия требуют очень больших затрат, их осуществление должно быть пропорционально росту прибыли, которая прогнозируется в результате реализации маркетинговой, производственной и финансовой стратегий.

6. Разработка механизма контроля и оценки стратегии

Различают собственно оценку стратегии - как качества запланированных целей и средств их достижения, и успешность реализации стратегии - как комплекса условий по осуществлению запланированных целей.

В целях оценки качества процесса стратегического планирования рекомендуют следующие пять вопросов:

. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия?

. Предлагает ли стратегия допустимую степень риска?

. Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?

. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Контроль и оценка реализации стратегии производится путем сравнения результатов работы предприятия с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Контроллинг - это система управления процессом достижения конечных результатов деятельности предприятия. Управлением процессом достижения стратегических целей занимается стратегический контроллинг, тактических - оперативный контроллинг.

Цель стратегического контроллинга - создание системы управления движением предприятия к намеченным стратегическим целям своего развития. Областями контроля при этом являются:

стратегические качественные и количественные цели;

«критические» внешние и внутренние условия реализации стратегических планов;

«узкие» и слабые места на стратегически важных участках.

Совокупность подконтрольных показателей должна соответствовать следующим требованиям:

1. Ограниченное количество контролируемых показателей (наиболее важные, наглядные, широко интерпретируемые).

2.       Обеспечение полноты и системности информации (макро-, микросреда, СХП, товарные рынки).

3.  Сравнимый характер. При отборе контролируемых показателей следует учитывать возможности их сравнения в динамике, по различным отраслям и предприятиям.

Цель оперативного контроллинга - информационное обеспечение процессов управления достижением и оптимизацией финансовых результатов.

Для того чтобы быть эффективной:

оценка реализации стратеги должна проводиться системно и непрерывно;

процесс оценки должен охватывать все уровни сверху вниз.

Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности предприятия требованиям внешней среды: доля рынка и ее динамика, объем продаж и его динамика, чистая прибыль, рентабельность продаж и т.п.

Внутренняя эффективность стратегии отражает эффективность реализуемых внутри предприятия процессов преобразования ресурсов в товар и во многом определяется уровнем издержек производства и сбыта: производительность, материалоемкость, фондоемкость, энергоемкость, рентабельность продукции, текучесть кадров и т.п.

Анализ этих показателей может и должен дополняться оценкой показателей, характеризующих «силу бизнеса»: курсовая стоимость акций, норма дивидендов, доход в расчете на одну акцию.

Качественные критерии эффективности стратегии: способность привлечь высококвалифицированных специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использование вновь открывающихся возможностей во внешней среде.

Для оценки качества процесса планирования конкурентной стратегии используем экспертные оценки системы критериев (таблица 10). Максимально возможный уровень балльной оценки по каждому критерию - 5 баллов. В качестве экспертов выступают ведущие специалисты предприятия.

Таблица 10 - Сводная анкета оценки конкурентной стратегии предприятия

Суммарная средняя оценка равна 4,6 баллов, что указывает на достаточно высокую степень качества процесса планирования стратегии.

Показатели внешней и внутренней эффективности стратегии приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели внешней и внутренней эффективности стратегии

Доля рынка ОАО «ККХП» в 2005 году составляет 0, 9%, за счет увеличения объема продаж на 15% в 2006 году и 25 % в 2007 году, планируется увеличить долю рынка до 1,5%. Средний уровень загрузки производственных мощностей около 75%, в 2007 году планируется достичь 94%. Себестоимость продукции будет уменьшаться пропорционально увеличению объема продаж и максимальной загрузке производственных мощностей. Непокрытый убыток будет уменьшаться с ростом выручки от реализации. За счет реализации функциональных стратегий и роста объемов производства количество работников и их среднегодовая заработная плата будет увеличиваться.

Контроль приведенных показателей должен производиться ежемесячно, ежеквартально отделом маркетинга, при непосредственном участии отдела сбыта, производственного, финансового и др. Также маркетологи должны проводить периодически исследования рынка, результаты которых необходимо учитывать при оценке эффективности стратегий и их корректировке.

Заключение

На основе проведённого анализа макроокружения предприятия и его конкурентной позиции можно отметить следующее:

предприятие занимает среднюю позицию в конкурентной борьбе. Преимуществом предприятия является наличие лицензий, соответственно высокое качество продукции и сервисного обслуживания. Отрицательным моментом является недостаток финансовых средств для дальнейшего расширения производства.

ближайшими конкурентами ОАО «ККХП» являются ОАО «Пермский мукомольный завод» и « Омский мукомольный завод ».

рекомендуемая предприятию стратегия - стратегия роста (наступательная стратегия), ориентированная на получение конкретного преимущества за счёт опережающего внедрения новых товаров, технологий, услуг. Данная стратегия требует значительных финансовых ресурсов, но поскольку предприятие финансово устойчиво и отличается достаточно высокой платёжеспособностью, поэтому реализация этой стратегии возможна.

конкурентная стратегия организации направлена на фокусирование внимания снижению издержек. Реализация данной конкурентной стратегии позволит предприятию обеспечить не менее чем на 25% увеличение объема продаж традиционным покупателям по серийным изделиям и за счет освоения новой номенклатуры. Усиление сотрудничества на конкретном сегменте отраслевого рынка будет способствовать дальнейшему росту продаж.

Реализация выработанной стратегии стратегия позволит снизить степень влияния факторов внешней среды, повысить уровень конкурентоспособности предприятия, а так же использовать с максимальной эффективностью возможности внешней среды.

Список использованных источников

1.  Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2000.

2.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия фирмы/ Пер. с англ. Под ред. Ю. Р. Каптуревского СПб.: Издательство «Питер», 1999.

3.   Баев И. А., Варламова З. Н., Васильева О. Е. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 4-е изд. / Под ред. акад. В. М. Семенова. - СПб.: Питер, 2006.

4.  Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М,2004.

5.       Бизнес-планироване: Учебник/ Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2000.

6.  Виханский О. С. Стратегический менеджмент: Учебник. - 2-е изд.., перераб. и доп. - М.: Гардарики,2001.

7.       Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика.- М.: Издательство Аспект-Пресс, 2002.

.        Платонова Н. А., Харитонова Т. В. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2005.

.        Рыбаков В.А., Филиппов Н. К., Сухова Л. Ф., Чернова Н. А. Практикум по разработке бизнеса - плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999.

10. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегическое планирование».

11.     www.bank.ru

. www.gks.ru <http://www.gks.ru>

. www.loginfo.ru <http://www.loginfo.ru>

14. www.megasklad.ru

. www.nakanune.ru