Менеджмент на предприятии на примере ООО 'Венеция'
Содержание
Введение
1. Теоретическая глава. Теоретические основы менеджмента
1.1 Сущность менеджмента и основное содержание процесса
управления
1.2 Основные школы менеджмента
1.3 Эффективность и стили управления
2. Практическая глава. Оценка системы менеджмента на
примере ООО "Венеция"
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ управления предприятием
2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию
управления предприятием
Заключение
Глоссарий
Список использованных источников
Приложения
Введение
Задачами менеджмента как науки являются разработка,
экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов
и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную
работу коллектива (индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что любая
организация - это, прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако
набор людей и работ еще не представляет собой организацию. Для того чтобы
произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию
организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды
деятельности) и работников (людей) между собой.
Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправным
моментом для определения объема и направления управленческих работ, которые
обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях менеджмента, которые являются
составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей
(размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации.
Немаловажным для развития организации является то, как
руководитель выполняет свои функции, то есть не то, что он делает, а как он это
делает. Другими словами, очень большое значение имеет управленческое поведение.
Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве.
Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным
менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими
характеристиками.
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне
определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей
реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме
того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в
сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль
служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные, социально-психологические).
Объект исследования - ООО "Венеция".
Предмет исследования - менеджмент на предприятии.
Цель исследования - на основании теоретического материала и
проведенного анализа системы менеджмента, управленческого поведения и стиля
управления на исследуемом предприятии, разработать мероприятия по
совершенствованию управления рестораном "Венеция" и оценить их.
Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели:
- раскрыть сущность менеджмента и основное
содержание процесса управления;
- охарактеризовать
основные школы менеджмента;
- раскрыть эффективность управления и стили
управления;
- дать технико-экономическую характеристику
предприятия;
- проанализировать
управление предприятием;
- разработать рекомендации по
совершенствованию управления предприятием.
Исследование проблем управления и стиля управления относится
к направлению, достаточно широко освещенному в научной литературе.
Методологические аспекты исследования рассматривают в своих работах ученые:
Арсеньев Ю.Н., Архипов В.Е., Афанасьева Т.П., Бурганова Л.А., Гапенко А.Л.,
Горячев Г.Д., Елисеева И.А., Кричевский Р.Л., Лазарев В.С., Панкрухин А.П.,
Попов Г.Х., Розанова В.А., Шелобаев С.И., Шорин В.Г. и других. Тем не менее,
для предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса их применение затруднено в силу
специфики этой отрасли.
Практическая значимость дипломного исследования заключается в
разработке мероприятий по совершенствованию управления на конкретном
предприятии - ООО "Венеция".
При написании работы были использованы труды отечественных и
зарубежных авторов, материалы периодической печати и сети Internet, а также документация и
данные финансовой отчетности ООО "Венеция" за 2007-2009 годы.
1.
Теоретическая глава. Теоретические основы менеджмента
.1
Сущность менеджмента и основное содержание процесса управления
Управление - сознательное, целенаправленное воздействие со
стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с
целью направлять их действия для получения желаемого результата.
Менеджмент (Теория управления) - управление производством,
основанное на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения
эффективности и прибыльности производства.
Теория - совокупность научных положений, система знаний по
какому - либо вопросу.
Предприятие должно быть управляемо. Управление же может
эффективно осуществляться при наличии на предприятии особых работников и
структурных подразделений, занимающихся управлением.
По масштабам, пределам полномочий и ответственности, степени
детализации можно выделить: генеральный менеджмент и менеджмент на уровне
отдела (подразделения).
Организационные функции генерального менеджмента предприятия
включают:
·
непосредственно
организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой
организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компании,
причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым
к нему производственным требованиям;
·
управление,
то есть управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование
последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих
и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы;
·
контроль,
то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами
организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и
количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является
наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и
соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем, чтобы отклонения были
проанализированы и устранены;
координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий
каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение
бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных
комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой
системы связи.
Менеджмент на уровне отдела (подразделения) выполняет
следующие функции:
− постановка целей на
уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации;
− организация работы отдела
(создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов);
− управление
производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной
работы сотрудников отдела;
− координация
производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.
Руководители низшего звена (операционные руководители) это
лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими -
производственные функции. Примером руководителей низшего звена могут быть
производственные мастера, бригадиры, начальники секции, старшие клерки,
заведующие секторами. Их деятельность отличается разнообразием и
оперативностью, им приходится решать множество текущих задач, которые выходят
из производственного организационного ритма.
Функции управления весьма многогранны. Можно выделить как
самостоятельные многие производственные функции, такие, как маркетинг,
бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы,
материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Но
наиважнейшими этапами организации управленческого процесса являются:
организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование,
программирование), мотивация и контроль.
Схематично процесс управления представлен на рисунке 1.1.
Рис.1.1 - Процесс управления с точки зрения открытых систем
К объектам относятся: коллектив, производственный процесс,
предприятия.
менеджмент управление стиль школа
Организация - это группа лиц, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общих целей.
С точки зрения управления организации могут быть формальными
и неформальными.
Признаки, характеризующие организацию:
- Наличие цели;
- Наличие в организации некоторого
количества участников;
- Наличие
внутреннего координационного центра;
- Координация внутренних процессов путём
саморегулирования;
- Обособленность;
- Организационная
культура.
Руководители - лица, осуществляющие управленческую
деятельность. Для организации это управленческий аппарат.
Кадры управления представляют решающий и наиболее активный
элемент системы управления: они вырабатывают цель, обеспечивают нормальное
функционирование объекта управления и достижение поставленной цели.
К кадрам аппарата управления относятся все работники, занятые
в системе управления производством, для которых функция управления является
профессиональной (синонимы: кадры управления; состав аппарата управления; административно-управленческий
персонал).
Управление представляет собой особую форму и функцию,
возникшую из самой природы процесса общественного труда. С развитием
производительных сил общества, сопровождающимся разделением труда, расчленением
его на части, возникла объективная необходимость координировать эти процессы в
организованных системах (народное хозяйство, предприятие, отрасль). Поэтому
управление является, обязательным элементом любой формы организации
коллективной деятельности людей, а также технических и технологических систем.
При комплексном, системном подходе под управлением следует
понимать целенаправленную деятельность аппарата управления в
социально-экономической системе, связанную с осуществлением специфических
функций (планирования, организации, регулирование, координация, мотивация,
контроль) на основе познания и использования объективных законов и
закономерностей, присущих производству, в интересах постоянного повышения его
эффективности.
Управленческий труд в общественном производстве - процесс
управления коллективом, осуществляемый руководителями, специалистами и
техническими исполнителями, направлен на согласования, регулирования, учет и
контроль производственной деятельности.
Параметры управленческого труда представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Параметры управленческого труда
|
параметр
|
характеристика
|
|
Цель
|
создание
условий для достижения целей организации, координация и согласование
совместной деятельности работников организации
|
|
Предмет
|
люди и их
трудовая деятельность. Информация
|
|
Средства
|
средства
организационной и вычислительной техники, ЭВМ, информация как средство связи
|
|
Характеристика
|
умственный
труд, сочетающий творческие, логические и технические операции. Косвенно
производительный труд. Работа с людьми. Многообразие решаемых задач.
Творческий характер
|
|
Продукт
|
управляющее
воздействие в форме управленческого решения
|
С развитием производства содержание управленческого труда
становиться все более сложным. Основная часть работ, характеризующая труд
работников аппарата управления связана с умственным процессом. Однако некоторые
работы по управлению требуют физической энергии человека. Так физическая
энергия затрачивается на переходы и переезды в связи с потоком информации или
исполнителей, различные записи при регистрации, составление необходимых
документов, проведение счетно-вычислительных, чертежно-графических работ.
Соотношение между объемами умственного и физического труда для каждой категории
работников аппарата управления различно.
Рассмотренные характерные особенности управленческого труда
представляют определенные требования к его работникам. К их числу относятся
(рисунок 1.2).
Рис.1.2 - Требования к управленческим работникам
Компетентность предполагает наличие у работника специального
образования, знаний и опыта, соответствующих занимаемой должности.
Деловитость - это качество работника знать порученное дело не
вообще, а конкретно, в деталях; быть целеустремленным, обладать способностью
принимать правильное решение, наилучшим образом отвечающее данным конкретным
условиям, выполнять или организовывать выполнение этого решения.
Умение управлять предполагает, во-первых, знание
теоретических основ организации и управления; во-вторых, умение практически или
пользоваться при управлении коллективами людей.
Труд работников аппарата управления является составной частью
совокупного труда, по своей социально-экономической сущности есть труд
производительный.
1.2
Основные школы менеджмента
1) Школа научного управления (1885-1920 годы)
Школа научного управления связана с работами Ф. Тейлора,
Френка и Лилии Гилбрет, Генри Гантта. Создатели школы считали, что, используя
наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции
ручного труда. Первой фазой методологии школы научного управления были анализ
содержания работы и определение ее основных компонентов.
Школа научного управления выступала за отделение
управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения
работы. Работа по управлению - это определенная специальность, и организация в
целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она
делает успешнее всего.
Основателем школы научного управления считается Фредерик
Уинслоу Тейлор. До Тейлора двигателем повышения производительности труда был
принцип "пряника" - сколько сделаешь, столько и получишь. Однако
данный подход к концу XIX - началу XX века исчерпал себя.
С развитием промышленности управление не могло базироваться
на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который
"предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые
заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с
пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет,
измерение и так далее, их действия". По мнению Тейлора, исполнитель был не
в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более что это
постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в
решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала
неизмеримо и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.
Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части.
Отдельные движения были им прохронометрированы, а рабочий день расписан по
секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более
точному определению возможности всего в результате рационализации самой работы
и, в частности, введения целесообразных режимов смен труда и отдыха.
Теоретические работы Тейлора были обоснованы немецким
социологом Максом Вебером, который и выдвинул предпосылки, что жесткий порядок,
подкрепленный соответствующими (разработанными Тейлором) правилами, является
наиболее эффективным методом работы.
Типичным для данной школы является пример исследований Френка
и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов - микрохронометров и
кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки,
рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда.
Вебер полагал, что функционирующую организацию можно
"разложить" на составные части и "пронормировать" работу
каждой из них. Такое разделение труда специализирует персонал и соответственно
строит организацию по линейному признаку (то есть каждый отвечает за свои
действия лишь перед вышестоящим начальником). Кроме того, Вебером были
предложены и обоснованы другие мысли по построению бюрократической системы. В
частности он полагал, что можно регламентировать и функции, и количество
управленцев.
Вебер вряд ли подозревал, какой страшной силы мина была
заложена в фундаменте всего этого построения. Бюрократическая система, как
выяснилось, имеет примечательную особенность - "количество служащих и
объем работы совершенно не связаны между собой".
Работы, проведенные по проверке данного вывода, полностью
подтвердили этот блестящий постулат, названный по имени автора законом
Паркинсона. Статические данные, полученные Паркинсоном, просто потрясающи.
Проанализировав связь количества служащих и объема работ
Британского адмиралтейства, Паркинсон пришел к выводу, что "в 1967 году,
когда от былой мощи английского флота не осталось и следа, 33000
государственных служащих едва-едва управляются с флотом, которого практически
нет".
Школа научного управления рассматривала предприятие с точки
зрения эффективности использования ресурсов и ставила следующие задачи:
- технологическое
совмещение человека и средств труда;
- определение рациональных
приемов, движений, операций, позволяющих интенсифицировать труд рабочих.
2) Классическая, административная школа в управлении
(1920-1950 годы)
Авторы, которые писали о научном управлении, в основном
посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они
занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С
возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать
подходы к совершенствованию управления организацией в целом.
"Классики" старались взглянуть на организации с
точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и
закономерности организаций. Целью классической школы было создание
универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что
следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.
Файоль суммировал уроки собственного опыта в перечне
"Основных принципов менеджмента". Большинство из них стали частью
ноу-хау теории менеджмента, а многие из них считаются фундаментальными
принципами. По его утверждению, принципы - это маяк, помогающий
ориентироваться. Принципы Файоль разделял на три группы: структурные,
процессуальные и результативные.
В таблице 1.1 представлена характеристика структурных
принципов.
Таблица 1.1
Структурные принципы
|
принцип
|
характеристика
|
|
Разделение
труда
|
специализация,
необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко
всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского
|
|
Власть и
ответственность
|
власть сочетает
официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе
сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней
службы и прочего) факторы
|
|
Централизация
|
Решения
принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на
более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия
|
|
Единство
руководства
|
Виды
деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного
руководителя и руководствоваться единым планом
|
|
Скалярная цепь
|
"цепь
начальников" от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не
нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное
следование ей может нанести вред
|
|
Единоначалие
|
по мнению
Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно
обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство
распорядительства
|
Принципы процесса
Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений,
рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и
внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания
дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.
Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления
дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника.
Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть
справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и
работодателям.
Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны
обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к
подчиненным.
Корпоративный дух, то есть принцип "в единении -
сила". Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не
стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них,
которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная
кодификация принципов является необходимой во всяком деле.
Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или
группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы
государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. Казалось
бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие,
эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к
пренебрежению общими интересами в угоду частных.
. Принципы конечного результата
Порядок, то есть "всему (каждому) свое место, и вес
(каждый) на своем (его или ее) месте".
Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что
излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием
плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.
Инициатива, то есть, но определению Файоля, обдумывание и
выполнение плана. Поскольку это "доставляет большое удовлетворение всякому
мыслящему человеку", Файоль призывает администраторов "поступиться
личным тщеславием", с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить
личную инициативу.
) Школа человеческих отношений (1930-1950 годы)
Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на
неспособность полностью познать человеческий фактор как основной элемент
эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки
классического подхода, школа неоклассического управления называется
неоклассической школой.
Движение за человеческие отношения. Двух ученых - Мари Паркер
Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии
школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто
определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других
лиц". Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые
проводились на заводе "Уэстерн Электрик" в Хоторне, открыли новое
направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные
рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению
производительности труда, как считали представители школы научного управления.
Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто
превосходили усилия руководителей. Иногда работники реагировали гораздо сильнее
на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на
материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу
и другими психологами, помогло понять причины этого явления. Мотивами поступков
людей, предполагает Маслоу, является, в основном, не экономические силы, как
считали представители и сторонники школы научного управления, а различные
потребности, которые могут быть лишь частично или косвенно удовлетворены с
помощью денег.
Основываясь на этих выводах, исследователи психологической
школы предполагали, что, если руководство проявит большую заботу о своих
работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что
будет вести к увеличению производительности.
) Развитие поведенческих наук (1950 - по наше время)
Развитие таких наук, как психология и социология и
совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало
изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди
наиболее крупных фигур более позднего развития поведенческого направления можно
упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа
МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные
аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной
структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы
и качества трудовой жизни.
Школа поведенческих наук значительно отошла от школы
человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на методах налаживания
межличностных отношений. Новых подход стремился в большей степени оказать
помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе
применения концепции поведенческих наук к построению и управлению
организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение
эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих
ресурсов.
Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти
полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы,
этот подход отстаивал "единственных наилучший путь" решения
управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное
применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению
эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.
) Наука управления или количественный подход (1950 - по
настоящее время)
Исследование операций и моделей. По своей сути, исследование
операций - это применение методов научного исследования к операционным
проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по
исследованию операций разрабатывают модель ситуации. Модель - это форма
представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее
абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Модели, разработанные
в исследовании операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных
до управляемого количества.
После создания модели, переменные задаются количественными
значениями. Это позволяет объективно сравнить и окисать каждую переменную и отношение
между ними. Ключевой характер науки управления является замена словесных
рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными
значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в
управлении дало развитие ЭВМ. ЭВМ позволила исследователям операций
конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее
близко приближаются к реальности и являются более точными.
1.3
Эффективность и стили управления
Многие люди убеждены, что для того, чтобы быть эффективным
руководителем, нужно обладать особыми личностными качествами. Поиски таких
качеств, начиная с середины 30-х годов ХХ века, велись многие десятилетия (и
еще ведутся). За это время были проведены сотни исследований. Обобщив
результаты многих из них, американский ученый Р. Стогдилл сделал принципиально
важный вывод о том, что хотя во многих случаях эффективные руководители
отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью,
социальным участием, однако человек не становится эффективным руководителем
только благодаря тому, что он обладает набором каких-то личных свойств.
Иначе говоря, нет личностных качеств однозначно связанных с
эффективностью деятельности человека в роли руководителя. Ни ум, ни
решительность, ни воля, ни какое-то другое качество, ни их комбинации не
являются гарантами успеха, так же как и недостаток каких-то качеств не ведет
обязательно к неуспеху.
Неудачные попытки определить черты успешного руководителя
привели к идее, что важно не то, какими качествами обладает руководитель, а что
и как он делает, какова его манера взаимодействия с подчиненными, его
"управленческий почерк" - стиль.
По мнению, высказанному в книге "Эффективные стили
руководства персоналом малого предприятия" авторами Лазаревым В.С., Афанасьевой
Т.П. и Елисеевой И.А. эта идея оказалась более продуктивной.
В указанной книге предложена одномерная модель стилей
руководства (рисунок 1.3).
Рис.1.3 - Одномерная модель стилей руководства
Авторитарный руководитель всегда принимает решение сам, не
советуясь с подчиненными. Он, пользуется данной ему властью, чтобы навязывать
подчиненным свою волю и не дает возможности проявить инициативу. Для этого
руководителя идеальны такие отношения с подчиненными, при которых они
безоговорочно принимают к исполнению все его указания. Подобный руководитель
оторван от коллектива и держит подчиненных на большом расстоянии. Подчиненные
для него - только исполнители. Авторитарный руководитель предпочитает
административные методы воздействия на подчиненных: приказ, выговор, взыскания,
лишение определенных льгот. Он признает только два способа стимулирования
подчиненных - кнут и пряник, следуя принципу Аль Капоне: с помощью револьвера и
доброго слова можно добиться гораздо большего, чем с помощью одного только
доброго слова.
Демократический стиль руководства предполагает принятие
решения также самостоятельно, но вырабатывание их происходит совместно с
подчиненными. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю
подчиненным административными методами. Он предпочитает влиять на них при
помощи убеждения и стимулирует участие подчиненных в выработке решений.
Руководитель с либеральным стилем целиком делегирует
выработку и принятие решений подчиненным, предоставляя им в этом полную
свободу. За собой руководитель оставляет лишь представительскую функцию, а в
вопросах внутренней жизни может целиком положиться на своих подчиненных.
Либерал стремится наладить с ними товарищеские отношения.
Изначально предполагалось, что лучшим стилем руководства
является демократический стиль. Однако проведенные исследования этой гипотезы
не подтвердили. Исследователи, считавшие, что демократический (ориентированный
на человека) стиль руководства, безусловно, самый лучший, исходили из того, что
между продуктивностью работы группы и удовлетворенностью ее членов существует
однозначная связь: чем больше удовлетворенность людей своей работой в группе,
тем продуктивнее работает группа. Поскольку демократический стиль руководства
способствует более высокой удовлетворенности, то, благодаря этому, он будет
способствовать и более высокой продуктивности. Но этого не происходит. Как
показали исследования, на которые ссылаются авторы, низкая удовлетворенность
часто ведет к высокой текучести и низкой продуктивности. Но высокая
удовлетворенность далеко не всегда сопровождается высокой продуктивностью.
Выводы, к которым пришли ученые в своей книге, были
следующими:
. Во многих ситуациях демократичный, ориентированный на
человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.
. В ситуациях, где у исполнителей действуют потребности
низкого уровня (физиологические, избегания неудач, защищенности) демократичный
стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в
принятии решений, в большинстве случаев оказывает положительное влияние на их
удовлетворенность у тех из них, которые имеют высокий уровень потребностей (в
самореализации, саморазвитии, в уважении, в успехе).
. Высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, не
всегда повышают продуктивность. Наоборот, продуктивность ведет к
удовлетворенности.
Одномерная модель стиля руководства, конечно же, слишком
упрощенна, она учитывает, хотя и важную, но лишь одну переменную,
характеризующую стиль.
Все вышеописанные "одномерные" стили руководства
представлены в приложении А в виде сводной таблицы, предложенной отечественным
исследователем Э. Старобинским.
В статье Радченко Л. "Классификация видов
управления" говорится, что большими возможностями для различения стилей
поведения эффективных и неэффективных руководителей обладает двухмерная модель
(называемая "управленческой решеткой" Р. Блейка и М. Муттона) .
В этой модели (приложение Б) стили руководства различаются по
двум параметрам: степени ориентации руководителя на интересы дела и степени
ориентации на интересы подчиненных. С точки зрения разработчиков
"управленческой решетки", успешность деятельности любого руководителя
определяется тем, в какой мере он ориентирован на интересы производственного
процесса и интересы членов трудового коллектива.
Каждый параметр модели имеет 9 градаций и каждой клетке
решетки соответствует определенный стиль руководства. Так, клетке 9.1
соответствует "жесткий" стиль, ориентированный на интересы дела, но
игнорирующий интересы тех, кто это дело делает. Для такого руководителя
результат - все, а подчиненный - в лучшем случае исполнитель, винтик,
нуждающийся в получении вознаграждения за высокие трудовые результаты и -
наказании за получение низких. Любые попытки уйти из-под постоянного пресса
такого диктатора пресекаются его тотальным контролем, поглощающим у него
большую часть времени.
Прямой противоположностью "жесткому" является стиль
1.9, ставящий во главу угла человеческие отношения, а результаты работы,
оставляя на заднем плане. Руководитель с таким стилем делает упор на
взаимопомощи, считается с нуждами подчиненных, помогает решать их проблемы,
поощряет их профессиональный рост. В то же время мало занимается вопросами
организации деятельности, стремясь переложить их решение на других, или даже
пуская на самотек. Дела у такого руководителя идут как бы "сами
собою".
В центре "решетки" находится стиль руководства,
ориентированный на надежный средний уровень. Девиз "середняка":
"не хватать звезд с неба". Такой руководитель выбирал золотую
середину, провозгласив в качестве главной тактической линии: быть не хуже
других и не напрягать отношения в коллективе.
В левом нижнем углу "управленческой решетки" стиль
"сидения в кресле" без всякого интереса к работе и сотрудникам. Такие
руководители не стремятся к достижению результатов, и их мало волнует
удовлетворенность сотрудников. Они живут по принципу: "не вмешивайся в
естественный ход событий", предпринимай шаги, лишь, чтобы добиться такого
качества работы, которое позволяет оставаться в должности.
В правом верхнем углу находится идеальный стиль руководства.
Его важнейшая характеристика - нацеленность на постоянное развитие. Этот
руководитель стремиться так построить работу, чтобы подчиненные видели в ней
возможность самореализации и подтверждения собственной значимости.
Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным
характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы
подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако далеко
не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности
руководимого им коллектива.
Описанные выше модели стилей руководства предполагают, что
есть один лучший стиль, применяя который, руководитель всегда будет успешным.
Однако современная позиция менеджмента состоит в том, что
такого стиля не существует. Всякий стиль руководства может быть эффективным и
не эффективным в зависимости от ситуации деятельности.
Авторитарный стиль малоэффективен при решении творческих
задач группой высококвалифицированных специалистов. Но при хорошо структурированных
задачах, или когда нужно действовать решительно и быстро, он может оказаться
самым лучшим. В свою очередь, демократический стиль малоэффективен при решении
задач, требующих быстрых решений и четких согласованных действий их
исполнителей (например, при тушении пожара). Многие люди не хотят участвовать в
управлении, брать на себя ответственность, и когда им это предлагают, они
испытывают дискомфорт. Но в группах, решающих слабо структурированные проблемы
(то есть проблемы, не расчлененные на связанные части, ответственность за
решение которых можно было бы разделить между разными исполнителями),
демократический стиль дает лучшие результаты.
Таким образом, эффективность руководителя определяется не его
врожденными качествами, а его умением выбирать и реализовать наиболее
подходящий стиль руководства в зависимости от сложившейся ситуации.
Решая, какой стиль руководства в существующих условиях
предпочтительней, прежде всего, нужно учитывать следующие факторы:
- возможности применения
различных форм власти;
- характер решаемых задач
(степень их новизны, структурированности, наличие достаточного времени для
решения);
- уровень
развития (зрелости) коллектива.
Воздействие менеджмента на результаты деятельности
предприятия можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке
надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке
продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность
отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство
собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к
учебе).
Наконец, определенное управленческое поведение и применение
стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности
предпринимательства) .
Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа
эффективности управления, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:
. Собственно экономическая эффективность
. Степень удовлетворенности работников
. Косвенные показатели эффективности работы служащих.
Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации
выражают эффективность управления, для целей оценки их сопоставляют с заранее
заданными значениями.
С помощью предложенных показателей можно определить
направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но
нельзя количественно выразить это влияние.
Оценка эффективности управления опирается на критерии,
выраженные в объективных показателях развития производства, которые
представлены в таблице 1.2.
Производительность труда относится к числу важнейших
показателей эффективности управления хозяйственной деятельностью предприятия.
В качестве результативного показателя, характеризующего
социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести.
Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также
выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он
представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если
фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока,
значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная
текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно
подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.
Таблица 1.2
Статистические показатели эффективности управления персоналом
|
направления
анализа
|
показатели
|
|
Производительность
труда
|
Объем
реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов
на одного работника и его динамика
|
|
Улучшение
качества продукции, услуг
|
Количество
рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
|
|
Издержки на
персонал
|
Общие издержки
фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме
реализации за период Издержки на одного работника и их динамика
|
|
Социально-психологический
климат в коллективе
|
Взаимоотношения
с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью,
коллегами
|
|
Уровень
удовлетворенности персонала
|
Соответствие
организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика
Уровень конфликтности в коллективе
|
В качестве результативного показателя, характеризующего
социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести. Этот
показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного,
косвенно влияющего на производительность труда.
Он представляет собой индикатор благополучия в области
управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но
текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а,
учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует
более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают
организацию.
Деятельность предприятий общественного питания имеет свою
специфику. Труд работника общественного питания связан с постоянным общением с
клиентами, поставщиками, коллегами по работе. Не редко во время труда работника
общественного питания возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно,
что причины возникновения конфликта на предприятии ресторанно-гостиничного
бизнеса отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где
основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда,
оборудованием. Поэтому особенностью труда работников общественного питания
является его высокое нервно-эмоциональное напряжение.
Кроме того, велико влияние на производительность труда
факторов межличностного отношения между членами трудового коллектива.
Поэтому психологический климат в коллективе является одним из
важнейших показателей эффективности управления. Устойчивый психологический
климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди
ходят на работу.
2.
Практическая глава. Оценка системы менеджмента на примере ООО
"Венеция"
2.1
Технико-экономическая характеристика предприятия
Ресторан "Венеция" представляет итальянскую и
японскую кухни. Среди традиционных блюд особой популярностью пользуется
крабовое меню. Всегда свежие камчатские крабы, фантазия и мастерство шеф-повара
превратили этот раздел в настоящий хит. Ризотто с крабами, салат из крабов с
белыми грибами и помидорами черри, краб, приготовленный на пару или на гриле
(идеальное блюдо для дружной компании). Рекомендуем обратить внимание на
большой выбор паст и аппетитных супов с дарами моря. И не пропустите отличную
возможность продегустировать свежую рыбу или мясо, приготовленные на углях.
Организационно правовая форма предприятия - Общество
Ограниченной Ответственности (ООО)"Венеция". Во главе предприятия
стоит генеральный директор.
Общество с ограниченной ответственностью ООО
"Венеция" в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом
Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной
ответственностью", Уставом, а также действующим законодательством
Российской Федерации.
Основной целью деятельности Общества является получение
прибыли в интересах Участников.
Внутренняя среда у каждой организации своя, так как это
ситуационные факторы, происходящие внутри организации и находящиеся в поле
зрения менеджеров.
Главными переменными внутренней среды организации являются
цели, структура, задачи, технология и люди.
Цель ООО "Венеция" звучит так: "Дать
возможность попробовать гостям ресторана настоящую итальянскую кухню".
Организационная структура ООО "Венеция"
представлена на рисунке 2.1.
Рис.2.1 - Организационная структура ООО "Венеция"
В основу структуры управления положен принцип разделения
труда. Данный принцип является условием создания и функционирования
предприятия, поскольку благодаря разделению труда осуществляется процесс
выделения и сосуществования различных видов трудовой деятельности организации.
В данной организации использование принципа разделения труда
создает возможность для специализации трудовой деятельности, рационального
использования ресурсов, повышения качества и эффективности работы. В ООО
"Венеция" используется горизонтальное разделение труда. Руководитель
небольшого по численности предприятия работает без заместителя, так как эти
функции совмещает менеджер. Данная структура разделения труда является
трудоспособной, поскольку есть четкая координация всех уровней управления
предприятием и каждый работник действует в рамках соответствующих должностных
прав и обязанностей.
Данная структура разделения труда является трудоспособной,
поскольку есть четкая координация всех уровней управления предприятием, и
каждый работник действует в рамках соответствующих должностных прав и
обязанностей.
Полномочия директора:
- действует от имени предприятия,
представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях;
- в соответствии с законодательством и
уставом предприятия он издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение
работников, накладывает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую
работу;
- распоряжается
имуществом предприятия;
- открывает в банках расчетный счет и
распоряжается денежными средствами на счетах.
- решает все финансовые вопросы, связанные с
постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся
использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с
учредителями фирмы.
В обязанности бухгалтера входят:
- ведение
бухгалтерского учета фирмы;
- выплата
зарплаты;
- подготовка совместно с директором
финансовых отчетов.
Администраторы ресторана руководят производственно-хозяйственной
деятельностью ресторана, несут всю полноту ответственности за последствия
принимаемых решений. Они контролируют работу ресторана с целью обеспечения
предоставления качественных услуг, постоянного роста эффективности и результативности
деятельности по реализации продукции и расширению клиентской базы, а также
обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей и контроля за
соблюдением работниками правил по охране труда.
Бармены занимаются обслуживанием клиентов: осуществляют продажу
всех продуктов и напитков, имеющихся в наличии, приготавливают алкогольные и
безалкогольные коктейли. Подают заявки администратору на приобретение товаров,
необходимых для дальнейшей работы бара.
Официанты занимаются обслуживанием столов посетителей. Относят
заявки клиентов на покупку продуктов и напитков бармену, производят уборку
столов, меняют пепельницы в баре.
В обязанности охраны входит:
- разрешение вопросов, связанных с
некорректным поведением посетителей ресторана,
- наблюдение за сохранностью мебели и
оборудования.
Так как предприятие относится к сфере обслуживания, то график
работы с 10.00 до 24.00. Таким образом, в соответствии с трудовым
законодательством режим работы барменов, официантов, поваров и работников
кухни, устанавливается два через два дня, без перерывов, с 9.30 до 00.30.
Режим работы административно-управленческого персонала с
10.00 до 19.00 с перерывом на обед пять дней в неделю.
Водитель работает с 10.00 до 20.00 с перерывом на обед шесть
дней в неделю, уборщица работает утром (до открытия) и вечером (после
закрытия).
Задачи в организации решаются для достижения поставленных
целей. Как и во всех других организациях в ООО "Венеция" перед
менеджером стоит трудная задача - работа с персоналом, людьми. Перед ними как
перед официантами стоит задача качественного обслуживания клиентов и
предоставление им услуг питания согласно сделанного ими заказа.
Работа персонала в ресторане "Венеция" является
сложным сочетанием разнообразных факторов, влияющих на результаты его
деятельности, а, следовательно, деятельности всей организации. Смена
обслуживающий персонал состоит из семи человек, один администратор, пять
официантов, бармен. Так же восемь кухонных рабочих, бухгалтер, мойщица посуды,
уборщица. Взаимоотношения в коллективе доброжелательные, существует
взаимопомощь и взаимопонимание, нет скандалов, разногласий и ссор. Из-за
небольшого числа обслуживающего персонала не существует разделения на
неформальные организации.
В задачи обслуживающего персонала входит обслуживание
посетителей ресторана, оказание им всех необходимых услуг по питанию. Все это
должно было осуществляться по правилам и этикету обслуживания посетителей.
В работе обслуживающего персонала используются такие
технологии, как терминал представляющий собой компьютерную программу, которая
позволяет сократить время на получения заказа, его подачи на кухню, бар и
выдачи счета клиентам. Для приготовления горячего кофе используется кофеварный
аппарат, что облегчает работу бармена и ускоряет процесс приготовления кофе. На
кухне для приготовления блюд-гриль используется специальный гриль-шкаф, который
облегчает работу повару и придает пище своеобразный вкус.
Факторы прямого воздействия, непосредственно влияющие на
деятельность ресторана: поставщики продуктов, спиртных напитков, расходных материалов;
гости ресторана и организации, заказывающие блюда с доставкой; государственные
органы (налоговая, санитарный эпидемиологический контроль, пожарная служба и
другие). Конкуренция у ресторана небольшая, так как это один из немногих в
городе ресторанов итальянской кухни такого уровня, ассортимент блюд очень велик
и разнообразен. Конкурентами являются предприятия питания, предлагающие блюда
итальянской кухни. Но они проигрывают ресторану "Венеция" тем, что он
специализируется именно на итальянской кухне.
Проведем анализ динамики товарооборота ресторана
"Венеция" (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Анализ товарооборота ресторана "Венеция"
|
показатели
|
Ед. изм.
|
2007
|
2008
|
2009
|
Изменения, %
|
|
|
|
|
|
2009/ 2008
|
2009/2007
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Оборот по
продукции собственного производства
|
тыс. руб.
|
2984,6
|
3184,0
|
3241,7
|
101,8
|
108,6
|
|
Оборот по
продаже покупных товаров
|
тыс. руб.
|
529,8
|
541,0
|
546,0
|
100,9
|
103,1
|
|
Весь оборот
|
тыс. руб.
|
3514,4
|
3725,0
|
3787,7
|
101,7
|
107,8
|
|
Удельный вес
продукции собственного производства во всем товарообороте
|
%
|
84,9
|
85,5
|
85,6
|
+0,1
|
+0,7
|
|
Реализовано
блюд
|
тыс. блюд.
|
6584
|
7109
|
7196
|
101,2
|
109,3
|
|
Из собственной
продукции реализовано прочей продукции:
|
|
|
|
|
|
|
|
сумма
|
тыс. руб.
|
549,2
|
597,8
|
590,0
|
98,7
|
107,4
|
|
удельный вес
|
%
|
18,4
|
18,8
|
18,2
|
-0,6
|
-0,2
|
Из таблицы 2.1 видно, что в 2009 году весь товарооборот
ресторана вырос на 1,7% по сравнению с 2008 годом и на 7,8% по сравнению с 2007
годом.
Удельный вес собственной продукции во всем товарообороте в
2009 году оказался больше 2008 года на 0,1% и составил 85,6% против 85,5% в
2008 году.
В ресторане "Венеция" имеет место увеличение всех
показателей товарооборота, кроме оборота по реализации прочей продукции
(полуфабрикаты, кондитерские и кулинарные изделия, мороженое и т.п.). В 2009
году этот показатель меньше, чем в 2008 году на 1,3%.
В 2009 году по сравнению с предшествующими достигнут высокий
темп роста по всем видам товарооборота, в том числе и по прочей продукции
(107,4%), что свидетельствует об успешном развитии товарооборота ресторана.
Анализ хозяйственной деятельности предприятий общественного
питания предусматривает изучение состава расходуемых продуктов (таблица 2.2).
Показатели таблицы свидетельствуют, что в 2009 году по
сравнению с 2008 возрос удельный вес питательных и недорогих продуктов (рыба,
овощи), что свидетельствует об улучшении питания обслуживаемого населения.
Вместе с тем уменьшилась доля мяса и картофеля. Известно, что мясные блюда и
гарнир из картофеля пользуются большим спросом у населения, поэтому снижение их
доли следует характеризовать как недостаток в работе ресторана.
Таблица 2.2
Расход продуктов в ресторане "Венеция" за год (в
тыс. руб.)
|
Наименование
продуктов
|
2007
|
2008
|
2009
|
2009/2008
|
2009/2007
|
|
Мясо и птица
|
501,1
|
513,1
|
549,2
|
107,0
|
109,6
|
|
рыба
|
61,2
|
70,3
|
87,1
|
123,9
|
|
Молоко и
молочные продукты
|
98,6
|
101,9
|
109,8
|
107,8
|
111,4
|
|
картофель
|
80,3
|
84,3
|
87,1
|
103,3
|
108,5
|
|
Овощи
|
98,1
|
105,4
|
125,0
|
118,6
|
127,4
|
|
Крупа и бобовые
|
49,8
|
56,2
|
64,4
|
114,6
|
129,3
|
|
Безалкогольные
напитки
|
64,2
|
66,8
|
68,2
|
102,1
|
106,2
|
|
прочее
|
901
|
998
|
2143,8
|
214,8
|
237,9
|
|
Итого продуктов
|
1854,3
|
2982,0
|
3234,6
|
108,5
|
174,4
|
|
Наценка
ресторана
|
433,7
|
532,4
|
553,1
|
103,9
|
127,5
|
|
Весь оборот
|
2288
|
3514,4
|
3787,7
|
107,8
|
165,6
|
Рестораном устанавливается плановое задание по выпуску
полуфабрикатов, кулинарных, кондитерских и других изделий, мороженого и других
видов прочей продукции собственного производства. Анализ выполнения этих
заданий проводится в целом по ресторану, кроме того, изучается динамика данных
показателей, степень удовлетворения спроса населения на полуфабрикаты,
кулинарные и другие виды продукции собственного производства (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Производство отдельных видов продукции ресторана в 2009 году
|
Вид продукции
|
Ед. изм.
|
2008
|
2009
|
Факт к плану
|
2009 к 2008
|
|
|
|
план
|
факт
|
|
|
|
Полуфабрикаты
|
тыс. руб.
|
157,6
|
169,8
|
182,0
|
107,2
|
115,5
|
|
Кулинарные
изделия
|
тыс. руб.
|
161,4
|
176,6
|
169,3
|
96,4
|
104,9
|
|
Кондитерские и
сдобные булочные изделия
|
т
|
15,6
|
17,5
|
18,3
|
104,6
|
117,3
|
|
мороженое
|
ц
|
6,9
|
8,2
|
7,0
|
85,3
|
101,4
|
Данные таблицы свидетельствуют, что план по производству и
реализации полуфабрикатов выполнено на 107,2%, кондитерских и сдобных булочных
изделий - на 104,6%, при этом обеспечен и высокий темп их роста (115,5 и
117,3%).
В то же время не выполнен план по выпуску кулинарных изделий
и мороженого. Кулинарных изделий приготовлено и реализовано на 169,3 тыс. руб.
при плане 175,6 тыс. руб., или меньше на 6,3 тыс. руб. В 2009 году фактически
изготовлено 7 ц мороженого при плане 8,2 ц, или меньше на 1,2 ц. По этим видам
продукции невысоким оказался темп роста (104,9% и 101,4%). Следовательно, спрос
на кулинарные изделия, мороженое в 2009 году был удовлетворен не полностью, что
стало основной причиной невыполнения плана (98,7%) продажи прочей продукции
собственного производства ресторана.
В целом проведенный анализ показал удовлетворительное состояние
предприятия.
Анализ структуры и численности персонала ресторана
"Венеция" представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ структуры и численности персонала ресторана
"Венеция"
|
Категории
работающих
|
2007
|
2008
|
2009
|
Отклонение 2009
от 2008
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Персонал
управления
|
8
|
12,5
|
8
|
11,8
|
9
|
12,9
|
1
|
1,1
|
|
Персонал
основной деятельности
|
46
|
71,9
|
50
|
73,5
|
51
|
72,9
|
1
|
-0,6
|
|
Вспомогательный
персонал
|
10
|
15,6
|
10
|
14,7
|
10
|
14,2
|
0
|
-0,5
|
|
ИТОГО
|
64
|
100
|
68
|
100
|
70
|
100
|
2
|
-
|
В анализируемом периоде численность персонала ресторана
увеличилась на 6 человек. Незначительно изменилась структура работающих -
увеличилась доля персонала управления на 1,1%, в то же время снизилась
численность персонала основной деятельности на 06%, а доля вспомогательного
персонала снизилась на 0,5%.
Движение трудовых ресурсов на предприятии, связанное с
приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку
уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на
производительность труда и эффективность производства.
Анализ движения персонала ресторана "Венеция"
выполнялся путем расчета следующих коэффициентов:
1) Коэффициент общего
оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за
анализируемый период к среднесписочной численности работников.
2) Коэффициент оборота
рабочей силы по приему - отношение числа принятых к среднесписочной численности
работников.
3) Коэффициент оборота
рабочей силы по увольнению - отношение числа уволенных к среднесписочной
численности работников.
4) Коэффициент текучести -
отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие
нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.
Анализ движения кадров представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Анализ движения кадров ресторана "Венеция"
|
Показатели
|
Значения
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
64
|
68
|
70
|
|
Принято, чел.
|
7
|
6
|
7
|
|
Уволено, чел.
|
5
|
4
|
2
|
|
в т. ч. по
собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины
|
2
|
2
|
1
|
|
Коэффициенты:
|
|
|
|
|
- общего
оборота, %
|
18,75
|
14,71
|
12,86
|
|
- оборота
рабочей силы по приему, %
|
10,94
|
8,82
|
10
|
|
- оборота
рабочей силы по увольнению, %
|
7,81
|
5,88
|
2,86
|
|
- текучести, %
|
3,13
|
2,94
|
1,43
|
Коэффициент общего оборота рабочей силы уменьшился в 2009
году на 1,84% по сравнению с 2008 годом и на 5,89% по сравнению с 2007 годом.
Уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием
улучшения условий труда.
Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента
текучести на протяжении всего исследуемого периода. Это произошло за счет
улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по
собственному желанию, что является положительной тенденцией и говорит о
повышении эффективности управления, так как коллектив ресторана
стабилизируется.
На предприятии текучесть кадров не превышает естественный
уровень (3-5% от численности персонала). Естественный уровень способствует
обновлению коллектива. Этот процесс происходит непрерывно и не требует
каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства.
В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по
увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда
и оплаты работников.
Проанализируем состав персонала организации по возрастной
характеристике (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Состав персонала ООО "Венеция" по возрасту
|
возраст
|
2007
|
2008
|
2009
|
Динамика, %
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
2009/2008
|
2009/2007
|
|
16-18
|
2
|
3,13
|
2
|
2,94
|
3
|
4,29
|
150,00
|
150,00
|
|
18-25
|
15
|
23,44
|
17
|
25,00
|
17
|
24,29
|
105,88
|
120,00
|
|
25-35
|
19
|
29,69
|
18
|
26,47
|
18
|
25,71
|
94,44
|
89,47
|
|
35-45
|
12
|
18,75
|
14
|
20,59
|
15
|
21,43
|
107,14
|
125,00
|
|
45-60
|
15
|
23,44
|
14
|
20,59
|
14
|
20,00
|
100,00
|
93,33
|
|
> 60
|
4
|
6,25
|
3
|
4,41
|
3
|
4,29
|
100,00
|
75,00
|
|
ИТОГО
|
64
|
100,00
|
68
|
100,00
|
70
|
100,00
|
102,94
|
109,38
|
На протяжении всего исследуемого периода в ресторане самый
большой удельный вес имеет возрастная группа 25-35 лет. На предприятии
снижается доля работников в возрасте старше 60 лет. Это обусловлено выходом
сотрудников на пенсию. В таблице 2.7 представлен состав персонала ресторана
"Венеция" по уровню образования.
Таблица 2.7
Состав персонала ресторана "Венеция" по образованию
|
образование
|
2007
|
2008
|
2009
|
Динамика, %
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
2009/2008
|
2009/2007
|
|
среднее
|
36
|
56,25
|
29
|
42,65
|
24
|
34,29
|
82,76
|
66,67
|
|
н/высшее
|
12
|
18,75
|
13
|
19,12
|
17
|
24,29
|
130,77
|
141,67
|
|
высшее
|
18
|
28,13
|
26
|
38,24
|
29
|
41,43
|
111,54
|
161,11
|
|
ИТОГО
|
64
|
100,00
|
68
|
100,00
|
70
|
100,00
|
102,94
|
109,38
|
Значительная часть работников имеет среднее образование
(34,29%). Это обусловлено спецификой работы предприятия. Высшее образование
имеют руководители и специалисты. Удельный вес работников со средним
образованием снижается, потому что работники поступают в высшие учебные
заведения, остаются работать на предприятии, тем самым повышается доля
персонала с н/высшим образованием и с высшим образованием. В таблице 2.8
представлен состав персонала ресторана "Венеция" по стажу работы.
Таблица 2.8
Состав персонала ресторана "Венеция" по стажу
работы
|
образование
|
2007
|
2008
|
2009
|
Динамика, %
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
2009/2008
|
2009/2007
|
|
1-5 лет
|
28
|
43,75
|
45,59
|
30
|
42,86
|
96,77
|
107,14
|
|
5-10 лет
|
21
|
32,81
|
21
|
30,88
|
22
|
31,43
|
104,76
|
104,76
|
|
Больше 10 лет
|
15
|
23,44
|
16
|
23,53
|
18
|
25,71
|
112,50
|
120,00
|
|
ИТОГО
|
64
|
100,00
|
68
|
100,00
|
70
|
100,00
|
102,94
|
109,38
|
На протяжении всего исследуемого периода растет доля
работающих на предприятии больше 10 лет, также увеличивается доля работающих со
стажем от 5 до 10 лет. Это подтверждает полученные выше данные о стабилизации
коллектива.
Квалификационные требования к работникам ресторана
представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Квалификационные требования к работникам ресторана
|
Должность
|
Образование
|
Качества
|
Опыт работы
|
|
Бармен
|
Среднее
специальное или курсы
|
честность,
порядочность, добросовестность, хорошее знание карты вин, знание кассового
аппарата.
|
Желателен, но
не обязателен.
|
|
Официант
|
Среднее
специальное или курсы
|
честность,
порядочность, добросовестность, аккуратность.
|
Желателен, но
не обязателен
|
|
Повар
|
Среднее
специальное
|
честность,
порядочность, добросовестность, умение вкусно и быстро готовить.
|
Обязателен, не
менее 5 лет
|
|
Водитель
|
Не важно,
наличие водит. удостоверения
|
честность,
порядочность, добросовестность.
|
Обязателен, не
менее 5 лет
|
|
Работники кухни
|
Не важно
|
честность,
порядочность, добросовестность, аккуратность.
|
Обязателен
|
Найм сотрудников проводится на конкурсной основе, с учетом
личных качеств и опыта работы.
Таким образом, можем сделать вывод, что хозяйственная
деятельность ресторана является эффективной, работники качественно выполняют
свои обязанности.
2.2
Анализ управления предприятием
Директор ресторана "Венеция" одновременно является
и главой ООО "Венеция", которому и принадлежит данный ресторан. При
управлении данной организации директор не придерживается какого-либо одного
стиля управления. Ему более всего характерен смешанный стиль -
авторитарно-демократический. Директор использует следующие черты этих стилей:
интересуется мнением работников, при принятии решения и снисходительно
относится к ним, но поступает в большинстве случаев по-своему; особого страха
перед начальством работники не испытывают, но уважают его; директор властен и
настойчив; он мало находится в самом ресторане и чаще бывает в своем офисе,
который находится в здании находящемся в центре города.
Директору ООО "Венеция" были предложены для
заполнения тесты "Какими инструментами управления Вы владеете?"
(автор теста Свиркова Е.) и "Какова Ваша система управления
персоналом?" (автор теста Пустынникова Ю. М.) . Заполненные тесты
приведены в приложениях В и Г). В таблице 2.10 приводятся результаты тестов,
заполненных директором ООО "Венеция".
Таблица 2.10
Результаты тестов, заполненных директором ООО
"Венеция"
|
тест
|
результат
|
|
"Какими
инструментами управления Вы владеете?"
|
Многие
инструменты вы используете наполовину или прибегаете к ним только в крайних
случаях. Некоторые же инструменты вы явно используете неправильно, что порой
становится причиной вашего недовольства подчиненными. Изучайте
"инструкции по применению", особо обращая внимание на меры
предосторожности и ограничения. Важно, чтобы выбираемые инструменты не
противоречили друг другу и были адекватны ситуации
|
|
"Какова
Ваша система управления персоналом?"
|
Поздравляем
вас! Даже если в реальности СУП вашей компании не совсем такая, как вы ее
сейчас представили, вы отлично знаете к чему стремиться. Система, которую вы
создаете, ориентирована на реализацию целей компании и, одновременно,
учитывает потребности сотрудников, она в достаточной мере стандартизована, но
при этом оставляет "место для маневра", гибка и не страдает
излишним формализмом или маниакальным стремлением к идеалу. Если же вам
действительно удалось воплотить такую СУП в жизнь, мы приглашаем вас дать
интервью в нашу рубрику "Обмен опытом" в ближайшем вестнике,
посвященном вопросам управления персоналом.
|
В отсутствие решением всех вопросов занимается менеджер
ресторана. И в этом плане чувствуется его демократичность, он возлагает всю
ответственность на менеджера.
Менеджером ресторана является молодая девушка, учащаяся на
пятом курсе университета. При управлении персоналом она придерживается
либерально-демократического стиля. Это особо выражается в ее отношениях с
официантами. Она дает инициативу в руки официантов, и выступает в роли
помощника или советчика. Охотно выслушивает мнения и предложения работников и
пытается донести их до директора.
Во избежание конфликтов с персоналом по поводу заработной
платы принята такая система расчета с работниками: каждый работник имеет
фиксированный оклад и помимо оклада ежемесячно получает сумму равную 5
процентам от общей суммы счетов именно этого официанта. Так же каждый официант
имеет личную униформу, сшитую по его размерам и висящую в его шкафчике, во
избежание конфликтов связанных с формой. Каждый официант знает свое место и
свои обязанности, кто обслуживает в ресторане, кто в баре, а кто на летней
площадке. Так же никто не может приступить к работе, не надев униформу, так
официанты не могут обслуживать клиентов, повара готовить блюда и так далее. Все
эти требования директор ресторана предъявляет своим подчиненным.
Руководитель ООО "Венеция" применяет в практической
работе методы кадрового менеджмента. Это дает руководителю возможность:
- правильно определять приоритеты в работе;
- правильно ее
планировать;
- быстро и эффективно выполнять
корректирующие действия.
Руководитель имеет возможность взглянуть на стоящие перед ним
проблемы как бы со стороны. Это позволяет руководителю:
- определиться в своем окружении и увидеть
решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а, следовательно, найти
"точку отсчета" для начала работы и уточнить проблемы;
- оценить
целесообразность своих действий;
- уточнить, каких ресурсов не хватает для
эффективного решения проблем.
ООО "Венеция" руководствуется следующими семью
принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность,
благоустройство, скромность, гармония, оценка.
Коллектив - это сложное социальное явление, обладающее рядом
характеристик. Коллектив организации является официальным (юридически
оформленным образованием, действующим в рамках правового пространства) . Любой
коллектив содержит в себе формальные и неформальные группы. Формальные группы
представляют собой отношения между должностями, им свойственна иерархичность,
неформальные существуют между личностями независимо от того, какое место они
занимают на официальной служебной лестнице. Границы формального и неформального
коллектива не совпадают. Коллектив ООО "Венеция" является сознательно
организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение
официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе
количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее
специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.
Основной акцент в организации ООО "Венеция", сделан
на систему материального стимулирования: оплата труда используется как
важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется
стимулирование через назначение премий и их лишение. Существующее моральное
стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через
порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.
Среди методов морально-психологического стимулирования
следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами
розничной торговли продуктами питания (модернизация основных средств,
совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические
аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8
марта, день работника торговли, поздравление именинника с днем рождения.
Предоставление фирмой спецодежды (в данной отрасли это не стимулирование, а
прямая обязанность работодателя), организация качественного медицинского
обслуживания.
Для анализа существующей системы менеджмента в ООО
"Венеция" был проверен социологический опрос среди сотрудников в
рамках анализа удовлетворенности работой. Для анализа удовлетворенности работой
сотрудников мной была разработана анкета. Было проанкетировано 30 сотрудников,
отобранных случайным образом. Руководители и топ-менеджеры в опросе не
участвовали.
Респондентам было предложено ответить на 16 вопросов путем
выбора варианта ответа, наиболее точно отражающего степень удовлетворенности
тем или иным компонентом анкеты (приложение Д). Каждому из пяти вариантов
ответа было присвоено количество баллов от 5 (совершенно удовлетворен) до 1
(совершенно неудовлетворен). При обработке анкеты был выведен средний балл по
каждому компоненту, характеризующему степень удовлетворенности (таблица 2.11).
Таблица 2.11
Среднее значение степени удовлетворенности работой
сотрудников ООО "Венеция"
|
Компоненты
анкеты - опроса
|
Среднее
значение
|
|
1. В целом Вы
удовлетворены работой в компании в настоящее время
|
3,71
|
|
2. Вам
интересна выполняемая работа
|
4,32
|
|
3. Вам
предоставляется вся необходимая информация для качественного выполнения
работы
|
3,95
|
|
4. Вам
предоставляются все необходимые технические средства для качественного
выполнения работы
|
3,54
|
|
5. Вам кажется,
что нагрузка на Вашем рабочем месте избыточна
|
3,15
|
|
6. Вам кажется,
что объем работы распределен равномерно
|
4,53
|
|
7. Вы ощущаете
поддержку команды, в которой Вы работаете
|
4,07
|
|
8. Ваш
руководитель обсуждает с Вами результаты и планы деятельности компании
|
3,51
|
|
9. Вы регулярно
получаете оценку Вашей работы от Вашего руководителя
|
3,8
|
|
10. Вы
удовлетворены получаемой зарплатой
|
2,55
|
|
11. Вы
считаете, что изменения Вашей зарплаты напрямую связаны с результатами Вашей
работы
|
3,13
|
|
12. Вы
считаете, что Ваша зарплата соответствует среднерыночной зарплате в Москве
|
2,83
|
|
13. Вы
считаете, что Вам необходима дополнительная нематериальная мотивация
|
3,97
|
|
14. Вы
считаете, что необходимо расширить социальный пакет, предоставляемый в
компании
|
4,52
|
|
15. У Вас в
компании имеются возможности для личного развития и профессионального роста
|
3,45
|
|
16. Вы
рекомендовали бы компанию как хорошее место работы
|
3,2
|
При изучении результатов анкетирования были сделаны выводы о
том, что работники:
− считают выполняемую ими работу интересной;
− ощущают поддержку команды, в которой работают;
− не удовлетворены уровнем заработной платы;
− считают, что заработная плата не всегда
соответствует средней в г. Москве;
− считают, что необходимо расширить социальный
пакет.
Таким образом, в результате проведенного анализа удалось
выяснить, что сотрудники компании удовлетворены самой работой, они считают ее
интересной, удовлетворены коллективом и его поддержкой, условиями,
предоставляемыми компанией для эффективного и качественного выполнения своих
должностных обязанностей. Но одновременно с этим испытывают неудовлетворение от
вознаграждения, предлагаемого за их трудовые усилия, а, кроме того, считают,
что компания предоставляет не совсем конкурентоспособную заработную плату по
сравнению с другими организациями на рынке.
По результатам проведенного опроса можно сделать вывод о том,
что сотрудники организации заинтересованы в расширении системы не только
материального, но и нематериального стимулирования. Сотрудники удовлетворены
работой и компанией и рассматривают нематериальное стимулирование, как средство
удержания сотрудников, снижения их неудовлетворенности уровнем вознаграждения.
В п.1.3 критериями эффективности стиля
руководства были названы экономическая эффективность деятельности предприятия и
социальная эффективность (управление персоналом). Проведенный в п.2.1 анализ
хозяйственной деятельности ООО "Венеция" показал удовлетворительное
состояние предприятия, таким образом, можно сделать вывод об эффективности
управления (по экономическим показателям). В условиях экономического кризиса
возрастает значение социальной эффективности руководства, которая в первую
очередь проявляется состоянием организационно-психологического климата в
коллективе организации.
Организационно-психологический климат ООО
"Венеция" изучался по следующим направлениям:
- формирование
организационной и социальной системы в ООО "Венеция";
- определение позиции
сотрудника в коллективе, отношение к нему людей;
- ожидания работников и их
вовлеченность в дела ООО "Венеция" и всего коллектива;
- их восприятие
своей организации;
- отношение рядовых
сотрудников к руководящим кадрам;
- определение действия
руководителей и их влияние на коллектив.
Для ООО "Венеция" были выявлены
следующие, определяющие корпоративную культуру факторы (в порядке их
значимости):
1)ООО "Венеция" воспринимается
сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая
организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя
подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной
социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;
2)оптимизм в оценке изменений, вызванных
реформированием экономики и глобализацией экономических отношений, надежда на
то, что они приведут к повышению самостоятельности ООО "Венеция",
дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию,
адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;
3)главной ценностью для работников является
признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных,
усиление авторитета в организации;
4)позиция сотрудника в коллективе определяется его
служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он
воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится соблюдение
формального порядка;
5)ООО "Венеция" как социальная среда не
способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся
совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников;
6)достаточно высока уверенность сотрудников в собственных
способностях и прочности позиции в ООО "Венеция", в том, что
изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в
коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать
личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.
В ООО "Венеция" сложилась организационная культура
со следующими нормами поведения и ценностями:
- умеренные партнерство и стремление к
взаимодействию,
- значимость социального статуса и иерархии,
- церемонность,
- переменная
выразительность,
- средняя
межличностная дистанция,
- длительность процесса принятия решений -
от средней до высокой.
Проведенные исследования показали, что в ООО
"Венеция" доминирующим типом культуры нынешнего периода является
бюрократическая культура ролей. Она основывается на формальной власти,
иерархии, вертикальной коммуникации, соблюдении правил и процедур. Люди,
работающие в культуре данного типа, чувствуют себя довольно комфортно, от них
не требуется проявлений активности и инновационности. Однако при этом
развивается поведение, характеризующееся нежеланием изменений и малой
предприимчивостью.
Автором был проведен тест на определение типа организационной
культуры ООО "Венеция".
В Тесте предложены десять вопросов, касающихся разных сторон
работы организации (Приложение Е) . По каждому вопросу подчеркнем тот вариант
ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает ООО
"Венеция". Выбор будем делать на основании реального положения дел в
ООО "Венеция", а, не исходя из того, как должно быть или как нам бы
хотелось.
При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы,
которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов
(отмеченных букв) - таблица 2.12.
Таблица 2.12
Ключ к тесту
|
№ вопроса
|
Авторитарная
культура
|
Бюрократическая
культура
|
Культура,
ориентированная на задачу
|
Культура,
ориентированная на человека
|
|
1
|
Б
|
В
|
А
|
Г
|
|
2
|
А
|
Б
|
Г
|
В
|
|
3
|
Г
|
А
|
В
|
Б
|
|
4
|
В
|
Г
|
Б
|
А
|
|
5
|
Б
|
В
|
А
|
Г
|
|
6
|
А
|
Б
|
Г
|
В
|
|
7
|
Г
|
А
|
В
|
Б
|
|
8
|
В
|
Г
|
Б
|
А
|
|
9
|
Б
|
В
|
А
|
Г
|
|
10
|
А
|
Б
|
Г
|
В
|
|
Итого:
|
4
|
1
|
2
|
3
|
Итак, результаты теста показывают, что в ООО
"Венеция" доминирует авторитарная организационная культура.
Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В
незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная
на задачу, а также бюрократическая организационная культура.
Анализируя деятельность руководства ООО "Венеция",
становится понятно, что чистого проявления одного какого-либо стиля руководства
быть не может, так как в разных ситуациях управляющие применяют различные
методы для управления персоналом. Может быть, в управлении персоналом
генеральный директор и его первый заместитель придерживаются какого-то
основного стиля и берут его за основу, а остальные методики, использующиеся в
управлении, появляются с опытом, зависят от типа темперамента, характера
руководителя, его настроения и других факторов. Из-за выше перечисленных
факторов проявления одного конкретного стиля руководства быть не может.
Раскрыв в дипломной работе данную тему, можно попытаться дать
рекомендации по улучшению руководства, для улучшения отношений между
работниками и администрацией и предупреждения конфликтов.
Мы предлагаем генеральному директору больше внимания обратить
на работу персонала и временами мотивировать их на лучшую работу. Причем особое
внимание хотелось бы уделять нематериальным стимулам. Так же директору хотелось
бы пожелать немного демократичности в его управления, гораздо чаще советоваться
с подчиненными, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие непосредственное
отношение к этим работникам.
Заместителю генерального директора, наоборот, не хватает, на
наш взгляд, жесткости в управлении и больше отзывчивости, одинакового отношения
ко всем работникам и более внимательного отношения к своим подчиненным в плане
помощи им в случае возникновения у них проблем.
Сложность управления предприятием в условиях кризиса
обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач,
свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение
проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом
работы руководителя.
Приоритетными средствами антикризисного управления должны
являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание
оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по
ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития;
корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.
Стиль антикризисного управления должен характеризоваться:
профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью,
исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
2.3
Разработка рекомендаций по совершенствованию управления предприятием
Рассмотренный выше стиль руководства ООО "Венеция"
неизбежно требует усовершенствования, применения социально-психологических
методов и концепций стимулирования персонала организации.
Можно предложить следующие мероприятия:
1. Разработать программу обучения менеджеров и
администраторов;
2. Создать новые должностные инструкции с указанием
целей, задач, требований и критериев оценки;
. Создать пакет социальных льгот (оказание службами
предприятия помощи своим сотрудникам, например, юридические услуги,
транспортные и т.п.);
. Составить план проведения корпоративных праздников,
поздравлений;
. Разработать систему проведения планерок, встреч с
коллективом, вовлекать администраторов и менеджеров в обсуждение стратегических
решений.
1. Менеджер - ключевой сотрудник любой организации. Это
специалист, поддерживающий уровень сервиса и непосредственно общающийся с
клиентами. Современные предприятия сегодня хотят видеть универсального
специалиста: менеджера-администратора. Такая "правая рука" - 80%
успеха предприятия.
Для менеджеров ООО "Венеция" предлагается следующая
программа обучения (таблица 2.13).
. Должностные инструкции, добросовестно хранящиеся в столах
работников, по-прежнему остаются балластным документом в ООО
"Венеция". О них вспоминают только при юридических конфликтах,
необходимости сведения счетов и сокращения штатов.
Таблица 2.13
Программа обучения для менеджеров ООО "Венеция"
|
курс
|
содержание
курса
|
|
Направления
деятельности менеджера
|
обязанности и
функции, деловые и личные качества менеджера; эмоциональный настрой на
работу; оптимальная организация рабочего места; квалификация задач по
критерию "важность-срочность".
|
|
Приемы
деловой коммуникации:
|
правила
телефонного этикета, формулы представления; фиксация и передача информации;
поток входящих звонков: как не заставить собеседника ждать; лояльность,
умение защищать интересы предприятия и руководителя; защита от нежелательных
посетителей и телефонных разговоров; соблюдение конфиденциальности.
|
|
Работа с
посетителями:
|
подготовка к
встрече посетителя. Встреча посетителя; общение с посетителями, если в данный
момент их не могут принять; оптимальное время выполнения услуг,
последовательная и параллельная запись клиентов; регулирование потоков
посетителей; поддержание деловой атмосферы (зоны общения), невербальная
сторона общения.
|
|
Конфликты и
их разрешение:
|
типы клиентов;
проблемные клиенты; психология конфликтов.
|
В большинстве случаев их продолжают писать сами работники под
самих себя, а не под цели подразделения или всей организации. В данной работе
предлагается внедрение должностных инструкций с критериями эффективности труда
работников. Данное мероприятие имеет смысл при наличии в организации
стратегического плана, ибо критерии вытекают именно из этого документа.
Существуют общие подходы к разработке должностной инструкции,
поскольку главной целью должностной инструкции является описание того, что от
работника требует и хочет получить организация. Производная цель - четко
отличить хороших работников от плохих на основе критериев эффективности труда и
специального формата построения должностных инструкций. При разработке
должностных инструкций рекомендуем ввести соответствующее положение, в котором
будет подробно оговорен порядок разработки, согласования, утверждения, введения
в действие и хранения должностной инструкции работника, а также указаны лица
(структурное подразделение), непосредственно отвечающие за эту разработку.
Должностная инструкция - это документ, регламентирующий
производственные полномочия и обязанности работника. Разрабатываются
должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных
подчиненных. Утверждает должностные инструкции генеральный директор на
должности, находящиеся непосредственно в его компетенции. На остальные
должности инструкции утверждаются соответствующими заместителями или начальниками
отделов по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого
работника хранится в отделе кадров, второй - у руководителя подразделения,
третий - у работника. Разрабатывать должностные инструкции необходимо в
соответствии с положением о подразделении. Качественно подготовленный комплект
должностных инструкций перекрывает все функции подразделения и равномерно
распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая
должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная
работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту обеспечения
организации должностными инструкциями лежит на менеджере по персоналу.
Цель должности должна быть по возможности сформулирована
одним предложением и в своем подтексте должна содержать ответ на вопрос:
"За что работнику платится заработная плата?".
Стандарта на количество функциональных блоков и количество
должностных обязанностей внутри каждого функционального блока не существует.
Однако, исходя из практики, должностная инструкция считается содержательно
наполненной, если выдерживается рамка из 6-7 функциональных блоков, внутри
каждого из которых приведены 6-7 должностных обязанностей.
Должности, по которым можно разрабатывать критерии
эффективности труда работников, можно разделить на три категории:
доходоприносящие, затратоприносящие (или обслуживающие) и гибридные. Критерии
эффективности труда для доходоприносящих должностей вытекают из показателей
работы подразделений. Это фактически плановые показатели по доходам, прибыли,
снижению затрат подразделения, разложенные по конкретным работникам. Критерии
эффективности труда работников по затратоприносящим должностям - это фактически
показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам,
детализированные до уровней планов действий конкретных исполнителей, или
показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных
отделов. Последняя группа показателей связана с внедрением в организации
системы тотального клиентского обслуживания, когда каждый работник считает
своим клиентом не только внешнего клиента, но и коллегу.
Именно этот работник ежемесячно оценивает работу своего
коллеги, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии
эффективности труда работника.
. Создать пакет социальных выплат и льгот.
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные
формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются
социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы,
представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия,
повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот
предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий
(оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной
нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть
социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых
на себя обязательств по отношению к работникам.
Предлагаемый состав социального пакета представлен в таблице
2.14.
Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что
в стратегических целях организации присутствует не только максимизация
предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие
его личности.
Таблица 2.14
Предлагаемый состав социального пакета ООО
"Венеция"
|
Наименование
вида льгот, гарантий и компенсаций
|
Условие
предоставления
|
|
Материальная
помощь при покупке недвижимости
|
Предоставляется
на основании личного заявления и документов, осуществление покупки. Решение о
предоставлении помощи принимается руководителем по согласованию с начальником
соответствующего отделения в индивидуальном порядке
|
|
Оплата обучения
|
Предоставляется
сотрудникам, проработавшим в организации не менее трех лет, желающим получить
высшее образование по требуемой в организации специальности. Оплата в размере
50% стоимости обучения
|
И, как показывает опыт, такие организации оказываются
наиболее эффективными, рыночно успешными, а сотрудники удовлетворены системой
стимулирования.
. Составить план проведения корпоративных праздников,
поздравлений.
В общих чертах любая организация корпоративного праздника
складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и
программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды
корпоративных мероприятий.
Первым среди них является "тимбилдинг". К этому
разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники, свадьбы и все
корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того,
существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть
вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они
могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается
присутствие или участие нескольких компаний.
Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников,
возможно проведение и детских праздников.
. Разработать систему проведения планерок, встреч с
коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических
решений.
Для совершенствования коммуникационного процесса в ООО
"Венеция" и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать
регулярное проведение планерок, совещаний.
В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс
тоже должен быть "регулярным": планерки и оперативки станут
результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами,
кадрами и производством.
На совещаниях и планерках руководители оценивают работу
различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается
благодарность как отдельным работникам, так группам.
Совещание не просто инструмент для постановки управленческих
задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в ООО
"Венеция" будут проходить планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность
каждого конкретного работника, и КПД ресторана в целом.
Планерка - это напоминание о том, что необходимо выполнить
подразделению. Оперативка - встреча для разрешения проблемной ситуации. А
совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить.
Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка - это лишь
проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается
в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.
Совещание можно проводить только в том случае, когда в
коллективе уже выработана общая культура рационального использования
человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях
- планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между
структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой
участников совещания.
В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо
приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному
статусу, но и по активности и деловым качествам. Предлагается это делать так:
сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом
процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается,
остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации.
Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается
совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Основная деятельность
компании - это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже
ближе к сессиям стратегического планирования.
Планерка длится 5-10 минут, оперативка - до часа, совещание -
до 1,5 часов.
Лучшее время для планерок и оперативок - утро. Совещания же
лучше разбивать на две части. Вечером - планометрическая часть, где
озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро
следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать.
Но самое главное, что такая структура (планерка - оперативка
- совещание) позволяет разделить коллектив на группы. Она честно сообщает
людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а
ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга
в коллективе, поскольку, когда они работают в одном подразделении, то
понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как
только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы
нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому - учить. В результате
иерархия организации становится более прозрачной.
Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок
и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить
большое количество времени. Правда, делегирование подразумевает решение целого
комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей
ответственности.
Работники, ответственные за исполнение предложенных
мероприятий, представлены в таблице 2.15.
Таблица 2.15
Работник, ответственный за исполнение мероприятия
|
мероприятие
|
ответственный
|
|
Разработать
программу обучения менеджеров и специалистов
|
менеджер по
персоналу
|
|
Создать новые
должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев
оценки
|
менеджер по
персоналу
|
|
Создать пакет
социальных выплат и льгот
|
бухгалтер
|
|
Составить план
проведения корпоративных праздников, поздравлений
|
офис-менеджер
|
|
Разработать
систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и
менеджеров в обсуждение стратегических решений
|
менеджер
|
Разработка предложенных мероприятий является дополнительной
нагрузкой, поэтому нуждается в поощрении и стимулировании. Иначе сотрудники
могут проявлять негативные реакции к данному виду деятельности вплоть до
агрессии на руководство и фирму.
Однако, процесс разработки дополнительного стимулирования не
так прост. Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных
работников отличается - что мотивирует одного, то может демотивировать другого.
Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при
выборе поощрений.
Варианты мотивации, которые предлагается использовать ООО
"Венеция":
- возможность взять
дополнительный оплачиваемый выходной день;
- разовая выплата денежного
вознаграждения после выполнения задачи.
Теперь проведем оценку экономической эффективности
предложенных мероприятий.
Два из предложенных мероприятий (создать новых должностных
инструкции и разработка системы проведения планерок) не понесут никаких
финансовых затрат, однако очень положительно скажутся на
социально-психологическом климате в коллективе. Психологический климат в
коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления
персоналом предприятий. Устойчивый психологический климат характеризуется
стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Благоприятный социально-психологический климат создает
условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е.
дает ощутимый социально-экономический эффект.
Третье предложенное мероприятие, т.е. предоставление льгот и
скидок сотрудникам на услуги организации, возможно, лишит небольшой части
прибыли, но тоже не потребует никаких финансовых затрат.
Расчет сметы на проведение остальных двух мероприятий
представлен в таблице 2.16.
Таблица 2.16
Расчет сметы на проведение мероприятия
|
№
|
мероприятия
|
стоимость
|
|
1
|
Приглашение
тренера
|
17000
|
|
2
|
Подготовка
бланков анкет и тестов
|
1000
|
|
3
|
Проведение
корпоративных праздников
|
100000
|
|
4
|
Итого
|
118000 руб.
|
Возможный рост притока клиентов рассчитаем, основываясь на
прогнозах экспертов, по формуле:
ВР = (3*ВРmax + 2*ВРmin) /5,Где ВР - возможный
приток клиентов.
Прогнозируемое увеличение притока клиентов приведено в
таблице 2.17.
Таблица 2.17
Прогнозируемое увеличение притока клиентов
|
Значение
возможного роста эксперты
|
45 чел.
|
50 чел.
|
55 чел.
|
60 чел.
|
65 чел.
|
|
1
|
|
|
|
+
|
|
|
2
|
|
+
|
|
|
|
|
3
|
|
|
+
|
|
+
|
|
4
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
ВР = (3*65+2*50) /5 = 59
Итак, дополнительный приток клиентов составит 59 чел.
Один клиент в среднем приносит ООО "Венеция" 2500
руб. Тогда увеличение объема реализации составит 59 клиентов* 2500 руб. =
147500 руб. = ∆О.
Исходные данные для расчета экономической эффективности
приведены в таблице 2.18.
Таблица 2.18
Исходные данные для расчета экономической эффективности
мероприятия
|
показатели
|
Ед. изм.
|
Усл.
обозначение
|
Цифровое значение
|
Источник
информации
|
|
Численность
персонала до внедрения мероприятия
|
чел.
|
Ч1
|
70
|
данные
организации
|
|
Численность
персонала после внедрения мероприятия
|
чел.
|
Ч2
|
70
|
данные
организации
|
|
доходы до
внедрения мероприятия
|
Тыс. руб.
|
О1
|
3787,7
|
данные организации
|
|
Среднегодовая
выработка одного работающего
|
Тыс. руб.
|
В1
|
54,11
|
расчет
|
|
Величина
постоянных затрат
|
Тыс. руб.
|
З пост.
|
3234,6
|
данные
организации
|
|
Единовременные
затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия
|
Тыс. руб.
|
З ед.
|
118
|
Расчет
|
Таблица 2.19
Расчет показателей экономической эффективности мероприятия
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
Метод расчета
|
Расчет по
практическим данным
|
|
Увеличение
доходов после внедрения мероприятия
|
Тыс. руб.
|
О2 = О1+∆О
|
3935,2
|
|
Среднегодовая
выработка работника после внедрения мероприятия
|
Тыс. руб.
|
В2 = О2/Ч2
|
56,22
|
|
Прирост
производительности труда после внедрения мероприятия
|
%
|
∆ПТ =
В2/В1*100-100
|
3,9
|
|
Годовая
экономия на постоянных затратах
|
Тыс. руб.
|
Э пост. з. = З
пост. * ∆ПТ/100
|
126,15
|
|
Годовой
экономический эффект
|
Тыс. руб.
|
Эг = Эпост. з.
- Зед
|
8,15
|
Расчет показателей экономической эффективности мероприятия
приведен в таблице 2.19.
Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается
тем, что экономический эффект от его проведения составит 8,15 тыс. руб. и производительность
труда возрастет на 3,9%.
Технико-экономические показатели эффективности данного
мероприятия приведены в таблице 2.20.
Таблица 2.20
Технико-экономические показатели эффективности мероприятия
|
№ п/п
|
Наименование
показателя
|
Ед. изм.
|
До проведения
мероприятий
|
После внедрения
мероприятий
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
|
1
|
доходы
|
Тыс. руб.
|
3787,7
|
3935,2
|
147,5
|
103,89
|
|
2
|
Величина
постоянных затрат
|
Тыс. руб.
|
3234,6
|
3352,6
|
118
|
103,65
|
|
4
|
Численность
работающих
|
Чел.
|
70
|
70
|
-
|
100,00
|
|
5
|
Среднегодовая
выработка работника
|
Тыс. руб.
|
54,11
|
56,22
|
2,11
|
103,90
|
|
6
|
Балансовая
прибыль (с.1 - с.2)
|
Тыс. руб.
|
553,1
|
582,6
|
29,5
|
105,33
|
Таким образом, величина доходов возрастет на 3,89%,
балансовая прибыль увеличится на 5,33%, производительность труда возрастет на
3,9%. Можно сделать вывод о целесообразности проведения предложенных
мероприятий.
Заключение
Управление - сознательное, целенаправленное воздействие со
стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с
целью направлять их действия для получения желаемого результата. Цель науки
управления - изучение и совершенствование принципов, структур, методов и
техники управления.
Неудачные попытки определить черты успешного руководителя
привели к идее, что важно не то, какими качествами обладает руководитель, а что
и как он делает, какова его манера взаимодействия с подчиненными, его
"управленческий почерк" - стиль.
Современная позиция менеджмента состоит в том, что
универсального стиля не существует. Всякий стиль руководства может быть эффективным
и не эффективным в зависимости от ситуации деятельности.
Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа
эффективности управления, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:
. Собственно экономическая эффективность
. Степень удовлетворенности работников
. Косвенные показатели эффективности работы служащих.
Производительность труда относится к числу важнейших
показателей эффективности управления хозяйственной деятельностью предприятия.
В качестве результативного показателя, характеризующего
социальную эффективность управления, был выбран коэффициент текучести.
Психологический климат в коллективе является одним из
важнейших показателей эффективности управления. Устойчивый психологический
климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди
ходят на работу.
ООО "Венеция" - ресторан, предлагающий итальянскую
и японскую кухни.
В 2009 году весь товарооборот ресторана вырос на 1,7% по
сравнению с 2008 годом и на 7,8% по сравнению с 2007 годом.
Удельный вес собственной продукции во всем товарообороте в
2009 году оказался больше 2008 года на 0,1% и составил 85,6% против 85,5% в
2008 году.
В целом проведенный анализ показал
удовлетворительное состояние предприятия.
Критериями эффективности стиля руководства
были названы экономическая эффективность деятельности предприятия и социальная
эффективность (управление персоналом). В условиях кризиса возрастает значение
социальной эффективности руководства, которая в первую очередь проявляется
состоянием организационно-психологического климата в коллективе организации.
Результаты проведенного анализа показывают, что в ООО
"Венеция" доминирует авторитарная организационная культура. Ее
дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени
присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также
бюрократическая организационная культура.
Приоритетными средствами управления в условиях экономического
кризиса должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры;
поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов;
интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем
развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.
Были предложены следующие мероприятия:
1. Разработать программу обучения менеджеров и
специалистов;
2. Создать новые должностные инструкции с указанием
целей, задач, требований и критериев оценки;
. Создать пакет социальных льгот (оказание службами
предприятия помощи своим сотрудникам, например, юридические услуги,
транспортные и т.п.);
. Составить план проведения корпоративных праздников,
поздравлений;
. Разработать систему проведения планерок, встреч с
коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических
решений.
В результате проведения предложенных мероприятий величина
доходов возрастет на 3,89%, балансовая прибыль увеличится на 5,33%,
производительность труда возрастет на 3,9%. Можно сделать вывод о
целесообразности проведения предложенных мероприятий.
Глоссарий
|
Контроль
|
это системное
наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной
деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым
объектом
|
|
Менеджмент
|
управление
производством, основанное на совокупности методов, принципов, средств
управления для повышения эффективности и прибыльности производства
|
|
Мотивация как
основная функция менеджмента
|
процесс
побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов
поведения для достижения личных целей организации
|
|
Организация
|
это группа лиц,
деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей
|
|
Организация как
функция менеджмента
|
установление
постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы,
определение порядка и условий функционирования фирм
|
|
Планирование
|
это определение
системы целей функционирования и развития организации, а также путей и
средств их достижения
|
|
Процесс
менеджмента
|
это
совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий
управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых
по определенной технологии, направленных на достижение целей социально -
экономической системы
|
|
Руководители
|
лица,
осуществляющие управленческую деятельность
|
|
Руководители
высшего звена
|
это
руководителя, отвечающие за принятие решений, касающихся предприятия в целом
или его основной части
|
|
Руководители
низшего звена (операционные руководители)
|
это лица,
управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные
функции
|
|
Руководители
среднего звена
|
это
руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.
|
|
Социально-психологический
климат
|
интегральная
характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс
решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо
препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и личностного
развития
|
|
Стиль
управления
|
это
относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия
руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности.
|
|
Теория
|
совокупность
научных положений, система знаний по какому - либо вопросу.
|
|
Управление
|
сознательное,
целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и
экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для
получения желаемого результата.
|
|
Функция в
менеджменте
|
особый вид
управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления
воздействует на управляемый объект
|
|
Целеполагание
|
это процесс
разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая
целями отдельных ее подразделений
|
Список
использованных источников
1. Федеральный
закон Российской Федерации "Об обществах с ограниченной
ответственностью" от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ в ред. от 29.04.2008 с
изм. от 22.12.2008
2. ГОСТ
Р 50764-95 "Услуги общественного питания. Общие требования" Утвержден
Постановлением Госстандарта России от 5 апреля 1995 г. N 200 Дата введения
01.07.95
. ГОСТ
Р 50763-95 "Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая
населению. Общие технические условия" Утвержден Постановлением
Госстандарта России от 5 апреля 1995 г. N 199 Дата введения 01.07.95
. ГОСТ
Р 50762-95 "Общественное питание. Классификации предприятий"
Утвержден Постановлением Госстандарта России от 5 апреля 1995 г. N 198 Дата
введения 01.07.95
. Арсеньев
Ю.Н., Шелобаев С.И. Управление персоналом: Модели управления. - М.: ЭКСМО,
2007. - 264 с.
. Архипов
В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. - М.: Инфра-М, 2007. - 190
с.
. Баканов
М.Л., Шеремет АД. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика,
2007. - 502с.
. Бурганова
Л.А. Теория управления. - М.: Просвещение, 2009. - 138 с.
. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Высш. шк., 2007
. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. // Деньги и кредит, 2009, № 3. С.5-11
. Гапенко
А.Л., Панкрухин А.П. Теория управления. - М.: Экзамен, 2007. - 558 с.
. Гвишиани
Д.М. Организации и управление - М.: Дело, 2008
. Гиляровская
Л.Т., Ендовицкая А.В. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих
организаций. - М.: Дело, 2008. - 201с.
. Граждан
В. Теория управления - М.: Центр, 2008
. Донцова
Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Дело и
сервис, 2008. - 185с.
. Дункан
У. Основополагающие идеи в менеджменте - М.: Экзамен, 2008
. Калашникова
Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // Служба
кадров, 2009, №10. - С.29-32
. Кочеткова
О.Д. Руководитель, коллектив, личность. // Маркетинг, 2009, №5. - С.35-39
. Крейнина
М.Н. Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решений //
Финансовый менеджмент. - 2008. - № 2. - С.32-35
. Кричевский
Р.Л. Если Вы руководитель… - М.: Проспект, 2007. - 65 с.
. Кузнецов
Ю. Развитие методологии менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом, 2008,
№ 7. - С.15-22
. Лазарев
В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А. Эффективные стили руководства персоналом
малого предприятия. - М.: Дело, 2008. - 231 с.
. Леонова
А.А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит, 2008, №9.
- С.22-28
. Лифиренко
Г.Н. Финансовый анализ предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 362с.
. Попов
С. Стиль и методы руководства. - М.: Просвещение, 2007, 201 с.
. Психология
менеджмента / под ред. Карпова А.В. - М.: Гардарика, 2008. - 95 с.
. Радченко
Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления,
2008, №4. - С.27-32
28. Ресторанный бизнес //
www.center-restoratora.ru/articles/? PAGEN
<#"513260.files/image005.gif">
Приложение
В
Тест - Какими инструментами управления Вы владеете
1. Совещания
Регулярно провожу, сразу столько вопросов
можно решить
Проводим время от времени, в основном для
информирования
Личная беседа - лучший способ решения всех
вопросов
2. Письменные планы
Мои подчиненные ежемесячно составляют
планы работы, я их корректирую при необходимости
Составление планов подчиненными не
является обязательным
Какие планы, работать надо
3. Письменные инструкции, разъяснения
При введении новых правил провожу
письменное разъяснение в целях предупреждения ошибок и большого количества
вопросов
Я готовлю письменные разъяснения, если
вижу, что есть проблемы
Все можно словами объяснить
4. Обратная связь с подчиненным
Провожу индивидуальные беседы с
подчиненными по ходу выполнения работы и по ее завершению. Практикую письменную
обратную связь
Если произошел какой-то сбой в работе, то
обязательно выясняю причины и веду разъяснительную работу
Отругать! Это мы завсегда!
5. Ответы на вопросы подчиненных, доступ к руководителю
Я всегда найду время ответить на вопросы
подчиненных. Но приучаю сотрудников к тому, чтобы они решали вопросы
самостоятельно. Но, если уж необходимо посоветоваться, то к встрече со мной
нужно готовиться, составлять перечень вопросов, а не ходить с вопросами каждые
полчаса
Постоянно отвлекают, по любому поводу
Меня редко беспокоят, пусть только
попробуют
6. Делегирование
Практикую, но обязательно сначала объясняю
значимость и даю ценные указания. Очень важно правильно выбрать исполнителя
Делегирование - это конечно хорошо, но
результат не всегда бывает таким, как хочется. Быстрее и лучше сделать самому
Я делегировал почти все задачи, для этого
и нужны подчиненные, чтобы они работали
7. Оценка работы подчиненных
Оценка происходит по заранее выработанным
критериям. Соотношу результат с планом или заданием. Также использую самооценку
подчиненных и оценку коллег
В основном по количественным показателям,
а вот с качественными сложнее, порой приходится на глазок определять
Оцениваю, насколько меня удовлетворяет
результат. И так понятно кто как работает
8. Нематериальная мотивация (похвала, благодарность, порицание и
т.д.)
Иногда надо похвалить, а иногда и поругать
Хвалить хвалю, но не ругаю, потому что
обижаются
Если хвалить, подчиненные зазнаются и
ничего делать не будут
9. Контроль (устная и письменная отчетность)
Установлена периодичность, с которой я
контролирую работу. Совместно с подчиненными мы создали удобные формы отчетов
В любое время захожу и спрашиваю. Также
используем письменную отчетность, но я скоро потону в бумагах
Я и так вижу как работают подчиненные, мне
не нужны отчеты - разводить бюрократию
10. Привлечение подчиненных к процессу принятия решения
Прежде чем принять решение, обсуждаю его с
подчиненными. Но в критической ситуации, я считаю нецелесообразным привлекать
подчиненных к принятию решения
Мы все, все, все решаем сообща, у нас
демократия
Глупости какие! У нас единоначалие, я несу
ответственность, мне лучше знать, что делать
11. Личный пример руководителя
Поведение руководителя, в первую очередь,
выступает мерилом того, что должно быть, а что нет
Я стараюсь, но все зависит от
индивидуальной сознательности подчиненных
Если я опаздываю, то по уважительным
причинам. Но подчиненным опаздывать непозволительно
Приложение Г
Тест - Какова Ваша система управления персоналом
1. Как в вашей компании определяются требования к
подбору сотрудников?
У нас есть должностные инструкции. В них
все требования описаны
Руководитель подразделения определяет, кто
ему нужен и пишет свои требования в заявке на подбор.
Для всех должностей у нас выделены
разряды, отражающие различный уровень профессионализма. Каждый разряд подробно
описан: какими навыками сотрудник должен обладать, какую результативность в
работе должен показывать. Руководитель просто пишет в заявке, какой специалист
ему нужен
У нас есть описание требований к каждой
должности, в том числе по разрядам. При подготовке к подбору сотрудник службы
персонала обсуждает с руководителем, какой сотрудник ему нужен и почему,
выясняет дополнительные пожелания. Учитываются текущие цели компании и планы
подразделения
2. Как выбирается тема для очередного обучения?
Менеджер по персоналу мониторит рынок
обучения и иногда отправляет кого-нибудь поучиться
Каждый год отдел персонала проводят опрос
среди сотрудников о том, какое обучение они хотели бы пройти. На основании
данных опроса составляется план обучения на год
По результатам оценки персонала
составляется план обучения, направленный на развитие тех навыков, по которым
большинство сотрудников получили низкие баллы
При составлении плана обучения на год
учитываются текущие цели и планы компании (например, если мы открываем новое
направление, то сотрудники, занятые в этом проекте, пройдут обучение),
результаты оценки персонала, пожелания сотрудников и предложения рынка обучения
3. Насколько ваши сотрудники заинтересованы в прохождении
обучения?
Никак не заинтересованы. Приходится
отправлять из-под палки
Очень заинтересованы. Это же весело. И на
работу ходить не надо
А кто их спрашивает? Если они работают в
нашей компании, то они обязаны постоянно развиваться. Мы - самообучающаяся
организация!
Большинство наших сотрудников серьезно и
ответственно относятся к обучению. Ведь на обучении им даются те знания и
навыки, которые позволят им лучше выполнять свою работу (а это повлияет на
премию), а также повысить уровень своего профессионализма таким образом, чтобы
на следующей аттестации получить более высокий разряд (а это уже более высокий
оклад) или быть зачисленными в кадровый резерв
4. Каким образом выстраивается программа адаптации сотрудников?
У нас есть стандартная программа
адаптации. Ее проходят все. Там все расписано пошагово
Сотруднику назначается наставник, они
обсуждают план адаптации сотрудника и дальше все вопросы новичок решает уже со
своим наставником
У нас разработана модульная программа
адаптации. Первый модуль посвящен социально-психологической адаптации в
коллективе и знакомству с компанией. Второй модуль посвящен профессиональной
адаптации в компании, он свой для каждой профессии. Третий модуль предназначен
для адаптации руководителя. Там есть только общий шаблон. Полностью нам его
стандартизовать, к сожалению, не удалось
Программа адаптации у нас включает
стандартные материалы, которые должны помочь сотруднику быстрее и легче
адаптироваться (презентация по адаптации, фильм о компании, тетрадь адаптации,
раздаточные материалы по профессиональной подготовке, вводный тренинг). Также,
программа адаптации каждого сотрудника строится индивидуализировано с учетом
пожеланий сотрудника и мнения его наставника: каждому человеку требуется свой
подход, у каждого свои сильные и слабые стороны
5. Как проходит оценка/аттестация персонала?
Аттестация проходит ежегодно. Все
сотрудники учат должностные инструкции и пишут отчеты. Комиссия проверяет
знания должностных инструкций и может задать вопросы по отчету
Все у нас проходит тихо-мирно. Каждого
сотрудника вызывает комиссия. С ним там разговаривают за жизнь, журят немножко
и отпускают. Еще не было случая, чтобы кто-то аттестацию не прошел
У нас все по последнему слову. Сначала мы
тесты проходим, потом пишем отчет о работе по саморазвитию, потом руководитель
пишет на нас оценку, потом мы все по 360 градусов друг друга оцениваем, потом
нам проводят ассессмент, потом мы профессиональный экзамен сдаем, а потом
собеседование с аттестационной комиссией. Может еще чего делаем - всего и не
упомнишь. Да, генеральный директор любит задавать каверзные вопросы про миссию
и другие высокие материи. Вы лучше почитайте наше положение об оценке
персонала. Там все написано
У нас оценка разделена на две части:
текущая оценка результатов работы - ее регулярно проводят руководители на
местах, и оценка профессионального уровня - она проходит централизованно раз в
год. Для низового персонала процедура наиболее простая, для топ-менеджмента -
уже довольно сложная: там применяется и самооценка, и ассессмент-центр, и
беседа с комиссией. Проверяется выполнение запланированных на отчетный период
задач. А на критерии, по которым оценивается профессиональный уровень,
оказывают влияние стратегические цели компании и наши корпоративные ценности
6. Что изменится в системе управления персоналом, если изменятся
цели вашей компании?
Ничего
А должно что-то измениться?
Ну, во-первых, изменится политика
управления персоналом, затем нужно будет провести глобальную ревизию всех
инструментов управления и всех регламентов. В общем, это адский труд. Лучше бы
эти цели не меняли
Зависит от того, насколько кардинально
изменятся цели компании. Если изменения небольшие и касаются главным образом
количественных показателей, то это найдет отражение в критериях оценки
эффективности деятельности сотрудников, возможно приведет к пересчету некоторых
коэффициентов в системе оплаты труда. А вот если изменятся стратегические цели
компании, возможно, придется пересматривать работу с персоналом на системном
уровне
Приложение Д
Анкета для исследования степени удовлетворенности сотрудников
ООО "Венеция"
|
Отдел
|
|
|
Должность
|
|
|
Компоненты
анкеты - опроса
|
Совершенно
удовлетворен/ совершенно согласен
|
Удовлетворен/
согласен
|
Не знаю
|
Не
удовлетворен/ не согласен
|
Совершенно не
удовлетворен/ совершенно не согласен
|
|
В целом вы
удовлетворены работой в компании в настоящее время
|
|
|
|
|
|
|
Вам интересна
выполняемая работа
|
|
|
|
|
|
|
Вам
предоставляется вся необходимая информация для качественного выполнения
работы
|
|
|
|
|
|
|
Вам
предоставляются все необходимые технические средства для качественного
выполнения работы
|
|
|
|
|
|
|
Вам кажется,
что нагрузка на вашем рабочем месте избыточна
|
|
|
|
|
|
|
Вам кажется,
что объем работы распределен равномерно
|
|
|
|
|
|
|
Вы ощущаете
поддержку команды, в которой вы работаете
|
|
|
|
|
|
|
Ваш руководитель
обсуждает с Вами результаты и планы деятельности Компании
|
|
|
|
|
|
|
Вы регулярно
получаете оценку Вашей работы от Вашего руководителя
|
|
|
|
|
|
|
Вы
удовлетворены получаемой зарплатой
|
|
|
|
|
|
|
Вы считаете,
что изменения Вашей зарплаты напрямую связаны с результатами Вашей работы
|
|
|
|
|
|
|
Вы считаете,
что Ваша зарплата соответствует среднерыночной зарплате в Москве
|
|
|
|
|
|
|
Вы считаете,
что Вам необходима дополнительная нематериальная мотивация
|
|
|
|
|
|
|
Вы считаете,
что необходимо расширить социальный пакет, предоставляемый компанией
|
|
|
|
|
|
|
У вас в
компании имеются возможности для личного развития и профессионального роста
|
|
|
|
|
|
|
Вы
рекомендовали бы компанию как хорошее место работы
|
|
|
|
|
|
|
Ваши
предложения, пожелания, комментарии
|
|
Приложение
Е
Тест - Определение типа организационной культуры ООО
"Венеция"
. Основное дело руководства - это.
A. Организация деятельности
B. Делегирование ответственности и координация
работы подразделений
Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества
между людьми
. Коммуникации в нашей организации в основном:
A. Формальные и безличные
Б. Редкие, в письменной форме
B. Личные
Г. Частые и неформальные
. Контроль в основном основан на:
A. Планах и формальных процедурах
Б. Достижении целей, выработанных подчиненным
вместе с руководителем
B. Показателях деятельности
Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах
. Мотивация чаще основана на:
А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях
Б. Надежде на повышение
В. Личных оценках
Г. Повышении статуса
. Организационная структура в основном:
A. Неформальная
Б. Централизованная, функциональная
B. Децентрализованная и линейно-штабная
Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему
. Основные ценности:
A. Доминирование и подавление сопротивления
Б. Рациональность и поддержание порядка
B. Защита интересов членов организации
Г. Достижение целей подразделения
. Люди работают в основном, чтобы:
A. Соответствовать представлениям о "правильном"
поведении
Б. Получать удовлетворение от работы
B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело
Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые
. Отношения с другими организациями в основном строятся на:
A. Взаимных интересах и общности
Б. Сотрудничестве
B. Конкуренции
Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона
. Власть в основном основана на:
A. Компетентности, опыте и знаниях
Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок
B. Должностной позиции
Г. Способности и желании помогать другим людям
. Людей поощряют в основном за:
A. Способность добиваться результата и побеждать
Б. Следование правилам и процедурам
B. Помощь другим людям
Г. Вклад в достижение целей организации