Социально-психологические факторы создания эффективной управленческой команды

Социально-психологические факторы создания эффективной управленческой команды

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.  ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

1.1 Теоретические и методологические основы командообразования

1.2 Сплоченность команды

1.3 Социальные роли в команде

1.4 Социально-психологический климат команды

1.5 Конфликты в команде

1.6 Лидерство в команде

1.7 Мотивация команды

2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПО СОЗДАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ НА ПРИМЕРЕ ООО "А-К-М" Г. АРХАНГЕЛЬСКА

.1 Цель, задачи и методы исследования

2.2 Процедура проведения отбора кандидатов в команду

3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

3.1 Результаты экспериментального исследования

3.2 Качественный анализ полученных данных

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания "плотно пригнанной" (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур - им свойственна "меняющаяся геометрия", зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.).

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к "философии общего дела", т. е. выработка "командного духа" имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о ней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. "Социотехническая модель организации" как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность.

Целью данной дипломной работы является исследование социально-психологических факторов создания эффективной управленческой команды.

Объект исследования - социально-психологические факторы создания эффективной управленческой команды.

Предмет исследования - механизмы, закономерности и особенности построения управленческой команды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

-       изучить теоретические аспекты командообразования;

-       выявить и рассмотреть социально-психологические факторы создания эффективной управленческой команды;

-       разработать стратегию создания эффективной команды;

-       описать основные методы психодиагностического исследования для подбора кандидатов в команду;

-       экспериментально исследовать пригодность специалистов для создания эффективной команды;

-       на основании всех материалов сделать выводы о проведенном исследовании.

Методы исследования:

. Изучение и анализ психологической литературы и нормативных документов.

. Констатирующий эксперимент, включающий методы сбора данных - опросники, тестирование, собеседование.

. Качественный анализ полученных данных.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка. Объем работы 60 страниц печатного текста, библиографический список содержит 36 наименований источников. Работа иллюстрирована таблицами и снабжена приложениями.

1.      
ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

.1 Теоретические и методологические основы командообразования

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Причин тому две:

1.       Резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям

2.       Существенное повышение доли творческого труда сотрудников

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений. Чтобы понять, как формируется и действует команда и определить ее преимущества и недостатки, приходится обращаться к концепциям и методам экономической психологии, теории мотивации и групповой динамики. С признанием роли человеческого фактора многократно отвергнутая концепция "психологизации" экономических и социальных явлений в жизни общества снова возвращается в исследование управленческих процессов.

Т. Ю. Базаров в своей книге "Управление персоналом" выделяет следующие социально-психологические факторы создания успешной команды: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды, способы распределения власти, сплоченность и связанность членов команды, характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей), организации ролевого распределения. А также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Рассматривая вопросы эффективного управления рабочими группами, М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют следующие важные факторы, влияющие на работу группы: состав группы, понимаемый как "степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем"; групповые нормы; сплоченность группы; групповое единомыслие; конфликтность; статус членов группы; роли членов группы.

Некоторые другие авторы отмечают следующие факторы образования команды: направленность на общую и ясную цель, распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи, максимальное включение каждого сотрудника в рабочий процесс, совместная выработка решений, эффективное и ситуационное лидерство.

Отечественные исследователи - Ю.П.Платонов и др. на основе многолетних исследований в организациях выделяют в качестве социально-психологических факторов эффективности организаций следующие: цели совместного взаимодействия (потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия), мотивированность (познавательная, коммуникативная и прочая активность членов организации), эмоциональность (эмоциональные, неформальные отношения), стрессоустойчивость (эмоционально-волевой потенциал людей), интегративность (единство мнений, согласованность действий), организованность (процессы управления и самоуправления), благоприятный социально-психологический климат.

А. Калабин в своей статье "Управленческие команды в бизнесе" определяет "командность" только двумя факторами: наличием в команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды. По его мнению, повышать командную эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к нему.

Ю. В. Иванов в книге "Деловая соционика" утверждает: подбор необходимых людей, создание команды является одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни. Любое заметное дело начинается с создания команды менеджеров. Ключом к формированию команд является теория неформальных групп. В отличии от формальных групп (одел, бюро, участок, цех) неформальную группу характеризуют отношения, складывающиеся между людьми. Работник может долгое время успешно выполнять поручения начальника (формальный коллектив), а дружить с соседом по даче (неформальный коллектив). Однако и на работе складываются определенные неформальные (т. е. нерегламентированные) отношения.

В своей работе Ю. В. Иванов рекомендует простое правило: "Создавая формальный коллектив для решения определенной задачи, подбирайте работников в соответствии с их психологическими типами так, чтобы они в дальнейшем легко переросли в устойчивую неформальную группу - команду". Конечно, пишет далее автор, при этом ни в коем случае нельзя забывать о профессиональных качествах кандидатов. Хотя уже давно признано: в сплоченной команде нехватка профессионализма может компенсироваться за счет высокой психологической совместимости людей, тогда как в группе с психологическим дискомфортом даже высочайший профессионализм не способен уберечь от потерь в эффективности.

В книге "Технология создания команды" Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов, Т. Грабенко отмечают, что в управленческой среде крупной фирмы (или, например, в государственном образовательном учреждении) под командой понимается группа специалистов - руководителей разного уровня, связанных (неформально!) единством понимания перспективы организации и методов ее достижения, проводящих в своих коллективах единую согласованную политику по достижению поставленных целей. Такая группа может сложиться стихийно (это подарок судьбы для руководства!), но в большинстве случаев это результат большой кропотливой и архиважной работы первого лица по созданию "своей" команды. Причем роль первого лица может также брать на себя и узкая группа учредителей - единомышленников, или руководящее ядро предприятия, политической партии, общественной организации и т. п..

Авторы выделяют основные факторы формирования подобной "неформальной" команды первого руководителя, которую он создает для осуществления своей долговременной политики. Эти факторы являются одновременно критериями отбора в команду и выглядят следующим образом.

1.       Члены команды должны быть единомышленниками по трем ключевым моментам взаимодействия:

а)       Единство цели и методов ее достижения; целевое триединство команды должно дополняться триединством личностных качеств членов команды: активной позицией и высоким уровнем личной инициативы и ответственности; профессионализмом; коммуникативной культурой.

б)      Единство мотивационных стимулов: мотивация членов команды может быть различной (в зависимости от должностного положения и личных стартовых возможностей), но обязательно - взаимосогласованной и поддерживаемой всеми членами команды.

в)      Единство ценностных ориентаций.

. Члены команды должны пользоваться взаимным уважением иметь высокий вровень психологической совместимости, по крайней мере, с неформальным лидером команды.

Такая неформальная команда обладает всеми достоинствами "классически прикладной" команды по повышению эффективности деятельности и самоотдаче каждого члена команды и не обременена ее организационно-управленческими рамками.

Американский психолог и социолог Курт Левин выделил четыре принципа создания команды:

1.       Определение цели команды

2.       Вовлеченность в командную работу

.        Принятие различий друг друга и доверие

.        Эффективное командное взаимодействие

Команда - это группа людей, которые объединены общей целью и участвуют в совместной работе для ее достижения. Для того, чтобы группа людей стала командой, необходимы единая цель, вовлеченность в интересы команды, понимание ценности различий членов команды и принятая культура взаимодействия. Отсутствие любого из этих параметров делает команду неэффективной, а то и нежизнеспособной.

В команде лидеров-управленцев, "звездных" специалистов, привыкших быть первыми, особенно важной становится работа по согласованию целей. Также очень важный, иногда конфликтный вопрос для лидеров - принятие различий друг друга или, иначе, ролевая структура команды. Ведь команду со сбалансированной ролевой структурой надо сформировать из людей, среди которых нет исполнителей, зато каждый - генератор идей, инициатор. Это непросто. Но стараться стоит: сплоченная команда лидеров - огромная сила и беспроигрышное конкурентное преимущество компании.

В некоторых других источниках мы находим, что создание эффективной управленческой команды зависит от следующих факторов: сплоченность, взаимоотношения между руководителями и подчиненными, соответствие возможностей работника выполняемой работе, профориентация и профотбор и т. прочее.

Основываясь на всем вышесказанном, в данной работе мы будем рассматривать следующие социально-психологические факторы создания эффективной управленческой команды: сплоченность, социальные роли, социально-психологический климат, конфликты, лидерство, мотивация команды.

.2 Сплоченность команды

Социально-экономическая эффективность труда в команде при прочих равных условиях находится в прямой зависимости от уровня ее сплоченности.

Сплоченность команды означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой команды. По своей сущности она аналогична экономической характеристике ее производственной деятельности - производительности труда.

По своей направленности сплоченность команды может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи ее трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Ключевым моментом в создании сплоченной команды является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия.

Различаются три стадии сплочения команды, каждой из них соответствует определенный уровень ее развития.

Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития команды - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член команды ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемую команду, сработаться. Важно правильно расставить работников на рабочих местах. Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творческую активность.

Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свою команду. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.

Если в команде преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов команды. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Взаимоадаптационной стадии соответствует средний уровень развития команды, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).

Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, команды, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели команды. В таком команде преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.

В зависимости от степени сплоченности различается три типа команд:

1.       сплоченная, или консолидированная, которая характеризуется тесной взаимосвязью ее членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощью. Состав такой команды относительно стабилен. Такая команда имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;

.        расчлененная (слабосплоченная), которая состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;

3.       разобщенная (конфликтная) - по своей сущности формальная команда, в которой каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких командах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития команды - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава команды, целей ее деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

Управление процессом сплочения команды осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в самой команде, ее социально-психологический климат, личностный состав.

Взаимоотношения в команде, ее сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены команды, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Команда формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены команды являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций.

Преобладание тех или иных личностных качеств у членов команды влияет на отношения, складывающиеся внутри команды, характер ее психического настроя, придает ей определенную особенность, которая может способствовать или мешать ее сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению команды отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие.

В каждой команде наряду с формальными отношениями существуют неформальные отношения, микроструктура команды. Они также возникают при функциональных связях между членами команды, но на базе их индивидуально-личностных качеств и выражаются в оценке этих качеств. Эти отношения могут возникать между друзьями и недругами, приятелями и недоброжелателями как по поводу официальных, так и неофициальных функций. Основой неформальных отношений являются влечения и отвержения, притяжения и отталкивания, симпатии и антипатии.

Формальные и неформальные отношения находятся в тесной взаимосвязи и взаимодействии. Формальные отношения могут вызывать к жизни неформальные, замедлять или ускорять процесс их развития, придавать ему определенную направленность и социальный характер. Неформальные отношения, в свою очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый характер и перерастать в формальные. Они могут дополнять, конкретизировать, способствовать целям формальных отношений, могут быть индифферентными, безразличными к ним, а могут и противоречить этим целям. Очень важно, чтобы неформальные отношения не только не противоречили формальным, а служили их естественным дополнением и в этом многое зависит от руководителя команды. Руководитель является формальным лидером, а его подчиненные могут объединяться в неформальные группы, в которых будут свои неформальные лидеры. И если у руководителя достаточно здравого смысла и опыта, то он постарается завоевать доверие неформального лидера и через него влиять на поведение членов неформальной группы.

1.3     Социальные роли в команде

Социальное поведение личности во многом связано с ее ролью. Понятие "роль" в социальной психологии означает социальную функцию личности, соответствующий принятым нормам способ поведения в зависимости от ее статуса (позиций) в системе межличностных отношений. Такое понимание связано с тем, что в сходных обстоятельствах (например, на одном предприятии) работники, занимая одинаковые должности, ведут себя в трудовом процессе одинаково в соответствии с требованиями производства, т.е. их трудовое поведение регламентируется соответствующими документами (положениями, должностными инструкциями и т.д.). Другими словами, роль - это устойчивый шаблон поведения, воспроизводимый людьми, имеющими одинаковый статус (позицию) в социальной системе. В роли отражаются, следовательно, социально- типические аспекты поведения.

Исходя из приведенного определения, социальная роль выполняет две функции:

) указывает человеку, как ему вести себя в данной позиции (члена команды, студента, покупателя в магазине, пассажира в автобусе, сына в семье и т.д.);

) формирует определенные ожидания партнера от поведения ее исполнителя, которые, в свою очередь, определяют ответное поведение партнера. Функциональная роль каждого члена команды определяется; должностными инструкциями, в которых отражены обязанности, права, ответственность работника, его официальные взаимосвязи с другими членами коллектива, а также основные требования к его профессиональным качествам. Подробная и ясная должностная инструкция является основой для адекватного понимания и усвоения функциональной роли. Однако, как свидетельствуют результаты социологических исследований, детальная регламентация функциональной деятельности работника не всегда бывает обоснованной, т.е. инструкция должна устанавливать известную степень самостоятельности работника, возможность для проявления инициативы и творчества.

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной работы и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентаций, и как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся взаимно уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого. Общеизвестно, что нет двух абсолютно похожих людей. Мы имеем различную внутреннюю энергетику, силу характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

Таким образом, в команде постепенно проявляются собственные, признанные всей командой, затейники, умельцы, поэты, "пройдохи" (в хорошем смысле), мыслители. Личностные способности различных членов команды в итоге обретают форму неформального ресурса команды, который она целенаправленно использует в различных ситуациях. Таким образом, в команде возникает, на основе добровольности и общего согласия, неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для решения различных ситуаций в благоприятном для команды направлении.

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений. Для спонтанных ситуаций команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу "у тебя лучше всех это получится".

Выделяются три основных типа ролевого распределения в команде - в соответствии со следующими тремя разновидностями наиболее характерных и важных для команды ситуаций:

I.       Профессиональная деятельность - для этого типа определяющим является место каждого члена команды в технологическом цикле основной профессиональной деятельности (производственной, управленческой, научной, гуманитарной); основные роли здесь вполне очевидны:

-       "организатор-координатор" - как правило, это руководитель команды;

-       "главный специалист" (2 - 3 человека) - члены команды наиболее высокой квалификации, выполняющие ключевые операции (процедуры, работы) технологического цикла профессиональной деятельности;

-       "напарник" - (1 - 2 человека) члены команды, работающие в связке с "главными специалистами" под их руководством;

-       "завхоз-ремонтник" - член команды ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

-       "агент по снабжению" - член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

II.      Взаимодействие с внешней средой - здесь ролевые функции определяются всей командой (и только командой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:

-       "аналитик" - наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

-       "переговорщик" - член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, "гений общения";

-       "скептик" - член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

-       "лоббист-доставала" - наиболее "пробивной" член команды, который "все может достать", у которого обширные внешние связи;

-       "душа команды" - наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, ее Импульс и Совесть.

III.     Решение сложных проблем - здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Основные роли:

-       "генератор идей" - член команды с хорошо развитым творческим мышлением;

-       "концептуализатор" - член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения;

-       "оптимизатор" - член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий;

-       "реализатор" - член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности;

-       "критик" - тот же "скептик" из II типа распределения.

Важно отметить, что команда может возлагать на своего наиболее выдающегося в личностном плане члена команды не одну, а две и более ролевых функций, что естественно повышает его вес и влияние в команде.

.4 Социально-психологический климат команды

Сплоченность команды зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо команды, ее производственный потенциал.

Качество социально-психологического климата в команде определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Под социально-психологическим климатом команды следует понимать систему социально - психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние команды, сформировавшейся как результат совместной деятельности ее членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности руководителя команды и отношения к нему ее членов, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др.

Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие команды может быть двояким - стимулирующим и сдерживающим, что является основанием для его дифференциации на благоприятный (здоровый) и неблагоприятный (нездоровый).

Критериями благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики:

во-первых, на уровне коллективного сознания:

-       положительная оценка своей производственной деятельности;

-       оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности команды;

во-вторых, на уровне поведения:

-       добросовестное, инициативное отношение членов команды к выполняемым обязанностям;

-       низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;

-       отсутствие или незначительная текучесть кадров.

В командах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.

Руководство командой - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера).

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, это не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).

Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …"

Умение руководителя отстаивать интересы всей команды и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.¹

При изучении социально-психологического климата команды одним из основных показателей является уровень конфликтности отношений. В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Сплочение команды предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы.

.5 Конфликты в команде

Термин "конфликт" имеет множество различных определений. В управленческой науке конфликт рассматривается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Субъектами конфликта могут быть отдельные люди, малые группы, или целые коллективы.

Что такое конфликт в команде? Команда настроена на достижение какой-либо общей цели, но у каждого члена команды есть свои личные цели, совпадающие или не совпадающие с общей. И человек вовлекается в решение командной цели в той мере, в какой она соответствует его потребностям или стремлениям.

Понятно, что при командном взаимодействии в его динамическом развитии достаточно редка ситуация, когда все члены группы на всех этапах развития команды полностью принимают цели, методы их достижения и те роли, которые им предлагаются. При несогласии возникает внутренний конфликт. Личное напряжение может вызвать групповую напряженность. Особенно из-за того, что групповые цели, как и цели одного человека, не всегда озвучены.

Рассмотрим, какие вообще могут быть конфликты в команде (как в формальной, так и в неформальной организации):

1.       конфликт между подразделениями в организации может быть следствием нарушения коммуникаций, изменения структуры, взаимосвязанности функций и задач, нечеткого распределения ресурсов;

2.       конфликт между неформальными подгруппами внутри коллектива может быть вызван противоположностью интересов, ценностей, целей, амбициями лидеров;

.        конфликт личности и группы может быть вызван нарушением групповых норм личностью, повышенной конфликтности человека, неадекватностью его восприятия собственного статуса и статусов ролей других членов группы;

.        конфликт лидера и группы с образованием подгрупп может быть связан с превышением полномочий лидером или, напротив, с действиями против лидера с целью захвата власти; противоположностью интересов, ценностей, целей, амбициями лидеров;

.        конфликт между руководителем и группой может быть вызван рядом причин: назначение руководителя со стороны, когда в своем коллективе есть достойный (по мнению группы) претендент; низкая компетентность руководителя, которая снижает доверие к его решениям; стилем управления руководителя.

Конфликт в команде также может быть заложен в структуре организации, представленной должностными инструкциями, положениями о подразделениях и другими документами. Команде важно понимать, что должностные инструкции закрепляют за сотрудниками обязанности и ответственность, а положения о подразделениях - функции подразделений, а также структуру и характер деловой коммуникации. Часто должностные инструкции существуют только номинально, тогда бичом компании становится полифункциональность: все делают все, и никто ни за что не отвечает. И задача руководителя - сделать так, чтобы у подчиненных было четкое представление о своих обязанностях, полномочиях и зоне ответственности.

Можно проследить, какие черты в структуре организации могут приводить к конфликтам:

1.       При распределении функций нарушен принцип согласованности: например, выполнение задачи зависит от разных отделов, а их взаимодействие и ответственность никак не закреплены. В такой ситуации выполнение задачи влечет временные затраты - задержки, затраты ресурсов на дополнительную коммуникацию по согласованию информации и т. п., - и, как следствие, возникают конфликты между сотрудниками и отделами. Для профилактики стоит помнить о простых правилах:

а.       У одного сотрудника не может быть более одного непосредственного начальника.

б.      За каждым сотрудником должны быть закреплены реальные обязанности и реальная ответственность за их выполнение.

в.       Каждый сотрудник должен иметь представление о том, к кому и по какому вопросу он может обратиться.

2.       В случае изменения структуры организации могут возникнуть неурядицы различной степени конфликтогенности. В данном случае очень важно донести до сотрудников новую структуру и изменения в названиях должностей, функциях, взаимодействии и т. д. И подробнее остановиться на них самих и ближайшем окружении.

3.       Квалификация сотрудника не соответствует должности и предполагаемым обязанностям. В таком случае можно избежать конфликта, если ввести сотрудника в команду и поручить шефство над ним старым членам команды. Если же некомпетентного человека назначить начальником, то конфликт почти неизбежен - каким бы хорошим (по человеческим качествам) он ни был, команда может расценить это как издевательство. В данном случае также очень важно помнить, что профессиональные и индивидуальные требования к сотруднику должны точно соответствовать его предполагаемыми обязанностям, так, чтобы не возникало ни недостаточной, ни избыточной квалификации.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей; это борьба за определенный статус, власть, ресурсы, целями которой являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

         То есть конфликт наступает в результате действия трех факторов:

-       противоречие или существенное различие между ценностями, интересами, целями, мотивами, ролями участников ситуации;

-       негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу;

-       противодействие, противоборство, стремление нанести ущерб противнику.

Чем может быть вызвано кажущееся или реальное противоречие?

Самая распространенная причина - ограниченность каких-либо ресурсов (как материальных, так и нематериальных). Например, приходится делиться компьютерами, телефонами, есть дефицит продаваемого товара или, наоборот, выгодных заказов, или все не могут пойти в отпуск в предпочитаемое время и т. д.

Следующей причиной бывает различие в целях, например, один сотрудник стремится сделать все как можно быстрее и пойти домой, а другой, напротив, пытается растянуть работу - предположим, чтобы продемонстрировать начальству свою загруженность.

Нередко противоречия вызываются взаимозависимостью целей и заданий при спорном распределении ответственности и полномочий, например, если члены команды сталкиваются при выполнении заданий и нечетко представляют себе, кто и что должен делать, кто главный и т. д.

Нарушения коммуникации, например, неполное прохождение информации, может осложнить ситуацию.

Противоречия могут быть вызваны разными ценностными ориентациями. Например, часть членов команды считает, что цель оправдывает средства, а другая часть считает такие средства, как обман, угрозы и т. д., неприемлемыми. И, наконец, столкновение может возникнуть из-за разных методов, норм и правил поведения.

Что может вызвать негативное отношение?

Прежде всего, ощущение возможной опасности, угрозы со стороны оппонента. Часто за "образом врага" стоят враждебные стереотипы по отношению к "непохожим на меня": половая или национальная дискриминация, образовательный снобизм, ощущение географического превосходства, проблема "отцов и детей", и последний фактор - противодействие, т. е. активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для разрешения и предотвращения конфликта между людьми нужно работать по трем направления:

1.       Первым шагом в любом случае должно стать прекращение боевых действий. Только после этого конфликтом можно управлять. Почему конфликт легко становится неуправляемым? При нарастании напряженности поведением все больше управляет бессознательное. Происходит регресс. Чем выше уровень конфронтации, тем дальше назад откатывается взрослый человек. И наступает момент, когда он опускается до уровня годовалого ребенка, способного только кричать. В такой ситуации невозможно действовать, сначала нужно вывести участников из подобного состояния.

2.       Негативное отношение достаточно субъективно и меньше поддается анализу, однако, не изменив его, с конфликтом не справиться.

Сложность еще и в том, что негативное отношение может проистекать из проблем, лежащих вне рабочей ситуации, решить которые здесь и теперь нельзя. Задача - "оставить их за бортом" и найти весомую пользу во взаимодействии.

3.       Наконец, можно заняться анализом существующих противоречий. С помощью тренинговых методов можно сделать наглядной суть противоречий в команде или их иллюзорность. Если объективные противоречии все же есть, то следующим шагом должно стать нахождение взаимной выгоды. Этому служат как переговорные навыки членов команды (например, умение говорить об интересах, а не о позициях) так и установки на бесконфликтное общение (стремление найти общие интересы, признание права на существование интересов оппонента).

Все описанные выше причины конфликта ведут к тому, что у каждого члена команды актуализируются свои механизмы защиты. А грань, разделяющая поведение человека и поведение должностного лица, очень тонкая. Общеизвестно, что существует два типа защиты - "нападаю" или "убегаю". Подобные механизмы проявляются и в командном взаимодействии при напряжении. И как следствие в команде возникают так называемые блокирующие или деструктивные роли.

Например, человек начинает вести себя пассивно, фактически бойкотируя выполнение работы, или проявляет агрессию - критикует других членов команды, упрямо ни с кем не соглашается, пытается оспорить методы достижении цели и т. д. Таких ролей в команде может возникнуть множество. Анализ конфликтной ситуации с точки зрения распределения ролей и власти позволяет прояснить, какие роли играют люди в команде. Насколько они соответствуют реальным ролям. Выявление целей и мотивов, которыми руководствуются оппоненты в конфликте, позволяет предвидеть их поведение и в результате сделать конфликт управляемым.

Большую роль в профилактике и разрешении конфликтов играет принятие, и поддержание корпоративных правил и норм. Если корпоративные правила не работают на сплочение команды, то в полной мере проявляются конфликтность и напряженность групповой ситуации.

Правильная политика руководства может обеспечить бесконечно долгое существование команды. Что можно порекомендовать в этом направлении:

1.       Анализ психологического климата в коллективе (для выявления несоответствия реального статуса предполагаемому, нарушения коммуникаций и т. п.). Для этого можно применять как социометрические опросники, так и просто разговоры с членами команды. Также можно использовать корпоративные мероприятия как средство диагностики (посмотреть, например, хорошо ли им вместе, или они так устают друг от друга, что предпочитают общаться с другими сотрудниками или своей группой) и др.

2.       Работа с отдельными людьми, которые выступают "конфликтогенными элементами" в команде. Группа развивается - может измениться статус отдельных лиц ("звездная болезнь", новая должность), в связи с чем возможны изменения в распределении ролей в команде.

.        Проведение коллективных мероприятий, которые будут работать на повышение сплоченности (спортивные мероприятия, совместные поездки на природу, празднование Нового года, выпуски стенгазеты и т. п.).

.        Донесение до коллег новостей, происходящих в компании, и осуществление возможности высказаться по этому поводу. Это позволит руководству не терять контакта с командой и отношений доверия (новости все равно будут обсуждать, но вы не узнаете мнения сотрудников).

.        Озвучивание целей организации, обсуждение проделанной работы для совершенствования в ней, обсуждение решений руководства, выслушивание мнений.

.        Оказание помощи, когда это необходимо. Если в корпоративной культуре заложена взаимопомощь, сотрудник сможет сказать, что не успевает сделать что-либо к сроку, потому что уверен: команда всегда может перегруппироваться и прикрыть слабое звено.

Стоит ли бояться конфликта? Зачастую конфликт - лишь следствие неоптимальной работы организации. Поэтому для любого руководителя конфликтная ситуация при грамотном анализе таит в себе больше возможности, так как вынуждает участников проявить свои реальные позиции, цели. Соответственно, руководитель может их увидеть, а также воспользоваться энергией конфликта для развития организации.

.6 Лидерство в команде

Лидерство является одним из социально-психологических факторов, влияющим на работоспособность. Лидерский потенциал - совокупность психологических качеств, соответствующих потребностям команды и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта команда попала. Лидерство - главенство в стимулировании, планировании и организации активности группы. За способностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, как "настроенность на опасность", "управленческие способности" и высокая "личная активность".

Под "настроенностью на опасность" понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также чувствительность к потенциальной опасности и бесстрашие.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве защиты команды, в организации групповых действий, в атакующих действиях, в выборе стратегии и тактики поведения команды. Чувствительность состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрессовых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашием условно обозначается качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдерживать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после поражений.

В структуре управленческих способностей ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликта) и оказания поддержки слабым членам группы, планирование предстоящих действий группы.

Высокая личная активность лидера включает широкий набор частных проявлений - от инициативности и контактности до физической подвижности и склонности образовывать временные союзы с разными членами группы.

Т. Зинкевич-Евстигнеева в книге "Эффективная команда: шаги к созданию" выделяет двенадцать требований к потенциальному лидеру команды:

1.       Лидер должен являться носителем ценностей организации, верить в ее миссию.

2.       Лидер должен уметь развиваться вместе с организацией.

.        Лидер должен обладать хорошими организаторскими способностями; начиная действовать, видеть конечную цель.

.        Лидер должен быть внимательным к людям, уметь видеть, прежде всего, их созидательные способности. Дарования, понимать индивидуальность каждого.

.        Лидер не должен использовать знание слабых сторон людей для манипуляции ими (сознательного провоцирования чувства вины, шантажа, угроз и пр.).

.        Лидер должен обладать положительным мышлением: осознавать собственные глубинные ценности и действовать в соответствии с ними; не искажать информацию на основе собственных внутренних противоречий и нерешенных конфликтов; верить в успех, создавать положительные мысли; в сложных ситуациях всегда искать выход, не впадать в отчаянье.

.        Лидер должен уметь честно и объективно анализировать собственные действия и решения, а также действия доверившихся ему людей.

.        Лидер должен быть "человеком команды", а не индивидуалистом или отшельником; обладать высокой коммуникативной культурой.

.        Лидер должен обладать внутренним "кодексом чести" и "этикой характера".

.        Лидер должен уметь грамотно распоряжаться своим и чужим временем, четко расставлять приоритеты в работе.

.        Лидер должен уметь грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприятия по восстановлению сил (как для себя, так и для других).

.        Лидер должен уметь достигать синергии: особой энергии коллективного разума команды, единства устремлений членов команды.

Питер Дракер говорил: "Управление - это искусство делать правильно, а лидерство - искусство делать правильные дела". Действительно, настоящий Лидер способен вдохновлять людей на подвиги и творить чудеса, а если он еще является и стратегическим лидером, тогда его команда "обречена на успех".

По словам П. Дракера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела.

В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает, по словам А. Вайсмана, обычные коллективы "заурядных" исполнителей занижать планку поставленных целей. Но заурядность означает заменяемость, а это самый большой враг успеха в деловой жизни. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные "точки роста", как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений.

Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

.7 Мотивация команды

Эффективность командной формы организации работ базируется на максимальном использовании "человеческого фактора" за счет:

-       неограниченный интенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намеченной цели);

-       сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, активное взаимопонимание, рациональное распределение ролей, работа на опережение и т. п.);

-       использование коллегиальных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Максимальное использование "человеческого фактора" возможно только при высоком уровне мотивации всех членов команды. Мотивация - "становой хребет" любой команды в любой сфере деятельности.

Первое, что приходит в голову, когда говорят о мотивации - это заработная плата. Однако зарплата является скорее критерием отбора - на конкретную систему вознаграждения придут люди, которых она устраивает. Активные, со склонностью к риску соискатели скорее откликнутся на предложение, дающее возможность получить большой бонус, даже если отсутствует базовый оклад. А люди менее рисковые и инициативные предпочтут стабильный базовый оклад. Если внимательно рассмотреть различные подходы к мотивации, можно заметить, что заработная плата в любом случае относится к стимулирующим, а не мотивирующим факторам.

Для исследования феноменов, стоящих за поведением человека, проведено множество исследований и сформулированы десятки теорий. Общее для всех этих теорий заключается в следующем: для того чтобы человек выполнил какое-либо действие, необходимо обратиться к реально существующим и значимым для него психологическим механизмам.

Рассмотрим десять критериев мотивирующей организации труда, изложенных в книге "Бизнес-тренинг: идеи и методы" под редакцией А. Ж. Моносовой.

1.       Критерий смысла. Любые действия должны быть осмысленными.

2.       Критерий достижения. Каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные требования снижают мотивацию.

.        Критерий личного результата. Каждый стремится выразить себя в труде и быть причастным к его результатам. Обезличивание (это относится и к человеку и к группе) снижает мотивацию.

.        Критерий значимости. Людям нравится ощущать свою значимость, ощущать, как важен их труд для общего успеха.

.        Критерий личного участия. Работник вложит больше личной энергии в реализацию тех целей, в формулировании которых он принимал личное участие.

.        Критерий признания. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное.

.        Критерий информации. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду.

.        Критерий обратной связи. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Она должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в собственные действия. Кроме того, каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время уже ушло.

.        Критерий развития. Как правило, люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

.        Критерий справедливого распределения нагрузки. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Так убивают инициативу.

Мотив напрямую связан с эмоциями. Человек не только эффективнее действует, когда он мотивирован, но и чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с его внутренними побуждениями. Негативные эмоции (раздражение, гнев, грусть, депрессия) сигнализируют о том, что человек "утратил путь", двигается не туда, куда надо. Поэтому в организации, где все строится только на принуждении и контроле (даже если это позитивная материальная стимуляция), присутствует напряжение. Раздражение, тоска, а там, где основой побуждения к труду является мотивация, положительный эмоциональный настрой становится естественным элементом корпоративной культуры. Создаваемый при организации команды мотивационный фон должен достигать такого уровня, который в состоянии:

-       "нейтрализовать" повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на ненормированный характера работ;

-       "перекрыть" ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ;

-       вызвать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВОВАНИЕ ПО СОЗДАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ НА ПРИМЕРЕ ООО "А-К-М" Г. АРХАНГЕЛЬСКА

.1 Цель, задачи и методы исследования

В данной главе представлены стратегия и тактика констатирующего эксперимента имеющего целью создание эффективной управленческой команды единомышленников.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

-       составить перечень основных требований к кандидатам в команду;

-       разбить процедуру отбора на несколько этапов (анализ документов, психометрическое тестирование претендентов, собеседование с ними);

-       обработать и интерпретировать полученные результаты на каждом этапе отбора;

-       на основании всех материалов сделать выводы о проведенном исследовании.

Объект исследования - группа специалистов из девяти человек, которая готовится к осуществлению проекта.

Методическая база исследования: ООО "А-К-М" г. Архангельска.

При формировании управленческих команд кандидатам предъявляются следующие требования:

I.       Первая группа требуемых навыков - навыки системного мышления и владение ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для анализа, планирования своей деятельности в условиях ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия.

В этом отношении целесообразно оценить такие способности кандидатов, как:

-       умение выделять из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной конъюнктуре, потенциальным конкурентам и т. п.;

-       умение системно анализировать имеющуюся информацию с целью формирования определенных прогнозов, стратегии действий, выработки новых направлений деятельности;

-       умение оценивать риски возможных действий, объективно анализировать все "за" и "против" различных сценариев развития событий.

II.      Вторая группа требуемых навыков - коммуникативные данные кандидатов.

По этой группе требований обычно оцениваются способности кандидатов:

-       создавать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими, вовлекать коллектив в активную работу, не концентрируя все задачи на себе;

-       формировать мотивационные стимулы для сотрудников, обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и тренингом, необходимыми для их личностного и профессионального роста;

-       ясно и убедительно аргументировать свои предложения и предложения других, направленные на рациональный путь достижения конечного результата.

III.     Третья группа необходимых навыков - лидерские способности кандидатов.

Здесь выявляются такие качества, как:

-       уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий и заразить других уверенностью в успехе выбранного пути,

-       умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми службами и партнерами, с которыми традиционно складываются конфликтные отношения,

-       нацеленность на действие и результат, способность брать не себя ответственность за реализацию поставленных целей, преодолевая внешние трудности и бюрократические барьеры.

Для отбора кандидатов были подобраны следующие методики:

1.       Методика "Мотивация к успеху", автор методики Т. Элерс. Методика оценивает силу стремления к достижению цели, к успеху (см. Приложение № 2).

2.       Методика "Мотивация к избеганию неудач", автор методики Т. Элерс. Методика оценивает силу стремления к избеганию неудач, к защите (см. Приложение № 2).

.        Методика "Психогеометрический тест". Психогеометрия как система сложилась в США, ее автор Стюзен Деллингер - специалист по социально-психологической подготовке управленческих кадров. Точность диагностики с помощью психогеометрического метода достигает 85%! Психогеометрия - уникальная практическая система анализа личности, которая позволяет:

а. мгновенно определить форму или тип, (хотя здесь есть различия) личности интересующего Вас человека и, естественно, Вашу собственную форму; б. дать подробную характеристику личных качеств и особенностей поведения любого человека на обыденном, понятном каждому языке; в. составить сценарий поведения для каждой формы личности в типичных ситуациях. (см. Приложение № 2).

4.       Тест И. Вейсбанда, доработанный Ю. Ивановым, который используется для определения типа личности и позволяет определить уровень совместимости кандидатов в команду (см. Приложение № 2).

5.       Методика "Конфликтная личность", позволяющая оценить степень конфликтности или тактичности человека (см. Приложение № 2).

.        Методика "Личностная агрессивность и конфликтность". Авторы К. П. Ильин и П. А. Ковалев. Методика предназначена для выявления склонности субъекта к конфликтности и агрессивности как личностных характеристик (см. Приложение № 2).

.        Методика КОС (коммуникативных и организаторских склонностей). Цель обработки результатов - получение индексов коммуникативных и организаторских склонностей (см. Приложение № 2).

.2 Процедура проведения отбора кандидатов в команду

Отбор кандидатов в команду проводился в несколько этапов.

Первый этап заключался в проведении анализа резюме всех кандидатов в команду. Для этого этапа было предоставлено девять резюме, из них пять от женщин и четыре от мужчин. Все документы были внимательно изучены. По ходу этого анализа выделялись кандидаты, соответствующие, выдвигаемым требованиям.

На этом этапе важно не позволить обмануть себя привлекательной формой изложения материала, которая может служить маскировкой несоответствия требуемым критериям. Определяющими считались данные резюме (образование, дипломы, стаж, занимаемые должности, степень ответственности, результаты работы).

При изучении содержания резюме обращалось внимание на следующие качества:

-       точность, краткость и ясность изложения мыслей - короткие слова, короткие фразы, короткие абзацы;

-       максимальная доступность текста для понимания, употребление простых фраз, точно и однозначно выражающих суть;

-       грамотность - соблюдение норм грамматики и правописания, а также требований делового этикета;

-       корректность - деловой и вежливый стиль изложения, не исключающий живости и образности языка, оставляющий приятное впечатление о человеке.

Из раздела дополнительной информации извлекались данные о дополнительных занятиях и навыках, и личных качествах (владение иностранными языками, навыками работы на компьютере, наличие водительских прав, сведения о рекомендациях, личные характеристики).

Для проведения второго этапа отбора кандидатов - тестирования были допущены все девять кандидатов. Каждому из них был присвоен индивидуальный код (ключ представлен в Приложении № 1).

Всем кандидатам было доведено до сведения о типах, предлагаемых им тестов, на что они направлены, и что призваны оценить. Также сообщалось, что материал, который будет получен в процессе тестирования, не подлежит сознательному или случайному разглашению и будет представлен таким образом, что не сможет скомпрометировать ни кандидатов, ни экспериментатора. Затем сообщалось, что после проведения этого этапа, будет проводиться собеседование.

После получения добровольного согласия от всех участников, первым был проведен "Психогеометрический тест", далее соответственно предлагались методики мотивации, конфликтности, психотипический опросник и методика КОС.

Затем всем участникам была выражена благодарность и было сообщено, что через несколько дней все будут извещены о результатах. Вся процедура тестирования заняла примерно два часа.

Третий этап исследования - собеседование. Для каждого участника было определено удобное для него время. Индивидуальное интервьюирование с каждым кандидатом в среднем заняло от 60 до 90 минут и проходило по следующему сценарию:

1.       Подготовка (базовая, психологическая, содержательная).

2.       Установление контакта (создание обстановки доброжелательности и доверия, правильная организация пространства, раппорт).

.        Выслушивание и выявление основных позиций (поддержание обстановки доброжелательности и доверия, использование техники раппорта, приемов активного и пассивного слушания).

.        Ответы на вопросы кандидата.

.        Завершение собеседования (резюмировать, поблагодарить, попрощаться).

.        Анализ и оценка пригодности кандидата (анализ вербальной, паравербальной и невербальной информации, оценка ПВК, заключение о пригодности кандидата).

3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

3.1     Результаты экспериментального исследования

На этапе проведения анализа резюме особых методов и техник математической обработки информации не потребовалось. На следующем этапе, после, проведенного тестирования, получив первоначальные суммарные баллы, которые были подсчитаны при помощи тестовых ключей, были составлены следующие таблицы.

Таблица № 1 Распределение результатов тестирования

№ к-та	Методика "Мотивация к успеху"	Методика "Мотивация к избеганию неудач"
	Чем больше сумма баллов, тем выше мотивация к успеху	Низкий 2-10	Средний 11-15	Высокий 16-20	Очень высокий > 20
1.	10				21
2.	18	8
3.	12			19
4.	10	9
5.	13		10
6.	17			19
7.	10				22
8.	20	5
9.	13			19

Высоким уровнем мотивации к достижению успеха отличаются кандидаты № 2 и № 8, очень высокий уровень к избеганию неудач показали кандидаты № 1 и № 7.

Таблица № 2 Результаты теста № 3 Методика "Конфликтная личность"

№	1.	2.	3.	4.	5.	7.	8.	9.
10-14
15-29	20	26			26			26
30-44			34	32		30	30		36

Конфликтными личностями оказались кандидаты № 1, № 2, № 5, № 8. Эти люди настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на личные или служебные отношения. За это их уважают.

Таблица № 3 Результаты теста № 4

№ к-та	Методика "Личностная агрессивность и конфликтность"
	вспыльчи вость	напори стость	обидчи  вость	неуступч ивость	бескомпромиссность	мститель ность	нетерпи мость	подозри тельность
1.	8	2	6	1	7	2	3	8
2.	2	6	4	6	2	3	3	6
3.	6	6	3	5	4	2	3	7
4.	5	5	6	1	5	2	1	6
5.	6	1	6	2	3	0	2	3
6.	2	2	2	1	8	0	1	4
7.	4	3	6	3	1	1	4	5
8.	2	4	1	3	4	1	1	1
9.	5	1	4	0	4	1	3	3

Сумма баллов по шкалам показала, что самый высокий уровень позитивной агрессивности имеют кандидаты № 2 и № 3. Негативная агрессивность не выражена ни у одного из кандидатов. Наибольший обобщенный показатель конфликтности получился у кандидата № 1.

Таблица 4 Результаты теста № 5

№ к-та	"Психогеометрический тест" (фигуры в порядке их предпочтения)
1.	зигзаг	прямоуг-к	треугольник	круг	квадрат
2.	круг	квадрат	прямоуг-к	треугольник	зигзаг
3.	зигзаг	треугольник	прямоуг-к	квадрат	круг
4.	зигзаг	прямоуг-к	круг	квадрат	треугольник
5.	зигзаг	треугольник	квадрат	прямоуг-к	круг
6.	круг	квадрат	треугольник	прямоуг-к	зигзаг
7.	прямоуг-к	треугольник	зигзаг	круг	квадрат
8.	треугольник	квадрат	прямоуг-к	круг	зигзаг
9.	круг	прямоуг-к	квадрат	круг	зигзаг

Наиболее явно лидерские качества проявлены у кандидата № 8.

Таблица № 5 Результаты теста № 6

№

Тест И. Вейсбанда (определение психотипа)

ESTP

ESFP

ENTP

ENFP

ESTJ

ESFJ

ENTJ

ENFJ

ISTJ

ISFJ

INTJ

INFJ

ISTP

ISFP

INTP

INFP

1.

+

2.

+

3.

+

4.

+

5.

+

6.

+

7.

+

8.

+

9.

+

Кандидатам были определены следующие психотипы:

1.       "Романтик". 4. "Политик". 7. "Романтик".

2.       "Наставник". 5. "Инициатор". 8. "Маршал".

.        "Критик". 6. "Инспектор". 9. "Гуманист".

Таблица № 6 Результаты теста № 7

	Методика КОС (коммуникативных и организаторских склонностей)
	Кк	шкала оценки	Ко	шкала оценки
1.	0,2	1	0,45	1
2.	0,65	3	0,95	5
3.	0,6	3	0,6	2
4.	0,5	2	0,6	2
5.	0,9	5	0,7	3
6.	0,55	2	0,65	2
7.	0,2	1	0,45	1
8.	0,8	5	0,8	4
9.	0,5	2	0,6	2

По результатам методики высокими коммуникативными склонностями отличаются кандидаты № 5 и № 8, а организаторскими № 2 и № 8. Для проведения анализа результатов, полученных в ходе собеседования, была составлена оценочная таблица. Эта таблица заполнялась на каждого кандидата отдельно в процессе собеседования. Далее полученные данные по всем кандидатам были синтезированы в общую таблицу, которая приведена ниже. Качества кандидатов оценивались по пятибалльной оценочной шкале, наиболее выраженные качества получали пять баллов, наименее - один балл. Все баллы суммировались и по результатам собеседования наименьшее количество баллов набрали кандидаты № 1 и № 7.

Таблица № 7 Результаты индивидуального собеседования

Профессионально важные качества кандидата	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Приветливый, доброжелательный, с улыбкой	4	4	4	5	5	4	4	4	5
Общительный, контактный	4	5	4	5	5	3	3	4	4
Компетентность профессиональная	4	4	5	4	4	5	4	5	4
Активный, энергичный	4	5	5	4	5	4	4	5	4
Уверенный в себе	3	5	4	3	4	3	3	5	4
Эмоционально устойчивый	4	3	4	4	3	5	3	4	5
Выраженное желание работать в данной должности	4	5	5	5	5	5	4	5	5
Гибкий, сообразительный	4	4	5	4	5	3	3	5
Инициативность, готовность брать ответственность на себя	3	3	5	3	5	4	3	5	3
Целеустремленность, настойчивость в достижении цели. Стремление к профессиональному росту	3	5	5	4	5	4	3	5	4
Обязательность, исполнительность	4	3	4	3	4	4	3	5	4
Ориентация на достижение успеха	3	5	4	4	4	5	4	5	4
Любознательность, готовность к обучению, саморазвитию	4	4	5	4	5	3	4	5	5
Практичность, прагматизм	4	5	3	3	4	4	4	5	4
Лидерские качества	3	4	4	5	5	3	3	5	4
Честолюбие, тщеславие	4	4	5	4	4	5	3	5	4
Речь четкая, ясная лаконичная. Хорошая культура речи	4	4	4	4	5	4	4	4	5
Тенденция к сотрудничеству, партнерскому общению	3	5	5	5	5	4	4	5	5
Приятный внешний вид, аккуратность в одежде, прическе, интеллигентность	4	5	4	5	5	4	5	4	5
Общее количество баллов	70	82	84	78	87	76	68	90	83

Все результаты исследования были преобразованы в процентном соотношении и сведены в одну общую таблицу (№ 8), где можно наглядно проследить пригодность каждого из кандидатов для работы в команде:

командообразование лидерство конфликт мотивация

Таблица № 8 Сводная таблица результатов исследования

№ к - та  методика	№ 1	№ 2	№ 3	№ 4	№ 5	№ 6	№ 7	№ 8	№ 9
Мотивация к успеху	8,1	14,6	9,8	8,1	10,6	13,8	8,1	16,2	10,6
Мотивация к избеганию неудач	15,9	6	14,4	6,8	7,6	14,4	16,7	3,8	14,4
Конфликтная личность	7,7	10	13	12,3	10	11,5	11,5	10	13,8
Общая конфликтность	18,2	8,8	12,6	13,8	11,3	10	10	5	10
Позитивная агрессивность	5,6	22,2	20,4	11,1	7,4	11,1	1,9	13	7,4
Коммуникативные склонности	4	12	12	8	20	8	8	20	8
Организаторские склонности	4,5	22,7	9	9	13,6	9	4,5	18,1	9
Лидерство	3,3	10	13,3	13,3	13,3	10	6,7	16,7	13,3
Рекомендация для работы в команде	-	+	+	+	+	+	-	+	+

После сравнительного анализа полученных данных были отсеяны кандидаты № 1 и № 7. Причиной для этого послужили следующие характеристики: оба кандидата показали высокий уровень мотивации к избеганию неудач, слабый лидерский потенциал, низкий уровень коммуникативных и организаторских склонностей, по результатам собеседования они набрали наименьшее количество баллов, кроме этого, кандидат № 1 имеет самый высокий уровень конфликтности. На основании этих данных кандидаты не были рекомендованы в команду.

3.2     Качественный анализ полученных данных

На основании результатов всех этапов исследования для работы в управленческой команде были рекомендованы семь кандидатов: № 2, № 3, № 4, № 5, № 6, № 8, № 9.

Кандидат № 2.

Эмоционален, тонко чувствует настроение других людей. Может увлечь людей, повести за собой. Хорошо чувствует время, умеет правильно распределить выполнение дел. Верит в неограниченные возможности и способности человека. Пунктуален и очень ответственен. Самолюбив, раним, долго помнит обиды. Остро переживает свои неудачи и разочарования. Категоричен в суждениях и выводах. Аккуратен, интеллигентен, следит за своей внешностью. Как руководитель предусмотрителен и дальновиден. Умеет принять меры, чтобы избежать опасности. Любит быть в центре внимания. Его стиль управления предполагает отдачу безоговорочных приказов-наставлений. Ему с трудом удаются финансовые расчеты. Неусидчив. Неформальная роль в команде - "эмоциональный вовлекатель", эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы у людей удваиваются и утраиваются.

Кандидат № 3.

Эрудирован, много читает и размышляет. Тщателен в работе, добросовестен и исполнителен. Правильно оценивает степень риска и часто дает советы, как поступать, чтобы избежать неожиданностей и неприятностей. Хорошо чувствует логические просчеты в любой системе. Скептик, подмечает все противоречия и несовершенства окружающего мира. Бывает упрям и несговорчив, если уверен в своей позиции, которую старается доказать при помощи фактов. Его стиль управления мало похож на управление, т. к. приказы отдаются в форме советов-сомнений. Умный и толковый критик. Может многое предвидеть из-за своей осторожности. Неформальная роль в команде - "отражатель". Он дает лидеру обратную связь, что позволяет вовремя принять меры. Из-за своей критики может показаться занудой.

Кандидат № 4.

Имеет хорошие дипломатические и коммерческие способности. Быстро ориентируется в экстремальных ситуациях. Уверен в себе, смел и решителен, всегда знает, чего хочет. В общении вежлив, располагает к доверию, умеет создать атмосферу интимности и задушевности. Следит за внешним видом. Стремится к практической деятельности. Предпочитает ближайшие конкретные цели, приносящие реальную пользу. Неорганизован, склонен отвлекаться в работе на несущественные детали. Склонен к колебаниям в выборе, долгим размышлениям, сомнениям. Будучи руководителем манипулирует людьми, управляет по принципу "кнута и пряника". Подчиняет себе более сильных. Хитроумен. Не выдерживает повседневной рутины. Неформальная роль в команде - лидер, силовой центр коллектива.

Кандидат № 5.

Общителен и эмоционален. Способен найти подход к любому человеку в команде. Разбирается в способностях людей. Хорошо чувствует их скрытые побуждения и недостатки, способен предсказывать поведение окружающих. Стрессоустойчив, в экстремальных ситуациях мобилизуется, может дать решительный отпор. Доверчив, перегружает себя лишними контактами. Противник иерархии и чинопочитания. Не всегда доводит начатое до конца. Бывает несдержан, порой агрессивен. Руководитель-альтруист - благожелательно относится к людям, считая, что они будут отвечать тем же. Чрезмерно доверяет окружающим, чем активно начинают злоупотреблять. Неформальная роль в команде - "генератор идей" - это своеобразный противовес лидеру команды.

Кандидат № 6.

Хороший исследователь узких проблем и тщательный исполнитель. Последователен в делах и решениях, всегда доводит начатое до конца. Любит во всем порядок, размеренность, точность и конкретность. Дело ставит выше личных проблем. Работоспособен, требователен к себе и другим. Бескомпромиссен в том, что считает важным. Недостаточно гибок в отношениях с людьми, плохо учитывает их индивидуальные способности. Скрытен, боится перемен и нестабильности. Его практически невозможно заставить изменить свои убеждения. Очень требовательный руководитель, буквоед. Чрезмерно заформализован. Может быть диктатором. Неформальная роль в команде - систематизатор. Хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему.

Кандидат № 8.

Отличается лидерским характером (он и есть формальный лидер). Человек волевой, собранный, энергичный. Обладает быстрой реакцией, сочетающейся с хорошей выдержкой. Умеет управлять людьми, способен быстро принимать кардинальные решения. Гибкий тактик. Имеет критический склад ума. Активно отстаивает интересы свои и своей группы. Очень целеустремлен и практичен в делах. Довольно агрессивен, ему с трудом удаются ровные, бесконфликтные отношения с окружающими. Самолюбив, в гневе проявляет нетерпимость к чужим промахам и ошибкам. Идет к своей цели не считаясь с интересами других. "Руководитель-боец" уверенно себя чувствует, когда вокруг борьба, экстремальные условия. Подчиняет тех, кто слабее его. Самый волевой из всех лидеров. Бывает жестоким. Не прощает обид. Неформальная роль в команде - лидер. Он никого ни к чему не призывает, а просто заставляет выполнять необходимое силой авторитета и логикой фактов.

Кандидат № 9.

Хорошо разбирается во взаимоотношениях между людьми. Постоянно стремится к самоусовершенствованию. Во всем старается придерживаться принципов справедливости и гуманизма. Проявляет понимание, терпимость. Принимает людей такими, какие они есть, прощает слабости и не пытается переделать других. Отзывчив и внимателен. Исполнителен, добросовестен и пунктуален. Старается вести здоровый образ жизни, избегает вредных привычек. Впечатлителен и раним. Тяжело переживает конфликты и недоразумения, плохая стрессоустойчивость. Увязает в деталях. Малоинициативен, инертен. Как руководитель может управлять только творческими коллективами. Миролюбивый, требовательный (к себе в первую очередь). Не переносит жесткой конкуренции. Неформальная роль в команде - "гармонизатор". Он отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Чуткий, неагрессивный, способный понять и простить.

Анализируя характеристики кандидатов в команду можно сделать следующие выводы о жизнеспособности и эффективности ее работы.

1.       Все члены команды разделяют общие основополагающие ценности.

2.       Распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.

-        кандидат № 8 - лидер, тактик;

-       кандидат № 3 - плановик, стратег;

-       кандидат № 2 - эмоциональный центр команды;

-       кандидат № 5 - генератор идей;

-       кандидат № 4 - практик-реализатор;

-       кандидат № 6 - систематизатор;

-       кандидат № 9 - гармонизатор.

3.       В команде оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды.

4.       Проведенные диагностические процедуры позволяют предположить, что члены команды совместимы и команда жизнеспособна.

.        Определен окончательный состав команды.

Для того, чтобы команда могла сохранять свою результативность в долгосрочном периоде и гибко адаптироваться к возможным изменениям внешней среды рекомендовано:

1.       Провести с членами команды установочные тренинги по формированию общих коммуникативных навыков и навыков системного анализа:

- "Эффективное взаимодействие в команде";

-       "Технология эффективного решения проблем".

2.       Составить программу долговременного психологического сопровождения команды. Команда работает самостоятельно, а психолог осуществляет ее сопровождение, которое может проявляться в следующем:

-       помощь членам команды в текущем ситуационном анализе;

-       индивидуальное консультирование членов команды;

-       проведение профилактических и образовательных мероприятий (тестирование, тренинги, тематические семинары и пр.)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях динамичного роста одним из ключевых факторов успеха компании является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной управленческой команды и "взращивание" преемников становится сегодня одной из ключевых задач для успешных руководителей.

Основополагающим в работе по построению эффективной команды является системный подход, который опирается на следующие принципы:

. В эффективной команде все ее члены разделяют общие основополагающие ценности. 2. В эффективной команде распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов. 3. Эффективная команда построена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде. 4. Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды и готовит себе преемников. 5. В эффективной команде оптимально выстроено взаимодействие между первым лицом (лидером) и членами команды.

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной работы и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентаций, и, как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся взаимно уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого. Общеизвестно, что нет двух абсолютно похожих людей. Мы имеем различную внутреннюю энергетику, силу характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

Таким образом, в команде постепенно проявляются собственные, признанные всей командой, затейники, умельцы, поэты, "пройдохи" (в хорошем смысле), мыслители. Личностные способности различных членов команды в итоге обретают форму неформального ресурса команды, который она целенаправленно использует в различных ситуациях. Таким образом, в команде возникает, на основе добровольности и общего согласия, неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для решения различных ситуаций в благоприятном для команды направлении.

Социально-экономическая эффективность труда в команде при прочих равных условиях находится в прямой зависимости от уровня ее сплоченности. Сплоченность команды означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой команды. По своей сущности она аналогична экономической характеристике ее производственной деятельности - производительности труда.

Управление процессом сплочения команды осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в самой команде, ее социально-психологический климат, личностный состав.

Под социально-психологическим климатом команды следует понимать систему социально - психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние команды, сформировавшейся как результат совместной деятельности ее членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности руководителя команды и отношения к нему ее членов, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др.

При изучении социально-психологического климата команды одним из основных показателей является уровень конфликтности отношений.

Понятно, что при командном взаимодействии в его динамическом развитии достаточно редка ситуация, когда все члены группы на всех этапах развития команды полностью принимают цели, методы их достижения и те роли, которые им предлагаются. При несогласии возникает внутренний конфликт. Личное напряжение может вызвать групповую напряженность. Особенно из-за того, что групповые цели, как и цели одного человека, не всегда озвучены.

Если корпоративные правила не работают на сплочение команды, то в полной мере проявляются конфликтность и напряженность групповой ситуации. Правильная политика руководства в профилактике и разрешении конфликтов может обеспечить бесконечно долгое существование команды.

Поэтому для любого руководителя конфликтная ситуация при грамотном анализе таит в себе больше возможности, так как вынуждает участников проявить свои реальные позиции, цели. Соответственно, руководитель может их увидеть, а также воспользоваться энергией конфликта для развития организации.

Лидерство является одним из социально-психологических факторов, влияющим на работоспособность команды.

Основным содержанием работы руководителя команды является повседневное решение следующих управленческих задач: установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде; формирование у членов команды стремления к самостоятельной работе; организация профессионального роста членов команды; формирование у членов команды "чувства тревожной сигнализации" при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

Хороший руководитель - это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно, освобождая руководителя для решения его главной задачи - поиск, организация и обеспечение возможности нормального функционирования и развития команды в последующие календарные периоды и в перспективе.

Максимальное использование "человеческого фактора" возможно только при высоком уровне мотивации всех членов команды. Мотивация - "становой хребет" любой команды в любой сфере деятельности.

Чтобы мотивировать человека (себя или другого) выполнить определенное действие, необходимо: понять, чего он хочет (его мотивы и потребности); определить и сформулировать задачу (направление мотивации); показать, как, решив задачу, человек удовлетворит свои потребности (система мотивации).

Создаваемый при организации команды мотивационный фон должен достигать такого уровня, который в состоянии:

-       "нейтрализовать" повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на ненормированный характера работ;

-       "перекрыть" ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ;

-       вызвать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Создание команды - дело сложное и кропотливое. Если перед психологом стоит задача создания новой команды, то необходимо провести следующие мероприятия:

1.       Сформулировать общие требования к кандидатам в члены команды с учетом специфики деятельности фирмы, учреждения, команды.

2.       Организовать отбор кандидатов (сроки и правила собеседования, рекламу для кандидатов и пр.).

.        Отобрать кандидатов в члены команды на основе сформулированных требований (желательно, чтобы кандидатов было на два-четыре человека больше требуемого числа членов команды).

.        Провести с кандидатами в члены команды диагностические процедуры с целью определения совместимости между ними и жизнеспособности команды.

.        Определить окончательный состав членов команды.

.        Провести с членами команды установочные тренинги по формированию общих коммуникативных навыков и навыков системного анализа.

.        Составить программу долговременного психологического сопровождения команды.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.  Аугустинавичуте А. Соционика М: ООО "Фирма АСТ" 1998.

.    Авдеев В. В., Управление персоналом, технология формирования команды, М., Финансы и статистика, 2003.

3.       Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 1996.

4.       Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М., 1996.

5.       Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М., 2002.

.        Безруков Е. Ю., Блинова Ю. В., Лямин А. В., Жуков Ю. М., Справочник кадровика, № 2, 2001.

.        Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. - М.: Экономика. - 1995.

8.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996.

9.  Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., 1996.

10.     Гуленко В., Менеджмент слаженной команды, М.: АСТ Астрель Транзиткнига, 2005.

11.     Донцов А.И., Социальная психология. Хрестоматия. М.: Аспект-Пресс, 2003.

.    Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М: 1990г.

.    Зинкевич-Евстигнеева Т., Эффективная команда: шаги к созданию, СПб.: Речь, 2003.

14.     Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Команда на рынке: стратегия и методы, СПб: Речь, 2003.

.        Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т., Технология создания команды, СПб: Речь, 2004.

.        Иванов Ю. В., Деловая соционика, М. ООО "Журнал "Управление персоналом", 2004.

.        Ильин Е. П., Мотивация и мотивы, СПб: Питер, 2002.

.        Калабин А., Интернет-статья Управленческие команды в бизнесе, 2005.

.        Козырев В. Начни с управленческой культуры. Екатеринбург, "Библиосервис", 1992.

20.     Кричевский Р. П. Если вы руководитель. М: 1992г.

.    Литвинцева Н. А. Женская психология, М. 1994.

22.     Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

.        Моррис С., Уилкокс Г., Нейзел Э., В роли лидера успешной команды, ООО Баланс-Клуб, 2002.

24.     Моносова А. Ж., Бизнес-тренинг: идеи и методы, СПб: Речь, 2005.

25.     Немов Р.С., Шестаков А.Г. Вопросы психологии, статья: Сплоченность как фактор групповой эффективности, № 3 1981 г.

26.     Обозов Н. Н. Межличностные отношения, Л., ЛГУ, 1979.

.    Платонов Ю.П. Социальная психология трудовой деятельности. СПб.: Издательство СПбГУ. 1992.

28.     Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 1995.

.    Розанова В. А. Психология управления. М: 1996г.

30.     Соловьева О. В. Обратная связь в межличностном общении. М: 1992г.

31.     Танаев В., Карнаух И., Практическая психология управления, М.: АСТ-ПРЕС КНИГА, 2003.

32.     Фаткин Л., Морозова К., статья: Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности.

.        Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. - М.: ИНФРА-М. - 1999.

34.     Фопель К. Создание команды. М: 2002г.

.    Хрестоматия, Психология влияния, СПб: Питер, 2001.

36.     Kelley K. Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. - (ed.), Elsevier Science Publishers, 1992.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ТАБЛИЦА ЛЕВИНА

Т	Е	А	М
Target task - цель	Engagement - вовлеченность, energy - энергия	Acceptation of being different - принятие различий друг друга	Meeting culture - культура командного взаимодействия

КЛЮЧ ДЛЯ КАНДИДАТОВ К МАТЕРИАЛАМ ТЕСТИРОВАНИЯ

Ф. И. О. кандидата	Код
Гаринова Ольга Викторовна	№ 1
Герасимов Андрей Валентинович	№2
Горбачев Юрий Сергеевич	№ 3
Кочнева Елена Владимировна	№4	№ 5
Олонцев Андрей Александрович	№ 6
Олонцева Светлана Петровна	№ 7
Суслин Лев Николаевич	№ 8
Черноусова Елена Владимировна	№ 9

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

1. Методика "Мотивация к успеху"

Автор методики Т Элерс.

Инструкция:

Вам предлагается ряд утверждений. При согласии с утверждением рядом с его цифровым обозначением ставьте на бланке для ответа знак "+" (да), при несогласии - знак "-" (нет).

Текст опросника

1.       Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2.       Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все сто процентов выполнить задание.

.        Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

.        Когда возникнет проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

.        Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

.        В некоторые дни мои успехи ниже средних.

.        По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

.        Я более доброжелателен, чем другие.

.        Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

.        В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

.        Усердие - это не основная моя черта.

.        Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

.        Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

.        Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

.        Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

.        Препятствия делают мои решения более твердыми.

.        На моем честолюбии легко сыграть.

.        Обычно заметно, когда я работаю без вдохновения.

.        При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

.        Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

.        Нужно полагаться только на самого себя.

.        В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.

.        Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

.        Я мене честолюбив, чем многие другие.

.        В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

.        Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

.        Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

.        Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

.        Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим

.        Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

.        Мои друзья иногда считают меня ленивым.

.        Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

.        Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

.        Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

.        Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

.        Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

.        Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.

.        Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

.        Я завидую людям, которые не загружены работой.

.        Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

.        Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я мог пойти и на крайние меры.

. Методика "Мотивация к избеганию неудач"

Предложена Т. Элерс

Инструкция:

Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. Выберите в каждой строке только одно слово, которое наиболее точно характеризует вас, и пометьте его на своем опросном листе знаком "+" или шифром (например, 1/1 или 21/1, где числитель это номер строки, а знаменатель - номер слова в строке).

№	1	2	3
1.	смелый	бдительный	предприимчивый
2.	кроткий	робкий	упрямый
3.	осторожный	решительный	пессимистичный
4.	непостоянный	бесцеремонный	внимательный
5.	неумный	трусливый	недумающий
6.	ловкий	бойкий	предусмотрительный
7.	хладнокровный	колеблющийся	удалой
8.	стремительный	легкомысленный	боязливый
9.	незадумывающийся	жеманный	непредусмотрительный
10.	оптимистичный	добросовестный	чуткий
11.	меланхоличный	сомневающийся	неустойчивый
12.	трусливый	небрежный	взволнованный
13.	опрометчивый	тихий	боязливый
14.	внимательный	неблагоразумный	смелый
15.	рассудительный	быстрый	мужественный
16.	предприимчивый	осторожный	предусмотрительный
17.	взволнованный	рассеянный	робкий
18.	малодушный	неосторожный	бесцеремонный
19.	пугливый	нерешительный	нервный
20.	исполнительный	преданный	авантюрный
21.	предусмотрительный	бойкий	отчаянный
22.	укрощенный	безразличный	небрежный
23.	осторожный	беззаботный	терпеливый
24.	разумный	заботливый	храбрый
25.	предвидящий	неустрашимый	добросовестный
26.	поспешный	пугливый	беззаботный
27.	рассеянный	опрометчивый	пессимистичный
28.	осмотрительный	рассудительный	предприимчивый
29.	тихий	неорганизованный	боязливый
30.	оптимистичный	бдительный	беззаботный

3. Методика "Психогеометрический тест"

Инструкция:

Посмотрите на пять фигур (квадрат, треугольник, прямоугольные, круг, зигзаг), изображенных на листе бумаги. Выберите из них ту, в отношении которой Вы можете сказать: это - "Я"! Постарайтесь почувствовать свою форму. Если Вы испытываете сильное затруднение, выберите из фигур ту, которая первой привлекла Вас. Запишите ее название под №1. Теперь проранжируйте оставшиеся четыре фигуры в порядке вашего предпочтения и запишите их названия под соответствующими номерами. Итак, самый трудный этап работы закончен. Какую бы фигуру Вы не поместили на первое место, это Ваша основная фигура или субъективная форма. Она дает возможность определить Ваши главные, доминирующие черты характера и особенности поведения. Остальные четыре фигуры - это своеобразные модуляторы, которые могут окрашивать ведущую мелодию Вашего поведения. Последняя фигура указывает на форму человека, взаимодействие с которым будет представлять для Вас наибольшие трудности. Однако может оказаться, что ни одна фигура Вам полностью не подходит. Тогда Вас можно описать комбинацией из двух или даже трех форм.

4. Тест И.Вейсбанда

Инструкция:

1.       В каждой из 28 пар выберите утверждение (а) или (б), которое Вам больше всего подходит. Помните, что среди них нет плохих и хороших, правильных и неправильных, все они равноценны.

2.       После выбора варианта оцените его в баллах, исходя из того, что сумма баллов (а) и (б) равна 10. Например, а = 3, б = 7.

.        Работайте быстро, подолгу не размышляя над ответами.

№	(а)	(Б)
1	Заряжаюсь энергией при общении с другими людьми (люблю бывать в компаниях)	Заряжаюсь энергией в спокойной обстановке (люблю круг близких друзей)
2	Доверяю тому, что надежно	Доверяю вдохновению и люблю игру ума
3	Решаю проблемы беспристрастно (объективно)	При анализе проблем больше учитываю интересы людей
4	Предпочитаю принимать решения и не менять их потом (однозначно)	Предпочитаю оставлять за собой свободу выбора
5	Обычно говорю громко и решительно	Говорю сдержанно и негромко
6	Одобряю новые идеи только в тех случаях, если они могут использоваться на практике	Одобряю новые идеи только потому, что они новые
7	Ценю логику, справедливость и честность; предъявляю одинаковые требования ко всем	Ценю сопереживание и гармонию в отношениях, считаю, что правила, не всегда нужно жестко соблюдать
8	Ставлю перед собой цель и стремлюсь достичь ее в установленные сроки	Изменяю свою цель по мере получения новой информации
9	Открыт(а) для окружающих	О себе рассказываю немногим избранным
10	Люблю обсуждать факты	Люблю обсуждать возможности и перспективы
11	Сразу вижу недостатки и резко критикую их	С готовностью выражаю свое одобрение; стараюсь не обижать других
12	Распорядок дня организует мой труд, люблю составлять рабочие графики	Свобода от жестких планов мне необходима, потому что позволяет достичь большего
13	Больше говорю, чем молчу (в семье)	Больше слушаю, чем говорю (в семье)
14	Если бы мог(ла), то посвятил(а) бы жизнь только любимому делу	Люблю осваивать новые специальности, достигнув определенного уровня мастерства в одной
15	Могу производить впечатление жесткого человека	Могу производить впечатление мягкого человека
16	Мои усилия распределяются равномерно	Могу сначала запустить, но потом быстро наверстать упущенное
17	Открыто выражаю свои эмоции	Держу свои восторги при себе
18	Говорю конкретно и обстоятельно	Моя речь чаще образная; пользуюсь сравнениями, аналогиями
19	Считаю, что правда важнее такта	Считаю, что правда и такт важны одинаково
20	В повседневной рутине дел я успокаиваюсь	Повседневная рутина нагоняет скуку
21	Люблю отвечать быстро	Не спешу с ответом
22	Если ничего не ясно, скрупулезно собираю сведения	Если ничего не ясно полагаюсь на интуицию
23	Считаю, что можно руководствоваться чувствами только тогда, когда они не противоречат логике	Руководствуюсь чувствами, независимо от того, противоречат они логике или нет
24	Плохо переношу суматоху и неразбериху	Трудности моя стихия
25	Люблю находиться в центре событий	Предпочитаю следить за развитием событий
26	Я практичен	Я изобретателен
27	Мне легче доказать логически	Мне легче убедить, воздействуя эмоционально
28	Мое настроение стабильное и ровное	Я импульсивен(на), а мое настроение часть меняется

. Методика "Конфликтная личность"

Составила Н. А. Литвинцева

Инструкция:

Вам предлагается ряд утверждений. Выберите один из трех предложенных вариантов, соответствующий вашим взглядам, и рядом с его обозначением - а, б, в - поставьте на бланке для ответа знак "+" (да).

Текст опросника

1.       Представьте, что в общественном транспорте начался спор. Что вы предпримете:

а.       Не будете вмешиваться в ссору;

б.      Вмешаетесь, встав на сторону того, кто прав;

в.       Вмешаетесь и будете отстаивать свою точку зрения.

2.       На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки:

а.       Нет;

б.      Да, но в зависимости от вашего личного отношения к нему;

в.       Всегда критикуете за ошибки.

3.       Ваш непосредственный начальник излагает план работы, который не кажется вам правильным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше:

а.       Если другие вас поддержат, то да;

б.      Разумеется, вы будете поддерживать свой план;

в.       Боитесь, что за критику у вас будут неприятности.

4.       Любите ли вы спорить с коллегами, друзьями:

а.       Только с теми, кто не обижается и, когда споры не портят ваши отношения;

б.      Да, но только по важным, принципиальным вопросам;

в.       Вы спорите со всеми и по любому поводу.

5.       Кто-то пытается "пролезть" вперед вас без очереди:

а.       Считая, что и вы не хуже его, попытаетесь обойти очередь;

б.      Возмущаетесь, но про себя;

в.       Открыто высказываете свое негодование.

6.       Если в какой-то спорной ситуации ваше мнение будет решающим, как вы поступите:

а.       Выскажетесь и о положительных, и об отрицательных сторонах предложения;

б.      Выделите положительные его стороны и предложите подумать еще;

в.       Станете только критиковать идею.

7.       Ваша жена (муж) постоянно говорит вам о вашей расточительности, а сама (сам) то и дело покупает дорогие вещи. Она (он) захотела узнать о своей последней покупке ваше мнение. Что вы скажете:

а.       Что одобряете покупку, если она доставила жене (мужу) удовольствие;

б.      Говорите, что эта вещь безвкусна;

в.       Ругаете ее (его) за эту покупку.

8.       Вы встретили подростков, которые курят. Как вы отреагируете:

а.       Подумаете: "Зачем мне портить себе настроение из-за чужих ребят?";

б.      Сделаете им замечание;

в.       Отчитаете их.

9.       В ресторане вы заметили, что официант вас обсчитал:

а.       В таком случае вы не даете ему чаевые, которые заранее приготовили;

б.      Попросите, чтобы он еще раз при вас подсчитал сумму;

в.       Устроите скандал.

10.     В гостинице плохое обслуживание. Какой выход вы дадите своему возмущению:

а.       Выскажете претензии администратору;

б.      Пожалуетесь на него, чтобы его наказали;

в.       Выместите свое недовольство на младшем персонале: уборщицах, официантах.

11.     Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку:

а.       Нет;

б.      Разумеется, признаете;

в.       Какой же у родителя будет авторитет, если признать ошибку?

. Методика "Личностная агрессивность и конфликтность"

Авторы Е. П. Ильин и П. А. Ковалев

Инструкция:

Вам предлагается ряд утверждений. При согласии с утверждением в карте опроса (приводится ниже) в соответствующем квадратике поставьте знак "+" (да), при несогласии - знак "-" (нет).

Текст опросника

1.       Я легко раздражаюсь, но быстро успокаиваюсь.

2.       В спорах я всегда стараюсь захватить инициативу.

.        Мне чаще всего не воздают должное за мои дела.

.        Если меня не попросят по-хорошему, я не уступлю.

.        Я стараюсь делать все, чтобы избежать напряженности в отношениях.

.        Если по отношению ко мне поступают несправедливо, то я про себя накликаю обидчику всякие несчастья.

.        Я часто злюсь, когда мне возражают.

.        Я думаю, что за моей спиной обо мне говорят плохо.

.        Я гораздо более раздражителен, чем кажется.

.        Мнение, что нападение - лучшая защита, - правильное.

.        Обстоятельства почти всегда благоприятнее складываются для других, чем для меня.

.        Если мне не нравится установленное правило, я стараюсь его не выполнять.

.        Я стараюсь найти такое решение спорного вопроса, которое удовлетворило бы всех.

.        Я считаю, что добро эффективнее мести.

.        Каждый человек имеет право на свое мнение.

.        Я верю в честность намерений большинства людей.

.        В споре я часто перебиваю собеседника, навязывая ему мою точку зрения.

.        Я часто обижаюсь не замечания других, даже если и понимаю, что они справедливы.

.        Если кто-то "корчит" из себя важную персону, я всегда поступаю ему наперекор.

.        Я предлагаю, как правило, среднюю позицию.

.        Я считаю, что лозунг из мультфильма: "Зуб за зуб, хвост за хвост" справедлив.

.        Если я все обдумал, то я не нуждаюсь в советах других.

.        С людьми, которые со мной любезнее, чем я мог ожидать, я держусь настороженно.

.        Если кто-то выводит меня из себя, я не обращаю на это внимания.

.        Я считаю бестактным не давать высказаться в споре другой стороне.

.        Меня обижает отсутствие внимания со стороны окружающих.

.        Я не люблю поддаваться в игре даже с детьми.

.        В споре я стараюсь найти то, что устроит обе стороны.

.        Я уважаю людей, которые не помнят зла.

.        Утверждение: "Ум - хорошо, а два - лучше" - справедливо.

.        Утверждение: "Не обманешь - не проживешь" тоже справедливо.

.        У меня никогда не бывает вспышек гнева.

.        Я могу внимательно и до конца выслушать аргументы спорящего со мной.

.        Я всегда обижаюсь, если среди награжденных за дело, в котором я участвовал, нет меня.

.        Если в очереди кто-то пытается доказать, что он стоит впереди меня, я ему не уступаю.

.        Я стараюсь избегать обострения отношений.

.        Часто я воображаю те наказания, которые могли бы обрушиться на моих обидчиков.

.        Я не считаю, что я глупее других, поэтому их мнение мне не указ.

.        Я осуждаю недоверчивых людей.

.        Я всегда спокойно реагирую на критику, даже если она кажется мне несправедливой.

.        Я всегда убежденно отстаиваю свою правоту.

.        Я не обижаюсь на шутки друзей, даже если они злые.

.        Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение важного для всех вопроса.

.        Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

.        Я верю, что за зло можно отплатить добром, и действую в соответствии с этим.

.        Я часто обращаюсь к коллегам, чтобы узнать их мнение.

.        Если меня хвалят, значит, этим людям от меня что-то нужно.

.        В конфликтной ситуации я хорошо владею собой.

.        Мои близкие часто обижаются на меня за то, что в разговоре с ними я им "рта не даю открыть".

.        Меня не трогает, если при похвале за общую работу не упоминается мое имя.

.        Ведя переговоры со старшим по должности, я стараюсь ему не возражать.

.        В решении любой проблемы я предпочитаю "золотую середину".

.        У меня отрицательное отношение к мстительным людям.

.        Я не думаю, что руководитель должен считаться с мнением подчиненных, ведь отвечать за все ему.

.        Я часто боюсь подвохов со стороны других людей.

.        Меня не возмущает, когда люди толкают меня на улице или в транспорте.

.        Когда я разговариваю с кем-то, меня так и подмывает скорее изложить свое мнение.

.        Иногда я чувствую, что жизнь поступает со мной несправедливо.

.        Я всегда стараюсь выйти из вагона раньше других.

.        Вряд ли можно найти такое решение, которое бы всех удовлетворило.

.        Ни одно оскорбление не должно оставаться безнаказанным.

.        Я не люблю, когда другие лезут ко мне с советами.

.        Я подозреваю, что многие поддерживают со мной знакомство из корысти.

.        Я не умею сдерживаться, когда меня незаслуженно упрекают.

.        При игре в шахматы или настольный теннис я больше люблю атаковать, чем защищаться.

.        У меня вызывают сожаление чрезмерно обидчивые люди.

.        Для меня не имеет большого значения, чья точка зрения в споре окажется правильной - моя или чужая.

.        Компромисс не всегда является лучшим разрешением спора.

.        Я не успокаиваюсь до тех пор, пока не отомщу обидчику.

.        Я считаю, что лучше посоветоваться с другими, чем принимать решение одному.

.        Я сомневаюсь в искренности слов большинства людей.

.        Обычно меня трудно вывести из себя.

.        Если я вижу недостатки у других, я не стесняюсь их критиковать.

.        Я не вижу ничего обидного в том, что мне говорят о моих недостатках.

.        Будь я на базаре продавцом, я не стал бы уступать в цене за свой товар.

.        Пойти на компромисс - значит, показать свою слабость.

.        Справедливо ли мнение, что если тебя ударили по одной щеке, то надо подставить и другую?

.        Я не чувствую себя ущемленным, если мнение другого оказывается более правильным.

.        Я никогда не подозреваю людей в нечестности.

. Методика КОС (коммуникативных и организаторских склонностей)

Инструкция:

Вам нужно ответить на все вопросы данной анкеты. Свободно выражайте свое мнение по каждому вопросу и отвечайте на них так: если Ваш ответ на вопрос положителен, то в регистрационном бланке в соответствующем пункте поставьте знак "+", если отрицательный - то знак "-". Никаких дополнительных надписей и знаков делать не следует. Давайте ответ на каждый вопрос. Помните, что "плохих" и "хороших" ответов нет. Не старайтесь произвести своими ответами благоприятное впечатление. Свободно и искренне выражайте свое собственное мнение.

Вопросы:

. Есть ли у Вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?

. Нравится ли Вам заниматься общественной работой?

. Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненной Вам кем-либо из Ваших товарищей?

. Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?

. Много ли у Вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?

. Часто ли Вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими Вашего мнения?

. Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами или за какими-либо другими занятиями, чем с людьми?

. Если возникли некоторые помехи в осуществлении Ваших намерений, то легко ли Вам отказаться от своих намерений?

. Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше Вас по возрасту?

. Любите ли Вы придумывать или организовывать со своими товарищами различные игры и развлечения?

. Трудно ли Вам включаться в новые для Вас компании (коллективы)?

. Часто ли Вы откладываете на другие дни те дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?

. Легко ли Вам удается устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?

. Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?

. Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?

. Верно ли, что у Вас не бывает конфликтов с товарищами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?

. Стремитесь ли Вы при удобном случае познакомиться и побеседовать с новым человеком?

. Часто ли в решении важных дел Вы принимаете инициативу на себя?

. Раздражают ли Вас окружающие люди и хочется ли Вам побыть одному?

. Правда ли, что Вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой для Вас обстановке?

. Нравиться ли Вам постоянно находиться среди людей?

. Возникает ли у Вас раздражение, если Вам не удается закончить начатое дело? ;

. Испытываете ли Вы чувство затруднения, неудобства или стеснения, если приходиться проявлять инициативу, чтобы познакомиться с новым человеком?

. Правда ли, что Вы утомляетесь от частого общения с товарищами?

. Любите ли Вы участвовать в коллективных играх?

. Часто ли Вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы Ваших товарищей?

. Правда ли, что Вы чувствуйте себя неуверенно среди мало знакомых Вам людей?

. Верно ли, что Вы редко стремитесь к доказательству своей правоты?

. Полагаете ли, что Вам не представляет особого труда внести оживление в мало знакомую для Вас группу?

. Принимаете ли Вы участие в общественной работе?

. Стремитесь ли Вы ограничить круг своих знакомых небольшим количеством людей?

. Верно ли, что Вы не стремитесь отстаивать свое мнение или решение, если оно не было принято сразу Вашими товарищами?

. Чувствуете ли Вы себя непринужденно, попав в незнакомый для Вас коллектив?

. Охотно ли Вы приступаете к организации различных мероприятий для своих товарищей?

. Правда ли, что Вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда приходится говорить что-либо большой группе людей?

. Часто ли Вы опаздываете на деловые встречи, свидания?

. Верно ли, что у Вас много друзей?

. Часто ли Вы оказываетесь в центре внимания своих товарищей?

. Часто ли Вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми людьми?

. Правда ли, что Вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы своих товарищей?

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Примерный перечень основных вопросов для собеседования с кандидатами

1.       Расскажите немного о себе.

2.       Расскажите мне поподробнее о таком факте из Вашего резюме …?

.        Почему Вы хотите получить именно эту работу?

.        Почему на эту должность мы должны взять именно Вас? Докажите, что именно Вы нужны нашей организации.

.        Работали ли Вы когда-нибудь в команде?

.        Как Вы представляете командную работу?

.        Каковы Ваши сильные (слабые) стороны характера?

.        За что Вас чаще всего критиковали и делали Вам замечания Ваши родные, друзья, коллеги по работе?

.        С какими трудностями, по Вашему мнению, Вы столкнетесь на новой работе?

.        Каким, по Вашему мнению, должен быть начальник?

.        Как Вы относитесь сейчас к Вашему бывшему руководству?

.        Что, по Вашему мнению, рассказал бы о Вас Ваш последний начальник?

.        Расскажите о проблемах, с которыми Вы сталкивались на Вашем последнем месте работы?

.        Вы чаще соглашаетесь или спорите? Почему?

.        Как Вы обычно поступаете, если с Вами несправедливо обошлись? Как Вы реагируете на критические замечания?

.        Расскажите мне о ситуации, в которой Вам приходилось улаживать разногласия между двумя людьми?

.        Опишите пример того, как Вы поставили перед собой труднодостижимую цель и пришли ней, несмотря на препятствия.

.        Были ли у Вас в работе какие-то ошибки, разочарования или вещи, которые получались не очень удачно? Расскажите о них.

.        Что Вы считаете своими основными достижениями в жизни?

.        Можете ли Вы привести примеры Вашего успеха в качестве члена команды?

.        Вспомните какой-нибудь сугубо технический или сложный момент в Вашей работе; как Вы объясните его профану? Можете ли Вы объяснить мне его прямо сейчас?

.        В какие сроки Вы могли бы приступить к новой работе?

.        На какую зарплату Вы рассчитываете? Что Вы сможете сделать для организации, если Вам будут платить в два раза больше?

.        Если Вам предоставят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осуществлять их?

.        Некоторые люди утверждают, что менеджеры должны уметь делать все, что умеет их персонал, тогда как другие считают это необязательным и склонны думать, что менеджера можно "подловить" на какой-либо мелочи. Что Вы об этом думаете?

.        Каковы Ваши увлечения, хобби? Чем Вы любите заниматься в свободное время?

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты индивидуального собеседования

Профессионально важные качества кандидата

Приветливый, доброжелательный, с улыбкой

Общительный, контактный

Компетентность профессиональная

Активный, энергичный

Уверенный в себе

Эмоционально устойчивый

Выраженное желание работать в данной должности

Гибкий, сообразительный

Инициативность, готовность брать ответственность на себя

Целеустремленность, настойчивость в достижении цели. Стремление к профессиональному росту

Обязательность, исполнительность

Ориентация на достижение успеха

Любознательность, готовность к обучению, саморазвитию

Практичность, прагматизм

Лидерские качества

Честолюбие, тщеславие

Речь четкая, ясная лаконичная. Хорошая культура речи

Тенденция к сотрудничеству, партнерскому общению

Приятный внешний вид, аккуратность в одежде, прическе, интеллигентность