Организация оптовой торговли в СООО 'Центральная дистрибьюторская компания'

Организация оптовой торговли в СООО 'Центральная дистрибьюторская компания'

Содержание

Введение

. Сущность, роль и значение оптовой торговли

.1 Оптовая торговля - одно из важнейших звеньев экономики РБ

.2 Структура оптовой торговли и ее основные звенья

.3 Факторы, влияющие на развитие торговли

. Общая характеристика предприятия

.1 Цели и задачи предприятия СООО «ЦДК»

.2 Управление на предприятии СООО «ЦДК»

.3 Технико-экономическая характеристика СООО «ЦДК»

.4 Анализ финансового состояния СООО «ЦДК»

.4.1 Анализ финансовой устойчивости

.4.2 Анализ ликвидности и платежеспособности

.5 Анализ товарооборота СООО «ЦДК»

.6 Организация оптовой торговли (структура, ассортимент)

. Организация оптовой торговли

.1 Исследование рынка

.2 Планирование ассортимента

.3 Хозяйственные связи

.4 Организация оптовых закупок

.5 Управление запасами

.6 Логистическое обследование

.7 Сбыт

.8 Интенсификация

. Эффективность

Заключение

Список использованных источников

Введение

Оптовой торговлей называется торговля товарами с последующей перепродажей или профессиональным использованием. Оптовый продавец имеет возможность покупать большие партии и затем разбивать их на более мелкие для удобства организации закупок розничными продавцами.

Цель оптовой торговли - удовлетворение спроса на товары в удобное для потребителя время в необходимом количестве.

Главным количественным показателем, позволяющим оценить объемы работы оптового предприятия, является оптовый товарооборот.

Оптовый товарооборот - это продажа товаров торговыми предприятиями другим предприятиям, использующим эти товары либо для последующей перепродажи, либо для производственного потребления в качестве сырья и материалов, либо для материального обеспечения, хозяйственных нужд. В результате оптового товарооборота товары не переходят в сферу личного потребления, а остаются в сфере обращения или поступают в сферу производственного потребления. Иными словами, при оптовом товарообороте товар реализуется для последующей переработки или перепродажи.

Оптовая торговля облегчает функции закупки товаров, обеспечивает подсортировку, хранение запасов, доставку товаров покупателю, предоставление кредитов для расчетов, а также ценовой, конъюнктурной и другой коммерческой информации.

В соответствии с функциями торговли в оптовых торговых предприятиях осуществляются процессы закупки ресурсов, погрузки и доставки к местам хранения, складирования, отгрузки в местах сбыта, доставка к местам реализации, предпродажное и послепродажное обслуживание.

Как и на производственном предприятии, закупочная деятельность включает: выявление и изучение источников закупок, изучение спроса покупателей, формирование и представление заказов поставщикам на производство, поставку товаров фирм поставщику, контроль за поставщиками. На решение о закупочной партии и ее цене влияют расстояние и тип перевозки, транспортные тарифы, условия поставки, общий уровень обслуживания. Служба по закупкам ведет календарь закупок, где фиксируются все операции и уровень запасов.

Исходными данными для организации доставки товаров от поставщиков на основной склад являются: товарный ассортимент, установление текущего и перспективного уровня запасов, включение новой продукции в номенклатуру товаров.

Оценку даты и времени поступления грузов осуществляет транспортный отдел фирмы оптовика. Этот отдел устанавливает принадлежность груза по накладной, а операция разгрузки завершается подписанием накладной. Приемка осуществляется за наличный и безналичный расчет. Для хранения товара на складе разрабатывается схема его размещения. Для облегчения поиска товаров применяется индивидуальная маркировка контейнеров или стеллажей, заводятся карточки учета однородного товара, хранящегося в разных местах. На любом оптовом предприятии осуществляется управление запасами. При этом обычно устанавливают два уровня: предельный, ниже которого запасы не опускаются, и максимальный - общее количество наличных и заказанных товаров. Создание запасов обеспечивает бесперебойное снабжение потребителей.

Таким образом, общественная миссия торгово-оптовых предприятий - полное удовлетворение спроса населения, содействие в организации ритмичной работы розничных предприятий, обеспечение рациональным товароснабжением.

Цель работы: изучить инструменты организации оптовой торговли в СООО «Центральная дистрибьюторская компания».

Предмет исследования: процессы организации закупок и сбыта продукции, осуществляемые в СООО «Центральная дистрибьюторская компания».

Объект исследования - СООО «Центральная дистрибьюторская компания».

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решались следующие задачи:

.         Изучить сущность оптовой торговли;

.         Провести анализ товарооборота СООО «Центральная дистрибьюторская      компания»;

.         Исследовать этапы организации оптовой торговли СООО «Центральная дистрибьюторская        компания»;

.         Определить эффективность работы предприятия.

При выполнении работы использованы методы: метод изучения и анализа литературных источников и документов, метод экономического анализа, наблюдение, синтез, обобщение и другие

потребитель товарооборот товар склад

1. Сущность, роль и значение оптовой торговли

.1 Оптовая торговля - одно из важнейших звеньев экономики РБ

Рост оптовой торговли, как свидетельствует мировой опыт, определяется следующими значительными тенденциями в экономике: ростом массового производства на крупных предприятиях, удаленных от основных производителей готовой продукции; увеличением объемов производства продукции впрок, а не для выполнения уже заключенных договоров; увеличением числа уровней промежуточных производителей и пользователей; обострением необходимости приспосабливать товары к нуждам промежуточных и конечных пользователей с точки зрения количества, упаковки и разновидностей.

Основными функциями оптового предприятия являются: сбыт и его стимулирование, закупки и формирование товарного ассортимента, разбивка крупных партий товаров на мелкие, складирование, транспортировка, финансирование (при предоставлении в отдельных случаях покупателям права оплаты товара после его реализации или при оплате товара до его поставки, а иногда и до его изготовления), принятие риска, информирование о рынке, о конкурентах, новых товарах, динамике цен, услуги по управлению и консультированию.

Наличие оптовой торговли в условиях рыночного хозяйства является объективной реальностью и необходимостью.

Коренное изменение претерпевают и целевые ориентиры развития оптовой торговли, как активного коммерческого посредника, являющегося ключевым звеном в системе товародвижения.

Целями развития оптовой торговли являются:

·      создание развитой структуры каналов товародвижения;

·        поддержание необходимой интенсивности товаропотоков;

·        формирование резервных источников финансового обеспечения процесса товародвижения.

В условиях рыночного хозяйствования изменяются и функции оптовой торговли - с одной стороны, они усложняются, а с другой персонифицируются.

Предприятия оптовой торговли должны специализироваться на коммерческом посредничестве в установлении хозяйственных связей между предприятиями-производителями товаров и розничными торговыми предприятиями или другими оптовыми покупателями, а также на закупке и продаже товаров со складов и оказании сопутствующих услуг.

Основными задачами оптового торгового предприятия являются:

·      поиск поставщиков товаров для розничных предприятий и других покупателей;

·        закупка товаров у производителей и их доставка, хранение;

·        формирование торгового ассортимента в соответствии с требованиями розничных предприятий;

·        обеспечение предприятиям-производителям сбыта их товаров;

·        маркетинговые исследования для производителей товаров и розничных торговых предприятий;

·        информационное обслуживание.

На макроуровне оптовая торговля выполняет следующие функции:

ü интегрирующую - по обеспечению взаимосвязи между партнерами-производителями, продавцами и покупателями, по нахождению оптимальных каналов сбыта продукции;

ü  оценочную - по определению уровня общественно необходимых затрат труда через ценообразование;

ü  организующую и регулирующую - по обеспечению рационального построения и гармоничного функционирования экономической системы с помощью импульсов, стимулирующих структурные изменения. [6, с.130]

Макроэкономические функции оптовой торговли трансформируются на микроуровне в разнообразные подфункции или функции оптовых торговых предприятий. Среди них можно назвать следующие:

·      функция экономической интеграции территорий и преодоления пространственного разрыва;

·        функция преобразования производственного ассортимента в торговый ассортимент товаров;

·        функция формирования запасов для страхования от изменений спроса на товары;

·        функция сглаживания цен;

·        функция хранения;

·        функция доработки, доведения товара до требуемого качества, фасовки и упаковки;

·        функция кредитования своих клиентов, особенно мелких, розничных предприятий;

·        функция маркетинговых исследований рынка и реклама. [9, с.321]

Развитие рыночных отношений способствует возникновению новых элементов в деятельности оптовых предприятий. Например: предоставление разнообразных услуг по управлению и консалтингу своим клиентам. В перечень специализированных услуг входят консультации по эксплуатации товаров, особенно технически сложных, их ремонту и гарантийному обслуживанию.

Функции оптовой торговли можно подразделить также на два вида: традиционные - главным образом, организационно-технические (организация оптовой покупки-продажи, складирования и хранения запасов, преобразование ассортимента товаров, их транспортировка) и новые, возникающие под влиянием развития рынка.

Организация оптовой купли-продажи является одной из важнейших функций оптовой торговли с тех пор, как в процессе общественного разделения труда она обособилась в самостоятельную подотрасль торговли. При контакте с производителями продукции оптовые посредники выступают в роли представителей спроса и, предлагая товары покупателям, они действуют от лица производителей.

Специализация оптовой торговли на выполнении контактной функции обеспечивает значительную экономию издержек обращения, что обуславливает уменьшение числа контактов. В результате покупатель, то есть розничная торговля, экономит время, так как освобождается от закупок у множества производителей, снижает материальные затраты, связанные с хранением, формированием ассортимента товаров и их доставка.

Общеизвестным фактом является то, что хранение запасов в опте обходится значительно дешевле, чем их размещение в розничной сети. Особенно большое значение имеет хранение оптовыми предприятиями товаров, производство и спрос на которые носит сезонный характер.

С функцией хранения продукции самым тесным образом связана функция преобразования ассортимента. В перечень операций, объединенных в данной функции, входят подсортировка товаров и их комплектация, дробление и укрупнение партий продукции ее стандартизация. Другими словами, оптовые предприятия преобразуют промышленное предложение товара в ассортиментные группы, соответствующие спросу отдельных покупателей. Потребность в выполнении данной функции особенно актуально в современных условиях, когда из-за развития специализации производство эффективно лишь при выпуске массовых партий товара, а потребление все в большей степени характеризуется ростом номенклатуры при небольших объемах закупок отдельных товаров.

Оптовое предприятие организует завоз товаров в различные районы страны, благодаря чему, совершенствуется территориальное разделение труда. Осуществление транспортной функции опта проявляется при доставке товаров со складов предприятий в розничную сеть или внерыночным потребителям своего региона.

Перечисленные выше функции осуществляются оптом с момента его возникновения, то есть обособления в сфере обращения. В то же время дальнейшее развитие и совершенствование деятельности оптовых предприятий не возможно без выполнения ранее не традиционных для них задач, возникающих под влиянием требований рынка.

В частности, оптовая торговля призвана стать центром сосредоточения и передачи информации по вопросам исследования рынка, то есть выполнять так называемую информационную функцию. Именно опт, используя свое положение пункта пересечения информационных потоков, способен в полном объеме обеспечить сбор, накопление и обработку коммерческой информации и, обобщив и проанализировав ее, передать контрагенту.

Отечественным оптовым предприятиям предстоит освоить новую информационную функцию, без которой их деятельность в условиях рыночной экономики будет если не невозможна, то, во всяком случае, ущербна.

Основные преобразования в организации оптовой торговли в Республике Беларусь направлены на создание конкурентной среды (демонополизация, приватизация), представление права ведения оптовой торговли другим юридическим и физическим лицам, создание условий для работы на основе самофинансирования, перестройку деятельности с учетом мирового опыта, то есть от строгого фондирования к продаже товаров.

Концепция структурной перестройки оптовой торговли республики предполагает превращение оптовых структур в саморегулирующиеся системы, способные спрогнозировать события на потребительском рынке, создание разнообразных параллельных оптовых предприятий, снятие препятствий на добровольное выделение из оптовых предприятий структурных подразделений, малых форм организации оптовой деятельности, исключение вмешательства в деятельность опта, снятие ограничений на межрегиональный оборот, создание оптово-розничных фирм.

Основное назначение оптовой торговли состоит в организации бесперебойного товароснабжения розничных продавцов и промышленных предприятий в обеспечении сбалансированности спроса и предложения. Оптовая торговля накапливает на своих складах определенные товарные ресурсы и снабжает товарами предприятия розничной торговли, общественного питания промышленности и других покупателей. Оптовые предприятия сортируют, фасуют, упаковывают и хранят товары. В условиях рыночных отношений оптовая торговля должна активно способствовать увеличению объема производства, расширению ассортимента и улучшению качества товаров, успешному развитию рыночной торговли, общественного питания, более полному удовлетворению потребностей населения в товарах народного потребления. Оптовые предприятия призваны совершенствовать звенность товародвижения, развивать централизованную поставку и кольцевой завоз товаров. В настоящее время на ряду с положительным в деятельности оптовых предприятий имеются существенные недостатки. Нередко не соблюдаются сроки поставки товаров, нарушаются договорные обязательства по объему, ассортименту и качеству поставляемых товаров. Оптовая торговля Республики Беларусь слабо занимается вопросами оптимизации распределения товарных ресурсов по экономическим районам.

Основная задача оптовых предприятий - выявление, изучение и мобилизация резервов развития товарооборота, улучшения обслуживания покупателей, совершенствования товародвижения.

Главным количественным показателем, позволяющим оценить объемы работы оптового предприятия, является оптовый товарооборот.

Оптовый товарооборот - это продажа товаров торговыми предприятиями другим предприятиям, использующим эти товары либо для последующей перепродажи, либо для производственного потребления в качестве сырья и материалов, либо для материального обеспечения, хозяйственных нужд. В результате оптового товарооборота товары не переходят в сферу личного потребления, а остаются в сфере обращения или поступают в сферу производственного потребления. Иными словами, при оптовом товарообороте товар реализуется для последующей переработки или перепродажи. [15, с.146]

Объем товарооборота, его структура, виды и формы товародвижения, предопределяют другие важнейшие показатели хозяйственной деятельности.

В зависимости от использования товарных ресурсов по их назначению различают три вида оптового товарооборота по реализации:

·      продажу товаров розничным и промышленным предприятиям, учреждениям, организациям, а также на экспорт;

·        межгосударственный (межреспубликанский) отпуск (продажу товаров за пределы республики другим суверенным государствам на основе заключенных межправительственных соглашений);

·        внутрисистемный отпуск (продажу внутри республики одним оптовым продавцом другому).

В зависимости от форм организации товародвижения вышеназванные виды оптового товарооборота делятся на складской (продажа товаров оптовым покупателям непосредственно со складов) и транзитный с участием в расчетах - продажа товаров со складов промышленных предприятий непосредственно покупателям минуя склады оптовой базы. При этом расчеты с грузоотправителем осуществляет база, так как, выписывая счет-фактуру на партию отгруженных товаров на имя оптовой базы, последняя в свою очередь выписывает накладную или счет на имя получателя товара с включением в сумму счета оптовой надбавки, определенной по соглашению сторон для того, чтобы покрыть свои расходы по организации продажи транзитом и получить прибыль.

Оптовый товарооборот с участием в расчетах - сумма складского и транзитного с участием в расчете оборотов. Все качественные показатели оценки работы оптового предприятия исчисляются к оптовому товарообороту с участием в расчетах. Складской оптовый товарооборот является основой для планирования товарных запасов, определения потребности в оборотных средствах, в складских помещениях и емкостях.

Деятельность оптового предприятия, как и любого другого предприятия на потребительском рынке, направлена на выполнение определенных, при заданных общих условиях стратегических планов, поставленных задач.

В зависимости от назначения используемых товарных ресурсов, степень завершенности оптовой продажи различают оптовый товарооборот по реализации товаров.

Оптовый товарооборот по реализации включает продажу товаров организациям и предприятиям розничной торговли и общественного питания, расположенным в районе деятельности оптового предприятия, поставки товаров для промышленной переработки и промышленного потребления, по фондам спецодежды, спецобуви и т.п. на экспорт. К оптовой реализации относится также стоимость товаров, поставляемых в розницу по прямым договорам в том случае, если оптовое предприятие участвует в организации этих поставок, поставки внерыночным потребителям на экспорт и по клирингу. Для оптовой реализации характерно, что она завершает движение товаров в оптовом звене и составляет 2/3 валового оптового товарооборота.

Оптовый товарооборот по реализации характеризует процесс непосредственной оптовой продажи товаров.

К показателям, характеризующим оптовый товарооборот предприятия относятся:

·      объем оптового товарооборота в стоимостном выражении в текущих и сопоставимых ценах;

·        ассортиментная структура товарооборота по отдельным группам товаров (руб., %);

·        однодневный объем товарооборота (руб.);

·        объем товарооборота в расчете на одного работника.

Росту оптового товарооборота способствует рациональная организация товародвижения.

Организация товародвижения - важный элемент деятельности оптового предприятия. Правильная организация товародвижения обеспечивает поиск оптимального варианта размещения, хранения и транспортировки товаров с учетом требования рынка за счет минимизации расходов на транспортировку, хранение товарных запасов, ведение складского хозяйства, с учетом их взаимодействия и тех последствий, к которым может привести снижение каждого из указанных видов затрат. Эффективность товародвижения обуславливается также эффективностью управления товарными запасами.

Оптовая торговля оказывает услуги производителям товаров и розничной торговле. В результате её деятельности товар приближается к потребителю, но ещё не попадает в сферу личного потребления.

Важнейшая задача оптовой торговли - планомерно регулировать товарное предложение в соответствии со спросом. Объективная возможность успешно решить эту задачу обусловлена промежуточным положением оптовой торговли: в ней концентрируется значительная часть товарных ресурсов, что позволяет не ограничиваться операциями пассивного характера, а активно влиять на сферу производства, розничную торговлю и через неё - на сферу потребления.

Оптовая торговля как никакое другое звено, связанное с реализацией товаров, способна активно регулировать региональные и отраслевые рынки за счёт накопления и перемещения товаров. Это направление работы и должно занять определяющее место во всей её деятельности. Оптовые предприятия призваны совершенствовать звенность товародвижения, развивать централизованную поставку и кольцевой завоз товаров. В настоящее время наряду с положительным в деятельности оптовых предприятий имеются существенные недостатки. Нередко не соблюдаются сроки поставки товаров, нарушаются договорные обязательства по объёму, ассортименту и качеству поставляемых товаров. [16, с.209]

От работы оптовой торговли во многом зависит эффективность функционирования всего народнохозяйственного комплекса, сбалансированность внутреннего рынка, удовлетворение растущих потребностей людей. В новых условиях хозяйствования сфера оптовой торговли будет значительно расширена. Усиление роли товарно-денежных отношений связано не только с развитием оптовой торговли предметами потребления, но и с переходов к оптовой торговле средствами производства. Эти две формы становятся важнейшими каналами планомерного движения материально-технических и товарных ресурсов.

Основной показатель хозяйственной деятельности предприятий и организаций оптовой торговли - оптовый товарооборот. Он представляет собой продажу товаров народного потребления и производственного назначения для последующей реализации населению, а также поставку для внерыночных потребителей и экспорта. Оптовый товарооборот отражает переход товаров из сферы производства в сферу обращения и их движение внутри сферы обращения. Его объём, структура, виды и формы товародвижения предопределяют другие важнейшие показатели хозяйственной деятельности.

Основная цель анализа торговой деятельности оптовых предприятий - выявление, изучение и мобилизация резервов развития товарооборота, улучшения обслуживания покупателей, совершенствования товародвижения. В процессе анализа необходимо дать оценку выполнения планов оптового товарооборота и поставки товаров покупателям; изучить их в динамике; выявить и измерить влияние факторов на развитие оптового товарооборота; изучить причины недостатков в торгово-коммерческой деятельности, если они имеются, и разработать меры по их устранению и предупреждению; определить стратегию и тактику маркетинговой деятельности оптового предприятия. Анализ должен показать, как оптовое предприятие в своей хозяйственной деятельности учитывает социально-экономическое развитие обслуживаемого региона, производственные возможности промышленных предприятий и других поставщиков, наличие у них товарных ресурсов, объём и структуру предполагаемого поступления товаров из других регионов республики, ближнего и дальнего зарубежья.

Развитие торговли в дальнейшие годы в Республике Беларусь будет направлено на стабильное обеспечение различных категорий населения высококачественными товарами в широком ассортименте при высоком уровне обслуживания. Для решения этих задач предусматривается опережающее наращивание товарных ресурсов, развитие инфраструктуры товарных рынков, совершенствование методов организации торговли, развитие системы торгового обслуживания социально незащищённых слоев и групп населения.

Намечено развивать новые формы взаимоотношений торговли с товаропроизводителями - улучшение маркетингового обслуживания предприятий промышленности, заключение долгосрочных соглашений, совершенствование фирменной торговли, создание торгово-промышленных групп, внедрение франчайзинга. Получат дальнейшее развитие прямые хозяйственные связи предприятий торговли с предприятиями промышленности, а также с сельхозпредприятиями и фермерскими хозяйствами по поставке продуктов животноводства и растениеводства на взаимовыгодных условиях.

Для стимулирования продажи товаров и повышения уровня обслуживания населения предусматривается оказание дополнительных услуг, включающих расширение реализации товаров методами самообслуживания, комиссионной торговли, в кредит, по сниженным ценам и безналичному расчёту, с применением банковских пластмассовых карточек. Для жителей сельской местности планируется организация продажи товаров по предварительным заказам и в кредит. Особое внимание будет уделено обеспечению жителей села социально значимыми товарами, а также простейшими товарами хозяйственного назначения. Объём продажи товаров на душу населения в сельской местности намечается постепенно довести до среднереспубликанского уровня.

Первостепенное значение будет иметь обеспечение продовольственной безопасности страны. Для бесперебойного и равномерного снабжения населения продуктами питания предусматриваются меры по своевременному, оперативному созданию запасов мясомолочной и плодоовощной продукции на межсезонье, а также по совершенствованию системы поддержки аграрного сектора экономики. Проблему снабжения крупных городов и промышленных центров отечественными продуктами питания планируется решать с помощью регулируемых государством оптовых продовольственных рынков. Во всех областных центрах намечается организация оптовых продовольственных рынков, а в других городах республики - малых (мини) рынков и мелкооптовых структур по оптовой и розничной продаже сельскохозяйственных продуктов и продовольственных товаров населению, предприятиям торговли и общественного питания.

Мировой опыт показывает, что в условиях реформирования экономики поступательное развитие товарооборота может быть достигнуто только через целенаправленное государственное регулирование основных параметров сферы обращения.

Механизм государственного регулирования - важное средство содействия формированию развития товарооборота в рамках национальной экономики.

Прогрессивным шагом на пути построения адекватной рыночным условиям системы управления товарооборотом в республике стало установление на государственном уровне прогнозируемого размера роста его физического объёма на предстоящий год.

На самом же деле приоритет в регулировании развития товарооборота на государственном уровне был отдан ежеквартальному контролю выполнения установленного прогнозного показателя. Следствием этого стало применение административных форм ответственности к торговым предприятиям, не достигшим прогнозных показателей, что можно охарактеризовать как возрождение командно-административных методов управления.

Рост экспорта наиболее качественных и конкурентоспособных товаров, спрос на которые внутри республики в середине 90-х годов начал превышать спрос на импортируемые аналоги, создал проблему дефицитности товарного рынка, которая существенно подрывала возможности наращивания объёма товарооборота. При отсутствии навыков и практики рыночного управления был избран метод жёсткого административного закрепления производителей за торговыми предприятиями с установлением заданий на поставку товаров и соответственно конкретных объёмов выделенных торговле фондов. Торговые предприятия оказались в прямой зависимости от поставщиков товаров с одной стороны и от вышестоящих организаций, занимающихся распределением фондов и установлением квот с другой.

Доведение только общего объёма квот без выделения отдельных товарных позиций и наименований открыло промышленности широкие возможности передачи торговле товаров, не соответствовавших спросу ни на внешнем, ни на внутреннем рынках. Сама процедура распределения фондов ориентировалась на объёмы фондов прошлого года без учёта изменений результатов деятельности конкретного торгового предприятия, его финансового состояния, потенциала и рынков, на которых оно функционирует. В итоге за последние три года в торговле РБ стали накапливаться товары, не пользующиеся спросом и отвлекающие из оборота реальные средства предприятий.

Порочность сложившейся системы квотирования и фондирования заключалась и в различии подходов к государственным и негосударственным торговым предприятиям при определении объёмов выделяемых фондов и конкретных поставщиков товаров. Наряду с созданием режима наибольшего благоприятствования государственной торговле это явилось одной из причин замедления процессов приватизации в отрасли, разорения и ухода с рынка мелких и средних негосударственных торговых структур. В то же время у государственных предприятий появились большие возможности наращивания товарооборота.

Реальным стимулом развития товарооборота может стать оптимальное соотношение цен на различные виды товаров с учётом динамики спроса на них. Действующая в Беларуси система ценообразования заставляет покрывать убытки, связанные с реализацией социально значимых товаров путём установления предельных уровней торговой надбавки по всем остальным группам товаров. Остаётся незадействованным весь спектр ценовых регуляторов ускорения товарооборачиваемости и роста объёмов реализации за счёт привлечения дополнительных покупателей. С другой стороны низкий уровень рентабельности при высоком уровне инфляции практически лишает торговые предприятия источников собственных оборотных средств, долгосрочных инвестиций в развитие.

1.2 Структура оптовой торговли и ее основные звенья

Оптовая торговля играет существенную роль в системе экономических связей между районами страны, отраслями производства, изготовителями товаров и розничной торговлей. Осуществляя хозяйственные связи с промышленностью и сельским хозяйством, оптовая торговля выступает в качестве заказчика товаров народного потребления, в её функции входят закупка и завоз товаров от предприятий-изготовителей. Следует отметить, что она призвана активно вовлекать в товарооборот местные товарные ресурсы и проводить децентрализованные закупки товаров из различных источников. Организуя завоз товаров, торговля контролирует, соблюдает ли промышленность договорные обязательства по поставкам товаров соответствующего ассортимента и качества, строго в обусловленные сроки. На складах оптовых предприятий закупленные товары разбраковываются, уцениваются в случае их несоответствия запросам покупателей, снижения потребительских качеств.

Оптовая торговля может и должна активно влиять на объём и ассортимент производимой продукции, требовать замены выпуска товаров, не пользующихся спросом, на товары, потребности в которых удовлетворяются не полностью, добиваться улучшения качества и расширения ассортимента изделий. Оптовая торговля имеет право прекращать приёмку и возвращать промышленности товары низкого качества, что заставляет промышленные предприятия улучшать их потребительские свойства.

Чтобы целенаправленно воздействовать на изменение торговой конъюнктуры, оптовая торговля должна обладать данными о состоянии и перспективных изменениях ситуаций на отраслевых и региональных рынках, исследовать и прогнозировать спрос населения, иметь представление о возможностях поставщиков.

Роль оптовой торговли предусматривает её активное участие в обеспечении устойчивой реализации товаров потребителям. Предприятия оптовой торговли контролируют полноту ассортимента в магазинах обслуживаемой зоны, добиваясь постоянного наличия в продаже товаров, имеющихся на складах, участвуют совместно с промышленностью в рекламных мероприятиях, организуют перепродажу излишне закупленных магазинами товаров в другие районы, где на них имеется спрос.

Развитие рыночных отношений способствует возникновению новых элементов в деятельности оптовых предприятий, напр., предоставление разнообразных услуг по управлению и консалтингу своим клиентам.

Функции оптовой торговли можно подразделить также на два вида:

1) традиционные - главным образом организационно-технические (организация оптовой купли-продажи, складирование и хранение запасов, преобразование ассортимента товаров, их транспортировка);

2) новые, возникающие под влиянием развития рынка.

Организация оптовой купли-продажи является одной из важнейших функций оптовой торговли с тех пор, как в процессе общественного разделения труда она обособилась в самостоятельную подотрасль торговли. При контакте с производителями продукции оптовые посредники выступают в роли представителей спроса, а предлагая товар покупателям, они действуют от лица производителей.

Оптовые предприятия организуют завоз товаров в различные районы страны, благодаря чему совершенствуется территориальное разделение труда. Осуществление транспортной функции проявляется при доставке товаров со складов предприятия в розничную сеть или внерыночным потребителям своего региона.

Оптовая продажа товаров должна обеспечить ритмичное снабжение потребителей товарами, отвечающими по ассортименту, количеству и качеству их спросу. Правильно организованное управление товарными запасами играет большую роль в качественном обслуживании оптовых потребителей и обеспечении роста оптового товарооборота.

Управление товарными запасами решает комплекс организационно-экономических вопросов формирования и поддержания ассортимента товаров на определённом уровне. Оптовые предприятия должны иметь постоянно определённый уровень товаров обязательного ассортиментного перечня для удовлетворения потребностей заказчиков.

Необходимость управления товарными запасами связана с изменениями спроса на конкретные товары. Переизбыток товаров, так же как и их дефицит ведут к нежелательным экономическим последствиям. В первом случае увеличиваются издержки на хранение товаров, товары морально устаревают, теряют потребительские свойства. Во втором случае не удовлетворяется спрос потребителей, и как следствие, ухудшаются экономические и финансовые показатели оптового предприятия.

На размер товарных запасов и их оборачиваемость влияют различные факторы, среди которых потребительские свойства товаров, условия производства, транспортировки, поставки.

Одной из главных задач управления товарными запасами является обеспечение ускорения оборачиваемости средств, вложенных в запасы товаров. Товар представляет главную статью дохода предприятия лишь в том случае, если он отвечает потребительскому спросу. Оптовым предприятиям следует постоянно изучать рынок и покупательную способность потребителей для правильного регулирования товарных; запасов. [17, с.32]

Если ассортимент, количество и качество товаров не удовлетворяют потребительский спрос, это означает неудовлетворительное положение в состоянии наличных запасов. Для успешной деятельности оптовика наиболее важным условием является поддержание товарных запасов на таком уровне, который полностью удовлетворял бы потребительский спрос и не заставлял потребителей искать других источников приобретения товара: Увеличение товарных запасов и закупка товаров, пользующихся большим потребительским спросом, требует от дистрибьютора больших капиталовложений. При недостатке денежных ресурсов предприятия оптовой торговли обращаются к внешним источникам финансирования. Для предприятий со стабильным финансовым положением заём необходимых денежных средств не представляет особых затруднений, поскольку они охотно финансируются банками и другими инвестиционным и организациями.

Как отмечалось выше, товарные запасы, не пользующиеся потребительским спросом, не представляют ценного вложения капитала. Скорость обращения товаров является качественным показателем деятельности оптового предприятия и характеризует эффективность использования денежных средств вложенных в товарные запасы. При низкой оборачиваемости какого-либо товара его следует исключить из товарной номенклатуры и заменить другим, более конкурентоспособным.

Без продажи товара нет оборота капитала. Продажа товаров по доступным потребителям ценам способствует быстрому обороту денежных средств. При определении товарной номенклатуры управляемых товаров должны учитываться не только текущие потребности покупателей, но и возможность появления новых.

При планировании товарных запасов должно учитываться как время, затрачиваемое на выполнение заказа, так и время, необходимое для размещения товара на складе для хранения и доставки потребителю. Планирование товарных запасов требует постоянного анализа объёма продаж, отражающихся в учетных документах. Последние содержат информацию о состоянии товарных запасов и фиксируют все изменения в их объеме.

Прибыль, получаемая от продажи товаров, направляется на приобретение новых товаров для пополнения товарных запасов. Вкладывая большие денежные средства в товары, оптовик прибыльный оборот капитала. Размер прибыли должен также покрывать затраты труда и времени на осуществление оптовой деятельности. [112, с.28]

Традиционно сложилось так, что многие предприятия оптовой торговли считают удовлетворительным положение, при котором прибыль получается от общей продажи товаров, несмотря на отдельную их убыточность. Однако сегодня всё больше предприятий считают такую практику неверной и склоняются к тому, что любой приобретаемый товар должен быть самоокупаемым и прибыльным. В противном случае его следует изъять из обращения и заменить новым. Снижение товарооборота означает снижение оборачиваемости капитала и ведёт к увеличению затрат на хранение товаров и поддержание их в нормальном состоянии. При планировании товарных запасов следует учитывать количество и объём заказов на поставку товаров, стоимость товаров, затраты на их хранение и транспортировку.

Планирование закупок на основе неточных данных может привести к неправильному определению необходимых запасов товаров. Управление излишками товаров повышенного потребительского спроса не представляет особой сложности и решается путём сокращения объёмов закупок и доведения, таким образом, товарных запасов до нормального уровня. Излишки товаров, не пользующихся потребительским спросом, увеличивают издержки предприятия на их хранение и требуют разработки специальных мероприятий по их реализации.

Неритмичность в поставках товаров ведёт к дефициту товарных запасов на складе и создаёт значительные трудности по удовлетворению потребностей покупателей. При дефиците товаров оптовое предприятие либо отказывается от обслуживания потребителей, либо изыскивает способы удовлетворения их потребностей, делая специальные закупки, требующие дополнительных вложений капитала.

Неритмичные поставки товаров требуют создания резервных запасов, достаточных для удовлетворения потребностей товарополучателей в период между поставками.

Эффективная организация планирования товарных запасов должна предусматривать увеличение или уменьшение объёма наличных запасов, оставляя неизменной общую бюджетную программу.

При планировании товарных запасов устанавливаются два уровня наличия запасов на складе: предельный (минимальный) уровень, ниже которого запасы не опускаются, и максимальный уровень.

Если известна продолжительность выполнения заказа, можно с большой точностью определить момент возобновления заказа (точку заказа). Под продолжительностью выполнения заказа понимается время, не обходимое поставщику на производство требуемой продукции и отгрузки её оптовому дистрибьютору. При выборе момента возобновления заказа следует исходить из количества наличных запасов и объёмов заказов потребителей. В случае колебания спроса на товары и неритмичности поставок возникает необходимость определения страхового (резервного) запаса на период до поставки товаров. Размер резервных запасов устанавливается, как правило, эмпирическим путём по результатам прошлой деятельности.

Максимальный уровень товарных запасов устанавливается при первоначальном планировании обязательного ассортиментного перечня и в процессе работы с товарами может изменяться. Максимальный объём устанавливается для каждого товарного наименования и представляет собой общее количество наличных и заказанных (но ещё не поступивших) товаров.

Под минимальным уровнем товарных запасов понимается минимальное количество товаров, хранящихся на складе. Товары, заказанные для пополнения наличных запасов, должны поступать до или точно ко времени, при котором количество запасов достигает своего минимума. Точка заказа должна выбираться так, чтобы уровень наличных запасов в период до ожидаемой поставки не упал ниже минимального уровня и не привёл к дефициту товаров. При этом важно знать продолжительность выполнения заказа и время, необходимое для его поставки. Предсказать время доставки не всегда представляется возможным точно до дня. При неритмичности поставок следует установить поправочный коэффициент времени на всю продолжительность выполнения заказов. Например, если обычно доставки грузов осуществляются в течение двух недель, а задержки в поставках требуют дополнительной недели, можно считать предполагаемое время доставки груза между 14 и 21 числом.

Наличные запасы - это фактическое количество всех хранящихся на складе товаров. К ним относятся все товары, предназначенные для продажи, включая недоходные и некондиционные товары, возвращённые потребителями. В случае негодности для дальнейшего использования товар отправляется поставщику или списывается, как производственный брак.

Товар, находящийся в стадии заказа, представляет то необходимое количество, которое требуется для восполнения уже проданных или ожидающих продажи товаров.

Рассмотрим пример определения размера заказа. Если максимальный уровень какого-либо товара составляет 1000 единиц и его потребление в течение недели равно 100 при продолжительности выполнения заказа в течение трёх недель, потребность в дополнительном количестве товара в момент возобновления заказа составит 400 единиц. При включении в заказ 600 единиц товара и выполнении заказа в тот же день, наличные запасы достигнут своего максимального уровня.

В течение трёх недель будет продано 300 единиц товара. К этому времени наличные запасы достигнут 700 единиц, и после к ним добавятся ещё 600 единиц, заказанных позже. Тогда при необходимости достижения максимального уровня запасов после доставки товаров, потребуется включить в заказ 900 единиц товара (600 единиц составляет количество ниже минимального уровня, а 300 единиц будут проданы в течение 3 недель).

При расчёте размера заказа учитываются как возможности производителя-поставщика по выпуску данной продукции, так и возможности оптового предприятия по приёму и размещению заказанной продукции на складе. Расчет размера заказа на основе только этих факторов, без учета потребительского спроса, осуществляется, как правило, по максимальному нормативу. Производственные мощности поставщика, затраты, связанные с упаковкой, транспортировкой и хранением товаров влияют на размер заказа. При закупке небольших партий товаров их продажная стоимость может быть чрезвычайно велика. Для каждого товара устанавливается минимально допустимый размер партии, ниже которого закупка данного товара становится экономически нецелесообразной.

Примером таких закупок являются специальные закупки, призванные удовлетворять специфические потребности покупателей.

Для управления запасами необходимо устанавливать для каждого товарного наименования нормативы запасов в днях и в сумме на каждый квартал исходя из объемов складского оборота и постоянно контролировать соответствие фактических запасов по нормативам.

Хорошо налаженная система учёта товаров имеет большое значение для правильного определения объёмов закупок. В учётных документах фиксируются все изменения в наличных запасах, содержатся данные о характере и объёме закупок. Они являются основанием для принятия решений, связанных с закупочной деятельностью, и должны быть максимально точными. Периодически учётные документы необходимо сравнивать с данными инвентаризации для установления действительного количества товарных запасов. В случае несоответствия учётные документы следует корректировать в соответствии с результатами инвентаризации.

Данные учётных документов являются своеобразным сигналом к действию. По ним можно проследить тенденции движения товаров в определённый момент времени, сравнить частоту обращения товаров с целью установления наиболее прибыльного ассортимента, определить максимальные объёмы для хранения и закупок.

1.3 Факторы, влияющие на развитие торговли

Оптовая торговля находится под влиянием множества факторов в том числе и не поддающихся количественному измерению. Факторы, связанные со спросом на товар:

денежные доходы населения;

численность и состав населения;

структура денежных расходов различных социальных групп. Факторы, связанные с товарным предложением:

объём, ассортимент, качество товаров;

научно-технический уровень производства.

Факторы, связанные с ценами:

уровень и динамика цен;

уровень инфляции;

соотношение цен на отдельные товары;

ценовая политика.

Факторы, связанные с организацией торговли:

формы и методы торговли;

организация торгово-технологического процесса,

организация товародвижения.

Факторы, связанные с материально-технической базой предприятия:

месторасположение;

торговая площадь, её удельный вес в общей площади,

специализация;

режим работы;

уровень технического оснащения.

Факторы, связанные с организацией труда:

укомплектованность штата;

квалификация работников;

структура штата;

текучесть кадров;

условия труда;

- оплата и стимулирование труда.

Выполнение плана и динамики розничного товарооборота зависят от трёх основных групп факторов:

. от обеспеченности товарными ресурсами, правильности их распределения и использования;

. от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности труда торговых работников;

. от состояния, развития и эффективности использования материально-технической базы торговли.

Главный фактор успешного развития товарооборота - обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов.

Целью анализа товарооборота является оценка положения оптового предприятия на рынке и объёма данного вида деятельности с позиции получения необходимой прибыли. Высшей, основной целью деятельности любого предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Однако предприниматели, менеджеры и владельцы предприятий на определённом этапе ставят задачу достичь промежуточной цели, обеспечить безубыточную работу, сократить или завоевать большую долю на рынке, обеспечить максимальный рост показателей и т.п. Каждая из этих промежуточных целей всегда выступает средством для достижения основной (главной) цели. Такой подход является типичным во многих сферах торговли, в том числе и в оптовом звене. [14, с.153]

В процессе анализа оптового товарооборота предприятия решают целый ряд задач и оценивают их с позиции достижения поставленных целей. Множество таких задач целесообразно разделить на две группы:

задачи, связанные с реализацией, и задачи, связанные с закупками товаров и услуг.

В условиях рыночных отношений, во-первых, необходимо исследовать процесс реализации в разрезе покупателей (промышленных и розничных предприятий, частных торговцев и т.д.), степень удовлетворения их потребностей и оценить уровень конкуренции и какое место занимает оптовое предприятие на товарных рынках, какие планы оно имеет в предстоящем периоде и т.д. Для этого предприятию необходимо использовать различные методы маркетингового исследования всех сторон товарных рынков.

Во-вторых, необходимо выполнить анализ источников закупок (провести маркетинговые исследования закупок), правил отбора по определённым критериям поставщиков товаров, выработке мер по активизации закупок (использование инструментов маркетинга закупок), условий разовых и постоянных закупок, концентрации и распыления заказов, изучить политику цен, осуществлять контроль за поступлением товаров.

Из приведённых положений видно, что главным для предприятия является определение потребностей оптовых покупателей, установление постоянных связей и нахождение источников приобретения товаров в целях полного удовлетворения указанных потребностей. Деление задач на две группы позволяет более глубоко исследовать оптовую реализацию товаров и услуг.

В процессе анализа товарооборота оптовые предприятия изучают следующие показатели:

·   динамику общего объёма по видам и товарным группам оптового товарооборота в действующих и сопоставимых ценах;

·   долю оптового товарооборота в разрезе товарных групп и по общему объёму на товарных рынках региона;

·   долю розничных и других покупателей в общем товарообороте и по основным товарным группам, и оценивают возможность работы с ними в перспективе;

·   заявки покупателей и структуру оптового товарооборота;

·   отношение оптово-складского товарооборота к розничному и коэффициент звенности товародвижения, исчисляемый как отношение валового товарооборота (всех видов оптового и розничного) к чистому (розничному в динамике по зоне деятельности предприятия и в сравнении с показателями по региону в целом). [12, с.79]

Для более обоснованного исследования дел в оптовой торговле предприятию следует выполнить анализ рынка закупок, оценить его влияние на развитие торговой деятельности.

На данном этапе важно разобрать какие структуры выступают в качестве поставщиков (на основе разовых или постоянно действующих контрактов), какова их роль в объёме поставок товаров, условия и порядок расчётов за товары, установить момент перехода риска за товар (в момент погрузки или пересечения границы предприятия, в момент поступления товаров на предприятие оптовой торговли), условия транспортировки и т.п.

Для оптовых предприятий необходимо иметь большое количество надёжных источников поставок, что позволит лучше формировать предложение и наращивать объёмы торговой деятельности.

Информация для анализа рынка закупок может быть получена от внутренних источников (о поставщиках, с которыми ведётся или велась работа) и внешних (данные о статистике товарооборота и розничных или оптовых ценах, путеводители по закупкам, ярмаркам, каталоги и проспекты по продажам и т.п.). Работа по указанному направлению должна вестись непрерывно. Каждое предприятие должно делать выбор таких поставщиков, которые позволят ему лучшим образом достичь своих целей - обеспечить получение прибыли, увеличить объём продаж, закрепить и расширить свою роль на товарных рынках, решить имеющиеся экономико-финансовые проблемы и т.п.

Для оптового предприятия очень важно глубоко изучать вопросы поставок товаров. Нужно не только оценить долю каждого поставщика в общем объёме поставок, но и постоянно иметь информацию об объёмах и сроках поставок, о количестве товаров, учитывать политику и стратегию промышленных предприятий и других поставщиков в ценообразовании и использовать её в своих интересах.

В каждом отчётном периоде оптовые предприятия должны изучать в динамике и в сравнении с другими предприятиями в той же зоне деятельности показатели, по которым можно оценивать качество поставок товаров.

Так, важно исчислять и анализировать коэффициент выполнения каждого контракта. Он исчисляется как отношение фактически поставленного количества товара к объёму поставок, предусмотренному на этот период в контракте. Этот же показатель может исчисляться и в стоимостном выражении как отношение фактического объёма поставок к её величине по контракту. При анализе необходимо установить и абсолютное отклонение фактического количества поставленных товаров от объёма их поставок по контракту. В случаях изменения цен рассчитывается влияние этого изменения на стоимостную величину поставок.

Оптовые предприятия изучают и ритмичность поставок:

V = b * 100 : П, (1.1)

где V - коэффициент вариации;

b - среднее квадратическое отклонение фактического объёма

поставок от среднго уровня поставок, исчисленное по формуле:

bn = Σ (Пi - П)2 / n, (1.2)

где Пi - поставка за первый период;

П - средний уровень поставки, рассчитанный как П = Σ П / n;

n - число поставок.

При оценке исчисленного показателя нужно иметь в виду, что чем ближе его величина к нулю, тем ритмичнее поставка, и наоборот, чем больше этот показатель, тем ритмичнее поставка товаров.

Оптовое предприятие при анализе поставок и оценке их влияния на товарооборот должно учитывать целый ряд факторов, связанных с ценообразованием. Каждое предприятие должно учитывать:

1) в какой степени действующие цены могут обеспечить реализацию товаров и услуг;

2) какой объём реализации товаров возможен при сложившихся ценах;

3) каковы средние затраты, которые соответствуют этим объёмам реализации;

4) каков уровень рентабельности.

Такая политика в области цен может быть признана успешной в том случае, если она позволит восстановить или улучшить позицию предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг и увеличить чистую прибыль предприятия.

В процессе анализа товарооборота и закупок товаров и услуг нужно разобраться в маркетинговой стратегии предприятия и установить имело ли место проникновение товаров на новый рынок; как происходило развитие рынка товаров, которыми торгует оптовая база; какие сегменты рынка товаров сложились в данном регионе. Особо следует проанализировать как повлияло на развитие товарооборота и обеспечение прибыльной работы использование активных мер в области ценообразования.

На практике предприятие имеет возможность выбирать одно из трёх типовых ценовых стратегий:

1) установление цен на отдельные товары выше, чем у конкурентов;

2) установление цен на уровне конкурентов;

3) установление цен несколько ниже, чем у конкурентов.

В процессе анализа предприятие должно привести доказательства обоснованности ценовой стратегии и провести расчёт её влияния на конечные результаты оптового предприятия - объёмы товарооборота и прибыли.

Заключительным этапом анализа товарооборота оптового предприятия является:

расчёт влияния на изменение складского товарооборота изменений поставок товаров и товарных запасов (путём использования балансовой увязки показателей товарооборота: З1 + П = Р + З2; (1.3)

изучение показателей эффективности, исчисленных как отношение оптового товарооборота к совокупным или отдельным ресурсам (затратам);

разработка мер по использованию резервов увеличение товарооборота и прибыли на данном этапе развития и в предстоящем периоде. [12, с.79]

2. Общая характеристика предприятия

.1 Цели и задачи предприятия СООО «ЦДК»

СООО является совместным обществом с ограниченной ответственностью (далее Общество), зарегистрировано решением Мингорисполкома от 01 марта 2005 г № 299 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных и предпринимателей за №190587772.

Место нахождения: Республика Беларусь, 220005г. Минск, ул. Шафарнянская, д.18, помещение 18.

Полное название: Совместное общество с ограниченной ответственностью «Центральная дистрибьюторская компания».

До этого СООО существовало 11 лет в виде отдельных фирм СООО «Раравис», СООО «Эллипстрейд», СООО «Селесте». Общество является коммерческой организацией с иностранными инвестициями, юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и иные счета в банках, печать, штампы со своим наименованием, фирменный бланк со своим наименованием и символикой. Компания вправе от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде. Общество является импортером и дистрибьютором на территории Республики Беларусь товаров известных мировых корпораций TZMO и SCA.

Основной целью СООО «ЦДК» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов Участников Общества.

Компания активно взаимодействует с представительствами корпораций, дистрибьюторами товаров которых она является. Совместно они оговаривают мероприятия по организации рекламы, методов стимулирования сбыта, связей с общественностью и персональных продаж.

Кроме этого, совместно решаются вопросы выхода нового товара или группы товаров на рынок, модернизации уже находящихся на рынке товаров или вывод из производственной программы выпускаемого товара, а также ассортиментную политику. В настоящее время прайс-лист насчитывает более 700 наименований, постоянно ведется поиск новых поставщиков.

Вырабатывается ценовая политика, учитывая издержки, цены конкурентов, конъюнктура рынка, затраты на рекламу и стимулирование сбыта; определяются каналы распределения товаров, их приоритетность. Все это в совокупности дает возможность компании занимать одну из доминирующих позиций на дистрибьюционном рынке, так как только в комплексе используя коммуникационную, товарную, ценовую и распределительную политики предприятия достигают максимальных результатов.

Постоянной и долговременной задачей предприятия является увеличение товарооборота. Данная задача по предприятию в целом представлена как совокупность задач для отделов продаж. Все задачи и цели предприятия выставляются по технологии SMART. Сотрудники и руководители отделов ориентированы на постановку и выполнение краткосрочных задач, а точнее на ежемесячные плановые показатели. Внедрение и осуществление стратегических целей предприятия находится в компетенции высшего руководства. За основу разработки стратегический целей предприятия берутся фактические показатели прошлых лет с учетом коэффициентов прироста, ликвидности, инфляционных индексов, корректировка на конкурентную среду и социальная обеспеченность сотрудников.

Ориентация на цели будущего четко разграничена между структурными подразделениями, что обеспечивается максимальность выполнения с минимальными затратами. Видимый недостаток данного метода достижения целей бюрократичность и неодновременная подготовка информационного потока всеми подразделениями на одноэтапном уровне.- это техника постановки целей, с учетом пяти важнейших характеристик целей - специфичности (Specific), измеримости (Measurable), достижимости (Achievable), релевантности (Relevant), отслеживаемости во времени (Timely).

Конкретность цели - критерий SMART-целей, задающий цель с четко сформулированным объектом, субъектом, местоположением и другими неконтекстными характеристиками.

Измеримость цели - критерий SMART-целей, определяющий принципы оценки степени достижения цели.

Достижимость цели - критерий SMART-целей, учитывающий реальную и психологическую возможность субъекта достигнуть объекта (цели). Релевантность цели - критерий SMART-целей, учитывающий, что ее достижение связано прежде всего с действиями субъекта.

Временные характеристики цели - определенные во времени сроки исполнения целей (задач).

Данная система постановки и выполнения задач дают положительные результаты для предприятия, среди них можно выделить такие преимущества как:

1.       Руководитель отслеживает текущую загрузку Сотрудника (задачи в стадии «GO»)

2.       Руководитель отслеживает процент выполнения задач (задачи в стадии «OK»)

3.       Руководитель может быстро каскадировать свои задачи в задачи Сотрудника (функция копирования)

.         У Руководителя есть возможность учитывать процент выполнения Сотрудником поручений при оценке его результативности и оплате труда

.         В SMARTе руководитель распечатывает карту на Компанию, Подразделение, Отдел

.         Руководитель выставляет Сотрудникам задачи в режиме online.

.         В SMARTе регулярно отслеживаются выполнения поручений, что в общем характеризует картину выполнения по предприятию в целом.

2.2 Управление на предприятии СООО «ЦДК»

Организационная структура предприятия имеет линейно-штабной вид (рисунок 2.1). Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Рисунок 2.1 Схема организационной структуры предприятия СООО «ЦДК»

Примечание - Источник: собственная разработка

Организационная структура СООО «ЦДК» состоит из следующих отделов:

1.       Юридический отдел

2.       Отдел секретариата

.         Отдел кадров

.         Бухгалтерия

.         Отдел маркетинга

.         Коммерческий отдел

.         Сектор продаж

.         Сектор мерчандайзинга и промоактивности

С первого по третий отделы подчиняются заместителю директора, а с четвертого по восьмой - заместителю директора по коммерческим вопросам, которые, в свою очередь, подчиняются директору. В каждом отделе имеется руководитель, все остальные сотрудники подчиняются ему.

Исполнительным органом Общества является Директор Общества. К компетенции директора Общества относится осуществление текущего руководства его деятельностью. Полномочия директора могут быть прекращены досрочно по решению Общего собрания Участников Общества. Директор Общества избирается Общим собранием участников Общества.

Права и обязанности директора Общества определяются Законом, законодательством о труде и учредительными документами, а также контрактом, заключаемыми им с обществом. Контракт от имени Общества заключается и подписывается одним из Участников Общества, уполномоченным решением Общего собрания.

Директор Общества:

- обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями трудовых договоров (контрактов) и законодательством, применяет к ним меры поощрения и дисциплинарного взыскания;

представляет Общество без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь и других государств, юридическими и физическими лицами;

в пределах своей компетенции распоряжается имуществом, в том числе средствами Общества;

заключает договоры от имени Общества;

открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;

выдает доверенности;

издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества;

ведет учет аффилированных лиц Общества;

извещает о созыве Общего собрания Участников Общества каждого Участника;

регулярно (не реже одного раза в год) отчитывается перед Собранием Участников Общества, а также предоставляет документы и информацию, касающуюся деятельности Общества, в порядке, определяемом Собранием Участников.

Отдел маркетинга в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь, приказами и распоряжениями директора, отвечает за маркетинговые коммуникации. Он включает в себя сектор складирования, доставки и планирования - занимается логистикой склада и, непосредственно, складированием товара, осуществляет подбор транспорта для доставки товара и непосредственно саму доставку товара, составлением прогнозов и планов продаж, осуществляет закупку товара, сектор торговых операций, сектор отчетности и информационного обеспечения, сектор маркетингового анализа и исследования.

Коммерческий отдел отвечает за своевременное оформление контрактов, сопроводительных документов при оформлении заказов, реализацией продукции, ежемесячным планированием выручки, анализом потребностей рынка - ежемесячным планированием поставок.

Подробнее остановимся на отделе маркетинга и секторе мерчандайзинга и промоактивности.

Отдел маркетинга состоит из следующих секторов: сектор складирования, доставки и планирования, сектор торговых операций, сектор отчетности и информационного обеспечения, сектор маркетингового анализа и исследования (рисунок 2.2).

Начальник отдела маркетинга:

.         Определяет общие направления деятельности отдела в рамках целей и задач, установленных «Положением об отделе маркетинга предприятия», а также на основе указаний директора предприятия и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;

.         Определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

.         Ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;

.         Определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.;

.         Руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

.         Руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства,

.         Определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

8.       Организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети;

9.       Организует рыночное тестирование новых товаров;

.         Организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

.         Принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;

.         Представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

.         Осуществляет связи с общественностью;

.         Определяет и представляет на утверждение директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период);

.         Несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета.

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все

подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга

Рисунок 2.2 Организационная структура отдела маркетинга предприятия СООО «ЦДК»

Примечание - Источник: собственная разработка

Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и корректирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга:

.         Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

.         Совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

.         Разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

.         Оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

.         Выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его сбытовой деятельности, изменению номенклатуры импортируемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

.         Выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

.         Создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

В компании создана функциональная структура управления маркетингом. Утверждены функциональные обязанности работников маркетинга, которые включают в себя изучение рынков сбыта, конъюнктуры цен, спроса, разработку стратегии развития продукции, проведение рекламных компаний, контроль за выполнением договорных обязательств перед потребителями, логистика доставки, складирования, хранения, оптимизация бизнес-процессов, взаимодействие с другими службами предприятия по вопросам качества, цены и т.д. На данном этапе развития можно считать организационную структуру управления маркетингом, распределение информационных и документопотоков оптимальными.

СООО «ЦДК» не имеет своих торговых объектов, в которых можно было бы использовать технику мерчандайзинга. Однако, Общество является дистрибьюторской компанией и, соответственно, имеет свои каналы распределения, в которых необходимо использовать мерчандайзинг.

Рынок требует особого подхода к выкладке продукции, а для того, чтобы это обеспечить, необходим хороший и большой штат сотрудников. Но, зачастую, работников такого плана в торговых точках не хватает, поэтому компании- поставщики вынуждены для лучшей оборачиваемости своей продукции создавать отделы мерчандайзинга и внедрять их в организационную структуру своего предприятия. Такой отдел присутствует и в компании.

Отдел состоит из восьми мерчандайзеров и четырех консультантов во главе с начальником сектора мерчандайзинга и промоактивности. Структура отдела мерчандайзинга приведена на рисунке 2.3. Мерчандайзер является официальным представителем организации в системе деловых связей с продавцами клиентов, осуществляющими продажу товаров компании конечному потребителю.

Мерчандайзер отвечает за комплекс мероприятий, проводимых на торговом месте клиента (в торговом зале, за прилавком, в киоске и других торговых точках) и направленных на продвижение товаров компании конечному потребителю; сохранность и исправное техническое состояние закрепленной за ним офисной и другой техники. Результатом деятельности мерчандайзера является стимулирование желания покупателей выбрать и купить поставляемый компанией товар. Он непосредственно подчиняется начальнику сектора и в своей практической деятельности осуществляет тесное взаимодействие с менеджером по оптовым продажам данного региона. Сектор мерчандайзинга и промоактивности по количеству работников занимает четвертое место в СООО «ЦДК» (13 чел.), после отдела маркетинга (220 чел.), сектора продаж (137чел.) и бухгалтерии (30 чел.). А если считать в разрезе отделов, то - второе. Отдел секретариата состоит из 7 человек, отдел кадров - из 4 человек, юридический отдел - из 3 человек. Диаграмма по количеству человек представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 Распределение численности работников по секторам и отделам СООО «ЦДК»

Примечание - Источник: собственная разработка

Компания уделяет немалое значение мерчандайзингу. Руководство СООО «ЦДК» пытается сохранить контингент мерчандайзеров, чтобы застраховать себя от потерь, они обеспечены гарантированным социальным пакетом и достаточно неплохо мотивированы.

Мерчандайзер должен контролировать:

.         Соблюдение цен, рекомендованных поставщиками, на торговых точках клиентов;

.         Наличие полного ассортимента поставляемой продукции на торговых точках клиентов;

.         Цены на конкурентную продукцию;

.         Правильность использования клиентами выданного торгового оборудования.

Непосредственный контроль за работой мерчандайзера осуществляет его руководитель. Это происходит путем личной проверки торговой точки (руководитель проводит целый рабочий день с мерчандайзером, либо осуществляет посещение выборочно). В своей работе мерчандайзеры руководствуются планограммами поставщиков, внутренними планограммами, где они имеются, торговых точек, техниками и методиками правильного мерчандайзинга.

Важной составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения рабочей силы, продажи. Рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Для предприятия характерен очень низкий уровень текучести кадров, что объясняется высоким уровнем стимулирования труда на предприятии и заинтересованностью работников в результатах своей деятельности. Одним из основных элементов стимулирования является сдельно-премиальная система оплаты труда.

Анализ движения персонала предприятия представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Анализ движения персонала предприятия (чел.)

п/п	ПОКАЗАТЕЛИ	2009	2008	Отклонения
1	Состояло по списку на начало года	548	538	-10
2	Принято всего: в т.ч.	21	8	-13
	а) по организованному набору	0	0	0
	б) по направлениям из числа, окончивших учебные заведения	-	-	-
	в) переведено с других предприятий	0	0	0
	г) принято самим предприятием	21	8	-13
3	Выбыло всего: в т.ч.	5	3	-2
	а) переведено на другие предприятия	-	-	-
	б) в связи с окончанием срока договора	-	-	-
	в) в связи с уходом в армию, на пенсию	-	-	-
	г) уволено по собственному желанию	5	3	-2
	д) уволено за прогулы	-	-	-
	е) переведено из рабочих в другие категории	-	-	-
4	Состояло по списку на конец периода	564	543	-21
5	Число рабочих, совершивших прогул	0	0	0
6	Число случаев прогулов	0	0	0
7	Среднесписочная численность	549	538	-11

Анализ движения рабочей силы осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Показатели движения работников СООО «Центральная дистрибьюторская компания»

Наименование показателя	2009 г.		2008 г.
	Знач.	%	Знач.	%
1	2	3	4	5
Коэффициент оборота по приему	0,038228	3,82%	0,014858	1,49%
Коэффициент оборота по выбытию	0,009102	0,91%	0,005572	0,56%
Коэффициент текучести кадров	0,04733	4,73%	0,02043	2,04%

Анализ показателей движения рабочей силы позволяет сделать вывод о положительной динамики в развитии предприятия, о наращивании объемов производства. Увеличение коэффициента текучести кадров в два раза, связано с приемом новых сотрудников, что свидетельствует о высоком уровне стимулирования труда на предприятии и о расширении производственных мощностей.

Фирма постоянно организовывает семинары и тренинги для торговых представителей, что повышает их профессионализм, и увеличивает лояльность клиентов к СООО «ЦДК». Более тесно компания работает с представительствами поставщиков, организован совместно с ними сектор консультантов, что плодотворно влияет на продажи.

Одним из девизов Общества является «Опережая время». Поэтому, компания всегда идет впереди конкурентов и улучшает финансовые показатели из года в год.

2.3 Технико-экономическая характеристика СООО «ЦДК»

СООО «Центральная дистрибьюторская компания», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Основные показатели деятельности СООО «Центральная дистрибьюторская компания» за 2007 - 2009 гг. представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3Основные показатели деятельности СООО «ЦДК» за 2007-2009г

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.	2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.	2009 г. к 2007 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка от продажи продукции, млн. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17	106,35
Себестоимость проданной продукции, млн. руб.	37655	39656	39370	2001	-286	105,31	99,28	104,55
Валовая Прибыль, млн. руб.	2889	3390	3748	501	358	117,34	110,56	129,73

Из таблицы следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 2 502 млн. руб. или на 6,17%. В 2009 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2008 годом 72 млн. руб. или 0,17%.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг СООО «ЦДК» в 2007 году составила 37 655 млн. руб., в 2008 году - 39 656 млн. руб., в 2009 году - 39 730 млн. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 2 001 млн. руб. или 5,31% в 2008 году по сравнению с 2007 годом и сокращение на 286 млн. руб. или 0,72% в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Валовая прибыль СООО «ЦДК» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2007 году она составила 2 889 млн. руб., в 2008 году - 3 390 млн. руб., в 2009 году - 3 748 млн. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли компании снижается. В 2008 году он составил 17,34%, а в 2009 году - 10,56%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Р_п2007 = (2889 млн. руб. / 40544 млн. руб.) * 100% = 7,13%

Р_п2008 = (3390 млн. руб. / 43046 млн. руб.) * 100% = 7,88%

Р_п2009 = (3748 млн. руб. / 43118 млн. руб.) * 100% = 8,69%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж СООО «ЦДК» увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Динамика основных показателей деятельности компании за 2007 - 2009 гг. представлена также на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 Динамика основных показателей деятельности СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг.

Таким образом, в целом за период 2007 - 2009 гг. наблюдается тенденция основных показателей деятельности к росту.

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг. составим таблицу 2.4.

Таблица 2.4 Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг.

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. к	2009 г. к	2008 г. к	2009 г. к
				2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи продукции, млн. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17%	100,17%
Численность работающих, чел.	538	538	549	0	11	100,00%	102,04%
Фонд оплаты труда, млн. руб.	1338,96	1649,76	2100,48	310,80	450,72	123,21%	127,32%
Среднемесячная зарплата, млн. руб.	2,49	3,07	3,83	0,58	0,76	123,21%	124,77%
Производительность труда, млн. руб./чел	75,36	80,01	78,54	4,65	-1,47	106,17%	98,16%

Производительность труда в 2007 году составила 75,36 млн. руб./чел., в 2008 году - 80,01 млн. руб./чел, в 2009 году - 78,54 млн. руб./чел. В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение показателя на 4,65 млн. руб./чел. или на 6,17%. В 2009 году по сравнению с 2008 годом показатель упал и составил 1,47 млн. руб./чел. или - 1,84%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2007 году - 2,49 млн. руб., в 2008 году - 3,07 млн. руб., в 2009 году - 3,83 млн. руб. Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2008 году по сравнению с 2007 годом наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 580000 руб. на 23,21%, в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 760000 руб., или 24,77%. Темпы роста производительности труда в 2008-2009 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Основные фонды - это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов. Для характеристики эффективности использования основных средств предприятия составим таблицу 2.5

Таблица 2.5 Показатели эффективности использования основных средств СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. к	2009 г. к	2008 г. к	2009 г. к
				2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи продукции, млн. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17%	100,17%
Прибыль от продаж, млн. руб.	2889	3390	3748	501	358	117,34%	110,56%
Численность работающих, чел.	538	538	549	0	11	100,00%	102,04%
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	13815	14113	14700,5	298	587,5	102,16%	104,16%
Фондоотдача, тыс .руб.	2,93	3,05	2,93	0,12	-0,12	104,10%	96,07%
Фондоемкость, тыс. руб.	0,34	0,33	0,34	-0,01	0,01	97,06%	103,03%
Фондовооруженность, млн. руб./чел.	552,6	542,81	565,4	-9,79	22,59	98,23%	104,16%
Фондорентабельность, %.	20,91	24,02	25,5	3,11	1,48	114,87%	106,16%

.

Фондоотдача - показатель выпуска продукции, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов. Данный показатель характеризует эффективность использования основных средств предприятия. В 2007 году на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 2,93 тыс. руб. услуг и продукции, в 2008 году - 3,05 тыс. руб., в 2009 году - 2,93 тыс. руб.. Таким образом, наблюдается увеличение фондоотдачи на 0,12 тыс. руб. или 3,93% в 2008 году по сравнению с 2007 годом, и снижение на 0,12 тыс. руб. или 3,84% в 2009 году по сравнению с уровнем 2008 года.

Эффективность использования основных средств предприятия также можно охарактеризовать показателем фондоемкости. Фондоемкость - показатель обратный фондоотдаче. В 2007 году на рубль выручки от продажи товаров приходилось 0,34 тыс. руб. стоимости основных средств, в 2008 году - 0,33 тыс. руб., в 2009 году - 0,34тыс. руб. Снижение фондоемкости (увеличение фондоотдачи) означает повышение эффективности использования основных средств.

Фондовооруженность характеризует обеспеченность предприятия основными средствами и рассчитывается делением среднегодовой стоимости основных средств на численность работающих. Из анализа показателя следует, что обеспеченность предприятия основными средствами несколько снижается в 2008 году, о чем свидетельствует снижение показателя фондовооруженности с 552,60 млн. руб./чел. до 542,81 млн. руб./чел. В 2009 году она возрастает на 22,60 млн. руб./чел или на 4,16%.

Рентабельность основного капитала рассчитываем делением прибыли от продаж на среднегодовую стоимость основных средств. Данный показатель увеличивается с 20,91% до 24,02% в 2008 году по сравнению с 2007 годом и до 25,50% в 2009 году.

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно эффективном использования основных средств в анализируемом периоде на СООО «ЦДК».

Наряду с основными фондами для работы предприятие имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств. Оборотные средства - это совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих непрерывный кругооборот денежных средств. Для характеристики эффективности использования оборотных средств предприятия составим таблицу 2.6.

Таблица 2.6 Показатели эффективности использования основных средств СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %		2008	2009	2008 г. к	2009 г. к	2008 г. к	2009 г. к
				2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи товаров, млн. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17
Прибыль от продаж, млн. руб.	2889	3390	3748	501	358	117,34	110,56
Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.	24740	26948	29698	2207,5	2750,5	108,92	110,21
Оборачиваемость оборотных средств:
- в числе оборотов	1,64	1,6	1,45	-0,04	-0,15	97,47	90,89
- в днях оборота	220	225	248	6	23	102,59	110,02
Рентабельность оборотного капитала, %	11,68	12,58	12,62	0,9	0,04	107,73	100,32

Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса. Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода с 24740 млн. руб. до 26947,5 млн. руб. (на 8,92%) в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В 2009 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 29698 млн. руб., что больше чем в 2008 году на 10,21%.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала довольно низкая на протяжении 2007 - 2009 гг. В 2007 году один оборот совершался за 220 дней (коэффициент оборачиваемости - 1,64), в 2008 году оборачиваемость оборотного капитала сократилась до 1,60 оборотов в год (продолжительность оборота - 225 дней), в 2009 году один оборот совершался за 248 дней (коэффициент оборачиваемости - 1,45).

Тенденцию к увеличению за 2007-2009 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2007 году рентабельность составила 11,68%, в 2008 году по сравнению с 2007 годом рентабельность увеличилась на 0,90 пункта и составила 12,58%, в 2009 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 12,62%.

Таким образом, деятельность СООО «ЦДК» за период 2007 - 2009 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда

Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно - экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

2.4 Анализ финансового состояния СООО «ЦДК»

.4.1 Анализ финансовой устойчивости

Произведем анализ финансовой устойчивости предприятия на основе финансовых коэффициентов. Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния предприятия.

Исходные данные для расчета финансовых коэффициентов представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Исходные данные для расчета основных финансовых показателей СООО «ЦДК» за 2007 - 2008 гг.

Показатели	Методика расчета	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4	5
1.Внеоборотные активы	Итог I раздела баланса	14010	14216	15185
2.Запасы (с НДС)	Стр. 210 + стр. 220	23715	27057	29737
3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	Стр. 250 + стр. 260	215	271	567
4. Оборотные активы	Итог II раздела баланса	25255	28640	30756
5. Капитал и резервы	Итог III раздела баланса	19285	22822	25332
6.Долгосрочные обязательства	Итог IV раздела баланса	5000	5000	5000
7.Краткосрочные обязательства	Итог V раздела баланса	14980	15034	15609
8. Баланс	Валюта баланса	39265	42856	45941

Финансовую устойчивость предприятия характеризуют коэффициенты автономии, соотношения собственных и заемных средств, маневренности, коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования.

Коэффициент автономии (Кавт) - одна из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств. Коэффициент автономии определяется как отношение капитала и резервов к валюте баланса.

К_авт = Итог III раздела баланса / Валюта баланса (2.1)

Нормальное минимальное значение коэффициента автономии оценивается обычно на уровне 0,5 т.е.: К_авт ³ 0,5.

К_авт2007 = 19285 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,49

К_авт2008 = 22822 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,53

К_авт2009 = 25332 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,55

Значения коэффициента автономии, соответствующие приведенному ограничению, означают, что все обязательства предприятия могут быть покрыты за счет его собственных средств.

Из расчетных данных следует, что предприятие обладает достаточной степенью финансовой самостоятельности, так как, значение коэффициента автономии выше критериального. Положительным моментом может являться увеличение данного показателя в 2009 году по сравнению с результатами 2008 и 2007 гг.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (К_з/с) является финансовой характеристикой, дополняющей коэффициент автономии, и определяется как частное от деления величины обязательств предприятия на величину его собственных средств.

К_з/с = (Итог IV раздела баланса + Итог V раздела баланса) / Итог III раздела баланса (2.2)

К_з/с2007 = (5000 тыс. руб + 14980 тыс. руб.) / 19285 тыс. руб. = 1,04

К_з/с2008 = (5000 тыс. руб. + 15034 тыс. руб.) / 22822 тыс. руб. = 0,88

К_з/с2009 = (5000 тыс. руб. + 15609 тыс. руб.) / 25332 тыс. руб. = 0,81

На конец 2009 года наблюдается сокращение плеча финансового рычага с 0,88 до 0,81, что свидетельствует о снижении финансовой зависимости от внешних инвесторов на конец исследуемого периода.

Коэффициент маневренности (К_мн) - еще одна важная характеристика устойчивости финансового состояния предприятия. Коэффициент маневренности определяется как отношение собственных оборотных средств предприятия к общей величине капитала и резервов.

К_ми = (Итог III раздела баланса - Итог I раздела баланса) / Итог III раздела баланса (2.3)

К_ми2007 = (19285 тыс. руб. - 14010 тыс. руб.) / 19285 тыс. руб. = 0,27

К_ми2008 = (22822 тыс. руб. - 14216 тыс. руб.) / 22822 тыс. руб. = 0,38

К_ми2009 = (25332 тыс. руб. - 15185 тыс. руб.) / 25332 тыс. руб. = 0,40

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокое значение коэффициента положительно характеризует финансовое состояние предприятия. Оптимальной (рекомендуемой) величиной коэффициента считается значение, равное 0,5 (К_мн = 0,5).

Как видим, рассматриваемое предприятие не может достаточно свободно маневрировать частью собственных средств, независимо от внешних источников финансирования. Положительным моментом является устойчивая динамика роста данного коэффициента.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования (К_об.зап). Коэффициент определяется как отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов предприятия.

К_{об зап} = (Итог III раздела баланса - Итог I раздела баланса) / Стр. 210 (2.4)

К_{об зап 2007} = (19285 тыс. руб. - 14010 тыс. руб.) / 23715 тыс. руб. = 0,22

К_{об зап 2008} = (22822 тыс. руб. - 14216 тыс. руб.) / 27057 тыс. руб. = 0,32

К_{об зап 2009} = (25332 тыс. руб. - 15185 тыс. руб.) / 29737 тыс. руб. = 0,34

Нормальные значения коэффициента определены статистически в пределах:

К_{об зап} ³ 0,6 - 0,8

Полученные расчетные значения коэффициентов свидетельствуют о несоответствии полученных значений критериальным.

Таблица 2.8 Коэффициенты финансовой устойчивости СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение (±)
				2008г. к 2007г.	2009г. к 2008г.
1	2	3	4	5	6
Коэффициент автономии	0,49	0,53	0,55	0,04	0,02
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,04	0,88	0,81	-0,16	-0,06
Коэффициент маневренности	0,27	0,38	0,4	0,1	0,02
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования	0,22	0,32	0,34	0,1	0,02

Таким образом, за период 2007 - 2009 гг. финансовая устойчивость предприятия повышается.

.4.2 Анализ ликвидности и платежеспособности

Платежеспособность предприятия характеризуется на основе анализа расчетных коэффициентов ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Под наиболее ликвидными активами подразумеваются денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Краткосрочные обязательства предприятия включают: краткосрочные кредиты и займы, кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные пассивы.

К _ал =  (2.5)

Нормальные значения коэффициентов: К_ал ³ 0,2 - 0,7

К_ал2007 = 215 тыс. руб. / 14980 тыс. руб. = 0,01

К_ал2008 = 271 тыс. руб. / 15034 тыс. руб. = 0,02

К_ал2009 = 567 тыс. руб. / 15609 тыс. руб. = 0,04

Из расчетных значений коэффициента абсолютной ликвидности следует, что предприятие на протяжении 2007 - 2009 гг. не имело текущей платежной способности.

Коэффициент критической ликвидности характеризует платежные возможности предприятия при условии погашения дебиторской задолженности. Он рассчитывается как частное от деления суммы оборотных активов за минусом запасов на сумму краткосрочных обязательств.

К_кл = (Итог II раздела баланса - стр. 210) / Итог V раздела баланса (2.6)

К_кл2007 = (25255 тыс. руб. - 23715 тыс. руб.) / 14980 тыс. руб. = 0,10

К_кл2008 = (28640 тыс. руб. - 27057 тыс. руб.) / 15034 тыс. руб. = 0,11

К_кл2009 = (30756 тыс. руб. - 29737 тыс. руб.) / 15609 тыс. руб. = 0,07

Даже при условии своевременных расчетов с покупателями и заказчиками платежные возможности анализируемого предприятия малы: коэффициент критической ликвидности снижается с 0,11 (на конец 2008 года) до 0,07 (на конец 2009 года).

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение стоимости оборотных средств предприятия к величине его краткосрочных обязательств. Коэффициент характеризует платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии своевременных расчетов с дебиторами, благоприятного сбыта готовой продукции, а также реализации в случае необходимости части материальных оборотных средств.

К_тл = Итог II раздела баланса / Итог V раздела баланса (2.7)

К_тл2007 = 25255 тыс. руб. / 14980 тыс. руб. = 1,69

К_тл2008 = 28640 тыс. руб. / 15034 тыс. руб. = 1,91

К_тл2009 = 30756 тыс. руб. / 15609 тыс. руб. = 1,97

Из расчетных данных следует, что предприятие, при условии своевременного расчета с дебиторами, благоприятной конъюнктуре рынка, в перспективе обладает ликвидностью, более того, платежные способности предприятия к концу анализируемого периода повышаются, о чем свидетельствует рост показателей ликвидности в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Таблица 2.9 Коэффициенты ликвидности СООО «ЦДК» за 2007 - 2009г

Показатели	Методика расчета	Норматив-ное значение	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение (±)
						2008г. к 2007г.	2009г. к 2008г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Коэффициент абсолютной ликвидности	(стр. 250 + стр. 260) : стр. 690	> 0,2 - 0,25	0,014	0,018	0,04	0,004	0,02
Коэффициент критической ликвидности	(стр. 250 + стр. 260 + стр. 240) : стр. 690	0,7 - 0,8	0,1	0,11	0,07	0,002	-0,04
Коэффициент текущей ликвидности	стр.290 :стр. 690	> 2	1,69	1,91	1,97	0,22	0,07

Для оценки степени близости предприятия к банкротству рассчитывается показатель Z-счет Альтмана на конец отчетного периода:счет = 1,2К₁ + 1,4К₂ + 3,3К₃ + 0,6К₄ + К_5, (2.8)

где К1 - отношение оборотного капитала к величине всех активов;

К2 - отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов;

К3 - отношение фин. результата от продаж к величине всех активов;

К4 - отношение уставного капитала к заемному капиталу;

К5- отношение выручки от продаж к величине всех активов.

Рассчитаем необходимые коэффициенты:

К1₂₀₀₇ = 25255 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,643

К1₂₀₀₈ = 28640 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,668

К1₂₀₀₉ = 30756 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,669

К2₂₀₀₇ = 19285 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,491

К2₂₀₀₈ = 22822 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,533

К2₂₀₀₉ = 25332 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,551

К3₂₀₀₇ = 40544 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 1,033

К3₂₀₀₈ = 43046 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 1,004

К3₂₀₀₉ = 43118 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,939

К4₂₀₀₇ = 10000 тыс. руб. / 15000 тыс. руб. = 0,667

К4₂₀₀₈ = 10000 тыс. руб. / 15000 тыс. руб. = 0,667

К4₂₀₀₉ = 10000 тыс. руб. / 15000 тыс. руб. = 0,667

К5₂₀₀₇ = 2889 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,074

К5₂₀₀₈ = 3390 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,079

К5₂₀₀₉ = 3748 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,082

Таблица 2.10 Расчет коэффициентов Z-счета Альтмана

Коэффициент	Значение	Множитель			Произведение
		2007	2008	2009	2007	2008	2009
1	2	3	4	5	6	7	8
К1	1,2	0,643	0,668	0,669	0,772	0,802	0,803
К2	1,4	0,491	0,533	0,551	0,688	0,746	0,772
К3	3,3	1,033	1,004	0,939	3,407	3,315	3,097
К4	0,6	0,667	0,667	0,667	0,4	0,4	0,4
К5	1	0,074	0,079	0,082	0,074	0,079	0,082
Z-счет Альтмана:					5,341	5,341	5,154

Если значение Z < 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z > 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности. Произведем оценку потенциального банкротства СООО «ЦДК» на основании модели Альтмана (таблица 2.11).

Таблица 2.11 Оценка риска банкротства СООО «ЦДК» по модели Альтмана

Значение Z-счета	2007г.	2008г.	Вероятность банкротства
1	2	3	4	5
1,8 и менее				очень высокая
1,81 - 2,7				высокая
2,71 - 2,9				существует возможность
3,0 и выше	5,341	5,341	5,154	очень низкая

На анализируемом предприятии величина Z-счета по модели Альтмана за 2007-2009 гг. показывает, что вероятность наступления банкротства очень низкая. Таким образом, финансовое состояние СООО «ЦДК» за 2007 - 2009 гг. устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования на протяжении анализируемого периода падает.

2.5 Анализ товарооборота СООО «ЦДК»

Товарооборот является важнейшим оценочным показателем торгового предприятия, измерителем эффективности деятельности. Объем продажи товаров характеризует конкурентные позиции предприятия на рынке, его долю в общем объеме продаж и степень устойчивости положения на рынке, способность продавать товары, пользующиеся спросом потребителей и обеспечивающие получение намеченных и стабильных результатов.

Анализ объема и динамики товарооборота торгового предприятия основывается на данных бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.

Торговая деятельность предприятий характеризуется, прежде всего, степенью выполнения планов и динамикой товарооборота. Рассмотрим динамику оптового товарооборота СООО «ЦДК» за 3 года.

Таблица 2.12 Динамика оптового товарооборота СООО «ЦДК» за 2007-2009 гг.

Оптовый товарооборот	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. к	2009 г. к	2008 г. к	2009 г. к
				2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1 квартал	6840	7408	7368	568	-40	108,3	99,46
2 квартал	10292	10524	10520	232	-4	102,25	99,96
3 квартал	10642	11120	11210	478	90	104,49	100,81
4 квартал	12770	13994	14020	1224	26	109,58	100,19
Итого за год	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17

Данные таблицы свидетельствуют о наличии положительной динамики оптового оборота СООО «ЦДК». В 2008 году оптовый товарооборот СООО «ЦДК» возрос на 6,17%, а в 2009 году - на 0,17%. Самым большим товарооборотом отличается 4 квартал каждого года в исследуемом периоде, наименьшим - 1 квартал. Самый высокий темп прироста - 9,58% наблюдался в четвертом квартале 2008 года.

В таблице 2.13 представлена информация о выполнении плана по оптовому товарообороту СООО «ЦДК» в 2009 году.

Таблица 2.13 Выполнение плана по оптовому товарообороту СООО «ЦДК»

Показатели	Фактически за прошлый 2008 год	Отчетный 2009 год			Отклонение		Отчетный год в % к прошлому году
		План	Факт	% выполнения	От плана	От
						прош.
						Года
1.Оптовый товарооборот с участием в расчетах:
в действующих ценах	43046	43500	43118	99,12	-382	72	100,17
в сопоставимых ценах	43046	-	39198	-	-	620	110,01

План оптового товарооборота СООО «ЦДК» недовыполнен на 0,88% или на 382 млн. руб. По сравнению с прошлым годом его объем возрос на 72 млн. руб., что составляет 0,17%. Рост оптового товарооборота в динамике произошел за счет увеличения объема продаж, большое влияние оказало также повышение оптовых продажных цен. Индекс продажных цен по оптовому товарообороту в отчетном году к прошлому составил 1,10 раз. Пересчитаем фактический его объем за отчетный год в сопоставимые продажные цены: 43118/1,10 = 39198 млн. руб. Таким образом, повышение продажных цен на товары обеспечило прирост оптового товарооборота на 3920 млн. руб. (43118 - 39198), что составляет 9% к фактическому его объему за прошлый год.

Анализ выполнения плана и динамики оптового товарооборота проводят не только за год, но и по кварталам. Это помогает установить, как ритмично развивается реализация, как равномерно удовлетворяется спрос покупателей на товары. Для определения равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику по кварталам, составив аналитическую таблицу.

В таблице 2.14 представлена ритмичность развития оптового товарооборота СООО «ЦДК» в 2009 году в действующих ценах, млн. руб.

Таблица 2.14 Ритмичность развития оптового товарооборота СООО «ЦДК» в 2009 году в действующих ценах, млн. руб.

Кварталы	Фактически за прошлый год	Отчетный год			Отклонение		в % к прошлому году
		План	Фактически	% выполнения плана	от плана	от прошлого года
1	2	3	4	5	6	7	8
1 квартал	7408	7450	7368	98,9	-82	-40	99,46
2 квартал	10524	10600	10520	99,25	-80	-4	99,96
3 квартал	11120	11300	11210	99,2	-90	90	100,81
4 квартал	13994	14150	14020	99,08	-130	26	100,19
Всего за год	43046	43500	43118	99,12	-382	72	100,17

Торговое предприятие план оптового товарооборота не выполнило по всем кварталам. Отсюда коэффициент ритмичности равен 1.

Под сезонными колебаниями понимают такие изменения уровня динамического ряда, которые вызывают влияниями времени года.

В настоящее время существует много различных методов, с помощью которых осуществляются анализ квартальных объемов товарооборота. Наиболее простым и достаточно надежным является метод относительной средней. При данном метоле допустима сопоставимость товарооборота только внутри года. Для расчета используем данные о квартальном обороте за 3 года.

Сначала определяется среднеквартальный оборот за каждый год:

Т_квj=Т_j/4, (2.9)

где Т_квj -среднеквартальный товарооборот j-го года, руб.

Т_j - объем товарооборота j-го года, руб.

Далее рассчитываются сезонные колебания товарооборота по кварталам за каждый год, и определяется сумма.

С_ij=(Т_ij/Т_квj) х 100, (2.10)

где С_ij -сезонные колебания товарооборота i-го квартала j-го года,%;

Т_ij -товарооборот i-го квартала j-го года, руб.

На основе этих формул рассчитываем сезонные колебания товарооборота по кварталам.

Сезонные колебания оптового товарооборота СООО «ЦДК» за 2007-2009 гг. представлены в таблице 2.15.

Таблица 2.15 Сезонные колебания оптового товарооборота СООО «ЦДК» за 2007-2009 гг.

Оптовый товарооборот	Год			Сумма сезонных колебаний
	2007	2008	2009
1	2	3	4	5
1 квартал	67,48%	68,84%	68,35%	204,67%
2 квартал	101,54%	97,79%	97,59%	296,92%
3 квартал	104,99%	103,33%	103,99%	312,32%
4 квартал	125,99%	130,04%	130,06%	386,09%

Рассчитаем индексы сезонности для оптового товарооборота СООО «ЦДК» (см. таблицу 2.16).

Таблица 2.16 Расчет индексов сезонности оптового товарооборота (%).

Кварталы	Сумма сезонных колебаний	Индексы сезонности
		Первоначальный индекс сезонности	Уточненный индекс сезонности
1	2	3	4
I	204,67%	68,22%	70,68%
II	296,92%	98,97%	102,54%
III	312,32%	104,11%	107,85%
IV	386,09%	128,70%	133,33%
Сумма	------	400,00%	414,40%

Сумма индексов сезонности товарооборота за четыре квартала должна быть равна 400,0% . Если имеются отклонения от указанной величины, то в расчеты вводится коэффициент поправки:

Кп=400 / сумма сезонных колебаний, (2.11)

где Кп - коэффициент поправки первоначальных индексов сезонности товарооборота.

Кп=400 / 386,09 = 1,036

Уточненные индексы сезонности товарооборота определяются по формуле: Iсез.ут.i=I сезперi * Kn, (2.12)

где Iсез.ут.i -уточненный индекс сезонности товарооборота i-го квартала, %.

Индекс сезонности показывает, насколько процентов отклоняется товарооборот данного квартала от среднеквартальной величины в ту или иную сторону под влиянием факторов сезонного характера.

.6 Организация оптовой торговли (структура, ассортимент)

Процесс организации оптовой торговли - комплекс регламентированных связей между отделами компании, обеспечивающий рациональное перемещение продукта от его производителя к потребителю. Компания СООО «ЦДК» постоянно совершенствует организацию оптовой торговли, минимизируя затраты добавочной стоимости продукта. В этом процессе принимают участие отделы: отдел закупок работает с поставщиками, занимается поиском новых поставщиков, контролирует рынок в вопросах появления новых видов товара гигиены; отдел продаж - занимается сбытом продукции, поиском новых каналов сбыта, оценивает работу конкурентов; отдел маркетинга - утверждает цены на товар, разрабатывает маркетинговые предложения клиентам, ведет учет действующих торговых точек, оценивает ликвидность товарных групп; сектор доставки занимается координацией движения продукта на розничные точки; сектор складирования ведет учет фактических запасов, хранением продукции; отдел мерчендайзинга обслуживает торговые точки, оказывая, таким образом послепродажное обслуживание для клиентов.

Руководитель департамента продаж выполняет функции контроля за подчиненными, занимается планированием и разработкой стратегических и оперативных планов компании, курирует вопросы продаж на территории республики, разрабатывает мотивации для сотрудников, проводит полевое обучение и аудит для начальников отдела продаж, организовывает мероприятия по сбыту продукции. Начальники отделов продаж в свою очередь контролируют работу менеджеров секторов по территориальной принадлежности, контролируют на вверенной территории рынок гигиены, планируют работу отделов ежемесячно, проводят аттестацию сотрудников. Менеджер сектора руководит торговой командой вверенного ему сектора, подчиняется начальнику отдела продаж, занимается сбором и обработкой информации на своей территории, контролирует уровень дебиторской задолженности по сектору, организует выполнение плана продаж по сектору, осуществляет ежемесячные срезы итоговой работы сектора, разрабатывает и утверждает планы по совершенствованию работы сектора.

Торговые представители занимаются сбором и обработкой заявок, презнтуют товар клиентам, посещают торговые точки по маршрутам, занимаются сбором цен на продукцию гигиены, собирают факты о конкурентах и новой продукции, ведут работу с клиентами по расширению ассортимента на торговой точке, обеспечивают наличие товара на полке у клиентов, контролирую дебиторскую задолженность по клиентам, проводят трейд-маркетинговые мероприятия. Специалист отдела продаж занимается обработкой базы данных, составляет отчеты по сектору, контролирует выполнение текущих мероприятий, проверяет карточки торговых представителей, контролирует выполнение работы торговых представителей по долгам, готовит итоговые статистические данные для менеджера сектора, организует документооборот между центральным и региональным офисом. Управленческие решения принимаются строго иерархии, в компании существуют регламенты взаимодействия между руководителем и подчиненными, в результате чего торговый представитель без ведома менеджера сектора не имеет права обращаться к начальнику отдела продаж. В результате чего, некоторые вопросы оперативного действия могут откладываться на сутки и более, что отрицательно сказывается на срочности принятия решения, но в тоже время руководитель высшего звена рационально использует свое рабочее время, не отвлекаясь на все возможные просьбы торговых представитель, объективность которых постоянно требует корректив со стороны руководителя. Таким образ руководители секторов являются «фильтрами» информации между сотрудниками компании.

Оптимальность ассортимента и структуры оптового товарооборота зависит от степени эффективности взаимодействия всех отделов. Насколько качественно отдел маркетинга определит ликвидность товарных групп, насколько адекватно отдел закупок сделает заказ, настолько отдел продаж выполнит прогнозные показатели. Многие торговые компании стараются содержать ассортимент только ликвидных позиций (больше упор на вычислительную систему), компания СООО «ЦДК» помимо математических показателей учитывает факторы, не поддающиеся расчетам. К ним относятся: мнение клиентов и продавцов розничных торговых точек, расположенность покупателей к товару, степень новизны товара, стоимость товара, размещение на торговой полке в момент продажи, частота акционности товара, уровень профессионализма торгового представителя. На данный момент компания располагает ассортиментом, который приведен в таблице 2.17.

Проведем анализ и оценку ассортимента и структуры оптового товарооборота СООО «ЦДК».

Таблица 2.17 Динамика ассортимента и структуры оптового товарооборота СООО «ЦДК»

Наименования товарных групп	2008г. Предыдущий год		2009г. Отчетный год		Темп роста, %	Отклонения
						(+,-)
	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %		абсолютное тыс. руб.	Относительное
							%
1	2	3	4	5	6	7	8
Подгузники д/взрослых Tena	1635,74	3,8	1724,72	4	105,44	88,98	0,2
Подгузники д/детей Everyday	2023,16	4,7	2069,66	4,8	102,3	46,5	0,1
Подгузники д/детей Up&Go	1807,94	4,2	1983,43	4,6	109,71	175,49	0,4
Подгузники д/детей Libero	5854,26	13,6	5907,17	13,7	100,9	52,91	0,1
Прокладки ежедневные	4046,32	9,4	4225,56	9,8	104,43	179,24	0,4
Прокладки гигиенические	5768,16	13,4	5864,05	13,6	101,66	95,89	0,2
Ватная продукция	1420,52	3,3	1509,13	3,5	106,24	88,61	0,2
Подгузники для детей Happy	2195,34	5,1	5,2	102,13	46,8	0,1
Прокладки гигиенические	2625,8	6,1	2759,55	6,4	105,09	133,75	0,3
Bella Medica	3056,26	7,1	3190,73	7,4	104,4	134,47	0,3
Seni	2324,48	5,4	1121,07	2,6	48,23	-1203,4	-2,8
Подгузники для взрослых Seni	5897,3	13,7	5993,4	13,9	101,63	96,1	0,2
Прокладки ежедневные TZMO	4390,7	10,2	4527,39	10,5	103,11	136,69	0,3
Всего	43046	100	43118	100	100,17	72	0

Анализ таблицы 2.17 показал преобладание в структуре товарооборота следующих товарных групп: подгузники для взрослых Seni (13,9%), подгузники д/детей Libero (13,7%), прокладки гигиенические (13,6%). Минимальную долю в обороте занимают урологические прокладки Seni и ватная продукция (2,6%) и ватная продукция (3,5%).

Темп роста товарооборота составил 100,17% (с 43046 млн. руб. до 43118 млн. руб.). Практически все товарные группы показали рост в абсолютных показателях, за исключением товарной группы урологических прокладок Seni (48,23%). Наиболее высокие темпы роста у подгузников д/детей Up&Go (109,71%) и ватной продукции (106,24%).

В обороте произошло сокращение группы урологических прокладок Seni (для мужчин и женщин) на 2,8%. Остальные группы в структуре товарооборота показали рост.

Для оценки валового дохода предприятия по группам товаров составим таблицу 2.18.

По данным таблицы 2.18 выручка организации в 2008г составила 43046 млн. руб., в 2009г 43118 млн. руб.; валовый доход соответственно 3390 и 3748 млн. руб.

В структуре валового дохода наибольший объем относится к товарным группам подгузники для взрослых Seni (525 млн. руб.) и подгузники д/детей Libero (518 млн. руб.), наименьший объем составляют группа урологические прокладки Seni (98 млн. руб.).

Доля валового дохода в выручке между группами сильно не отличается и составляет в 2009г 8,13-8,84%. Удельный вес в сумме валового дохода в большей мере приходится на подгузники для взрослых Seni (14,01%), подгузники д/детей Libero (13,82%) и прокладки гигиенические (13,71%). Наименьшая доля валового дохода приходится на урологические прокладки Seni (2,61%) и ватную продукцию (3,55%). Темпы роста валового дохода составили 110,56%.

Таблица 2.18 Анализ динамики валового дохода в разрезе товарных групп

Наименования товарных групп	Выручка, млн. руб.		Сумма валового дохода, млн. руб.		Уровень валового дохода, %		Удельный вес, %		Темп роста, %	Отклонения
	2008г предыд.	2009г. отчетный	2008г предыд.	2009г. отчетный	2008г предыд.	2009г. отчетный	2008г предыд.	2009г. отчетный		абсолют ное млн. руб.	относительное
											Уро вень вал. дох., %	УД-вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Подгузники д/взрослых Tena	1635,74	1724,72	135	151	8,25	8,76	3,98	4,03	111,85	16	0,5	0,05
Подгузники д/детей Everyday	2023,16	2069,66	162	183	8,01	8,84	4,78	4,88	112,96	21	0,83	0,1
Подгузники д/детей Up&Go	1807,94	1983,43	154	170	8,52	8,57	4,54	4,54	110,39	16	0,05	-0,01
Подгузники д/детей Libero	5854,26	5907,17	463	518	7,91	8,77	13,66	13,82	111,88	55	0,86	0,16
Прокладки ежедневные	4046,32	4225,56	330	370	8,16	8,76	9,73	9,87	112,12	40	0,6	0,14
Прокладки гигиенические	5768,16	5864,05	460	514	7,97	8,77	13,57	13,71	111,74	54	0,79	0,14
Ватная продукция	1420,52	1509,13	117	133	8,24	8,81	3,45	3,55	113,68	16	0,58	0,1
Подгузники для детей Happy	2195,34	2242,14	178	197	8,11	8,79	5,25	5,26	110,67	19	0,68	0,01
Прокладки гигиенические	2625,8	2759,55	218	240	8,3	8,7	6,43	6,4	110,09	22	0,39	-0,03
Bella Medica	3056,26	3190,73	252	281	8,25	8,81	7,43	7,5	111,51	29	0,56	0,06
Seni	2324,48	1121,07	88	98	3,79	8,74	2,6	2,61	111,36	10	4,96	0,02
Подгузники для взрослых Seni	5897,3	5993,4	472	525	8	8,76	13,92	14,01	111,23	53	0,76	0,08
Прокладки ежедневные TYMO	4390,7	4527,39	361	368	8,22	8,13	10,65	9,82	101,94	7	-0,09	-0,83
Всего	43046	43118	3390	3748	7,88	8,69	100	100	110,56	358	0,82	0

Рост валового дохода в целом составил 358 млн. руб. из них наибольшее значение принадлежит группам подгузники д/детей Libero (55 млн. руб.) и прокладки гигиенические (54 млн. руб.); наименьший рост показала группа прокладки ежедневные TZMO (7 млн. руб.).

Рост уровня валового дохода составил 0,82%, максимальный рост показала группа урологические прокладки Seni (4,96%), минимальный рост у группы прокладки ежедневные TZMO (-0,09%).

Товар CООО «ЦДК» закупается крупными партиями с целью последующей перепродажи предприятиям розничной торговли или другим оптовым организациям. Оптовая торговля СООО «ЦДК» не связана с продажей конечным потребителям.

По данным таблицы 2.19 проведем анализ состава и структуры товарных запасов СООО «ЦДК».

Товарные запасы на 2009 г составили 13861 млн. руб. Наибольшая доля приходится на прокладки гигиенические (14,2%) и подгузники для взрослых Seni (13,9%). Наименьшая доля в структуре запасов приходится на подгузники для детей Happy (3,2%) и урологические прокладки Seni (3,6%).

Общие темпы роста по товарным запасам составили 109,83%; наиболее существенный рост отмечен по группам прокладки ежедневные (114,39%), прокладки ежедневные TZMO (111,5%), подгузники д/детей Everyday (110,42%). Наименьший рост наблюдается по запасам урологические прокладки Seni (101,72%), и подгузники для детей Happy (101,78%).

В структуре запасов самое существенное сокращение произошло по позициям урологические прокладки Seni (-0,29%) и подгузники для детей Happy (-0,25%), увеличение наибольшее по позициям прокладки ежедневные (0,37%) и подгузники для взрослых Seni (0,14%). Абсолютное увеличение запасов составило 1240,52 млн. руб.

Таблица 2.19 Состав и структура товарных запасов

Наименования товарных групп	2008г. предыдущий год		2009г. отчетный год		Темп роста, %	Отклонения
						(+,-)
	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %		абсолютное млн. руб.	относительное, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Подгузники д/взрослых Tena	529,87	4,2	568,3	4,1	107,25	38,43	-0,1
Подгузники д/детей Everyday	646,9	5,13	720,77	5,2	111,42	73,87	0,07
Подгузники д/детей Up&Go	513,23	4,07	568,3	4,1	110,73	55,07	0,03
Подгузники д/детей Libero	1661,83	13,17	1815,79	13,1	109,26	153,96	-0,07
Прокладки ежедневные	1139,06	9,03	1302,93	9,4	114,39	163,87	0,37
Прокладки гигиенические	1776,45	14,08	1968,26	14,2	110,8	191,81	0,12	500,63	3,97	526,72	3,8	105,21	26,09	-0,17
Подгузники для детей Happy	435,79	3,45	443,55	3,2	101,78	7,76	-0,25
Прокладки гигиенические	836,71	6,63	928,69	6,7	110,99	91,98	0,07
Bella Medica	798,81	6,33	859,38	6,2	107,58	60,57	-0,13
Seni	490,56	3,89	499	3,6	101,72	8,44	-0,29
Подгузники для взрослых Seni	1736,67	13,76	1926,68	13,9	110,94	190,01	0,14
Прокладки ежедневные TZMO	1553,97	12,31	1732,63	12,5	111,5	178,66	0,19
Всего	12620,5	100	13861	100	109,83	1240,52	0

3. Организация оптовой торговли

.1 Исследование рынка

В настоящее время для оперативного реагирования на изменения рынка гигиены компания ЦДК собственными силами проводит анализ, изучение и наблюдение за сложившимися ситуациями на внутреннем и внешнем рынке, благодаря полученной информации предпринимаются определенные управленческие шаги. То что касается осведомленности на внешнем рынке, зачастую информация поступает от представительств и самих производителей с которыми сотрудничает компания. Данные поступают по запросу продавца, чаще всего это сведения об инновационной продукции и новых эффективных методах продвижения товара к потребителю. Исследования рынка проводится как на постоянной основе, с целью определения конкурентной активности и потребительских предпочтений, так и «наплывными» методами, в случае возникновения административной необходимости и дальнейшего развития компании.

Февраль-март 2010 г. компания СООО «ЦДК» в масштабах всей республики проводила собственными силами мониторинг территории описательно-прогностического характера. Суть данного исследования заключалась в описи торговых точек на территории каждого отдела, и носило оправдательный характер. Для сбора информации в едином стандарте для всех отделов были предоставлены карты описи торговой точки (Приложение Д).

Согласно, техническому заданию были описаны все торговые объекты, находящиеся на территории республики. Внимание изучающих было приковано к месторасположению торговой точки (город, поселок, улица, дом, номер здания, название торгового объекта), к юридическому лицу, владеющему изучаемым объектом, к площади торгового объекта (без учета площади складских и подсобных помещениях), к широте ассортимента (указывалось оценочное количество всех SKU в торговой точке, включая все группы товаров). Также было принято в учет количество кассовых аппаратов, через которое можно приобрести продукцию именно компании ЦДК, тип обслуживания, специализация - указывался ассортимент товаров, который представлен на 90% и более от общего количества SKU в торговой точке или же занимает 90% полочного пространства. В двух случаях не определяли специализацию: 1). если в торговой точке представлены две схожие группы товаров в соотношении 70/30 или 50/50; 2). если в торговой точке есть продукты питания (100-150 SKU) с небольшой хозяйственной секцией ПКП+СМС+уход за домом (20-30 SKU). Согласно внутренней классификации были выделены следующие специализации с учетом ассортимента:

детские товары - детская гигиена, одежда, для ухода за детьми, игрушки и т.д.;

хозяйственный магазин - хозяйственные товары, средства для ухода за домом, товары для ремонта и т.д.;

строительный магазин - материалы и инструменты для ремонта, строительства, мебель, сантехника;

элитная парфюмерия - духи, туалетные воды, декоративная косметика, дорогие средства для укладки волос и т.д.;

одежда/обувь - магазины по продаже обуви, одежды, аксессуаров, а также средства по уходу за перечисленными ранее;

продукты - продовольственные магазины, в которых представлены промышленные товары в виде 3-4 групп до 20 SKU.

При описи торговых точек был учтен также тип торгового объекта (см таблицу 3.1):

Таблица 3.1 Тип ТТ согласно внутренним регламентам

Гипермаркет	Объект розничной торговли, с единым залом самообслуживания общей площади более 2 тыс. кв. м., имеют более 10-ти кассовых аппаратов
Супермаркет	Стационарный объект розничной торговли, общей площадью более 400 кв. м. ( Sпол - не менее 40 кв. м.); а также стационарные магазины меньшей площади, при этом Sпол - не менее 40 кв. м.; 2 и более кассовых аппарата. Тип торговли - самообслуживание
Минимаркет	Стационарный объект розничной торговли, общей площадью от 40 до 400 кв.м.; 2 и более кассовых аппарата. Тип торговли - самообслуживание
Магазин	Стационарный объект розничной торговли, общей площадью от 40 кв.м.; 2 и более кассовых аппарата. Тип торговли только через прилавок или смешанное. Без ярко выраженной специализации
Спец.магазин	Стационарный объект розничной торговли, общей площадью от 40 кв.м.; 2 и более кассовых аппарата. Тип торговли самообслуживание или через прилавок. Имеет специализацию по одной или нескольким смежным товарным группам. Обязательно указана специализация
Аптека	Стационарный или нестационарный объект розничной торговли, специализирующийся на продаже рецептурных и безрецептурных лекарственных препаратов, косметических и гигиенических средств, пищевых добавок.
Оптовая база	Складское помещение, где осуществляется продажи конечным потребителям или индивидуальным предпринимателям за наличную или безналичную форму
Точка на рынке	Нестационарные торговые объекты, а также иные розничные объекты площадью до 40 кв.м. Расположенные на территории рынков, торговых центров и т.д. Кол-во кассовых аппаратов 1-2. Обслуживание - через прилавок или через окно
Киоск	Объекты розничной торговли общей площадью менее 40 м2, не имеющие торгового зала, отдельно расположенные в городе. Обслуживание через окно, возможно через прилавок

Цель данного исследования заключалась в выявлении резервов сбытовых точек. После получения информации по описи, данные были обработаны и аккумулированы в отделе маркетинга, по отделу Запад было установлено 6 458 действующих торговых точек, из них на тот момент только 3 879 - сотрудничали с компанией. На основании полученных данных в отделе продаж были определены прогнозы и выставлены целевые задачи сотрудникам компании по активности и количественной дистрибуции на торговых точках. Планы выставлялись ежемесячно с разбивкой по каждому отделу, сектору и сотруднику, контроль осуществления качества работы велся по анализу продаж активных торговых точек и подтверждался полевым аудитом менеджера сектора. Материальные и временные затраты компании были оправданы; расширили список контрагентов, осуществили переход от количественной к качественной дистрибуции на торговых точках, увеличили список отгрузочных точек с минимальным заказом и ликвидностью в 250 000 бел. руб., что привело к общему увеличению объема продаж, систематизировали справочную клиентскую базу.

В рамках трейд-маркета на постоянной основе с определенной цикличностью (от одного до трех раз в месяц) сотрудниками компании проводятся исследования разведывательного характера, суть которых заключается в поиске первичной информации и выработке представления о происходящем на рынке, т.е данные исследования проводятся чтобы понять потребителя, оценить рынок или действия конкурентов. По запросу поставщиком, с которыми работает компания (TZMO, SCA) проводится сбор информации по ценам на определенные товарные позиции по аналогии у конкурентов, обрабатывается информация по «слухам» и «фактам». Под категорией «слухи» в компании принято представлять полученную информацию о развитии бизнеса конкурентов, о нововведениях, об изменении ценовой политики взаимодействия с клиентами, об изменении владельца бизнеса, о маркетинговых мероприятиях проводимых для потенциальных клиентов, но вся данная информация не подкреплена документально, поэтому остается в категории «слухов». Фиксируются «слухи» торговыми представителями ежемесячно и отражаются на внутрикорпоративном форуме компании ЦДК. Учет и контроль за «слухами» ведется специалистами отдела продаж, которые затем координируют информацию и предоставляют начальникам отдела продаж. К категории «факты» относят всю информацию, подкрепленную в действии и определяемую конкретными временными рамками и конкретным местом. К данной информации относится информация по конкурентам следующего типа: проводимые рекламные игры, пассивные акции, паллетные выкладки, сэмплинги, консультации возле полки товара, подарки за покупку, консалтинговое обучение корпоративных клиентов.

В июле 2010 года были проведены опросы по дальнейшему возможному сотрудничеству с крупными сетевыми клиентами: ОАО «Продтовары», ОАО «Брест-Сервис», ООО База «Бакалея», ООО «Асстор-Вест», ОАО «Восток», ЧУТП «Наши истоки», ТД «Альвин», ОДО «Олана Плюс», ООО «Бальзам», ИЧУТП «Славекс-Б», ООО «Витафарм», ООО «Данафарм», ТПЧУП «АВА», СП «Санта Импекс». Была собрана информация о владельцах бизнеса, об управляющих, их координаты, проведен анализ продаж за последние два года по товарным позициям, установлена текущая ситуация с другими поставщиками аналогичной продукции, установили возможные проблемы в работе - выборка товара на определенные суммы, уровень просроченной дебиторской задолженности. По окончанию сбора информации отделом продаж по каждому клиенту был установлен необходимый для взаимовыгодного сотрудничества лимит отгрузок по поставщикам, утвержден новый кредитный лимит, провели переговоры с клиентами; все цели были выставлены в формате SMART и ожидаемый результат был получен через пять месяцев текущей работы.

Для проведения экспертной оценки по конкурентоспособности была сформирована группа из наиболее квалифицированных работников фирмы. Данные приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Оценка конкурентоспособности продукции

Факторы конкурентоспособности	СООО «ЦДК»	Аналогичные товары конкурентов
		«Парфюм-бытхим»	«Новая СУПРА»	«Сель-вин»
1	2	3	4	5
1.Технические параметры
1.1 Функциональность	3	5	5	2
1.2 Результативность	4	4	4	3
2.Организационно-коммерческие параметры
2. 1 Цена	4	1	1	4
2. 2 Уровень сервисного обслуживания	3	1	0	3
3. Сложившейся уровень репутации поставщика	2	5	4	3
4.Характер межличностных отношений партнеров	3	4	4	4
Общее количество баллов	19	20	18	19

Примечание - Источник: отчетные данные отдела маркетинга

Как видно из таблицы 3.2, доминирующее положение по конкурентоспособности товара занимает «Парфюмбытхим», СООО «ЦДК» занимает второе положение и стоит на ровне с продукцией «Сельвин». Преобладание «Парфюмбытхима» показывают показатели функциональности и уровня репутации, каждый по пять баллов.

На сегодняшний день рынок гигиенической продукции очень разнообразен, классификация прокладок представлена на рисунке 3.1. Проводя аналогию по объемам продаж и классификации прокладок, смело можно выделить лидеров по спросу: ультратонкие прокладки «soft» и ультратонкие прокладки «drynet» при этом данные прокладки по ценовому сегменту относятся к верхнему уровню. Следует также отметить, что среди покупательниц старше тридцати большей популярностью пользуются прокладки классические «толстые» с покрытием «drynet».

Рисунок 3.1 Классификация прокладок

Примечание - Источник: собственная разработка

На данный момент на рынке гигиены, а именно по прокладкам, подавляющее большинство имеет зарубежное происхождение, которые представлены производителями:

Procter&Gamble предлагает самые узнаваемые по статистике бренды - тампоны Tampax (удобные тампоны с аппликатором разной впитывающей способности: Нормал, Супер, Супер плюс), прокладки Always (целая гамма средств, от «ежедневок» Always Ultra до классических надежных прокладок Always Classic);

Johnson представляет тампоны o.b., те самые «тампоны, созданные женщиной-гинекологом» с уникальным покрытием SilkTouch, обеспечивающим легкое введение, а также ультратонкие прокладки Carefree;

SCA, TZMO имеют полную коллекцию женских товаров и обещают наилучшее прилегание прокладки к телу за счет особых анатомических контуров, повторяющих контуры женского тела;

Kimberly-Clark выпускает обширный ассортимент гигиенических средств под маркой Kotex: прокладки для критических дней всевозможных степеней впитываемости, тампоны в индивидуальной упаковке и ежедневные прокладки (обычные и для стрингов, с ароматом и без, в отдельной упаковке и «2 в 1»).

Результаты собственных исследований компании по лидирующим дистрибьюторам на белорусском рынке приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Доля рынка гигиены по дистрибьюторам

Наименование предприятий	Продукция	Доля на рынке, %
"Парфюмбытхим"	Женская гигиена, косметика	25,2
"Новая СУПРА"	Женские гигиена, детская гигиена, косметика	20,4
СООО "ЦДК"	Женские гигиена, детская гигиена, гигиена для взрослых	23,7
"Сельвин"	Женские гигиена, детская гигиена, косметика	18,5
Другие поставщики	Женские гигиена, детская гигиена, косметика	12,2

Примечание - Источник: отчетные данные отдела маркетинга

На рынке гигиены свою нишу заняли подгузники, которые также представлены зарубежными производителями, среди которых можно выделить «Hygiene Kinetics» (Словакия), «TZMO S.A» (Польша), «Procter&Gamble» (США), «SCA» (Швеция). В разрезе торговых марок наблюдается следующая динамика продаж (см. таблицу 3.4); уровень продаж по подгузникам Tena вырос на 0,99%, что является наиболее положительным результатом, также доля потребления подгузников Seni и Libero возросла соответственно на 0,50% и 0,59%. Снижение удельного веса в общем объеме продаж подгузников показали торговые марки Bella Baby Happy и Mеrries, соответственно -1,24% и -0,29%, незначительные изменения удельного веса показала торговая марка Goon, что составило 0,04%.

Таблица 3.4 Динамика изменений в потреблении подгузников по торговым маркам

Марка	Объем потребления в 2008 г., тыс.шт.	Доля, %	Объем потребления в 2009 г., тыс.шт.	Доля, %	Динамика изменений в потреблении, %
1	2	3	4	5	6
PAMPERS	80 867	17,00%	108 788	16,81%	-0,19%
HUGGIES	74 207	15,60%	100 064	15,46%	-0,14%
SENI	23 831	5,01%	35 648	5,51%	0,50%
LIBERO	84 673	17,80%	119 002	18,39%	0,59%
TENA	45 190	9,50%	67 911	10,49%	0,99%
BELLA BABY HAPPY	99 895	21,00%	127 856	19,76%	-1,24%
MERRIES	31 871	6,70%	41 463	6,41%	-0,29%
GOON	1 903	0,40%	2 307	0,36%	-0,04%
Мапаня	16 649	3,50%	22 809	3,52%	0,02%
Юникс	12 844	2,70%	16 496	2,55%	-0,15%
Другие	3 759	0,79%	4 750	0,73%	-0,06%

Примечание - Источник: статистические данные компании Novak

По результатам мониторинга было выявлено около 200 торговых точек, принадлежащих к категории аптеки, с которыми компания на данный момент не сотрудничает. Но явно существует резерв увеличения продаж, и в первую очередь для этого необходимо провести работу по совместному сотрудничеству с представителями аптечных сетей (ИОО АБ Фармация, ООО «Клуб» Фарм-Эко», ЧТПУП «Деко-Фарм», ИП «Интерфармакс», ООО «Комфарм», ООО «Нордакс», ЧУТП «Денисфарм», ЧФУП «Селенфарм» и другие):

подготовить ассортимент для аптек, упор следует брать на группу гигиены для взрослых (урологические прокладки, подгузники), пеленки для больных и детей, а также прокладки классические «толстые», Medica. Данные группы по своим свойствам наиболее соответствуют аптечной сети, а также на сегодняшний день набирают обороты в продажах;

провести переговоры с представителями аптечных сетей;

заключить договора купли-продажи;

закрепить за данными торговыми точками торговых представителей, в соответствии с территориальным ограничением;

по возможности обеспечить аптеки фирменными шкафами под продукцию Tena и Seni;

провести обучение для фармацевтов по планируемой продукции.

В результате компания понесет по большей мере временные затраты, на обработку и подготовку клиентов к нужной продукции (т.е необходимо привлечь наиболее профессиональных сотрудников, умеющих убеждать и достигать поставленных целей), затраты на брендированое оборудование поставщики продукции берут на себя, отсюда следует компания понесет затраты времени своих сотрудников.

Расчет эффективности от выявленных резервов при исследовании рынка будет выглядеть следующим образом:

Эф иссл.р-ка = Кв*(Ктт*Зм-Звр), (3.1)

где Кв - коэффициент вероятности использования резерва, примем за 0,67,

Ктт- количество торговых точек, выявленные в резерве по мониторингу территории,

Зм - предел минимального заказа на отгрузку в торговой точке, в нашем случае он равен не менее 250 000 бел. руб.,

Звр - затраты временного характера,

Эф иссл.р-ка = 0,67*(200*250 000-0)=33 500 тыс. бел. руб.

В процентном отношении к товарообороту 2009 года это составит около 1% увеличения объема продаж.

Данная сумма может варьироваться от количества заказов в месяц на одну торговую точку (в нашем случае количество заказов взято за единицу), от предела суммы взятой заявки (минимальный порог компания для себя установила, и все клиенты об этом знают, максимальный - предела нет). Поэтому чем больше количество заказов и сумма заявки, тем больше вероятность эффективности заключаемых договоров.

.2 Планирование ассортимента

На данный момент ассортимент представлен двумя поставщиками: компания Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA) и польская компания-производитель перевязочных, гигиенических и медицинских товаров «TZMO S.A.» (Torunskie Zaklady Materialow Opatrunkowych). Выбор данных поставщиков основан на принципе грамотного создания и поддержания товарного ассортимента    на оптовом торговом предприятии - обеспечение устойчивости ассортимента, что является особенно важным, когда дело касается товаров повседневного спроса, ежедневно и регулярно приобретаемых покупателями. Устойчивый ассортимент дает возможность обеспечить бесперебойное и ритмичное товароснабжение торговых предприятий розницы. Ассортимент продукции по выше перечисленным поставщикам создает и обеспечивает рентабельность коммерческой деятельности, что особенно важно в условиях жесткой и не всегда корректной конкуренции.

Процесс формирования необходимого ассортимента товаров на складских площадях предприятия с учетом изложенных принципов, состоит прежде всего, в четком определении перечня реализуемых товаров по основным группам и подгруппам. При этом компания исходит из возможности максимального удовлетворения запросов и требований оптовых покупателей с обязательным учетом их специализации в торговле конкретными товарами. Так как компания ЦДК, занимается товарами узкого ассортимента, обязательно заботится о приемлемой глубине ассортимента в рамках соответствующих групп товаров и их наименований, в противном случае оно не сможет помогать в формировании покупательских комплексов товаров в универсальных и профильных магазинах (Приложение Е). Следующий этап формирования - определение количества разновидностей товаров, готовящихся к реализации по каждому определенному наименованию. Формируя ассортимент товаров, коммерческий отдел постоянно контролирует появление на рынке новых и «свежих» товаров и максимально быстро старается внедрить аналогии товаров в товарооборот.

Широта ассортимента оптово-торговой компании ЦДК на 30.11.2010 г составляет:

Кш=Гф/Гн , (3.2)

где Гф - фактическое количество групп товаров, имеющиеся в продаже;

Гн - общее количество групп товаров.

Кш=21/23=0,9130

Глубина ассортимента оптово-торговой компании ЦДК на 30.11.2010 г составляет:

Кг=Рф/Рн , (3.3)

где Рф - фактическое количество разновидностей товаров, имеющиеся в продаже;

Рн - количество разновидностей, предусмотренное ассортиментным перечнем договором поставки.

Кг=186/243=0,7654.

Инструмент, с помощью которого регулируется ассортимент товаров на складе предприятия - ассортиментный перечень. В этот перечень включаются те наименования товаров, которые соответствуют установленной широте ассортимента (0,91), а также минимально требуемое число разновидностей товаров, которые постоянно должны быть в наличии на складе. Ассортиментный перечень обычно разрабатывается на год, в случае если возникает необходимость корректируется в течение года. В нем предусматривается групповая и внутригрупповая структура, а также определяющие (EAN, ID товара) и дополнительные (наименование в покете, страна производитель, страна ввоза, количество в упаковке, вес, и т.д.).

Планированием ассортимента занимается отдел закупок на основании данных полученных от отдела продаж, ОУИБД.

Первый этап - определяется перечень ассортиментных позиций. Тут учитывается номенклатура товара, которая прошла через предприятие в отчетном (текущем) году, полугодии, и номенклатура товаров, которые указаны в спецификациях прилагаемых к договорам поставки.

Второй этап - заключается в расчете числа разновидностей конкретного товара по тому или основному признаку, то есть определяется по позициям (по каждой - отдельно) поступившее их количество за год.

Третий этап - заключается в определении количества разновидностей каждого конкретного товара для формирования неснижаемого ассортимента. Это именно то количество, которое должно быть постоянно в запасах и которое может быть предложено клиентам в любое время.

В среднем, коэффициент планирования и прогноза ассортимента варьируется от 1,3 до 1,5. Он находится в пропорциональной зависимости от коэффициента планового объема продаж, который закладывается отделом продаж и в течение года меняется в сторону уменьшения или увеличения, он зависит от фактических продаж, от сезонности, от курса валюты, от коммерческих предложений поставщиков, от целевых задач компании.

В рамках продаваемого ассортимента определим список MML-позиций, которые наиболее ликвидные и удельный вес в коммерческой морже составляют от 35-40%. Для продуктивности планирования ассортимента департаменту продаж необходимо выставить задачи по обязательному наличию данного ассортимента не менее 12 SKU в каждой накладной при каждой последующей отгрузке - по данному мероприятию необходимо мотивировать сотрудников департамента продаж на премиальное вознаграждение (см. таблицу 3.5)

Таблица 3.5 Обязательный ассортимент на каждой ТТ

Группа	Наименование (налодонник)
Женская гигиена	Perfecta Rose DEO 10
Женская гигиена	Perfecta Violet DEO 10
Женская гигиена	Прокл Bella Perf extr soft blue 10
Женская гигиена	Прокл Bella Perf silky drai green 10
Женская гигиена	Classic Nova 10 (РФ)
Женская гигиена	Прокл Bella Class Nova drain Deo 10
Женская гигиена	Прокл Bella Class Nova max drain 10+5
Женская гигиена	Normal 20
Женская гигиена	Nova 10 (РФ)
Женская гигиена	Nova Deo 10
Женская гигиена	Nova maxi 10
Женская гигиена	Panty 50+10
Продолжение
Женская гигиена	Panty Plus 30
Женская гигиена	Panty Soft 20
Женская гигиена	Panty Soft 50+10
Женская гигиена	Прокл Bella Panty Mini 30+6
Женская гигиена	Libr Classic Regular 25
Женская гигиена	Libr Classic Regular 50
Женская гигиена	Libr Classic Ultra Norm Clip 10 drai
Женская гигиена	Libr Classic Ultra Normal Clip 10
Женская гигиена	Libr Classic Ultra Super Clip 9
Женская гигиена	Libr Classic Ultra Super Clip 9 drai
INCO	Super Seni Large 10
INCO	Super Seni Large 30
INCO
INCO	Super Seni Medium 30
INCO	TENA slip plus large 30
INCO	TENA slip plus medium 30
Детская гигиена	Happy Junior 21
Детская гигиена	Happy Junior 58
Детская гигиена	Happy Maxi 27
Детская гигиена	Happy Maxi 54
Детская гигиена	Happy Maxi 70
Детская гигиена	Happy Maxi Plus 50
Детская гигиена	Happy Midi 86
Детская гигиена	Happy Newborn 42
Детская гигиена	LIBERO Baby Soft Midi 88
Детская гигиена	LIBERO COMF FIT Maxi Pl 82 подгуз д/дет
Детская гигиена	LIBERO Comfort Fit Maxi 84
Детская гигиена	LIBERO Comfort Fit XL 76
Детская гигиена	LIBERO ED Maxi 20
Детская гигиена	LIBERO ED Maxi 42
Детская гигиена	LIBERO ED Midi 22
Детская гигиена	LIBERO ED Midi 46
Детская гигиена	LIBERO ED Mini 24
Детская гигиена	LIBERO ED Mini 50
Детская гигиена	LIBERO ED XL 16
Детская гигиена	LIBERO ED XL 38
Космет гигиена	Ватн палочки 100 п/э (РФ)
Космет гигиена	Ватн палочки 160 п/э (РФ)

В мае по октябрь 2010г. был запущен экспериментальный проект «Золотые магазины» по планированию обязательного ассортимента на определенных торговых точках. Для контроля и эффективности прогнозных показателей по ассортименту, все плановые и фактические показатели были преобразованы в форме SMART и ежемесячные итоги фиксировались в MBO. Отгрузки по запланированному ассортименту отслеживались еженедельно. В результате проекта была достигнута систематическая отгрузка на ТТ с определенной цикличностью, был заложен обязательный ассортимент на полку, который закрепился и после окончания проекта, запас SKU из списка СРА был зачислен на постоянный запас, график визитов был скорректирован под один раз в неделю, все итоговые результаты были преобразованы в баллы (максимальный единица - при выполнении всех условий). Контрольные показатели по запланированному ассортименту были отражены:

.         Не менее двух заказов взятых за каждый месяц;

.         Отгрузка не менее 100% общего количества SKU из MML за месяц (общий СРА);

.         Отгрузка не менее 100% количества SKU по каждой группе из MML за месяц (СРА по группам);

.         Отсутствие просроченной дебиторской задолженности по юридическому лицу, по которому отгружается «Золотой магазин».

По окончанию проекта, на основании отчетов департамента продаж планирование обязательного ассортимента было увеличено на 32,7%, что в общем объеме плановых показателей по товарным позициям составило 34%. Следует только предполагает, что увеличение объема продаж на 2011 год будет тесно увязано с планированием обязательного ассортимента.

Часть отчетных данных по проекту ЗТ приведена в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Часть отчетных данных по проекту «Золотые магазины».

Адрес ТМ	День визита	День доставки	Кол-во системн заказов	Общий СРА	СРА по группам	Оценка ЗТ
Брест, ул.Жукова, стр.18/1, рынок Южный, торговый объект № 11	Чт	Сб	2	1	1	1,00
Брест, ул.Сябровская, стр.61, рынок "Вулька", торговое место № 61	Чт	Сб	3			0,60
Брест пр.Машерова, д.59	Пн	Ср	4	1	1	1,00
Береза, ул.Ленина, стр.63, Рынок Малый, Павильон "Антураж"	Вт	Пт	2	1	1	1,00
Брест ул.Жукова, стр.18/1,павильон №6	Чт	Сб	2	1		0,80
Брест ул.Краснознаменная д.8/1	Пн	Чт	2	1	1	1,00
Брест, ул.Нефтяная, стр.1	Вт	Чт	4	1	1	0,80
Брест ул.Гоголя, д.32	Пн	Ср	4	1	1	1,00
Брест б-р Космонавтов, д.30	Пн	Ср	4	1	1	1,00
Брест ул.Янки Купалы, д.6	Пн	Ср	4	1	1	1,00
Брест б-р Космонавтов, д.49	Чт	Пн	3	1	1	1,00
Брест ул.Советская, д.25	Пн	Ср	4	1	1	1,00
Брест, ул.Солнечная, стр.82/1, Торговый комплекс "Солнечный", Павильон № 7	Пн	Чт		1	1
Брест ул.Вишнёвая 28/1 "Золушка"	Пн	Чт	1	1	1
Брест ул.Московская, д.202 корп.5а 4этаж	Пн	Чт
Брест пер.Сосновый, д.12/1 Павильон	Пн	Чт	2	1	1	1,00
Брест, ул.Мошенского, возле д. № 2, (район магазина "Альянс"), Павильон "Ирэн"	Пн	Чт	2			0,60
Брест, прМашерова,д.17,р.ЦУМ	Пн	Чт	1	1	1
Брест ул.Московская, д.327	Пн	Ср	4	1	1	1,00
Жабинка, ул. Центральная, торговый объект "Каприз" возле д. № 2	Вт	Чт	4	1	1	0,80
Брест, ул.2-ая Заводская, д.9	Пт	Вт	4	1	1	1,00
Брест, ул.Фортечная, д.79, Магазин "Экономный"	Пт	Вт	4	1	1	1,00
Кобрин, ул.Настасича, возле стр.104\106, Магазин "КУМ"	Пн	Ср	2	1	1	1,00
Жабинка, ул.Центральная, возле д. 12, Павильон №13	Вт	Чт	2	1	1	1,00
Брест, ул.Волгоградская, 11, павильон Частного предприятия "Этаж"	Пн	Ср	1	1	1
Брест, ул.Луцкая, д.14, Магазин	Вт	Чт	2	1	1	1,00
Брест, пр.Партизанский, 13/1, павильон ИП Пойты О.Н.	Пт	Вт	2	1	1	1,00
Брест ул.Московская, д.340	Чт	Пн	2	1	1	1,00

Примечание - источник: отчетность департамента продаж.

Ранее установленный обязательный ассортимент больше подходит для торговых точек типа магазины, рынки, но, ни коем образом не соответствует покупателям аптечной сети, о чем свидетельствует 53% заполнение заявки обязательным ассортиментом.

В связи с этим необходимо для аптечной сети определить список обязательного ассортимента по отгрузкам в течение каждого месяца. Этапы осуществления:

проведем дистрибьюцию по остаткам на примере некоторых торговых точек аптечной сети (см. таблицу 3.7) за единицу измерения возьмем SKU;

Таблица 3.7 Количество SKU на торговой точке на 27.11.2010 г.

Клиент	КОЛ-ВО ТТ у клиента	TZMO			SCA
		Medica	Подгузники для взрослых	Прокладки гигиенические "толстые"	Подгузники д/детей Everyday	Подгузники д/детей Up&Go	Прокладки гигиенические Classic	Прокладки гигиенические Premium
ИЧУТП "Славекс-Б"_Брест	2	3	6	6	4	3	4	2
ОДО "Олана плюс"_Брест	8	5	10	8	4	2	4	4
ООО "Бальзам"_Брест	5	3	6	7	3	2	4	4
ООО "Витафарм"_Брест	5	3	13	7	6	8	4	4
ООО "Данафарм"_Брест	2	4	10	10	3	2	4	4
ООО ПКФ "Белана"_Брест	7	4	14	10	7	3	6	3
ФРДУП "Центральная аптека №9"_Брест	1	3	7	8	4	2	6	4
ЧТУП "Серебряный город"_Брест	2	0	0	0	0	0	0	0
ЧТУП "Фитос-А"_Брест	4	3	6	4	3	2	6	5
ЧУТП "ВВГ"_Брест	2	3	7	4	2	6	4
ОДО "СалюсЛайн"_Гродно	4	2	8	2	4	2	2	2
ООО "Комповид"_Минск	1	2	5	5	4	4	4	2
Плоцкий_пгт Берестовица	1	2	8	5	4	2	4	1
УП "Фарммед препараты"_Минск	1	0	0	0	0	0	0	0
ЧТПУП "ВИВАТОНплюс"_Гродно	3	2	3	3	4	2	4	0
Общее количество SKU по группе		7	32	12	7	8	6	4

Из таблицы видно, что ассортимент внутри группы представлен не полностью. По группам выявлены следующие резервы: Medica - 4 SKU, подгузники для взрослых -25 SKU, прокладки гигиенические "толстые" -6 SKU, подгузники д/детей Everyday -3 SKU, подгузники д/детей Up&Go - 6 SKU, прокладки гигиенические Classic - 2 SKU, прокладки гигиенические Premium - 1 SKU

Средняя стоимостная цена по группам составляет: Medica - 4 120 бел. руб., подгузники для взрослых -37 388 бел. руб., прокладки гигиенические "толстые" - 3 795 бел.руб., подгузники д/детей Everyday -22 965 бел.руб., подгузники д/детей Up&Go - 32 842 бел.руб., прокладки гигиенические Classic - 2 538 бел.руб., прокладки гигиенические Premium - 3 514 бел.руб.

Эффективность отгрузки общего количества SKU по рассмотренным группам рассчитаем следующим образом:

Эф.ас.=.) (3.4)

где Ктт - количество торговых точек аптечной сети,

Рsku - резерв по ассортименту товарной группы в торговой точке,

Сср - средняя стоимость ассортимента по группам.

В среднем на каждой торговой точке в месяц можно дополнительно получить доход в размере 1 254 919 бел. руб.

На примере рассмотренных клиентов (15) при общей сумме торговых точек в размере 48 единиц, следует общий размер дохода от внедрения полного ассортимента по приоритетным группам в размере 60 236 090 бел. руб. Общее количество торговых точек аптечной сети составляет порядка 670 торговых единиц. Следовательно, удельное увеличение продаж от общего объема составит 9,7%.

Для достижения такого результата сотрудникам компании понадобится промежуток времени в пределах трех месяцев для полного ведения ассортимента, необходимо будет контролировать выполнение задачи еженедельно с предоставлением отчетности для торгового отдела. Мотивацию для сотрудников можно оформить как приоритетную задачу в формате SMART от начальника отдела продаж, материальное вознаграждение увязать с ежеквартальной премией по качественному выполнению основных показателей на протяжении каждого отчетного месяца.

3.3 Хозяйственные связи

Необходимым условием деятельности компании ЦДК являются хозяйственные связи, так как они обеспечивают непрерывность реализации продукции, бесперебойность снабжения, своевременность отгрузки. Все хозяйственные связи оформлены и закреплены договорами, согласно которым одно предприятие по отношению к другому выступает поставщиком товарно-материальных ценностей, работ и услуг, а другое их покупателем, потребителем, а значит, и плательщиком.

В первую очередь компания ЦДК установила взаимоотношения с персоналом, выполняющим производственные задание, ориентированные на общие коммерческие цели фирмы, которые оформлены в виде трудовых договоров и контрактов, также с некоторыми сотрудниками оформлены договора безвозмездного пользования личного автомобиля. Расчеты с работниками предприятия, с органами социального обеспечения и другими организациями и лицами осуществляются в денежной форме.

Между компанией и другими субъектами деятельности ведутся безналичные расчеты путем перечисления денежных средств со счета плательщика на счета получателя с помощью различных банковских операций (кредитных и расчетных), замещающих наличные деньги в обороте, посредником в данном случае выступает банк ОАО «Банк Москва-Мнск». С банком установлены кредитные отношения, которые оформлены кредитными договорами. Их цель - повышение эффективности использования кредитных ресурсов и усиление воздействия кредитного механизма на конечные результаты работы предприятия. Кроме расчетного счета в банке открыты специальные счета для хранения денежных средств.

Значительный вес в деятельности компании занимают взаимоотношения с поставщиками-производителями. На данный момент у компании их два:

.         Польская компания-производитель перевязочных, гигиенических и медицинских товаров «TZMO S.A.» (Torunskie Zaklady Materialow Opatrunkowych) - сегодня широко известна, как владелец торговых брендов «Bella», «Happy», «Seni», а также медицинских изделий «Matopat» и косметических изделий «Eva», «Kanion». В почетном конкурсе "Брэнд Года"-2009 торговая марка SENI получила 2 заслуженных номинации: Серебряная медаль за "социальную деятельность" и Бронзовая медаль в категории "непродуктовая группа товаров". Тем самым в очередной раз доказав свое призвание служить людям, а также высокое качество собственной продукции. Принципиальным «достижением», к которому стремится данная инициатива, является создание настоящего благотворительного движения в поддержку инвалидов по всему миру. На сегодняшний день производитель на территории РБ имеет свое представительство, которое контролирует рынок, следит за продажами и сбытовой деятельностью компании ЦДК, проводит промоушены на потребительском рынке, и вообще представляет интересы предприятия на белорусском рынке.

.         Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA) - это международная компания, мировой лидер по производству гигиенической продукции. Компания разрабатывает, производит и продает товары личной гигиены, потребительскую бумажную продукцию, упаковочные материалы, печатную бумагу, продукцию из массива древесины более чем в 100 странах мира; производственные базы компании SCA расположены в 40 странах. Штат компании составляет 45 тысяч сотрудников. На белорусском рынке его интересы представляет представительство, которое управомочено требовать от дистрибьютора показатели продаж по своей продукции, информацию по формированию цены для оптовых покупателей, а также на полке в торговых точках.

Деятельность компании СООО «ЦДК» связана с перемещением товара от производителя к потребителю, т.е. компания, работающая в области маркетинга и логистики. СООО «ЦДК» является партнером, выше указанных производителей, и предоставляет им услуги по распределению товара одновременно продвигая его на рынок с помощью маркетинговых технологий. Являясь дистрибьюторской компанией СООО «ЦДК» в своей деятельности отражает стратегические взгляды и направления, рекомендуемые производителями. Данный факт имеет место во всех сферах: продвижение товара на рынок, финансирование, маркетинговые технологии. Иногда производители берут на себя информационную поддержку в области продвижения товара, то функции распределения (транспорт, склад, продажи) полностью остаются за компанией. Производители, можно так сказать с помощью СООО «ЦДК» получаю возможность распределять значительно большое количество продукции, а также передают часть наименее эффективно выполняемых ими функций, это вызывает рост прибыли самих производителей-поставщиков, а, следовательно, благоприятно сказывается на систему «производство-распределение» в целом.

Хозяйственные связи можно отнести к длительным, так как период совместной работы составляет более шести лет. Выбор компании на выше указанных производителей не случаен, по следующим фактам:

производители дают по сравнению с другими аналогами качественную продукцию;

полностью удовлетворяют ассортиментный заказ компании;

обеспечивают ритмичностью и комплексностью снабжения, поставка продукции по согласованным графикам оптимальными партиями;

постоянное совершенствование продукции, ориентация на инновации, модификация с учетом потребительских предпочтений.

Если проводить оценку выручки по поставщикам, то в 2009 году выручка по продукции поставщика TZMO составила 23 283 млн. руб., по SCA - 19 834 млн. руб. Следовательно, поставщик SCA занимает на 8% больше в удельном весе общей выручки от поставщика TZMO.

Отношения с оптовыми покупателями компания ЦДК оформляет в форме договоров купле-продажи и дополнительных соглашений к договорам (Приложение Ж). Вся информация по клиентам проверяется отделом юристов, и хранится в едином реестре договоров компании.

Компания СООО «ЦДК» предоставляет своим клиентам товар по кредиту, типовая схема отсрочек: 5 БД, 10 БД, 15 БД, 20 БД, 30 БД. Но как показывает практика очень много недобросовестных клиентов, которые не своевременно погашают свою задолженность. В результате просроченных платежей компания теряет живые деньги. Таким образом предлагаю разработать кредитную политику, которая регулировать финансовые отношения между компанией и ее клиентами.

Кредитная политика - механизм управления дебиторской задолженностью предприятия.

Кредитная политика необходима для контроля над рисками, возникающими в процессе работы компании с клиентами. Другими словами, кредитная политика, фактически подразумевает под собой всего лишь ответ на три простых вопроса: кому предоставлять кредит, на каких условиях и как много?

Всем клиентам, с которыми работает компания (производит отгрузку продукции), установить кредитные ограничения - кредитный лимит (КрЛ), максимальную сумму отгрузки (МСОт) и возможную ПДЗ (ВПДЗ). Отгрузка клиенту возможна, в общем случае, только, если установленные клиенту кредитные ограничения не превышены - ДЗ не превышает величину КрЛ, сумма текущей заявки не превышает величину МСОт и ПДЗ не превышает величину ВПДЗ.

Также ежемесячно, для каждого сектора продаж, установить целевой уровень ДЗ сектора (ЦДЗС) и целевой уровень ПДЗ сектора (ЦПДЗС).

В результате предоставления клиентам продукции не только по предоплате, но и в кредит - форма отношений и работы сотрудников усложняется. В результате, недобросовестной работы некоторых клиентов компания ЦДК вынуждена взаимодействовать с хозяйственными судебными органами. Но, не смотря на таких «неродивых» клиентов, все же компания ставит перед собой задачу - удержать клиента, так как расходы на старого клиента значительно ниже, а работа с ним более предсказуема чем с новым. Таким образом необходимо классифицировать клиентов по платежеспособности и надежности клиента. Данный факт можно определить с помощью АВС-анализа.

Обозначим кредитный рейтинг клиентов четырьмя символами: например, «AB+-») - первые три основные, последний - вспомогательный:

1-й символ (латинские буквы «A», «B», «C») отражает оценку значимости клиента для оборота Компании.

2-й символ (латинские буквы «A», «B», «C») отражает оценку платежной дисциплины клиента (история).

3-й символ (знаки «+», «-», «0») отражает оценку потенциального риска возникновения длительной ПДЗ.

4-й символ, вспомогательный, (знаки «+», «-») отражает платежное поведение в последнем из месяцев, которые взяты для расчетов и присвоения рейтинга.

На основании этих данных можно разработать правила применения кредитного рейтинга клиента, которые будут способствовать уменьшению дебиторской задолженности, освобождению денежных потоков, и процесс взаимодействия с клиентами будет зарегламентирован, что повысит ответственность и сознательность «неродивых» плательщиков (Приложение И).

При современных масштабах торговли компания широко применяет экономико-математические методы и вычислительную технику, полную механизацию и автоматизацию расчетов и обработки информации. Это позволяет максимально сократить сроки обработки информации, находит оптимальные решения при установлении вариантов сделок между потребителями и поставщиками, основывая их на всестороннем экономическом анализе.

Доставка продукции от производителей к дистрибьютору осуществляется экспедиторскими компаниями, развоз и отгрузку товара по республике компания осуществляет собственными транспортными средствами.

Для обеспечения торговых мест POS-материалами компания ЦДК заключает договора маркетинга с рекламными агентствами.

С целью расширения ассортимента и увеличения продаж, для компании будет перспективно заключить договор поставки на бумажную продукцию (туалетная бумага, бумажные полотенца, одноразовые носовые платки) с поставщиком SCA. На сегодняшний день этот поставщик реализует бумажную продукцию через эксклюзивного дистрибьютора. По данным экспертов, потребление санитарно-гигиенических бумажных изделий сегодня составляет порядка 180 т в год, то есть по 1,2 кг в год на человека. К 2012 году специалисты ожидают роста среднего ежегодного потребления до 5 кг на человека. Структура спроса на данный момент выглядит следующим образом: на туалетную бумагу приходится 88%, на столовые салфетки - 5%, на кухонные полотенца - 4%, на носовые платки - 3%. По объему розничных продаж на рынке лидируют следующие компании Georgia Pacific, SCA Hygiene Products. На долю этих компаний в январе-октябре 2009 г. пришлось 56,3% розничных продаж в стоимости и 51,7% - в объеме. Эксперты оценивают ежегодные темпы роста рынка в 9-10%. При этом сегмент туалетной бумаги увеличивается на 5% в год в натуральном выражении и на 20%-вденежном (данные компании Esmerk).

3.4 Организация оптовых закупок

Сектор маркетингового анализа и исследования является подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т.д. Сотрудники отдела изучают потребности товарополучателей, определяют состояние спроса на отдельные товары, выявляют тенденции изменения спроса и прогнозируют его на предстоящий период. Глубокое изучение спроса оптовых покупателей имеет большое значение для правильного и обоснованного формирования заказов на поставку продукции. Достоверные сведения о потребительском спросе позволяют компании более точно определить объем и ассортимент закупаемых товаров, своевременно предусмотреть изменения в торговле отдельными товарами. Сотрудниками компании ведется календарь закупок, в котором фиксируются все операции по осуществлению закупочной деятельности. По календарю определяется время очередной поставки груза, состояние товарных запасов, источники поступления товаров, их стоимость, условия поставки. Правильный учет товаров и его документальное оформление имеют большое значение для планирования закупок. На основании этих документов принимаются решения о новых закупках. В документах, связанных с закупочной деятельностью, отражается следующая информации: ассортимент товаров; резервно-допустимое количество товара на складе; источники поступления; цена за единицу изделия; условия поставок; статистика закупок.

Агент по закупкам периодически просматривает учетные документы. В результате проверки устанавливается состояние товарных запасов. При минимальном количестве товара агент направляет на склад запрос с целью установления соответствия между физическим наличием товаров на складе и его количеством по учетным документам

При планировании закупки по каждому наименованию товара заполняется специальный рабочий лист. В нем представлена информация по товарам, полученным от поставщиков, и он эту информацию может использовать как базу заказа на поставку продукции отдельный рабочий лист заполняется по каждому поставщику. Информация с рабочих листов переносится отдельно по каждому поставщику в заказ полностью или с незначительными изменениями.

При планировании закупок по каждому наименованию товара ведется специальная карточка. В ней содержится информация о количестве товарных запасов, максимальном и минимальном объеме заказов, характеристике товаров, объеме ближайшей поставки и т.д. Картотека организуется в последовательности, принятой производителем при группировке выпускаемой продукции. При подготовке заказа нужная информация извлекается из карточки и переносится в заказ. Подготовка заказа на поставку осуществляется автоматически. Заказ подготавливается в нужном количестве экземпляров. Оригинал пересылается поставщику. К нему прикладывается копия заказа, в которой поставщик по требованию компании предварительно до отгрузки продукции по каждому наименованию товара указывает действующие цены. Остальные копии заказа распределяются по функциональным подразделениям внутри компании. Подготовленный заказ нуждается в тщательной проверке. После того как заказ подготовлен, агент по закупке осуществляет его окончательную проверку. В результате проверки устанавливается правильность выбора поставщика, методов отгрузки и доставки товаров, условия поставки. Затем проект заказа представляется на рассмотрение администрации для принятия окончательного решения по реализации закупки.

Поскольку заказ на поставку продукции связан со значительными денежными расходами, он имеет юридическую силу только при его подписании начальником маркетинга.

После того, как заказ направлен поставщику, агент по закупкам формирует временное дело, в которое заносится вся документация, относящаяся к данному заказу. Все изменения в процессе его выполнения фиксируются и заносятся в дело. Прием товара от поставщика и размещение его на складе завершают работы с данным заказом.

Алгоритм подтверждения заявки представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 Алгоритм подтверждения заявки

Примечание - Источник: данные компании.

В таблице 3.7 отражена динамика и структура закупок по поставщикам, по данным которой можно сделать следующие выводы:

наибольший удельный вес в структуре закупок 2009 года имеют следующие товарные группы:

1.       Подгузники для взрослых Seni - 35,17%, высокий процент можно объяснить высокими закупочными ценами на данный вид товара, который относится к дорогому сегменту гигиены;

.         Прокладки гигиенические толстые - 10,72%, спрос на данный вид высок, по сегментации покупателей - женщины от 35-45 лет, качество товара подтверждается натуральностью, а цены в рознице от 3 200 до 4 000 руб., плюс производитель постоянно экспериментирует с промо-упаковками (10+2, 10+5, 10+10, мегапаки)

.         Подгузники д/детей Libero - 14,84%, широкая линейка, экономичные фасовки, представлена серия «трусиков».

Таблица 3.7 Информация о динамике и структуре закупок СООО «ЦДК»

Наименования товарных групп	2008г. Предыдущий год		2009г. Отчетный год		Темп роста, %	Отклонения
						(+,-)
	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %		абсолютное млн. руб.	относительное
							%
1	2	3	4	5	6	7	8
SCA прочие	9	0,02%	11	0,02%	122,22%	2	0,00%
Подгузники д/взрослых Tena	390	0,87%	407	0,89%	104,36%	17	0,02%
Подгузники д/детей Everyday	2 152	4,78%	2 225	4,86%	103,39%	73	0,08%
Подгузники д/детей Libero	6 670	14,81%	6 794	14,84%	101,86%	124	0,03%
Подгузники д/детей Up&Go	652	1,45%	703	1,54%	107,82%	51	0,09%
Прокладки гигиенические Classic	2 281	5,06%	2 311	5,05%	101,32%	30	-0,02%
Прокладки гигиенические Premium	178	0,40%	184	0,40%	103,37%	6	0,01%
Прокладки ежедневные Classic	374	0,83%	381	0,83%	101,87%	7	0,00%
Прокладки ежедневные Premium	30	0,07%	48	0,10%	160,00%	18	0,04%
Бумажная продукция	162	0,36%	184	0,40%	113,58%	22	0,04%
Ватная продукция	2 978	6,61%	3 007	6,57%	100,97%	29	-0,04%
Влажные салфетки Happy	88	0,20%	10	0,02%	11,36%	-78	-0,17%
Подгузники для детей Happy	2 999	6,66%	3 069	6,70%	102,33%	70	0,05%
Прокладки гигиенические толстые	4 693	10,42%	4 909	10,72%	104,60%	216	0,31%
Прокладки гигиенические тонкие	1 793	3,98%	1 830	4,00%	102,06%	37	0,02%
Bella Medica	68	0,15%	115	0,25%	169,12%	47	0,10%
Прокладки ежедневные	2 987	6,63%	3 009	6,57%	100,74%	22	-0,06%
Подгузники для взрослых Seni	16 087	35,71%	16 100	35,17%	100,08%	13	-0,54%
Seni Care	8	0,02%	11	0,02%	137,50%	3	0,01%
Seni Lady	378	0,84%	394	0,86%	104,23%	16	0,02%
Seni Man	18	0,04%	19	0,04%	105,56%	1	0,00%
Тампоны	55	0,12%	59	0,13%	107,27%	4	0,01%
Всего	45 050		45 780			730

Примечание - Источник: отчетность департамента продаж

наименьший удельный вес в структуре закупок 2009 года имеют следующие товарные группы:

.         Косметика Seni Care - 0,02%, очень дорогой продукт, в рознице цена от 12 000 руб. в ассортименте - крем, лосьон, пенка от залежей, сегмент покупателей - больные-лежачие, люди пожилого возраста;

.         Прокладки ежедневные Premium - 0,10%, линейка представлена 4 SKU, товар премиум класса, представлен на полках сетевых клиентов;

.         Тампоны - 0,13%, товар сезонного характера, не особо конкурентоспособен, мало представлена линейка.

Самый высокий показатель роста (в два раза) показала группа «Bella Medica», в первую очередь это объясняется тем, что товар в большей степени представлен в аптечной сети, которая по сравнению с 2008 годом расширила охват своей территории (частный сектор).

Продвигая наиболее рентабельные группы на рынок, увеличивая предложение стимулируя сбыт с торговых точек, можно получить положительную эффективность выраженную в объеме продаж. Увеличим коэффициент заказа до 1,3 по товарным группам: подгузники д/детей Libero, прокладки ежедневные, прокладки гигиенические, подгузники для взрослых Seni, прокладки ежедневные TZMO, при этом менее рентабельные группы оставим на прежнем уровне. В результате, товарооборот увеличится на 7 995 млн. бел. руб., за счет увеличения продаж детских подгузников на 1 772 млн. бел. руб., ежедневных прокладок - 1 268 млн. бел. руб., прокладок гигиенических - 1 759 млн. бел. руб., подгузников для взрослых - 1 798 млн. бел. руб., ежедневных прокладок TZMO - 1 358 млн. бел. руб. В общем увеличение продаж составит 15%. Пять процентов от полученного товарооборота отведем на стимулирование сбыта, для компании общий эффект от закупок рентабельных групп составит 10% (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 Увеличение рентабельных групп

3.5 Управление запасами

Все функции по распределению, хранению, учету и контролю товарными запасами возложены на сектор складирования, доставки и планирования. За счет того, что склад крупный и механизированный есть возможность получать товары в узком производственном ассортименте непосредственно от производителей, формировать торговый ассортимент в соответствии с покупательским спросом, накапливать сезонные запасы, проводить на более высоком уровне качественную приемку и разбраковку товаров и осуществлять ритмичное снабжение товарами розничную и оптовую сеть, применяя централизованную доставку. На складе выполняются следующие услуги:

разгрузка транспорта;

приемка товаров;

внутрискладское перемещение груза;

размещение товаров;

отборка товаров из мест хранения;

комплектование и упаковка товаров;

стикеровка товаров

погрузка.

Решения по управлению материальным потоком принимаются на основании обработки информационного потока, который может не всегда адекватно отражать количественный и качественный состав материального потока. В ходе различных технологических операций в составе материального потока могут происходить несанкционированные изменения, которые носят вероятностный характер, такие, как хищение грузов, сверхнормативная убыль и др. Кроме того, не исключены ошибки персонала поставщика при формировании партий отгруженных товаров, в результате которых образуются недостачи, излишки, несоответствие ассортиментного состава. В процессе приемки сверяются фактические параметры прибывшего груза с данными товарно-сопроводительных документов. Это дает возможность скорректировать информационный поток.

В компании ЦДК построена сбалансированная система закупок. Эта система предполагает акцент на прогнозирование и планирование продаж, закупок, движение запасов. При этом учитываются самые разнообразные факторы, влияющие на планирование. Большое внимание уделяются всем затратам на пути товара от поставщика до клиента. Это требует использования автоматизированной системы связывающей все отделы и процессы предприятия. Любые внедрения первоначально долго и тщательно просчитываются и моделируются. Можно выделить следующие плюсы такой системы: минимальные затраты на единицу продукции; оптимальные запасы и способ их пополнения; заведомо прибыльная деятельность (все стратегические цели имеют свою «цену», и, допуская в некоторых случаях убыточную тактику, компания делает это осмысленно и с определенными целями). Но также существуют и минусы: компания может нести серьезные убытки при отсутствии слаженности действий или поддержки управленческих решений разными отделами; сложные системы расчётов показателей, необходимых для работы; громоздкие системы автоматизированного управления, требующие качественной поддержки отдела информационных технологий. Стратегическое решение прослеживается в том, что отдел маркетинга формирует данные по дефектуре (неудовлетворённому спросу) каждой позиции с ориентировочной ценой продажи. На основании этих данных складская служба начинает регулярный пересчёт эффективных размеров запасов по каждой позиции, исходя из окупаемости затрат на их поддержание за счёт ориентировочной прибыли от их продажи. Отдел же закупок в своей работе в первую очередь учитывает именно необходимость поддержания запасов на этом уровне. Налажено тесное взаимодействие между отделами закупок, маркетинга, продаж и складской службой. Например: результаты всех акций по стимулированию продаж (акции для вип-клиентов, пассивные акции, акции «1+1» и т.д.) заранее планируются отделом маркетинга, отдел закупок оценивает затраты на обслуживание, и, только если прибыль окупает затраты или это имиджевая акция с согласованными затратами, происходит планирование слаженной закупки и доставки объёмов, необходимых для осуществления акции.

Основную массу всех запасов предприятия составляют товарные запасы текущего хранения (к ним относятся наиболее ликвидные позиции). Они необходимы для обеспечения бесперебойной продажи товаров в текущем периоде. Товарные запасы сезонного хранения формируются, в первую очередь, по таким товарам, которые имеют значительный разрыв во времени между их производством и потреблением (подгузники-трусики, ежедневные прокладки серии Aroma). Товарные запасы, создаваемые на предприятии, оцениваются суммой запасов в стоимостном выражении, количеством запасов в натуральном выражении и размером запасов в днях товарооборота. Они находятся в постоянном движении и обновлении. Конечной стадией их движения является потребление. Нормирование товарных запасов позволяет разрабатывать и устанавливать их необходимые размеры.

Разработанные необходимые размеры товарных запасов обеспечивают поддержание их на экономически обоснованном уровне, с тем, чтобы обеспечить бесперебойное и ритмичное товароснабжение розничных торговых предприятий. Они устанавливаются раздельно для товарных запасов текущего хранения, сезонного накопления по товарным группам в сумме и днях складского товарооборота. Оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов ведется на основании действующих форм учета и отчетности. Для этой цели торговый отдел использует карточки количественно-суммового учета, статистические отчеты о товарообороте и товарных запасах. В них отражаются остатки товаров на начало месяца, а также данные об их поступлении на склад и продаже оптовым покупателям. Фактические остатки товаров сопоставляют с необходимыми размерами и при выявлении отклонений устанавливают причины, вызвавшие эти отклонения. Переучет продукции проводится ежемесячно в первых числах месяца следующего за отчетным. Регулирование товарных запасов заключается в поддержании их на определенном уровне, в маневрировании ими. Оно предполагает принятие торговыми работниками различных коммерческих решений с целью нормализации товарных запасов.

Необходимость управления товарными запасами связана с изменениями спроса на конкретные товары. Переизбыток товаров, так же как и их дефицит ведут к нежелательным экономическим последствиям. В первом случае увеличиваются издержки на хранение товаров, товары морально устаревают, теряют потребительские свойства. Во втором случае не удовлетворяется спрос потребителей, и как следствие, ухудшаются экономические и финансовые показатели оптового предприятия.

На размер товарных запасов и их оборачиваемость влияют различные факторы, среди которых: потребительские свойства товаров, условия производства, транспортировки, поставки.

Финансовая служба также контролирует уровень запасов и на постоянной основе рассчитывает показатели: совокупные затраты на логистику, объем неликвидов, величина кредиторской задолженности, количество свободных денег. Складская служба и департамент продаж финансовому отделу предоставляют данные следующего характера: количество поставок от поставщика; средний запас по позициям поставщика; средняя продажа по позициям поставщика; отсрочка платежа у поставщика; переменные затраты на хранение продукции этого поставщика в течение года; затраты на поставку продукции от этого поставщика в течение года. Далее средний запас делится на среднюю продажу в месяц и получается срок вложения в запасы денег. Затем вычитается из этого срока то время, которое в запасы были вложены деньги поставщика - его отсрочку платежа, и получается время, в течение которого при работе с этим поставщиком были вложены уже чисто деньги компании в размере среднего запаса по этому поставщику. Дальше финансовая служба по этим двум переменным с учетом альтернативной ставки доходности вложенных средств определяет затраты на замороженные деньги в запасы от этого поставщика. К этому значению прибавляются переменные затраты на хранение продукции этого поставщика в течение года, и получившуюся сумму сравнивают с затратами на поставку продукции от этого поставщика в течение года. Таким образом, финансовая служба определяет эффективность назначения объема поставки.

По данным таблицы 3.8 проведена оценка динамики покупной стоимости проданных товаров.

Таблица 3.8 Анализ себестоимости по видам проданных товаров

Наименования товарных групп	2008г. предыдущий год		2009г. отчетный год		Темп роста, %	Отклонения
						(+,-)		уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %		абсолютное млн. руб.	относительное, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Подгузники д/взрослых Tena	1500,74	3,78	1573,72	4	104,86	72,98	0,21
Подгузники д/детей Everyday	1861,16	4,69	1886,66	4,79	101,37	25,5	0,1
Подгузники д/детей Up&Go	1653,94	4,17	1813,43	4,61	109,64	159,49	0,44
Подгузники д/детей Libero	5391,26	13,6	5389,17	13,69	99,96	-2,09	0,09
Прокладки ежедневные	3716,32	9,37	3855,56	9,79	103,75	139,24	0,42
Прокладки гигиенические	5308,16	13,39	5350,05	13,59	100,79	41,89	0,2
Ватная продукция	1303,52	3,29	1376,13	3,5	105,57	72,61	0,21
Подгузники для детей Happy	2017,34	5,09	2045,14	5,19	101,38	27,8	0,11
Прокладки гигиенические	2407,8	6,07	2519,55	6,4	104,64	111,75	0,33
Bella Medica	2804,26	7,07	2909,73	7,39	103,76	105,47	0,32
Seni	2236,48	5,64	1023,07	2,6	45,74	-1213	-3,04
Подгузники для взрослых Seni	5425,3	13,68	5468,4	13,89	100,79	43,1	0,21
Прокладки ежедневные TZMO	4029,7	10,16	4159,39	10,56	103,22	129,69	0,4
Всего	39656	100	39370	100	99,28	-286	0

В 2009 году по сравнению с 2008 годом общая сумма покупной стоимости товаров снизилась на 286 млн. руб. благодаря эффективной политике работы с поставщиками. Наибольший удельный вес в общем объеме себестоимости товаров приходится на подгузники для взрослых, прокладки гигиенические и подгузники для детей. Это связано с большим объемом продаж по данным видам товаров, чем по остальным группам. Следует отметить, что себестоимость Seni снизилась на 1213,41 млн. руб., что связано со значительным снижением объема продаж данной группы товаров. Таким образом, можно сделать вывод, что снижение себестоимости товаров произошло и в результате изменения в структуре товарооборота. Имея данные по валовому доходу товарных групп, определим рентабельность каждой из них (таблица 3.9).

Таблица 3.9 Рентабельность товарных групп

Наименования товарных групп	Сумма валового дохода, млн. руб.		Себестоимость, млн. руб.		Рентабельность, %		Отклонения, %
	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Подгузники д/взрослых Tena	135	151	1500,74	1573,72	9,00%	9,60%	0,60%
Подгузники д/детей Everyday	162	183	1861,16	1886,66	8,70%	9,70%	1,00%
Подгузники д/детей Up&Go	154	170	1653,94	1813,43	9,31%	9,37%	0,06%
Подгузники д/детей Libero	463	518	5391,26	5389,17	8,59%	9,61%	1,02%
Прокладки ежедневные	330	370	3716,32	3855,56	8,88%	9,60%	0,72%
Прокладки гигиенические	460	514	5308,16	5350,05	8,67%	9,61%	0,94%
Ватная продукция	117	133	1303,52	1376,13	8,98%	9,66%	0,69%
Подгузники для детей Happy	178	197	2017,34	2045,14	8,82%	9,63%	0,81%
Прокладки гигиенические	218	240	2407,8	2519,55	9,05%	9,53%	0,47%
Bella Medica	252	281	2804,26	2909,73	8,99%	9,66%	0,67%
Seni	88	98	2236,48	1023,07	3,93%	9,58%	5,64%
Подгузники для взрослых Seni	472	525	5425,3	5468,4	8,70%	9,60%	0,90%
Прокладки ежедневные TZMO	361	368	4029,7	4159,39	8,96%	8,85%	-0,11%
Всего	3390	3748	39656	39370	8,55%	9,52%	0,97%

По расчетным данным определим наиболее рентабельные группы (больше (9,6%): подгузники д/детей Everyday, ватная продукция, Bella Medica, подгузники для детей Happy, наименее рентабельная группа прокладки ежедневные TZMO - 8,85%. Соответственно по рентабельным группам выше оборачиваемость средств, товары этих групп представляют собой главную статью дохода предприятия, при этом удовлетворют потребительский спрос. Таким образом можно вывести оптимальный ассортимент для управления запасами.

.6 Логистическое обследование

Логистическая операция - совокупность действий, направленная на преобразование материального и информационного потока.

В процессе деятельности управленческим персоналом были обозначены недостатки и недоработки в системе управления, в организации работы компании, в квалификации персонала. На основании этого еще в 2006 году

была сформирована экспертно-аналитическая группа, в которую включены специалисты разных ветвей: специалист по организации складского сектора, транспортной экспедиции, учетно-аналитического сектора, сотрудник финансовой службы и аналитик департамента продаж.

Целесообразность логистического обследования - это выявление "узких мест" в логистике компании и выработка рекомендаций по их устранению. В научно-практической литературе дается следующее определение: узкое место - это «рабочий центр, машина, устройство, функция, подразделение и т.п., сдерживающее производство ввиду того, что их производственная мощность меньше плановой нагрузки». Узкими местами логистики на предприятии могут быть нерациональное использование транспорта, складов; недостатки информационного взаимодействия с поставщиками и потребителями и т.п. Обследование логистической системы компании с целью выявления "узких мест" и выработке рекомендаций по улучшению состояния логистики позволяет руководству за относительно небольшой срок (даже без применения всего спектра научных методов) увидеть «осязаемость» логистических бизнес-процессов, которая обычно теряется в огромной массе управленческих и финансовых документов. Это позволяет наметить ориентиры развития не только логистической системы, но и всех аспектов деятельности компании в целом.

В первую очередь, в компании для каждого отдела по взаимосвязи с другими разрабатываются регламенты взаимодействия, примеры представлены в приложениях (Приложения К, Л).

На первом этапе, рабочая группа изучает области продаж (специфику розничных и оптовых клиентов), особенности складирования и транспортировки. Затем эксперты группируют и обрабатывают результаты предварительного исследования и согласовывают с руководством круг проблемных моментов, подлежащих аудиту. Далее эксперты формулируют вопросы, которые ложатся в основу анкет, вопросников, отчетов и определяют группы оценочных критериев, по которым будут оцениваться логистические операции. Для этого они отбирают из обширного перечня существующих моделей, показатели, которые наиболее применимы и эффективны для изучаемого вопроса.

На данный момент существует резерв в эффективности обслуживания клиентов. Так как не всегда водители успевают развозить товар по торговым точкам, в меру загруженности машины, ориентированности водителя по местности (доставка централизованная Минск - Регионы) можно предложить в целях:

экономии времени водителя на пунктах разгрузки;

избежания переносов заявок на следующий день;

избежания негатива со стороны клиентов, ввести в действие проект «Посылка». Суть проекта заключается в следующем: сдача товара грузовыми местами, коробки упакованы, оклеены брендированным скотчем, клиент принимает товар по количеству коробок указанному в карте загрузки, при этом не имеет права вскрывать их при водителе, рекламации от клиентов по недостаче, пересортице или браку принимаются в течение 24 часов (Приложение М). Для внедрения проекта необходимо составить списки клиентов на прохождение в проект, подписать с ними дополнительные соглашения. На стадии внедрения проекта компания не несет материальных вложений.

По применению проекта «Посылка» увеличиться ликвидность загрузки машины, при этом общее время разгрузки машины сократится. По результатам проекта следует регламентировать взаимодействие отдела доставки, складской службы и учетно-аналитического отдела по предоставлению карт загрузки (Приложение Н).

До проекта ликвидность машины составляла 20 млн. бел. руб., по внедрению проекта количество грузовых мест увеличиться, так как образуется загрузка упаковочными партиями по клиентам, а не по товарным группам, в результате ликвидность машины можно увеличить до 22 млн. бел. руб. Таким образом у региональных отделов продаж появиться возможность взятия большей суммы заказов в течение рабочего дня, что положительно отразиться на общем объеме отгрузок. В 2009 году сумма транспортных расходов составила 749 млн. руб., по использованию проекта посылка составит 681 млн. руб.

Основными «слонами», на которых стоит компания являются торговые представители, непосредственно от которых и зависят объемы реализации.

В процессе глобального исследования были выявлены недостатки мотивационной системы для сотрудников: % вознаграждения по каждому поставщику в отдельности за «Оборот», % вознаграждения за «ПрДЗ/ДЗ». При этом выполнение по обороту принималось в учет, если выполнение 95% и выше, что в данном случае средний показатель по компании за три месяца не превышал 94,5% по SCA, в итоге мотивация для сотрудников была утеряна. Уровень ПрДЗ/ДЗ к премии причислялся менее 5%, но по кампании средний показатель варьировался до 8,7%, что также снижало мотивацию. Данная мотивация способствовала снижению выполнения плана, увеличению коэффициента текучести кадров, что отрицательно сказывалось на деятельности компании. В итоге если плановые показатели адекватно скорректировать: % вознаграждения за "Оборот" - порог 80%, % вознаграждения за" Активность" - порог 80%, % вознаграждения за "Ассортимент" - порог 95%, % вознаграждения за "Золотые Магазины" - порог 100%, % вознаграждения за "ПрДЗ/ДЗ" - порог 10%. В итоге общий процент вознаграждения по компании будет увеличен на 7,8%, что свидетельствует об увеличении продаж.

Без логистического обследования не удалось бы решить и следующую проблему: компания ЦДК частная, владельцы бизнеса для решения стратегических вопросов запрашивали у руководства ключевой для них показатель - стоимость компании. На основании бухгалтерской отчетности, не удавалось решить вопрос, так как не удавалось выяснить истинные факторы роста или убытков, при этом необходимо было контролировать удаленные сектора от центрального офиса. Что использует бухгалтерия в своей работе? Это номер документа, наименование контрагента, сумма платежа, а также банковские и юридические реквизиты, предметный товарный состав (обязателен для списания), раскладка по налогам, проводки по плану бухгалтерских счетов, ИНН, ОКПО и пр. Что важно для управленческих решений: номер документа, наименование контрагента, сумма платежа, а также групповая принадлежность товара (не требуется поименной идентификации), имя ведущего проект менеджера, номер договора, условия поставки и т. п.

После обследований был внедрен метод алгоритма вычисления стоимости компании. Особое внимание уделялось производительности труда, что пропорционально уровню продаж. При прочих равных условиях именно этот показатель будет определять победителя в конкурентной борьбе. Большое значение придается нефинансовым показателям, таким как число покупателей за период (месяц, квартал, год), клиентская структура, покупательская активность, а также показателям, связанным с количественными и качественными оценками персонала, и динамическим показателям. Эти данные можно получить только из управленческого учета.

Сейчас в компании информация в систему управленческого учета поступает частично из автоматизированного бухгалтерского учета, а частично формируется и анализируется в Microsoft Excel. Для того чтобы избежать организационных проблем, неудобств со сбором, обработкой и анализом информации, было принято решение о полной автоматизации системы управленческого учета на предприятии. Информация по управленческому учету позволяет измерять экономические показатели операционных структур организации, действующих децентрализованно, таких как ее отдельные сектора и отделы. Основные финансовые показатели обычно поступают в систему управленческого учета из бухгалтерии. Они недостаточно оперативны, однако хорошо поддаются проверке. Остальные данные попадают в управленческий учет от оператора. Данные попадают в систему только один раз, без дублирования, сотрудник работает с ними именно в базе данных (обработка и интерпретация данных). Например, в финансовую отчетность вписывается и финансовый анализ, цифры которого позволяют «крупными мазками» нарисовать общую картину финансового состояния предприятия. Вся работа заключается лишь в формировании формул, обрабатывающих массивы данных, которые попадают в базу из бухгалтерии. В процессе обработки информации используется система логического контроля. Например, защита от случайных ошибок задает для вводимых показателей заранее установленные предельные рамки. В случае если оператор забыл поставить запятую или поставил ее не в том месте, заданная «маска ввода» (интервал) не позволяет ввести неправильную цифру и соответственно исключает ошибку в момент ее возникновения. Данный учет был создан не как альтернатива бухгалтерскому, а как его новое издание, «улучшенное и дополненное» с целью облегчить жизнь лицу, принимающему решения. Благодаря нему удалось использовать принципы планирования, принцип системности составления отчетов по продажам (ежедневные по всем отделам, еженедельные, ежемесячные), принцип экономии времени, принцип целевой совместимости и сосредоточения (все звенья образуют единый механизм), принцип пропорциональности в управлении (рост и усложнение объекта в логистике ведут к росту субъекта управления).

На сегодняшний день оптимальность логистической системы компании ЦДК также означает характеристику уровня качества принимаемых решений (оптимальный план, оптимальное управление), характеристику состояния логистической системы или ее функционирования (оптимальное распределение ресурсов, оптимальное функционирование складской системы).

3.7 Сбыт

Сбыт - основная функция в деятельности компании. Первоначальной задачей компании и целью ее создания являлась оптимизация реализации производимой продукции за пределами Республики Беларусь. Ставился лишь только вопрос: «Что продавать?». На момент создания предприятия рынок гигиены был скудным; подгузники и прокладки максимально были представлены тремя брендами, не говоря уж о подгузниках для взрослых, по которым компания ЦДК является эксклюзивным поставщиком и конкурентов на этом рынке нет.

На данный момент по внутренней классификации компании существуют следующие каналы сбыта:

аптеки - аптечные сети государственного и частного типа, торговые точки относящиеся к объединениям министерского подчинения - «Фармации»;

ключевая розница - торгпины, комиссионеры, гиппер- и супермаркеты (Гиппо, Соседи, Корона, Рублевский и т.д.);

медицина и благотворительность - общество красного креста, клубы еврейской культуры, дома-интернаты для престарелых и инвалидов, детские дома;

рынки - торговые объекты расположенные на территории рынков; объекты розничной торговли, отдельно стоящие в городе; торговые точки, относящиеся к объединениям республиканского подчинения - "Белсоюзпечати", "БелПочта";

традиционная розница - стационарный объект розничной торговли без ярко выраженной специализации (РАЙПО, универсамы, сетевые объекты).

На протяжении всей истории работы компании наибольший удельный вес продаж приходится на рынки (всегда больше 30%). Пример приведен в таблице продаж по каналам сбыта за четыре месяца (см. таблицу 3.10)

Таблица 3.10 Анализ продаж по каналам сбыта

Каналы сбыта	Период продаж, тыс. руб
	Сентябрь 2010	Октябрь 2010	Ноябрь 2010	Декабрь 2010	СРЗНАЧ	УД Вес
1	2	3	4	5	6	7
Аптеки	37 294 222	28 988 129	32 872 507	29 937 761	32 273 155	21,65%
Ключевая розница	24 401 531	33 150 373	25 420 006	36 986 079	29 989 497	20,12%
Медицина и благотворительность	6 017 383	13 218 585	17 867 505	8 838 497	11 485 493	7,71%
Рынки	41 777 834	37 314 707	51 985 656	56 860 318	46 984 629	31,52%
Традиционная розница	16 269 699	41 261 123	24 044 429	31 692 899	28 317 038	19,00%

Примечание - источник: отчетность департамента продаж.

Лидером среди каналов сбыта являются рынки. Это объясняется развитием мелкорозничной торговли, мобильностью розницы. За последние годы наблюдается рост частоты покупки гигиены, это связано с доходами населения, с появлением позиций предназначенных для ежедневного пользования, с развитием культуры «уход за телом». Если вести учет по количеству клиентов, принявших участие в сбыте продукции в течение месяца, предполагаю что можно выявить резервы увеличения общего объема продаж. Возьмем данные за последние три месяца (сентябрь - ноябрь 2010 г.) приведены в таблице 3.11. По данным из таблицы следует: в сентябре по поставщику TZMO было покрыто 86%, по SCA - 71%; в октябре TZMO - 83%, SCA - 65%; в ноябре TZMO - 80%, SCA - 64%. Общее недовыполнение покрытия активности клиентов по поставщикам в разрезе отделов продаж отдел Центр_2 показал худший результат, что в среднем за три месяца составило TZMO - 79%, SCA - 60%. Лучший показатель покрытия активности клиентов показал отдел Запад_2: TZMO - 84%, SCA - 78%

Таблица 3.11 Активность клиентов по поставщикам, общей активности клиентов, доли активности клиентов по поставщикам от общей активности

сектор	Активность клиентов по поставщикам по ДП						Активность клиентов общая по ДП			Доля активности клиентов по поставщикам от общей активности клиентов по ДП
	сент 10		окт 10		ноя 10		сент 10	окт 10	сент 10		окт 10		ноя 10
	SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO				SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO
Запад_2 "Барановичи"	215	240	200	219	151	170	265	244	209	81%	91%	82%	90%	72%	81%
Запад_2 "Брест"	232	242	199	209	132	145	264	243	186	88%	92%	82%	86%	71%	78%
Запад_2 "Гродно"	205	221	190	213	173	186	253	277	225	81%	87%	69%	77%	77%	83%
Центр_2 "Запад"	109	140	112	153	97	124	183	194	173	60%	77%	58%	79%	56%	71%
Центр_2 "Восток"	141	181	145	197	121	160	223	217	198	63%	81%	67%	91%	61%	81%
Центр_2 "Юг"	145	186	149	203	124	164	214	216	172	68%	87%	69%	94%	72%	95%
Восток_2 "Гомель"	165	212	169	231	141	187	248	238	221	66%	85%	71%	97%	64%	84%
Восток_2 "Могилев"	241	310	247	337	206	273	363	390	330	66%	85%	64%	87%	62%	83%
Восток_2 "Витебск"	167	215	172	234	143	189	252	277	224	66%	85%	62%	84%	64%	84%
Восток_2 "Бобруйск"	130	166	133	181	111	147	190	192	170	68%	88%	69%	95%	65%	86%
	сент 10		окт 10		ноя 10		ноя 09	дек 09	янв 10	сент 10		окт 10		ноя 10
отдел	SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO				SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO
Запад_2	649	700	588	640	455	500	779	762	618	83%	90%	77%	84%	74%	81%
Центр_2	393	505	403	549	336	445	616	699	579	64%	82%	58%	79%	58%	77%
Восток_2	700	898	717	978	598	791	1053	1130	939	66%	85%	64%	87%	64%	84%
	сент 10		окт 10		ноя 10		ноя 09	дек 09	янв 10	сент 10		окт 10		ноя 10
ДП	SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO				SCA	TZMO	SCA	TZMO	SCA	TZMO
ДП	1743	2104	1709	2168	1390	1737	2444	2622	2179	71%	86%	65%	83%	64%	80%

Таким образом видно, что клиентский запас использован не в полной мере. Благодаря этим статистическим данным определим резервы по клиентской способности, во избежание «заморозки» клиентов торговых представителей материально мотивируем на 85% покрытия клиентской базы. Именно это будет являться точкой отсчета эффективности для компании. В среднем показатель по департаменту составил 77%, что в количестве клиентов составит от всей клиентской базы около 1 000 клиентов. При мотивации 85% количество клиентов составит 1105. Если каждый месяц покрытие будет в пределах 1100 и выше, оборот компании соответственно возрастет: за основу возьмем минимальный заказ компании 250 000 бел. руб., при этом отгрузку по клиенту в месяц возьмем в расчете единицы, что составит 250 млн. бел. руб. За выполнение показателя премируем каждого торгового фиксированной ставкой в размере 150 000 бел. руб. Следовательно, эффективность покрытия клиентской базы составит: общее увеличение объема продаж за вычетом премиального фонда для торговых представителей (87 торговых представителей), что равняется 230 млн. бел. руб. В отношении общего товарооборота прошлого отчетного года прирост составит:

Эф.кл.=((Эф.м*12-Рф)/ТОот)*100%, (3.5)

где Эф.м - эффективность покрытия клиентской базы в месяц,

Рф - расходы на премирование торгового персонала,

ТОот - товарооборот отчетного года.

Эф.кл.((250*12-13,05)/43118)*100%= 6,4%

Для контроля на еженедельной основе в течение рабочего месяца сотрудникам торгового отдела предоставляется информация по «несработке» - отчет: торговый представитель-список активных клиентов-суммы отгрузок по поставщикам -если отгрузка не осуществлялась на момент составления отчетности - план действий от ТП по покрытию клиента.

Основные функции сбытовой деятельности возложены на департамент продаж, на данный момент он состоит из четырех отделов, которые в свою очередь подразделяются на сектора, общее количество которых составляет 11 единиц. Разделение отделов проводилось согласно территориальному принципу, в целях оптимизации управления и снабжения. В свою очередь каждый сектор разделен на административные участки, которые закреплены за торговыми представителями и находятся в зоне их ответственности. В компании существует наработанная клиентская база, которая классифицируется по финансовому положению, по объемам закупки, всю работу с клиентами проделывают торговые представители: они собирают заявки, ежедневно посещают торговые объекты согласно графика посещения, снимают дистрибьюцию в торговых точках, осуществляют мерчендайзинг по необходимости в торговых точках, контролируют оплату долгов по клиентам.

Анализируя структуру работы компании, вытекает, что решающее звено в окончательных продажах - торговые представители. Следует, что успех компании, ее представленность на рынке зависит от профессионализма сотрудников, их компетентность и предприимчивость пропорциональна их доходной части. Поэтому компания заботиться о профессиональном уровне сотрудников, предоставляя им все рычаги и инструменты управления продажами.

Сбыт продукции также зависит от макроэкономических показателей: активность конкурентов (Западный двор, Сельвин, Новая супра, Парфюмбытхим и др.), уровень покупательской способности, уровень инфляции, ценовая политика розничных торговцев, курс национальной валюты, масштабы импортной политики государства, таможенное регулирование. К факторам микросреды, влияющих на сбыт, относятся - качество продукции, стабильность поставок, профессионализм сотрудников, лояльность покупателей к компании, прочность продаваемых брендов на рынке, представленность ассортимента, ценовая политика компании.

3.8 Интенсификация

Деятельность компании ЦДК направлена на сбыт товаров, на приближение и завоевание покупателей, и без стимулирования сбыта немыслимо завоевать прочные позиции на рынке и прежде всего ориентирована на задачи:

увеличение объема продаж товара производителя;

контроль ситуации в розничной сети;

контроль работы своих торговых представителей;

помощь отделу сбыта в виде переводных заказов от мерчандайзеров.

увеличение объема продаж товара;

помощь сотрудникам магазина в выкладке товара;

поддержание ассортимента товара за счет своевременных переводных заказов.

привлечение новых покупателей.

Можно сказать, что стимулирование сбыта начинается с внешнего вида сотрудников отдела продаж: деловой стиль, строгий костюм, галстук, ухоженный вид, для девушек юбка ниже колена, неглубокое декольте, наличие презентера, знание ассортимента товара, ориентация в ценах. Сотрудник компании на клиентов должен производить впечатление ответственного и надежного компаньона.

Компания ориентирована на долгосрочные отношения с клиентами. Поэтому компания не только изучает спрос покупателей и поведение конкурентов, но и стремиться привносить на рынок гигиены новаторские идеи будто в организации реализации, будто в представлении инновационных товаров. Но как показывает практика, насколько бы ни были бы доверительные отношения с клиентами, его в первую очередь их интересует свой доход. В результате этого сотрудники компании заинтересованы в увеличении продаж своей продукции с торговой точки клиента. Для «поддержки» клиентов компания организовывает тренинги продаж для корпоративных клиентов, организовывает бизнес-встречи на республиканском уровне с представителями и владельцами частных компаний, проводит мастер-классы по продукту (качества, свойства товара, преимущества, выгода для клиента) для представителей розничной торговой сети (рынки).

Существует система поощрения оптовых покупателей, которые в свою очередь реализуют в розничную сеть, в виде «выборки» суммы. Например: оптовый клиент выбирает товар в течение месяца на запланированную сумму, на следующий месяц ему предоставляется скидка в размере 15%, но при условии заново установленного плана. Выполнение планов по клиенту контролируется департаментом продаж, в случае не исполнения обязательств, скидка на следующий месяц за отчетным автоматически сгорает.

Для всех клиентов разработана кредитная система, которая варьируется от 5БД до 30БД, исключая первые две поставки по предоплате.

Значительное внимание уделяется на послепродажное обслуживание, т.е. на выкладку и представленность на полке в торговом объекте.

Таким образом, для закрепления позиций на рынке (торговые точки, киоски), на данный момент удельный вес которых составляет свыше 30% в общем объеме, для клиентов был разработан проект «Партнеры по прибыли». В каждом секторе было выбрано по 100 ТТ, на которые выставлялся план продаж, на полке было представлено некоторое количество SKU с учетом внутренних правил выкладки товара. Контроль велся по анализу продаж и фото, предоставляемых еженедельно торговыми представителями. В конце каждого месяца по балловой системе оценивалась работа клиентов. По истечению совместной работы клиентам выдавались карточки мобильной связи (МТС, Велком), количество полученных баллов эквивалентно переводились в минуты. Проект длился шесть месяцев и получил только положительные отзывы от клиентов.

Задача компании удерживать 35% полки от общего объема гигиены. Для этого соблюдаются следующие правила:

.         Продукция должна быть сгруппирована по производителю.

.         Продукция должна быть сгруппирована по марке вертикальным, либо горизонтальным блоком.

.         Продукция должна быть выставлена по ходу движения покупательского потока.

.         Новинки должны, как минимум, дублироваться.

.         Дорогие продукты размещаются на уровне глаз, в лучшем месте.

.         Продукция должна быть выставлена лучше основных конкурентов.

Важное внимание уделяется мерчендайзингу, который осуществляют специально-обученные сотрудники компании - мерчендайзеры. Мерчандайзер обязательно выставляет продукцию согласно правилу FIFO (первым поступил - первым продан). Осуществляет он это, анализируя сроки годности продукции: продукт с меньшим сроком годности выставлять первым в ряд на полке, дабы быстрее продать. Очень важный аспект - наличие ценников. На данный момент, в силу различных обстоятельств, участились случаи исчезновения ценников. Это связано, с одной стороны, с мерчандайзинговыми «войнами», а с другой стороны, с любознательностью покупателей, которые вынимают ценники из ленты- ценникодержателя и не возвращают их на место.

С помощью POS-материалов решаются различные задачи: позволяют покупателю заметить или найти интересующую его продукцию, или марку, обратить внимание на нужный нам товар, создать дополнительные места продаж и увеличить товарооборот.

Также при помощи POS-материалов искусственно увеличиваем покупательский спрос, создавая имидж продукту, осуществляя «черную» конкурентную борьбу и др. Все POS-материалы компании предоставляют представительства производителей. По брендам Bella, Seni, for Teens клиентам предлагаются брендированные стойки. Также в практике совместно с клиентами компания ЦДК изготавливала торговые стеллажи и шкафы, с учетом специфики своей продукции.

Периодически мерчендайзеры в крупных торговых центрах оказывают консультирование клиентов возле полки своей продукции, где информируют потребителей о свойствах товара, его преимуществах, оповещают о новинках.

В крупных торговых центрах применяется политика дублирования товара, кроме размещения на «домашней» полке, товар представляется в дополнительных зонах: акционные зоны, паллетная представленность, которые сопровождаются информационным потоком о товаре, цене, сроки размещения.

Помимо стимулирования оптовых покупателей, конечных потребителей, необходимо мотивировать и самих сотрудников с помощью средств:

премия лучшему торговому работнику;

организация развлекательных поездок для лучших работников за счет компании;

проведение конференций, тренингов среди продавцов;

конкурсы торговых представителей с награждением победителей.

Немаловажную роль оказывают на объем продаж и мерчендайзеры, так как их работа видна для конечного покупателя. В СООО «ЦДК» на данный момент, оценка мерчандайзинга и, соответственно, премия состоит в следующем: а) продукция должна выкладываться согласно установленных планограмм и общих правил выкладки; б) продукция должна быть в чистоте, опрятна; в) на полках не должно быть «дыр»; г) общий план продаж по обслуживаемым клиентам должен составить не менее 90%.

Исходя из сложившейся ситуации, предлагается внедрить следующие требования - свойства, на мой взгляд, идеальной системы оценки.

. Объективная количественная оценка. Субъективная оценка не позволяет увидеть, насколько хорошо или насколько плохо внедрены стандарты мерчандайзинга. Результаты оценки необходимо использовать как базу для начисления премий, необходимо сравнивать результаты за разные периоды времени.

. Прозрачность и логичность. Персонал должен понимать, за какие действия выплачивают компенсацию, и что им необходимо сделать, чтобы увеличить эту компенсацию.

. Четкое отражение всех поставленных задач. Система оценки необходима лишь для того, чтобы оценить, какие задачи, стоящие перед сектором мерчандайзинга, выполнены и насколько. При этом оценивать необходимо полный круг задач. Неплохо иметь возможность расставлять приоритеты в выполнении задач и также учитывать это в системе оценки.

. Устойчивость к изменениям. Критерии оценки могут изменяться в соответствии с меняющейся конкурентной обстановкой и внутренними изменениями. Но внутренняя логика системы оценки, равно как и метод расчета компенсации, должны быть универсальными.

. Полезность службе продаж и службе маркетинга. Система оценки может применяться как для оценки работы конкретных полевых сотрудников,.

Построение системы оценки состоит из следующих шагов:

. Четкая формулировка задач.

. Определение показателей и метода расчета.

. Включение показателей в систему премирования сотрудников.

. Определение процедур сбора данных и анализа.

. Тестирование системы оценки.

Подробнее рассмотрю каждый шаг.

. Четкая формулировка задач, стоящих перед сектором мерчандайзинга. Задачи должны быть сформулированы в виде четко измеримых ожидаемых результатов. Например, занять 40% полочного пространства, построить единый корпоративный блок на каждом месте продажи или обеспечить эксклюзивное использование дополнительных дисплеев. В основу постановки задач обычно закладывается концепция мерчандайзинга.

. Определение набора показателей (индикаторов), которые покажут выполнение той или иной задачи (процент полочного пространства, количество проданных ассортиментных позиций, рейтинг выполнения правил расположения и т.д.). Показатели должны четко отражать выполнение задач. К примеру, задача по полочному пространству может быть сформулирована как "40% на каждом месте продажи", а может быть дифференцирована по разным торговым каналам и даже по сетям магазинов. В этом случае нельзя использовать просто показатель полочного пространства для оценки работы сотрудников. Необходимо вводить относительный показатель (рейтинг), который будет показывать достижение задачи в каждом конкретном магазине, а также его вес.

Например, рассмотрим 3 указанных индикатора:

) процент полочного пространства - 40%;

) количество проданных ассортиментных позиций - 300 ед.;

) общее количество выполненных правил- 18.

При целевом показателе в 40% мерчандайзер достиг только 35% полочного пространства. Рейтинг по этому показателю будет равен 35/40 = 87,5%. При планируемой продаже 300 ассортиментных позиций продано 200, соответственно, рейтинг будет равен 200/300 = 66,7%. При целевом показателе 18 по выполнению правил мерчандайзер достиг 12, соответственно, рейтинг по данному показателю будет равен 12/18=66,7%. Предположим, что в определенный момент времени показатель (1) имел вес 0,6 , показатель (2) - 0,3, показатель (3) - 0,1.Общий рейтинг магазина мерчандайзера будет равен 87,5*0,6+66,7*0,3+66,7*0,1=79,18%. Далее, суммируются все рейтинги всех магазинов мерчандайзера (если все магазины мерчандайзера одинаково важны и, соответственно, имеют вес, равный 1) и высчитывается общий рейтинг мерчандайзера за обозначенный период.

. Включение показателей в систему премирования сотрудников, а также определение приоритетов в выполнении задач. На данном этапе необходимо закрепить рейтинги с бонусной системой - сколько процентов переменной части выплачиваются за выполнение той или иной задачи. Приоритеты выполнения задач также могут быть учтены на этом этапе. К примеру, задача по занятию полочного пространства является наиболее важной на данный момент. Выполнение других правил расположения и представления имеют смысл только после выполнения этой задачи. Следовательно, переменная часть может быть разбита на две части. Одна выплачивается за выполнение первой задачи, а другая- за выполнение второй, но при условии, что выполнена первая.

. Определение процедур сбора данных и анализа информации. При проработке данного шага необходимо учитывать не только критерии построения четкой системы, но и вопрос экономической эффективности. Система оценки не должна "стоить" дороже, чем сумма всех бонусов, которые будут выплачены мерчандайзерам. Однако если система оценки позволяет получить также некоторые макро-показатели (к примеру, ситуацию по каждому городу или торговому каналу в городе), то, безусловно, стоимость системы оценки уже не будет связана с размером премий сектора мерчандайзинга.

На первый взгляд, разработка системы оценки на таком уровне - достаточно трудоемкий процесс. Однако эти ресурсы вкладываются в лояльность сотрудников, которые представляют товар перед лицом конечного покупателя. Кроме того, компания приобретет инструмент измерения ресурсов, вложенных в саму систему мерчандайзинга.

В качестве обобщающей оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия СООО «ЦДК» используем следующие комплексные показатели:

. Показатель эффективности использования торгового потенциала предприятия:

 = ТО/ФЗП+(ОС+ОФ)×  (4.1)

где  - показатель эффективности использования торгового потенциала предприятия;

ТО - товарооборот;

ФЗП - средства на оплату труда;

ОС - среднегодовая стоимость оборотных средств;

ОФ - среднегодовая стоимость основных средств;

 - нормативный коэффициент, равный 0,12.

(2009г) =43118/2100,48+(14700,5+29698) ×0,12=5,8046

(2008г) =43046/1649,76+(14113+26948) × 0,12=6,5449

Данный показатель позволяет оценить эффективность использования экономического потенциала предприятия и сравнить имеющиеся ресурсы с основным конечным результатом деятельности - оптовым товарооборотом. Сравнивая показатель за 2008 год и 2009 год, видно, что эффективность использования торгового потенциал снизился на 0,7403, что в процентном соотношении составило 11,31%. Следует, что в 2008 году предприятие эффективнее использовало ресурсы и лучше выполняло основную функцию - обеспечение потребностей населения в товарах гигиены.

. Показатель эффективности финансовой деятельности

 = ВП/ФЗП+(ОС+ОФ)×  (4.2)

где  - показатель эффективности финансовой деятельности;

ВП - сумма валовой прибыли.

 (2009г)= 3748/2100,48+(14700,5+29698) ×0,12=0,5046

 (2008г)= 3390/1649,76+(14113+26948) × 0,12=0,5154

Эффективность финансовой деятельности в 2009 году снизилась по сравнению с 2008 годом на 0,0109, что в процентном соотношении составило 2,11%.

. Показатель эффективности трудовой деятельности:

Этот показатель характеризует прирост производительности труда на 1 руб. увеличения средней заработной платы.

Показатель эффективности трудовой деятельности рассчитан как отношение объема оптового товарооборота к сумме расходов на оплату труда:

=ТО/ФЗП (4.3)

где  - показатель эффективности трудовой деятельности

(2009г) =43118/2100,48=20,5277

(2008г) =43046/1649,76=26,0923

Показатель эффективности трудовой деятельности 2009 года по сравнению с 2008 годом снизился на 5,5646, что в процентном соотношении составило 21,33%.

На основании трех рассчитанных показателей рассчитаем интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности:

       (4.4) где  - интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности.

 (2009г) =  = 2,2761

 (2008г) =  = 2,3995

Интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизился на 0,1235, что в процентном соотношении составило 5,15%. На снижение интегрального показателя повлияло снижение эффективности торгового потенциала, что в удельном весе составило 32,55%; снижение эффективности финансовой деятельности -      6,07% и снижение эффективности трудовой деятельности, что в удельном весе составило 61,38%. Следовательно, эффективность хозяйственной деятельности снилась за счет увеличения среднего уровня заработной платы по предприятию на 24,77%, что связано с изменением мотивационной системы для торговых представителей - дополнительная квартальная премии, но при этом товарооборот возрос только на 0,17% - при этом уровень отпускных цен снизился на 0,067%.

Если внедрить в действие ранее перечисленные мероприятия по повышению эффективности, то получим укрупненный показатель:

- эффективности от выявленных резервов при исследовании рынка составила

500 тыс. бел. руб., что в процентном отношении к товарообороту 2009 года это составит около 1% увеличения объема продаж;

эффективность отгрузки общего количества SKU по приоритетным группам в размере 60 236 090 бел. руб. Общее количество торговых точек аптечной сети составляет порядка 670 торговых единиц. Следовательно, удельное увеличение продаж от общего объема составит 9,7%;

общий эффект от закупок рентабельных групп составит 10%. Товарооборот увеличится на 7 995 млн. бел. руб., за счет увеличения продаж детских подгузников на 1 772 млн. бел. руб., ежедневных прокладок - 1 268 млн. бел. руб., прокладок гигиенических - 1 759 млн. бел. руб., подгузников для взрослых - 1 798 млн. бел. руб., ежедневных прокладок TZMO - 1 358 млн. бел. руб;

эффективность от покрытия ежемесячной клиентской базы в пределах 85% и выше, при этом стимулируя торговую - 6,4%.

Заключение

В результате изучения практики организации оптовой торговли, осуществляемой СООО «ЦДК», а также на основе собственных исследований и опыта работы в качестве мерчандайзера в данной организации выявлено:

Организация оптовой торговли - многоуровневый процесс, состоящий из внутренних и внешних факторов, оптимальное взаимодействие которых дает положительный результат.

Элементами оптовой торговли являются: товарооборот, поток движения товарных и материальных ресурсов, ассортимент, рентабельность товарных групп, каналы сбыта, способы стимулирования продаж, торговый персонал, выкладка товара и его запас, реклама в местах продаж.

По результатам изучения системы оптовой торговли в СООО «Центральная дистрибьюторская компания» в данной работе предлагаются следующие рекомендации:

.         Проводить систематически исследования рынка, фиксировать как «слухи» так и «факты», все данные вносить в ПО для дальнейшей обработки. Актуально изучение рынка бумажной гигиены, с целью последующей продажи товара;

.         Рекомендуется оптимизировать ассортимент для торговых точек, определив категории MML, провести работу по аптекам, с которыми не заключены договора и соответственно не ведется работа;

.         Утвердить обязательный ассортимент для аптечных сетей, что способствует количественной дистрибьюции на торговой точке;

.         Оптимизировать маршруты торговых представителей, контролировать количество минимальных заказов по каждому сотруднику;

.         Утвердить кредитную политику по работе с клиентами, согласно рейтингов осуществлять отгрузки по клиентам с оптимальной суммой заказа;

.         Увеличить группу рентабельных групп в общем заказе компании;

.         Внедрить проект «Посылка», с целью минимизации транспортных расходов и повышения лояльности клиента;

.         Обеспечить мотивационную поддержку торговой команды по ежемесячному покрытию активной клиентской базы в каждом отделе продаж;

.         Поддерживать регламенты по взаимодействию между отделами;

.         Вести учет и контроль по уровню просроченной дебиторской задолженности;

.         Внедрить систему оценки деятельности, учитывая свойства идеальной системы оценки и шаги ее построения, затраченные ресурсы на которую повысят лояльность сотрудников, а компания, в свою очередь, приобретет инструмент измерения ресурсов, вложенных в саму систему мерчандайзинга.

В общих целях компании отслеживать качество поставляемой продукции, в случае выявления клиентом некондиционного товара, претензии рассматривать в течение суток, после оповещения. Постоянно совершенствовать профессиональные навыки сотрудников на тренингах и семинарах. Соблюдать корпоративный стиль компании во всех аспектах организации оптовой торговли.

товарооборот оптовая торговля сбыт

Список использованных источников

1Закон Республики Беларусь «Об иностранных инвестициях на территории Республики Беларусь» Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь от 23 сентября 2007 г. № 24/74.

Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320 с.

Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. - Минск: Высшая школа, 1998. - 245 с.

Виханский О.С. и др. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1999. - 267 с.

Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000. - 364 с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга.- М.: «Финпресс», 1999. - 234 с.

Гордон И.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. - 319 с.

Гроот Т., Лукка К. Практика управленческого учета: Опыт европейских компаний. - Минск, 2004. - 344 с.

Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер, 2002. - 421с.

Карнаухов С.Б. Логистические системы в экономике России. - М.: Благовест - В, 2002. - 275 с.

Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле :Учеб.-Мн.: Выш.шк., 2000. - 320 с.

Кузин Б., Шахдинаров Г., Юрьев В.К. Методы и модели управления фирмой: Учеб. Пособие. - СПб.: Питер, 2001. - 256 с.

Миротин М.Б., Ташбаев Ы. Э., Порошина О.Г. Эффективная логистика. - М.: Экзамен, 2002. - 241 с.

Неруш Ю.М. Логистика. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 352 с.

Новиков О.А., Уваров С.А. Коммерческая логистика: Учебное пособие. - СПб: СПбГУЭиФ, 1998. - 345 с.

Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов вузов и сред. спец. учеб. заведений. - 2-е изд. - М.: Маркетинг, 1997. - 327 с.

Платонов В.Н. Организация торговли: Учебное пособие для вузов по спец. "Коммерческая деятельность". - Мн.: БГЭУ, 2002. - 287 с.

Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 240 с.

Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М.: ЮРИСТЪ,1998. - 316 с.

Статистика рынка товаров и услуг: Учебник/Под ред. И.К. Беляевского. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 154 с.

Шеремят А., Сайфуллин Р. Методика финансового анализа предпрития.- М.: ЮНИ-ГЛОБ, 1992. - 312 с.