Антикризисное управлении конфликтами (на материалах ОАО 'ЛЗПМ'
Дипломная
работа
по дисциплине
«Антикризисное управление»
тема:
«Антикризисное управлении конфликтами» (на материалах ОАО «ЛЗПМ»)
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические
аспекты антикризисного управления конфликтами на предприятии
.1 Конфликтология, ее предмет
и задачи, история становления как науки
.2 Сущность конфликта
.3 Технология разрешения
конфликтных ситуаций на предприятии
Глава 2. Анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия
.1 Организационная
характеристика ОАО «ЛЗПМ»
.2 Анализ финансового
состояния ОАО «ЛЗПМ»
.3 Внутриорганизационные
конфликты в системе коммуникаций ОАО «ЛЗПМ»
Глава 3. Разработка системы
антикризисных методов управления конфликтами в ОАО «ЛЗПМ»
.1 Предупреждение конфликтов
в проблемах управления поведением в ОАО «ЛЗПМ»
.2 Проведение
социометрических исследований как механизм создания психологического климата в
коллективе
Заключение
Список использованных
источников
Приложения
Введение
Конфликты присутствуют в жизни каждого человека. Конфликтные ситуации
возникают как дома, так и на работе. С точки зрения управления, наибольший
интерес для нас представляют организационные факторы, которые вызывают конфликт
на рабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания поможет
предотвратить многие конфликтные ситуации и повысить эффективность труда, а
также достичь целей организации с минимальными психологическими и
физиологическими потерями персонала.
Актуальность исследования данной темы определяется существенным
множеством факторов, которые могут вызвать конфликтные ситуации на работе.
Известно, что проблема производственного конфликта является наиболее актуальной
проблемой для руководителей персонала.
Степень разработанности проблемы. Научные разработки
ведущих отечественных ученых - экономистов Ф.М.Бородкина, Н. М. Коряк, А.Г.
Большакова, М.Ю. Несмеловой, В. П. Василенко, С.М. Емельянова, Э.Э.
Линчевского, Е.Б.Моргунова, Э.А. Уткина, С.В. Шекшня и других посвящены
обоснованию теоретических и общеметодологических аспектов конфликта как средства
управления организацией.
Проблема конфликтологии как важной составляющей
межличностных отношений получила развитие в трудах как зарубежных так и
отечественных исследователей - М.А. Джерелевской, Э.Э. Линчевского, Г.Г.
Меликьяна, В.Н. Меньшовой, Р.П. Колосовой, С.Н. Щегловой.
Вопросы управления конфликтами на предприятии требуют постоянного
изучения, что и предопределило выбор темы, цели и задач исследования.
Целью исследования в данной работе является исследование причин и
последствий конфликтов на предприятии, а также способами их управления. В
данном случае объектом исследования выступает персонал ОАО «ЛЗПМ». Предмет
исследования - конфликты в ОАО «ЛЗПМ».
ОАО «ЛЗПМ» является крупным предприятием, специализирующемся на выпуске
машиностроительной продукции.
Задачи данной дипломной работы:
рассмотреть конфликтологию, ее предмет и задачи, историю становления как
науки;
выявить сущность конфликта и технологию разрешения конфликтных ситуаций
на предприятии;
проанализировать финансово-хозяйственное состояние ОАО «ЛЗПМ»;
рассмотреть внутриорганизационные конфликты в системе коммуникаций ОАО
«ЛЗПМ»;
разработать систему антикризисных методов управления конфликтами в ОАО
«ЛЗПМ».
Исходными положениями исследования являются: статистические данные;
аналитический материал предприятия; положения об отделах предприятия, другие
нормативные документы, регулирующие деятельность предприятия.
В дипломной работе применяются следующие методы исследования:
статистический;
экономико-математический;
графический;
аналитический;
методы моделирования и прогнозирования;
общенаучные методы.
Практическая значимость исследования: данная работа возможно расширит
область знаний в области антикризисного управления конфликтами на предприятии,
разработанные в работе мероприятия по улучшению внутреннего климата предприятия
помогут повысить эффективность работы предприятия, изменить поведение
коллектива в лучшую сторону по отношению друг к другу.
Глава 1.
Теоретические аспекты антикризисного управления конфликтами на предприятии
.1
Конфликтология, ее предмет и задачи, история становления как науки
Конфликтология - отрасль обществознания и человековедения; область
научного знания о природе, причинах, видах и динамики конфликтов, методах их
предупреждения и способах разрешения.
Конфликтология - это система знаний о закономерностях и механизмах
возникновения и развития конфликтов, а также о принципах и технологиях
управления ими [4].
Конфликтология представляет собой отдельную область научного знания. У
нее свой предмет изучения - социальная природа, причины, типы и динамика
конфликтов, пути, методы, средства их предупреждения и регулирования.
Как важная отрасль обществознания и человековедения конфликтология
возникла, сформировалась и развивается в настоящее время в тесной связи с
социальной философией, социологией, психологией, политэкономией, историей,
правом, этикой, рядом других социальных и гуманитарных наук.
Конфликтология учит умению распознавать объективную и субъективную
природу конфликтов, их непосредственные причины и мотивы, ориентации в том, в
каких формах протекают конфликты и какими путями они разрешаются, овладению
искусством управления ими [13].
Конфликтология помогает распознавать конфликты, принимать надлежащие меры
для их профилактики и разрешения. Она дает возможность лучше ориентироваться в
сложностях социальной жизни, искать оптимальные решения в конфликтных
ситуациях, находить наиболее эффективные способы воздействия на поведение
людей, так или иначе вовлеченных в конфликтное противоборство.
Методы конфликтологии представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Методы конфликтологии
|
№ п/п
|
Группа методов
|
Группа методов
|
|
1
|
Методы изучения и оценки
личности
|
Наблюдение Опрос
Тестирование
|
|
2
|
Методы изучения и оценки
социально-психологических явлений в группах
|
Наблюдение Опрос
Социометрический метод
|
|
3
|
Методы диагностики и
анализа конфликта
|
Наблюдение Опрос Анализ
результатов деятельности Метод экспертного интервью
|
|
4
|
Методы управления
конфликтами
|
Структурные методы Метод
картографии
|
Конфликты с незапамятных времен притягивали к себе внимание человека.
Упоминание о конфликтах встречаются во многих дошедших до нас памятниках
литературного искусства. Взять, к примеру, сюжет с «яблоком раздора» и «судом
Париса»; библейское сказание о раздоре между Каином и Авелем - сыновьями Адама
и Евы; можно вспомнить русские былины [27].
Конфуций еще в VI в. до н.э. в своих изречениях утверждал, что злобу и
заносчивость, а с ними и конфликты, порождают, в первую очередь, неравенство и
несхожесть людей. Он наставлял, что нужно улучшать нравы, устранять пороки,
избегать ссор, достигать того, чтобы «тяжбы не велись». Сам Конфуций обладал
несомненными достоинствами, по словам его многочисленных учеников, был «ласков,
добр, почтителен, бережлив и уступчив». Ему были чужды, по крайней мере, четыре
недостатка: «склонность к домыслам, излишняя категоричность, упрямство,
себялюбие».
Древнегреческий философ Гераклит считал, что в мире все рождается через
вражду и распри. Конфликты представлялись ему как важное свойство, непременное
условие общественной жизни, ибо противоборство, в том числе и война, есть «отец
всего и царь всего».
Конфликтам уделяли внимание и такие выдающиеся умы античности, как Платон
и Аристотель (V - IV вв. до н. э.). Они полагали: человек по природе своей
существо общественное; отдельный человек представляет собой лишь часть более
широкого целого - общества; заложенное в человеке начало придает ему
способность к взаимопониманию и сотрудничеству с другими людьми. Не исключалась
при этом и склонность к вражде, ненависти и насилию. По мнению Аристотеля, источники
распрей состоят в неравенстве людей по обладанию имуществом и получению
почестей, а так же в наглости, страхе, пренебрежении, происках, несходстве
характеров, чрезмерном возвышении одних и унижении других [27].
По-настоящему научный подход к
восприятию конфликтов проявился только со второй четверти XIX в. Именно с того
времени конфликты выдвинулись в ряд предметов для специального изучения.
Формирование конфликтологии как особой области изучения происходило вместе с
развитием истории, социологии, права, этики, психологии и других социальных
наук.
Вслед за Чарльзом Дарвином, который
выдвинул теорию биологической эволюции, появился так называемый социальный
дарвинизм - направление, сторонники которого объясняли развитие общества
биологическими законами естественного отбора, наиболее приспособленных к
выживанию, и борьбой за существование.
Фундамент конфликтологии закладывался
при участии основателей социологии таких, как Огюст Конт, Герберт Спенсер, Карл
Маркс.
Идеи классиков, заложивших основы
конфликтологии, были восприняты и развиты следующими поколениями представителей
наук об обществе. Например, Эмиль Дюркгейм - один из основоположников
французской социологической школы - ставил знак равенства между общественным
состоянием и социальной солидарностью. Он считал, что люди объединяются в
общества не ради индивидуальной и групповой вражды, а вследствие взаимной
потребности друг в друге.
Для Макса Вебера субъектом
эмоционального действия являлось не общество в целом, а больше индивид,
положение которого связано с определенным социальным статусом. С его точки
зрения, общество - это взаимодействие людей, являющихся продуктом социальных,
т. е. ориентированных на других людей, действий; это арена, на которой
действуют позитивно и негативно привилегированные группы. Они озабочены тем,
чтобы в условиях конфликта материальных и идеальных интересов сохранить или
даже упрочить свое влияние, отстоять свои экономические позиции, а так же
амбиции и жизненные ориентиры [32].
Георг Зиммель специально занялся
разработкой теории конфликта, исходя при этом не только из ее социальной
значимости, но и позитивной ценности как стимулирующего средства, фактора. Он
ввел в научный оборот термин «социология конфликта».
Артур Шопенгауэр указывал на ряд
нравственных предостережений: кто желает, чтобы его мнение было встречено с
доверием, тот пусть высказывается хладнокровно и без горячности; запас
снисходительности полезен, ибо предохраняет от пустых споров и ссор; надо, если
это возможно, ни к кому не питать неприязни, никогда не выказывать гнева либо
ненависти.
В отличие от социологов психологи,
объясняя природу конфликтного поведения, ставили его в зависимость от
психологических факторов. Например, хорошо известно, что это послужило Зигмунду
Фрейду основанием для того, чтобы в развитии индивида, в формировании характера
человека выдвинуть на первый план определенные влечения, в первую очередь
сексуальное, предложить идею расчленения личности на три инстанции, т. е.
ступени, звенья - «Оно», «Я» и «Сверх-Я».
Альфред Адлер утверждал, в противовес
Фрейду, что личность нельзя брать в отрыве от общества, ибо человек - прежде
всего социальное существо.
Карл Юнг, отказавшись от фрейдистской
теории сексуальности, придавал огромное значение влечениям и тенденциям
индивида как на “поверхности” сознания, так и на подсознательном уровне,
полагая, что поведение и поступки личности определяют психическая энергия
человека, ее обращенность на внешнюю среду или во внутрь самой личности.
К началу XX в. интерес ученых, прежде
всего социологов и психологов, к исследованию конфликтов определился со всей
отчетливостью. Конфликт признавался нормальным социальным явлением. Указывалось
на ряд биологических, психологических, социальных и других факторов, которые с
неизбежностью порождают конфликты [18].
По Парсонсу, возможность конфликта
заложена в самом процессе социализации, в ходе которого человек оказывается
приобщенным не только к способам функционирования социальной системы, но и к
нормам и ценностям соответствующей культуры. В конфликт может перерасти
несоответствие, определенная напряженность, складывающаяся при социализации
между внутренними физиологическими потребностями организма и потребностями
человека в социальных отношениях.
Результатом исследований Элтона Мэйо
стали рекомендации руководителям индустриальных предприятий:
ориентироваться в большей степени на
людей, нежели на выпуск продукции;
идти смелее на замену индивидуального
вознаграждения групповым (коллективным);
дополнять экономическое
стимулирование социально-психологическим, имея в виду поддержание благоприятной
моральной атмосферы, повышение удовлетворенности работой, следование
демократическому стилю руководства;
использовать такие средства повышения
производительности, как «гуманизация труда», «групповые решения», «просвещение
служащих», паритетные отношения с профсоюзами [27].
По Кеннету Боулдингу, основу
«социальной терапии» по «снятию», предотвращению конфликтов составляют три
момента: понимание причин возникающих противоборств; разумный выбор
согласованных способов их устранения; нравственное совершенствование людей.
Отечественные мыслители, испытывая
влияние зарубежных течений, вместе с тем отразили своеобразие российского
общества во второй половине XIX и начале XX вв.
Петр Лавров и Николай Михайловский -
представители так называемого субъективного идеализма. В центре их внимания
находился общественный прогресс, но главным движителем и, следовательно,
мерилом прогресса признавалась личность, ее всестороннее развитие в кооперации
с равными себе. Отсюда выводилась необходимость предотвращать возникновение
антагонистического конфликта между личностью и обществом. Утверждалось, что
прогрессу служит не борьба за существование, а больше взаимопомощь и
солидарность людей, приспособление социальной среды к потребностям личности
[23].
Свое видение проблемы социального
конфликта высказывали и российские сторонники марксизма. Представители
ортодоксального направления - Г.В. Плеханов, В.И. Ленин; Представители
«легального» направления - П.Б. Струве, М.И. Туган-Барановский.
Среди наших российских современников,
проводивших исследования, результаты которых стали появляться у нас лишь в 80-х
гг. XX в., можно отметить такие работы, как: «Внимание конфликт!» Ф.М.Бородкина
и Н. М. Коряк. Им удалось показать, что конфликт является одним из средств
управления; Э.А. Уткин в учебном пособии «Конфликтология: теория и практика»
рассматривает основные пути и методы предупреждения конфликтных ситуаций.
Заслуживают внимания работы Н.В. Гришиной, А.Г. Здравомыслова, В.Н. Кудрявцева,
А.С. Кармина, А.В. Дмитриева, А. Зайцева и др.
.2 Сущность конфликта
Конфликт - несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться
принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт
как правило имеет место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и
между группами [4]. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка
зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же. Конфликт определяется
тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или
предприятие в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны [7].
Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы,
взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях,
различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация.
Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации
связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта в организации
относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение
морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального
взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и
неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь
положительные последствия, например более углубленная работа над поиском
решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в
будущем [11].
В рамках организации конфликт-менеджмента предлагается рассматривать
конфликты как нечто естественное, обыкновенное, неизбежное, как процесс
обострения противоречий и проблем. Они выполняют сигнальную, инновационную,
информационную, трансформационную функции, а также функции интеграции и
активизации связей. Такое понимание уже само по себе может значительно снизить
эмоционально-психологическое напряжение в коллективе и разрушить стереотип
отрицательного отношения к конфликту, мешающий рассматривать столкновение как
толчок к развитию организации и людей [14]. Любой конфликт можно распознать на
ранней стадии его развития.
Основные признаки распознавания как системы предупреждения конфликта:
) на информационном уровне - несвоевременная, некачественная,
недостоверная, недостаточная и безадресная информация, некорректная и
неактуальная.
) на уровне коммуникации - резкий тон, обсуждение отношений за пределами
организации, возвращение к одному и тому же разговору, в котором упреки,
напоминание о долге и прошлые ошибки занимают доминирующее место. Приводится
образец или пример, демонстрирующий никчемность и самые худшие качества.
Появление интриг, сплетен, слухов, недомолвок. В коммуникации присутствуют
стычки, ругань, брань, непрямые речевые обороты. Избегание прямых контактов,
остается только переписка или передача информации через других лиц. Обсуждение
любого вопроса по замкнутому кругу.
) на психологическом уровне - появление у сотрудников негативных эмоций,
депрессивного состояния, внезапных вспышек гнева, ярости, агрессии. Чувство
вины у ответственных лиц, нежелание разговаривать, стрессы, психосоматические
заболевания, головные боли, проявление злости. Активизируются основные роли в
конфликте: «козел отпущения», «судья», «благодетель», «жертва» и «палач».
) на организационно-управленческом уровне - рассогласованность в
действиях, невозможность принять решение, невыполнение договоренностей, поиск
виновного, заведомо невыполнимые или трудновыполнимые задания. Появление нового
сотрудника, который начинает заниматься расстановкой кадров или аттестацией.
Плохие результаты работы, разные нормы в оценке производительности.
) на уровне права - несоответствие законам, постановлениям правительства,
приказам и распоряжениям администрации и должностным инструкциям. Стремление
обойти правовые нормы.
) на манипулятивном уровне - ошибки возлагаются на низшие уровни
управления, а успехи присваиваются начальству [10].
Можно выделить три основных комплекса причин и три различных ситуации.
социально-психологическая «напряженность», которая обычно иррациональна и
бесконтрольна и сопровождается чувством ненависти, предвзятым отношением.
Решающим является субъективное восприятие, а не «объективный» вопрос.
социологически понимаемые «противоречия», которые относятся к групповым
действиям и могут выражаться в разнообразных конфронтациях: от безобидных и
безличных провокаций до «огня на поражение». Здесь речь идет о наличии
противоположных интересов, несовместимых планах социальных действий.
семантически понимаемые расхождения, непонимание содержания понятий,
различные мнения относительно идей и ценностей; эта форма выражается прежде
всего в нарушении коммуникаций между сторонами [4].
Необходимо обладать большой чувствительностью и поддерживать хорошие
отношения с сотрудниками, чтобы распознать расхождения на ранней стадии
развития конфликта. Важно помнить, что в конфликте недостаточно фокусироваться
только на личных особенностях сторон.
Восприятие противоречия является обязательной предпосылкой для
распознавания конфликта. Именно тогда воспринимаемые и всеми видимые
противоречивые интересы воспринимаются сторонами. В этом случае они приводят к
активным целенаправленным действиям по урегулированию конфликтов или, по
крайней мере, к изменению поведения в сфере коммуникации и сотрудничества.
Источники конфликтных ситуаций в первичных трудовых коллективах являются:
расхождение индивидуальных общих интересов;
несоответствие способов действий отдельных людей принятым в коллективе
нормам;
резкое расхождение взглядов различных работников на одни и те же явления
действительности, связанные с их трудовой и нетрудовой деятельностью;
недостатки в организации производства и труда; нечеткое распределение
функций и ответственности между работниками.
Конфликтные ситуации можно классифицировать по нескольким признакам,
приведенным на рис. 1.
Рисунок 1 - Признаки классификации и виды конфликтных ситуаций
Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности
деятельности организации или дисфункциональным и приводит к снижению личной
удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им
управляют. Управление конфликтом предполагает необходимость применения причин
возникновения конфликтной ситуации.
Основными причинами конфликта признаются ограниченность ресурсов, которые
можно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различия в
представлениях и ценностях; различия в манере поведения; в уровне образования;
плохие коммуникации.
С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа
конфликтов:
. Конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в
ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
. Конфликт познания, когда существует ситуация, в которой у сторон
расходятся взгляды, идеи, мысли по решаемой проблеме.
. Чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников
различны чувства, эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как
личностей [16].
Также можно выделить следующие типы конфликтов:
) Внутриличностный конфликт.
Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, который возникает
в результате того, что к одному человеку предъявляются противоречивые
требования.
Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что
производственные требования не согласуются с личными потребностями ценностями.
Кроме того, это может быть результатом перегрузки или недогрузки.
) Межличностный конфликт.
Причиной такого типа конфликта может послужить борьба связанная с
использованием ресурсов, оборудования. Возможен межличностный конфликт между
двумя кандидатами на повышение. Кроме того такой конфликт может проявляться в
столкновении между людьми с различными взглядами, ценностями, целями.
) Конфликт между личностью и группой.
Возникает, как правило, если поведение одного из членов группы не
соответствует принятым нормам. Аналогичный конфликт может возникнуть между
начальником и подчиненными, если руководитель предпринимает определенные
непопулярные дисциплинарные меры, тогда группа может нанести ответный удар,
например, снизить производительность.
) Межгрупповой конфликт.
Возникает как правило вследствие различия целей [13].
Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова. В узком -
это непосредственное столкновение сторон, в широком - это развивающийся
процесс, стоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является
лишь одним из них. В зависимости от особенностей конфликтной ситуации может
быть осуществлена перестройка предприятия: изменение целей, структуры, системы
управления, способов деятельности; может произойти распад или обновление
коллектива, кадровые перестановки.
1.3 Технология разрешения конфликтных ситуаций на предприятии
В руководящей работе трудно избежать крупных и тем более малых служебных
конфликтов, которые практически являются неотъемлемой стороной деятельности
управленческого персонала.
Существует семь теоретических моделей выхода из конфликта. Они построены
с учетом наличия силы и возможности применения права.
. Самоуничтожение (применение насилия по отношению к себе).
Попадая в конфликт, человек, осознав, что он слаб и не имеет возможности
использовать свое право на защиту, выражает свой протест и сам себя уничтожает.
. Уничтожение другого (применение силы и насилия по отношению к другому).
Имея административный, физический или экономический ресурс, применяя
насилие, один из участников конфликта уничтожает другого, лишает его
дееспособности и способности к сопротивлению.
. Взаимоуничтожение (применение равной силы и насилия друг к другу).
. Уход из конфликта (проявление бессилия).
Уход конфликтующей стороны из пространства конфликта. Ее нет, она не
уничтожена, но ее нет. В организации это может быть конфликт между подчиненным
и руководителем. При увольнении работника он исчезает. Нет человека - нет
проблемы, нет конфликта. Ушел человек в другое пространство и начинает что-то
строить, на его место встал кто-то другой.
. Хроническое противостояние (наличие равной силы).
Хронический конфликт возможен при равных силах. Никто не травмирует друг
друга, никто ни на кого не нападает, а напряжение существует. Например,
холодная война, длительное противостояние. Все наблюдают друг за другом, все
боятся и все смотрят, кто как отреагирует, и тут же реагируют сами.
. Поглощение другой стороны (применение обмана, хитрости и манипуляций).
Например, банкротство, скупка акций и т. д. На микроуровне кто хитрее, тот и
выигрывает.
. Консенсуальные и договорные отношения (применение права и
договоренностей. Это стратегия «Выигрыш-выигрыш») [1].
Эта модель требует переворота в сознании, позволяющего увидеть, что
конфликт не трагедия, а модель развития. Конфликт - это пространство
переговоров, договоренностей, где возможно договариваться, строить
консенсуальные отношения, длительные планы и проекты, т.е. это возможность
сохранять противоречия и одновременно что-либо делать (рисунок 2)
Рисунок 2 - Консенсуальные и договорные отношения
Существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих
вариантов управления межличностными конфликтами. Поведение сторон в условиях
конфликта измеряется двумя независимыми категориями:
напористость, настойчивость характеризуют поведение, направленное на
реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных
целей;
кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов
других лиц (лица), стремление пойти навстречу [13].
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет
пять основных стилей разрешения межличностных конфликтов - рис. 3.
Рисунок 3 - Стили разрешения межличностного конфликта
На приведенном рисунке на основе двух переменных (интерес к себе и
интерес к другим) построена матрица, где, измеряя в каждом случае «интерес» как
низкий или высокий, выявлены межличностные стили разрешения конфликта:
) Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой
кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены
на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем,
воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, высказывания своей позиции. В
ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель
переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за
решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения
разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным,
старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
) Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость
сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то,
чтобы настоять на своем, путем открытой борьбы за свои интересы, применения
власти, принуждения. Противоборство предполагает, что человек воспринимает
ситуацию как победу или поражение, занимает жесткую позицию и проявляет непримиримый
антагонизм в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять
свою точку зрения любой ценой.
) Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой
кооперацией. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на
сохранение или восстановление хороших отношений, обеспечение удовлетворенности
другого лица путем сглаживания противоречий. Ради этого он готов уступить,
пренебречь своими интересами, стремится поддерживать другого, не задевать его
чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы
- одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует
раскачивать».
) Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой
кооперацией. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения,
полностью удовлетворяющего как его интересы, так и пожелания другого лица в
ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается
урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны,
в процессе переговоров ищет промежуточные решения, устраивающие обе стороны,
при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.
Большинство руководителей убеждены, что даже при полной уверенности в
своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или
отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о
деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная
уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. Выбор
стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря
сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и
надежные результаты.
) Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, что позволяет понять причины
конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто
пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а
ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Приведем некоторые
предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:
определите проблему в категориях целей, а не решений;
после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для
обеих сторон;
сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой
стороны;
создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен
информацией;
во время общения расположите конфликтующих друг к другу, проявляя
симпатию и выслушивая мнения обеих сторон, а также сводя к минимуму проявления
гнева и угрозы.
Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:
координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах
достижения главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между
организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой
пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга
(горизонтальная координация) и в смешанной форме. Если согласование удается, то
конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
решение проблемы во имя интеграции. Разрешение конфликта основывается на
предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое
устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что
это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, т. к.
в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально
породивших этот конфликт. Однако подход по принципу решения проблемы часто
очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что здесь многое зависит от
профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта
требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую
технологию - модель для решения проблем;
конфронтация как путь решения конфликта - вынесение проблемы на всеобщее
обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением
максимального количества участников конфликта, вступать в конфронтацию с
проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель
конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме,
который способствует общению. Публичное и откровенное общение - одно из средств
управления конфликтом [14].
Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии:
предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от особенностей
конфликтной ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением.
Для разрешения конфликтов широко используются так называемые структурные
методы управления, связанные с использованием изменений в структуре
предприятия. Данные методы направлены на снижение интенсивности конфликта и
связаны с: использованием руководителем своего положения, дифференциацией и
автономизацией подразделений, слиянием разных подразделений или созданием
определенного «задела» в их работе.
Таким образом, конфликт оказывается не только неизбежным, но и приемлемым
«выходом» из сложившейся ситуации, едва ли не единственным способом
восстановить нарушенное равновесие во взаимоотношениях людей, позволить им
прийти к согласию в совместных делах, частных и общих интересах, нормах
поведения. Система знаний о закономерностях и механизмах возникновения и
развития конфликтов, а также о принципах и технологиях управления ими - конфликтология.
Конфликт - несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться
принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.
Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы,
взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях,
различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация.
Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации
связаны с минимальными личными потерями или угрозами. Любой конфликт можно
распознать на ранней стадии его развития. Конфликт может быть функциональным и
вести к повышению эффективности деятельности организации или дисфункциональным
и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности
организации. Управление конфликтом предполагает необходимость применения причин
возникновения конфликтной ситуации. В руководящей работе трудно избежать
крупных и тем более малых служебных конфликтов, которые практически являются
неотъемлемой стороной деятельности управленческого персонала. Существует семь
теоретических моделей выхода из конфликта. Они построены с учетом наличия силы
и возможности применения права. Сочетание параметров моделей выхода из
конфликта при разной степени их выраженности определяет пять основных стилей
разрешения межличностных конфликтов: избегание, уклонение; принуждение
(противоборство); сглаживание (уступчивость); компромисс, сотрудничество;
вхождение в положение другой стороны. В сложных ситуациях, где разнообразие
подходов и точная информация необходимы для принятия здравого решения,
появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией,
используя стиль решения проблемы.
Глава 2.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.1
Организационная характеристика ОАО «ЛЗПМ»
ОАО «ЛЗПМ» относится к отрасли «Машиностроение и
металлообработка». Полное фирменное наименование предприятия - Открытое
Акционерное Общество «Ливенский завод противопожарного машиностроения»
(«ЛЗПМ»), - зарегистрировано органом инспекции МНС России по городу Ливны
Орловской области. Основной государственный регистрационный номер №
1025700517842 от 31 декабря 2004 года.
Уставный капитал Общества составляет: 40 000 000,00
рублей. Уставный капитал разделен на момент учреждения на обыкновенные именные
акции в количестве 20 000 штук. Номинальная стоимость каждой акции составляет 2
000.0 рублей. Количество объявленных акций определяется Общим собранием
акционеров.
Основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ»
является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а
также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности.
Номенклатура выпускаемой продукции в 2010 году составила более 15
наименований (таблица 2).
Таблица 2 - Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «ЛЗПМ» в 2008-2010 гг
|
Номенклатура продукции
|
Единица измерения
|
Годы
|
Цены
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
|
Мотопомпа ММП-2400
|
Шт.
|
-
|
6
|
39
|
218000
|
|
Мотонасос МН - 7/60
|
Шт.
|
22
|
22
|
65
|
38000
|
|
Насос пожарный ПН-40УВ
|
шт.
|
1415
|
1152
|
1132
|
29000
|
|
Насос пожарный ПН-40-УВ-01
|
шт.
|
62
|
155
|
241
|
35000
|
|
Ствол лафетный ЛС-С20
|
Шт.
|
4
|
-
|
-
|
-
|
|
ЛС-С40
|
Шт.
|
452
|
399
|
450
|
23500
|
|
ЛС-С60
|
Шт.
|
148
|
239
|
310
|
23500
|
|
Огнетушители порошковые
всего
|
т.шт.
|
59,811
|
18,462
|
32,211
|
|
|
ОП-2 (з, б, г)
|
Т.шт.
|
6,393
|
1,285
|
6,325
|
190
|
|
ОП-4 (з, б, г)
|
Т.шт.
|
51,671
|
15,791
|
20,256
|
254
|
|
ОП-8 (з, б, г)
|
т.шт
|
1,747
|
1,386
|
5,630
|
398
|
|
Огнетушители углекислотные
всего
|
Т.шт
|
86,224
|
96,695
|
78,86
|
|
|
ОУ-1
|
Т.шт.
|
28,498
|
20,054
|
12,103
|
450
|
|
ОУ-2
|
т.шт
|
9,177
|
18,349
|
15,364
|
550
|
|
ОУ-3
|
т.шт
|
48,549
|
58,292
|
51,393
|
680
|
|
Насос центробежный
НЦ-60/125
|
шт
|
1207
|
1056
|
646
|
10900
|
Как видно из таблицы 2, ОАО «ЛЗПМ» специализируется на
выпуске насосов пожарных нормального давления; насосов центробежных; стволов
лафетных; огнетушителей порошковых и углекислотных.
Структура выпуска продукции ОАО «ЛЗПМ» в натуральном
выражении представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Структура выпуска продукции ОАО «ЛЗПМ» в
2010 г. в натуральном выражении
Как видно из рисунка 4 в натуральном выражении
наибольший удельный вес в общем выпуске продукции занимают огнетушители
углекислотные марки О-У3 (45%); далее большая доля приходится на ОП-4 (18%);
ОУ-2 (13%) и ОУ-1 (11%). 5% и 6% занимают огнетушители ОП-8 и ОП-2. Остальная
продукция ОАО «ЛЗПМ» занимает в сумме 2%. Таким образом, производство
огнетушителей ОАО «ЛЗПМ» следует отнести к массовому, так как данная продукция
производится предприятием в количествах, измеряемых многими тысячами единиц в
год.
Производство насосов пожарных и центробежных, стволов
лафетных, мотопомп относится к серийному производству. При этом производство
стволов лафетных, мотопомп - мелкосерийное производство.
Объём производства товарной продукции в 2009 году
достиг 90485 тыс. руб., в 2010 году - 106144 тыс. руб. По сравнению с 2009
годом рост производства составил 117,3%.
ОАО «ЛЗПМ» относится к предприятиям, где форма организации производства -
комбинирование (характеризуется тем, что способствует повышению концентрации
производства, улучшению использования сырья, последовательной обработке
продукта труда: от сырья и полуфабрикатов до готовой продукции).
Миссия ОАО «ЛЗПМ» - удовлетворение потребности потребителей -
предприятий; дилеров и постоянных партнеров ОАО «ЛЗПМ»; проектных организаций,
сотрудничающих с ОАО в России, странах СНГ, Украине и других государствах.
Организационная структура ОАО «ЛЗПМ» представлена в
Приложении А. Структура управления ОАО «ЛЗПМ» является линейно-функциональной и
отражена на рисунке 5.
Рисунок 5 - Структура управления ОАО «ЛЗПМ»
Из рисунка 5 видно, что уполномоченным лицом
акционерного общества является генеральный директор. Вышестоящими органами
управления являются Общее собрание акционеров и Совет директоров.
В непосредственном подчинении генерального директора
находятся: заместитель генерального директора, помощник генерального директора
по кадрам и быту, главный бухгалтер, главный инженер, заместитель генерального
директора по коммерции, отдел технического контроля, отдел труда и заработной
платы, отдел экономического анализа и др.
Управление производством в ОАО «ЛЗПМ» осуществляет
генеральный директор. Главный инженер осуществляет техническую подготовку
производства, координирует вспомогательное производство. Производственное
диспетчирование основного производства осуществляет ПДО. К подразделениям
основного производства относятся: Литейный цех, Кузнечно-прессовый, МСЦ №1, МСЦ
№2, МСЦ №3. В ОАО «ЛЗПМ» три подразделения технической подготовки производства;
четыре подразделения вспомогательного производства; пять подразделений
транспортного и складского обслуживания.
Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные
средства), предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала).
В таблице 3 отражены основные средства ОАО «ЛЗПМ».
Таблица 3 - Основные средства ОАО «ЛЗПМ» за 2010 г. в тыс. руб.
|
Основные средства
|
Наличие на начало отчетного
года
|
Поступило
|
Выбыло
|
Наличие на конец отчетного
года
|
Амортизация
|
|
Здания
|
12860
|
327
|
-
|
13187
|
479
|
|
Сооружения и передаточные
устройства
|
1329
|
-
|
-
|
1329
|
|
|
Машины и оборудование
|
8834
|
432
|
-54
|
9212
|
1753
|
|
Транспортные средства
|
1065
|
42
|
-
|
1107
|
|
|
Производственный и
хозяйственный инвентарь
|
40
|
-
|
-
|
40
|
6
|
|
ИТОГО
|
24128
|
801
|
-54
|
24875
|
2238
|
Из таблицы 3 видно, что ОАО «ЛЗПМ» располагает зданиями, первоначальная
стоимость которых составляет 13187 тыс. руб. Большую стоимость основных средств
составляют машины и оборудование - 9212 тыс. руб. Стоимость транспортных
средств составляет 1107 тыс. руб. Стоимость производственного и хозяйственного
инвентаря не изменялась в 2010 году и составляла 40 тыс. руб. Так наибольшая
сумма амортизации приходится на машины и оборудование и транспортные средства и
составляет 1753 тыс. руб. за год. Источником финансирования для приобретения
основных средств является сумма начисленной амортизации за 2010 год - 2417 тыс.
руб.
В ОАО «ЛЗПМ» работает 324 человека, из которых
основных рабочих 141 человек, вспомогательных рабочих 107 человек и
инженерно-технических работников и служащих 84 человека.
2.2 Анализ финансового состояния ОАО «ЛЗПМ»
Финансовое состояние организации характеризуется системой показателей,
отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации.
Финансовые показатели ОАО «ЛЗПМ» представлены в Приложении Е.
Нормативным документом проведения экспресс-анализа является Постановление
Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации
законодательства о несостоятельности предприятий».
Согласно Постановлению, при экспресс-анализе необходимо определить
следующие коэффициенты:
коэффициент текущей ликвидности показывает общую обеспеченность
предприятия оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности
и своевременности погашения текущих обязательств:
КТЛ
= 
(1)
где ОА - оборотные активы;
ТП - текущие пассивы.
КТЛ (коэффициент текущей ликвидности) показывает долю оборотного капитала,
сформированного из текущих обязательств. Собственный оборотный капитал =
оборотные активы - текущие пассивы.
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
характеризует степень участия собственною капитала в формировании оборотных
средств:
КОСОС
= 
(2)
где СК - собственный капитал;
ОА - оборотные активы.
Согласно Постановлению. КОСОС > 1/10, что означает, что хотя бы на 10%
оборотный капитал должен состоять из собственных денег.
Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а
предприятия - неплатежеспособным, является выполнение одного из 2-х условий:
КТЛ на конец исследуемого периода имеет значение менее нормативного;
КОСОС менее 1/10.
После этого анализа оценивается возможность восстановления (утраты)
платежеспособности.
коэффициент восстановления платежеспособности показывает способность
восстановления платежеспособности предприятия на ближайшие 6 месяцев.
, (3)
где
Т - исследуемый период в месяцах.
Если
КВП > 1, то предприятие имеет шанс восстановить платежеспособность в
ближайшие 6 месяцев.
коэффициент
утраты платежеспособности показывает способность утраты платежеспособности
предприятия на ближайшие 3 месяца.
(4)
Если
КУП < 1, у предприятия есть риск утраты платежеспособности в ближайшие 3
месяца.
Значения
данных показателей сведем в таблицу 4.
Таблица
4 - Результаты экспресс-анализа
|
Наименование показателей
|
Значение показателей
|
|
2008 год
|
2009 год
|
2010 год
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,79
|
1,81
|
1,75
|
|
Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными средствами
|
0,44
|
0,44
|
0,43
|
|
Коэффициент восстановления
платежеспособности
|
0,05
|
-0,15
|
0,009
|
|
Коэффициент утраты
платежеспособности показывает
|
0,02
|
-0,27
|
0,005
|
Анализируя значения показателей в таблице, можно сделать вывод о том, что
ОАО «ЛЗПМ» коэффициент текущей ликвидности ниже нормы (нормативное значение 2):
1;79; 1,81;1,75 соответственно на конец 20086 г., 2009г., 2010г., поэтому
предприятие имеет неудовлетворительную структуру баланса и является
неплатежеспособным и существует большая угроза в ближайшие 3 месяца усугубить
свое положение.
В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их
структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общие представления о
качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамики
этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального
анализа.
Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их
источников. Он необходим для проведения межхозяйственного сравнения результатов
деятельности предприятий, различающихся по величине использования ресурсов и
другим объемным показателям; для сглаживания негативного влияния инфляции,
которая может существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчетности
и тем самым, затруднять их сопоставление в динамике.
Динамику показателей финансовой отчетности можно показать в
горизонтальном анализе. Для этого выбирают базу, которую принимают за 100% по
каждой строчке финансовой отчетности и абсолютные показатели дополняются
относительными темпами роста.
Горизонтальный и вертикальный анализы взаимном дополняют друг друга,
поэтому на практике нередко строят аналитические таблицы 5, характеризующие как
структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику отдельных ее
показателей.
Таблица 5 - Аналитическая таблица
|
Наименование показателей
|
на начало года
|
на конец года
|
|
тыс. руб.
|
в %
|
тыс. руб.
|
в %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Актив
|
|
|
|
|
|
1.Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
7
|
0,04
|
3
|
0,02
|
|
Основные средства
|
17934
|
96,4
|
14560
|
82,1
|
|
Незавершенное строительство
|
7
|
0,04
|
2559
|
14,4
|
|
Отложенные налоговые активы
|
650
|
3,5
|
612
|
3,5
|
|
Итог по разделу 1
|
18598
|
|
17734
|
|
|
2.Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
24193
|
72,6
|
30771
|
83,9
|
|
НДС по приобретенным
ценностям
|
498
|
1,5
|
1300
|
3,5
|
|
Дебиторская задолженность
|
8217
|
24,7
|
4380
|
11,9
|
|
Денежные средства
|
417
|
1,3
|
207
|
0,6
|
|
Прочие оборотные активы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итог по разделу 2
|
33325
|
|
36658
|
|
|
ИТОГО
|
51923
|
100,0
|
54392
|
100,0
|
|
Пассив
|
|
|
|
|
|
3.Капитал и резервы
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
40000
|
|
40000
|
|
|
Нераспределенная прибыль
|
-8271
|
|
-6575
|
|
|
Итог по разделу 3
|
33487
|
|
33425
|
|
|
4.Краткосрочные
обязательства
|
|
|
|
|
|
Кредиты и займы
|
1524
|
8,3
|
2536
|
12,1
|
|
Кредиторская задолженность
|
16912
|
91,7
|
18431
|
87,9
|
|
Итог по разделу 4
|
18436
|
|
20967
|
|
|
ИТОГО
|
51923
|
100
|
54392
|
100
|
По данным, представленным в таблице 6, можно сделать вывод о том, что в
разделе в необоротные активы большую долю занимают основные средства - 96,4%, а
меньшую - незавершенное строительство - 0,04% в 2009 году; в 2010 году значение
доли данных показателей остаются в таких же пропорциях. В разделе оборотные
активы большую долю составляют запасы 72,6% и 83,9% соответственно по годам,
меньшую денежные средства - 1,3% и 0,56%. Что касается четвертого раздела -
краткосрочные обязательства, то 91,7% и 87,9% от всего объема краткосрочных
обязательств составляет кредиторская задолженность, кредиты и займы составляют
8,3% и 12,1%. Увеличение процента кредита происходит из-за уменьшения денежных
средств, находящихся в распоряжении предприятия, что обусловлено увеличением
объемов нереализованной продукции на складах предприятия.
Платежеспособность предприятия означает возможность погашения им и срок и
в полном объеме своих долговых обязательств.
Ликвидность предприятия означает способность предприятия изыскивать
денежные средства, используя для этого все возможные источники: банковский
кредит, продажу лишних активов и собственную производственно-коммерческую
деятельность.
Анализ и оценка платежеспособности ОАО «ЛЗПМ» представлен в таблице 6
Таблица 6 - Анализ и оценка платежеспособности
|
Наименование показателей
|
Значение показателей
|
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0,01
|
0,02
|
0,01
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,98
|
1,79
|
1,81
|
|
Доля оборотных средств в
активах
|
0,55
|
0,64
|
0,67
|
|
Доля собственных оборотных
средств в их общей сумме
|
0,44
|
0,45
|
0,42
|
|
Доля запасов в оборотных
активах
|
0,89
|
0,73
|
0,84
|
|
Мобильность собственного
оборотного капитала
|
0,01
|
0,03
|
0,01
|
|
Среднемесячная выручка
|
7540,4
|
8845,3
|
10405,3
|
|
Коэффициент задолженности
по кредитам банков и займам
|
0,05
|
0,17
|
0,24
|
|
Коэффициент задолженности
другим организациям
|
1,05
|
1,12
|
1,08
|
|
Коэффициент задолженности
фискальной системе
|
0,25
|
0,15
|
0,19
|
|
Коэффициент внутреннего
долга
|
0,5
|
0,64
|
0,49
|
Проводя оценку платежеспособности (ликвидности) ОАО «ЛЗПМ» необходимо
отметить, что значения коэффициента текущей ликвидности меньше нормативного:
2008г. - 1,98; 2009г. - 1,79; 2010г. - 1,81 (нормативное значение 2),
коэффициент абсолютной ликвидности также гораздо меньше своего нормативного
значения (нормативное значение 0,1-0,2): 0,01; 0,02; 0,01 (соответственно
погодам 2008г., 2009г., 2010г.). Таким образом, исследуемое предприятие не
может в достаточной степени обеспечить все текущие финансовые обязательства
имеющимися у него текущими активами.
Финансовая устойчивость характеризуется соотношением собственного и
заемного капитала. Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия представлен
в таблице 7.
Таблица 7 - Анализ и оценка финансовой устойчивости ОАО «ЛЗПМ»
|
Наименование показателей
|
Значение показателей
|
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
Коэффициент соотношения
собственных и заемных средств
|
0,44
|
0,55
|
0,63
|
|
Коэффициент обеспеченности
собственным оборотным капиталом
|
0,44
|
0,44
|
0,43
|
|
Маневренность собственного
оборотного капитала
|
0,35
|
0,44
|
0,47
|
|
Доля текущих обязательств в
итоге баланса
|
0,3
|
0,35
|
0,38
|
|
Доля заемного капитала в
итоге баланса
|
0,3
|
0,35
|
0,38
|
|
Коэффициент финансовой
устойчивости
|
0,69
|
0,64
|
0,61
|
|
Собственный капитал в
обороте
|
11063
|
14889
|
15691
|
|
Коэффициент автономии
|
0,69
|
0,64
|
0,61
|
Рассматривая финансовую устойчивость ОАО «ЛЗПМ», выявили, что предприятие
является зависимым от кредиторов: в течение всего исследуемого периода, доля
заемного капитала превышает предельное значения - 30% (30%, 35% и 38%
соответственно по годам 2008г., 2009г., 2010г.). Анализ коэффициента
маневренности позволяет сделать вывод о том, что предприятие ОАО «ЛЗПМ» может
относительно свободно маневрировать собственными средствами, так как
фактические значения не превышают оптимального значения этого коэффициента,
равного 0,5 (коэффициент маневренности равнялся 0,35, 0,44, 0,47 соответственно
в 2008, 2009 и 2010 годах). Значения коэффициента обеспеченности предприятия
собственными средствами значительно превышают нормативное значение - 0,1 (он
составил 0,44, 044 и 0,43 соответственно в 2008, 2009 и 2010 годах).
Анализ и оценку деловой активности принято проводить на двух уровнях:
качественный анализ, когда о деловой активности судят по широте
ассортимента, количеству оказанных услуг;
- количественный анализ осуществляют через расчет
коэффициента оборачиваемости с целью расчета эффективности использования любого
вида имущества и собственного капитала. Поэтому в числителе всегда стоит
выручка за исследуемый период, а в знаменателе -любой вид имущества с целью
расчета количества оборотов, которое имущество совершило при получении выручки.
Нормативных значений здесь быть не может, но при прочих равных условиях сокращение
операционного цикла всегда является положительным моментом. Чем больше
оборотов, тем чаще деньги поступают на расчетный счет.
Анализ и оценка деловой активности представлен в
таблице 8.
Таблица 8 - Анализ и оценка деловой активности ОАО «ЛЗПМ»
|
Наименование показателей
|
Значение показателей
|
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
1
|
3
|
4
|
5
|
|
Выручка от реализации
|
90485
|
106144
|
124864
|
|
Чистая прибыль
|
-3537
|
1758
|
-62
|
|
Производительность труда
|
179,8
|
216,7
|
245
|
|
Ресурсоотдача
|
-0,08
|
0,04
|
0,001
|
|
Фондоотдача
|
4,8
|
5,5
|
7,6
|
|
Коэффициент оборачиваемости
материалов
|
9,09
|
10,9
|
12,5
|
|
Срок оборота материалов
|
39
|
33
|
28
|
|
Оборачиваемость готовой
продукции (в об-тах)
|
10,8
|
10,8
|
9,3
|
|
Срок оборота готовой
продукции (в днях)
|
33
|
33
|
38
|
|
Оборачиваемость дебиторской
задолженности (в оборотах)
|
25,3
|
20,4
|
19,8
|
|
Срок оборота дебиторской
задолженности
|
14
|
17
|
18
|
|
Оборачиваемость текущих
обязательств (в об-х)
|
6,5
|
5,8
|
6,0
|
|
Срок оборота текущих
обязательств
|
55
|
62
|
60
|
|
1
|
3
|
4
|
5
|
|
Оборачиваемость
собственного капитала (в оборотах)
|
2,8
|
3,2
|
3,7
|
|
Срок оборота собственного
капитала (в днях)
|
126
|
113
|
96
|
|
Коэффициент обеспеченности
оборотными средствами
|
3,3
|
3,7
|
3,5
|
|
Коэффициент оборотных
средств в производстве
|
3
|
2,8
|
3,1
|
|
Коэффициент оборотных
средств в расчетах
|
0,3
|
0,9
|
0,4
|
Анализируя деловую активность ОАО «ЛЗПМ» в таблице 6, следует отметить,
что показатели не высоки, так, например, чистая прибыль за рассматриваемый
период в большей степени является отрицательным показателем: в 2008 г.: -3537
тыс. руб.; 2009 г.; 1758 тыс. руб.; 2010 г.: -62 тыс. руб., что свидетельствует
о том, что предприятие работает с убытком. Срок оборота дебиторской
задолженности увеличился с 14 дней году до 18 дней в 2008 году, что
свидетельствует об увеличении срока возврата долгов. В свою очередь срок
оборота текущих обязательств также увеличился с 55 до 60 дней соответственно в
2008 и 2010 годах, что говорит о увеличении срока погашения текущих
обязательств предприятия. Показатель оборачиваемости готовой продукции в 2008 -
2010 гг. уменьшается (10,8; 10,8; 9,3 соответственно по годам), а показатель
срока оборота готовой продукции за этот же период увеличивается (33; 33; 38
соответственно по годам), что свидетельствует о том, что у предприятия нет
возможности в полном объеме реализовывать, выпускаемую им продукцию.
Коэффициент оборачиваемости материалов в рассматриваемый период увеличился с
9,09 до 12,5, что обусловлено увеличением закупочных цен на материалы, при этом
наблюдается уменьшение их срока оборачиваемости с 39 до 28 дней, что
объясняется все тем же ростом цен.
Финансовые результаты и эффективность деятельности предприятий
характеризуют показатели рентабельности и прибыльности. Соотношение прибыли и
вложенного капитала называют рентабельностью, а соотношение прибыли и
произведенных затрат - прибыльностью.
Под рентабельностью понимается отношение прибыли, полученной за
определенный период, к объему капитала, инвестированного в предприятие.
Экономический смысл значения рентабельности: показатель рентабельности
характеризует прибыль, полученную вкладчиками капитала с каждого рубля средств
(собственных или заемных), вложенных в предприятие. В зависимости от
направления движения средств, формы привлечения капитала, целей расчета
используют различные показатели рентабельности.
Анализ и оценка эффективности использования ресурсов представлен в таблице
9.
Таблица 9 - Анализ и оценка эффективности использования ресурсов
|
Наименование показателей
|
Значение показателей
|
|
2008 год
|
2009 год
|
2010год
|
|
Рентабельность активов (%)
|
-7
|
4
|
-0,1
|
|
Рентабельность реализации
продукции (%)
|
-3
|
4
|
2
|
|
Рентабельность основной
деятельности (%)
|
2,7
|
3,8
|
|
Среднемесячная выработка на
одного работника
|
13,8
|
18,4
|
20,4
|
|
Коэффициент инвестиционной
активности
|
0,01
|
0,0004
|
0,14
|
Анализ рентабельности предприятия показал, что способность предприятия
приносить прибыль очень мала, поэтому деятельность предприятия нерентабельна.
Это в первую очередь объясняется тем, что у предприятия нет возможности в
полном объеме реализовать выпущенную им продукцию, так как в основном
продукция, выпускаемая ОАО «ЛЗПМ» носит сезонный характер, и пик ее реализации
выпадает на летние месяцы следствием этого является нерентабельность основной
деятельности предприятия.
Таким образом, деятельность ОАО «ЛЗПМ» является нерентабельной, зависимой
от кредиторов, состояние предприятия можно оценить как относительно стабильное,
предприятие имеет возможность относительно свободно маневрировать собственными
средствами, однако завод является неплатежеспособным.
2.3 Внутриорганизационные конфликты в системе коммуникаций
ОАО «ЛЗПМ»
Внутриорганизационный конфликт в ОАО «ЛЗПМ» возникает как правило в связи
с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные
работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена
власть в организации.
В первичном трудовом коллективе ОАО «ЛЗПМ» проводилось исследование
социально-психологического климата. Оно осуществлялось в два этапа. На первом
этапе путем включенного наблюдения в естественных условиях была выявлена
напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных эмоций
в общении между членами коллектива.
На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого
применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к
конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения
Д. Марлоу и Д. Крауна.
Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе бухгалтерии ОАО
«ЛЗПМ», состоящем из 14 человек, из них 13 женщин и 1 мужчина.
Возрастной состав членов коллектива: от 22 до 60 лет.
Образование: среднее специальное и высшее.
Профессии: экономисты, инженеры и технологи.
Выборка была ограничена социальным заказом. (Таблица 10).
Таблица 10 - Описание выборки в бухгалтерии ОАО «ЛЗПМ»
|
N п/п
|
пол
|
Возраст
|
должность
|
Образование
|
|
1
|
жен
|
29
|
экономист
|
Высшее
|
|
2
|
жен
|
60
|
экономист
|
Высшее
|
|
3
|
жен
|
35
|
экономист
|
Высшее
|
|
4
|
жен
|
50
|
технолог
|
Среднее
|
|
5
|
жен
|
22
|
технолог
|
Среднее
|
|
6
|
жен
|
51
|
экономист
|
Высшее
|
|
7
|
жен
|
50
|
экономист
|
Высшее
|
|
8
|
жен
|
41
|
технолог
|
Среднее
|
|
9
|
муж
|
27
|
инженер
|
Высшее
|
|
10
|
жен
|
43
|
инженер
|
Высшее
|
|
11
|
жен
|
35
|
экономист
|
Высшее
|
|
12
|
жен
|
41
|
технолог
|
Высшее
|
|
13
|
жен
|
30
|
технолог
|
Среднее
|
|
14
|
жен
|
52
|
технолог
|
Среднее
|
В данном коллективе - таблица 10 была проведена проверка выдвинутых
гипотез. Для проверки выдвинутых гипотез были применены: метод наблюдения
(включенное наблюдение в естественных условиях), а также метод тестирования. В
рамках метода тестирования были применены две методики: методика диагностики
предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика
диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.
В результате проведенного наблюдения было установлено, что
социально-психологический климат в данном первичном трудовом коллективе
напряженный. Персонал среднего звена считает, что делает некоторые виды работ,
которые не входят в их функциональные обязанности, но недовольство этим
проявляют только в своем кругу. Обращаться в вышестоящие инстанции считают
неперспективным, бесполезным. Отсюда зреет недовольство, которое накапливается
и периодически выплескивается друг на друга.
Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного
первичного трудового коллектива, был применен тест описания поведения К. Томаса
(Приложение Ж). В результате было установлено, что респонденты используют в
своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество
баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания,
ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и
по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов
набрала тактика соперничества (таблица 11).
Таблица 11 - Результаты диагностики по методике Томаса
|
№ испытуемого
|
Соперничество
|
Сотрудничество
|
Компромисс
|
Избегание
|
Приспособление
|
|
0
|
5
|
8
|
8
|
9
|
|
1
|
7
|
8
|
9
|
5
|
|
5
|
1
|
7
|
11
|
6
|
|
4
|
6
|
6
|
10
|
4
|
|
1
|
7
|
4
|
10
|
8
|
|
2
|
6
|
9
|
9
|
4
|
|
5
|
7
|
5
|
8
|
5
|
|
5
|
1
|
9
|
10
|
5
|
|
1
|
6
|
6
|
10
|
7
|
|
2
|
4
|
8
|
11
|
5
|
|
4
|
6
|
5
|
12
|
3
|
|
3
|
10
|
4
|
8
|
5
|
|
6
|
7
|
8
|
6
|
3
|
|
4
|
6
|
4
|
6
|
10
|
Результаты этого теста (таблица 11) показали, что у 9-ти человек высокие
показатели (от 13 до 18 баллов), у одного (10 баллов ), у 3-х человек (9
баллов), у 1-го (8 баллов) (Таблица 11). Это говорит о довольно высокой
потребности в одобрении у большинства респондентов.
В таблице 12 представлены результаты диагностики самооценки мотивации
одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.
Таблица 12 - Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна
|
№ испытуемого
|
Мотивация одобрения (баллы)
|
|
1.
|
10
|
|
2.
|
14
|
|
3.
|
13
|
|
4.
|
14
|
|
5.
|
16
|
|
6.
|
18
|
|
7.
|
9
|
|
8.
|
14
|
|
9.
|
13
|
|
10.
|
15
|
|
11.
|
16
|
|
12.
|
9
|
|
13.
|
9
|
|
14.
|
8
|
Полученные данные (таблица 12) позволили выдвинуть экспериментальную
гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к
одобрению есть / нет взаимосвязи.
Для подтверждения одной из гипотез вычисляем коэффициент корреляции
Спирмена по формуле:
, (5)
где
d- квадрат разности между рангами,количество испытуемых,
Та
и Тb- поправки на одинаковые ранги.
,(6)
,(7)
где
а и b-объем каждой группы одинаковых рангов.
Таблица
13 - Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии избегания и стремления к
одобрению
|
Стратегия избегания, баллы
|
Стремление к одобрению,
баллы
|
Ранги по стратегии
избегания
|
Ранги по стремлению к
одобрению
|
Разность рангов, d
|
d2
|
|
1.
|
8
|
10
|
4
|
5
|
1
|
1
|
|
2.
|
9
|
14
|
6,5
|
9
|
2,5
|
6,25
|
|
3.
|
11
|
13
|
12,5
|
6,5
|
-6
|
36
|
|
4.
|
10
|
14
|
9,5
|
9
|
-0,5
|
0,25
|
|
5.
|
10
|
16
|
9,5
|
12,5
|
3
|
9
|
|
6.
|
9
|
18
|
6,5
|
14
|
7,5
|
56,25
|
|
7.
|
8
|
9
|
4
|
3
|
-1
|
1
|
|
8.
|
10
|
14
|
9,5
|
9
|
-0,5
|
0,25
|
|
9.
|
10
|
13
|
9,5
|
6,5
|
-3
|
9
|
|
10.
|
11
|
15
|
12,5
|
11
|
-1,5
|
2,25
|
|
11.
|
12
|
16
|
14
|
12,5
|
-1,5
|
2,25
|
|
12.
|
8
|
9
|
4
|
3
|
-1
|
1
|
|
13.
|
6
|
9
|
1,5
|
3
|
1,5
|
2,25
|
|
14.
|
6
|
8
|
1,5
|
1
|
-0,5
|
0,25
|
По
таблице 13 критических значений коэффициента корреляции рангов находим r
критическое для N=14, который равен 0,54, при pЈ0,05 и 0,68, при pЈ0,01 где p-
показатель вероятности ошибки.
Таким
образом, значение r полученное в исследовании попадает в зону значимости, при p
Ј0,01 и получает подтверждение гипотеза о том, что между выбором индивидом
стратегии избегания и стремлением к одобрению имеется корреляция.
По
итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в
одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной
тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению
негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое
мнение, что отражается на социально психологическом климате коллектива.
Таким
образом, подтверждается гипотеза о том, что стратегия поведения индивидов ОАО
«ЛЗПМ» влияет на социально-психологический климат и коммуникации первичного
трудового коллектива.
Итак,
основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ» является производство
пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ
и оказание услуг в области пожарной безопасности. ОАО «ЛЗПМ» относится к
предприятиям, где форма организации производства - комбинирование
(характеризуется тем, что способствует повышению концентрации производства,
улучшению использования сырья, последовательной обработке продукта труда: от
сырья и полуфабрикатов до готовой продукции). Миссия ОАО «ЛЗПМ» -
удовлетворение потребности потребителей - предприятий; дилеров и постоянных
партнеров ОАО «ЛЗПМ»; проектных организаций, сотрудничающих с ОАО в России,
странах СНГ, Украине и других государствах. Производственно-хозяйственная
деятельность ОАО «ЛЗПМ» удовлетворительной. Находятся на низком, но
удовлетворительном уровне все важные показатели его деятельности: прибыль,
производительность труда, фондовооруженность, фондоемкость. Исследуемое
предприятие является финансово неустойчивым, но в 2010 году вернуло свою
платежеспособность. Структура баланса предприятия удовлетворительна.
Предприятие вышло из стадии банкротства, переживает кризисное состояние,
старается снизить убытки своей деятельности. Управленческая структура ОАО
«ЛЗПМ» представляет собой совокупность структурных подразделений - отделов,
выполняющих определенные задачи. Внутренний климат ОАО «ЛЗПМ» характеризуется
культурой и коммуникацией, которые в свою очередь связаны с решением двух
основных проблем: выживанием в данной социально-экономической среде и
обеспечением внутренней интеграции для достижения поставленных целей. Однако
следует иметь в виду, что культура предприятия не является монолитным блоком.
Отделы, управления, администрация имеют разные субкультуры, повторяющие
структуру самого предприятия. Важными задачами для этого предприятия являются
сближение и интеграция различных организационных его частей, имеющих свои
различные субкультуры. Коллектив ОАО «ЛЗПМ» сплоченный. В таком коллективе
большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают
между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен, эффективен, во главе стоит
руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера. На
уровень сплочённости коллектива влияют такие факторы, как уровень идентификации
личности с коллективом и уровень удовлетворённости работником своим трудом.
Внутриорганизационный конфликт в ОАО «ЛЗПМ» возникает как правило в связи с
противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные
работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена
власть в организации. В первичном трудовом коллективе ОАО «ЛЗПМ» проводилось
исследование социально-психологического климата. Оно осуществлялось в два
этапа. На первом этапе путем включенного наблюдения в естественных условиях
была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание
отрицательных эмоций в общении между членами коллектива. На втором этапе был
применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики:
диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и
диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна. Исследование
показало, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет
к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации,
что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных
оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально
психологическом климате коллектива. Стратегия поведения индивидов ОАО «ЛЗПМ»
влияет на социально-психологический климат и коммуникации первичного трудового
коллектива.
Глава 3. Разработка системы антикризисных методов управления
конфликтами в ОАО «ЛЗПМ»
3.1 Предупреждение конфликтов в проблемах управления
поведением в ОАО «ЛЗПМ»
В ОАО «ЛЗПМ», как и во многих других организациях, главной причиной
конфликтных ситуаций являются проблемы управления поведением - ожидания
персонала. То есть подчиненные ожидают одного, управленцы другого:
ожидания и представления индивида об организационном окружении и его
месте в нем;
ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях,
обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в
отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей,
индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней
определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное
вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной
структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника,
обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками,
чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу,
давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.
Зачастую в ОАО «ЛЗПМ» работники не согласны с размером вознаграждения,
либо с той ролью, которую они играют в данной организации.
Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания
организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных
ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого
класса.
Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:
содержания, смысла и значимости работы;
оригинальности и творческого характера работы;
увлекательности и интенсивности работы;
степени независимости, прав и власти на работе;
степени ответственности и риска;
престижности и статусности работы;
степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
безопасности и комфортности условий на работе;
признания и поощрения хорошей работы;
заработной платы и премий;
социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых
организацией;
гарантий роста и развития;
дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на
работе;
конкретных лиц, работающих в организации.
Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его
обобщенное ожидание по отношению к организации ОАО «ЛЗПМ», различна.
Организация ОАО «ЛЗПМ» ожидает от человека, что он проявляет себя как:
специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и
квалификацией;
член организации, способствующий ее успешному функционированию и
развитию;
человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие
отношения с коллегами;
член организации, разделяющий ее ценности;
работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной
отдачей и на должном качественном уровне;
член организации, способный занять определенное место внутри организации
и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку
и распоряжениям руководства.
Итак, как видим причины конфликтов, определенные проблемой управления в
ОАО «ЛЗПМ» действительно глубока - проблема состыковки ожиданий персонала и
ожиданий организации в лице руководства. Для того чтобы стыковать ожидания
человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или
минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и
организационным окружением, управленцам важно четко представлять то, на какое
место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и
какую роль ему предполагает дать организация.
Также проблема управления поведением человека в организации не сводится
только к взаимодействию работника и управленцев. В любой организации человек
работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных
и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние,
либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его
способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют
очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент ОАО
«ЛЗПМ» должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении
кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором
определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную
работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении,
и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с
принципами научения поведению.
Одной из главных причин конфликтов в ОАО «ЛЗПМ» являются факторы, которые
мешают проявлять деловую инициативу работникам, особенно молодым, которых так
много в ОАО «ЛЗПМ», что снижает развитие деловых качеств работников.
Опрос молодых работников ОАО «ЛЗПМ» показал, что, по их мнению, проявлять
инициативу им нередко мешает сам характер работы. Работники, желающие проявить
инициативу, ориентированы прежде всего на творческую, сложную, новую,
напряженную и разнородную работу в эффективном сотрудничестве с другими
сотрудниками. Зачастую оказывается, что им приходится выполнять однообразную,
простую, привычную работу, нередко напряженную, особенно экономистам и
бухгалтерам, имеющим дело с цифрами. Очень мешает проявлять инициативу
невнимательное отношение к молодым работникам руководителя, не понимающего
специфики их психологии. Мешает проявлять инициативу и плохая организация
труда.
Встречается в ОАО «ЛЗПМ» такое, что инициатива во многом зависит от
условий труда. Если труд индивидуализирован, неправильно распределен между
работниками, если каждый занят только своим делом и профессиональное общение
эпизодично, если вся информация замыкается на руководителе, который требует
только то, что ему необходимо сейчас, то проявлять инициативу в таких условиях
оказывается трудно.
Зачастую наблюдается такая ситуация, когда работник чувствует слишком
сильный «перепад» между своей квалификацией и квалификацией остальных, что
сдерживает его инициативу. К тому же многое зависит от того, какие виды работ
оплачиваются выше, а какие - ниже. Разница в оплате бывает очень большой. Ясно,
что инициатива, как правило, может больше проявляться в тех видах работ, где
оплата выше, причем одним из мотивов ее проявления становится ожидание
материального вознаграждения.
Трудно бывает проявлять инициативу и тогда, когда непосредственный
руководитель постоянно загружен и ему подчас просто не до чтобы выслушивать
какие-либо предложения.
Инициатива должна быть реализуема. Должны быть люди, заинтересованные в
ее реализации если есть инициативное предложение, но само оно таково, что
затрагивает интересы многих, значит, важно так ее проявить, чтобы эти интересы
работали на инициативу.
Инициатива реализуется прежде всего тогда, когда есть ее сторонники.
Инициатива требует борьбы, но борьбы, основанной на знании психологии людей.
Поэтому руководству ОАО «ЛЗПМ» важно научиться чувствовать проблемную ситуацию,
понимать, когда проблема уже «созрела», а когда - еще «не дозрела».
Инициатива многообразна. Но в итоге оказывается, что инициативное деловое
поведение увязывается с необходимостью ответственности за порученное дело.
Существует следующая морально-психологическая закономерность: чем инициативнее
работник, тем ответственнее он должен быть.
В управленческом взаимодействии руководства ОАО «ЛЗПМ» с работниками
важно сформировать не только их ответственность за дело, но и стремление к
творческой самореализации личности в той мере, в какой это можно организовать.
Известно, что вовлеченность личности в работу всегда опосредована тем,
как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только
исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его
распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе.
Если же он видит в них партнеров по совместной работе подчеркивая при этом
важность личного вклада каждого в эту работу не проявляя постоянную
заинтересованность в их мнении, то работники начинают ощущать значимость своего
«я» в общем коллективном деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью в
выполнении работ.
Апеллируя к долгу при волевом давлении на работников («Вы обязаны!..»),
руководитель добивается исполнительски формального отношения к работе.
Пробуждая интерес к работе своим уважительным отношением к работникам,
руководство ОАО «ЛЗПМ» стимулирует их в добровольную вовлеченность в работу,
что чаще всего порождает и инициативное отношение к ней.
Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со стороны
руководства ОАО «ЛЗПМ» при поддержке других сотрудников может стать самым
важным фактором, стимулирующим их инициативу даже тогда, когда работа сама по
себе не очень интересна, когда условия в организация труда оставляют желать
лучшего.
Найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией
взаимоотношений работников - главная проблема ОАО «ЛЗПМ» в предупреждении
конфликтов, которую должен решать руководитель каждого из подразделений,
ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ.
3.2 Проведение социометрических исследований как механизм
создания психологического климата в коллективе
Для выявления уровня стресса в ОАО «ЛЗПМ» и оценки назревания конфликтов
следует проводить анализ отношений в коллективе и изучение процессов
взаимодействия руководителя с подчиненными на основе социометрических
измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки
человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и
антипатий. Полученные результаты руководитель может использовать для анализа
социально-психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров
управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе.
Автор предлагает проводить социометрический опрос для:
а) оценки степени сплоченности в группе;
б) выявления «социометрических позиций» членов группы по признакам
симпатии - антипатии;
в) выявления существующих внутригрупповых подсистем, или очагов
неформальной сплоченности или разобщенности в этой группе.
К методикам, в основе которых лежат проводимые социометрические
измерения, относится методика Дж. Морено, позволяющая определить степень
сплоченности группы, установить имеющие место симпатии - антипатии между
членами группы, выявить очаги неформальной сплоченности или разобщенности в
группе.
Исходными данными для проведения расчетов являются результаты
социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому вручается
социометрическая анкета (или карточка). Социометрическая карточка начинается с
обращения, в котором объясняются цели опроса, его смысл и формулируется просьба
об участии в опросе. Далее четко излагается информация о правилах заполнения
карточки.
В зависимости от целей (в нашем случае мы взяли один из отделов ОАО
«ЛЗПМ» цель состоит в анализе социально-психологического климата в этой
конкретной группе) в социометрической карточке перед каждым членом группы
ставится вопрос: «С кем бы Вы хотели (не хотели) работать вместе?» Отвечая на
вопрос, каждый участник определяет свое отношение к другим членам группы.
Участники опроса фиксируют свои ответы в социометрической карточке (таблица
14), которая заполняется каждым членом группы индивидуально и не подлежит
оглашению.
Таблица 14 - Социометрическая карточка
|
№
|
Кто выбирает
|
Кого выбирают среди членов
группы (Ф.И.О.)
|
Количество отданных выборов
|
|
|
X
|
Y
|
Z
|
….
|
….
|
….
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
+
|
|
Всего
|
|
1.
|
Х
|
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
В таблице 14 будут вносится следующие обозначения:
«+» - положительный выбор (желание вместе работать);
«-»- отрицательный выбор (нежелание вместе работать);
«О» - безразличный выбор.
После такого опроса мы получим несколько карточек.
Социометрическая матрица представляет собой таблицу, в которой по строкам
помещены ответы каждого из опрошенных членов группы (по дихотомическому
критерию): «+» означает предпочтение (положительный выбор), «-» - отвергается
(отрицательный выбор), «О» - фиксирует отсутствие выбора.
Результаты опроса заносятся в групповую матрицу (таблица 9), которая
позволяет наглядно представить первичную информацию и упростить математическую
обработку собранных данных.
Таблица 14 - Групповая социометрическая матрица
|
№
|
Кто выбирает
|
Кого выбирают
|
Количество отданных выборов
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
+
|
-
|
Всего
|
|
1.
|
Глазунов
|
Х
|
+
|
-
|
0
|
0
|
-
|
1
|
2
|
3
|
|
2.
|
Денисов
|
0
|
X
|
0
|
0
|
0
|
+
|
1
|
0
|
1
|
|
3.
|
Гусев
|
0
|
+
|
Х
|
+
|
+
|
0
|
3
|
0
|
3
|
|
4.
|
Новиков
|
О
|
0
|
+
|
X
|
+
|
0
|
2
|
0
|
2
|
|
5.
|
Зимин
|
0
|
0
|
+
|
+
|
X
|
0
|
2
|
0
|
2
|
|
6.
|
Давыдов
|
-
|
0
|
+
|
0
|
0
|
X
|
1
|
1
|
2
|
|
Количество полученных
выборов Всего
|
+-
|
0
|
2
|
3
|
2
|
2
|
1
|
10
|
-
|
-
|
|
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
1
|
-
|
3
|
-
|
|
|
1
|
2
|
4
|
2
|
2
|
2
|
-
|
-
|
13
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Теперь проанализируем полученные в таблице 14 данные. При этом будут
использованы следующие показатели:
Количественными характеристиками межличностных отношений являются
социометрические индексы, которые можно разделить на два класса. Первый класс -
персональные социометрические индексы, отражающие индивидуальные
социально-психологические свойства личности, проявляющиеся в отношении к членам
группы. Второй класс - групповые индексы, характеризующие группу в целом.
Структура анализируемых групповых отношений может быть наглядно
представлена и в графической форме, в виде социограммы (рис. 6).
Положительное отношение;
Взаимно положительное отношение;
Отрицательное отношение;
Взаимно отрицательное отношение.
Рисунок 6 - Социограмма групповых отношений
Визуальный анализ социограммы позволяет судить о сложившихся
взаимоотношениях в группе в аспекте того, как члены группы выбирают и кого, кто
более активно выбирается, кто чаще отвергается.
Согласно рисунку 6 и по количеству отданных выборов можно судить о
степени и характере потребности отдельных членов и группы в целом в общении. В
нашем отделе члены группы, стоящие в списке под № 1, 3 - 6, проявляют умеренную
потребность в общении (два-три отданных выбора из пяти возможных). Денисов (№
2) обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.
По количеству полученных выборов можно судить о характере и степени
влияния того или иного члена группы на других коллег по работе.
Используя данные таблицы 14 и социограммы, можно сделать вывод о том, что
наивысшим статусом в группе обладает Гусев (№ 3) - три положительных выбора.
Члены группы - Гусев, Новиков и Зимин образуют неформальную группу, выбирая друг
друга. Глазунов (№ 1) и Давыдов (№ 6) испытывают взаимную неприязнь. Из
полученной нами социограммы видно, что в сложившихся отношениях сотрудники (№
2, 3 и 6) могут работать в единой рабочей группе, так как имеют замкнутый
контур положительных выборов. Единая рабочая группа с учетом сложившихся
отношений не может быть сформирована из сотрудников № 1, 3 и 6.
Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением
положительных, отрицательных и нейтральных выборов. Используя данные нашего
исследования отдела ОАО «ЛЗПМ», можно получить соотношения, приведенные в
таблице 15.
Таблица 15 - Анализ результатов социограммы
|
Всего получено выборов по
группе
|
В том числе:
|
|
положительных
|
отрицательных
|
нейтральных
|
|
шт.
|
%
|
шт.
|
%
|
шт.
|
%
|
шт.
|
%
|
|
30
|
100
|
10
|
33
|
3
|
10
|
17
|
57
|
По полученным результатам в таблице 15, группа характеризуется средней
степенью сплоченности (57% составляют нейтральные выборы и только 33%
положительных выборов).
Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с
помощью индекса сплоченности группы (I гр.). Он рассчитывается как отношение
разности взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов по группе к
общему количеству всех возможных выборов:
Iгр=[(BП - BO)/N*(N-1)]*100,(8)
где ВП - число взаимно положительных выборов в группе;
ВО - число взаимно отрицательных выборов в группе;- число членов группы,
участвовавших в опросе. В нашем исследовании
Iгр =[(6-2)/6*(6-1)]*100=13%.
Полученное значение Iгр подтверждает ранее сделанный вывод о
невысоком уровне сплоченности группы:
Iгрmax = +100%, (9)
Iгрmin = -100%.(10)
Анализ уровня связанности группы по выделенному критерию следует
проводить, используя индекс социометрической когерентности. Данный индекс можно
рассчитать как отношение количества отданных (или полученных) выборов к общему
количеству всех возможных выборов:
Iког=Ко(или КП)/N*(N-1),(11)
где Ко - число отданных выборов по группе;
КП - число полученных выборов по группе;- число членов группы,
участвовавших в опросе.
В нашем случае:
Iког=13/6(6-1)= 0,43.
Сплоченность группы может быть изменена с помощью индекса взаимности (Iв). Сплоченность группы проявляется прежде всего в
количестве взаимных положительных связей, поэтому индекс сплоченности
рассчитывается по формуле
Iв = BП/N(N - 1)(12)
В нашем исследовании: Iв = 6/30 = 0,2.
Это невысокое значение межгрупповой взаимности. Наиболее
распространенными персональными социометрическими индексами являются
социометрический статус члена группы, индекс эмоциональной экспансивности и
индекс объема взаимодействия.
Социометрический статус (Сi) отражает отношение членов группы к каждому ее
представителю:
Сi=Кni/(N-1),(13)
где Кni -
количество голосов (выборов), полученных i-м членом группы.
Одновременно принято исчислять положительный и отрицательный статусы,
являющиеся частями общего социометрического статуса индивида:
Сi+ = Кni (+) /(N - 1) ,(14)
Сi-= Кni(-) /(N - 1) ,(15)
где Сi+ (Сi-) - положительный (отрицательный) социометрический
статус i-гo члена группы;
Кni (+) - количество положительных выборов,
полученных i-м членом группы;
Кni(-) - количество отрицательных выборов,
полученных i-м членом группы.
Для характеристики степени активности каждого из членов группы, его
отношения к окружающим можно использовать индекс эмоциональной экстенсивности:
Еi = Кoi /(N-1),(16)
где K'o - количество выборов (голосов), отданных i-м членом группы.
Аналогично рассчитываются индексы положительной и отрицательной
экспансивности:
Еi+ = Кoi (+) /(N-1),(17)
Еi- = Кoi (-) /(N-1),(18)
где Еi+ (Еi- ) - положительный (отрицательный) индекс эмоциональной
экспансивности;
Кoi (+) - количество положительных выборов,
отданных i-м членом группы;
Кoi (-) - количество отрицательных выборов,
отданных i-м членом группы.
Дополняет эти социометрические показатели индекс объема взаимодействия,
который характеризует каждого члена группы одновременно и как субъекта выбора,
и как объекта:
Ai= Кni (+) - Кni(-) /(N-1),(19)
где Кni (+) - количество положительных выборов,
полученных i-м членом группы;
Кni(-) - количество отрицательных выборов,
полученных i-м членом группы.
В таблице 16 приведем расчетные значения указанных выше персональных
социометрических индексов для нашего примера.
Если расположить полученные значения индекса взаимности членов группы в
порядке убывания, то можно сформировать относительные оценки авторитетности
(таблица 16).
Таблица 16 - Значения персональных социометрических индексов в отделе ОАО
«ЛЗПМ»
|
Члены группы
|
Социометрический статус
|
Эмоциональная
экспансивность
|
Индекс взаимности
|
|
положительный
|
отрицательный
|
общий
|
положительная
|
отрицательная
|
общая
|
|
|
1 Глазунов
|
0
|
0,2
|
0,2
|
0,2
|
0,4
|
0,6
|
-0,2
|
|
2 Денисов
|
0,4
|
0
|
0,4
|
0,2
|
0
|
0,2
|
+0,4
|
|
3 Гусев
|
0,6
|
0,2
|
0,8
|
0,6
|
0
|
0,6
|
+0,4
|
|
4 Новиков
|
0,4
|
0
|
0,4
|
0,4
|
0
|
0,4
|
+0,4
|
|
5 Зимин
|
0,4
|
0
|
0,4
|
0,4
|
0
|
0,4
|
+0,4
|
|
6 Давыдов
|
0,2
|
0,2
|
0,4
|
0,2
|
0,2
|
0,4
|
0
|
Таким образом, проведенный в таблице 16 анализ дает возможность судить о
психологическом климате в коллективе. Можно сказать, что в нем сложились
различные группы, как взаимодействующие так и не взаимодействующие между собой.
Социометрические соотношения довольно динамичны вследствие изменчивости
отношений людей, их взглядов, восприятия происходящих событий и т.д. В этой
связи не следует абсолютизировать возможности и результаты социометрического
анализа. Их следует рассматривать как первичную информацию для более
содержательного анализа отношений в рабочем коллективе.
Оптимизация межгрупповых взаимоотношений трудового коллектива ОАО «ЛЗПМ»
позволит избежать и разрешить множество конфликтов, обусловленных беспорядочным
взаимодействием членов групп, представленных в трудовом коллективе.
Социометрические соотношения позволяют выявить группы эффективной взаимности, и
неэффективной, что необходимо для руководителей трудового коллектива в целях
определения и оптимизации членов группы, взаимодействующих между собой в рамках
рабочего процесса.
Итак, найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией
взаимоотношений работников - главная проблема ОАО «ЛЗПМ» в предупреждении
конфликтов, которую должен решать руководитель каждого из подразделений,
ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ. причины
конфликтов, определенные проблемой управления в ОАО «ЛЗПМ» действительно
глубока - проблема состыковки ожиданий персонала и ожиданий организации в лице
руководства. Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по
отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и
коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением,
управленцам важно четко представлять то, на какое место в организации
претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему
предполагает дать организация. Проблема управления поведением человека в
организации не сводится только к взаимодействию работника и управленцев.
Менеджмент ОАО «ЛЗПМ» должен рассматривать каждого работника как индивида,
обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного
выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль
в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в
соответствии с принципами научения поведению. Для выявления уровня стресса в
ОАО «ЛЗПМ» и оценки назревания конфликтов следует проводить анализ отношений в
коллективе и изучение процессов взаимодействия руководителя с подчиненными на
основе социометрических измерений, которые позволяют дать количественные и
качественные оценки человеческих отношений, имеющих место в группе на основе
взаимных симпатий и антипатий. Полученные результаты руководитель может
использовать для анализа социально-психологического климата в группе,
проведения деловой оценки кадров управления и разрешения
социально-психологических конфликтов в группе. Проведенный анализ подразделения
ОАО «ЛЗПМ» дает возможность судить о психологическом климате в коллективе.
Можно сказать, что в нем сложились различные группы, как взаимодействующие так
и не взаимодействующие между собой. Социометрические соотношения довольно
динамичны вследствие изменчивости отношений людей, их взглядов, восприятия
происходящих событий и т.д. Социометрический анализ позволил собрать и
конкретизировать первичную информацию для более содержательного анализа
отношений в рабочем коллективе.
Заключение
Выполненные в дипломной работе исследования и анализ конфликтов и
стрессов в современном предприятии и методов их управления, позволили сделать
следующие выводы.
Конфликт оказывается не только неизбежным, но и приемлемым «выходом» из
сложившейся ситуации, едва ли не единственным способом восстановить нарушенное
равновесие во взаимоотношениях людей, позволить им прийти к согласию в совместных
делах, частных и общих интересах, нормах поведения. Система знаний о
закономерностях и механизмах возникновения и развития конфликтов, а также о
принципах и технологиях управления ими - конфликтология. Конфликтология
помогает распознавать конфликты, принимать надлежащие меры для их профилактики
и разрешения. Она дает возможность лучше ориентироваться в сложностях
социальной жизни, искать оптимальные решения в конфликтных ситуациях, находить
наиболее эффективные способы воздействия на поведение людей, так или иначе
вовлеченных в конфликтное противоборство.
Конфликт - несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться
принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт
как правило имеет место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и
между группами.
Роль конфликта, в основном зависит от того, насколько эффективно им
управляют.
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта в организации
относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение
морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального
взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и
неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может
иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском
решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в
будущем.
Существует семь теоретических моделей выхода из конфликта:
самоуничтожение (применение насилия по отношению к себе); уничтожение другого
(применение силы и насилия по отношению к другому); взаимоуничтожение
(применение равной силы и насилия друг к другу); уход из конфликта (проявление
бессилия); хроническое противостояние (наличие равной силы); поглощение другой
стороны (применение обмана, хитрости и манипуляций); консенсуальные и
договорные отношения (применение права и договоренностей.
В дипломной работе проанализирована деятельность ОАО «ЛЗПМ».
Основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ» является производство
пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ
и оказание услуг в области пожарной безопасности. ОАО «ЛЗПМ» относится к
предприятиям, где форма организации производства - комбинирование
(характеризуется тем, что способствует повышению концентрации производства,
улучшению использования сырья, последовательной обработке продукта труда: от
сырья и полуфабрикатов до готовой продукции). Миссия ОАО «ЛЗПМ» -
удовлетворение потребности потребителей - предприятий; дилеров и постоянных
партнеров ОАО «ЛЗПМ»; проектных организаций, сотрудничающих с ОАО в России,
странах СНГ, Украине и других государствах.
Производственно-хозяйственная деятельность ОАО «ЛЗПМ» является
удовлетворительной. Находятся на низком, но удовлетворительном уровне все
важные показатели его деятельности: прибыль, производительность труда,
фондовооруженность, фондоемкость. Исследуемое предприятие является финансово неустойчивым, но в
2010 году вернуло свою платежеспособность. Структура баланса предприятия удовлетворительна.
Предприятие вышло из стадии банкротства, переживает кризисное состояние,
старается снизить убытки своей деятельности.
Управленческая структура ОАО «ЛЗПМ» представляет собой совокупность
структурных подразделений - отделов, выполняющих определенные задачи.
Внутренний климат ОАО «ЛЗПМ» характеризуется культурой и коммуникацией, которые
в свою очередь связаны с решением двух основных проблем: выживанием в данной
социально-экономической среде и обеспечением внутренней интеграции для
достижения поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что культура
предприятия не является монолитным блоком. Отделы, управления, администрация
имеют разные субкультуры, повторяющие структуру самого предприятия. Важными
задачами для этого предприятия являются сближение и интеграция различных
организационных его частей, имеющих свои различные субкультуры.
Внутриорганизационный конфликт в ОАО «ЛЗПМ» возникает как правило в связи
с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные
работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена
власть в организации. В первичном трудовом коллективе ОАО «ЛЗПМ» проводилось
исследование социально-психологического климата. Оно осуществлялось в два
этапа. На первом этапе путем включенного наблюдения в естественных условиях
была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание
отрицательных эмоций в общении между членами коллектива. На втором этапе был
применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики:
диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и
диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна. Исследование
проводилось в первичном трудовом коллективе бухгалтерии ОАО «ЛЗПМ», состоящем
из 14 человек, из них 13 женщин и 1 мужчина. В результате проведенного
наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в данном
первичном трудовом коллективе напряженный. Персонал среднего звена считает, что
делает некоторые виды работ, которые не входят в их функциональные обязанности,
но недовольство этим проявляют только в своем кругу. Обращаться в вышестоящие
инстанции считают неперспективным, бесполезным. Отсюда зреет недовольство,
которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга. Исследование
показало, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет
к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации,
что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок,
неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально психологическом
климате коллектива. Стратегия поведения индивидов ОАО «ЛЗПМ» влияет на
социально-психологический климат и коммуникации первичного трудового
коллектива.
Найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией
взаимоотношений работников - главная проблема ОАО «ЛЗПМ» в предупреждении
конфликтов, которую должен решать руководитель каждого из подразделений,
ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ. причины
конфликтов, определенные проблемой управления в ОАО «ЛЗПМ» действительно
глубока - проблема состыковки ожиданий персонала и ожиданий организации в лице
руководства. Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по
отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и
коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением,
управленцам важно четко представлять то, на какое место в организации
претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему
предполагает дать организация.
Проблема управления поведением человека в организации не сводится только
к взаимодействию работника и управленцев. Менеджмент ОАО «ЛЗПМ» должен
рассматривать каждого работника как индивида, обладающего набором определенных
характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как
члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как
человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами
научения поведению.
Для выявления уровня стресса в ОАО «ЛЗПМ» и оценки назревания конфликтов
следует проводить анализ отношений в коллективе и изучение процессов
взаимодействия руководителя с подчиненными на основе социометрических
измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки
человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и
антипатий. Полученные результаты руководитель может использовать для анализа
социально-психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров
управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе.
Проведенный анализ подразделения ОАО «ЛЗПМ» дает возможность судить о
психологическом климате в коллективе. Можно сказать, что в нем сложились
различные группы, как взаимодействующие так и не взаимодействующие между собой.
Социометрические соотношения довольно динамичны вследствие изменчивости
отношений людей, их взглядов, восприятия происходящих событий и т.д.
Социометрический анализ позволил собрать и конкретизировать первичную
информацию для более содержательного анализа отношений в рабочем коллективе.
Список использованных источников
1.
Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. практ. пособие / В.Г.
Балашов, В.В. Григорьев, В.И. Гусев и др. - Дело, 2009. - 839 с.
.
Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб.-практ. пособие. - М.:
Дело, 2006. - 840 с.
.
Антикризисное управление. Общие основы и особенности России : учеб. пособие для
вузов / И.К. Ларионов, Н.И. Брагин, А.Т. Алиев и др. - М.: Издат. дом «Дашков и
К», 2007. - 247 с.
.
Антикризисное управление : Учебник для вузов / Под ред. Э.М. Короткова. - М. :
ИНФРА-М, 2006. - 620 с.
. Баринов
В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура и кадровый отдел // Менеджмент в
России и за рубежом. - 2007. - №2. - С. 13-15.
. Бескровная
Н. Управление персоналом в российском малом бизнесе / Н.Бескровная, В.Герчиков
// ЭКО. - 2006. - N 12. - С.140-163.
. Бизюков
П.В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели // Социол.
исслед. - 2008. - N 5. - С.53-61.
. Большаков
А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. - М.: МЗ Пресс, 2009.- С. 182
. Бураканова
Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Пробл. теории и практики
упр. - 2008. - N 4. - С.112-117.
. Верхоробин
В.И. Современные методы управления персоналом / В.И.Верхоробин, О.С.Лелекова //
Деньги и кредит. - 2009. - N 8. - С.39-42.
. Володина
Н.П. Оценка персонала - ресурс эффективного управления // ЭКО. - 2007. - N 6. -
С.154-165.
. Гоулман
Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе
эмоционального интеллекта / Д.Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки; Пер. с англ. - М.:
Альпина Бизнес Букс, 2009. - 301 с.
. Джерелевская
М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных
ситуациях. - М.: Смысл, 2010. - С. 191
. Емельянов
С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2008. - С. 400
. Жарковская,
Е.П. Антикризисное управление : учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.-2-е
изд., исп. и доп. - М.: Омега-Л, 20095. - 357 с.
. Зуб, А.Т.
Антикризисное управление : учеб. пособие для студентов вузов / А.Т. Зуб. - М. :
Аспект Пресс, 2006. - 319 с.
. Кларин М.В.
Корпоративный тренинг - инструмент развития менеджмента// Менеджмент в России и
за рубежом. - 2009. - №3. - С. 16-18.
18. Крылов Н. Корпоративная культура и кадровый отдел // Кадры
предприятия. - 2008. - №4. - С. 25-27.
. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - СП
б: изд-во Военмеха, 2009. - С. 72
20. Маренков,
Н.А. Антикризисное управление : учеб.-метод. пособие / Н.А. Маренков, В.
Касьянов. - Ростов н / Д : Феникс, 2008. - 507 с.
21. Меньшова В.Н. Конфликтология. - Новосибирск: изд-во СибАГС, 2009.
- С. 184
. Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б.Моргунова.
- М., 2001. - 464с.
. Синявец Т.Д. Основы управления персоналом // Методы менеджмента
качества. - 2007. - N 6. - С.44-47.
. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом:
учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 416с.
. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М,
2007.
. Управление человеческими ресурсами / Под ред. А.Я. Кибанова. -
М.: Инфра-М, 2007.
. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Асс авторов
и изд. "Тандем", 2009. - С. 272
. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб.
пособие. М.: Юристъ, 2008. 240 с.
30. Черникова
Ю.В. Финансовое оздоровление предприятий : теория и практика: Учеб.-практич.
пособие / Ю.В. Черникова, Б.Г. Юн, В.В. Григорьев. - М.: Дело, 2005. - 616 с.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.
Бизнес-школа, Интер-синтез.- М., 2005
. Щеглова С.Н. Социальное партнерство в сфере трудовых отношений.
- М.: Профиздат, 2004
. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.
Меликьяна и Р.П. Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, 2006
34. Юн, Г.Б.
Методология антикризисного управления : учеб.-практич. пособие / Г.Б. Юн. - М.:
Дело, 2004. - 432 с.
Приложения
конфликтология антикризисный коммуникация управление
Приложение А
Приложение Б
Прайс-лист ОАО «ЛЗПМ»
Приложение В
|
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
|
|
|
|
на 31 Декабря 2010 г.
|
|
|
|
|
|
|
|
К О Д Ы
|
|
|
|
|
Форма №1 по ОКУД
|
0710001
|
|
|
|
|
Дата (год, месяц, число)
|
2010|12|31
|
|
|
 Организация
|
|
по ОКПО
|
11967975
|
|
 Идентификационный
номер налогоплательщика
|
|
ИНН
|
5702006570\570201001
|
|
Вид деятельности
|
|
по ОКВЭД
|
  29.24.2
|
|
 Организационно-правовая
форма форма собственности
|
|
|
|
|
|
|
|
по ОКОПФ / ОКФС
|
|
|
Единица измерения
|
|
по ОКЕИ
|
384
|
|
Местонахождение (адрес)
|
|
|
|
|
|
303858, Орловская обл,
Ливны г, Гражданская ул, д. 23
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дата утверждения
|
. .
|
|
|
|
|
|
Дата отправки / принятия
|
. .
|
|
|
|
|
|
|
|
|
АКТИВ
|
Код показателя
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
Основные средства
|
120
|
13322
|
13941
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
191
|
917
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
123
|
-
|
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
13636
|
14858
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
Запасы
|
210
|
16752
|
20671
|
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
сырье, материалы и другие
аналогичные ценности
|
211
|
8204
|
11442
|
|
|
затраты в незавершенном
производстве
|
213
|
1827
|
4494
|
|
|
готовая продукция и товары
для перепродажи
|
214
|
6427
|
3855
|
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
294
|
880
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
765
|
880
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
1960
|
3810
|
|
|
|
|
3810
|
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
покупатели и заказчики
|
231
|
1912
|
3782
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
4781
|
9003
|
|
|
|
|
9003
|
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
покупатели и заказчики
|
241
|
3687
|
2345
|
|
Денежные средства
|
260
|
58
|
3895
|
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
24316
|
38259
|
|
БАЛАНС
|
300
|
37952
|
53117
|
Приложение Г
|
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
за период с 1 Января по 31 Декабря 2010 г.
|
КОДЫ
|
|
Форма №2 по ОКУД Дата (год,
месяц, число
|
|
0710002
|
|
|
2010 / 12 / 31
|
|
Организация ОАО
"Ливенский завод противопожарного машиностроения" поОКПО
|
11967975
|
|
Идентификационный номер
налогоплательщика инн Вид деятельности МАШИНОСТРОЕНИЕ по оквэд
|
|
5702006570\570201001
|
|
|
29.12.2 29.24.2
|
|
Организационно-правовая
форма Открытое Акционерное Общество по ОКОПФ/ ОКФС
|
47
|
16
|
|
Единица измерения: тыс.
руб.
|
по океи
|
384
|
|
|
|
Показатель
|
За отчетный период
|
За аналогичный период
предыдущего года
|
|
наименование
|
КОД
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доходы и расходы по обычным
видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,
услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных
обязательных платежей)
|
010
|
129989
|
95592
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
116380
|
90628
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
13609
|
4964
|
|
Коммерческие расходы
|
030
|
2987
|
1733
|
|
Управленческие расходы
|
040
|
-
|
-
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
050
|
10622
|
3231
|
|
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
|
060
|
.
|
.
|
|
Проценты к уплате
|
070
|
380
|
563
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
080
|
-
|
-
|
|
Прочие операционные доходы
|
090
|
3310
|
1072
|
|
Прочие операционные расходы
|
100
|
4205
|
3663
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
140
|
9347
|
77
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
123
|
1923
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
142
|
-
|
-
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
2435
|
-
|
|
Пеня бюджету и внебюджетные
фонды
|
180
|
192
|
2548
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
190
|
6597
|
-4394
|
|
СПРАВОЧНО: Постоянные
налоговые обязательства (активы)
|
200
|
409
|
1406
|
|
Базовая прибыль (убыток) на
акцию
|
201
|
-
|
-
|
|
Разводненная прибыль
(убыток) на акцию
|
202
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ
ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
|
|
|
Показатель
|
За отчетный период
|
За аналогичный период
предыдущего года
|
|
|
наименование
|
код
|
прибыль
|
убыток
|
прибыль
|
убыток
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
Штрафы, пени и неустойки,
признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их
взыскании
|
210
|
2
|
10
|
-
|
86
|
|
|
Прибыль (убыток) прошлых
лет
|
220
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
|
Возмещение убытков,
причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств
|
230
|
-
|
-
|
|
|
|
|
Курсовые разницы по
операциям в иностранной валюте
|
240
|
-
|
-
|
-
|
27
|
|
|
Отчисления в оценочные
резервы
|
250
|
X
|
.
|
X
|
.
|
|
|
Списание дебиторских и
кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности
|
260
|
211
|
101
|
156
|
278
|
|
|
|
270
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение Д
ПРИЛОЖЕНИЕ К БУХГАЛТЕРСКОМУ БАЛАНСУ
за период с 1 Января по 31 Декабря 2010 г.
|
|
|
КОДЫ
|
|
Форма №5 по ОКУД Дата
(год, месяц, число)
|
0710005
|
|
2010 | 12 31
|
|
Организация ОАО "Ливенский завод противопожарного
машиностроения"
|
по ОКПО
|
11967975
|
|
Идентификационный номер
налогоплательщика Вид деятельности МАШИНОСТРОЕНИЕ
|
ИНН по ОКВЭД
|
5702006570\570201001
|
|
|
29.24.2
|
|
Организационно-правовая
форма форма собственности Открытое Акционерное Общество
|
по ОКОПФ/ОКФС
|
47 16
|
|
Единица измерения тыс.
руб.
|
по ОКЕИ
|
384
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
Показатель
|
Наличие на начало отчетного
года
|
Поступило
|
Выбыло
|
Наличие на конец отчетного
периода
|
|
наименование
|
код
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Объекты интеллектуальной
собственности (исключительные права на результаты интеллектуальной
собственности)
|
010
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
в том числе:у
патентообладателя на изобретение, промышленный образец, полезную модель
|
011
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
у правообладателя на
программы ЭВМ, базы данных
|
012
|
-
|
-
|
-
|
-
|
020
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Деловая репутация
организации
|
030
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Прочие
|
040
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Показатель
|
|
На начало от- четного года
|
На конец от-четного года
|
|
наименование
|
код
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Амортизация нематериальных
активов - всего
|
050
|
-
|
-
|
|
в том числе: программное
обеспечение
|
051
|
-
|
-
|
|
Основные средства
|
|
|
Показатель
|
Наличие на начало отчетного
года
|
Поступило
|
Выбыло
|
Наличие на конец отчетного
периода
|
|
|
наименование
|
код
|
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
Здания
|
070
|
11437
|
-
|
-
|
11437
|
|
|
Сооружения и передаточные
устройства
|
075
|
1329
|
-
|
320
|
1009
|
|
|
Машины и оборудование
|
080
|
12742
|
871
|
36
|
13577
|
|
|
Транспортные средства
|
085
|
955
|
882
|
102
|
1735
|
|
|
Производственный и
хозяйственный инвентарь
|
090
|
30
|
-
|
-
|
30
|
|
|
Итого
|
130
|
26493
|
1753
|
458
|
27788
|
|
|
Показатель
|
|
На начало от-четного года
|
На конец от-четного года
|
|
наименование
|
код
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Амортизация основных
средств - всего
|
140
|
13171
|
13847
|
|
в том числе: зданий и
сооружений
|
141
|
3077
|
3067
|
|
машин, оборудования,
транспортных средств
|
142
|
10066
|
10750
|
|
других
|
143
|
28
|
30
|
|
Передано в аренду объектов
основных средств - всего
|
150
|
108
|
26
|
|
в том числе: здания
|
151
|
-
|
-
|
|
сооружения
|
152
|
-
|
-
|
|
Переведено объектов
основных средств на консервацию
|
155
|
99
|
2462
|
|
Получено объектов основных
средств в аренду - всего
|
160
|
-
|
-
|
|
в том числе:
|
161
|
.
|
.
|
|
Объекты недвижимости, принятые
в эксплуатацию и находящиеся в процессе государственной регистрации
|
165
|
-
|
-
|
|
|
На начало отчет
|
На начало пре-
|
|
Справочно
|
код
|
ного года
|
дыдущего года
|
|
Результат от переоценки
объектов основных средств:
|
|
|
|
|
первоначальной
(восстановительной) стоимости
|
171
|
-
|
-
|
|
амортизации
|
172
|
-
|
-
|
|
Изменение стоимости
объектов основных средств в результате достройки, дооборудования,
реконструкции, частичной ликвидации
|
180
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дебиторская и кредиторская задолженность
|
Показатель
|
|
Остаток на начало отчет-
|
Остаток на конец отчет-
|
|
наименование
|
код
|
ного года
|
ного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Дебиторская
задолженность:краткосрочная - всего
|
610
|
4781
|
9003
|
|
в том числе: расчеты с
покупателями и заказчиками
|
611
|
3687
|
2345
|
|
авансы выданные
|
612
|
-
|
-
|
|
прочая
|
613
|
1094
|
6658
|
|
долгосрочная - всего
|
620
|
1960
|
3810
|
|
в том числе: расчеты с
покупателями и заказчиками
|
621
|
1912
|
3782
|
|
авансы выданные
|
622
|
-
|
-
|
|
прочая
|
623
|
48
|
28
|
|
Итого
|
630
|
6741
|
12813
|
|
Кредиторская задолженность:
краткосрочная - всего
|
640
|
22683
|
32268
|
|
в том числе: расчеты с
поставщиками и подрядчиками
|
641
|
5332
|
5688
|
|
авансы полученные
|
642
|
3326
|
9720
|
|
расчеты по налогам и сборам
|
643
|
6814
|
8357
|
|
кредиты
|
644
|
-
|
3000
|
|
займы
|
645
|
-
|
-
|
|
прочая
|
646
|
7211
|
5503
|
|
долгосрочная - всего
|
650
|
1017
|
-
|
|
в том числе: кредиты
|
651
|
1017
|
-
|
|
займы
|
652
|
-
|
-
|
|
Итого
|
660
|
23700
|
32268
|
Расходы по обычным видам деятельности (по элементам
затрат)
|
Показатель
|
|
Заотчетный
|
За предыдущий
|
|
наименование
|
код
|
год
|
год
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Материальные затраты
|
710
|
55792
|
31033
|
|
Затраты на оплату труда
|
720
|
46168
|
36352
|
|
Отчисления на социальные
нужды
|
730
|
11876
|
9529
|
|
Амортизация
|
740
|
1134
|
1180
|
|
Прочие затраты
|
750
|
5216
|
3643
|
|
Итого по элементам затрат
|
760
|
120186
|
81737
|
|
Изменение остатков (прирост
[+], уменьшение [-]: незавершенного производства
|
765
|
2667
|
-695
|
|
расходов будущих периодов
|
766
|
585
|
- 51
|
|
резервов предстоящих
расходов
|
767
|
-
|
-
|
Обеспечения
|
Показатель
|
|
Остаток на начало отчет-
|
Остаток на конец отчет-
|
|
наименование
|
код
|
ного года
|
ного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Полученные - всего
|
810
|
-
|
-
|
|
Имущество, находящееся в
залоге
|
820
|
-
|
-
|
|
Из них: объекты основных
средств
|
821
|
-
|
-
|
|
Выданные - всего
|
830
|
-
|
-
|
|
Имущество, переданное в
залог
|
840
|
1286
|
1039
|
|
из него: объекты основных
средств
|
841
|
1286
|
1039
|
|
ценные бумаги и иные
финансовые вложения
|
842
|
-
|
-
|
|
прочее
|
843
|
-
|
-
|
Государственная помощь
|
Показатель
|
Отчетный период
|
За аналогичный период
предыдущего года
|
|
наименование
|
код
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
910
|
-
|
407
|
|
в том числе: зарплата за
общественные работы
|
911
|
-
|
277
|
|
НДФЛ на зарплату
общественных работ
|
912
|
-
|
41
|
|
ЕСН на зарплату
общественных работ
|
913
|
-
|
89
|
Приложение Е
Анализ хозяйственной деятельности организации ОАО
«ЛЗПМ» за 2008 - 2010 гг.
|
Показатель
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2009г.
|
Абсо-лют. измен.
|
Темп прироста, %
|
2010 г.
|
2010 г.
|
Абсолют. измен.
|
Темп прироста, %
|
|
|
факт. цены
|
факт. цены
|
сопост. цены.
|
|
|
факт. цены
|
сопост. цены.
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
1. Объем товарной продукции
|
125178
|
90228
|
82929,9
|
-42248
|
-33,75
|
125361
|
105902
|
-19276
|
-15,40
|
|
2. Себестоимость товарной
продукции
|
124935
|
81737
|
75125,9
|
-49809
|
-39,87
|
120186
|
101530
|
-23405
|
-18,73
|
|
3. Материальные затраты на
выпуск товарной продукции
|
59380
|
31033
|
28523,0
|
-30857
|
-51,97
|
55792
|
47132
|
-12248
|
-20,63
|
|
4.Материалоемкость тов.пр.
|
0,47
|
0,34
|
0,3
|
-0,16
|
-33,36
|
0,45
|
0,38
|
-0,1
|
-20,74
|
|
5. Амортизация ОС
|
1296
|
1180
|
1084,6
|
-211
|
-16,31
|
1134
|
958
|
-338
|
-26,08
|
|
6. Чистая продукция
|
64502
|
58014,7
|
53322,3
|
-11180
|
-17,33
|
68434,9
|
57812
|
-6690
|
-10,37
|
|
7. Выручка от продажи
|
120587
|
95592
|
87860,3
|
-32727
|
-27,14
|
129989
|
109812
|
-10775
|
-8,94
|
|
8. Себестоимость
реализованной продукции.
|
120021
|
90628
|
83297,8
|
-36723
|
-30,60
|
116380
|
98315
|
-21706
|
-18,09
|
|
9. Валовая прибыль
|
566
|
4964
|
4562,5
|
3996,5
|
706,10
|
13609
|
11497
|
10931
|
1931,20
|
|
10. Среднегодовая
стои-мость имущества
|
14789,5
|
13722,5
|
12612,6
|
-2176,9
|
-14,72
|
13631,5
|
11516
|
-3274
|
-22,14
|
|
11. Среднегодовая
стои-мость основных средств
|
14790
|
13723
|
12612,6
|
-2177
|
-14,72
|
13631,5
|
11516
|
-3274
|
-22,14
|
|
12. Среднегодовая
стои-мость оборотных средств
|
38859
|
32603,5
|
29966,5
|
-8892,5
|
-22,88
|
31287,5
|
26431
|
-12428
|
-31,98
|
|
13. Фондоотдача
|
8,15
|
6,97
|
6,4
|
-1,75
|
-21,47
|
9,54
|
8,06
|
-0,1
|
-1,20
|
|
14. Фондоемкость
|
0,12
|
0,14
|
0,1
|
0,01
|
7,58
|
0,10
|
0,09
|
-0,03
|
-27,77
|
|
15. Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств (в числе оборотов)
|
3,10
|
2,93
|
2,93
|
-0,17
|
-5,52
|
4,15
|
4,15
|
1,1
|
33,88
|
|
16. Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств (в днях)
|
116
|
123
|
123
|
6,78
|
5,84
|
87
|
87
|
-29,4
|
-25,31
|
|
17. Среднеспис числ.
работников, чел
|
460
|
373
|
373
|
-87
|
-18,91
|
324
|
324
|
-136
|
-29,57
|
|
18. Среднеспис числ. ППП,
чел
|
459
|
372
|
372
|
-87
|
-18,95
|
323
|
323
|
-136
|
-29,63
|
|
19. Среднеспис числ.
рабочих, чел
|
336
|
264
|
264
|
-72
|
-21,43
|
231
|
231
|
-105
|
-31,25
|
|
20.Производительность труда
|
272,7
|
242,5
|
222,9
|
-49,8
|
-18,26
|
388,1
|
328
|
55,2
|
20,22
|
|
21. Расходы на оплату труда
персонала
|
46532
|
36352
|
33411,8
|
-13120,2
|
-28,20
|
46168
|
39002
|
-7530,3
|
-16,18
|
|
22. Среднемесячная
заработная плата ,руб.
|
8430
|
8122
|
7464,6
|
-965,1
|
-11,45
|
11874
|
10031,30
|
1601,6
|
19,00
|
|
23.Фондовооруженность труда
|
32,22
|
36,89
|
33,9
|
1,7
|
5,23
|
42,20
|
35,65
|
3,4
|
10,65
|
|
24. Прибыль от реализации
продукции
|
566
|
4964
|
4562,5
|
3997
|
706
|
13609
|
11497
|
10931
|
1931
|
|
25. Прибыль (убыток) от
продаж
|
-1789
|
3231
|
2969,7
|
4759
|
-266
|
10622
|
8973
|
10762
|
-601,6
|
|
26. Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
-4607
|
77
|
70,8
|
4678
|
-102
|
9347
|
7896
|
12503
|
-271,4
|
|
27. Чистая прибыль
|
-5195
|
-4394
|
-4038,6
|
1156
|
-22
|
6597
|
5573
|
10768
|
-207,3
|
|
28. Рентабельность
продукции %
|
0,47
|
5,19
|
4,8
|
4,30
|
917
|
10,47
|
8,84
|
8,37
|
1784,3
|
|
29 Рентабельность основных
средств %
|
-35,1
|
-32,0
|
-29,4
|
5,70
|
-16
|
48,4
|
40,88
|
76,01
|
-216,4
|
|
30. Рентабельность активов
%
|
-13,37
|
-13,48
|
-12,4
|
0,98
|
-7
|
21,09
|
17,81
|
31,18
|
-233,2
|
Показатели финансового состояния организации ОАО
"Л'ЗПМ"
|
Наименование показателя
|
Период 1 2008 г.
|
Период 3 2010 г.
|
|
1. Анализ и оценка
платежеспособности
|
|
|
|
|
1.1 Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,03
|
0,00
|
0,12
|
|
1.2 Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,18
|
1,07
|
1,19
|
|
1.3 Доля оборотных средств
в активах
|
0,71
|
0,64
|
0,72
|
|
1.4 Доля собственных
оборотных средств в их общей сумме
|
0,15
|
0,07
|
0,16
|
|
1.5 Доля запасов в
оборотных активах
|
0,78
|
0,69
|
0,54
|
|
1.6 Мобильность
собственного оборотного капитала
|
0,47
|
0,09
|
0,65
|
|
1.7 Среднемесячная выручка
|
10048,9
|
7966,0
|
7321,7
|
|
1.8 Степень платежеспособности
общая
|
3,87
|
2,98
|
4,41
|
|
1.9 Коэффициент
задолженности по кредитам банков и займам
|
0,41
|
0,13
|
0,41
|
|
1.10 Коэффициент
задолженности другим организациям
|
1,94
|
1,51
|
1,48
|
|
1.11 Коэффициент
задолженности фискальной системе
|
0,33
|
0,48
|
1,37
|
|
1.12 Коэффициент внутреннего
долга
|
1,19
|
0,86
|
1,14
|
|
2. Анализ и оценка
финансовой устойчивости предприятия
|
|
|
|
2.1 Коэффициент соотношения
заемных и собственных средств
|
2,08
|
1,66
|
1,55
|
|
2.2 Коэффициент
обеспеченности собственным оборотным капиталом
|
0,05
|
0,03
|
0,16
|
|
2.3 Маневренность
собственного оборотного капитала
|
0,11
|
0,04
|
0,29
|
|
2.4 Доля текущих
обязательств в итоге баланса
|
0,60
|
0,60
|
0,61
|
|
2.5 Доля заемного капитала
в итоге баланса
|
0,68
|
0,62
|
0,61
|
|
2.6 Коэффициент финансовой
устойчивости
|
0,40
|
0,40
|
0,39
|
|
2.7 Собственный капитал в
обороте
|
2049
|
616
|
5991
|
|
2.8 Коэффициент автономии
|
0,32
|
0,38
|
0,39
|
|
3. Анализ и оценка деловой
активности
|
|
|
|
|
3.1 Выручка от реализации
|
120587
|
95592
|
129989
|
|
3.2 Чистая прибыль
|
-5195
|
-4394
|
6597
|
|
3.3 Производительность
труда
|
272,7
|
242,5
|
388,1
|
|
3.4 Ресурсоотдача
|
2,18
|
2,00
|
2,85
|
|
3.5 Фондоотдача
|
8,15
|
6,97
|
9,54
|
|
3.6 Коэффициент
оборачиваемости материалов
|
10,51
|
9,21
|
13,23
|
|
3.7 Срок оборота материалов
|
34,26
|
39,10
|
27,20
|
|
3.8 Оборачиваемость готовой
продукции ( в оборотах)
|
8,95
|
8,41
|
25,28
|
|
3.9 Срок оборота готовой
продукции (в днях)
|
40,23
|
42,81
|
14,24
|
|
3.10 Оборачиваемость
дебиторской задолженности ( в оборотах)
|
33,55
|
28,36
|
20,29
|
|
3.11 Срок оборота
дебиторской задолженности
|
10,73
|
12,69
|
17,74
|
|
3.12 Оборачиваемость
текущих обязательств (в оборотах)
|
3,47
|
4,21
|
4,03
|
|
3.13 Срок оборота текущих
обязательств
|
103,78
|
85,42
|
89,37
|
|
3.14 Оборачиваемость
собственного капитала ( в оборотах)
|
0,57
|
0,18
|
0,94
|
|
3.15 Срок оборота
собственного капитала (в днях)
|
631,45
|
1969,77
|
384,97
|
|
3.16 Коэффициент
обеспеченности оборотными средствами
|
4,07
|
3,05
|
5,23
|
|
3.17 Коэффициент оборотных
средств в производстве
|
3,26
|
2,20
|
2,94
|
|
3.18 Коэффициент оборотных
средств в расчетах
|
0,81
|
0,85
|
2,28
|
|
4. Анализ и оценка
эффективности использования ресурсов
|
|
|
|
4.1 Рентабельность активов
(в %)
|
-13,37
|
-13,48
|
21,09
|
|
4.2 Рентабельность
реализации продукции (в %)
|
0,47
|
5,19
|
10,47
|
|
4.3 Рентабельность основной
деятельности (в %)
|
-1,49
|
3,57
|
9,13
|
|
4.4 Рентабельность
оборотного капитала
|
-0,13
|
-0,135
|
0,21
|
|
4.5 Среднемесячная
выработка на одного работника
|
21,8
|
21,4
|
22,6
|
|
4.6 Коэффициент
инвестиционной активности
|
0,0258
|
0,01
|
0,06
|
|
5. Показатели исполнения
обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами
|
|
|
5.1 Коэффициенты исполнения
текущих обязательств перед бюджетами соответствующих уровней
|
0,86
|
1,26
|
|
|
5.2 Коэффициент исполнения
обязательств перед государственными внебюджетными фондами
|
1,21
|
0,73
|
|
|
5.3 Коэффициент исполнения
текущих обязательств перед Пенсионным фондом Российской Федерации.
|
0,73
|
1,15
|
|
Таблица Т.10 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления
организацией
|
Показатель
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
2009 / 2008
|
2010 / 2009
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Численность
управленческих работников, чел.
|
124
|
109
|
93
|
87,9
|
85,3
|
|
2. Общая численность
сотрудников, чел.
|
460
|
373
|
324
|
81,1
|
86,9
|
|
3. Доля управленческих
работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%]
|
27,0
|
29,2
|
28,7
|
108,4
|
98,2
|
|
4. Выручка от реализации,
тыс.руб. . (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)
|
120587
|
95592
|
129989
|
79,3
|
136,0
|
|
5. Управленческие расходы,
тыс.руб (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)
|
0
|
0
|
0
|
#ДЕЛ/0!
|
#ДЕЛ/0!
|
|
6. Прибыль до
налогообложения, тыс.руб. . (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)
|
-4607
|
77
|
9347
|
-1,7
|
12139,0
|
|
7. Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс.руб. . (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
|
14789,5
|
13722,5
|
13631,5
|
92,8
|
99,3
|
|
8. Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс.руб. .(ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
|
38859
|
32603,5
|
31287,5
|
83,9
|
96,0
|
|
9. Эффективность системы
управления, % . [ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
|
0
|
0
|
0
|
#ДЕЛ/0!
|
#ДЕЛ/0!
|
|
10. Эффективность системы
управления повышенной «чувствительности»,% . [ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 +
п.8))/ (ВП / п.2)]*, . где, ВП - объем произведенной продукции за год
|
0
|
0
|
0
|
#ДЕЛ/0!
|
#ДЕЛ/0!
|
|
11. Эффективности
менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1]
**
|
-37,2
|
0,7
|
100,5
|
-1,9
|
14227,4
|
|
12. Индекс роста
эффективности менеджмента по конечному результату [I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) /
(ПБ0 / ЧРУ0) ] **, . где, ПБ1 и ПБ0 - прибыль до налогообложения (п.6) за
текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.; ЧРУ1, ЧРУ0 - среднегодовая
численность управленческого персонала в текущем и предыдущем периодах, тыс.
руб.
|
0,56
|
-0,02
|
142,27
|
-3,4
|
-748268,3
|
|
13. Доля управленческих
расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]
|
0
|
0
|
0
|
#ДЕЛ/0!
|
#ДЕЛ/0!
|
|
14. Производительность
труда управленческих работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1]
|
972,47581
|
876,990826
|
1397,7312
|
90,2
|
159,4
|
|
9. Эффективность системы
управления, % . [ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
|
0
|
0
|
0
|
#ДЕЛ/0!
|
#ДЕЛ/0!
|
|
10. Эффективность системы
управления повышенной «чувствительности»,% . [ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 +
п.8))/ (ВП / п.2)]*, . где, ВП - объем произведенной продукции за год
|
0
|
0
|
0
|
#ДЕЛ/0!
|
#ДЕЛ/0!
|
Приложение Ж
Тест описания поведения К. Томаса
1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя
ответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на
то, с чем мы оба не согласны.
. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши
отношения.
. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого
человека.
. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти
поддержку у другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со
временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и вопросы.
. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то
возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши
отношения.
. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать
споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он
также вдет мне навстречу.
. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его
взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши
отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность
настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он
также идет мне навстречу.
. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и спорные вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем
решить его окончательно.
. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям
другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между
моей позицией и точкой зрения другого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
. А.Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания
каждого из нас.
Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность
за решение спорного вопроса.
. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь
пойти навстречу его желаниям.
. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих
взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из
нас.
. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать
споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на
своем.
. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
. А.Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих
разногласий.
. А.Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с
другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает
представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм
поведения в конфликтных ситуациях.