Информационные системы в построении взаимоотношений с потребителями

Московский государственный университет

им. М. В. Ломоносова

Экономический факультет

Дипломная магистерская работа

по теме:

Информационные системы в построении взаимоотношений с потребителями

Научный руководитель: Савченко И. В.

Выполнена: студенткой направления «ЭФ и ОР»

Ермошкиной Н. П.

Москва, 2010 г.

Содержание

Введение

Глава I. Информационные системы и управление взаимоотношениями с покупателями

§1.1 Использование информационных систем в бизнесе

§1.2 Концепция управления взаимоотношениями с покупателями

§1.3 Технологии, поддерживающие управление взаимоотношениями с покупателями

Глава II. Процесс внедрения информационных систем, поддерживающих взаимоотношения с покупателями

§2.1 Оценка текущей ситуации

§2.2 Разработка стратегий и моделей

Глава III. Практика внедрений и область использования информационных систем, поддерживающих взаимоотношения с покупателями

§3.1 Практика внедрений информационных систем, поддерживающих взаимоотношения компания - индивидуальный потребитель

§3.2 Практика внедрений информационных систем, поддерживающих взаимоотношения компания - бизнес-клиент

Заключение

Библиография

Введение

В условиях все большего превышения предложения над спросом на рынках товаров и услуг практически каждой страны мира, падения и отрицательных темпах экономического роста в развитых странах, изобилия продуктов (товаров и услуг), неотличимых для потребителя по качествам все острее разгорается борьба фирм за кошельки потребителей, которые уже не увеличиваются.

Десятки тысяч наименований новых продуктов выходят на рынок каждый год. Большинство различных марок одной товарной категории потребители воспринимают как не отличающиеся друг от друга по характеристикам, к такому выводу пришли специалисты рекламного агентства BBDO: «По многим группам товаров почти две трети потребителей не во всем мире не видят какой-либо существенной или заметной разницы между соперничающими марками». Благодаря современным технологиям стало реальностью обеспечить высокое качество продуктов на рынке, таким образом, конкурентные преимущества, базирующиеся на качестве продукции, не играют существенной роли.

Снижается реакция потребителей на традиционные средства стимулирования продаж, используемые в массовом маркетинге, прежде всего на рекламу. Теперь потребители лучше вооружены средствами минимизации усилий и времени, требующихся для принятия решения о покупке, воспользовавшись internet можно быстро и легко оценить возможные альтернативы, наличие у компаний телефонных линий для потребителей также облегчает эту задачу. Потребители становятся более «капризными» и разборчивыми, ожидают высокого уровня обслуживания и предельного внимания со стороны продавца товара или услуги, высокого профессионализма работников компании, у которой приобретает что-либо. Покупатель ожидает постоянства взаимодействия со всеми сотрудниками компании, то есть предполагает, что то, что известно одному сотруднику или отделу компании, известно другим сотрудникам и отделам. Компании больше не могут сохранять высокую конкурентоспособность, фокусируя свою маркетинговую деятельность на сегментах рынка или на целевых рынка, разброс предпочтений и ожиданий внутри которых остается высоким.

В ответ на изменения условий ведения бизнеса все большее распространение получает концепция «индивидуализированного маркетинга», «межличностного маркетинга», «маркетинга в сегменте из одного потребителя», «маркетинга один-на-один». В 1990 г. Рапп и Коллинз дали следующее определение индивидуализированному маркетингу, охарактеризовав этот подход как «личную форму маркетинга, которая узнает, признает, высоко ценит и служит интересам и нуждам выбранных групп потребителей, чьи индивидуальные особенности известны или становятся известными продавцу». Этот подход также можно назвать маркетингом взаимоотношений, Ф. Котлер дает следующее определение этому понятию: «Маркетинг взаимоотношений (relationship marketing) это процесс создания, поддержания и расширения прочных, взаимовыгодных отношений с потребителями или другими заинтересованными лицами». Такой маркетинг также можно назвать маркетингом партнерских отношений, определяемый как процесс определения и создания новых ценностей при непосредственном участии индивидуального потребителя, а затем совместного получения и распределения выгоды от этой деятельности между участниками взаимодействия.

Чтобы сохранить устойчивую конкурентную позицию, компании вынуждены строить взаимодействия с потребителями на основе маркетинга взаимоотношений. С другой стороны эффект масштаба, используемая технология, необходимость сокращения издержек не позволяют компаниям уменьшить масштабы бизнеса до такой степени, чтобы в лицо знать каждого своего покупателя и его потребности. Фактом является то, что наиболее успешные и прибыльные компании ведут свою деятельность по всему миру, имеют тысячи и десятки тысяч сотрудников и миллионы покупателей. Для того, чтобы технически обеспечить возможность построения взаимоотношений с покупателями, необходимо управлять взаимоотношениями с потребителями с использованием мощных современных информационных систем, которые позволяют собирать, хранить, обрабатывать, анализировать и предоставлять нужную информацию о покупателе нужному работнику в нужное время.

Предприятия относительно давно используют возможности сокращения издержек и повышения конкурентоспособности за счет использования информационных систем для автоматизации бизнес-процессов, обеспечивающих производство, учет, контроль, распределение. Направлениям использования информационных систем в бизнесе посвящен §1.1 данной работы.

Если говорить о применении информационных систем в поддержании взаимоотношений с потребителями, то к этой проблеме деловое сообщество обратилось не так давно, но на протяжении последнего десятилетия интерес к этой теме растет все больше. Причиной возрастающего интереса является то, что использование информационных систем в управлении взаимоотношениями с покупателями дает возможность предприятию понять покупателя, повысить удовлетворенность своего покупателя, удержать и привлекать покупателя, дифференцированно относится к различным покупателям при одновременном контроле над издержками, что в конечном итоге выражается в повышении конкурентоспособности предприятия, что является все более актуальное проблемой на фоне мировой экономической рецессии.

Появилось огромное количество публикаций, посвященных использованию информационных систем в построении взаимоотношений с покупателями, чаще в названии таких публикаций присутствует аббревиатура CRM, по-разному понимаемая авторами. Авторы по-разному подходят и к тому, какими должны быть информационные системы, позволяющие предприятию наладить взаимоотношения с покупателями. Точка зрения некоторых авторов состоит в том, что это автоматизация маркетинга, продаж и операторского центра, другие концентрируют внимание на наличие хранилища данных и различных аналитических инструменты их обработки. Еще более туманной областью представляется то, какие шаги нужно предпринять предприятию, что бы эффективно взаимодействовать с покупателями, авторы в основном сходятся во мнении, что только внедрения каких-либо информационных технологий не достаточно, даются отдельные общие рекомендации вроде перепроектирования бизнес-процессов, замыкающихся на покупателе или необходимость поставить покупателя в центре философии фирмы или довольно конкретные - при контакте с покупателем работник фирмы должен иметь информацию об истории взаимодействия этого покупателя с компанией.

Целью данной работы является обобщение теоретических взглядов на концепцию управления взаимоотношениями с покупателями; описание информационной системы, поддерживающей построение взаимоотношений с покупателями как единого целого; разработка стратегии внедрения на предприятии, как концепции, так и поддерживающей информационной системы; а также характеристика того, как используются информационные системы при построении взаимоотношений с покупателями в практике бизнеса.

Как уже было отмечено, существует множество трактовок концепции управления взаимоотношениями с покупателями (Customer Relationship management), в параграфе 1.2 сделана попытка обобщить встретившиеся автору точки зрения и выработать комплексный подход к пониманию того, что представляет собой концепция управления взаимоотношениями с покупателями.

Управление взаимоотношениями с покупателями тесно связано с использованием информационных систем, так как технически построить индивидуализированные взаимоотношения с покупателями чаще всего не возможно без использования информационных систем. В параграфе 3.3 дается описание такой информационной системы на предприятии, которая может решить технические вопросы поддержки взаимодействия с покупателями.

Процессу реализации управления взаимоотношениями с покупателями и внедрению соответствующей информационной системы посвящена II глава работы.

Цель заключительной главы работы - пояснить на конкретных примерах из практики бизнеса как фирмы могут оптимизировать взаимодействие с индивидуальными потребителями и с клиентами-организациями, а также выделить области бизнеса, где использование описываемых информационных систем является целесообразным.

Глава I. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОКУПАТЕЛЯМИ

§1.1 Использование информационных систем в бизнесе

В последнее десятилетие активно обсуждается проблема роста информационной нагрузки на жителей большинства стан мира: рост объема информации в геометрической прогрессии приводит к тому, что человеческий мозг не справляется с задачей восприятия информация, отбора нужной данному человеку информации и использованию этой информации для жизнедеятельности. Вышесказанное относится к любому человеку любой профессии, работающему в любой области. Тем более это относится к менеджерам, людям которые каждый день принимают решения, касающиеся деятельности организации.

Менеджерам приходится принимать решения в сжатые временные сроки и в условиях неопределенности, при том, что от качества управленческих решений зависит состояние и перспективы организации. Для снижения неопределенности менеджерам нужно огромное количество информации о факторах внутренней и внешней среды функционирования предприятия. Для принятия эффективных решений менеджеру нужны не сырые данные, а информация, то есть «данные, обработанные и представленные в такой форме, которая имеет определенное значение и представляет реальную ценность для принятия решения». Человеческий мозг не может справиться с такими объемами информации, с какими приходится иметь дело менеджерам при принятии решений. Огромное значение для организации приобретают информационные системы, используемые для хранения, обработки и передачи информации в электронной форме.

В информационной системе хранятся данные из внутренних источников организации, данные о поставщиках и покупателях, конкурентах, нормативные документы. С помощью информационных систем данные обрабатываются и представляются пользователю. Менеджер может по-разному использовать возможности информационных систем для поддержки принятия решений: для выделения из всего массива данных только той информации, которая относится к данной проблеме; для прогнозирования результатов принимаемых решений с помощью моделей, встроенных в информационную систему; используя базу знаний организации.

Поддержка принятия решений - не единственное направление использования информационных систем в бизнесе. Информационные системы используются для оптимизации организационной структуры предприятия, оптимизации и автоматизации процессов производства, контроля, учета, логистики, для построения отношений с поставщиками и покупателями.

Объединение персональных компьютеров в сеть и использование группового программного обеспечения дает возможность координировать работу сотрудников, занятых выполнением одного задания и облегчает контроль. Благодаря использованию электронной почты и интернета задачи координации и контроля реализуются даже если работники физически удалены друг от друга, возможно находятся разных странах. Менеджеры получают возможность делегировать полномочия и принятия решений, так как необходимая для принятия решений информация может быть доставлена до работников соответствующего уровня, а их решения могут быть проконтролированы. Таким образом, повышается производительность труда сотрудников, сокращается количество иерархических уровней в организации, обеспечивается эффективное использование информации и знаний, накопленных в организации.

Используя системы интегрированного управления производством (ERP) эффективно решаются задачи планирования и управления ресурсами предприятия. Правильно внедренная информационная система такого класса позволяет, исходя из потребностей в готовой продукции, спланировать потребности в ресурсах предприятия так, чтобы обеспечить максимальную эффективность производства, хранения и доставки продукции. Автоматизируются процессы закупки, производства, хранения и перемещения продукции и сырья, а также процессы учета и контроля. Достигается оптимизация издержек в масштабах всего предприятия, что необходимо для сохранения конкурентоспособности предприятия.

Концентрация предприятия только на внутренней среде: улучшение организационной структуры, оптимизация внутренних бизнес-процессов не дает предприятию конкурентных преимуществ. Появились информационные системы, позволяющие выйти на новый уровень отношений с контрагентами: поставщиками и покупателями, интеграцию их деятельности во внутреннюю среду предприятия. Взаимодействия с контрагентами не сводятся к разовым транзакциям, строятся партнерские отношения с поставщиками и заказчиками. Здесь ключевая роль отводится не информационным системам, а перестроению методов ведения бизнеса, смене целевых установок, роль информационной системы состоит в том, что бы связать фирмы и контрагентов в рамках единой системы. Эти связи позволяют контрагентам координировать совместные усилия и добиваться эффективности размещения ресурсов в масштабах всей цепочки движения товара: от сырья до конечного покупателя.

Если пытаться «вытолкнуть» некий продукт на рынок, то усилия фирмы по оптимизации в масштабах цепочки движения продукта могут оказаться тщетными, так как такой продукт может быть не востребован покупателем в течение некоторого времени или остаться невостребованным вообще. Фирме необходимо построить так свои взаимоотношения с потребителями, что бы быть уверенными в том, что продукт, предлагаемый покупателю действительно соответствует его потребностям. Фирма стремится к долгосрочным и прибыльным взаимоотношениям с каждым покупателем, что не возможно без учета индивидуальных потребностей каждого. Для того, что бы хранить, обрабатывать и предоставлять пользователю информацию о каждом покупателе используются информационные системы.

Роль информационных систем состоит в технологической поддержке взаимодействие фирмы с ее контрагентами, для того, что бы построить работающие и взаимовыгодные взаимоотношения нужно пересмотреть философию фирмы, донести до каждого работника важность нового подхода к бизнесу. О том, в чем состоит концепция управления взаимоотношениями с покупателями (CRM), которая должна стать философией фирмы в ее отношениях с покупателями, написано в следующем параграфе. Только если все работники предприятия разделяют такой подход, использование информационных систем в построении взаимоотношений с потребителями может привести к значительному росту конкурентоспособности фирмы.

§1.2 Концепция управления взаимоотношениями с покупателями

Управление взаимоотношениями с покупателями это перевод расшифровки широко распространенной английской аббревиатуры CRM или Customer Relationship Management. В русскоязычной литературе наиболее часто встречается словосочетание управление взаимоотношениями с клиентами, реже управление взаимоотношениями с заказчиками. Английское слово customer вмещает в себя всю совокупность понятий покупателя, клиента, заказчика, то есть русский перевод управление взаимоотношениями с клиентами не полностью отражает значение термина CRM, так как в русском языке клиент несет в себе оттенок потребителя услуг компании, тогда как термин CRM применяется не только по отношению к потребителям услуг, но и по отношению к потребителям физических товаров (хотя концепция CRM, что будет отмечено ниже, в настоящее время получила более широкое распространение в сфере услуг). Клиент также определяется как постоянный покупатель или заказчик, такая трактовка термина подходит для концепции перевода CRM, так как основной из задач реализации этой концепции является удержание покупателя, то есть превращения покупателя в клиента. Все же наиболее общим термином является термин покупатель, так как покупателем является также и клиент, и заказчик. В концептуальном плане также существует разница, так как компания начинает построение отношений со своими покупателями еще до того, как они стали постоянными покупателями, то есть клиентами. В данной работе словосочетание управление взаимоотношениями с покупателями будет использоваться наряду с английской аббревиатурой CRM, которая в специализированных русскоязычных статьях по данной тематике получила более широкое распространение, чем русский аналог - управление взаимоотношениями с клиентами или с покупателями.

Что касается определения концепции CRM, то на данный момент не существует единого общепринятого определения этого понятия. Каждый из источников информации по данной тематике, а это прежде всего web сайты, посвященные CRM: searchcrm.com, CRMGuru.com, destinationcrm.com и сайты поставщиков решений CRM, и периодические издания:, CRM Magazine, Sales and Marketing Management Magazine, Computerworld, eCommerce World, PC Week, Business online; предлагают свое определение рассматриваемой концепции и часто не одно. Так web site CRMGuru.com предлагает около двенадцати вариантов определения концепции управления отношениями с покупателями, среди которых официальное определение сайта звучит следующим образом: «CRM - это стратегия бизнеса, позволяющая отбирать и управлять покупателями так, чтобы оптимизировать их долгосрочную ценность для компании. CRM требует ориентированной на покупателя философии бизнеса и корпоративной культуры для поддержания эффективных процессов маркетинга, продаж и сервиса. Программные приложения могут обеспечить эффективное управление взаимоотношениями с покупателями, при соответствующих стратегии управления и корпоративной культуре». Еще одно короткое и не претендующее на полноту определение дается одним из редакторов CRMGuru.com David Sims: «CRM имеет столько же общего с технологией, сколько общего имеют гостеприимство и коврик с надписью «добро пожаловать» перед входной дверью». Из этих двух определений можно сделать вывод, что управление взаимоотношениями с покупателями - это прежде всего стратегия бизнеса, определяемая ориентацией на клиента, поддерживаемая технологией. Dick Lee, автор таких книг, как “The Customer Relationship Management Survival Guide”, “The Customer Relationship Management Planning Guide”, “The Customer Relationship Management Deployment Guide” дает следующее определение: «Управление взаимоотношениями с покупателями - это воплощение стратегии бизнеса, ориентированной на покупателя, в соответствии с которой пересматривается деятельность функциональных подразделений компании; что требует реинжиниринга бизнес-процессов; и поддерживается, а не определяется технологией». Ron Swift считает, что в основе «рабочего определения» CRM должно лежать следующее: «CRM - это стратегия и подход предприятия к пониманию поведения покупателя и влиянию на поведение покупателей через продолжительное общение с целью привлечения и удержания покупателей и повышения их доходности». Исследовательская компания Gartner Group определяет CRM как «бизнесс-стратегию, спроектированную так, что бы оптимизировать доходность и удовлетворенность покупателей, для ее реализации необходимо стимулировать такое поведение и внедрить такие процессы и технологии, которые поддерживают скоординированное взаимодействие с покупателями через все каналы взаимодействия». Andrew Zaple, представитель WorldGroup Consulting пишет следующее в журнале CRM Magazine: «CRM - это управление фирмой ее взаимоотношениями с потребителями на всех этапах цикла взаимоотношений таким образом, это приносит реальную ценность покупателям и фирме. Бизнес-стратегия CRM это стремление понять желания, потребности и предпочтения клиентов для, того чтобы предложения компании достигали оптимального баланса между удовлетворенностью покупателей и доходностью этих покупателей для бизнеса ».

Суммируя вышесказанное концепцию управления взаимоотношениями с покупателями можно определить следующим образом: это философия компании и стратегия бизнеса, ориентированная на покупателя, реализация такой стратегии предусматривает понимание поведения покупателя, в соответствие с которым разрабатываются предложения, представляющие высокую ценность для покупателя, за счет чего возможно привлечение и удержание покупателей при одновременном достижении доходности этих покупателей для компании, что в организационном плане требует перепланирования бизнес-процессов, формирования соответствующей корпоративной культуры и внедрения поддерживающих технологий.

Очевидно, что реализация концепции управления взаимоотношениями с покупателями на практике требует от сотрудников организации приложения значительных усилий и материальных затрат, так по данным Data Warehousing Institute, полученных в ходе опроса представителей более 1,5 тысяч компаний в конце 2000 года, средние расходы на системы CRM корпоративными пользователями составили 4,1 млн. долларов, (эта цифра включает как расходы на программное обеспечение, так и на сопутствующие услуги). Рассмотрим причины, которые побуждают менеджеров компаний вкладывать средства, препроектировать бизнес-процессы и изменять обязанности сотрудников, что, как правило, наталкивается на сопротивление с их стороны. Последнее десятилетие (особенно на западном рынке) ознаменовалось целым рядом глобальных изменений, все вместе взятые которые и привели к зарождению и бурному росту интереса к концепции управления взаимоотношениями с клиентами:

·   конкуренция в большинстве индустрий высока как никогда, критичным становится проблема удержания клиентов, а не приобретения новых. согласно статистике IDC Research Group, уменьшение процента клиентов, которые уходят к конкурентам на 5% в год приводит к росту прибыли от 25% до 55% в зависимости от отрасли, затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего, большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет;

·   интернет технологии привели к еще более резкому снижению барьера к смене поставщика, в реальном бизнесе конкурентов разделяют километры и часы, в виртуальном достаточно кликнуть на 5 мм. в сторону и через секунду потребитель попадает на сайт конкурента;

·   у покупателя гораздо больший выбор и легко доступна информация о рынке, так что его выбор гораздо более усложнен и основан на гораздо большем количестве факторов, компании необходимо накапливать информацию о всех этих факторах и иметь возможность учитывать их в своих решениях;

·   у клиента гораздо больше каналов взаимодействия с подразделениями компании - личная встреча, веб-сайт, электронная почта, обычная почта, телефон, факс, клиент ожидает, что вся эта информация рассматривается в совокупности;

·   информационные системы позволяют с относительно низкими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с покупателем;

·   диапазон производимой продукции все время растет, необходимо предлагать покупателям индивидуальные решения, а для этого необходимо привлекать клиента как партнера в дизайне и производстве продукта;

·   значительно снизилась эффективность традиционных стимуляторов спроса, таких как, реклама в СМИ и прямая почтовая рассылка, причем если последняя носит неорганизованный и случайный характер, достигая как потенциальных клиентов, так и респондентов, которые никогда не станут клиентами, то отклик обычно не превышает 2%;

·   если 10-20 лет назад речь шла о том, что необходимо значительно повышать качество продукции и все только и говорили о TQM (Total Quality Management, Глобальное Управление Качеством), то сейчас очень многие компании (во всяком случае в развитых странах) достигли чрезвычайно высокого уровня качества - и клиенты принимают это за данность, конкуренция теперь идет на уровне сервиса - и не просто хорошего сервиса, а превосходного сервиса, который требует совершенно других технологий и подхода.

Вышесказанное относится к изменению внешних условий функционирования фирмы, прежде всего конкурентной среды благодаря развитию современных технологий и информационных систем. Необходимо отметить также факторы, относящиеся к внутренней среде функционирования компаний, которые способствуют все большему распространению концепции управления взаимоотношениями с покупателями:

·   значительное количество предприятий использует интегрированные системы управления предприятием (ERP), в этих системах накапливается самая различная информация о клиентах, которую можно и нужно передавать между подразделениями;

·   достичь повышения скорости и эффективности взаимодействия с клиентами можно, если представители компании, которые находятся непосредственно в точках соприкосновения компании с покупателями, наделены полномочиями принимать решения относительно взаимодействия с клиентом без долгих процедур согласования, что возможно только при формализации процедур принятия решений и предоставлении необходимой информации сотрудникам. Ниже приведены примеры таких процедур.

Изменение конкурентной среды, появление новых технологий, необходимость изменений внутренних процессов привели к появлению концепции управления взаимоотношениями с покупателями, результатами реализации которой являются:

·   рост удовлетворенности покупателей;

·   повышение лояльности клиентов, следовательно снижение чувствительности клиента к повышению цены продуктов компании;

·   повышение эффективности деятельности компании по привлечению новых клиентов;

·   повышение ценности продуктов компании для клиента;

·   повышение ценности клиента для компании.

В основе конкурентного преимущества, которое может принести эффективно реализованная концепция CRM лежит лояльность клиентов по отношению к компании, причем через восприятие клиентом компании как лояльной по отношению именно к нему. Именно за счет удержания существующих клиентов, наращивания взаимодействия, таким образом повышая прибыльность покупателей компания может получить конкурентные преимущества, реализовав концепцию управления взаимоотношениями с покупателями. Также компания может получить преимущества в привлечении новых покупателей, однако это не является основной целью перестроения взаимоотношений с покупателями.

Обратимся к тому, как действуют компании, чтобы обеспечить управление взаимоотношениями с покупателями при поддержке информационных систем. Для повышения лояльности и удержания клиентов:

·   выясняются предпочтения клиентов к тем или иным каналам взаимодействия с компанией;

·   обеспечивается согласованность взаимодействия сотрудников всех подразделений компании с клиентом через все средства взаимодействия (например: то, что сообщил клиент телефонному оператору по телефону, известно сотруднику сервисной службы при личном контакте);

·   отслеживаются изменения в жизненном цикле/покупательном поведении клиента, предпринимаются соответствующие действия при выявлении тревожных сигналов в поведении клиента;

·   вычисляется жизненная ценность (lifetime value) клиентов, в соответствии с которой, клиенты получают разный уровень обслуживания сотрудниками компании;

·   выработка специальных предложений для постоянных клиентов, их оценка и корректировка.

Проиллюстрировать наблюдения за поведением клиента можно на примере розничного магазина, торгующего одеждой. Известно, что в постоянные и прибыльные клиенты в среднем совершают покупки каждые полгода, ведется база данных по каждому клиенту с указанием контактной информацией по каждому клиенту, известны даты последних покупок. Каждый месяц из базы данных выбираются клиенты, которые не посещали магазин в течение последних 6 - 8 месяцев, в зависимости от предыдущего поведения клиента, таким клиентам отправляется адресованное лично письмо с предложением посетить магазин и вложенным купоном на скидку. Таким образом, удается вернуть значительную часть покупателей и оценить результативность акции.

Для повышения прибыльности клиентов компании нужно:

·   использовать каждый контакт с клиентом для возможности предложить ему дополнительные услуги и продукты компании или более совершенные продукты/новые модели на базе учета потребностей клиента;

·   определить наиболее прибыльных покупателей в начале их взаимодействия с компанией;

·   определить, какие новые продукты наиболее расположены покупать наиболее прибыльные клиенты;

·   разработать дифференцированные подходы к взаимодействию с клиентами в зависимости от их прибыльности.

Целям привлечения новых покупателей служат следующие действия:

·   интеграция необходимых детальных данных из всех источников, включая как данные компании о клиентах, так и данные исследований, демографические данные;

·   построение профилей существующих клиентов для привлечения новых клиентов;

·   определение клиентов наиболее расположенных к покупке;

·   определение, того в каких случаях клиенты взаимодействуют с компанией и как правильно общаться с ними;

·   планирование кампаний по привлечению клиентов, их оценка и корректировка.

Разработка продуктов и услуг компании, походов к клиентам, специальных акций, стимулирующих клиентов более активно взаимодействовать с компанией являются непрерывными и итеративными процессами, для чего необходим сбор и анализ данных, разработка предложений и каналов взаимодействия, оценка предложений, корректировка предложений. Схематично этот процесс изображен на диаграмме 1.

Как показано на диаграмме «Цикл взаимодействия с покупателем», после того как покупатель вступает в контакт с компанией (контакт может подразумевать как транзакцию, так и контакт без транзакции), доступная информация о нем и деталях контакта помещается в базу данных компании. Эта информация, а также релевантная информация из других источников анализируется с помощью аналитических средств и инструментов добычи знаний, что позволяет согласовать предложение компании покупателю (продукты, услуги) с его предпочтениями. Учет предпочтений покупателя повышает вероятность того, что покупатель обращает в компанию еще раз, информация о новом контакте поступает в базу данных, анализируется, таким образом детализируется информация о покупателе, его предпочтениях и значимости для компании. Предложения компании еще больше учитывают предпочтения покупателя, таким образом, поддерживается цикл взаимодействия покупателя и компании.

Для сбора, хранения, обработки, анализа и предоставления нужным сотрудникам информации о клиентах, их предпочтениях, истории контактов с компанией необходимо использование мощных информационных систем, количество клиентов может быть сотни тысяч, по каждому существуют персонализированные данные, часть из которых может потребоваться каждому из нескольких тысяч сотрудников компании для обеспечения эффективности взаимодействия с клиентом. Информационные системы, поддерживающие управление взаимоотношениями с клиентами должны иметь соответствующую архитектуру и удовлетворять определенным требованиям. Вопросам технологии посвящен следующий параграф.

§1.3 Технологии, поддерживающие управление взаимоотношениями с покупателями

Технологии, поддерживающие управление взаимоотношениями с покупателями, это набор различных технологий, с помощью которых организация может определить, понять и взаимодействовать со своим покупателем. К основным задачам, решаемым с помощью таких технологий, относят:

·   поддержка каналов коммуникации с покупателями, таких как телефон, факс, электронная почта, интернет, личные контакты, почта;

·   сбор, хранение и анализ информации о покупателях, поступающей из внутренних и внешних источников;

·   автоматизация бизнесс-процессов в маркетинге, продажах и сервисе.

Решения этих задач тесно и неразрывно связаны друг с другом, так невозможно достичь эффективности работы операторского центра (call center), если у оператора нет доступа к актуальной информации об истории взаимодействия с клиентом и рекомендаций совершить те или иные действия. При наличии подобной информации оператор может самостоятельно и эффективно решить проблему клиента, а также использовать контакт для реализации возможности продажи дополнительных продуктов или усовершенствованных продуктов (cross-sales, up-sales). Оперативный доступ к информации, тем более предоставление сотруднику рекомендаций в режиме реального времени не возможно реализовать без сбора и хранения информации и применения мощных аналитических инструментов.

Если рассмотреть, что представляет собой автоматизация бизнес-процессов маркетинга, продаж и сервиса, то становится понятной их неразрывность со сбором и анализом информации. Средства автоматизации маркетинга включают следующие инструменты:

1   инструменты планирования, разработки, проведения и анализа результатов маркетинговых кампаний, бюджетирование и прогнозирование результатов маркетинговых кампаний;

2   средства анализа и формирования целевой аудитории, генерацию списка потенциальных клиентов и их распределение между торговыми представителями;

3   маркетинговая энциклопедия (репозиторий информации о продуктах, ценах и конкурентах).

К средствам автоматизации продаж относят:

4   ведение календаря и планирование работы торговых представителей;

5   управление контактами, обеспечивающее учет всех контактов в работе службы продаж;

6   ведение счетов клиентов;

7   мониторинг потенциальных продаж (Opportunity Management);

8   прогнозирование продаж, анализ цикла продаж, генерация отчетности;

9   автоматическая подготовка коммерческих предложений;

Автоматизация сервиса подразумевает:

·   использование сотрудниками службы сервиса информации, которая позволяет знать, какой клиент к ним обратился, какие проблемы у него возникали ранее, какие предпочтения есть у данного клиента;

1   мониторинг прохождения заявок, автоматический контроль всех запросов, поступивших в сервисную службу на предмет сроков и качества обслуживания;

2   контроль выездных сервисных служб (информация по качеству обслуживания, удовлетворенности клиентов, стоимости сервиса, сроках);

3   наличие базы знаний о возникающих проблемах и способах их решения;

4   автоматическое отслеживание сервисных соглашений: сроков и условий контрактов на обслуживание;

·   средства управления запросами клиентов (например с помощью присвоения приоритетов).

От эффективного решения этих оперативных задач, стоящих перед подразделениями маркетинга, продаж и сервиса, во многом зависит удовлетворенность клиентов, а значит и функционирование всей организации. Список этих задач и реалистичное допущение того, что у компании тысячи и даже сотни тысяч клиентов, исключает возможность их решения без использования информационных систем, позволяющих не только хранить огромные массивы данных, но и эффективно их обрабатывать и анализировать, обеспечивая оперативность принятия решений работниками компании.

Такие информационные системы в различных отраслях имеют схожую архитектуру.

Личные

Информация обо всех контактах с покупателем через все каналы взаимодействия (телефон, факс, электронная почта, web site, личное общения с сотрудниками служб продаж и сервиса) передается через программные приложения, автоматизирующие работу данных каналов, хранится в транзакционной базе данных вместе с данными о покупателе: его именем, демографическими данными, историей покупок). Также в транзакционной базе данных хранится информация от внутренних бизнес-процессов: производства, учета и контроля, логистики. Транзакционная база данных проектируется таким образом, чтобы был обеспечен быстрый доступ из нескольких различных систем, так как одновременный доступ к ней может потребоваться при запросах из операторского центра, интернета, службы продаж. Для поддержки каналов коммуникации используется одна транзакционная база данных, так как должно обеспечиваться постоянство взаимодействия сотрудников компании с покупателем через все каналы.

Использование транзакционной базы данных для анализа информации существенно снижает оперативность ее функционирования. Для анализа и обработки данных используется другая база данных, которая является частью хранилища данных. Согласно классическому определению Б. Инмона, хранилище данных есть предметно ориентированный, интегрированный, неизменный, поддерживающий хронологию набор данных, предназначенный для поддержки принятия решений. Следует отметить, что в этом определении соединены две различные функции: а) сбор, организация и подготовка данных для анализа в виде постоянно наращиваемой базы данных; б) собственно анализ как элемент принятия решений. Данные в хранилище данных поступают из транзакционной базы данных, из внутренних бизнес-процессов предприятия: производства, учета и контроля, логистики; из внешних источников: исследований, демографической информации. Очень важен основной принцип действия хранилища данных: единожды занесенные туда данные затем многократно извлекаются из него и используются для анализа. Отсюда вытекает одно из основных преимуществ использования хранилища данных в построении взаимоотношений с покупателями - контроль за критически важной информацией, полученной из различных источников. Наиболее уязвимым местом использования хранилища данных на предприятии, с точки зрения бизнеса, является корректность его данных, полученных из разных источников. Данные перед загрузкой в DW должны быть либо "очищены от шума", либо обработаны методами нечеткой логики, допускающей наличие противоречивых фактов. Данные из разных источников должны быть представлены согласованно по их типу, размерности и содержательному описанию.

Хранилища данных содержат огромные массивы самых различных данных, тогда как для решения конкретной задачи требуется далеко не все данные, причем пользователю (аналитику, сотруднику службы продаж или операторского центра) практически не возможно самостоятельно решить какие именно данные нужны для решения проблемы или принятия решения. Эти задачи призваны решить технологии, которые получили название добычи знаний (data mining) и оперативной аналитической обработки данных (OLAP - Online Analytical Processing).

Mining по-английски означает добычу полезных ископаемых, а поиск закономерностей в огромном наборе фактических данных действительно близок к этому. Другими словами, термин добыча знаний реально обозначает не столько технологию, сколько сам процесс поиска корреляций, тенденций, взаимосвязей и закономерностей посредством различных математических и статистических алгоритмов - кластеризации, создания субвыборок, регрессионного и корреляционного анализа. Цель этого поиска - представить данные в таком виде, чтобы стало возможным понять поведение покупателей , а также построить модель, с помощью которой можно прогнозировать это поведение. Data mining - это процесс автоматического выделения действительной, эффективной, ранее неизвестной и совершенно понятной информации из больших баз данных и использование ее для принятия ключевых бизнес-решений. Следует отметить, что процесс обнаружения знаний не полностью автоматический - он требует участия пользователя то есть, пользователь должен знать, что он ищет, основываясь на собственных гипотезах. В итоге часто вместо подтверждения имеющейся гипотезы процесс поиска вызывает появление новых гипотез. Добыча знаний - это не один, а совокупность большого числа различных методов обнаружения знаний. Выбор метода часто зависит от типа имеющихся данных и от того, какую информацию вы пытаетесь получить. Некоторые методы перечислены ниже:

1   объединение - выделение структур, повторяющихся во временной последовательности. Обнаруживает правила, по которым присутствие одного набора элементов коррелирует с другим. Цель - найти закономерности среди большого числа транзакций. Этот метод может применяться для совместного предложения покупателю продуктов, которые обычно покупаются вместе покупателями подобного профиля. Эта информация может использоваться для модификации расположения полок и последовательности товаров в торговом зале. Классический пример из американской жизни, когда в одном из универсамов обнаружили, что по субботам молодые отцы, купив памперсы и исполнив таким образом свою миссию, покупают пиво. Расположив полку с пивом рядом с полкой памперсов, универсам в четыре раза увеличил продажу пива по субботам;

·   анализ временных рядов позволяет найти временные закономерности между транзакциями. Например, можно ответить на вопрос, покупки каких товаров предшествуют покупке данного вида продукции, также используются для управления жизненным циклом клиента. Выделяются те клиенты, в жизненном цикле взаимодействия с компаний наметились негативные для компании перемены, с тем, чтобы воздействовать на таких клиентов;

2   кластеризация - группировка записей, имеющих одинаковые характеристики, например, по близости значений полей. Кластеризация часто рассматривается как первый необходимый шаг для дальнейшего анализа данных;

3   классификация (classification) - отнесение записи к одному из заранее определенных классов. Используется, например, при оценке рисков при выдаче кредита;

4   статистические методы, позволяющие находить кривую, наиболее близко расположенную к набору точек данных;

5   нейронные сети - данные пропускаются через слои узлов, "обученных" распознаванию тех или иных структур. Используются для анализа предпочтений покупателей, их удержания, а также для обнаружения мошенников.

Оперативный анализ данных или OLAP предоставляет возможности быстрого анализа разделяемой многомерной информации, это означает, что:

·   анализ должен производиться одинаково быстро по всем аспектам информации, приемлемое время отклика - 5 с или менее;

·   должна быть возможность осуществлять основные типы числового и статистического анализа, предопределенного разработчиком приложения или произвольно определяемого пользователем;

1   множество пользователей должно иметь доступ к данным, при этом необходимо контролировать доступ к конфиденциальной информации;

2   система должна обеспечить многомерное концептуальное представление данных, включая полную поддержку для иерархий и множественных иерархий;

3   приложение должно иметь возможность обращаться к любой нужной информации, независимо от ее объема и места хранения.

OLAP предоставляет удобные быстродействующие средства доступа, просмотра и анализа деловой информации. Пользователь (аналитик службы маркетинга, сотрудник службы продаж или операторского центра) получает естественную, интуитивно понятную модель данных, организуя их в виде многомерных кубов. Осями многомерной системы координат служат основные атрибуты анализируемого бизнес-процесса. Например, для продаж это могут быть товар, регион, тип покупателя. В качестве одного из измерений используется время. На пересечениях осей - измерений находятся данные, количественно характеризующие процесс - меры. Это могут быть объемы продаж в штуках или в денежном выражении, остатки на складе, издержки и т. п. Пользователь, анализирующий информацию, может "разрезать" куб по разным направлениям, получать сводные (например, по годам) или, наоборот, детальные (по неделям) сведения и осуществлять прочие манипуляции, которые ему придут в голову в процессе анализа. Для визуализации данных, хранящихся в кубе, применяются, как правило, привычные двумерные, т. е. табличные, представления, имеющие сложные иерархические заголовки строк и столбцов.

Двумерное представление куба можно получить, "разрезав" его поперек одной или нескольких осей (измерений), фиксируя значения всех измерений, кроме двух, и получая двумерную таблицу. В горизонтальной оси таблицы (заголовки столбцов) представлено одно измерение, в вертикальной (заголовки строк) - другое, а в ячейках таблицы - значения мер. При этом набор мер фактически рассматривается как одно из измерений - мы либо выбираем для показа одну меру (и тогда можем разместить в заголовках строк и столбцов два измерения), либо показываем несколько мер (и тогда одну из осей таблицы займут названия мер, а другую - значения единственного "неразрезанного" измерения).

Благодаря средствам добычи знаний и оперативного анализа данных становится возможным предоставление в режиме реального времени работникам операторского центра, сервис-центра, службы продаж не только информации, но и готовых алгоритмов для быстро принятия наилучших решений. Процесс принятия решений сотрудниками службы маркетинга становится также более эффективным, так как появляется возможность быстрого поиска и анализа закономерностей, в том числе и неожиданных, учета большего количества факторов. Оперативно измеряется отклик на маркетинговые компании, в том числе на персонализированные, что дает возможность быстрой корректировки способа взаимодействия с покупателем. Со временем транзакционная база данных пополняет хранилище данных все новой информацией о реакции покупателей и о их покупках, что в свою очередь улучшает алгоритмы обработки данных. Другими словами, чем больше итерационных циклов, в ходе которых появляется больше данных, тем эффективней можно построить взаимоотношения с потребителями, что приводит к увеличению взаимодействий, повышению прибыльности клиентов, то есть запускается самопподерживающийся цикл.

Для того, чтобы система работала именно таким образом необходимы не только технологии, но и особый подход к их внедрению, чему посвящена следующая глава работы.

ГЛАВА II. ПРОЦЕСС ВнедрениЯ информационных систем, поддерживающих взаимоотношения с покупателями

§2.1 Оценка текущей ситуации

Прежде чем внедрять информационную систему, поддерживающую взаимоотношения с покупателями, компании необходимо оценить текущую ситуацию с тем, что бы понять насколько компания ориентированна на нужды клиентов. Понять каким образом нужно перепроектировать бизнес-процессы таким образом, что бы они были ориентированы на покупателя, обеспечивали понимание поведения покупателя и разработку предложений, представляющих высокую ценность для покупателя, за счет чего покупатели привлкаются и удерживаются покупателей при одновременном достижении доходности этих покупателей для компании. Преобразование бизнес процессов и внедрение информационных систем - взаимозависимый, одновременный и непрерывный процесс.

Разрабатывается интегрированный план, а не принимаются отдельные решения. Опыт показывает, что в основе проекта должны лежать законченные системы и полное понимание предназначения данного проекта. Системы и процедуры должны быть разбиты по участкам и временным этапам, реализовываться по этим этапам и систематически измеряться, что позволит получать необходимые знания как по процессу, так и по потребителям. Другими словами, обучение в ходе реализации является постоянным.

Все начинается с оценки текущей ситуации, по результатам которой возможно перепроектирование некоторых бизнес процессов, их автоматизация, то есть внедрение некоторых элементов информационной системы. Информация и опыт, полученные в результате первых внедрений, помогают в перепроектировании и автоматизации новых процессов. Таким образом, получается все больше данных, уточняются модели анализа взаимодействия с покупателями, что дает возможность повысить эффективность взаимодействия с покупателями через получение целостной картины процессов взаимодействия на уровне всего предприятия и интеграции программных и аппаратных средств в единую информационную систему, поддерживающую весь цикл взаимодействий с покупателями.

Этапом, предшествующим внедрению информационной системы CRM, является оценка текущей ситуации, включающая: определение продукта; определение и оценку покупателей; оценку бизнес-процессов взаимодействия с покупателями и опосредованно связанных со взаимодействием с покупателями; данных и технологий, связанных со взаимодействием с покупателями; оценка конкурентов.

Определение продукта подразумевает получения ответов на следующие вопросы.

·   Как сотрудники организации понимают продукты, которая продает компания: каковы основные параметры продуктов; какие характеристики продукта наиболее важны для покупателей по мнению сотрудников?

·   Как покупатели понимают продукты, которые продает компания: каковы основные параметры продуктов; какие характеристики наиболее важны для покупателей?

·   Если оценить продукты по характеристикам, наиболее важным для покупателей, то в чем сильные и слабые стороны продукта по мнению покупателей?

Чтобы определить и оценить покупателей, необходимо ответить на следующие вопросы.

·   Кто является основными покупателями: посредники или конечные потребители, организации или частные лица?

·   Какая информация о покупателях известна организации: какая демографическая и личная информация известна о частных лицах; кто является конечными покупателями посреднических организаций; какие лица принимают решения в органзациях-клиентах, что известно об этих организациях?

·   Что известно об истории контактов с покупателями: какие средства использовали для контактов с компанией, с какими сотрудниками контактировали, как часто, сколько времени было потрачено сотрудником компании на каждый контакт?

·   Что известно об истории покупок: какие покупки совершали покупатели, какой стоимости и прибыльности для компании, даты совершения покупок?

·   Какие покупатели являются наиболее ценными для компании по критерию жизненной ценности (lifetime value, о чем более подробно будет написано в следующем параграфе), то есть какие покупатели приносят больше всего прибыли компании в течение всего цикла взаимодействия с компанией? Какие покупатели не приносят прибыли по тому же критерию?

Оценка бизнес-процессов включает в себя оценку бизнес-процессов, которые непосредственно замыкаются на покупателе, то есть продаж, сервиса, проведение маркетинговых кампаний, так и процессов производства, управления запасами, контроля. В процессе оценки необходимо получить ответы на следующие вопросы.

·   Какой путь проходит продукт прежде, чем попасть к конечному потребителю? Какие звенья цепочки движения товара являются ключевыми?

·   Как учитываются интересы посреднических организаций?

·   Какова общая стратегия взаимодействия с потребителями: насколько она изменяется в зависимости от предпочтений потребителей, от прибыльности потребителей для компании?

·   Какие приемы используются для привлечения покупателей, насколько они эффективны, какие покупатели привлекаются (какова их ценность для компании)?

·   Можно ли прогнозировать будущую жизненную ценность покупателя для компании в начале взаимодействия, если нет, то на каком этапе жизненного цикла это можно сделать, если можно вообще?

·   Как информация, полученная в ходе взаимодействия с покупателем, используется для модификации продуктов, предлагаемых покупателю?

·   Возможна ли модификация продуктов компании с учетом предпочтений покупателей? Оправданы ли издержки такой модификации?

·   Какие стратегии существуют для повышения интенсивности взаимодействия покупателей с компанией? Как они реализуются на практике? Можно ли измерить их эффект? Насколько они эффективны?

·   Какие стратегии существуют для возращения утраченных покупателей? Как они реализуются на практике? Можно ли измерить их эффект? Насколько они эффективны?

·   Что делается для измерения и учета общей удовлетворенности потребителей?

·   Какие существуют механизмы для получения данных в процессе взаимодействия с потребителями?

·   Существуют ли готовые алгоритмы принятия решений для персонала, контактирующего с покупателями?

Оценка данных и технологий, связанных со взаимодействием с потребителем, производится по следующим ключевым параметрам:

·   Какое качество данных, касающихся взаимодействия с покупателями, хранящихся в базах данных компании (надежность, релевантность, актуальность данных)? Какие технологии существуют для повышения качества данных? Как обеспеченно обновление данных?

·   Каких данных о взаимодействиях с покупателями не достает компании?

·   Интегрированы ли данные, получаемые в ходе взаимодействия с покупателями? Может ли каждый сотрудник компании, вступающий в контакт с покупателем получить доступ ко всем данным, которые необходимы ему для эффективного взаимодействия с покупателями?

·   Как технологически обеспечен ввод новых данных в базу данных о взаимодействии с покупателями?

·   Достаточна ли мощность аппаратных и программных средств для хранения и обработки имеющихся данных, будет ли эти мощности обеспечивать потребности предприятия в ближайшие годы?

·   Какие средства добычи и анализа данных используются в процессе принятия решений? Обеспечивают ли они эффективный анализ данных? Все ли релевантные данные используются для принятия решений?

При оценке конкурентов нужно ответить на следующие вопросы:

·    Как покупатели понимают продукты, которые продают конкуренты: каковы основные параметры продуктов (собственно определить конкурентов компании)?

·   Если оценить продукты конкурентов по характеристикам, наиболее важным для покупателей, то в чем сильные и слабые стороны продукта по мнению покупателей?

·   Насколько основные конкуренты продвинулись в построении взаимоотношений с покупателями? Как это отразилось на их конкурентоспособности?

·   В чем слабые и сильные стороны компании в системе взаимоотношений с покупателями по сравнению с конкурентами?

Результаты указанного анализа должны быть обсуждены на рабочих заседаниях теми сотрудниками, которые входят в группу по реализации проекта. Такой шаг важен по двум причинам. Во-первых, может проявиться защитная реакция со стороны некоторых сотрудников, у которых может возникнуть чувство, что их обвиняют в недостаточном знании своих потребителей. Во-вторых, базовые допущения о потребительском поведении, на основе «народной мудрости» на самом деле могут оказаться неправильными. Поэтому важно особо подчеркнуть, что подобные сообщения готовятся на основе полученных данных.

Затем, возможно, необходимо провести заседание или серию заседаний с целью выработки согласованных приоритетов в области взаимоотношений с потребителями. Открытое обсуждение облегчает широкую вовлеченность сотрудников и может способствовать более творческому подходу, особенно если это обсуждение проводится в доброжелательной атмосфере, которая помогает каждому участнику проявить себя лучше. Таким образом, например, группа может выявить, где следует провести дополнительные исследования или где требуются более совершенные процедуры, без которых отсутствующую информацию получить нельзя. При этом будет дан критический анализ процессов и процедур. Улучшить стиль двусторонних коммуникаций и повысить их уровень позволяет диапазон действий от разработки маркетинговых программ, связанных с наймом сотрудников, удержанием имеющихся потребителей или продажей сопутствующих продуктов, до полного анализа стратегий ведения контактов по различным каналам. Это поможет наращиванию базы данных в качестве инструмента для совершенствования будущей стратегии.

От результатов анализа зависит то, какие следующие шаги будут предприняты. Если нельзя получить ответы на вопросы, касающиеся определения продукта и потребителей, то есть существующие в компании бизнес-процессы не позволяют собирать интегрированные данные потребителях и их запросах, анализировать их и использовать для модификации продуктов, то разумно в первую очередь собрать такую информацию. Например, организовать систематическое поступление данных при всех контактах с потребителями (по телефону, при личном контакте, электронной почте) и обеспечить интеграцию полученной информации в рамках единой базы данных. К примеру, если речь идет о розничной торговле, то в данном случае разумно введение карточек, идентифицирующих покупателя. Различные компании выбирают в качестве первого этапа внедрения системы различные действия. В феврале 2001 года еженедельник InfoWorld провел опрос, в котором приняло участие 500 читателей, имеющих в той или иной степени отношение к приобретению программ и услуг, связанных с CRM, и работающих в компаниях со штатом более 100 человек. По данным этого опроса опросе 49% читателей сначала развертывали решения для операторского или службы поддержки потребителей, 21% начали с проекта автоматизации службы продаж, а около 10% - с автоматизации службы маркетинга. Многие компании начинают с автоматизации операторского центра или работы службы продаж, так как это приносит быстрые и видимые улучшения в работе служб, контактирующих с потребителем, а также позволяет собрать необходимую информацию для дальнейшего развертывания системы, поддерживающей взаимоотношения с покупателями.

И так, результатом анализа с одной стороны является выработка комплексной программы внедрения проекта, а с другой стороны определение начального этапа - наиболее актуального на данный момент и согласующегося с комплексной программой. Для разработки программы важно понять цикл взаимодействия покупателя и компании и определить какие стратегии могут повысить эффективность взаимодействия на различных этапах цикла. Этим вопросам посвящен следующий параграф.

§2.2 Разработка стратегий и моделей

Стратегию взаимодействия с покупателями поначалу разработать всесторонне трудно, поскольку они зависят от реакции покупателей на разные способы управления собой. В начале внедрения программы пути реализации стратегии будут носить экспериментальный характер, но по мере того, как качество данных будет улучшаться, а получаемые результаты измеряться, реализация стратегии будет совершенствоваться. Здесь информационные системы играют существенную роль в разработке моделей, лежащих в основе стратегий взаимодействия с покупателями. В общем виде цикл взаимодействия с покупателем выглядит следующим образом:

·   привлечение и классификация потребителей;

·   выяснение возможностей для наращивания взаимодействия;

·   наращивание взаимодействия;

·   управление возникающими проблемами.

Если покупатель уходит, то в некоторых случаях существует возможность вернуть его, появляется еще один этап цикла:

·   возвращение потерянных покупателей.

Ниже описаны некоторые методы и рекомендации, которые могут быть полезны при разработке стратегии взаимодействия с потребителями на различных этапах цикла взаимодействия компании с покупателем.

Привлечение и классификация потребителей

Если у компании уже есть профиль основных покупателей, то логично сосредоточить усилия по привлечению новых покупателей на тех потенциальных покупателях, которые соответствуют тому же профилю. Необходимо помнить при этом, что система управления взаимоотношениями с покупателями прежде всего направлена на решение задач сохранения покупателей и наращивания взаимодействия с уже существующими покупателями. В привлечении новых покупателей использование системы может и не принести значительных результатов.

Каждый запрос на продажу должен обрабатываться должным образом, классифицироваться и передаваться соответствующему персоналу по продажам. На этом этапе классификация может включать стандартный набор вопросов, которые позволяют лучше понять запросы и возможности обратившегося к вам потребителя. После классификации, когда ответ внесен в базу данных, последующие действия должны быть проведены «без сучка и задоринки» и эффективно. В данном случае быстрота действий является важным параметром. Запрос, поступивший в электронном виде, должен оперативно обрабатываться и без задержки даваться электронный ответ. За этим могут последовать котировки продукции в письменном виде, отправление по почте брошюр или непосредственные продажи.

Если запрос сопровождается заказом, может потребоваться обращение к истории предыдущих продаж или информации о потребностях - чтобы проверить этот заказ с точки зрения прошлых типов совершения покупок или чтобы предложить сопутствующие продукты. Предложение потребителю сопутствующих видов продукции во время получения от него запроса или заказа может оказаться для вас очень выгодным.

Сразу же после привлечения нового потребителя у фирмы появляется возможность упрочить с ним взаимоотношения и уверить его еще раз, что он сделал правильный выбор, начав взаимодействовать с компанией. Это не только закладывает основу для процесса построения взаимоотношений, но и позволяет получить дополнительную информацию о потребителях, что помогает более точно их классифицировать, а также узнать, как они хотят, чтобы с ними строили взаимоотношения. Термин «классифицировать» в данном случае означает понимание готовности потребителя купить, а также того, что именно он может себе позволить купить. На этом этапе появляется возможность предоставить потребителю первоначальные выгоды от взаимоотношений с компанией. Стандартная программа позволяет выявлять первые заказы и запускает механизм контактов, первым из которых, как правило, является телефонный звонок, за ним следует почтовое сообщение с указанием основных телефонных номеров, по которым потребитель может связаться с компанией, сообщается дополнительная информация. Это позволяет сформулировать в глазах потребителя более привлекательный профессиональный имидж компании. Важность данного этапа порой недооценивают. И в этом случае бывает трудно решить, какой процесс управления счетом выбрать по каждому потребителю. Изучение каждого потребителя и наращивание взаимоотношений с ним чрезвычайно важно. Очень скоро возникают и проблемы, связанные с управлением счетом. Более высокой становится вероятность быстрого «развода».

Выяснение возможностей для наращивания взаимодействия.

С учетом появившейся позитивной реакции, естественным следующим шагом будет стимулирование продаж товаров и услуг с более высокой ценностью для той же категории покупок или попытка увеличить частоту продаж или их объем. Другими словами, появляется стремление продать потребителю более совершенные модели. Здесь имеется два разных подхода: постепенное ознакомление потребителей с выгодами товаров и услуг, например попытка перевести их на продукты, которые обеспечивают все более высокую маржу; и второй вариант - стимулировать этих потребителей покупать больше.

Стимулирование обычно лучше всего работает в трех ситуациях: когда на продукцию компании приходится только незначительная доля расходов потребителя; когда потребитель играет на конкуренции разных компаний, соперничающих друг с другом; и при наличии посредников в канале продаж.

Наращивание активности взаимодействия с покупателем

Большинство организаций исходит из того, что наиболее важным и наиболее продолжительным этапом взаимоотношений с потребителем является наращивание активности взаимодействия с ним. Во многих случаях это справедливо, однако имеется много продуктов, для которых характерен короткий срок реализации на рынке, кроме того, для некоторых товаров и услуг трудно установить типовой образец продаж, так как они продаются не часто или их продажи время от времени вообще прерываются. Примерами этого являются продукты для маленьких детей, мебель или рессоры для тракторов. Реализовать программы формирования преданности при продаже сопутствующих продуктов наиболее сложно.

Вознаграждение преданных потребителей за то, что они стабильно придерживаются одного и того же образца совершения покупок, является эффективным по затратам, положительно воспринимаемым потребителями, и на некоторых рынках ожидается как само собой разумеющийся факт. При этом следует учесть, что программы формирования преданности потребителей являются самыми сложными из всех типов разрабатываемых программ, должны быть строго ориентированными на целевых потребителей и иметь четко сформулированные реальные цели. Поведение ключевых групп потребителей, чья преданность особенно важна для компании, следует подвергнуть специальному исследованию, после чего можно прибегнуть к серии кампаний, позволяющих добиться поставленных целей. Продажа сопутствующих продуктов - это целенаправленная, формализованная и спланированная стратегия, целью которой является стимулирование потребителей к приобретению сопутствующей продукции. Она может осуществляться как в рамках бизнеса, так и за его границами.

Наращивание активности взаимодействия с потребителем характеризуется также наличием данных, полученных в результате действий, связанных с контактами. Анализ баз данных предназначен для выявления потенциальных проблем и новых возможностей и передачи информации в нужные каналы для принятия соответствующих действий. Например, история прежних продаж позволяет получить информацию, которая в обобщенном виде называется RFM (аббревиатура по первым буквам трех английских слов, которые в нее входят):

• время совершения последней покупки (R - recentcy);

• частота покупок (F - frequency)

• стоимость покупки в денежном выражении (M - Monetary Value);

Эти данные используются для отслеживания любых существенных изменений по объему продукции как в краткосрочном плане (неожиданное изменение в частоте заказов), так и в долгосрочном (годовые изменения трендов).

Для потребителей с более высокой ценностью полезно вносить в базы данных основные цели по продажам и услугам, осуществленным в рамках взаимоотношений, чтобы фактические рёзультаты можно было сравнивать с запланированными показателями. Отклонения от плана могут стать основой для запуска программ по наращиванию взаимодействия с покупателем.

Помимо внутренних пусковых схем приведения процессов в действие (триггеров) существует и два важных триггера, которые потребуют внимания и соответствующего реагирования. Первый из них - изменение тактики соперника. Если деятельность конкурентов направлена на текущих покупателей компании, возникает необходимость в контактах защитного типа. Полезно помнить, что соперники достигают наибольшего успеха там, где предложения компании хуже. Это может стать симптомом некоторого снижения качества предложений компании и, следовательно, требует дополнительного внимания. База данных должна учитывать подходы, применяемые соперниками. Выявление трендов может в свою очередь выступить в качестве механизма запуска контактов, при помощи которых можно ослабить влияние возможных предложений конкурентов. Наглядным примером этого может служить повышение уровня характеристик товаров до того, как соперник предложит на рынке новую модель. Вторым внешним триггером являются виды деятельности, появление которых стимулировано соперниками. Здесь базы данных должны учитывать, анализировать и отслеживать обратную связь, получаемую от потребителей, что позволит более оперативно проанализировать ситуацию и осуществить возможные действия.

Управление проблемами

Если база данных выполняет задачу, благодаря чему эффективно реализуется стратегия контактов, необходимость в управлении проблемами становится минимальной. Время, необходимое для предпринятия корректирующих действий, например когда потребитель подает обоснованную жалобу, должно быть минимальным. Хорошие потребители не будут жаловаться без серьезных на то причин. Жалобы различаются по степени их серьезности. Это зависит от того, насколько жалоба оправдана, не является ли она результатом предыдущей проблемы, которая не была решена до конца, кто действительно ее подает, и от частоты, с которой она появляется. Серия даже небольших жалоб, появившихся в течение короткого периода, - плохой знак для компании. Вот почему все жалобы должны учитываться в базе данных, и по ним должны осуществляться определенные действия, либо немедленно, либо в ходе следующего контакта с потребителем. Очень важно учитывать данные о текущих и запланированных контактах, отслеживать появляющуюся информацию (особенно когда необходимы корректирующие действия) и добиваться обратной связи, которая позволяет заранее определять, какие действия могут потребоваться в будущем. Например, далеко не все запросы о продажах являются серьезными или ценными. Учет обратной связи позволяет выделять случаи, когда запрос закончился продажей продукции, мог закончиться продажей или был сделан без фактического намерения сделать покупку. Учет жалоб показывает, достаточно ли было принятых мер или необходимо прибегнуть к более действенным шагам. Управление проблемами позволяет активизировать все виды деятельности или контакты, пока возникшие проблемы не будут разрешены.

Возвращение потерянных покупателей

С точки зрения затрат реактивация потерянных покупателей обычно более эффективна, чем привлечение совершенно новых покупателей, хотя и здесь есть вариации. Однако поскольку о потерянных покупателях известно гораздо больше, чем о потенциальных или совершенно новых потребителях, то действия, направленные на возврат, могут оказаться продуктивными.

В таких программах существует два основных элемента. Во-первых, выявить покупателей, которые стали неактивными, до того как они будут потеряны. Во-вторых, восстановить активность тех покупателей, которые оказались потерянными недавно. Данные о пассивных покупателях можно подвергнуть тестированию или повторно проверить при помощи телефонного маркетинга. Это помогает проводить кампании реактивизации потерянных потребителей более целенаправленно. Компании не стоит стремиться к возвращению всех потерянных покупателей, а только тех, которые обладают высокой жизненной ценностью для компании, то есть возвращение которых целесообразно для компании. Необходимо выяснить по каким причинам покупатель прекратил отношения: если он больше не нуждается в услугах компании или принял предложение конкурентов только из за более низкой цены, то затраты компании на возращение такого покупателя не окупятся. Если покупатель ушел к конкурирующей компании, так как ценность предложения конкурента оказалась для него более высокой, несмотря на более высокую цену, то компании следует изменить свое предложение так, что бы его ценность была для покупателя выше.

Возобновление контактов или завершение финансовых платежей (например, последняя выплата за приобретенный автомобиль) предоставляет особый случай для возврата потребителей. В этой точке контакта существует множество возможностей для продаж и обслуживания, однако до начала возобновления взаимоотношений и после того как «процесс пошел» необходимо совершить несколько своевременных, правильных и лично осуществляемых действий.

Не все изложенные рекомендации могут оказаться полезными и действующими в случае конкретной компании и стратегии ее взаимодействия с конкретным покупателем. Например, модель RFM имеет свои ограничения, которые выражаются в том, что при оценивании покупателя нужно принимать в расчет не только факторы частоты, отдаленности последнего контакта, объем затрат покупателя на продукты компании, но и затраты на компании на обслуживание покупателя, проблемы, которые возникают при взаимодействии с покупателем. При разработке и реализации стратегий взаимодействия с покупателем, необходимо проанализировать насколько общие модели и рекомендации подходят фирме, учитывая специфику конкретной ситуации.

В основе разработки стратегий всегда должен лежать дифференцированный подход к взаимодействию с конкретным покупателем. Дифференциация должна базироваться на жизненной ценности покупателя, которая является разностью между суммой, которую потребитель тратит на продукты компании и суммой себестоимости этих продуктов для компании и стоимости обслуживания этого потребителя, приведенными к одному моменту времени. Потребители, представляющие большую ценность для компании должны получать более высокий уровень обслуживания. Компания тратит больше усилий, что бы учесть предпочтения таких потребителей. В качестве иллюстрации вышесказанного приведен пример3.

Здесь компанию тоже подстерегают опасности, так как точное значение жизненной ценности с покупателем становится известным только по завершении цикла взаимодействия покупателя с фирмой, то компании приходится руководствоваться прогнозными значениями. Для того, чтобы получать прогнозные значения, компания должна выработать критерии для выделения прибыльных покупателей еще в начале взаимодействия с ними, базируясь на истории взаимодействия с предыдущими покупателями и составлении профилей покупателей.

Внедрение информационных систем, поддерживающих взаимодействие с покупателями, - процесс постепенный и комплексный. Компании требуется не просто купить программное и аппаратное обеспечение у поставщика или нескольких поставщиков, но пересмотреть философию ведения бизнеса, изменить стратегии и методы взаимодействия с покупателями. При разработке продуктов, контактов, комплексных предложений нужно отталкиваться от нужд и потребностей конкретного покупателя. Роль информационных систем - техническое обеспечение, в реализации стратегии должен участвовать каждый сотрудник компании.

Процесс построения взаимоотношений с потребителями является итеративным: чем дольше компания взаимодействует с потребителем, тем больше повышается точность модели, позволяющая учесть его предпочтения и спрогнозировать поведение. Это касается не только взаимодействия с конкретным покупателем, но и всей системы в целом: больше данных о потребителях и их поведении накапливается в базе данных компании, тем точнее становятся методы их анализа, тем точнее компания реагирует на нужды и потребности своих покупателей.

Примеры того, как на практике реализуется поэтапное внедрение информационных систем поддержки взаимоотношений с покупателями, приведены в следующей главе, наряду с иллюстрацией описанных выше стратегий и моделей.

ГЛАВА III. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЙ И ОБЛАСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

§3.1 Практика внедрений информационных систем, поддерживающих взаимоотношения компания - индивидуальный потребитель

Если говорить о внедрении комплексной информационной системы, поддерживающей построение взаимоотношений с покупателями, то внедрение такой системы оправданно тогда, когда компаниям приходится работать с большим количеством клиентов, причем работа с клиентом носит долгосрочный характер и предполагает многократную продажу продуктов/услуг. Первыми такие системы для построения взаимоотношений с индивидуальными покупателями начали внедрять:

·   банки,

·   телекоммуникационные компании,

·   страховые компании,

·   розничная торговля,

·   транспортные (прежде всего авиаперевозки) и туристические компании,

·   медицинские учреждения,

Примером успешного внедрения информационных систем в банковской сфере может служить история Royal Bank (of Canada). Royal Bank является крупнейшим банком в Канаде, имеет сеть из 1300 отделений по всей стране и около 10 миллионов клиентов (индивидуальных и организаций) по всему миру. Цель стратегии управления взаимодействиями с клиентами звучала следующим образом: «полностью реализовать потенциал клиентской базы путем использования информации о клиентах и предоставления оптимальных решений в каждой точке соприкосновения с клиентом согласованно и профессионально». Другими словами перед банком стояли задачи:

·   организации согласованного взаимодействия с клиентами через все точки контактов: телефон, отделение банка, банкомат, почта;

·   разработки востребованных клиентами продуктов и услуг и предложение конкретного продукта тому клиенту, запросам которого отвечает этот продукт.

Решения первой задачи началось с обеспечения согласованности контактов с клиентами через отделения, операторский центр и почтовые рассылки. Учитывая, что количество сотрудников банка, вступающих в непосредственный контакт с клиентами, насчитывается несколько тысяч, крайне тяжело обеспечить полную согласованность взаимодействия. Было принято решение о том, что каждый сотрудник, вступающий в контакт с клиентом, имеет доступ к стандартизированной информации о клиенте, на основании которой сотрудник действует и принимает решения. Также была стандартизирована процедура принятия некоторых решений, таких как установление максимального размера овердрафта по счету клиента.

Для разработки стратегий взаимодействия с покупателями было организовано хранилище данных с использованием технологий добычи данных, было разработано 35 различных моделей для понимания данных, хранящихся в репозитарии. Функции разработки стратегий, исследования и анализа были возложены на команду, состоящую из профессионалов различных областей: информационных технологий, статистики, экономики, маркетинга, которые в тесном сотрудничестве разрабатывали стратегии взаимодействия с клиентами.

Стратегия взаимодействия с клиентом строиться на основе двух факторов: предпочтений клиента и ценности клиента для банка. Для разделения клиентов по их потребностям была разработана стратегия сегментации клиентов с множеством факторов, лежащих в основе разделения клиентов на сегменты и на сотни подсегментов внутри каждого сегмента. Для оценки клиента с точки зрения ценности для банка клиенты были разделены на 14 категорий в зависимости от их доходности, кредитных рисков, вероятности ухода и прогнозной жизненной ценности. Процедура разработки стратегии для клиента представляет собой нахождение оптимального баланса между предпочтениями и потребностью клиента и его ценностью для банка.

Каждый месяц поведение клиента оценивается с помощью разработанных методик, выявляются изменения в предпочтениях клиента и изменение его ценности для банка. Эта информация, также другие внешние данные (данные исследований, законодательные нормативы, информация о деятельности конкурентов) подвергается обработке по определенным правилам и моделям, таким образом, корректируются стратегии взаимодействия с клиентами. Результаты поступают на компьютеры сотрудников, вступающих в непосредственный контакт с клиентами, персонал отделений банка, операторского центра непосредственно реализуют выработанные стратегии.

Теперь вместо того, что бы разрабатывать продукты в надежде, что они будут востребованы, разработчики продуктов анализируют потребности высокодоходных для банка клиентов с тем, что бы предсказать какие продукты и услуги нужны таким клиентам. Информация о таких продуктах поступает сотруднику, вступающему в контакт с клиентом, сотрудник предлагает клиенту продукт. Отклик составляет 15 - 20%, для некоторых предложений даже 30 - 40%, что очень нетипично для высокодоходных сегментов.

Достижениями банка стали:

·   обеспечение согласованного взаимодействия с клиентами;

·   выработка предложений, соответствующих требованиям клиентов и как следствие более высокий процент отклика на предложения банка;

·   снижение кредитных рисков.

Банку предстоит доработка стратегий контактов, включение интернет и электронной почты в систему согласованных контактов с клиентами, а также дальнейшее совершенствование моделей для оценки данных о клиентах и разработки стратегий.

К основным факторам успеха инициатив Royal Bank в области построения взаимоотношений с клиентами с использованием информационных систем относятся:

·   большой объем информации о клиентах, накопленной к моменту начала реализации проекта (в банке создавались файлы с информацией о клиентах с 1970-ых гг.)

·   поддержка проекта высшим руководством;

·   межфункциональный и междисциплинарный подход к разработке и реализации проекта;

·   повышенное внимание подготовке и обучению всего персонала.

Наряду с банками одними из первых информационные системы для построения взаимоотношений с клиентами начали использовать страховые компании.

Самой крупной Южнокорейской страховой компании Samsung Life Insurance удалось добиться значительных результатов благодаря правильной организации хранилища данных, использованию мощных аналитических инструментов и разработке стратегий взаимодействия с клиентами на базе полученной информации. Азиатский экономический кризис 1998 года привел к изменению клиентской базы компании: проблема заключалась не только и не столько в оттоке клиентов, который не был высоким, но в изменениях, произошедших в потребностях и возможностях клиентов. Как следствие компания не была в состоянии реализовать стратегии взаимодействия, точно нацеленные на клиента. В компании не было инструментов, позволяющих оценить доходность каждого клиента, этот фактор не мог учитываться при взаимодействии с клиентом. Было ясно, что доходность продуктов упала и продолжала снижаться.

В такой ситуации были выработаны следующие цели:

·   увеличение доходности каждого клиента для компании;

·   снижение оттока клиентов;

·   разработка эффективных стратегий взаимодействия, исходя из потребностей клиентов.

В компании было создано хранилище данных, где храниться информация о клиентах, о контактах с клиентами и о результатах работы агентов. С помощью инструментов оперативной аналитической обработки информации (OLAP) менеджеры компании получили возможность принимать эффективные решения, базируясь на аналитической информации по продажам и маркетингу.

Результатами проекта стали:

·   повышение эффективности работы агентов, если в 1997 г. один агент в среднем заключал 8,4 контракта в месяц, то после установки системы этот показатель увеличился до 10,1;

·   реализация дифференцированного подхода к взаимодействию с клиентами: было выяснено, что 2% клиентов приносят компании 16,5% денежных поступлений, в компании были разработаны 16 различных кампаний, позволивших повысить лояльность и доходность клиентов;

·   увеличение продаж дополнительных продуктов клиентам, уже имеющим один полис, более чем в два раза, что составило 10% от ежемесячно заключаемых компанией договоров;

·   был достигнут более высокий уровень обслуживания клиентов, согласованность взаимодействия с клиентами;

·   снижение издержек обработки информации, компании удается ежегодно экономить около одного миллиона долларов в год по сравнению со старой системой, повысилась скорость обработки информации.

В ближайшем будущем компании следует:

·   совершенствовать анализ базы клиентов для выделения других категорий клиентов (кроме уже выделенных двух процентов) и разработки методов работы с ними;

·   совершенствовать аналитические инструменты в первую очередь для получения более высоких результатов продаж дополнительных продуктов и продуктов, приносящих более высокую долю прибыли;

·   разрабатывать прогностические модели для прогнозирования жизненной ценности клиента на ранних этапах взаимодействия с клинтом;

·   интегрировать средства интренет в согласованную систему контактов с клиентами.

К основным факторами успеха Samsung Insurance в реализации проекта можно отнести:

·   наличие у компании массива информации о клиентах к моменту начала реализации проекта (информация была, но использовалась неэффективно);

·   уверенность высшего руководства в том, что компании необходимо разработать и воплотить новый подход к взаимоотношению с клиентами;

·   тщательный анализ возможных вариантов группой различных специалистов компании и выбор такого варианта, который в наибольшей степени соответствует особенностям бизнес-процессов компании.

Выше описаны примеры комплексного подхода к внедрению информационных систем, поддерживающих взаимоотношения с потребителями. Такой подход применим для компаний, которые:

·   уже создали базу данных о своих клиентах;

·   способны формально описать бизнес-процессы взаимодействия с покупателями, как действующие на сегодняшний момент, так и те, которые компания стремиться построить (не забывая, что в последние необходимо вносить уточнения по мере совершенствования системы);

·   обладают достаточными ресурсами (финансовыми и кадровыми).

Компаний, отвечающих перечисленным выше требованиям, безусловно меньшинство, но это не означает, что остального большинства компаний внедрение более эффективных подходов к взаимодействию с потребителями с использованием информационных систем не возможно. Как уже было отмечено в предыдущей главе, в большинстве случаев внедрение комплексной системы поддержки взаимоотношений компании со всеми потребителями начинается с реализации пилотного проекта.

В рамках пилотного проекта оптимизируется и автоматизируется какой-либо процесс взаимодействия с покупателями или определенной частью покупателей, такой как прямые почтовые рассылки, взаимодействие покупателей с операторским центром или работа торговых представителей. Реализация того проекта возможна только после того, как в компании сложилось общее видение системы взаимодействия с покупателями с тем, что бы в дальнейшем достигнутые результаты были интегрированы в целостную систему. Пилотный проект помогает команде, работающей над внедрением системы, получить больше данных, разработать аналитические инструменты их обработке, уточнить параметры системы. Шаги, предпринимаемые на первых этапах, также служат важной цели убеждения сотрудников компании в эффективности инициатив, направленных на построение взаимоотношений с клиентами. Таким образом, реализация пилотного проекта не должна быть протяженной по времени, должны быть достигнуты результаты при относительно не высоких затратах на проект.

Удачным примером такого проекта является система продаж по каталогу, которая была освоена сетью розничных магазинов The Body Shop в 2001 году. До реализации проекта рассылала каталогов в основном производилась потенциальным покупателям, адреса которых компания получала из внешних баз данных. Отклик на такие кампании был низким, а затраты в расчете на заключенную сделку - значительными.

Для того, чтобы производить адресную рассылку, снизить затраты и повысить отклик на кампании было принято решение использовать внутреннюю базу данных о покупателях компании. База данных The Body Shop содержит записи примерно о миллионе покупателей, из которых 200000 являются активными. Данные об этих двухстах тысячах покупателей обрабатываются с использованием более чем двадцати аналитических моделей, которые позволяют проанализировать данные намного глубже, чем модель RFM (описываемая на стр. 28). Анализ базы покупателей позволяет составлять специальные предложения для покупателей с учетом их предпочтений. Например: определенный покупатель стал реже покупать в компании, при этом известно, что, скажем, он предпочитает гели для душа с экзотическим ароматом. При посылке каталога этому покупателю на обложку каталога прикрепляется купон со скидкой на продукт из новой коллекции средств по уходу за кожей с экстрактами экзотических фруктов.

По оценкам директора службы заказов по почте компании The Body Shop благодаря внедрению новой системы продажи по каталогам в 2001 году выросли более, чем на 100% по сравнению с прогнозами компании. Полученные данные о потребителях в дальнейшем будут использоваться для разработки более широких адресных программ повышения лояльности потребителей, в том числе для реализации возможностей дополнительных продаж по телефону, в магазинах, через веб-сайт компании.

Как было сказано выше компания может начать внедрение информационных систем, поддерживающих взаимодействие с покупателями, с реализации проекта, направленного на отдельную группу покупателей. Такую тактику выбрала компания General Motors. Подразделение компании General Motors Acceptance Corporation предоставляет широкий спектр услуг: кредиты на покупку автомобиля, аренду автомобилей, обслуживание автомобилей, ипотечные кредиты, страхование недвижимости и транспортных средств. Одна из основных групп потребителей для компании - это, так называемый, «рынок семьи General Motors», состоящий из работников компании General Motors, дилеров General Motors, членов их семей и работников, вышедших на пенсию, численность которых в совокупности составляет около 7,5 млн. человек.

Работа с покупателями была построена таким образом, что 17 различных подразделений компании обслуживали покупателей, деятельность этих подразделений не была скоординирована, каждое подразделение имело свою базу покупателей, свои продукты, проводились отдельные кампании по стимулированию спроса на отдельные продукты. В компании General Motors Acceptance Corporation использовалось около 20 различных телефонных номеров и около 100 веб-сайтов для контактов с покупателями не интегрированных друг с другом, что создавало путаницу для покупателей компании и лишало компанию формировать адресные предложения пакетов услуг клиентам. Так, если покупатель, который недавно купил дом, воспользовавшись ипотечным кредитом компании, звонил, чтобы узнать об услугах страхования недвижимости (предварительно узнав телефонный номер этого подразделения), то оператор не знал о том, что этот человек собирается переезжать, что ему можно предложить услуги по перевозки, которые также оказываются компанией.

Было решено создать единый центр для контактов с «членами семьи General Motors», с единым многоканальным телефоном, интегрированный со средствами интернет. Информация, исходящая от любого контакта с покупателями обрабатывается и храниться в базе данных, при новом контакте перед сотрудником компании появляется информация об истории предыдущих контактов. Таким образом, все контакты покупателя с компанией интегрированы, что позволяет реализовать адресные программы продаж дополнительных услуг таких как:

предоставление клиентам, воспользовавшимся кредитом на покупку дома услуг, связанных с обеспечением переезда и по страхованию недвижимости;

объединение кампаний по стимулированию продаж автомобилей «членам семьи GM» с продвижением услуг по кредитованию приобретения автомобилей, страхованию автомобилей и соглашений по обслуживанию автомобилей. Последняя программа реализуется следующим образом: «члены семьи GM» по требованию могут получить сертификат на приобретение автомобиля со скидкой, при поступлении такого запроса появляется возможность предложить покупателю кредит на приобретение автомобиля, после приобретения автомобиля предложить услуги автострахования и обслуживания автомобиля. Учитывая, что в компанию поступает ежегодно около 2,1 млн. запросов на сертификаты на приобретение автомобиля со скидкой, такая программа позволяет значительно повысить продажи дополнительных услуг.

Теперь каждый «член семьи GM» персонифицирован для компании, каждый сотрудник при контакте с ним знает о том, какие продукты можно предложить именно этому клиенту, с сотрудником какого отдела соединить клиента, если клиент звонит в компанию, не тратя время, пытаясь узнать у клиента информацию, которая была раньше сообщена клиентом компании.

Сократилось время, необходимое на ответ на запрос клиента по электронной почте, так как при получении письма от клиента, система автоматически создает стандартный ответ на запрос клиента, с помощью системы, основанной на базе знаний. Сотруднику остается только проверить ответ, благодаря чему ответ клиенту приходит через 2 часа, а не через 24 часа, как это было раньше.

Таким образом, компании удалось реализовать:

·   согласованную стратегию контактов с клиентами;

·   проводить адресные кампании по продвижению всего спектра продуктов и услуг компании;

На момент публикации истории успешного сотрудничества General Motors и крупнейшего поставщика программных продуктов CRM Siebel Systems, внедрение системы находилось в вышеописанной стадии, однако упоминалось, что система является масштабируемой. Учитывая этот факт, можно предложить осуществление следующего плана:

·   дальнейшую наладку и совершенствование системы в рамках обслуживания выбранной группы потребителей;

·   включение в систему работы с другими группами потребителей.

 Совершенствование системы включает в себя как улучшение уже существующих стратегий контактов и стимулирования продаж, так и выработку новых. Например, создание эффективной системы разрешения проблем клиентов с созданием базы знаний по возникающим проблемам и делегированием принятия части решений сотрудникам, которые непосредственно контактируют с клиентами.

Построение взаимоотношений со всеми потребителями компании, не только компании General Motors Acceptance Corporation, но и материнской компании - General Motors, на базе отработанных моделей и стратегий даст возможность избежать ошибок, лишних затрат (например, на реализацию неэффективных стратегий), ускорить процесс внедрения.

Описанные выше примеры из практики зарубежного бизнеса, а также примеры, с которыми удалось ознакомиться автору, но не описанные в работе, позволяют сделать следующие выводы:

·   конкурентные преимущества компаниями достигаются за счет повышения эффективности взаимодействия с уже приобретенными компанией клиентами;

·   повышение эффективности взаимодействия обеспечивается, так как повышается лояльность клиентов и снижается отток клиентов, здесь существенную роль играет согласованность взаимодействия с клиентом и качество сервиса;

·   следующей причиной повышения эффективности взаимодействия с клиентами является интенсификация взаимодействия: клиент тратит больше денег на продукты и услуги компании, здесь существенную роль играет предложение нужных клиенту продуктов и услуг по оптимальной цене в нужное время, разработка таких продуктов базируется на анализе накопленной информации о клиенте, а предложение делается через согласованную систему каналов взаимодействия.

Анализируя вышесказанное можно дать рекомендации относительно того, в каких случаях внедрение информационных систем для улучшения взаимодействия с индивидуальными потребителями может быть оправдано.

·   Взаимодействие потребителя и компании должно носить продолжительный характер.

·   Линейка продуктов и услуг компании должна быть довольно широкой, для того, чтобы была возможность предложить покупателям, уже сделавшим покупку, дополнительные продукты. В идеале линейка продуктов и услуг должна быть неограниченной, то есть обеспечивающей возможность конфигурации продукта под конкретного клиента.

·   Цена не должна быть главным решающим фактором при принятии решения потребителем о сотрудничестве с компанией.

·   Клиентов должно быть достаточно много, что бы компания смогла окупить капиталоемкое внедрение системы.

Этим критериям, скорее всего, могут соответствовать компании следующих сфер деятельности:

·   банковские услуги;

·   страхование;

·   телекоммуникации;

·   туризм и авиаперевозки;

·   медицинские услуги;

·   крупные магазины розничной торговли.

Принимая во внимание вышеперечисленные критерии, которым должен соответствовать бизнес компании, что бы эффективность внедрения комплексной системы управления взаимоотношениями с клиентами была эффективной, и сопоставляя их с реалиями российского бизнеса, можно сделать вывод о том, что в нашей стране такая система на данный момент будет востребована единицами компаний.

Если рассмотреть банковский сектор, который является пионером внедрения таких систем за рубежом, то в Россия никакая, даже самая правильно реализованная стратегия взаимоотношений с клиентами, не способна преодолеть негативное влияние недоверия к банковской системе в целом. Уровень доверия к страховым компаниям также невысок, с одной стороны это является проблемой для компаний отрасли, а с другой система персонализированного подхода к каждому клиенту, может помочь в решении данной проблемы.

Частные медицинские компании имеют пока довольно мало клиентов, что бы внедрение комплексной информационной системы было оправдано.

Компании розничной торговли на настоящий момент не обладают персонализированной информацией о своих покупателях, следовательно не могут реализовать стратегию взаимодействия с покупателями. В первую очередь им следует собрать такую информацию о своих покупателях. Многие сети розничных магазинов уже начали работу в этом направлении, введя систему персональных дисконтных карт для покупателей, что может стать базой для разработки стратегий взаимодействия в будущем.

Говоря о российских компаниях в целом и зарубежных компаниях, ведущих деятельность в России, следует отметить, что низкие доходы населения являются важнейшим препятствием для эффективной реализации взаимоотношений, поддерживаемых информационными системами. Для потребителей в большинстве случаев именно цена является самым важным фактором при принятии решения о покупке.

Указанные препятствия не означают, что российским компаниям не нужно использовать информационные системы при взаимодействии с потребителями. У многих компаний уже сейчас есть потребность в согласовании контактов с покупателями. Так, вряд ли клиент компании Air France в России будет доволен, когда в ответ на запрос о получении билета, забронированного по интернету, получит от сотрудника компании ответ: «По интернету забронировали, по интернету и полетите.» (О таких случаях известно автору работы). Компания, в которой контакты с покупателем не согласованы, всегда имеет шанс неприятно удивить своего покупателя. Так, компания “Dixis”, официальный дистрибьютор Nokia в России, размещает в интернете одну цену телефона, а в своем салоне продает их по другой цене, при этом сотрудники салона ссылаются на то, что не знают, что написано на сайте их компании! Если говорить о телекоммуникационных компаниях, то можно привести пример того, как сложно дозвониться в службу поддержки потребителей операторов сотовой связи, причем одинаково сложно, как абонентам с ежемесячными расходами на оплату их услуг, превышающими $100, так и абонентам, чьи затраты не превышают $10. Еще один интересный пример: один из операторов часто по ночам присылает текстовые сообщения о том, что нужно пополнить счет абонента.

Решить подобные проблемы, а также подготовить почву для дальнейшего эффективного взаимодействия, можно с помощью разработки персонализированной стратегии контактов с покупателями, что технически поддерживается информационной системой предприятия. Разработка такой системы должна быть нацелена на будущее, так что бы в дальнейшем стать частью единой и комплексной системы. Возможно на данном этапе, для большинства компаний, работающих с конечными потребителями, разработка такой системы - далекая перспектива, но не нужно забывать, что конкурентная борьба обостряется, доходы потребителей растут, а стоимость обработки информации снижается. Не исключено, что пройдет несколько лет, и накопленная информация о клиентах станет важнейшим активом компании.

В нашей стране уже существуют компании, обладающие большим объемом информации о своих покупателях, и одновременно сотрудничающих с ними на долгосрочной основе. Эти компании, как правило, работают не с индивидуальными потребителями, а с организациями. Практике внедрения информационных систем, поддерживающих взаимоотношения с бизнес-клиентами посвящен следующий параграф.

§3.2 Практика внедрений информационных систем, поддерживающих взаимоотношения компания - бизнес клиент

Покупателями продуктов и услуг компании являются другие организации, если компания предоставляет этим организациям:

·   сырье и промышленное оборудование;

·   программное и аппаратное обеспечение для информационных систем;

·   бизнес-услуги (консалтинговые, исследовательские, юридические, услуги по подбору персонала и др.);

·   товары для дальнейшего продвижения к конечному потребителю.

Зачастую отношения, складывающиеся между фирмами поставщиками и фирмами клиентами намного шире совокупности актов купли-продажи. Взаимоотношения включают в себя обмен информацией о потребностях, возможностях, производственных стратегиях, логистике, развитии фирмы. Достичь повышения эффективности обмена такой информацией и, следовательно, улучшить координацию работы фирм-партнеров возможно, опираясь на возможности информационных систем, которые позволяют:

·   собирать всю доступную и релевантную информацию о деятельности фирмы-клиента, обрабатывать ее и оперативно передавать сотрудникам, которым эта информация необходима;

·   исключить возможность занятия некоторыми сотрудниками уникального положения во взаимоотношениях с клиентом;

·   используя собранную информацию и разработав аналитические модели, прогнозировать спрос на продукцию и услуги предприятия;

·   разработать специальные предложения с учетом требований конкретного клиента;

·   обеспечить прозрачность взаимоотношений через предоставление доступа клиента к определенным частям информационной системы предприятия;

·   повысить эффективность и скорость коммуникаций с клиентами;

Как и при внедрении информационных систем, поддерживающих взаимоотношения с индивидуальными потребителями, при внедрении информационных систем компаниями, клиентами которых, являются организации, в большинстве случаев оптимальной является поэтапная реализация.

Зачастую этот процесс начинается с усовершенствования методов работы службы продаж, благодаря которым собирается и интегрируется информация о клиенте и его требованиях, что дает возможность максимально удовлетворить требования клиента, закладывая таким образом основу для продолжительного сотрудничества. По мере «узнавания друг друга» инициативы по повышению взаимных выгод от сотрудничества исходят от обеих сторон, что позволяет компаниям построить оптимальную стратегию взаимодействия.

В качестве иллюстрации того, как использование информационных систем службой продаж приводит к улучшению взаимодействия компании с клиентами можно привести пример компании Holophane, которой удалось не только улучшить результаты работы службы продаж, но и заложить основу для дальнейшего совершенствования методов работы с клиентами.

Компания Holophane производит и поставляет системы освещения для промышленного и коммерческого использования. Каждая такая система является уникальным комплексом и должна быть точно специфицирована с описанием множества технических параметров. Торговые представители общаются с клиентами, принимают заказы и передают спецификации систем в производство и бухгалтерию. Раньше торговый представитель заводил картонную папку для описания каждого заказа, приняв заказ, передавал бумаги соответствующим подразделениям компании, если какому-либо сотруднику нужно было уточнить детали заказа, то ему приходилось обращаться непосредственно с торговым представителем, что не всегда было возможно и не, подчас занимало много времени, таким образом, исполнение заказа задерживалось, а подчас срывались сроки. Была еще одна причина задержек в выполнении заказов. Поскольку система освещения - сложный продукт, то конфигурация такого продукта с учетом всех пожеланий клиента и технических требований с использованием множества бумажных каталогов (один каталог - арматура, другой - кабели, третий - лампы и т. д.) - не всегда выполнимая задача. Иногда получалось так, что торговые представители принимали заказы, выполнение которых невозможно из за технических требований и возможностей компании, например определенная арматура не может поставляться с выбранными лампами. Для того, что бы привести заказ в соответствии с требованиями клиентов, необходимо было связаться с ними через торгового представителя, что отнимало время и способствовало негативному восприятию компании клиентом.

Было принято решение о том, что торговые представители будут вносить информацию о клиенте и заказе в портативные компьютеры и переносить эту информацию в базу данных в центральном офисе компании, таким образом, чтобы сотрудники других подразделений имели доступ к стандартизированной спецификации каждого заказа. Кроме того, был создан модуль конфигурации продуктов, обеспечивающий «корректность» каждого заказа. В результате внедрения новой системы объем заказов увеличился на 15% при той же численности торгового персонала, а количество просроченных заказов сократилось на 12%. Торговые представители не являются больше единственными «носителями» информации о заказе, что позволяет без искажений получать информацию о заказе другими сотрудниками компании и позволяет избежать риска разрыва отношений с клиентом при уходе торгового представителя.

Автор статьи «Да здравствует CRM» подчеркнула, что компания Holophane не собирается останавливаться на достигнутом, а планирует дальнейшее развитие системы поддержки взаимодействия с потребителем, не указывая однако на конкретные шаги, которые следует предпринять компании.

Со своей стороны автор может порекомендовать произвести следующие усовершенствования:

·   обеспечение доступа торговых представителей к базе данных компании через подключение их персональных компьютеров к интернет, таким образом информация о заказах может быть доступна сотрудникам подразделений компании в режиме реального времени одновременно с внесением изменений в конфигуратор продуктов в режиме реального времени;

·   модернизация работы службы поддержки потребителей: при контакте с клиентом сотрудник службы должен получать информацию о клиенте и о состоянии его заказа в режиме реального времени, что бы ответить на запросы клиента;

·   совершенствование модуля конфигуратора таким образом, что бы клиент мог изменять параметры заказа, воспользовавшись веб-сайтом компании или через сотрудников службы поддержки потребителей (понятно, что такая возможность существует не всегда, задача конфигуратора состоит в том, что бы подтверждать только возможные изменения);

·   по мере сбора информации о клиентах разработка индивидуальных стратегий взаимодействия с теми клиентами, которые являются наиболее ценными для компании;

·   модернизировать работу службы сервиса и операторской службы, так чтобы каждый контакт с клиентом использовать для реализации возможности продаж дополнительных продуктов и продуктов более совершенных моделей.

Последние два пункта можно пояснить на примере конкретной ситуации следующим образом. Информация о клиенте, его требованиях, истории взаимодействия с компанией хранится в базе данных компании. Предположим, представитель компании N звонит в службу сервиса, так как фирме понадобились лампы для системы освещения. Сотруднику службы уже известно, что фирма N предпочитает последние разработки в области техники и дизайна, сотрудник предлагает модернизацию системы клиента таким образом, что бы система соответствовала последним разработкам.

При реализации стратегии индивидуализированного взаимодействия с клиентом важно делать клиенту такие предложения, которые будут им востребованы, а не вызовут раздражения из за того, что клиенту предлагаются продукты, которые ему совершенно не нужны.

Если говорить о построении взаимоотношений с клиентами-организациями, то решение этой задачи более критично для фирмы, чем построение взаимоотношений с индивидуальными клиентами. Отношения с одним бизнес-клиентом для фирмы, как правило, более значимы, чем отношения одного индивидуального клиента, порой потеря такого клиента грозит фирме перспективой банкротства. Возможно, не всегда очевидна необходимость использования информационных систем на базе современных технологий для построения таких взаимоотношений. У фирмы может быть несколько клиентов, может показаться, что владение и использование менеджерами информации о них вполне достаточно для эффективных взаимоотношений с клиентами. Однако человек может забыть некоторые важные детали и с искажением передать их другим сотрудникам компании, что ведет к невыполнению требований клиента и ухудшению взаимоотношений. Менеджер также может покинуть компанию или оказаться недоступным, когда понадобились определенная информация о клиенте, заказе или у клиент хочет предоставления разъяснений по тому или иному поводу.

В вышеописанном примере рассказывается о возможностях информационных систем для поддержки взаимоотношений с организациями, являющимися конечными потребителями продуктов компании. Не меньшее значение имеет построение взаимоотношений с компаниями - посредниками, осуществляющими продвижение товаров, произведенных фирмой, до конечного потребителя. Информационные системы позволяют наладить взаимовыгодное сотрудничество таких компаний. Далее описывается исследование, в результате которого были выяснены проблемы в отношениях между крупным производителем потребительских товаров повседневного спроса с дистрибьюторами и крупными розничными торговыми точками, с рекомендациями по разрешению этих проблем.

Во время прохождения преддипломной практики автор работы принимала участие в исследовании, проводимого по заказу крупной табачной компании, название фирмы в работе по понятным причинам не называется, в дальнейшем компания будет называться «табачная компания». В ходе исследования было опрошено тридцать респондентов: двадцать представителей оптовых фирм, торгующих продукцией табачной компании в регионах и десять представителей крупных торговых точек в Москве и Санкт-Петербурге. Респондентам задавались вопросы в открытой форме с целью более полного понимания проблем взаимоотношений с табачной компанией. Некоторые вопросы были сформулированы в закрытой форме. Показательны ответы на вопрос о выборе пяти важнейших факторов из 25 факторов, которые оказывают влияние на сотрудничество компании респондента и табачной компании. Практически одинаковое количество респондентов важнейшими факторами назвали политику цен и торговой наценки и понимание поставщиком потребностей компании, 16 и 15 респондентов соответственно, 10 респондентов указали, что одним из важнейших факторов являются долгосрочные перспективы сотрудничества, также 10 респондентов указали на важность синхронизации маркетинговой активности, нацеленной на конечных потребителей и посредников. Полученные данные свидетельствуют о том, что торговые компании ожидают от производителя активности, направленной на построение взаимоотношений, выражающейся не только в проведении выгодной для торговых компаний ценовой политики.

В ходе исследования были выяснены следующие основные проблемы во взаимоотношениях табачной компании и торговых фирм:

·   табачная компания не учитывает особенности изменения спроса на свою продукцию со стороны конечных покупателей торговой компании, что иногда приводит к избытку запасов продукции на складах компаний, а иногда к отсутствию определенных марок на складе;

·   отсутствие координации активности компании по продвижению продукции с планами торговых организаций и действиями дистрибьюторов, доставляющих продукцию (например, случаи, когда потенциально успешный промоушен заканчивался раньше времени из за недостатка товара);

·   непрозрачность ценовой политики (неопределенность по поводу механизма установления цен для различных типов покупателей);

·   невозможность получить разъяснения по возникшим проблемам и вопросам в случае невозможности связаться с торговым представителем.

Можно предложить следующие подходы к решению названных проблем.

С целью оптимизации поставок необходимо более тщательно отслеживать изменение остатков на складах торговых фирм, технически этого можно достичь, обеспечив торговых представителей портативными компьютерами, куда заносится информация о поступивших в торговую фирму заказах и об объемах проданной продукции. Затем эта информация поступает в базу данных табачной компании в режиме, приближенном к режиму реального времени. База данных табачной компании должна быть в свою очередь интегрирована с базой данных компаний, доставляющих продукцию, куда поступает информация о заказах и их выполнении. Такая организация потоков информации поможет не только своевременно обеспечить торговые фирмы заказами оптимальных размеров, но откроет возможности для прогнозирования объемов и структуры спроса. На базе анализа полученных данных можно будет составлять планы поставок продукции в конкретные торговые фирмы. Такие планы составляет конкурент табачной компании, что однозначно было оценено респондентами как выгодное отличие конкурента от исследуемой компании.

Планы проведения мероприятий по стимулированию сбыта должны обсуждаться представителем табачной компании и торговой фирмы, информация о достигнутых договоренностях должна поступать в базу данных компании, доставляющей продукцию с тем, чтобы изменить режим поставок продукции во время проведения мероприятий на базе составленных прогнозов.

Модель ценообразования должна быть прозрачной для торговых компаний, зависеть от того является ли компания розничным продавцом или оптовым, от объемов закупок и соблюдения графика закупок. Наряду с прогнозами закупок торговая компания получает прогнозную цену при условии соблюдения графика закупок.

Информация о взаимоотношениях торговой фирмы и табачной компании (о сделанных заказах и статусе этих заказов) должна быть доступна специальной службе поддержки, в которую могут обратиться представители торговых фирм вместо того, чтобы искать торгового представителя. Идеальным вариантом является возможность сотрудников такой службы принятия решений об изменении в условиях поставок на базе имеющейся информации и готовых алгоритмов принятия решений. Последнее возможно только в случае предоставления информации сотрудникам фирмы в режиме реального времени и наличия достаточного опыта взаимоотношений табачной компании и торговых фирм. На данном этапе эти условия не соответствуют действительности. Реализации подобных возможностей должна обсуждаться в будущем.

Стратегия внедрения информационной системы должна быть поэтапной. Начать внедрение имеет смысл в Москве, возможно только с крупных розничных предприятий, так как установленные там информационные системы позволяют получить доступ к объемам остатков продукции на складе. Здесь возможна отработка моделей прогноза спроса и совместных планов. Затем в систему включаются новые торговые точки, также оптовые торговые фирмы.

·   важнейшим фактором эффективности взаимоотношений является отсутствие искажений в информации о компании - партнере, ее требованиях, потребностях и достигнутых договоренностях;

·   подобная информация должна быть доступна всем сотрудникам компании, которым она может потребоваться, а не только тем, сотрудникам, которые являются контактными лицами компании с партнерами;

·   эффективность взаимодействия достигается прежде всего за счет координации ресурсов и объединения усилий компаний-партнеров;

·   важнейшим результатом является снижение вероятности разрыва отношений между компаниями, который может привести к серьезным потерям как для компании-поставщика, так и компании-заказчика.

От внедрения информационных систем, обеспечивающих техническую поддержку усилий компании по повышению эффективности взаимодействия с партнерами, может получить выгоду компания, работающая в любой отрасли, если при разработке и внедрении системы учитывается специфика работы компании.

На данный момент лидерами в данной области являются компании, работающие в сферах:

высоких технологий;

оказания бизнес-услуг;

фармацевтики.

Что можно объяснить не только особенностями бизнес-процессов в компаниях перечисленных сфер, но и тем, что такие компании больше склонны к нововведениям.

информационный система покупатель стратегия

Заключение

В высоконкурентной среде важнейшим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности фирмы является лояльность покупателей. Лучший способ добиться лояльности - индивидуализировать взаимоотношения с покупателями. Техничеки эта задача решается с помощью информационных систем, организационно - реализацией новой стратегии взаимодействия. Повышение конкурентоспособности фирмы возможно при соблюдении следующих условий:

·   внедрение информационной системы сопровождается сменой стратегии взаимодействия с потребителями;

·   перепроектируются неэффективные бизнес-процессы взаимодействия с потребителями;

·   высшее руководство компании уделяет достаточное внимание становлению новой стратегии взаимодействия с потребителями и поддерживающих информационных систем;

·   сотрудники компании способствуют, а не препятствуют изменениям;

·   система спроектирована как единый комплекс, но внедряется поэтапно;

·   система спроектирована с учетом особенностей бизнес-процессов фирмы;

·   система позволяет решать как оперативные задачи взаимодействия с потребителями (обеспечить согласованные контакты и решение оперативных проблем), так и стратегические (обладает мощными аналитическими и прогностическими возможностями);

·   система обеспечивает возможность учета реакции потребителей на действия компании и модификации взаимодействия с потребителями в соответствии с полученной информацией;

·   так как повышение конкурентоспособности достигается прежде всего за счет повышения лояльности потребителей, бизнес, в котором работает компания должен предполагать возможность длительных взаимоотношений с потребителем;

·   спектр продуктов и услуг, поставляемых компанией должен быть достаточно широк (этот пункт скорее относится к компаниям, непосредственно работающих с индивидуальным потребителем).

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Ай Лей Т. Дорога к потребителю проходит через CRM. Computerworld Россия. №04, 1999.

2. Албитов А. Грудью на CRM. Business online. №7, 2001.

3. Альперович М. Введение в OLAP и многомерные базы данных. PC Week №28, 1999.

4. Борк Дж. Увеличение прибыли с помощью аналитических решений. Директор информационной системы. №6, 2001.

5. Булгаков К. Как сделать клиенту хорошо. Business online. №7, 2001.

6. Воронин Б. CRM - новая стратегия со старыми принципами. http://www.bizoffice.ru

7. Голденберг Б. Customer Relationship management: сто это такое? http://www.helios-lab.ru

8. Гэмбл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М.: Фаир-пресс, 2001.

9. Демин В. CRM нельзя купить, CRM - это стратегия вашего бизнеса. ECommerce World, №09, 2001.

10. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга, второе европейское издание. М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 1999.

11. Коржов В. Data mining по-русски. Computerworld Россия. №34, 2000.

12. Логинов А., Костюхин П. К вопросу об использовании маркетинга отношений в России. Практика компании «Вимм-Билль-Данн». Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №4, 2001 г.

13. Митчел М. Да здравствует CRM! Директор информационной службы. №6, 2001.

14. Рейнолдс Э. Налаживаем отношения с заказчиками. Computerworld Россия, №48, 1999.

15. Робинсон Р. Управление взаимоотношениями с заказчиками. Computerworld Россия, №12 2000.

16. Пройдаков Э. Что такое Data Mining? PC Week, №26, 1999.

17. Прокопенко С. http://b2b.ibs.ru

18. Соломатин Е. CRM - бизнес на лояльности. Business Online, №7, 2001.

19. Стюарт Л. Нужна ли компании стратегия CRM? Computerworld Россия № 27 - 28, 2000.

20. Третьяк О. А. Историческая эволюция и новые ориентиры развития маркетинга. РЭЖ №2, 2001.

21. Третьяк О. А. “Network” маркетинг - новый этап эволюции маркетинговой концепции управления.

22. Туманов. Data Warehouse - с чего начать. PC Week, №10, 1998.

23. Шмитт Б. Эмпирический маркетинг. М.: Фаир-пресс, 2001.

24. Энджел Дж., Блэкуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей. СПб.: Питер, 1999.

25. Федоров А, Елманова Н. Введение в базы данных: cредства Business Intelligence. КомпьютерПресс №3, 2001.

26. Adams K. Customer Content. http://www.intelligentcrm.com.

27. Apicella M., Solid CRM is difficult, but not impossible. http://staging.infoworld.com

28. Aponovich D. Case Study: Data software Has Eyewear Seller Seeing Clearly. http://itmanagement.earthweb.com.

29. Case study: RAMS Home Loans. Borrow from the best. CRM Magazine, August, 2001.

30. Chamberlin F. Peoplesoft strong on Internet solution. CRM Magazine, November, 2001.

31. Chambers L. Call Time’s Multimedia Contact Center. eCRM Magazine. Success Stories supplement, 2001.

32. Cooper G. The Quest for Customer Centricity. CRM Magazine, November, December, 2001.

33. Connolly P. J., Yager T. Can CRM win and retain loyal and repeat customers? InfoWorld Media Group Inc. official web site: http://staging.infoworld.com.

34. Customer Success Story at http://www.broadvision.com: American Airlines.

35. Customer Success Story at http://www.ncr.com: Hyundai Department Stores.

36. Customer Success Story at http://www.ncr.com: Isetan.

37. Customer Success Story at http://www.ncr.com: Samsung Life Insurance.

38. Customer Success Story at http://www.peoplesoft.com: Carreker.

39. Customer Success Story at http://www.peoplesoft.com: Pepsi Americas.

40. Customer Success Story at http://www.peoplesoft.com: Sterling Commerce.

41. Customer Success Story at http://www.peoplesoft.com: Thomson Financial.

42. Customer Success Story at http://www.siebel.com: Avaya.

43. Customer Success Story at http://www.siebel.com: General Motors Acceptance Corporation.

44. Dragoon A. The IT Behind Jane’s relationship with Behemoth Bank. CIO Magazine, March, 2000.

45. Duester P. Abbey National Bank. http://www.walker.com.

46. Hill P. The billing system. CRM Magazine, August, 2001.

47. Khirallah K. CRM Case Study: The Analytics That Power CRM at Royal Bank (of Canada). Tower Group, 2001

49. Lowenstein M. Second Lifetime Value: Customer Reincarnation. http://searchcrm.techtarget.com.

50. Lucas H. S.. Informational Technology for Management. 6th ed..

 Prentice Hall, 1997

51. Margulius D. L.. “Priced to sell…to you”. InfoWorld Media Group Inc. official web site: http://staging.infoworld.com

52. Matthews L. Integrating & Optimizing the enterprise - Customer Relationship management: A strategy manufacturers can’t afford to ignore. http://ics.pennnet.com.

53. Morphy E. Why Some Sectors are Stymied by CRM. http://crmdaily.com.

54. Reichheld F. The Loyalty Effect: The hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value. Harvard Business School Press, 1996.

55. Rufo J., Martens C., Herschel G., Bonadio S. CRM: The Big Picture. CRM Magazine, December, 2001.

56. Sims D. What is CRM? CRMGuru.com

57. Swift R. Accelerating Customer Relationships: Using CRM and relationships technologies. Prentice Hall, 2000.

58. Teh S. Howdy Partner. CRM Magazine, August, 2001.

59. Vaas L. Cutting fat from CRM Implementations. http://www.eweek.com.

60. Weldon J. L. Failsafe: 10 steps to CRM Payback. http://www.iemagazine.com.

61. Yarmoff L. B. Solutions of the World. CRM Magazine, January, 2002.

62. Zaple A. The honest six implement CRM. CRM Magazine, August, 2001.