Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ПКФ 'Электроавтоматика'
Введение
Объектом исследования является деятельность ООО ПКФ «Электроавтоматика».
Проблемы, с которыми сталкивается компания на российском рынке, типичны и для
других российских организаций.
В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом
разработки стратегии организации - формированием философии бизнеса и на основе
анализа стратегических проблем организации и её конкурентного положения, а
также создания команды управления на уровне организации.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не
существует единого универсального управления. Каждая фирма уникальна в своем
роде, поэтому процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как
он зависит от позиции фирмы на рынке, динамике ее развития, ее потенциала,
поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых
услуг, состояния экономики и еще многих факторов. В то же время есть некоторые
основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных
принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического
управления. Три исключительно важных вопроса стратегического управления
заключаются в следующем: как понимать стратегическое управление, каковы его
сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;
стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в
реализации этой линии поведения. Ключевыми моментами стратегического
планирования являются: выбор миссии; формулирование целей; формирование
политики и стратегий; формирование процедур, правил и бюджетов.
Основной целью исследования является разработка стратегии развития
предприятия на примере ООО ПКФ «Электроавтоматика». А также приобретение
практических навыков в организации стратегического управления, развитию способности
к обобщению быта, связанного с функционированием организационных систем.
Основные задачи исследования:
изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
- дать общую характеристику деятельности предприятия;
- провести анализ внутренней среды организации;
-проанализировать взаимодействия предприятия с внешней средой;
- описать организационное построение предприятия;
- определить направление стратегического развития;
разработать мероприятия по реализации выбранной стратегии.
Теория и практика стратегического менеджмента занимают прочное место в
управленческой деятельности. Важно подробно рассмотреть организационные формы
стратегической деятельности и проблемы организационного проектирования
предприятия.
И, наконец, разработка плана мероприятий по изменению предприятия, в
котором проводится оценка экономической эффективности, и целесообразность
проведенного мероприятия, позволяющая решать поставленные задачи.
1 . Теоретические аспекты стратегического управления
1.1 Понятие стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент рассматривает большой круг вопросов, связанных
с проблемами управления компанией на стратегическом уровне.
В менеджмент понятие стратегии пришло из военной сферы. Первоначально оно
означало проведение в жизнь определенной политики и использование для этого
всех возможных средств. С точки зрения менеджмента - это ориентация на решение
долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось
в основном управление ресурсами и большими массами товаров. С середины 70-х
годов увеличивается давление конкуренции, и фирмы постепенно отходят от проблем
управления большими массами товаров, а стратегия компаний распадается на
несколько видов, о которых сказано ниже. /2/
В 80-е годы западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, и
это определенным способом повлияло на стратегический менеджмент. Одной из
главных особенностей товаров была их новизна, отличие от товаров конкурентов.
Однако находить такие отличия отдельным фирмам становилось все сложнее, так как
в целом изделия похожи. На стратегический менеджмент также оказал влияние и
возврат к традиционным качествам предпринимателей. Эти люди должны быть
способны правильно определять потребности на микрорынках, ставить и решать
деловые задачи, проявлять решимость и энергию в решении этих задач и уметь
действовать в условиях жесткой экономии ресурсов. Таким образом, возникла
потребность объединять практику с опытом, аналитические методы заменять более
эффективными, применимыми к конкретным ситуациям. В этих условиях проблемы
управления предприятиями приобретают совершенно иной характер, проявляется
стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, а общая стратегия
распадается на несколько видов: портфельную, деловую, функциональную.
Появляется и несколько уровней управления этими видами стратегии. /8/
Управление портфельной стратегией. Портфельная стратегия - высший уровень
стратегии. Понятие портфеля применительно к менеджменту означает портфель
ценных бумаг, принадлежащих группе компаний - корпорации, концерну,
конгломерату. Управление портфельной стратегией - это управление всеми
предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.
/6/
Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей.
Отпочкование от материнских компаний дочерних, специализирующихся на
определенном функциональном направлении. /6/
Взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой
основе хорошо известно и носит название вертикальной интеграции. Этот процесс
может развиваться в различных направлениях. развитие смежного бизнеса. Речь
идет о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными
какие-либо дополнительные запросы потребителей. /10/
Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т.е. с
объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочнения
позиции компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких
предприятий обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении
эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и т.д.
Эффект синергизма, как уже сказано выше, - это эффект совместных действий, он
гораздо выше суммы результатов индивидуальных усилий предприятий. /3/
Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные,
объединенные) и диверсифицированные. Существуют также промежуточные формы. Пути
образования синергетических портфелей:
· покупка новых предприятий;
· укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их
дальнейшее развитие;
· отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в
основе портфеля;
· продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие
компании;
· распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне
портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между
отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае
создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;
· четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в
корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого
разделения труда;
· использование преимуществ синергизма для обеспечения единства
корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся
корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо
исключить.
Пути образования диверсифицированных портфелей:
· сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских
компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности;
· технический прогресс - другая сторона диверсификации,
развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь
технологически;
· большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках
корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой
прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда -
поиски сфер приложения для новых инвестиций.
Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным
образом к поискам таких отраслей, в которых можно было бы сделать инвестиции.
/6/
Деловая стратегия. В 80-е годы необходимость эффективной конкуренции
становится все более очевидной, и центр внимания стратегического управления
перемещается с портфеля на уровень предприятий. Появляется деловая стратегия,
т.е. стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг.
Главная задача деловой стратегии - обеспечить своей фирме долгосрочное
конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и
высокого уровня рентабельности.
Реализация деловой стратегии включает три этапа.
Этап 1. Разработка правильной корпоративной миссии. Корпоративная миссия
- это своего рода концепция бизнеса, т.е. совокупность убеждений, которыми
руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход
менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные
пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга
потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию
необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как
устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе.
По тому, как компания формирует свою корпоративную миссию, можно судить о том,
насколько ясна ее стратегия.
Если прежние приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов,
фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой
продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа
влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это
может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана,
бизнес-плана и т.д.
При разработке корпоративной миссии обычно руководствуются основными
принципами. Корпоративная миссия должна:
· формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими
сотрудниками и потребителями форме;
· быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей,
интересов и запросов потребителей;
· содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о
преимуществах этих товаров.
Этап 2. Разработка видения и целей корпорации. Для успешной работы фирмы
необходимо решить проблему единства видения и целей.
Видение - это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может
быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает
наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с
предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения
целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать
смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала
компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке подобно
количественным целям и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере
достижения результатов его можно пересмотреть, по-новому оценить предпринятые
шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний,
источники конфликтов в аппарате управления или неудовлетворенности персонала.
Таким образом, видение играют все большую роль в современном бизнесе и, в
частности, в деловой стратегии фирмы.
Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию
таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное
преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным
фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять
сотрудникам суть видения и целей. Таким образом, единство видения и целей -
важный шаг в разработке деловой стратегии фирмы.
Этап 3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. В целом
вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных)
преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает
высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке.
Конкурентные преимущества, таким образом, должны быть использованы: немедленно
в арсенале компании; как можно полнее; в целях обеспечения устойчивого дохода.
В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:
· качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рыке;
· качество работы самой компании, т.е. качество управления;
· маркетинговое понятие качества.
Большое внимание в деловой стратегии уделяется маркетинговому качеству.
Когда предложение превышает спрос, инженеры способны предложить к выпуску
какую-то техническую новинку. Но встает вопрос - будет ли эта новинка
коммерциализована, т.е. пойдет ли она на рынок, можно ли ее реализовывать?
Может быть, эта новинка, прекрасная с точки зрения инженерного решения,
окажется слишком сложной в обращении. Реальное высокое качество - это то
свойство товара, которое полностью соответствует реальной потребности. /8/
Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества,
характеризуется несколькими параметрами:
· ядро товара - свойства, определяющие качество товара (это могут быть
потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и другие);
· товар в реальном исполнении. С точки зрения маркетингового
качества огромное значение предается дизайну товара, в том числе упаковке,
маркировке и другое;
· подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые
предлагаются покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом.
Большая роль здесь также относится рекламе;
· отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в
чем преимущество данного товара. Следовательно, предлагаемая новинка должна
отличаться простотой усовершенствований. Успех реализации во многом зависит и
от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем
преимущество товара по сравнению с тем, который пока преобладает на рынке. /10/
В деловой стратегии конкурентное преимущество фирмы определяют также:
соответствие корпоративной миссии фирмы реальной ситуации на рынке (философия компании
должна соответствовать потребностям сегодняшнего дня и иметь свои особенности,
отличия от конкурентов); качество работы персонала, причем важно выделять
мотивацию персонала; коммуникации, которыми управляет фирма; уровень культуры
фирмы; ценовая политика фирмы в области сбыта.
Функциональная стратегия. Это стратегия на уровне отдельных подразделений
фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой
стратегией всей формы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного
подразделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная
стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне
отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты:
· определение конкретного содержания данной функции;
· четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми
сотрудниками данного отдела;
· представление каждым работником своего места в отделе и
своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой
будет вносить вклад в дело всей фирмы;
· четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;
· координация функции и объединение усилий отделов, т.е.
использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.
Таким образом, формирование функциональных стратегий - это важный аспект
делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя
должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить
величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность
и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то,
которое распределяет продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой
стратегией всей фирмы. /6/
1.2 Этапы разработки стратегии
Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в следующем
порядке (рисунок 1.1).
На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из
важнейших условий фирмы. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта),
которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Для каждой
из них:
· определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;
· выявляются потенциальные потребители и их требования к
качеству продукции;
· изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их
продукция, технические возможности и конкурентная позиция фирмы в целом.
На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой фирма
собирается выйти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно
изучаются возможности фирмы для реализации продуктов и услуг в данной зоне.
Производится пересмотр всей действующей номенклатуры продукции и
разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно с
этим ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические,
технические и организационные возможности фирмы в отношении приобретения и
доставки необходимых ресурсов и изготовления их собственными силами.
В результате выполнения первых двух этапов фирма может выработать свою
стратегию в заданном регионе и в заданный период времени. Таких стратегий может
быть великое множество, но можно выделить несколько видов, наиболее часто
встречающихся.
Рисунок 1.1 - Блок-схема процессов выбора конкретной стратегии
организации
Например, стратегия ограниченного роста предполагает рост цели развития
от достигнутого уровня с учетом изменяющихся внешних условий. Такой подход
свидетельствует о том, что фирма довольна своими результатами и степенью
удовлетворения потребностей и старается сохранить свое место в условиях
изменяющейся внешней среды.
Другой вид стратегии - стратегия последнего средства - предполагает
планирование выпуска продукции меньше уровня прошлого года. Это означает, что
фирма определяет то количество продукции, которое она может выпустить, исходя
из ресурсов, которыми она располагает и, следовательно, не может больше
приобрести. Такую стратегию выбирают фирмы, финансовое положение которых
ухудшается.
Может быть использована также комбинированная стратегия, предполагающая
сочетание рассмотренных выше стратегий. Такой тип стратегии выбирается в
условиях реконструкции фирмы и подготовки производства изделий, ранее фирмой не
выпускаемых. В этих случаях одни виды производств ликвидируются, другие
организуются вновь.
На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие
выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях
жизненного цикла изделий или срока действия фирмы. Один из наиболее
распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы
возможности продаж и регионов.
На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до ее реализации с
помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее
элементы. /11/
В качестве примера представлена матрица возможностей по товарам и рынкам
(рисунок 1.2).
Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие
продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т.е.
«улучшай то, что уже делаешь». Выбирается эта стратегия теми стратегическими
хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает
развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт
выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий,
как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация
продвижения товаров и т.п.
Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на
создание новых рынков для выпускаемой продукции уже достаточно долго продукции.
Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем
проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах;
внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых
предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых
сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области
применения и т.п.
Рисунок 1.2 - Матрица возможностей по товарам/рынкам
Квадрат III означает направленность стратегии на разработку новых
продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется
тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую
популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или
модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно
настроенным клиентам.
Квадрат IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью
избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного
ассортиментного набора продукции, а также в случае, если фирма желает покинуть
свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако
реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и
новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не может быть полной
уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет
пользоваться вниманием покупателей.
Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы
выработки стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно.
Последовательно - когда стратегию разрабатывают сформированные за ранее группы,
и параллельно - когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными
функциональными подразделениями. /10/
Как уже отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей
стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий
жизненного цикла продукта. На этом этапе осуществляются также выбор и оценка
альтернативных решений с целью эффективного использования технических,
организационных и экономических возможностей организации.
На пятом этапе осуществляется оценка выбранной стратегии и
разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии, а также
осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам.
1.3 Типология стратегий организации
Типология стратегий по Портеру
М. Портер 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий,
выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он
представил три вида общих стратегий, направленных на повышение
конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на
более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство
уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе
покупателей).
Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с
одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий), а с другой - на направлении
приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске
уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет
устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает
возможность выделить четыре типа стратегий (рисунок 1.3):
· лидерства по издержкам;
· дифференциации;
· фокусирования на издержках;
· фокусирования на дифференциации.
Рисунок 1.3 - Схема генерической (родовой) стратегии
По Портеру организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную
продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже
уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.
/10/
Типология стратегий по Томсону и Стрикленду
Спустя десятилетие А. Томсон и А. Стрикленд предложили несколько иную
модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подхода стратегии
конкуренции:
· стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает
большое количество покупателей);
· стратегия широкой дифференциации (придание товарам
специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);
· стратегия оптимальных издержек (большая ценность для
покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
· сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши
основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);
· сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши,
основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований
клиентов из выбранного сегмента). /2/
Стратегии развития бизнеса по Котлеру
Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности,
существует классификация стратегий, определяющие изменение их масштабов.
Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:
· стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие
рынка; развитие продукта;
· стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная
интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;
· стратегия диверсифицированного роста: центрированная
диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;
· стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение
расходов.
Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии
«Стратегическое планирование» (Стратегическое планирование / Под ред. Э.А
Уткина. - М.: Тандем, 1998.-С.329):
· стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях
бизнеса и поддержка их;
· стратегия роста - увеличение организации, часто через
проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является
вертикальная и горизонтальная интеграция, которая в частности, проявляется
через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);
· стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда
выживание организации находится под угрозой (разновидностью этой стратегии
являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов
и поиск новой стратегии; стратегия отделения - продажа структурного
подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия
ликвидации - распродажа активов).
·
Рисунок 1.4 - Модель структуры стратегий развития
Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации
стратегий (см. рисунок 1.4, рисунок 1.5).
Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на
определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние
пять групп факторов:
· выражение воли руководства;
· реализация коллектива;
· рациональное управление;
· построение конкурентных преимуществ;
· отношения с окружающей средой.
Содержание каждого фактора (см. рисунок 1.6).
Рисунок 1.5 - Структура общих стратегий
Рисунок 1.6 - Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии
Типология стратегий по Треневу
Типология стратегий, разработанная Н.Н. Треневым, основана на специфике
роста организации и заключается в следующем (рисунок 1.7):
· стратегия слабого роста:
- поддержание статус-кво;
- оборона;
фокусировка на ограниченной или специальной возможности.
· стратегия ухода;
· стратегия сильного роста:
- поглощение конкурентов;
- слияние с конкурентами;
вертикальная интеграция;
- географическое расширение;
- диверсификация.
Рисунок 1.7 - Основные стратегии
Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями
стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся
внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не
принимает в расчет появление новых угроз.
Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна
лишь в случае относительно стабильной внешней среды.
Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности
применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и
использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора
внешней среды.
Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется
в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена
на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват. /8/
Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе
Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г.
Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации,
направленным на координирование разнотипных производственных навыков и
связывание воедино множественных технологических потоков.
Стержневая компетенция должна:
· обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно
конкурировать на нескольких рынках;
· повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его
конкурентным аналогом;
· иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами.
Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают
понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные
результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои
компетенции и способности.
Факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых
композиций или развития уже имеющихся.
Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция,
способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов,
поэтому стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации
компании.
Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании
и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены
конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.
Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги
должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была
впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.
Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате
создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и
даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций
комплементарны, т.е дополняют друг друга, может возникнуть эффект
мультипликации.
Знание организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях,
присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы
приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным
источником создания новой стоимости. /6/
Типология стратегий, основанная на модели: «продукт - рынок»
И. Ансоффа
Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных
стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная (см.
рисунок 1.8).
Рисунок 1.8 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)
Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых
компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие
альтернативы:
· проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с
помощью существующей продукции;
· освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты
рынка с помощью существующей продукции;
· разработка продукта - разработка новой продукции для
обслуживания старых рынков;
· диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания
новых рынков.
Проникновение на рынок
Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение
рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим
подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих
стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить
качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию
компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции
можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты
ниже уровня затрат конкурентов.
Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки,
находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может
рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные
рынки.
Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может
изучить возможности новых направлений для своего развития.
Освоение рынка
Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых
сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой
вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также
создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих
рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут
обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.
Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно
разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания
должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и
культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.
Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что
у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.
Разработка продукции
Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих
рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей,
сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта
может исходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых
(таких, которые могут понадобиться для научных исследований).
Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже
имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь
продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной
стратегического направления многих организаций.
Диверсификация
Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых
рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл
продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой
альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать
распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.
Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые
продукты и рынки отличаются от уже существующих. /11/
Типология по Мащенко
В.Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному
управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия
решений (рисунок 1.9).
Рисунок 1.9 - Типология стратегий в зависимости от уровня принятия
решений
1.4 Конкурентные стратегии организации
Конкуренция - это соперничество между товаропроизводителями за более
выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе
максимально возможной прибыли. Конкуренция - самый эффективный метод
экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.
Конкурентоспособность организации - возможность осуществления эффективной
хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного
рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность
качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение
конкретной потребности.
Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности
потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, некоторые из них
приведены (см. таблицу 1.1).
Таблица 1.1
Типы конкурентов
|
Потребители
|
|
Товары
|
|
|
Похожие
|
Различные
|
|
Похожие
|
Прямые конкуренты (предлагают аналогичные товары и услуги
тем же категориям покупателей)
|
Косвенные конкуренты (продают различные товары организациям
одной и той же отрасли)
|
|
Различные
|
Товарные конкуренты (продают одинаковую продукцию разным
типам покупателей)
|
Неявные конкуренты (фирмы различного профиля)
|
Выявление конкурентов производится на основе одного из подходов. Первый
подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными
конкурирующими фирмами, второй - ориентируется на классификацию конкурентов в
соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.
При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с
типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае
конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации
в производственно-сбытовой деятельности.
Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из
конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации,
оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества
по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и
функциональные показатели издержек - цепочек ценностей.
Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:
· ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
· производимый в отрасли продукт стандартен;
· различия в цене для покупателя существенны;
· большинство покупателей используют продукт одинаковым
образом;
· затраты покупателей на переключение с одного товара на другой
низки;
· существует большое количество покупателей, имеющих серьезную
силу для снижения цены.
Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв
конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее
сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений;
изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества;
уязвимость замыкания в заданной технологии.
Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как
предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и
поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое
количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и
характеристиках товара.
Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на
товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей
товарной марке.
Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества,
специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка
продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги,
престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство,
полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.
Дифференциация привлекательна, так как:
· создает входные барьеры;
· сглаживает влияние силы покупателей;
· помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.
Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в
уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут
скопировать все новшества.
Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление
покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую
ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю
несколько большее, чем минимально приемлемое количество, обслуживание,
характеристики и привлекательность товара.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с
низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до
превосходных, а затем используя преимущество по издержкам, снижать цену по
сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.
Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования.
Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по
цене ниже средней, или хорошего качества по средней цене.
Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована
на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по
обслуживанию покупателей целевого сегмента.
Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом,
на котором требования покупателей к издержкам(а следовательно, к цене)
существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются
за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг),
ориентации на клиентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).
Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути
снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить
свою нишу.
Фокусирование целесообразно, когда:
· сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
· сегмент имеет хороший потенциал для роста;
· сегмент не является критическим для успеха большинства
конкурентов;
· компания, использующая стратегию фокусирования, имеет
достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
· компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов
благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в
обслуживании покупателей сегмента.
Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты
найдут возможность приблизится к действиям компании на узком целевом сегменте;
требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно
распространяются на весь рынок; может стать настолько привлекательным, что
вызовет внимание множества конкурентов.
Стратегические преимущества вертикальной интеграции.
Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению
издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является
стратегически оправданной.
Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый
объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на
масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает
зависимость компании от поставщиков.
Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров,
представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать
снижение издержек).
Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать
большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с
другими производителями сырья.
Однако чем больше поставщик к деятельности производителя, тем больше
возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать
конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и прочее.
Стратегические недостатки вертикальной интеграции:
· увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
· ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
· требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке
ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают
потребности другого, излишки должны быть проданы);
· требует различных навыков, деловых способностей и умения
анализировать ситуацию;
· интеграция с производителями частей может сократить
производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).
Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. /10/
Выбор зависит от следующего:
1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы
компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;
2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту
ответной реакции, административные расходы;
) способна ли она создать конкурентное преимущество.
Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара.
Качество - это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает
ему способность удовлетворять обусловленные и предполагаемые потребности.
Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить
исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения
приведен (см. таблицу 1.2).
Таблица 1.2
Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами
|
Характеристика конкурентоспособности
|
Параметры характеристики конкурентоспособности
|
Оценки параметров
|
|
|
Организации
|
конкурентов
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Маркетинговые преимущества
|
Имидж Доля рынка Качество товара Уровень обслуживания
Эффективность контакта с клиентами Способы распространения товара
Географические особенности рынка
|
|
|
|
|
|
Финансовая устойчивость
|
Анализ прибыльности бизнеса Анализ движения денежных
средств Анализ размеров текущей задолженности
|
|
|
|
|
|
Эффективность работы
|
Уровень издержек Данные производственной мощности
Технические навыки персонала Возможности проведения поставок
|
|
|
|
|
|
Организационные возможности
|
Потенциал лидеров Мотивация сотрудников Умение
адаптироваться Наличие предпринимательских способностей
|
|
|
|
|
Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы
оценки, и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы
товарной политики конкурентов, динамика изменения цен конкурентов; анализ
средств стимулирования сбыта конкурентов.
стратегический управление развитие предприятие
2. Анализ деятельности организации ООО ПКФ
«Электроавтоматика»
Объектом исследования является ООО ПКФ «Электроавтоматика». Полное
фирменное наименование на русском языке - общество с ограниченной
ответственностью производственно - коммерческая фирма «Электроавтоматика».
Сокращенное фирменное наименование: ООО ПКФ "Электроавтоматика".
Юридический адрес фирмы: 681024, Хабаровский край, г.
Комсомольск-на-Амуре, ул. Комсомольская, 68.
ООО ПКФ "Электроавтоматика" зарегистрирована 11 ноября 1992 г.
Фирма создана и действует в соответствии с Законом РФ "Об обществах с
ограниченной ответственностью" № 14-ФЗ от 8.02.98 г., Гражданским Кодексом
Российской Федерации.
Предприятие является с момента регистрации юридическим лицом и строит
свою деятельность на основании устава и действующего законодательства
Российской Федерации.
2.1 Характеристика организации
.1.1 История развития ООО ПКФ «Электроавтоматика»
В структуре предприятия первым появился мебельный салон офисной мебели
«Гамма».
За эти годы работы салон офисной мебели зарекомендовал себя как поставщик
качественной мебели экономического класса производства Голландии, а на
сегодняшний день как поставщик мебели российского производства и дорогой мебели
для руководителей производства Италия и Россия. В мебельном салоне можно
приобрести офисные кресла и стулья производства России, а также сопутствующие
товары: настольные лампы производства Финляндии, часы, репродукции картин
известных художников.
Оценивая работу с 1997 года по 1999 год мебельный салон в целом приносил
фирме прибыль, однако, размеры прибыли не устраивали ни руководство фирмы, ни
менеджеров, работающих с этим направлением. Особенно беспокоило, уровень объема
продаж самой мебели, которая в итоге (чистая прибыль) приносила только убытки.
Правильная постановка проблемы, целей и поиск решения возникших
трудностей помогли поднять прибыль, увеличить ассортимент товара и найти свою
нишу на рынке нашего города.
В 1994 году фирма «Электроавтоматика» начала работать как сервисный центр
по продаже, ремонту и техническому обслуживанию кассовых аппаратов марки
«Самсунг» и «Электроника 99-06РФ» в г. Комсомольске -на- Амуре,
Николаевске-на-Амуре, п. Солнечном, Комсомольском и Николаевском районах. В
настоящее время ассортимент кассовых аппаратов расширен до 20 марок.
Организована продажа расходных материалов для кассовых аппаратов.
Проанализировав рынок и подняв выше перечисленные направления,
руководство предприятия решило открыть ещё несколько направлений, которые тесно
взаимодействуют друг с другом и тем самым увеличивают доход и рынок сбыта
предприятия.
2.2 Анализ внутренней среды организации
Анализ и оценка организации ООО ПКФ «Электроавтоматика» (таблица 2.1)
Из нетрадиционных факторов, влияющих на успешную деятельность, выделим культуру
и образ организации.
Самым эффективным является творческая реклама товара, что служит хорошим
дополнением к периодически меняющемуся ассортименту товара. При такой системе
сбыта обеспечивается максимальный охват рынка.
Таблица 2.1
Анализ и оценка организации
|
Функциональная зона
|
Слабая
|
Средняя
|
Сильная
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Маркетинг Расширение ассортимента товара
|
|
|
Х
|
|
|
|
Поставщики
|
|
|
|
Х
|
|
|
Объем продаж
|
|
|
|
Х
|
|
|
Научно - технический потенциал
|
|
|
|
Х
|
|
|
Исследовательский потенциал
|
|
|
Х
|
|
|
|
Финансы Задолженность
|
|
|
|
Х
|
|
|
Уровень запасов
|
|
|
|
Х
|
|
|
Персонал Стимулирование
|
|
|
Х
|
|
|
|
Талантливые работники
|
|
|
Х
|
|
|
|
Организация Гибкость структуры
|
|
|
|
|
Х
|
|
Условия труда
|
|
|
Х
|
|
|
|
Чёткость распределения Организационная культура
|
|
|
|
Х
|
|
|
Система ценностей Наличие традиций, символов, ритуалов
|
|
|
|
Х
|
|
|
Имидж
|
|
|
|
Х
|
|
Самая высокая оценка стоит на поставщиках, значит фирма работает с
надежными поставщиками и преуспевает. Из этого следует вывод, что это имеджевая
фирма с талантливыми работниками, имеющая уровень запасов. Средние значения
оценок анализа показывают, что в организация нет критических зон, она во всех
функциональных зонах является достаточно успешной.
2.2.1 Анализ организационной структуры
Во главе ООО ПКФ «Электроавтоматика» стоит генеральный директор и все
звенья структуры подчинены непосредственно ему. 3 заместителя директора
распределены на 3 подразделения, каждый по своей части. Заместитель по
торговле, заместитель по производству, заместитель по технической части.
Структура организации разветвленная по вертикали и горизонтали отделы тесно
связаны между собой.
Организационная структура ООО ПКФ «Электроавтоматика» (см. рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 - Организационная
структура ООО ПКФ «Электроавтоматика
Торговый департамент главным образом основан на организации сбыта в
компании, так как основные функции по работе с клиентами выполняются именно
торговым отделом. Сотрудники торгового отдела выполняют соблюдение
маркетинговой стратегии компании. Торговый отдел состоит из нескольких
направлений, но базой исследовательской работы является Мебельный Салон
«Гамма».
2.2.2 Анализ производственной деятельности
ООО ПКФ «Электроавтоматика» является на сегодняшний день одним из
крупнейших поставщиков товаров и сопутствующих услуг для торговых и
муниципальных предприятий города. В состав организации на сегодняшний день
входят семь основных подразделений, действующих самостоятельно в различных
областях рынка, восемь производственных подразделений и семь вспомогательных
подразделений. Организация осуществляет оптово-розничную деятельность, которая
включает в себя несколько направлений:
- салон жалюзи «Гамма» оптовая и розничная продажа рулонных, вертикальных
жалюзи разной расцветки и текстуры. Появилась новинка: мультифактурные жалюзи;
мебельный салон "Гамма": офисная мебель (столы, кресла, шкафы);
металлическая мебель (картотеки, стеллажи, шкафы бухгалтерские, сейфы); офисные
принадлежности (часы, настольные лампы, подставки, бра, картины);
отдел автоматизации торговли (продажа, установка и техническое
обслуживание программного обеспечения для торговли, продажа специализированного
торгового оборудования, противокражных систем и систем видеонаблюдения);
товары и услуги сервисного центра (канцтовары, расходные материалы на ККТ
(контрольно-кассовая техника), товарные весы, ККТ, денежные ящики, дорсы,
факсы, телефоны, калькуляторы, а также услуги по техническому обслуживанию,
ремонту весов и ККТ);
направление "ДВ-Пак": оптовая и розничная торговля одноразовой
посудой, полиэтиленовой и праздничной упаковочной продукцией, а также упаковкой
Fast Food;
торгово-выставочный зал "Линия": торговая мебель (витрины,
прилавки); оборудование для летней торговли (пластиковая мебель, шатры,
палатки, павильоны для уличных кафе, стеллажи, торговые стойки, урны);
оборудование для супермаркетов (кассовые боксы, корзины, тележки, системы
ограждений, сумочницы); осветительное оборудование (светильники прожекторного
типа и на шинопровод); а также вешала, манекены, зеркала, плечики;
предоставление услуг по доставке и сборке торговой мебели;
Общество имеет филиалы в г. Николаевск-на-Амуре, г.Хабаровске, которые
частично или в полном объеме занимаются реализацией вышеперечисленных товаров и
услуг.
Производственные подразделения:
бригада сборщиков.
фабрика жалюзи - цех по производству жалюзи;
- складской комплекс;
- строительный участок (восстановление и ремонт торговых помещений,
офисных территорий и складов);
мобильная бригада;
- транспортный участок;
- отдел логистики (организация грузоперевозок, раскредитация
контейнеров);
мебельный цех (изготовление торгового оборудования и офисной мебели из
ДСП, по персональному заказу, как на продажу, так и для собственных нужд);
Помимо торговых подразделений в состав организации входят так называемые
вспомогательные подразделения:
- административное подразделение;
бухгалтерия;
АСУП (автоматизация системы управления предприятием);
отдел маркетинга;
юридический отдел
подразделение по административно-хозяйственной части (АХЧ);
отдел кадров
представлена производственная структура ООО ПКФ «Электроавтоматика»
(рисунок 2.4).
Для обеспечения выполнения своих экономических функций организация имеет
в праве собственности следующее обособленное имущество:
1. Здания:
- Здание офиса по ул. Комсомольская, 68;
- Гараж (Северное шоссе, 10/3);
- Производственное помещение;
- Гараж металлический.
2. Транспортные средства в количестве 19 единиц, в том числе:
- Легковые автомобили марки Жигули, Honda, Toyota - 7 единиц;
- Грузовые автомобили марки Nissan, Hino, Honda, Isuzu - 6 единиц;
- Пассажирский автобус - 1 единица;
- Автопогрузчик - 2 единицы;
- Автовышка - 1 единица;
- Снегоотбрасыватель - 1 единица;
- Мопед - 1 единица.
Рисунок 2.4 - Производственная структура организации
3. Производственное оборудование, в том числе: дрели, перфораторы,
сварочный аппарат, шлифмашина, пресс для материи, кромкооблицовочный станок,
комплекс распиловочный, бетономеситель и прочее.
4. Оргтехника, в том числе: компьютерная сеть, компьютеры,
принтеры, телефонная станция, телефонные аппараты, фотоаппараты и другое.
. Приборы (сигнализация автоматическая, сигнализация пожарная,
узел учета тепловой энергии) и другое имущество.
Увеличение стоимости основных средств наблюдается в каждом из
анализируемых лет, но более подробный анализ в разрезе видов основных средств
можем провести только за 2008 год (таблица 2.2).
К концу года структура основных средств изменилась в сторону сокращения
доли зданий на 9,8 % и увеличения удельного веса транспортных средств - на 10,2
%.
Таблица 2.2
Анализ движения и структуры основных средств за 2008 год ООО ПКФ
"Электроавтоматика"
|
Виды основных средств
|
Остаток на начало года, тыс. р.
|
Поступило (введено), в тыс. р.
|
Выбыло, тыс. р.
|
Остаток на конец года, тыс. р.
|
Структура на начало года
|
Структура на конец года
|
|
1. Здания
|
666
|
74
|
-
|
740
|
31,4
|
21,6
|
|
2. Машины и борудование
|
631
|
290
|
-
|
921
|
29,8
|
26,8
|
|
3. Транспортные средства
|
234
|
492
|
-
|
726
|
11,0
|
21,2
|
|
4. Производственный и хозяйственный инвентарь
|
590
|
454
|
-
|
1044
|
27,8
|
30,4
|
|
ИТОГО
|
2121
|
1310
|
-
|
3431
|
100
|
100
|
В структуре основных средств на начало года можно выделить три основные
группы - удельные веса зданий, машин и оборудования и производственного
инвентаря составляют практически одинаковые величины около 30 %. Все объекты
основных средств относятся к производственным, т.е. все фонды участвуют в
процессе хозяйственной деятельности
Общая величина приобретений составила 1310 тыс. р. или 61,8% от стоимости
основных средств на начало года. В 2008 году приобретались основные средства
практически всех видов. Например, стоимость транспортных средств возросла на
492 тыс. р., производственного инвентаря на 454 тыс. р.
Данные изменения в составе и структуре основных средств свидетельствуют
об обновлении фондов, что окажет положительное влияние на финансовые результаты
предприятия.
2.2.3 Анализ трудовых ресурсов
Эффективности использования трудовых ресурсов имеет большое значение для
увеличения объемов продукции, повышения эффективности производства. От
обеспеченности организации трудовыми ресурсами и рационального их использования
зависят объемы и своевременность выполнения все работ, эффективность
использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем
производства продукции, ее себестоимость прибыль и ряд других экономических
показателей.
Процесс управления в организации происходит на двух уровнях - уровне
бизнес - процессов и функциональном. Результаты за месяц и годовые отчеты
подразделений передаются главному управленческому персоналу, где после изучения
всей информации, принимаются решения по дальнейшему развитию каждого из
подразделений, о перераспределении инвестиционных ресурсов.
Менеджеров фирмы собирают на организационных собраниях, где их
консультируют по правовым вопросам, обмениваются опытом о новых находках в
работе с товаром, рекламой.
На предприятии существует система оценки качества работы менеджеров,
выражающаяся в конце месяца в виде решения о процентном размере поощрения
работников,
Штатное расписание и фонд оплаты труда соответствует задачам предприятия
(северные надбавки и районный коэффициент и проценты от выработки), учтен
единый социальный налог (26%), ведется кадровая политика (переквалификация,
аттестация)
2.2.3.1 Характеристика обеспеченности трудовыми ресурсами
При изучении обеспеченности учреждений трудовыми ресурсами используют ряд
показателей, в частности требуется количественная и качественная характеристика
работников учреждений (физических лиц). В качестве показателей анализа
используются:
· Списочная численность - численность работников на определенную дату;
Среднесписочная численность - среднее число работников за отчетный
период. При анализе эффективности использования трудовых ресурсов, необходимо
выяснить какие изменения произошли в процессе производства по сравнению с
предыдущим годом. В процессе анализа изучается обеспеченность организации
трудовыми ресурсами (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Обеспеченность ООО ПКФ «Электроавтоматика» трудовыми ресурсами
|
Категория персонала
|
Численность, ч.
|
Удельный вес, %
|
Отклонение, %
|
Изменение в % к прошлому году
|
|
2009г.
|
2010г.
|
2009г.
|
2010г.
|
|
|
|
Всего работников
|
34
|
37
|
100
|
100
|
-
|
108,82
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
|
|
|
Рабочие
|
27
|
30
|
79,41
|
81,08
|
+1,67
|
111,11
|
|
из них
|
|
|
|
|
|
|
|
на центральном складе
|
17
|
19
|
50
|
51,35
|
+1,35
|
111,76
|
|
непосредственно на сборке
|
16
|
16
|
47,06
|
43,24
|
-3,82
|
100,00
|
|
подсобные рабочие
|
1
|
3
|
2,94
|
8,11
|
+5,17
|
300,00
|
|
на транспортном участке
|
3
|
3
|
8,82
|
8,11
|
-0,71
|
100,00
|
|
на офисном складе
|
7
|
8
|
20,59
|
21,62
|
+1,03
|
114,29
|
|
служащие
|
7
|
7
|
20,59
|
18,92
|
-1,67
|
100,00
|
В процессе анализа изучалось изменение структуры персонала организации.
По данным таблицы численность персонала в 2010 году выросла и составила
108,82%. Полученные данные свидетельствуют о том, что на развитие производства
в ООО ПКФ «Электроавтоматика» повлияли как интенсивные факторы, так и
экстенсивные. В 2010 году увеличение объемов продаж во многом был достигнут за
счет роста производительности рабочих непосредственно связанных со стимулом
менеджеров. В ходе анализа соотношения рабочих на центральном складе
установлена тенденция роста подсобных рабочих на 5,17%. Реализация
произведенной продукции во многом зависит от ее вывозки к месту погрузки на
подвижной железнодорожный состав и организации погрузочных работ на складе. На
этих участках производства также произошли изменения. Рост объема реализации
связан с увеличением интенсивности работы транспортного участка (количество
водителей на доставке не изменилась, а их удельный вес в общей численности персонала
сократился на 0,71%) при увеличении численности рабочих занятых на погрузочных
работах на 1,03%. В сравнении с предыдущим периодом. Увеличение объемов
производства роста за счет численности рабочих является низкоэффективным, так
как организация несет дополнительные затраты на оплату труда. Подобные
изменения в структуре производственных рабочих во многом могут быть обусловлены
их квалификационным уровнем. Поэтому при анализе эффективности использования
трудовых ресурсов необходимо изучить качественный состав персонала, как
структурные изменения в численности рабочих могут быть обусловлены
квалификационными характеристиками (таблица 2.4).
Таблица 2.4
Состав рабочих по уровню квалификации
|
Разряд рабочих
|
Численность рабочих, ч
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
I
|
1
|
3
|
|
II
|
2
|
2
|
|
III
|
3
|
3
|
|
IV
|
13
|
14
|
|
V
|
6
|
6
|
|
VI
|
2
|
2
|
|
Итого
|
27
|
30
|
|
Средний тарифный разряд рабочих
|
4
|
3,8
|
Таким образом, уровень квалификации рабочих в 2010 году несколько
снизился. Об этом можно судить на основании изменения среднего тарифного
разряда рабочих за анализируемый период.
При этом необходимо учитывать, что подобные изменения во многом зависит
от их возраста, образования. Поэтому в процессе анализа отдельное внимание
необходимо уделить этим характеристикам (таблица 2.5).
Таблица 2.5
Качественный состав трудовых ресурсов в ООО ПКФ «Электроавтоматика»
|
Группы рабочих
|
Численность рабочих, чел.
|
Удельный вес, %.
|
|
2009г.
|
2010г.
|
2009г.
|
2010г.
|
|
по возрасту от 20 до 30 от 30 до 40
|
3 14
|
5 14
|
11,11 51,85
|
16,66 46,67
|
|
от 40 до 50 от 50 до 60
|
7 3
|
8 3
|
25,93 11,11
|
26,67 10
|
|
Итого
|
27
|
30
|
100
|
100
|
|
по образованию начальное среднее среднее специальное высшее
|
6 20 1
|
8 20 2
|
22,22 74,08 3,7
|
26,66 66,67 6,67
|
|
Итого
|
27
|
30
|
100
|
100
|
Изменение качественного состава работников происходит в результате
движения рабочей силы. Для такой характеристики рассчитывается и анализируется
динамика следующих показателей (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Движение рабочей силы в ООО ПКФ «Электроавтоматика»
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Отклонение
|
|
Численность персонала, чел.
|
34
|
37
|
3
|
|
Принято на работу, чел.
|
16
|
19
|
3
|
|
Выбыло, чел.
|
13
|
16
|
3
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
по собственному желанию, чел.
|
12
|
14
|
2
|
|
за нарушение трудовой дисциплины, чел.
|
1
|
2
|
1
|
|
Кпр=
|
количество человек принятых на работу
|
0,47
|
0,51
|
0,04
|
|
среднесписочная численность персонала
|
|
|
|
|
Кв=
|
количество уволившихся работников
|
0,38
|
0,43
|
0,05
|
|
среднесписочная численность персонала
|
|
|
|
где Кпр- коэффициент оборота по приему персонала,
Кв- коэффициент оборота по выбытию персонала.
Данные таблицы свидетельствуют о том, что несмотря на рост численности
персонала в ООО ПКФ «Электроавтоматика» за 2010 год увеличился коэффициент
выбытия персонала организации. При этом возросло количество уволенных за
нарушение трудовой дисциплины, это часто связано с нерешенными социальными
проблемами. Основной причиной увольнения работников также осталось собственное
желание. Обусловлено это как объективными так и субъективными причинами:
несвоевременная выдача заработной платы, условия труда и т.п.
Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризует
степень их использования и не могут являться факторами, непосредственно
влияющими на объем производства. Он зависит в основном от количества
затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени.
.2.4 Анализ финансовых показателей
Анализ и оценка уровня и динамики показателей прибыли (см. таблицу 2.7).
Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в
развернутом виде и представляет собой алгебраическую сумму прибыли (убытка) от
реализации продукции (работ, услуг); реализации основных средств,
нематериальных активов и иного имущества и результата от другой финансовой
деятельности; прочих внереализационных операций.
Таблица 2.7
Баланс ООО ПКФ «Электроавтоматика» 2008-2010г.г.
|
Показатель
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
Разница 2008-2009 гг
|
Разница 2009-2010 гг
|
Отклонение 2008-2009 гг в %
|
Откл. 2009-2010 гг в %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Доходы от реализации
|
30 546 527
|
23 720 431
|
28 521 034
|
-6 826 096
|
4 800 603
|
-22,35
|
20,24
|
|
Выручка от реализации услуг собственного производства
|
3 006 805
|
3 164 455
|
3 250 360
|
157 650
|
85 905
|
5,24
|
2,71
|
|
Выручка от реализации покупных товаров
|
27 539 722
|
20 555 976
|
25 270 674
|
-6 983 746
|
4 714 698
|
-25,36
|
22,94
|
|
Расходы, уменьшающие сумму доходов от реализации
|
29 132 293
|
24 011 700
|
26 267 504
|
-5 120 593
|
2 255 804
|
-17,58
|
9,39
|
|
Списание материалов
|
1 494 515
|
1 804 240
|
1 607 521
|
309 725
|
-196 719
|
20,72
|
-10,90
|
|
Прямые расходы
|
7 790 779
|
7 012 939
|
7 565 308
|
-777 840
|
552 369
|
-9,98
|
7,88
|
|
Оплата труда
|
5 658 911
|
4 644 499
|
4 920 780
|
-1 014 412
|
276 281
|
-17,93
|
5,95
|
1 377 800
|
1 139 378
|
1 210 344
|
-238 422
|
70 966
|
-17,30
|
6,23
|
|
Страхование от несчастных случаев
|
11 008
|
8 764
|
9 824
|
-2 244
|
1 060
|
-20,39
|
12,09
|
|
Амортизация
|
743 060
|
1 220 298
|
1 424 360
|
477 238
|
204 062
|
64,23
|
16,72
|
|
Списание товаров
|
15 852 280
|
11 289 083
|
12 860 424
|
-4 563 197
|
1 571 341
|
-28,79
|
13,92
|
|
Косвенные расходы
|
3 994 719
|
3 905 438
|
4 234 251
|
-89 281
|
328 813
|
-2,23
|
8,42
|
|
Содержание автомобилей
|
577 311
|
438 625
|
640 321
|
-138 686
|
201 696
|
-24,02
|
45,98
|
|
Топливо
|
406 986
|
372 090
|
407 210
|
-34 896
|
35 120
|
-8,57
|
9,44
|
|
Содержание помещений
|
1 814 325
|
1 892 080
|
1 920 372
|
77 755
|
28 292
|
4,29
|
1,50
|
|
Расходные материалы
|
219 536
|
205 772
|
250 114
|
-13 764
|
44 342
|
-6,27
|
21,55
|
|
Ремонт основных средств
|
63 313
|
59 065
|
72 318
|
-4 248
|
13 253
|
-6,71
|
22,44
|
|
Расходы на связь
|
97 001
|
117 524
|
125 114
|
20 523
|
7 590
|
21,16
|
6,46
|
|
Командировочные расходы
|
35 666
|
94 933
|
98 326
|
59 267
|
3 393
|
166,17
|
3,57
|
|
Расходы на рекламу
|
493 702
|
365 206
|
380 258
|
-128 496
|
15 052
|
-26,03
|
4,12
|
|
Прочие расходы
|
286 879
|
360 143
|
340 218
|
73 264
|
-19 925
|
25,54
|
-5,53
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
1 414 234
|
-291 269
|
2 253 530
|
-1 705 503
|
2 544 799
|
-120,60
|
-873,69
|
|
Внереализационные доходы
|
365 689
|
88 069
|
118 216
|
-277 620
|
30 147
|
-75,92
|
34,23
|
|
Внереализационные расходы
|
1 293 985
|
2 151 491
|
1 755 913
|
857 506
|
-395 578
|
66,27
|
-18,39
|
|
в т.ч. Расходы в виде процентов по кредитам
|
1 166 194
|
1 978 040
|
1 560 418
|
811 846
|
-417 622
|
69,62
|
-21,11
|
|
Налог на имущество
|
127 791
|
173 451
|
195 495
|
45 660
|
22 044
|
35,73
|
12,71
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
485 938
|
-2 354 691
|
615 833
|
-2 840 629
|
2 970 524
|
-584,57
|
-126,15
|
|
Налог на прибыль
|
10 874
|
0
|
13 549
|
-10 874
|
13 549
|
|
|
|
ЕНВД
|
53 876
|
0
|
66 509
|
-53 876
|
66 509
|
|
|
|
Чистая прибыль (убыток)
|
421 188
|
-2 354 691
|
535 775
|
-2 775 879
|
2 890 466
|
|
|
|
Не уменьшающие прибыль сч. 91
|
314 327
|
49 270
|
280 420
|
-265 057
|
231 150
|
|
|
|
сч. 84
|
10 000
|
16 686
|
15 410
|
6 686
|
-1 276
|
|
|
|
Итого не уменьшающие прибыль
|
324 327
|
65 956
|
318 145
|
-258 371
|
252 189
|
|
|
|
Реальная прибыль (убыток)
|
96 861
|
-2 420 647
|
217 630
|
-2 517 508
|
2 638 277
|
|
|
Фирма ООО ПКФ «Электроавтоматика» действительно получила убыток по
результатам 2009г. в размере 2 420 647 рублей, имеет место существенное снижение реализации
товаров по сравнению с 2008 годом (-22,35%). Отклонение обусловлено отсутствием
финансирования многих наших крупных покупателей: заводов, учебных заведений,
коммерческих предприятий. По сравнению с 2008 годом рост дохода в 2010 году
обосновано выше.
В 2010 организация получила прибыль в размере 217 630 рублей, однако,
получение выручки в таком размере оценивается как отличный результат в такое
нелегкое время.
.2.4.1 Анализ прибыли и рентабельности предприятия
По данным отражённым в (см. таблицу 2.7), за 2008-2010 гг., прибыль по
отношению к 2008-2009 гг. возросла, что привело также к соответствующему
увеличению прибыли, остающейся в распоряжении организации.
В динамике финансовых результатов можно отметить следующие изменения.
Прибыль от реализации растет медленнее, чем выручка от реализации товаров,
работ, услуг. Это свидетельствует об относительном увеличении затрат.
Наглядно полученные результаты анализа представлены в виде графической
модели (см. рисунок 2.7)
Рисунок
2.7 - Динамика показателей прибыли за 2008 - 2010 гг. ООО ПКФ
«Электроавтоматика»
Значимость
финансовых результатов может быть оценена также по показателям рентабельности
реализации товаров (продукции, работ, услуг), которая в 2009 г. составила
-10,2% (-2420647/ 23720431 * 100), что значительно ниже, чем за предшествующий
период (2008 г.- 0,31%).
По
данным этой же таблицы за 2008-2010 годы, следует, что прибыль по отношению к
2009 году возросла на -126,15%, что привела к соответствующему увеличению
чистой прибыли.
Что
касается динамики финансовых результатов за 2010 г., то здесь можно отметить
следующие изменения. Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг
растет быстрее, чем выручка от реализации. Это свидетельствует об относительном
снижении затрат на производство продукции, чего нельзя было отметить в анализе
за 2009 г.
Чистая
прибыль увеличилась за счет увеличения прибыли отчетного периода, но все равно
она растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от
финансово-хозяйственной деятельности и прибыль отчетного периода.
Финансовые
результаты могут быть оценены, как и в 2009-2010 г.г. по показателям
рентабельности товаров (продукции, работ, услуг). В 2010 году рентабельность
составила 2,15% (615833/28521034*100), что выше, чем за предшествующий период
2009 года - 9,92%.
Проанализируем прибыль от реализации продукции на ООО ПКФ
«Электроавтоматика» за период с 2008 г. по 2009 г.
Прибыль от реализации продукции ООО ПКФ «Электроавтоматика» в 2009 г. по
сравнению с предыдущим годом понизилась на 1705 тыс. р. это произошло за счет
увеличения затрат на 291 тыс. р. В том числе и за счет роста коммерческих
расходов прибыль сократилась на 1705 тыс.р.
За период с 2009 г. по 2010 г. прибыль от реализации возросла на 2544
тыс. рублей и в 2010г. составила 28521 тыс. р. И выручка от реализации
увеличилась на 4800 тыс. р., так как снизилась полная себестоимость на 2253
тыс. р. Но это повлекло за собой увеличение прибыли на эти суммы (4800 и 2253
тыс. р.). В 2009 г. за счет уменьшения коммерческих расходов прибыль
сократилась на -291 тыс. р.
Сравнение итогов изменения объема реализации, исчисленного в оптовых
ценах и по полной себестоимости отчетного года с предыдущим показало, что
прибыль от реализации продукции увеличилась в 12,92 раза (-291/2253 * 100%).
Проведем факторный анализ прибыли ООО ПКФ «Электроавтоматика».
Прибыль отчетного периода отражается общий финансовый результат
производственно-хозяйственной деятельности предприятия с учетом всех ее сторон.
Важнейшая составляющая этого показателя - прибыль от реализации продукции -
связана с факторами производства и реализации продукции. Поэтому основное
внимание аналитика должно быть сконцентрировано на исследовании причин и
факторов изменений данного показателя.
Изменение прибыли от реализации продукции формируется под воздействием
следующих факторов: изменения объема реализации; изменения структуры
реализации; изменение отпускных цен на реализованную продукцию; изменения цен
на сырье, материалы, топливо, тарифов на энергию и перевозки; изменения уровня
затрат материальных и трудовых ресурсов.
На изменение суммы прибыли, как уже отмечалось ранее, влияют в основном
три фактора: изменение объема реализации продукции, изменение структуры и
ассортимента предлагаемой продукции, а также изменение уровня затрат на 1 рубль
реализованной продукции.
Таким образом:
П = П1 + П2 + П3, (2.1)
где П1 - изменение прибыли от реализации за счет изменения объема
реализованной продукции;
П2 - изменение прибыли от реализации за счет изменения структуры и
ассортимента реализованной продукции;
П3 - изменение прибыли от реализации за счет изменения уровня затрат на
один рубль реализованной продукции.
П1 = По (k1 - 1), (2.2)
где По - прибыль 2008, 2009 г.г.;
k1-коэффициент
роста реализации продукции, исчисленный по полной себестоимости.
k1 = C1: Cо, (2.3)
где C1, Со - полная себестоимость
реализованной продукции за 2009г.,2010г.
П1 (2009) = 1414234 Ч (24011700: 29132293 - 1) = -248580,33
П1 (2010) = -291269 Ч (26267504: 24011700 - 1) = -27363,557
П2 = По (k2 - k1), (2.4)
где k2 - коэффициент роста реализованной
продукции, исчисленной в оптовых ценах.
k2 =
В1: Во, (2.5)
где В1, Во - выручка от реализации продукции за 2009,2010 г.г.
П2 (2009) = 1414234Ч (23720431: 30546527 - 24011700: 29132293) = -
,173
П2 (2010) = -291269 Ч (28521034: 23720431 - 26267504: 24011700) = -
,22
П3 = В1 Ч (Со: Во - С1: В1), (2.6)
П3 (2009) = 23720431 Ч (29132293: 30546527 - 24011700: 23720431) = -
,3
П3(2010)= 28521034 (24011700/23720431-26267504/28521034) =
,1
П (2009) = (-248580,33) + (-67452,173) + (-1389469,3) = -1705502
П (2010) = (-27363,557) +(-31584,22) + 2603745,1 = 2544797
Результаты факторного анализа обобщим (таблица 2.8).
Таблица 2.8
Факторный анализ
|
Факторы
|
Сумма прибыли
|
Удельный вес
|
|
2009г.
|
2010г.
|
2009г.
|
2010г.
|
|
1. Изменение объема реализации продукции
|
-248 580,33
|
-27 363,557
|
14,5752
|
-1,07527
|
|
2. Изменение структуры и ассортимента
|
-67 452,173
|
-31 584,22
|
3,954975
|
-1,24113
|
|
3. Изменение уровня затрат на 1 руб. товарной продукции
|
-1 389 469,3
|
2 603 745,1
|
81,46982
|
102,3164
|
|
ИТОГО:
|
-1 705 502
|
2 544 797
|
100
|
100
|
В результате изменения объема реализации продукции сумма прибыли
уменьшилась в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 248 580,33 тыс. р., за счет
изменения структуры и ассортимента реализованной продукции прибыль уменьшилась
на 67 452,173 тыс. р., а за счет изменения уровня затрат на 1 рубль
реализованной продукции прибыль предприятия снизилась на 1 389 469,3 тыс. р. В
целом, под влиянием этих факторов прибыль от реализации продукции уменьшилась в
2009 г. на 1 705 502 тыс. р.
В 2010 г. в результате изменения объема реализованной продукции сумма
прибыли уменьшилась на 27 363,557 тыс. р., за счет изменения структуры и
ассортимента реализованной продукции прибыль от реализации уменьшилась на 31
584,22 тыс. р. а за счет изменения уровня затрат на 1 рубль реализованной
продукции прибыль предприятия увеличилась на 2 603 745,1 тыс. р. В целом
прибыль от реализации продукции увеличилась на 2 544 797 тыс. р.
Таким образом, анализируя показатели (таблицу 2.8) можно сделать вывод,
что в 2010 г. по сравнению с 2009 г. изменилось влияние всех трех факторов на
прибыль от реализации продукции:
. Затраты на 1 рубль реализованной продукции на 20,85%;
. Структура и ассортимент реализованной продукции на -5,20%;
. Объем реализации в натуральном выражении на (-15,65%).
Следовательно, дальнейшее сокращение затрат является резервом роста
прибыли от реализации продукции на анализируемом предприятии.
Проводя факторный анализ прибыли от реализации продукции ООО ПКФ
«Электроавтоматика», выявили, что наибольшее влияние на нее оказывают изменение
затрат на производство и реализацию продукции, а также объема продаж в
натуральном выражении и цен на продукцию.
Важно также произвести анализ состава и структуры себестоимости
продукции. Необходимым условием получения прибыли является превышение выручки
от реализации продукции над затратами на ее приобретение и реализацию.
Все затраты предприятия, учитываемые как в составе издержек обращения,
так и относимые на прибыль, в сумме образуют экономические издержки, поскольку
они характеризуют совокупность действительных расходов .
В упрощенном виде прибыль - разность между валовым доходом и издержками
обращения торгового предприятия. Такую прибыль принято называть бухгалтерской
(валовой), она отражает финансовый результат конкретной деятельности
предприятия. Однако, как известно, не все затраты торгового предприятия
включаются в издержки обращения.
Часть затрат предприятие осуществляет за счет прибыли, и поэтому не
включает их в издержки обращения.
Все затраты предприятия, учитываемые как в составе издержек обращения,
так и относимые на прибыль, в сумме образуют экономические издержки, поскольку
они характеризуют совокупность действительных расходов торгового предприятия.
Экономические издержки по количеству и объему больше издержек обращения.
Для качественной оценки проанализируем динамику состава и структуры
издержек обращения ООО ПКФ «Электроавтоматика» за период с 2008 г. по 2010 г.
За 2009-2010 гг. затраты предприятия увеличились на 2 255 тыс. р. и
составили в 2010 г. 11 799 тыс. р. Наибольший вес в этом увеличении затрат
играют материальные затраты и затраты на оплату труда - 4 234 тыс. рублей и 6
131 тыс. р. соответственно. Уменьшилась в 2010 г. статья - прочие расходы - 340
тыс. р. Амортизация основных средств увеличилась на 204 тыс. р.
Однако по сравнению с 2008 г. затраты предприятия уменьшились на 5 120
тыс. рублей, это произошло за счет уменьшения материальных затрат с 3 994 тыс.
рублей на 3 905 тыс. рублей. Уменьшились затраты на оплату труда на 1 014 тыс.
рублей. Снизились также отчисления на социальные нужды на 238 тыс. рублей.
Амортизация основных средств увеличивается 477 тыс. рублей, в связи с вводом в
эксплуатацию нового оборудования и машин.
За последние три года структура затрат изменилась. Данную структуру
рассмотрим (см. рисунок 2.8)
Рисунок 2.8 - Структура доли затрат за 2008-2010 гг. ООО ПКФ
«Электроавтоматика»
Наибольший удельный вес занимают затраты на оплату труда от 47,5% до
42,0%. Поскольку уменьшилась доля затрат на оплату труда, то уменьшилась и доля
отчислений на социальные нужды с 10,6% - 2008г. до 8,6% - 2010г. Большими
темпами растут материальные затраты 34,3%, 35,6%, 37,0% соответственно. Для ООО
ПКФ «Электроавтоматика» характерна высокая доля затрат на заработную плату и
материальных затрат.
2.2.5 Анализ ассортимента и структуры продукции
В рыночных условиях, анализ ассортимента выполняется не всегда.
Необходимость этого анализа определяется стратегическими условиями предприятия
по реализации продукции и сложной ситуацией на рынке.
Актуальность анализа заключается в контроле выполнения товарной стратегии
и оценке выполнения договорных обязательств. Анализ проводится в натуральных
единицах товарной продукции.
Таблица 2.9
Количественные продажи
|
Наименование
|
2010г.
|
2009г.
|
2008г.
|
|
Стулья
|
|
|
|
|
Директорские
|
200
|
36
|
120
|
|
Оперативные
|
218
|
36
|
204
|
|
Для посетителей
|
1146
|
852
|
996
|
|
Барные
|
320
|
24
|
24
|
|
Итого стулья
|
1884
|
948
|
1344
|
|
Оф.принадлежности
|
|
|
|
|
лампы
|
111
|
120
|
48
|
|
часы
|
5
|
|
|
|
Вешалки
|
40
|
24
|
36
|
|
зеркала
|
18
|
|
|
|
подставки
|
24
|
|
12
|
|
картины
|
18
|
12
|
60
|
|
Итого Оф.принадлежности
|
156
|
156
|
|
Мебель
|
|
|
|
|
босс
|
190
|
|
24
|
|
реал
|
|
30
|
|
|
гранд
|
120
|
|
|
|
сити
|
|
|
24
|
|
гамма
|
120
|
81
|
|
|
камбио
|
120
|
|
12
|
|
энерго
|
|
21
|
|
|
рационал
|
38
|
24
|
|
|
столы комп
|
146
|
96
|
90
|
|
агат вишня
|
180
|
144
|
42
|
|
Наименование
|
2010г.
|
2009г.
|
2008г.
|
|
агат сер
|
38
|
24
|
|
|
арго груша
|
80
|
96
|
60
|
|
Итого мебель
|
1032
|
516
|
252
|
|
Мет. мебель
|
|
|
|
|
сейфы
|
7
|
|
|
|
оруж.шкафы
|
5
|
12
|
4
|
|
картотеки
|
12
|
|
3
|
|
шкаф д/одежды
|
30
|
|
5
|
|
антресоль
|
4
|
12
|
|
|
мет. Стеллажи
|
12
|
|
|
|
бух.шкафы
|
16
|
12
|
6
|
|
папки д/картотек
|
10
|
|
6
|
|
итого мет.мебель
|
96
|
36
|
24
|
|
Итого общая
|
5256
|
2232
|
3324
|
Данные таблицы показывают, что наблюдаются значительные изменения в
объёме реализованного товара (таблица 2.9). Средне стабильные объёмы продаж
позволяют судить, что руководитель не ставится целью увеличить доход всеми
возможными и невозможными средствами.
Таблица 2.10
Анализ ассортимента и структуры продукции
|
Вид предлагаемой продукции
|
База 2009г.
|
Отчет 2010г.
|
Абсолютное отклонение
|
Темпы Роста, %
|
Зачислено в счет базового ассортимента
|
|
Кресла, стулья (всего)
|
3484
|
3020
|
-464
|
86,68
|
3000
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
Стулья для посетителей
|
1164
|
1184
|
20
|
101,72
|
1164
|
|
Кресла директорского класса
|
936
|
730
|
-206
|
77,99
|
730
|
|
Стулья для баров и кафе
|
775
|
547
|
-228
|
70,58
|
547
|
|
Кресла оперативные среднего класса
|
249
|
249
|
0
|
100
|
249
|
|
Кресла оперативные доступного класса
|
360
|
310
|
-50
|
86,11
|
310
|
Рисунок 2.9 - Темпы роста в %, по группам товараООО ПКФ
«Электроавтоматика»
Из анализа (таблица 2.10) можно сделать следующие выводы: темпы роста по
товарам кресла, стулья за исследуемый период составляет 86,68%. По предложенному
ассортименту наибольшие темпы роста приходятся на стулья для посетителей -
101,72%, кресла оперативные доступного класса - 100% и кресла оперативные
среднего класса - 86,11%, наименьшее - стулья для баров и кафе - 70,58 и кресла
директорского класса - 77,99%. Данные темпы роста отражены (см. рисунок 2.9)
Из полученных данных определим коэффициент соотношения структуры
предлагаемой продукции:
К=3000/3484=0,86
Коэффициент соотношения структуры предлагаемой продукции говорит о том,
что предприятие по ассортименту продукции работает на 1/3 своей мощности и
недополученная продукция составляет 484 шт. (3484-3000).
Определим индекс суммы объема выпуска по предприятию:
I=V1: V2 Ч 100% = 3020: 3484 Ч 100% = 86.68%
Таким образом, анализ показателей прибыли позволяет сделать следующие
выводы: руководству предприятия следует обратить главное внимание на увеличение
объемов реализуемой продукции, а чтобы объем увеличился нужно расширять
ассортимент продаваемых товаров. Тем самым разработать мероприятия по снижению
затрат на ее производство. Дело в том, что одним из условий процветания
предприятия является расширение рынка сбыта продукции за счет снижения цены.
И с учетом этого индекса заполним колонку в таблице «Отчет выпуска
продукции при базовой структуре» (см. таблицу 2.11)
Анализируя показатели (см. таблицу 2.11) заметим, что исследуемое
предприятие в 2010г. недополучило продукцию по сравнению с 2009г. по таким
направлениям, как кресла директорского класса - 81,5%, стулья для баров и кафе
- 124,9%, кресла оперативные среднего класса - 2,12%. А предлагаемая продукция
стулья для посетителей и кресла оперативные доступного класса говорит о том,
что для предприятия это самая выгодная для предложений продукция, данные
показатели также можно проанализировать (см. рисунок 2.10).
Таблица
2.11
Анализ структуры предлагаемой продукции
|
Вид предлагаемой продукции
|
База 2009 г
|
Отчет 2010 г
|
Абсолютное отклонение
|
Темпы роста, %
|
Отчет выпуска продукции при базовой структуре
|
Засчитано в счет базовой структуры
|
Отклонение
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Кресла, стулья (всего)
|
3484
|
3020
|
-464
|
86,68
|
3020,63
|
2812,07
|
0
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.Стулья для посетителей
|
1164
|
1184
|
20
|
101,72
|
1009,19
|
1009,19
|
174,8
|
|
2.Кресла директорского класса
|
936
|
730
|
-206
|
77,99
|
811,51
|
730
|
-81,5
|
|
3.Стулья для баров и кафе
|
775
|
547
|
-228
|
70,58
|
671,93
|
547
|
-125
|
|
4.Кресла оперативные среднего класса
|
249
|
249
|
0
|
100
|
312,12
|
310
|
-2,12
|
|
5.Кресла оперативные доступного класса
|
360
|
310
|
-50
|
86,11
|
215,88
|
215,88
|
33,12
|
Рисунок 2.10 - Анализ предлагаемой продукции ООО ПКФ «Электроавтоматика»
Рассчитаем коэффициент соотношения структуры предлагаемой продукции:
К = 2812: 3020 = 0,93%
Коэффициент говорит о том, что по структуре предлагаемой продукции
предприятие не добрало до 100% всего лишь 0,07%, поэтому предприятию не стоит
отказываться от завоза не выгодных видов продукции (кресла директорского
класса, стулья для баров и кафе, кресла оперативные среднего класса), дабы не
потерять свой рынок сбыта и не уступить место для конкурентов, а увеличить
объем выпуска такой продукции как стулья для посетителей и кресел оперативных
доступного класса.
Помимо изменений в структуре предприятия и оптимизации бизнес-процессов
внутри фирмы принимаются меры к снижению товарных запасов. Закупки производятся
оперативно, по принципу сиюминутного спроса. Производится перегруппировка
товаров, сортировка складских остатков за счет внутренней оптимизации
ассортимента. Складские запасы, таким образом, начали снижаться: если в начале
года они составляли 43 691 243 рублей, то в апреле 2009г. 39 907 164 рублей. То
есть уменьшение составило 3 784 079 рублей. Однако, подобная политика закупки
товаров не позволяет иметь определенный ассортиментный люфт и корректировать
товарную матрицу, что уменьшает конкурентоспособность нашего предприятия в
связи с увеличением стоимости товаров (мелкий опт) и более значительными
тарифами на грузоперевозки. Все это в свою очередь повышает себестоимость
товара, а следовательно и его цену для наших покупателей.
.2.6 Анализ маркетинга
Мебельный салон предлагает мебель для персонала и руководителей, красивую
и по-прежнему доступную. Именно это составляет имидж в офисном пространстве,
что сейчас необходимо как никогда ранее. Средств на более яркое «заявление о
себе» сейчас у большинства покупателей нет, что оставит нас на хорошем уровне.
Рынок недостаточно насыщен мебелью высокого качества и спрос на неё будет
расти постоянно, в течение длительного промежутка времени. Такая мебель будет
привлекать потребителей, во-первых, потому что она обладает разнообразным
дизайном и большим ассортиментом. Во-вторых, различные комбинации элементов
позволяют собрать множество вариантов их комплектаций, т.о. можно удовлетворить
самые нестандартные потребности клиентов. Некоторые серии обладают широким
модельным рядом, что увеличивает их функциональные возможности, позволяет
создать новое решение для любого пространства, гармоничную и рациональную
рабочую среду.
На это можно повлиять своеобразной политикой, которая предполагает
поставку высококачественной мебели серийного заводского производства для
персонала, мебели модернового характера, а также мебель для
директорско-президентского состава; реализацию большого ассортимента кресел и
стульев различного класса, качественных жалюзи и эксклюзивных офисных
принадлежностей. Большие площади залов позволяют выставить большое количество
имеющегося ассортимента, показать его «лицом» клиенту, что является одним из
критериев улучшения продаж.
Реклама для товара ООО ПКФ «Электроавтоматика» является основным
инструментом продвижения их на рынке. Реклама - неперсонированное сообщение,
направленное на целевую аудиторию при помощи различных средств массовой
информации для представления и продвижения продукции.
Стимулирование потребителей осуществляется с применением следующих
методов и приемов:
Рассмотрим средства массовой информации, используемые ООО ПКФ
«Электроавтоматика» - это:
газеты: Оптовик.
телевидение: НТВ
реклама на транспорте фирмы,
наружная реклама
распространение образцов среди потребителей бесплатно или на пробу по
принципу "в каждую дверь", по почте, раздача в магазине, приложение
бесплатное к другому образцу, к рекламному приложению.
Каждый тип различается по способности выполнения специфической рекламной
задачи, например, специализированный журнал или газета дает более детальную
информацию, чем телевидение, но телевидение привлекает гораздо большую
аудиторию.
Составление временного графика размещения рекламы осуществляется с учетом
сезонности, ожидаемых конъюнктурных изменений, цикличности появления рекламных
объявлений.
Выбор средства массовой информации делается так, чтобы оно было наиболее
пригодным для достижения цели рекламы, но по минимальной цене. Анализируя
затраты на проведение рекламы в 2009 и 2010 г.г. и количеством реализуемой
продукции в рублях (таблица 2.12) можно сделать вывод, что с уменьшением затрат
на рекламу уменьшилось и количество реализованной продукции.
Таблица 2.12
Соотношение между затратами на рекламу и реализуемым товаром
|
Показатель
|
2008г.
|
2009г.
|
2010г.
|
|
Реализовано продукции тыс.р.
|
30 546 527
|
23 720 431
|
28 521 034
|
|
Затраты на рекламу, тыс. руб.
|
493 702
|
365 206
|
380 258
|
Основные цели рекламы - создать осведомленность, предоставить информацию,
убедить, напомнить, склонить к решению по покупке. Реклама продукции ООО ПКФ
«Электроавтоматика» предназначена информировать, но в тоже время увеличивать
целевую аудиторию. Это связано с тем, что в жизненном цикле товара продукция
ООО ПКФ «Электроавтоматика» находится на стадии насыщенности, из этого следует,
что основные функции, которые выполняет реклама таковы:
информировать о качестве товара, его экономичности;
формировать предпочтение к марке и изменению восприятия потребителем
свойств товара, убеждение потребителя совершить покупку, не откладывая ее.
2.3 Анализ внешней среды предприятия
В рыночных факторах, непосредственно влияющих на эффективность
функционирования организации, выделяют: поставщиков, покупателей, конкурентов.
Даёт компании время для прогнозирования, составления плана возможностей и
плана на случай непредвиденных обстоятельств, для предотвращения угроз. Угрозы
и возможности можно определить так: политические, экономические,
технологические, социальные, конкурентные, международные.
Некоторые факторы в экономической окружающей среде организацией постоянно
диагностируется и оценивается. Среди них уровень занятости, темпы инфляции,
стабильность доллара США, налоговая ставка. Например, повышение курса доллара
приведёт к повышению цен, что скажется на покупательной способности клиентов,
но в то же время рост безработицы послужит привлечению работников в
организации.
Внешняя среда может быть определена следующим образом: совокупность
условий, возникающих вне зависимости от деятельности конкретной компании, но
оказывающих воздействие на её функционирование (рисунок 2.11).
Внешняя среда разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее
окружение оказывает непосредственное воздействие на систему, а дальнее -
опосредованное. Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика,
экономика, общество, технология, институты и т.д.
Рисунок 2.11 - Внешняя среда организации
2.3.1 STEP-факторы
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи
которого контролируются внешние по отношению к организации факторы для
предвидения потенциальных угроз и открывающихся новых возможностей. Анализ
внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление
угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения
непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит
организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в
выгодные возможности.
Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на
все стороны жизнедеятельности предприятия и проявляется не только в положении государства
в международном сообществе, но и в отношении предприятия со всеми ветвями
власти.
Государственная политика оказывает непосредственное влияние на
деятельность предприятий путём различных законов и указов. На данный момент
политика государства направлена на развитие промышленных отраслей, что
положительно влияет на предприятие ООО ПКФ «Электроавтоматика»
Правовые факторы являются нормативной базой для ведения законной
деятельности, предприятие работает в соответствии с законодательством РФ,
пользуется своими полномочиями и выполняет свои обязанности.
Направление оценки воздействия внешней среды на ООО ПКФ
«Электроавтоматика» в политической составляющей может зависеть от ряда
факторов:
- изменение положения России на международной арене;
- изменения во властных структурах государства;
отношения с органами власти;
изменения законодательства;
государственное регулирование.
На данный момент политическое воздействие внешней среды не угрожает
предприятию.
Международный фактор оказывает своё влияние через международные отношения
государства. В настоящее время Россия имеет политические и экономические связи
практически со всеми развитыми странами мира. Это даёт возможность предприятию
налаживать международные контакты, как с поставщиками, так и с потребителями.
Влияние экономики сказывается на себестоимости
продукции, влияет на финансовую и ценовую политику предприятия. С увеличением
налогов возрастает себестоимость продукции, что отрицательно сказывается на её
потреблении и соответственно на прибыли предприятия. Кредитная политика
позволяет пользоваться заёмными денежными средствами, что также влияет на
объёмы производства и прибыль.
С другой стороны, кризис приводит к увеличению цен на все товары на
территории России. Это прямой фактор снижения платежеспособности населения, а
значит и объемов продаж.
Социально-культурные факторы (уровень жизни населения, образа его жизни и
среды обитания, безработица, возрастная структура, уровень образования
населения, демографической ситуации в регионе и др.) также оказывают влияние на
выбор стратегии предприятия. На данный момент Россия находится в числе первых
по уровню образования. На предприятии при приёме работников высоко ценится
диплом о получении высшего образования, в связи с этим многие стремятся
обучаться в ВУЗах и даже получать два высших образования. Сейчас в стране остро
стоит проблема безработицы, в связи с ликвидацией многих предприятий в период
перехода к рыночной системе.
Направление оценки воздействия внешней среды на предприятие в
технологической составляющей зависит от:
- государственной промышленной политики;
- новых технических решений;
производства новой продукции;
новых технологий.
Сейчас хорошо развита система информационной коммуникации: местные
организации могут через рекламу, справочники, систему Интернет собирать
информацию о существующих поставщиках, их предложениях и условиях. Таким
образом, формировать свое предложение необходимо с учетом местных условий, но и
с учетом условий других поставщиков, их традиций и особенностей.
Таблица 2.13
STEP-анализ
|
Фактор
|
Проявление фактора
|
Ответные меры
|
|
Социальные факторы
|
|
Жизненный уровень населения.
|
Высокий уровень дохода предполагает высокий уровень жизни
региона в целом.
|
Повышение цен на продукцию и услуги предприятия.
|
|
Рост мобильности населения
|
Высокая текучесть кадров.
|
Совершенствование системы стимулирования.
|
|
Активность потребителей.
|
Увеличение спроса на продукцию и услуги, получение большей
прибыли.
|
Расширение ассортимента продукции, услуг.
|
|
Технологические факторы
|
|
Степень развития техники и технологии.
|
Усовершенствование оборудования и техники, информационные
технологии.
|
Значительная экономия времени на сбор и обработку заказа,
принятие управленческого решения.
|
|
Развитие камуникаций и информационных систем.
|
Доступность информации, компьютеризация.
|
Обновление техники на новые усовершенствованные модели.
|
|
Экономические факторы
|
|
Общая экономическая ситуация.
|
Стабильная экономическая обстановка сдерживает уровень
инфляции. Рост числа потребителей.
|
Увеличение стоимости предлагаемых продукции и услуг.
|
|
Уровень оплаты труда.
|
Стабильная оплата труда благоприятно сказывается на
текучести кадров.
|
Повышение квалификации работников, привлечение
высококвалифицированного персонала.
|
|
Острота конкуренции.
|
Большой уровень конкурентов негативно сказывается на деятельности
предприятия, снижается число потребителей продукции, уменьшается объем
продаж.
|
Увеличение качества предоставляемых услуг, предоставление
скидок, проведение акций.
|
|
Продолжение таблицы 2.13
|
|
Политические факторы
|
|
Политический режим и степень его стабильности.
|
Стабилизация способствует увеличению числа потребителей.
|
Расширение ассортимента продукции, предлагаемых услуг.
|
|
Снижение стабильности в обществе
|
Увеличение вероятности социальных потрясений.
|
Страхование от политических рисков.
|
|
|
|
|
Все четыре компонента внешней среды взаимосвязаны (см. таблицу 2.13),
изменение одного из факторов может как создавать новые возможности для ООО ПКФ
«Электроавтоматика», так и нести новые угрозы, поэтому учитываются при
разработке стратегии предприятия.
В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на предприятие
со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (далее
рассмотрим ближнее окружение подробнее).
.3.2 Анализ потребителей
Анализ потребителей позволяет получить подробные сведения о существующих
группах покупателей, мотивах совершения покупок, индивидуальных предпочтениях
потребителей и использовать полученную информацию при разработке стратегии
маркетинга организации. Одним из важнейших направлений изучения рынка является исследование
потребителей (клиентов): их активности и предпочтений, определяющих развитие
той или иной отрасли сферы производства (услуг).
Клиентами компании являются (рисунок 2.12):
% - Министерства культуры, образования, детские сады, школы;
% - Предприятия и организации города;
% - Руководители среднего и малого бизнеса, индивидуальные
предприниматели;
% - Физические лица.
- другие предприятия Центрального и Ленинского округов, а также
приближенные к городу поселки: Дружба, Таежный, им. Менделеева, Индустриальный.
Также компания ООО ПКФ «Электроавтоматика» поставляет свои товары в
регионы, например: село Эворон, поселки Тулучи, Высокогорный, Березовый,
Эльбан, Известковый, Ягодный, Нижняя Тамбовка, Кенай, Уктур, Горный, Старт.
Существуют потребители, закупающие особо крупные партии товара, как
правило это крупные предприятия, или образовательные учреждения, они уже имеют
постоянных поставщиков и очень требовательны к качеству обслуживания. В то же
время, эти потребители, единожды приняв и утвердив после нескольких пробных
поставок решение о сотрудничестве, становятся постоянными клиентами фирмы. К
тому же они, как правило, платежеспособны.
.3.3 Анализ поставщиков
Анализируя поставщиков сырья и материалов, можно отметить, что ООО ПКФ
«Электроавтоматика» сотрудничает практически во всех регионах России (Таблица
2.14).
Зависимость между организацией и поставщиками - один из самых ярких
примеров прямого воздействия среды на успешность деятельности организации.
Таблица 2.14
Анализ поставщиков
|
Наименование поставщика
|
Место расположения
|
Цена
|
Качество
|
Объемы закупок (1 месяц)
|
|
ООО "Светоч"
|
г. Самара,
|
Умеренная
|
Хорошее
|
7 тыс. шт.
|
|
ОАО Медиус
|
г. Санкт-Петербург
|
Умеренная
|
Качество
|
12 тыс. шт
|
|
ООО "Школьный мир"
|
Москва
|
Умеренная
|
Плохое
|
4 тыс. шт.
|
|
ТД «Дебют-Мебель»
|
г. Иркутск
|
Низкая
|
Хорошее
|
15 тыс.шт.
|
|
ООО «Промет»
|
Москва
|
Умеренная
|
Хорошее
|
20 тыс. шт
|
г. Киров
|
Низкая
|
Хорошее
|
80 тыс.шт.
|
|
Константа
|
г. Санкт-Петербург
|
Доступная
|
Хорошее
|
50 тыс.шт.
|
|
ООО "Фин Ресурс"
|
Москва
|
Доступная
|
Хорошее
|
30 тыс.шт.
|
В настоящее время у предприятия имеются следующие партнерские отношения
по поставкам сырья и материалов:
ООО «Светоч», ТД «Дебют-Мебель», «МебельСтильИркутск», ООО «Медиус», ТД
«Дрофа», ООО «Промет», имеющие свои заводы-изготовители.
Создание необходимых элементов инфраструктуры рынка, позволяет свободно
выбирать партнеров и формировать коммерческие связи для успешной реализации
торговой сделки.
.3.4 Анализ конкурентов
В настоящее время в городе Комсомольск-на-Амуре
существует достаточное количество магазинов, предлагающих населению аналогичные
товары. Поэтому целесообразно далее провести конкурентный анализ.
Для проведения анализа конкурентоспособности выделим
основные параметры, влияющие на деятельность торгового предприятия: уровень
цен, широта ассортимента товаров, наличие выставки, узнаваемость магазина,
культура обслуживания, доставка.
Проведем сравнительную характеристику. Сводные результаты оценки
деятельности магазинов представлены (см. таблицу 2.15).
Таблица 2.15
Сравнительная характеристика
|
Параметр
|
ООО ПКФ "Электроавтоматика"
|
ООО "КОРТЕКС"
|
Мебельный салон "БРАВО"
|
"ВИКА-ПЛЮС", ИП Бескаев Ю.П.
|
ООО "Уютный дом"
|
|
цена
|
65
|
56
|
63
|
58
|
65
|
|
качество товара
|
53
|
46
|
49
|
58
|
57
|
|
сервис обслуживания
|
59
|
69
|
46
|
38
|
41
|
|
реклама
|
51
|
48
|
48
|
38
|
55
|
|
ассортимент
|
65
|
43
|
38
|
24
|
46
|
|
площади
|
69
|
51
|
52
|
48
|
62
|
|
доставка
|
56
|
61
|
48
|
39
|
35
|
|
сбыт
|
55
|
49
|
38
|
36
|
53
|
|
выставка
|
75
|
73
|
75
|
47
|
60
|
Компания для успешной работы должна ясно осознавать концепции своего
бизнеса, т. е. иметь предоставление о видах будущей деятельности и долгосрочных
конкурентных позициях.
Конкуренция на рынке данной продукции не очень велика.
Конкурентами являются фирмы некоторых аналогичных товаров. В целях обеспечения
конкурентных преимуществ, необходимо разработать мероприятия, направленные на
устранение недостатков в деятельности: в первую очередь необходимо расширить
ассортимент реализуемы товаров и снизить уровень цен.
При рассмотрении факторов конкуренции, проанализируем компоненты
конкуренции по М. Портеру. Конкуренты не удовлетворены своим нынешним
положением, т. к. они не имеют никакой правовой основы и защиты, нет
возможности снижения цены ниже закупочной, плохая подготовка дистрибьюторов,
нет контроля над деятельностью.
.3.5 SWOT-анализ
Внутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны),
находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны
руководителя.анализ - это определение сильных и слабых сторон организации, а
также возможностей и угроз, исходящих из её ближайшего окружения (внешней
среды):
Сильные стороны (strengths) - преимущества организации; Слабости
(weaknesses) - недостатки организации; Возможности (opportunities) - факторы
внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение
организации на рынке.
Задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента организации,
работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей
организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней
среды. Поэтому результаты данного анализа, размещенные в матрице из 4-х ячеек,
являются базой для разработки комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной
борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т.д. представлены в (см. таблицу 2.16).
Таблица 2.16
SWOT-матрица
|
S (Силы)
|
W (Слабости)
|
|
Преимущества организации:
|
Недостатки организации:
|
|
надёжные поставщики; наличие офисных аксессуаров;
профессионализм работников; достаточный ассортимент оперативной мебели,
кресел и стульев, жалюзи и офисных аксессуаров; складские запасы; высокое
качество товара, в отличие от местных производителей; направленность на
сохранение своего профиля (продажа офисной мебели корпоративным клиентам);
комплексная автоматизация предприятия.
|
наличие большого числа конкурентов, в том числе имеющих
аналогичный уровень мебели, хорошие салоны, большую рекламную поддержку,
многолетний опыт; текучесть кадров; новое поступление товара осуществляется с
задержками, что сказывается на объёмах продаж; нехватка квалифицированного
персонала.
|
|
O (Возможности)
|
T (Угрозы)
|
|
Факторы внешней среды, использование которых создаст
преимущества организации на рынке
|
Факторы внешней среды, которые могут потенциально ухудшать
положение организации на рынке
|
|
развитие сети оптовой торговли; заключение договоров
поставок комплектующих напрямую с Комсомольскими производителями; привлечение
еще большего количества компаний-дилеров; охват возможно большего числа
клиентов; пригласить специалиста для обучения на семинарах маркетингу.
|
глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса
национальной валюты; наличие сильной конкуренции; разорение банка, клиентом
которого являемся; промышленный шпионаж со стороны конкурентов и утечка
информации; усиление требований к качеству продукции со стороны потребителя.
|
Оценка сильных и слабых сторон МС «Гамма». Необходимо пересмотреть методы
работы с покупателями, межличностные отношения внутри группы; внедрить новые
методы мотивации сотрудников. Разработать процедуры: улучшение сервиса по
обслуживанию клиентов, проведение обучающих собраний по маркетингу, психологии.
Одной из сильных сторон МС «Гамма» является его маркетинговая политика.
За счёт прямого канала сбыта (производитель потребитель) устанавливаются цены
производителя; есть возможность чётко реагировать на спрос и предложение,
стимулировать постоянных клиентов.
Сильные стороны МС «Гамма» - это демократичный стиль руководителя,
наличие определённых символов, способствующих сплочению коллектива.
Таблица 2.17
Матрица SWOT-анализа
|
Возможности (О)
|
Угрозы (Т)
|
|
- Поставки комплектующих напрямую с Комсомольскими
производителями; - Охват возможно большего числа клиентов; - Пригласить
специалиста для обучения на семинарах маркетингу.
|
- Глобальный кризис экономики; - Наличие сильной
конкуренции; - Усиление требований к качеству продукции со стороны
потребителя.
|
|
Сильные стороны (S) - Продажа офисной мебели корпоративным
клиентам; - Надёжные поставщики; - Достаточный ассортимент оперативной
мебели.
|
- СИВ: - Высокое качество продукции; - Высокая
конкурентоспособность; - Увеличение объемов продаж; - Быстрое устранение
брака; - Стабильность; - Приобретение нового опыта; - Увеличение клиентов; -
Удовлетворение потребностей клиентов; - Получение нового опыта.
|
- СИУ: - Уменьшение объемов продаж; - Уменьшение клиентов;
- Увеличение конкурентов; - Изыскание дополнительного финансирования; -
Повышение качества продукции; - Усиление качества продукции; - Расширение
ассортимента продукции; - Уменьшение объемов продаж.
|
|
Слабые стороны (W) - текучесть кадров; поступление товара
осуществляется с задержками - нехватка квалифицированного персонала;
|
- СЛВ: - Увеличение времени для обучения; - Поиск
специалистов; - Обучение кадров; - Уменьшение темпов производства; - Уход
клиентов к конкуренту; - Налаживание сроков поставок; - Отбор и подготовка
кадров; - Получение нового опыта.
|
- СЛУ: - Уход специалистов; - Усиление конкуренции; -
Понижение конкурентоспособности; - Дефицит финансовых средств; - Уменьшение
объемов производства; - Проигрыш конкурентам в сроках поставки; - Поиск новых
специалистов; - Понижение конкурентоспособности;
|
Таблица 2.18
Матрица позиционирования угроз
|
Угроза разрушения
|
Критическое состояние
|
Тяжелое состояние
|
Легкие ушибы
|
|
Высокое
|
глобальный кризис экономики
|
усиление требований к качеству продукции со стороны
потребителя
|
проигрыш в сроках поставки конкурентам
|
уменьшение клиентов
|
|
Среднее
|
разорение банка, клиентом которого являемся
|
новое поступление товара осуществляется с задержками
|
наличие большого числа конкурентов
|
увеличение транспортных расходов
|
|
Низкое
|
наличие сильной конкуренции
|
промышленный шпионаж со стороны конкурентов и утечка
информации
|
медленное завоевание новых рынков
|
увеличение материальных издержек
|
Таблица 2.19
Матрица позиционирования возможностей
|
Сильное
|
Умеренное
|
Слабое
|
|
Высокое
|
Привлечение еще большего количества компаний-дилеров
|
Заключение договоров поставок комплектующих напрямую с
Комсомольскими производителями
|
Внедрение новых систем поощрения.
|
|
Среднее
|
Охват возможно большего числа клиентов
|
Развитие сети оптовой торговли
|
не рассматривается
|
|
Низкое
|
Пригласить специалиста для обучения на семинарах маркетингу
|
не рассматривается
|
не рассматривается
|
Подводя итоги вышеперечисленному, сделаем выводы, что главные опасности
(пункты 1-3) и возможности (п.4-6) ООО ПКФ «Электроавтоматика» заключаются:
1) В изменение валютного курса и политических
решений в стране.
2) В низкой платежеспособности
населения.
3) В экономической нестабильности.
4) В дальнейшем завоевании доли рыка.
5) Охват возможно большего числа
клиентов
6) В Заключение договоров поставок
комплектующих напрямую с Комсомольскими производителями
.3.6 Оценка стратегического состояния организации.
SPASE-анализ
Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) (таблицы
2.20, 2.21, 2.22, 2.23, 2.24) используется для определения наиболее выгодного
стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей её
деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации
оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует,
а также способность организации конкурировать на рынках (рисунок 2.14).
Таблица 2.20
Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE)
|
Факторы стабильности обстановки (ES)
|
Факторы промышленного потенциала (IS)
|
|
Технологические изменения Темпы инфляции Изменчивость
спроса Диапазон цен конкурирующих продуктов Препятствия для доступа на рынок
Давление конкурентов Ценовая эластичность спроса
|
Потенциал роста Финансовая стабильность Уровень технологии
Степень использования ресурсов Капиталоинтенсивность Лёгкость доступа на
рынок Производительность, задействование производственных мощностей
|
|
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
|
Факторы финансового потенциала (FS)
|
|
Доля рынка Качество продукции Жизненный цикл продукта Цикл
замещения продукта Лояльность покупателей Степень использования мощностей
конкурентами Уровень технологии
|
Прибыль на вложения Финансовая зависимость Ликвидность
Необходимый/имеющийся потенциал Поток денежных средств Лёгкость ухода с рынка
Риск предприятия
|
Таблица 2.21
Факторы стабильности обстановки (ES)
|
Технологические изменения
|
Много
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Мало
|
|
Темпы инфляции
|
Высокие
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Низкие
|
|
Изменчивость спроса
|
Большая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Малая
|
|
Диапазон цен конкурирующих продуктов
|
Большой
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Малый
|
|
Препятствия для выхода на рынок
|
Много
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Мало
|
|
Давление конкурентов
|
Сильное
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Слабое
|
|
Ценовая эластичность спроса
|
Гибкая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
негибкая
|
Таблица 2.22
Факторы промышленного потенциала (IS)
|
Потенциал роста
|
Малый
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Большой
|
|
Финансовая стабильность
|
Незначительная
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Значительная
|
|
Уровень технологии
|
Простая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Сложная
|
|
Использование ресурсов
|
Неэффективное
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Эффективное
|
|
Капиталоинтенсивность
|
Большая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Малая
|
|
Лёгкость выхода на рынок
|
Малая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Большая
|
|
Производительность, использование мощностей
|
Низкая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Высокая
|
Таблица 2.23
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
|
Доля рынка
|
Небольшая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Большая
|
|
Качество продукции
|
Низкое
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Высокое
|
|
Жизненный цикл продукта
|
Конечный
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Начальный
|
|
Цикл замены продукта
|
Сменяемый
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Фиксированный
|
|
Лояльность покупателей
|
Слабая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Сильная
|
|
Использование мощностей конкурентами
|
Слабое
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Сильное
|
|
Уровень технологии
|
Низкий
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Высокий
|
Таблица 2.24
Факторы финансового потенциала (FS)
|
Прибыль на вложения
|
Низкая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Высокая
|
|
Финансовая зависимость
|
Несбалансированная
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Сбалансированная
|
|
Ликвидность
|
Несбалансированная
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Сбалансированная
|
|
Необходимый/имеющийся потенциал
|
Большой
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Малый
|
|
Поток средств
|
Слабый
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Сильный
|
|
Лёгкость ухода с рынка
|
Малая
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Большая
|
|
Риск предприятия
|
Большой
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Малый
|
Рисунок 2.14 - Позиция организации на рынке
Конкурентное состояние характерно для привлекательной отрасли.
Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной
обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации
организация ведёт стратегию в поиске финансовых ресурсов, чтобы развить свои
усилия в сбыте и развития организации.
3 . Разработка стратегии развития организации ООО ПКФ
«Электроавтоматика»
3.1 Предлагаемые мероприятия по развитию ООО ПКФ
«Электроавтоматика»
Для улучшения деятельности МС «Гамма», чтобы увеличить объем продаж,
увеличить прибыль, расширить ассортимент, укрепить имидж фирмы, получить
положительный эффект необходима целенаправленная агрессивная реклама (адресные
рассылки, баннеры, стенды, каталоги, прайсы, и т.д.), а также для привлечения
новых клиентов и поддержания лояльности имеющихся.
- Воспользоваться отдельной благоприятной возможностью
(годовщина создания фирмы, открытие нового филиала и т.п.);
- Разработать рекламную компанию по
привлечению целевой аудитории: п. Дружба, Ленинского округа г.
Комсомольска-на-Амуре;
- Извлечь выгоду из ежегодных событий
(Рождество, Новый год и т.д.).
Задача коммуникативной политики заключается как раз в достоверном и
доступном информировании потребителей о положении фирмы и всех изменений,
которые могут тем или иным образом коснуться потребителей. Для полного
информирования потребителей о происшедших изменениях рекомендуется провести
целенаправленную рекламную компанию. Рассмотрим более подробно этапы разработки
рекламной кампании и формирование бюджета на ее проведение.
Первый этап. Определение тактических целей:
– обеспечение эффективности рекламной и PR-кампании
продвижения товара на рынок;
– создание концепции (основной идеи
продвижения услуги) укрепления имиджа фирмы.
Концепция продвижения товара и услуги строится на базовых понятиях:
– потребности в информации, экономии времени, удобстве и
простоте, престижности;
– путем решения задачи выделения в
сознании целевой группы потребителей заинтересованности, любопытства и желания
пользоваться именно продукцией ООО ПКФ «Электроавтоматика».
Второй этап. Выбор метода определения бюджета.
– Определив рекламные цели, нужно планировать рекламный
бюджет для каждого вида продвижения. Речь идет не только о бюджете
непосредственно рекламы, но и о планировании расходов на первичный анализ той
или иной акции, проведение которой необходимо, отработку рекламных посланий,
текстов и т.п.; изготовление прямых средств пропаганды (баннеров, эскизов);
анализ эффекта проведенных акций и т.д.
.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по развитию
ООО ПКФ «Электроавтоматика»
Для реализации проекта необходимо составить список задач, которые этому
предшествуют и будут способствовать достижению поставленной цели:
. Оценить затраты на аренду и изготовление рекламных материалов.
. Подготовить необходимую документацию для предоставления их в работу.
Далее необходимо задать продолжительность выполнения каждой задачи:
. Собрать информацию о фирмах изготовителях рекламных материалов - 2 дня.
. Разработать дизайн, подготовить текст - 4 дня.
. Оценить затраты на аренду и изготовление и сделать окончательный выбор
- 3 дня.
. Заказ изготовления баннера и ролика на радио - 6 дней.
. Согласовать условия и заключить договор аренды и проката, выбор
оптимальных условий - 2 дня.
Для увязки работ и сроков данные внесены в оперограмму (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Оперограмма
|
Работы
|
Сроки исполнения
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Сбор
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дизайн
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оценка
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Изготовление
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Согласование
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таким образом, общая продолжительность подготовительной фазы проекта
составит 10 дней. После этого начинается фаза реализации проекта,
продолжительность которой не ограничена. При этом соглашением сторон
установлено, что по истечении этого срока договор может быть продлен на любой
другой срок.
Для выполнения поставленных задач необходимо наличие следующих ресурсов:
финансовые;
трудовые.
Денежные средства на заработную плату работников, на оплату аренды,
изготовление рекламных материалов.
На основании этих сведений рассчитаем план загрузки ресурсов, который
будет выглядеть следующим образом:
. Собрать информацию о фирмах изготовителях рекламных материалов -
секретарь.
. Разработать дизайн, подготовить текст - рекламист, руководитель
рекламного отдела.
. Оценить затраты на аренду и изготовление, сделать окончательный выбор -
бухгалтерия, директор.
. Заказ изготовления баннера и ролика на радио - рекламист.
. Согласовать условия и заключить договор аренды и проката, выбор
оптимальных условий - руководитель рекламного отдела, директор.
Финансовый план проекта, для реализации проекта потребуются как разовых
затрат, так и постоянных. Расчет вложений денежных средств произведен ниже (см.
таблицу 3.2).
Таблица 3.2
Мероприятия рекламной кампании
|
Описание мероприятий
|
Стоимость, р.
|
|
Изготовление оригинального радиоролика, продолжительностью
15 сек.
|
18 000
|