Сущность и построение микрологистических схем

Сущность и построение микрологистических схем

Содержание

Введение

.Теоретические основы построения микрологистических систем управления цепями поставок

.1 Сущность понятия и классификация логистических систем

.2 Организация интегрированной микрологистической системы управления цепями поставок

. Оценка организации и управления логистическими цепями ООО «Агма»

.1 Краткая характеристика хозяйственной деятельности ООО «Агма»

.2 Оценка организации и управления материальными цепями поставок ООО «Агма»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования связана с тем, что в современных условиях необходимой частью коммерческой деятельности любого предприятия является система товароснабжения, которая включает экономические, организационно - правовые отношения между поставщиками и предприятиями - потребителями. Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания. Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить компании лидерство по издержкам.

Проблема неэффективного функционирования системы материально-технического снабжения предприятий в условиях развивающегося рынка поставок является сложной, многоаспектной и пока ещё недостаточно изученной. В доперестроечный (до 1985 г.) период большая часть предприятий отечественой промышленности не сталкивались с проблемой конкурентоспособности в масштабах глобальной экономики, поскольку ориентировались в основном на внутренний рынок, производили практически весь набор потребляемой в стране готовой продукции и были самодостаточны в плане обеспечения производства сырьём, энергией и трудовыми ресурсами. В тот период в системе обеспечения материально-техническими ресурсами превалировала концепция максимизации запасов. Затратные системы управления предприятием способствовали созданию максимального количества запасов (страхование сбоев поставок, защита от повышения закупочных цен, экономия на оптовых скидках, на транспортировке).

Методы управления и организационная структура большинства предприятий и в настоящее время во многом остаются неизменными и не отвечают требованиям организации бизнеса на современных рынках. Использование теории организации материально-технического снабжения находится на уровне преимущественно статистических, линейных представлений о функционировании систем товарно-ресурсного обеспечения. Мало внимания уделяется развитию нематериальных активов предприятия, значение которых стремительно возрастает в условиях транзитивной экономики. Необходимость развития инновационных процессов в функционировании систем материально-технического снабжения определяется ненадёжностью поставок товарно-материальных ценностей, завуалированностью недостатков собственного производства (анархичность подачи заявок, несвоевременное списание материалов и оборудования), неэффективным использованием финансовых средств, ростом кредиторской и дебиторской задолженности, увеличением запасов издержек на их обслуживание, превышением нормативов оборотных средств.

Целью курсовой работы является исследование теории и практики функционирования микрологистических систем управления цепями поставок.

Задачи курсовой работы: рассмотреть сущность и классификацию логистических системы; показать возможности организации интегрированной микрологистической системы управления цепями поставок; провести оценку организации и управления логистическими цепями ООО «Агма».

Разработка концептуальных основ создания и функционирования логистических систем основывается на результатах научных исследований и прикладных разработок ученых: А.У. Альбекова, А.П. Алферьева, Б.А. Аникина, А.Г.Белоусова, А.М. Гаджинского, М.П. Гордона, В.А. Гудкова, В.В. Зырянова, Е.К. Ивакина и др.

Эмпирической базой исследования являются материалы Интернет, аналитические и отчетные данные по предприятием данной отрасли, законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

1. Теоретические основы построения микрологистических систем управления цепями поставок

.1 Сущность понятия и классификация логистических систем

Понятие логистической системы является одним из базовых понятий логистики и является частным по отношению к обществу понятию системы.

Система - это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой.

Основными свойствами логистических систем являются:

целостность и членимость по отдельным подсистемам обеспечивается единством цели;

связи элементов в макро - и микрологистических системах;

структурированность объектов и субъектов, реализующих заданную цель;

способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

сложность взаимодействия между отдельными элементами системы;

иерархичность, т. е., подчиненность элементов более низкого уровня элементам более высокого уровня.

Микрологистические системы представляют собой структурные составляющие макрологистических систем, в состав которых входят технологически связанные производства, объединенные единой инфраструктурой (производственные и торговые предприятия, территориально-производственные комплексы).

Какую бы мы логистическую систему ни рассматривали (производственную или работающую в сфере обращения), ее структура образована следующими функциональными областями.

. Транспорт. При логистическом подходе транспорт включает перевозку груза от поставщика до потребителя, с предприятия на склад, со склада на склад, доставку со склада потребителю. Основными характеристиками транспорта являются стоимость и надежность.

. Складское хозяйство. Включает в себя размещение в складских помещениях для хранения материалов, управления складской переработкой, упаковку и др.

. Запасы. Выполняют буферную роль между транспортом, производством и реализацией. Запасы позволяют экономично и эффективно функционировать всей системе. Продукция может быть сосредоточена в запасах непосредственно у производителя, или же ее хранение может быть приближенно к потребителю. Величина производственных запасов должна быть оптимальна для всей системы. Запасы продукции позволяют системе быстро реагировать на изменение спроса и обеспечивают равномерность работы транспорта.

. Информация. Любая логистическая система управляется при помощи информационной и контролирующей подсистем. С их помощью передают заказы, требования об отгрузке и транспортировании продукции, поддерживают уровень запасов.

. Другие функциональные области. К ним относят производственное планирование и контроль над материалопотоком в процессе производства.

.1. Кадры. Важный составной элемент системы логистики, их подбору и подготовке придается большое значение.

.2. Обслуживающие производства. Подразделения логистики, которые обслуживают процесс производства, должны не только определить его потребности, но и быть способными сглаживать колебания спроса и предложения. Некоторые экономисты не рассматривают производственную единицу как функциональную область в системе логистики. Однако отмечают, что производственные мощности и экономическая приспосабливаемость предприятия имеют важное значение для функционирования логистической системы. Основными проблемами для нее являются определение размещения и размера предприятия.

Исходя из потребностей управления, логистические системы можно классифицировать по следующим признакам:

объект управления;

отраслевая специализация компании;

сектор (платформа) бизнеса;

уровень бизнеса (концентрация капитала и мощности фирмы).

Логистические системы делятся на две большие группы: микрологистические и макрологистические системы.

Микрологистические системы относятся, как правило, к определенной организации бизнеса, например к фирме-производителю товара (ассортимента товаров), и предназначены для управления и оптимизации материальных и связанных с ними потоков (информационных, финансовых) в процессе производства или снабжения и сбыта. Соответственно различают внутренние (внутрипроизводственные), внешние и интегрированные микрологистические системы.

Внутрипроизводственные логистические системы оптимизируют управление материальными потоками в пределах технологического цикла производства продукции. Если задана программа выпуска готовой продукции (производственное расписание), то основными задачами внутрипроизводственной логистической системы являются: эффективное использование материальных ресурсов, уменьшение запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, уменьшение длительности производственного периода, контроль и управление уровнем запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции в складской системе фирмы-производителя, оптимизация работы технологического (промышленного) транспорта. Критериями оптимизации функционирования внутрипроизводственных логистических систем обычно являются минимальная себестоимость продукции и минимальная длительность производственного периода при обеспечении заданного уровня качества готовой продукции.

Микрологистические внутрипроизводственные системы могут быть детализированы до производственного (структурного) подразделения предприятия, например, цеха, участка или отдельного рабочего места. Однако в дальнейшем будут рассмотрены подобные логистические системы только на уровне всего предприятия-изготовителя продукции.

Внешние логистические системы решают задачи, связанные с управлением и оптимизацией материальных и сопутствующих потоков от их источников к пунктам назначения (конечного личного или производственного потребления) вне производственного технологического цикла. Таким образом, звеньями внешних логистических систем являются элементы снабженческих и распределительных сетей, выполняющие те или иные логистические операции по обеспечению движения потоков от поставщиков материальных ресурсов к производственным подразделениям фирмы-производителя и от ее складов готовой продукции к потребителям.

Типичными задачами внешних логистических систем являются рациональная организация движения материальных ресурсов и готовой продукции в товаропроводящих сетях, оптимизация затрат, связанных с логистическими операциями отдельных звеньев логистической системы, и общих затрат, сокращение времени доставки материальных ресурсов, готовой продукции и времени выполнения заказов потребителей, управление запасами Материальных ресурсов и готовой продукции, обеспечение высокого уровня качества сервиса.

Логистические структуры, состоящие из звеньев логистической системы, выполняющих различные логистические операции и функции по транспортировке, складированию, хранению, грузопе-реработке, вместе с товаропроводящей сетью поставщиков (или ее частями) составляют внешнюю логистическую систему, часто называемую логистической системой снабжения (закупок) фирмы-производителя. Важными задачами логистического менеджмента в такой логистической системе являются координация логистических функций и согласование целей с поставщиками и посредниками.

Выделение базисных и ключевых логистических функций привело к появлению внешних логистических систем физического распределения (дистрибуции), снабжения (закупок) и др. Соответственно в западной и отечественной экономической литературе были предприняты попытки исследования подобных систем и их задач в рамках закупочной, распределительной, сбытовой логистики. Однако в полной мере концепция бизнес-логистики в современном понимании была реализована при появлении интегрированных логистических систем.

Иногда внутрипроизводственные и внешние логистические системы рассматривают как подсистемы интегрированной логистической системы. Базисные логистические функции (снабжение, производство, сбыт) реализуются в зависимости от поставленных перед логистической системой целей и критериев оптимизации путем создания специальной организационно-функциональной структуры, которая включает высший логистический менеджмент, осуществляющий координацию и интегрированное управление материальными (финансовыми, информационными) потоками, и множество звеньев логистической системы.

Звенья логистической системы могут быть как внутрифирменными подразделениями (транспортными, производственными, складскими, грузоперерабатывающими и т. п.), так и привлеченными предприятиями, организациями и учреждениями (логистическими посредниками), выполняющими те или иные логистические операции и функции.

Кроме прямых материальных потоков ресурсов и готовой продукции, на схеме показаны возвратные материальные потоки (ВМП), образуемые в товаропроводящих сетях сбыта (дистрибуции) и снабжения возвращаемой готовой продукцией, тарой, возвратными (вторичными) материальными ресурсами и отходами.

1.2 Организация интегрированной микрологистической системы управления цепями поставок

Интегрированная микрологистическая система определяется циклом, включающим закупки, организацию снабжения, внутрипроизводственные и распределительные операции при организации продаж готовой продукции потребителям и послепродажного сервиса. Критериями в этой системе являются: минимальные общие логистические издержки и качество управления процессом в целом, т.е. выполнены ли и в какой мере плановые задания по всему циклу.

Процессы интеграции в логистической деятельности можно рассматривать с различных позиций, т. е. здесь требуется применить своего рода обратный подход - дифференциацию, что представляет собой, по сути, классификацию процессов интеграции по определенным выделенным признакам.

Микрологистическая интеграция по отношению к конкретной логистической системе может быть внешней (межфирменной) и внутренней (внутрифирменной), а по степени охвата звеньев логистической цепи ее можно разделить на сквозную и локальную. По формам проявления микрологистической интеграции можно выделить ее организационный, функциональный и операционный виды.

В микрологистических системах и межсистемных образованьях наиболее сложными являются вопросы организации внешней (external integration) или сквозной межкорпоративной интеграции. В современной зарубежной литературе эти проблемы освещаются лишь в самых общих чертах. Так, Д. Бауэрсокс (D. Bowersox) и Д. Клосс (D. Closs) концептуальную основу интеграции логистики сводят к примитивной схеме, не имеющей особой смысловой нагрузки. Тем не менее, с их формулировкой, что «... в интегрированной логистической системе все решения по поводу размещения инфраструктурной сети, транспортировки и управления запасами тесно взаимосвязаны и именно эта взаимосвязь составляет основу интеграции», можно только согласиться. Главная задача интегрированной логистики, по мнению вышеупомянутых американских специалистов, заключается в координации всех передвижений запасов, придающих им дополнительную стоимость. При этом в качестве объекта управления в интегрированном логистическом менеджменте они выделяют именно «поток запасов» (в оригинале inventory flow), а не только материальный поток, рассмотрением которого ограничивается большинство российских специалистов. Игнорирование наличия в логистических системах и межсистемных образованиях материальных запасов - видоизмененной формы движения товарно-материального потока, ведет к методологическим просчетам при организации управления логистическими процессами и, как следствие, снижению уровня обслуживания потребителей, а часто - к росту логистических издержек.

Функция координации в логистических цепях реализуется посредством улучшения взаимодействия контрагентов, что отмечается многими исследователями. При этом взаимодействие должно быть ориентировано на снижение уровня неопределенности в системах управления цепочками поставок. Техническую основу для повышения уровня партнерских отношений в интегрированных логистических цепях составляют современные информационные технологии, позволяющие во многих ситуациях принимать управленческие решения в реальном масштабе времени на основе достоверной информации.

Д. Уотерс (D. Waters) выделяет в логистическом менеджменте три последовательных уровня интеграции:

а) традиционную организацию логистической деятельности;

б) внутреннюю интеграцию;

в) внешнюю интеграцию.

Следовательно, и это вполне логично, внутренняя интеграция должна предшествовать внешней, поскольку в противном случае цели внешней интеграции не будут достигнуты.

В начале 1980-х годов американскими специалистами в области менеджмента и логистики был предложен, а впоследствии применен термин «управление цепью/цепями поставок».

Цепь поставок - три и более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних поставках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая, расширенная и максимальная. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации.

Определение максимальной цепи поставок, по существу трактуется как интеграция основных функциональных сфер бизнеса (логистических функций) компании и ее партнеров от начала зарождения информационного или товарного потока до поставки продукции или сервиса в соответствии с требованиями конечных потребителей.

Как указывалось, специалисты по логистике и менеджменту не пришли к единому мнению по определению и содержанию понятия "управление цепями поставок". Многие применяют этот термин как синоним логистики или интегрированной логистики. Однако сейчас акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management (SCM) как новой концепции бизнеса.

Американские ученые Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: «Управление цепями поставок - интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц».

Они указывают: управление цепями поставок - это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

) управления взаимоотношениями с потребителями;

) управления спросом;

) управления выполнением заказов;

) поддержки производственных процессов;

6) управления снабжением;

) управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

) управления возвратными материальными потоками. Некоторые отечественные исследователи рассматривают SCM как логистическую координацию, т. е. как упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения.

Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM - это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок - не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.

Спектр возможных приложений концепции SCM расширяется при вхождении компаний в электронный бизнес. Логистика в этом случае приобретает решающее значение в построении перспективных взаимоотношений с покупателями. Электронный бизнес обладает уникальными технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий совместно с индивидуализацией отношений с заказчиками являются современными критериями успеха электронной коммерции и логистики. Новая бизнес-стратегия, предусматривающая эффективные способы взаимодействия с клиентом, позволяющая ему самому стать звеном логистической цепи и вовлекающая его во внутренние бизнес-процессы, разрабатывается с помощью единой логистической стратегии, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами и SCM.

Основные положения концепции SCM:

стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, и «проявляется» только на последней стадии - при продаже потребителю;

на стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, всей логистической цепочки, а не только конкретной продажи;

наиболее управляемой с точки зрения стоимости является начальная стадия - производство, а наиболее чувствительной - последняя продажа.

Задачи, решаемые модулем SCM:

формирование структуры сети складов сырья и готовой продукции для снижения операционных логистических издержек;

оптимизация схемы транспортных операций/маршрутов (с точки зрения издержек);

• выбор производителя товара для поставки на конкретный региональный рынок и т. п.

Таким образом, микрологистика решает локальные задачи в рамках отдельных звеньев и обеспечивает логистические операции по планированию, реализации и контролю за процессами перемещения товаров внутри предприятий или вне их.

2. Оценка организации и управления логистическими цепями ООО «Агма»

.1 Краткая характеристика хозяйственной деятельности ООО «Агма»

Общество с ограниченной ответственностью «Агма» основано в начале 1991 г. и специализируется на оказании полного комплекса услуг по продаже полиграфического оборудования. Компания осуществляет организацию перевозок и таможенное оформление, монтаж и доставку оборудования.

Основными видами деятельности ООО «Агма» являются: продажа полиграфического оборудования; доставка и монтаж полиграфического оборудования; транспортно-экспедиторские услуги; управление и контроль перевозок грузов; доставка грузов в соответствии с концепциями “just-in-time” и «door to door»; доставка с помощью сети международных транспортных агентов; консультирование в области логистики; оптимизация грузопотоков; таможенные перевозки (доставка грузов под таможенным контролем, в т.ч. акцизных); страхование, охрана, сопровождение грузов; информационно-аналитические услуги.

Рассматриваемое предприятие по организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Учредителями компании являются физические лица. В соответствии со статьей 48 ГК РФ ООО «Агма» является юридическим лицом. Организация имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, отвечать по своим обязательствам, быть истцом и ответчиком в суде.

В соответствии со статьёй 50 ГК РФ ООО «Агма» является коммерческой организацией, т.е. она преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

На основании Федерального закона №209-ФЗ, ООО «Агма» является малым предприятием, поскольку численность работников занятых на предприятии не превышает 50 человек.

ООО «Агма» имеет линейно-функциональную организационную структуру: каждый отдел занимается своей отведенной функцией и непосредственно подчиняется генеральному директору. Разработана технология деловых процессов по всем функциям и проектам, налажена коммуникационная сеть, развита организационная культура. Орган управления - генеральный директор.

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Агма». Источник: текущий архив ООО «АГМА»

ООО «Агма» является организацией, производящей услуги. Этот процесс можно представить в виде сервисного плана, который представлен на рис.2.2.

Рис.2.2. Сервисный план ООО «Агма»

Таким образом, ООО «Агма» имеет линейно-функциональную организационную структуру: каждый отдел занимается своей отведенной функцией и непосредственно подчиняется генеральному директору. Разработана технология деловых процессов по всем функциям и проектам, налажена коммуникационная сеть, развита организационная культура. Орган управления - генеральный директор.

2.2 Оценка организации и управления материальными цепями поставок ООО «Агма»

Логистическая цепь поставок ООО «АГМА» основана на продвижении потока транспортных услуг, а также сопутствующих материальных, информационных и финансовых потоков.

Последовательность прохождения всех видов потоков, сопровождающих процесс взаимодействия клиента, экспедитора и перевозчика можно описать следующим образом:

ü  После заключения договора транспортной экспедиции грузоотправитель заполняет заявку на перевозку груза, которая несёт юридическую силу и является неотъемлемой частью этого договора.

ü  Экспедитор оформляет запрос перевозчику в виде заявки, которая несёт юридическую силу и является неотъемлемой частью договора транспортного агентирования.

ü  На основании полученной заявки перевозчик предоставляет транспортные средства в требуемом объёме и надлежащего качества экспедитору.

ü  Грузоотправитель оформляет сопроводительную документацию.

ü  Транспортировка груза осуществляется перевозчиком по указанным в товарно-транспортной накладной адресам.

ü  После фактической выгрузки и приёмки груза, ООО «АГМА» выставляет счёт клиенту, который оплачивается в течение пяти банковских дней.

ü  Экспедитор оплачивает работу перевозчика после получения оригинала ТТН.

Компании ООО «АГМА» является звеном цепи поставок наряду с такими субъектами как грузоотправитель, грузополучатель и субподрядчик. Данная цепь поставок представляет собой эшелонированную цепь.

управление поставка логистический

Перечень управляемых процессов с указанием конкретных структурных подразделений и ответственных лиц, осуществляющих управление в логистической цепи, представлен в табл.2.1.

Таблица 2.1.

Перечень управляемых процессов с указанием конкретных структурных подразделений и ответственных лиц, осуществляющих управление в логистической цепи поставок

В процессе проведённого анализа на предприятии ООО «АГМА» были выявлены существенные недостатки, которые препятствуют повышению уровня логистического сервиса в цепи поставок продукции и являются основанием для возникновения межфункциональных конфликтов (столкновение интересов различных служб, подразделений и отделов). Рассмотрим ряд существующих конфликтов:

. Логистическое управление на предприятии ООО «АГМА» характеризуется значительной степенью децентрализации. Функции логистической координации между подразделениями компании в большей степени выполняется производственным отделом, который на практике не реализует данной функции. Происходит это вследствие загруженности производственного директора.

. Медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

. Качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри организации.

Основные недостатками действующей цепи поставок, проектные предложения и организационно-распорядительную документацию представим в таблице 2.2.

Планируется, что после внедрения единой информационно-управленческой системы, время, которое затрачивалось на обработку одной заявки на транспортировку груза, сократится в два раза.

Время обработки 1ой заявки на транспортировку груза до внедрения УС «Трафик» составляет 1 час, при этом трудозатраты - 5 у.е. После внедрения время на обработку составит 30 минут, следовательно, в два раза сократятся затраты - 2,5 у.е.

Таблица 2.2.

Перечень проектных мероприятий. Источник: текущий архив ООО «АГМА»

В день поступает в среднем 10 заявок, следовательно, финансовый эффект от внедрения УС «Трафика» составит - 10 х 2,5 у.е. = 25 у.е. в день.

В месяц - 550 у.е. (25 у.е. х 22 рабочих дня), в год - 6600 у.е.

Учитывая стоимость программного продукта «Трафик» - 7500 у.е., срок окупаемости программного обеспечения «Трафик» составит 14 месяцев.

Предполагается, что после принятия на руководящую должность ведущего логистика, ежемесячная прибыль ООО «АГМА» увеличится на 1300 у.е. за счёт более эффективной организации данным специалистом функционирования логистических процессов компании.

Расходы, связанные с введением в штат ООО «АГМА» новой руководящей должности и последующей работой специалиста, составят - 5200 у.е. Период времени, за который понесённые предприятием ООО «АГМА» расходы окупятся, равен 4 месяцам.

Планируемые затраты по внедрению проектных мероприятий составят - 12700 у.е. в расчёте на один месяц. Подробный перечень затрат представлен в табл. 3.2.

Единовременные затраты на внедрение проекта «Сборные грузы» составят 8990 у.е.

Планируемая прибыль от внедрения подсистемы консолидации грузов составит - 998 у.е. в месяц. Следовательно, срок окупаемости - 9 месяцев.

Таблица 2.3.

Перечень затрат ООО «АГМА». Источник: текущий архив ООО «АГМА»

Основное проектное мероприятие, которое будет проводиться на предприятии ООО «АГМА» - внедрение новой логистической услуги консолидации грузов. Это потребует разработки следующих проектных направлений:

1.       Разработка системы целей и стратегий их достижения.

2.       Совершенствование организационной структуры ООО «АГМА» с учётом предлагаемых нововведений.

.        Совершенствование функций управления.

.        Совершенствование бизнес-процессов управления.

.        Проектирование информационного и документального обеспечения.

.        Проектирование технического обеспечения.

.        Проектирование кадрового обеспечения.

.        Проектирование методического обеспечения.

Процесс внедрения проекта по консолидации грузов вступил в действие с января 2010 года, когда началась реализация маркетингового плана. Результатом выполнения данного плана является создание электронной базы потенциальных клиентов, основным требованием работы которых - транспортировка грузов мелкими партиями.

Срок разработки проектных направлений для подсистемы консолидации грузов - апрель 2010 года.

Основная цель компании - увеличение объёмов прибыли на 5% к началу 2012 года посредством совершенствования транспортно - экспедиционного обслуживания, ориентированного на потребителей транспортных услуг.

Логистической стратегией ООО «АГМА» является минимизация общих логистических издержек при заданном уровне сервисного обслуживания. Уменьшение логистических издержек - это поиск компромиссов между транспортировкой и величинами поставок. Сокращение логистических издержек будет происходить за счёт увеличения масштабов грузоперевозок. Экономия за счёт масштабов грузоперевозок возникает в силу того, что постоянная компонента транспортных расходов распределяется на весь груз, так что чем он больше, тем меньше удельные издержки на единицу веса. В состав постоянных издержек входят:

ü  административные расходы, связанные с обработкой заказов на транспортировку;

ü  затраты на простой транспортного средства под погрузкой-разгрузкой;

ü  затраты на оформление платёжных документов и эксплуатационные расходы.

Эти издержки считаются постоянными, поэтому их величина не зависит от размера грузовой отправки. Следовательно, организация перевозки одного килограмма груза обходится во столько же, что и организация перевозки одной тонны груза. И если административные расходы в расчёте на одну отправку составляют 350 рублей, то при транспортировке одного килограмма удельные издержки составят 350 рублей на килограмм, а при транспортировке одной тонны - 35 копеек. Таким образом, при перевозке одной тонны груза возникает экономия за счёт масштаба.

В ноябре 2010 года руководством компании ООО «АГМА» было принято решение о разработке и дальнейшей реализации проекта по развитию логистического сервиса посредством внедрения логистической услуги консолидации грузов. Рабочее название проекта - «Сборные грузы».

Цель создания новой логистической услуги консолидации грузов - завоевание большей доли рынка посредством повышения качества логистического сервиса поставок продукции, ориентированного на потребителя транспортных услуг.

Функции логистической услуги консолидации грузов:

1.       консолидация партий отгрузок;

2.       составление графиков выпуска на линию подвижного состава;

.        ведение переговоров о величине тарифных ставок;

.        отслеживание и экспедирование грузоперевозок;

.        аудит транспортных операций и претензионно - исковая работа.

Рассмотрим каждую из этих функций подробнее.

Консолидация партий отгрузок

Менеджер отдела по работе с клиентами предоставляет менеджеру ПО информацию о грузоотправителе и его грузе в электронном виде. Далее формируется консолидированная партия отгрузки, при этом менеджер ПО учитывает параметры груза и его индивидуальные характеристики.

В случае если консолидированная партия отправки сформирована, менеджер отдела региональных перевозок проставляет дату, к которой он сможет подать машину под загрузку.

В случае если консолидированная партия отправки не сформирована до конца, менеджер указывает объём и вес доукомплектации.

Менеджер ПО обязательно должен учитывать технические характеристики ТС (грузоподъемность и объём).

Составление графиков выпуска на линию подвижного состава

После внедрения единой информационно-управленческой системы функция по составлению графиков выпуска на линию подвижного состава будет выполняться автоматически в режиме реального времени, что позволит менеджеру отдела региональных перевозок, закреплённому за проектом «Сборные грузы» получать достоверную информацию об имеющемся подвижном составе.

Информация о готовности груза к транспортировке будет заноситься в ИУС «Трафик» оператором склада, находящимся непосредственно на консолидационном складе.

Менеджерам необходимо будет тщательно следить за правильностью ввода первоначальной информации в ИУС «Трафик», а всю аналитическую работу программа будет выполнять самостоятельно.

После налаживания технологического процесса по доставке консолидированных партий грузов компания ООО «АГМА» планирует составить график отгрузок по маршруту Москва - Санкт - Петербург - Москва с указанием конкретных дат.

Ведение переговоров о величине тарифных ставок

Применительно к каждой грузовой отправке менеджер отдела региональных перевозок обязан добиваться самых низких ставок, обеспечивающих при этом все сервисные потребности клиента компании. Ключ, к эффективному ведению переговоров кроется в поиске таких условий, которые принесли бы выгоды обеим сторонам - и клиенту и экспедитору.

Выполнение функций по отслеживанию и экспедированию доставки может реализоваться с помощью использования информационных технологий, таких как штрих кодирование, электронных систем сбора и передачи информации о грузах в пути и спутниковой связи.

Штрих-коды позволяют быстро и безошибочно считывать и передавать информацию, что облегчает задачу отслеживания грузов на промежуточных терминалах. Системы передачи информации о грузах в пути дают грузоотправителю и грузополучателю возможность непосредственно из компьютера экспедитора получать информацию о местонахождении конкретной отправки. Спутниковая связь даёт экспедиторам возможность следить за движением транспортных средств.

Спутниковая связь - наиболее надёжный способ отслеживания транспортировки грузов, но вместе с тем - один из самых дорогостоящих.

Применение системы штрих - кодирования будет возможным только после установления на складах сканеров.

Оптимальным вариантом для компании ООО «АГМА» является использование электронной системы сбора и передачи информации о грузах в пути. Данной информационно-управленческой системой будет являться «Трафик».

Аудит транспортных операций и претензионно - исковая работа

По договору транспортной экспедиции клиент вправе предъявить претензию на возмещение ущерба. Такие претензии делятся на две категории: в связи с повреждением или потерей груза и в связи с недоплатой/переплатой. Претензии первой категории предъявляют в тех случаях, когда грузоотправитель требует от экспедитора возмещения убытков от полной или частичной потери груза в результате небрежного обращения в процессе транспортировки. Претензии второй категории, связанные с переплатой/недоплатой, возникают в тех случаях, когда расценки экспедитора (суммы в выставленных счетах) отличаются от опубликованных тарифов. Такие претензии разрешаются посредством аудита транспортных счетов. Претензии первой категории будут разрешаться юридическим отделом в процессе переговоров с страховыми компаниями или в ходе судебных разбирательств.

Задачами внедрения новой услуги консолидации партий поставок для ООО «АГМА» являются: совершенствование транспортно - экспедиционного обслуживания клиентов компании; минимизация транспортных и складских издержек; обеспечение технологического единства транспортно-складского процесса; рационализация маршрутов грузоперевозок; выбор вида транспорта; выбор типа транспортного средства.

Концепция логистики как особый вид управления деятельностью фирмы требует пристального изучения вопроса построения организационных структур. Традиционные формы организации управления не удовлетворяют требованиям, предъявляемым современными логистическими системами.

Согласно логистической концепции возникает необходимость в интегральном подходе к организации управления на ООО «АГМА». Системные школы менеджмента послужили основой для ее развития. И логистика потребовала принципиально новых организационных решений для реализации логистической идеи.

Разделение предприятия на департаменты по функциональному признаку позволяет достичь эффективной работы каждого отдельно взятого подразделения, но при этом в управлении фирмой максимальная эффективность достигнута не будет. (При условии достижения локальных оптимумов - глобальный вряд ли будет достигнут.)

Концепция логистики требует принципиально нового подхода в управлении - интеграцию всех функциональных областей деятельности фирмы с целью получения максимальной эффективности деятельности фирмы в целом.

Для предприятия ООО «АГМА» характерна традиционная функционально - структурированная организационная структура. Здесь, логистика будет являться одним из ведущих подразделений фирмы наряду с остальными. Таким образом, логистика будет выступать в роли дополнительного функционального подразделения и, соответственно, еще одного субоптимизирующего фактора.

Руководство ООО «АГМА» приняло решение не создавать дополнительного функционального подразделения на предприятии, а принять в штат сотрудников ведущего специалиста-логиста, который будет напрямую подчиняться генеральному директору предприятия и согласовывать с ним решение логистических задач. Это позволит сократить длительность осуществляемых операций, избежать искажения передачи информации, что нередко происходит при работе через посредника, разгрузить работу производственного директора, а также повысить эффективность функционирования не только отделов, которые будут находиться в непосредственном подчинении логиста, но и всего предприятия в целом.

Для реализации проекта «Сборные грузы» было принято решение по созданию проектной группы. Она будет состоять из представителей функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта - менеджер отдела региональных перевозок, менеджер отдела по работе с клиентами и бухгалтера. Также будет необходима частичная занятость юриста.

Организационная структура ООО «АГМА» с учётом нововведений представлена на рис.2.2

Линейные связи

Функциональные связи

Кооптация в проектную группу

Рис. 2.2. Организационная структура ООО «АГМА» с учётом предложенных нововведений.

Достоинства такой структуры заключаются в следующем: возможность использования специалистов с узкой и одновременно глубокой профессиональной подготовкой, отсутствие необходимости содержания специального штата управления проектом, и как следствие незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятием в целом.

С введением новой должности ведущего специалиста логиста, произойдёт разгрузка производственного директора и сокращение времени принятия решений, касающихся логистических задач.

Ведущему специалисту подчиняются отделы международных и региональных перевозок, а также таможенный отдел.

Целью работы ведущего специалиста по логистике является организация и обеспечение эффективного функционирования логистических процессов компании в целом.

Основными задачами ведущего специалиста по логистике являются:

ü  участие в организации бесперебойной и продуктивной ежедневной работы отделов международных и региональных перевозок, а также таможенного отдела;

ü  оценка и анализ издержек, связанных с исполнением логистических операций;

ü  оценка и анализ производительности операций по логистике;

ü  оценка и анализ затрат рабочего времени на выполнение операций;

ü  выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании;

ü  соблюдение утвержденной сметы затрат, статей бюджета;

ü  совершенствование, разработка и внедрение новых систем, направленных на повышение эффективности работы отдела.

Функциональные обязанности ведущего специалиста логиста:

1.       устранение возникающих конфликтов между производственными подразделениями предприятия (отдел международных и региональных перевозок, таможенный отдел);

2.       согласование логистических и маркетинговых стратегий фирмы;

.        разделение полномочий по управлению транспортировкой грузов и связанными с ней информационными и финансовыми потоками;

.        планирование перевозки товаров, а также контроль правильности оформления операций по перемещению товаров и сохранности товаров при выполнении этих операций;

.        организация и обеспечение функционирования логистических процессов компании в целом;

.        разработка и внедрение методических и нормативных материалов по логистике для конкретных подразделений (отдел международных и региональных перевозок, таможенный отдел), определение функций и операций. Контроль применения разработанных методических и нормативных материалов;

.        разработка форм и методов ведения отчетности;

.        контролирование правильности и своевременности исполнения поставленных задач сотрудниками отдела;

.        анализ баланса стоимости и эффективности логистических операций предприятия;

.        координация и направление финансовых потоков, связанных с логистическими процессами;

.        координация документооборота логистических процессов;

.        согласование взаимодействия отдела с другими подразделениями предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими схемами.

Основная цель проектной группы - увеличение прибыли компании путём установления баланса между транспортными расходами и качеством транспортного обслуживания, критериями которого являются скорость и надёжность перевозок.

Управление проектной группой осуществляется ведущим специалистом логистом, который частично занят управлением проектом «Сборные грузы».

Основной функцией управления проектом в данном случае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный контроль основных параметров проекта. Контроль и управление осуществляются на основе совещаний, встреч, советов и т.д.

Уникальной чертой самоуправляемых рабочих команд будет являться метод планирования и выполнения стоящих перед ней задач. Члены команды будут уполномочены делать то, что они считают наиболее целесообразным для эффективного выполнения возложенных на команду задач.

Идея создания команд заключается в том, чтобы работа команды носила многофункциональный характер. Очевидно, что группа людей с сильной внутренней мотивацией к труду, обладающих различными знаниями и навыками, способна добиться больших преимуществ от совместной деятельности, нежели организация с традиционной вертикальной структурой, состоящая из работников, находящихся под постоянным надзором вышестоящего начальства.

Итак, в проектной группе будут присутствовать следующие свойства:

ü  Распределение руководящих ролей.

ü  Индивидуальная и коллективная ответственность.

ü  Командная работа.

ü  Конечные результаты - продукты коллективного труда.

ü  Открытые дискуссии и коллективные мозговые атаки для решения возникающих проблем.

ü  Эффективность работы команды, оцениваемая по конечному результату.

После разработки и внедрения единой информационно-управленческой системы «Трафик» все потоки информации, циркулирующие между функциональными подразделениями, будут представлены в электронном виде.

Взаимодействие отделов компаниями будет осуществляться посредствам создания проектных групп, межличностного общения и взаимодействия сотрудников фирмы по профессиональным вопросам.

Процесс взаимодействия и порядок работы финансового отдела, отдела по работе с клиентами и регионального отдела после внедрения единой информационно-управленческой системы можно рассмотреть на конкретном примере - приём и обработка заявки на транспортировку небольшой партии груза:

. Менеджер по работе с клиентами заносит в единую базу перечень обязательных логистических данных, определяющих специфику конкретной транспортировки: наименование груза; вес груза нетто (кг); объём (м3); количество грузовых единиц (шт); упаковка; тип доставки («склад-склад», «дверь - склад - склад»); дата подачи ТС.

Краткие сведения о клиенте: название компании; контактное лицо; контактный телефон.

2. Далее данные поступают в отдел региональных перевозок в виде электронного запроса. У менеджера отдела на экране высвечивается программное окошко, информирующее о новой заявке. Далее проводится работа по формированию консолидированной партии отгрузки: менеджер учитывает совокупный объём и вес грузов, принадлежащих различным клиентам; отслеживает наименования и характеристики груза, для определения возможности комплектования совместимых грузов в партии отправки. В случае если консолидированная партия отправки сформирована, менеджер отдела региональных перевозок проставляет дату, к которой он сможет подать машину под загрузку.

В случае если консолидированная партия отправки не сформирована до конца, менеджер указывает объём и вес доукомплектации.

. Менеджер отдела по работе с клиентами проставляет отметку о согласии, предварительно согласовав с клиентом время сдачи груза или подачи ТС.

. После фактической отгрузки продукции клиента, менеджер отдела региональных перевозок проставляет отметку «Машина в пути».

. По прибытию машины в конечный пункт и передачи всего груза клиенту, менеджер отдела региональных перевозок проставляет отметку «Заявка выполнена».

. На основании всех данных бухгалтер выставляет счёт клиенту.

. После фактической оплаты бухгалтером проставляется отметка «Счёт оплачен».

. Единая информационно-управленческая система автоматически заносит выполненную заявку в папку, созданную под нового клиента.

При разработке и внедрении единой информационно-управленческой системы необходимо определить её организационные рамки, а именно - выделить те структурные подразделения (функциональные области), деятельность которых будет оптимизирована с помощью «Трафика».

Организационные рамки проекта:

ü  Бухгалтерия.

ü  Отдел по работе с клиентами.

ü  Отдел региональных перевозок.

Бухгалтерия

Автоматизация бухгалтерии строится на одном важном принципе: раз операция уже прошла в оперативном учете, то в единую информационно-управленческую систему она должна попадать, только дополняясь необходимыми бухгалтерскими реквизитами: Датой проведения в бухгалтерии, Проводками, а происходить это должно под контролем бухгалтера. Основными поставщиками этой информации являются: отдел по работе с клиентами, отдел региональных перевозок и склад. Таким образом, формируется около 75-85% первичной информации, проводимой в бухгалтерии. И только остальные 15-25% нужно будет внести вручную для полной картины. Внедрение единой информационно-управленческой системы на данных оперативного учета всегда обеспечивает схождение бухучета и оперативной информации на отчетную дату в бухгалтерии.

После установления и успешной реализации ИУС «Трафик» бухгалтерия должна обеспечивать точность и скорость обработки информации, иметь функцию закрытия периода, автоматически формировать сальдо на любую дату, вести налоговый учет и т.д. Главный бухгалтер должен иметь возможность получать любую информацию, в любых разрезах, с любой аналитикой.

Отдел по работе с клиентами

Продвижение транспортно-логистических услуг сегодня рассматривается как наиболее важная составляющая деятельности предприятия ООО «АГМА». Менеджеры отдела по работе с клиентами должны иметь удобный и функциональный инструмент для планирования и контроля исполнения своих обязательств. Кроме этого, работа по продажам транспортных услуг тесно сопряжена с производством - непосредственной транспортировкой грузов отделом региональных перевозок и обработкой грузов на складе. Работу предприятия оценивает клиент.

Предприятие, позиционирующее себя на рынке "прозрачным" для клиента должно выполнить как минимум два основных принципа:

·        клиент должен получить полную и достоверную информацию о покупаемых услугах,

·        клиент должен точно о сроке выполнения своего заказа.

Система отражения состояния выполнения заказа в «Трафике» позволяет клиенту знать о состоянии заказа и выстраивать свои дальнейшие планы в соответствии с этими знаниями.

Скорость оформления отгрузочных документов - еще одна оценка, которую получает продавец от клиента, а в некоторых случаях - это прямые финансовые затраты, например, в случае простоев - оплачивается каждый час простоя.

Отдел региональных перевозок

Контроль затрат на транспортировку - одна из сложных задач управления, но, в то же время, один из существенных способов повлиять на себестоимость предоставляемых услуг и на рентабельность.

Важным моментом является загрузка транспортных средств и связь с клиентами предприятия. Даже имея полную ясность с заказами, иногда трудно вручную оптимально загрузить транспортные средства, с учетом имеющегося свободного подвижного состава, сроков доставки и сроков выполнения заказов. Отражение состояния транспортных издержек в бухгалтерском учете - трудоемкий процесс.

Решением данных проблем является внедрение единой информационно-управляющей системы «Трафик».

Взаимодействие бухгалтерии, отдела региональных перевозок, отдела по работе с клиентами и склада представлено на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Конфигурация логистической системы ООО «АГМА» в рамках внедряемой Единой информационно-управленческой системы «Трафик».

Циркулирующая информация в ООО «АГМА» выявляет конкретные потребности участников этой системы. Информация объединяет их. Циркулирующая информация помогает бесперебойному, своевременному выполнению вышеописанных функций, выполняемых услуг отделами компании и качественному управлению.

Входная информация.

ü  Получение заявки от заказчика по телефону, факсу, Интернету (отдел по работе с клиентами);

ü  Заключение договора перевозки (отдел по работе с клиентами);

ü  Получение Заявки на перевозку от клиента (отдел по работе с клиентами);

ü  Получение от перевозчика согласованной заявки (отдел региональных или международных перевозок);

ü  Получение информации о ходе выполнения транспортировки, о простоях, о форс-мажоре (отдел региональных или международных перевозок);

ü  получение бухгалтерских документов, подтверждающих оплату предстоящей перевозки (бухгалтерия);

Выходная информация.

ü  Подписанный договор (Генеральный директор);

ü  Заполненная и подписанная заявка на перевозку (менеджер производственного отдела);

ü  Информирование грузоотправителя и грузополучателя о ходе выполнения процесса транспортировки (отдел по работе с клиентами);

ü  Выставление счетов заказчику (бухгалтерия).

Рассмотрим процесс движения информационных потоков на примере отдела перевозок.

В процессе осуществления своей деятельности Отдел перевозок постоянно получает большое количество информации от разных источников, в свою очередь, являясь источником информации для других экономических единиц. Вся информация содержится на бумажных носителях. Процесс обмена информацией представляет собой неупорядоченное движение документов, которое зачастую влечёт за собой потерю необходимых данных. Вследствие чего, возникает необходимость создания единой информационно-управляющей системы, которая позволит сократить время на обработку заказов клиента, увеличить производительность как менеджеров функциональных подразделений, а также повысить скорость обмена информацией и достоверность предоставляемых данных.

Техническое обеспечение представляет собой комплекс технических средств (средства сбора, передачи, хранения, представления, транспортировки, использования информации, оргтехника, средства связи и др.), необходимых для работы отдела. Центральное место среди всех технических средств занимает персональный компьютер.

Характеристики ПК каждого рабочего места сотрудников отдела региональных перевозок:

1. Компьютер:

Intel Pentium III 1200 (133FSB), видеокарта nVidia GF2 MX400 64Mb SDR AGP + Keyboard + Mouse + 3,5 FDD + CD-ROM Asus 50x (S500/A) - для рабочих станций.

2. Видеосистема:

Выбор мониторов остановился на 17-дюймовых мониторах ViewSonic G75F, 0.25 с разрешающей способностью 1600x1200.

3. Носители информации:

CD-ROM Asus 50x S500/A - необходим и достаточен для выполняемых работ.

. Периферия:

Keyboard Genius KB-06X (PS/2), Mouse Genius Net Scroll+ PS/2, колонки Jaster SP-676 (2x5W RMS), сетевой фильтр Pilot L.

Перечень технических средств на рабочем месте сотрудника отдела продаж выглядит следующим образом:

) телефон (Panasonic KX-TS2363RU аналоговый проводной телефон, тоновый/ импульсный набор, 1 - канальный);

2)      факсимильный аппарат (Panasonic KX-T2365, ЖКД, спикерфон, однокнопочный набор 28 ном);

3)      ксерокс (EPSON AcuLaser C1000)

4)      ПК;

5)      Калькулятор (Citizen SDC-660).

Для облегчения информационного, документационного, ресурсного обмена между всеми подразделениями в компании разработана и внедрена локальная вычислительная сеть с возможностью выхода в Internet.

Топология этой сети - звезда (или, точнее, несколько звезд, соединенных общей магистралью). Такое соединение имеет следующие достоинства: низкая стоимость, легкость подключения новых узлов.

Корпоративная сеть построена на основе выделенного сервера, который специально оптимизирован для быстрой обработки запросов от сетевых клиентов и для управления защитой файлов и каталогов. Сети на основе сервера являются промышленным стандартом. Управление ЛВС организовано системным администратором компании.

Организационно-методический механизма взаимодействия с другими функциональными подразделениями компании, с клиентами и субподрядчиками реализуется через следующие документы:

должностные инструкции каждого сотрудника отдела, в которых максимально подробно изложены функциональные обязанности, меры и степень ответственности, прав, полномочий, режима и условий работы;

положение о подразделении (основные пункты: общие положения, цели и задачи, функциональная структура, организационная структура, ответственность, права, взаимосвязи с другими подразделениями);

технология работы отдела, содержащая подробное описание всех операций и регламентацию работ по взаимодействию всех участников логистического процесса.

В каждом из перечисленных документов отдельно оговорены санкции в случае невыполнения и/или ненадлежащего выполнения обязанностей.

Помимо должностной инструкции и технологии работы сотрудники компании ООО «АГМА» руководствуются системой качества, в которой описаны все процедуры, требуемые как стандартом качества ISO 9001:2000, так и самой компанией.

Заключение

По курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Совершенствование производственных процессов не эффективно без опережающего развития нематериальных активов предприятия. Основным фактором использования информационных систем для успешного функционирования цепи поставок является потребность в практически идеальных связях, как внутри организаций, так и между ними. Информационная система - это фундаментальное звено, которое связывает организации, входящие в цепь поставок, в одну унифицированную и скоординированную систему. Информационная прозрачность системы предполагает приведение корпоративных стратегий в соответствие с парадигмой информационной технологии - создание для функциональных подразделений стимулов, которые побуждали бы их стремиться к достижению общих целей за счёт совместного использования информации, внедрения технологий, направленных на оптимизацию движения запасов для максимизации ценности каналов доставки и сокращения затрат.

Управление цепями поставок требует наличия средств, позволяющих оценивать эффективность цепи поставок в целом и решать главную задачу - успешно удовлетворять запросы потребителя. Необходимо уметь оценивать относительный вклад отдельных организаций в создание интегрированной стоимости цепи поставок. Для решения этих задач необходима система измерения эффективности, которая не только применима на нескольких уровнях организационного управления, но и способна интегрировать многоуровневую операционную деятельность для достижения целей организаций, входящих в цепь поставок.

В процессе выполнения курсовой работы был проведен анализ логистической цепи поставок в ООО «Агма» и выявлен ряд недостатков.

ООО «АГМА» имеет недостатки в организационной структуре управления, что не позволяет компании гибко реагировать на быстро меняющиеся условия внешней среды, низкую оперативность и достоверность информации, передающейся между функциональными подразделениями, а также отсутствием подсистемы консолидации грузов

В процессе исследования логистического управления в ООО «АГМА» были выявлены следующие проблемы в деятельности предприятия:

1.       Логистическое управление на предприятии ООО «АГМА» характеризуется значительной степенью децентрализации. Функции логистической координации между подразделениями компании в большей степени выполняется производственным отделом, который на практике не реализует данной функции. Происходит это вследствие загруженности производственного директора.

2.       Линейно-функциональная структура не позволяет сотрудникам предприятия оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, что мешает повышать уровень логистического сервиса.

.        Медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

.        Качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри организации.

Логистической стратегией ООО «АГМА» является минимизация общих логистических издержек при заданном уровне сервисного обслуживания. Уменьшение логистических издержек - это поиск компромиссов между транспортировкой и величинами поставок. Сокращение логистических издержек будет происходить за счёт увеличения масштабов грузоперевозок. Экономия за счёт масштабов грузоперевозок возникает в силу того, что постоянная компонента транспортных расходов распределяется на весь груз, так что чем он больше, тем меньше удельные издержки на единицу веса.

Проведенный мной анализ позволяет сформулировать обоснованные предложения по совершенствованию хозяйственной деятельности ООО «АГМА», которые могут быть использованы в деятельности аналогичных организаций»: совершенствование организационной структуры ООО «АГМА»; внедрение информационно-управленческой системы «Трафик», которая позволит повысит скорость обмена информацией между отделами предприятия, а так же избежать потери важных данных.

Для решения существующих проблем принято решение о реорганизации структуры управления путём принятия в штат сотрудников компании ведущего специалиста-логиста. С целью совершенствования логистического сервиса по транспортно-экспедиционному обслуживанию клиентов в организационную структуру компании была внедрена проектная группа, задача которой является организация услуги консолидации грузов. Разработана технология услуг по организации перевозки консолидированных партий отправок. Внедрена информационно-управленческая система «Трафик», которая позволила повысить скорость обмена информацией между отделами предприятия, а так же избежать потери важных данных.

Даны конкретные предложения и рекомендации по развитию и совершенствованию логистической системы на различных уровнях: федеральном, региональном, муниципальном и уровне конкретного предприятия (организации), разработана методика формирования логистической системы предприятия с учетом жизненного цикла продукции.

Список использованной литературы

1.       Гражданский кодекс РФ (части первая и вторая) принят Государственной Думой Федерального собрания РФ соответственно 21 октября 1994 г. и 22 декабря 1995 г.

2.       Налоговый кодекс РФ (часть первая), утвержденный Федеральным законом от 31.07.1998 N 146-ФЗ

.        Налоговый кодекс РФ (часть вторая), утвержденный Федеральным законом от 05.08.2000 N 117-ФЗ

.        Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 27.12.2010) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010)

.        Федеральный закон от 24.07.2008 N 209-ФЗ (ред. от 27.12.2010) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" (принят ГД ФС РФ 06.07.2008)

.        Постановление ГД ФС РФ от 14.06.1995 N 873-1 ГД "О проекте Федерального закона "Об упрощенной системе налогообложения и учета для субъектов малого предпринимательства"

7.       Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2001

8.       Дыбская В.В.; Логистика для практиков: Эффективные решения в складировании и грузопереработке Москва, Издательство: ВИНИТИ РАН, 2008. - С. 45.

.        Логистика: Учебник/Под редакцией Б.А. Аникина: 2-е изд., перераб. и доп. М.:ИНФРА-М, 2010. - С, 170.

.        Нагловский С.Н.; Логистика проектирования и менеджмента производственно-коммерческих систем Калуга: Манускрипт, 2008. - С. 147.

.        Першина Е.Г. Логистика /Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. - Кемерово, 2005. - С. 23.

.        Сергеев В.И.; Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов М.:ИНФРА-М, 2008. - С. 123.

.        Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой - М.: Издательство: ИНФРА-М, 2005. - С. 45.

.        Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2003, 426 с.

.        Чеботаев А.А.; Логистика. Логистические технологии. Учебное пособие Москва: Дашков и Ко, 2008