Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса на ОАО 'Рудоавтоматика'
Дипломная
работа
по
дисциплине «Антикризисное управление»
Тема:
«Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса на ОАО
«Рудоавтоматика»»
Содержание
Введение
.
Теоретико-методические основы управления персоналом в условиях кризиса
.1
Система антикризисного управления персоналом, общие и частные принципы
управления
.2
Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной
ситуации
.3
Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
.
Анализ процесса управления персоналом предприятия в условиях кризиса
.1
Краткая характеристика предприятия ОАО «Рудоавтоматика»
.2
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
.3
Анализ организационной структуры управления и ресурсного обеспечения системы
управления в условиях кризиса
.
Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры
управления и разработка стратегии выхода из кризиса в ОАО «Рудоавтоматика»
Заключение
Список
использованной литературы
Приложения
Введение
Для всех организаций, больших и малых,
производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет
первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и
профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет
достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в
концепции антикризисного управления.
До последнего времени само понятие «управление
персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо
о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления.
Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной
части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.
Однако в последнее время все больше экономистов обращаются к теме
антикризисного управления в общем и антикризисного управления персоналом в
частности.
Антикризисное управление предъявляет
определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе
управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия
деловой стратегии и стратегии управления персоналом.
Как правило, деловая стратегия вывода
предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении
продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания
дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового
продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения
расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба
персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной
организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.
Антикризисное управление персоналом предполагает
не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор,
подбор, расстановку), но и совокупность факторов социально-психологического,
нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое
отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и прочие
факторы.
Грамотно выстроенная антикризисная стратегия
управления персоналом является фундаментом для эффективной реализации общей
стратегии вывода предприятия из кризиса. Отсюда становится понятной
актуальность рассматриваемой темы.
Целью дипломной работы является изучение
теоретических и практических сторон процесса управления персоналом предприятия
в условиях кризиса. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд
задач:
) раскрыть понятие антикризисного управления
персоналом;
) рассмотреть общие и частные принципы антикризисного
управления персоналом;
) провести анализ сущности и принципов
антикризисной кадровой политики, рассмотреть виды кадровой политики в условиях
кризиса;
) проанализировать аспекты
финансово-хозяйственной деятельности конкретного предприятия - ОАО «Рудоавтоматика»;
) оценить организационную структуру ОАО
«Рудоавтоматика»;
) разработать рекомендации по формированию
антикризисной кадровой стратегии на предприятии.
Базой исследования является ОАО
«Рудоавтоматика», объектом исследования- система антикризисного управления
персоналом на данном предприятии.
При написании дипломной работы были использованы
следующие источники: учебная литература, источники периодической литературы,
публикации на тему в сети Интернет, бухгалтерская отчетность предприятия.
1.
Теоретико-методические основы управления персоналом в условиях кризиса
1.1
Система антикризисного управления персоналом, общие и частные принципы
управления
Система антикризисного управления персоналом
представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд
функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и
связей между ними [14, с. 74]
Подсистема общего и линейного руководства
осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и
производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют
руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители
функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера,
бригадиры.
В состав системы управления персоналом входит
целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема
управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми
отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема
управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием;
подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового
обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения
системы управления персоналом [1, с. 35].
Важным стратегическим направлением системы
антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового
маркетинга [2, с. 328]. Это обеспечивается рядом способов: поиск перспективных
студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется
возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее
ресурсов, помощи в прохождении производственной практики, в подготовке и защите
дипломных работ; сотрудничество с государственной службой занятости;
использование частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого
персонала; взаимодействие с организациями, осуществляющими лизинг персонала,
т.е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических
исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных
работников организации.
Другим стратегическим направлением системы
антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование
профессиограмм, то есть определение комплекса качеств, которыми должен обладать
сотрудник, претендующий на данную должность.
Стратегической задачей системы антикризисного
управления персоналом является также формирование надлежащей организационной
культуры предприятия [14, с. 76]
Процесс мобилизации кадрового потенциала
кризисного предприятия на реализацию антикризисной стратегии может быть
представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства
предприятия [16, с. 139]:
а) фаза агитации- создание у персонала ощущения
«стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная
судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными
изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и
влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных
коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия;
б) фаза профессионального роста- создание
условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов,
поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня
мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование
новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в
организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор
для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников
предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики,
предпринимательской культуры;
в) фаза интеграции - создание новых ролевых
моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы
деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей
на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в
которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия
всех работников кризисного предприятия.
1.2
Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной
ситуации
Кадровая антикризисная политика - составляющая
стратегии вывода предприятия из кризиса. Она определяет характер
взаимоотношений руководства предприятия с его персоналом. Цель кадровой
антикризисной политики - сохранить кадровый потенциал предприятия для
обеспечения функционирования предприятия в период кризиса и вывода его из
кризиса [19, с. 158].
Кадровая политика - это система научно
обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов,
методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных
этапах жизнедеятельности организации.
Сутью кадровой политики предприятия является
работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса сохранения и
обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка
труда [5, с. 255].
Она неразрывно связана с методологией и
концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований,
интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий
отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая
политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки,
подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она
отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и
мотивации сотрудников организации.
Антикризисная кадровая политика включает
деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию,
точнее сказать, научному предвидению будущего, реальности его достижения.
Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и
ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания,
осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости,
адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации [14, с. 80]
Антикризисная кадровая политика должна быть [6,
с. 153]:
) реалистичной, созидательной, т.е. ориентированной
на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей
профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками;
) комплексной, то есть базироваться на единстве
целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывать различные аспекты
регулирования управленческих процессов;
) единой для всей организации, но в то же время
многоуровневой, охватывающей все группы персонала, все управленческие процессы
при различных механизмах воздействия на них;
) рациональной и превентивной, носящей
упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных
ситуаций и преодоление трудовых конфликтов;
) демократичной по целям, социальной базе,
механизму и принципам управления персоналом;
) духовной и нравственной, проявляющейся в
деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации;
) законопослушной, опирающейся на прочный
законодательный, правовой фундамент.
В кадровой политике реализуется поэтапно [5, с.
255]:
разработка общих принципов кадровой политики,
определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика - планирование
потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения,
создание резерва, перемещения;
информационная политика - создание и поддержка
системы движения кадровой информации;
финансовая политика - формулирование принципов
распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала - обеспечение
программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение
квалификации;
оценка результатов деятельности - анализ
соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в
кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Существуют четыре типа кадровой политики в
условиях кризиса предприятий [12, с. 167].
. Пассивная кадровая политика. У руководства
предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в
условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае
к ликвидации негативных последствий работы.
. Реактивная кадровая политика. Руководство
предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации
(возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной
рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду)
и предпринимает меры по локализации кризиса.
. Превентивная кадровая политика. Руководство
предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет
средств для воздействия на эту ситуацию.
. Активная (рациональная) кадровая политика.
Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз
развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.
Также некоторые экономисты (например, Чернявский
А.Д.) выделяют авантюристическую кадровую политику.
Авантюристическая - руководство предприятия не
имеет качественного диагноза развития кризисной ситуации и обоснованного
прогноза ее развития, но стремится влиять на нее доступными методами [19, с.
159].
Вторым основанием для дифференциации кадровой
политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде
при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние
или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют
два типа кадровой политики- открытую и закрытую [16, с. 112].
Открытая кадровая политика, характеризуется тем,
что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном
уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности,
так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая
организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей
организациях.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем,
что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала
только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных
позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика
закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание
определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а
также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Существуют два принципиальных подхода к
повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия [17]:
) ликвидация имеющихся изъянов в структуре
организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой
работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в
реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников,
которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной
ситуации;
) поиск уникальных черт фирм, создающих
притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход
более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.
Принципы управления персоналом - правила,
основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты
в процессе управления [9, с. 15].
Все многообразие принципов управления персоналом
целесообразно разделить на общие, специфические и частные принципы [14, с. 85].
Общие принципы, регулирующие деятельность
государственных органов управления в целом,- научность, конкретно-исторический
подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.
Специфические принципы, определяющие управление
кадровым потенциалом в хозяйственных организациях: принципы оптимизации
кадрового потенциала предприятия, принципы формирования уникального кадрового
потенциала кризисного предприятия, принцип комплементарности управленческих
ролей на предприятии.
Специфические принципы делятся на две подгруппы.
В первую подгруппу включены: принципы, относящиеся к убеждениям, которые
создают доверие между работниками, разделяемые работниками этические ценности;
политика полной занятости; повышение разнообразия работы; личное
стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное участие в
принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо
явного (основанного на цифровых показателях) контроля.
Вторая подгруппа получила официальное признание
и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу
включены 10 «передовых принципов»:
) сильная вера в индивидуализм (уважение к
личности);
) работа с кадрами, позволяющая осуществить на
практике эту веру;
) единый статус всех работников;
) приглашение на работу в компанию специалистов
высочайшего класса;
) продолжительное обучение работников, особенно
высших управляющих;
) делегирование максимально возложенной
ответственности на самые низкие уровни управления;
) преднамеренные ограничения, накладываемые на
деятельность линейных управляющих;
) поощрение разногласий;
) развитие горизонтальных связей;
) институциализация изменений.
К группе частных принципов, которые регулируют
функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала,
относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке,
селекции, подготовке и переподготовке кадров.
Рассмотрим некоторые частные принципы подробнее.
Принцип формирования уникального кадрового потенциала [19, с. 164].
Повышение уровня конкурентоспособности
кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и
информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в
зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта.
Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых
людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания
профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала
высококонкурентных фирм.
Принцип ориентации на профессиональное ядро
персонала. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы
для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие
фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют
ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты
оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги
или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное
положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для
организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли
(способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних
связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически
важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для
конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала
предприятия, обладают следующими свойствами:
а) существенны для выживания фирмы в
краткосрочной и долгосрочной перспективе;
б) недоступны для конкурентов и могут быть
сымитированы с большим трудом;
в) представляют собой сочетание умений и знаний
персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;
г) являются уникальным источником повышения
рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического,
производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;
д) могут поддерживаться и воспроизводиться
фирмой на протяжении определенного периода;
е) присущи организационной системе предприятия,
а не отдельным выдающимся работникам;
ж) имеют важное значение для разработки
основной, а, в конечном счете, и всей выпускаемой на предприятии продукции;
и) существенны для реализации стратегических
планов фирмы;
к) служат долговременной основой для разработки
и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала,
диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания
совместных предприятий), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы
и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;
л) обеспечивают фирме доминирующее положение на
некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные
рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.
Принцип комплементарности управленческих ролей в
кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую
кризиса, можно выделить четыре возможные кадровые ситуации в организации.
Необходимо выбрать тип поведения руководителя в каждой из возможных ситуаций
(таблица 1).
Таблица 1-Перечень кадровых ситуаций в
антикризисном управлении
|
Эмоциональная
составляющая
|
Инструментальная
составляющая
|
|
Кадровый
состав организации
|
|
Кадровый
состав организации
|
обладает
необходимы ми профессиональны ми навыками
|
не
обладает необходимыми профессиональными навыками
|
|
не
ориентирован на изменения ориентирован на изменения
|
Ситуация
1. Тип руководителя -«дрессировщик» Ситуация 4. Тип руководителя- организатор
|
Ситуация
2. Тип руководителя - антиманипулятор Ситуация 3. Тип руководителя -
инструктор
|
Ситуация 1. Работники организации не хотят
работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку.
Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень
требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами:
отработал хорошо - получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину
как технологическую, так и правила внутреннего распорядка - будешь наказан. В
данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила
поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения
правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать
порицание, наказание, причем значимое и открытое.
Таким образом, руководитель сможет установить
контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться
отступником в глазах сослуживцев.
Ситуация 2. Работники организации не хотят
работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило,
такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в
собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как
правило, проста и рутинна, остается много времени на «общение»- порождение и
разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом.
Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное
времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую
необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними
оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя - противостояние
таким стремлениям сотрудников.
Как правило, стратегическое кадровое решение
будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно
избегать всяческих «личных» отношений, которые потом могут быть истолкованы
«как поддержка» кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение,
противостоящее включению в разные альянсы, может быть названо
антиманипуляторским.
Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому,
но не имеют достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для
проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на
себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в
ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации
обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип
обучения- инструктирование, когда начальник работает как
профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание
специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс
передачи этих знаний непосредственно в производстве.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать
в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая
благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения
профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для
оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен
проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою
собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен
процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции
консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по
процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и
постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам
управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого
предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.
Существует несколько методов работы с кадрами в
режиме антикризисного управления [5, с. 258]:
Метод адаптивных изменений. Конфликты
разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем
составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у
сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к
внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.
Метод принудительных организационных изменений.
Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в
социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического
реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.
Метод управления сопротивлением. Администрация
находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают
существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно
уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства - не борьба с
сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках
выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.
Кризисный метод. Когда кризис неизбежен,
руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие
действия:
постараться убедить работников в неизбежности
кризиса и принять предупредительные меры;
а) не зацикливаться на неизбежности кризиса,
готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
б) до наступления настоящего кризиса создать
искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию
предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно
должен превратиться в реальный;
в) выбрать метод управления сопротивлением.
Сопротивление контролируется по минимуму с
помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация.
Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений.
Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
Перечень и характеристики методов работы с
кадрами в режиме антикризисного управления приведены в таблице 2.
Таблица 2- Методы работы с кадрами в режиме
антикризисного управления
|
Метод
|
Условия
применения
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
Адаптивных
изменений
|
Небольшая
срочность
|
Слабое
сопротивление
|
Длительность
получения результата
|
|
Принудительных
организационных изменений
|
Большая
срочность
|
Быстрота
изменений
|
Большое
сопротивление
|
|
Управления
сопротивлением
|
Средняя
срочность
|
Слабое
сопротивление, подгонка к моменту
|
Риск
неудачи, сложность
|
|
Кризисный
|
Угроза
существования
|
Слабое
сопротивление
|
Жесткий
дефицит времени
|
В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный
метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать
два основных параметра:
) временной горизонт (степень сложности
организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной
реализации);
) профессиональную, психологическую, техническую
готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.
1.3 Стратегия управления персоналом
кризисного предприятия
Стратегия деятельности предприятия показывает те
цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство организации в
течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание
конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как
от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии деятельности
организации.
Стратегия управления персоналом -это
разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное
направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию
высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих
стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные
аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в
первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию [15, с. 212].
Стратегия управления персоналом кризисной
организации включает комплекс мер, реализуемых руководством и направленных на
мобилизацию кадрового потенциала организации в максимально сжатые сроки [11, с.
15]
Стратегия каждой организации может быть описана
по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.
Под длительностью планирования в данном случае
понимается уровень просматриваемых перспектив:
• стратегический (от трех до пяти лет);
• управленческий (один-три года);
• практический уровень оперативного управления
(до одного года).
Тип стратегии задает основные варианты целей и
способов деятельности организации:
• предпринимательская - поиск новых рынков и
продуктов;
• динамического роста - расширение присутствия
на рынке;
• прибыльности - максимизация прибыли за счет
снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;
• ликвидационная - продажа с целью изменения
профиля деятельности или прекращение работы предприятия.
С учетом глубины планирования и типа целей
руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии
работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен
с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.
Стратегия антикризисного управления персоналом
предполагает целенаправленное воздействие на три кадровые компоненты
предприятия: политику, внутриорганизационную среду и персонал.
Стратегия антикризисного управления персоналом
состоит их трех последовательно сменяющих стадий кадрового реформирования:
диагностики внутриорганизационной среды предприятия, лечения и выздоровления
[13].
Стадия диагностики внутриорганизационной среды
предприятия.
Эта подсистема состоит из четырех
последовательных этапов: презентации, «погружения в кризис», диагностики и
адаптации.
. Этап - «Презентация» - представление
арбитражного управляющего работникам предприятия.
На этом этапе у работников предприятия, как
правило, уже сформирована не персонифицированная установка на противостояние
руководству предприятия. Стратегия антикризисного управления персоналом
предусматривает реализацию комплекса мер, в том числе, создающих во
внутриорганизационной среде стрессовые ситуации, поэтому на начальном этапе ее
возможности используются для формирования имиджа нового управляющего как
профессионала своего дела, создается и поддерживается позитивный имидж
арбитражного управляющего , начиная с момента представления и до момента вывода
предприятия из кризиса.
. Этап - «Погружения в кризис» - подготовка
арбитражным управляющим работников предприятия к перестройке мышления и
вовлечению в процесс организационных изменений, посредством погружения в
состояние кризиса.
Чтобы изменить психологические установки у
работников кризисного предприятия, необходимо подвергнуть их воздействию
стресса. То есть, погрузить их в экстремальную ситуацию, добившись состояния
концентрации и мобилизации внутренних сил и резервов. Это достигается
доведением до работников информации о состоянии предприятия с интерпретацией их
в формате «презентация кризиса», а для того, чтобы эти скрытые резервы не
вылились в агрессию против нового руководства необходимо обозначить пути выхода
из кризиса с использованием реинижиниринговых мероприятий.
. Этап - «Диагностика» - диагностика
внутриорганизационной среды предприятия.
Диагностика внутриорганизационной среды
предприятия состоит из анализа существующей организационной культуры
предприятия, социально- психологического состояния персонала и предварительной
аттестации персонала.
. Этап - «Адаптация» - адаптация общей
антикризисной программы- реинжиниринга и кадровой политики- идеологической
компании.
На этом этапе проводится обработка результатов
диагностики внутриорганизационной среды, корректировка плана изменений,
прогнозирование точек роста и сопротивления во внутри организационной среде. На
основании этой комплексной картины проводится корректировка антикризисной
программы и плана идеологической компании.
Параллельно с этим, арбитражный управляющий
занимается группировкой структурных «бизнес- единиц» предприятия на основе
модели ЦФА, исходя из особенностей предприятия.
Стадия «лечения» внутриорганизационной среды.
Эта подсистема состоит из 4 последовательных
этапов: правила игры, организационно - деловая игра, мониторинг и оптимизация.
. Этап - «Правила игры» - заложение новых
«правил игры» в работе арбитражного управляющего.
На данном этапе руководством предприятия
задаются направления внутриорганизационным изменениям и презентация новой
кадровой политики (принципы, подходы, построение промежуточной организационной
культуры предприятия). Информация о ранжировании и рейтингах доводиться до
работников предприятия. Осуществляется построение схемы инсталляции новой
кадровой идеологии в русле антикризисной программы и запуск целенаправленного
процесса внутриорганизационных изменений. Затем раскрывается и доводится до
работников предприятия содержание новой кадровой идеологии, направленной на
эффективное взаимодействие ЦФА в структуре управления предприятием.
. Этап - «Организационно - деловая игра» -
освоение деятельности работниками предприятия в условиях новой структуры
управления предприятием.
Этот этап предусматривает проведение
организационно-деловой игры (ОДИ) на освоение коммуникативных связей в
структуре управления ЦФА. Группировка работников предприятия в команды ОДИ
производится на основе принадлежности их к тому или иному ЦФА. В процессе
участия в ОДИ у работника предприятия происходит изменение приоритетов и
установок в новых условиях диктуемых системой управления. Происходит прививание
взглядов работнику предприятия на будущее функционирование и развитие
предприятия через освоения совместной деятельности. Во время проведения ОДИ
развивается стихийный процесс командообразования, в котором переживают «второе
рождение» ранее не востребованные компетентные сотрудники.
. Этап - «Мониторинг» - контроль развития
внутриорганизационных процессов, включая формирование новых неформальных групп
на основе ЦФА; текущая аттестация на основе рефлексии ОДИ.
На этом этапе начинают складываться новые
неформальные группы по принципу отношения к новой кадровой идеологии и
антикризисной программе: происходит формирование неформальных групп работников,
разделяющих позицию руководства и групп работников- очагов сопротивления.
Руководству предприятия необходимо осуществлять контроль за развитием
внутриорганизационных процессов, выявить деструкторов коммуникации и
возбудителей сопротивления новой идеологии, определить состав вновь
сформированных неформальных групп. Арбитражному управляющему важно закрепить вновь
сформировавшиеся навыки и способы взаимодействия на основе ЦФА, поэтому среди
работников предприятия проводится рефлексия на организационно- деловую игру и
выработка общего понимания будущего организации участниками ОДИ. Параллельно
арбитражным управляющим проводится оценка результатов совместной деятельности
работников предприятия.
Чтобы учесть и оценить рост обучаемости
работников новой форме функционирования предприятия руководством предприятия
проводится текущая аттестация персонала с целью выявления изменений установок
работников предприятия, установок работников на установившиеся в результате
взаимодействия межличностные связи и составления рейтингов работников.
Доведение рейтингов арбитражным управляющим до
работников предприятия служит подкреплением позитивно направленной активности
работников и гашением негативной.
. Этап - «Оптимизация» - оптимизация кадрового
состава предприятия.
На этом этапе осуществляются мероприятия по
освобождению предприятия от кадрового балласта; сокращение персонала (деструкторов
коммуникации, анархистов - бунтарей, активистов сопротивления); ротация
работников предприятия на соответствие занимаемой должности профессиональному
уровню.
Стадия выздоровления внутриорганизационной среды
стратегии антикризисного управления персоналом.
Эта подсистема состоит из четырех
последовательных этапов: кадрового фундамента, испытания на прочность,
легитимизации и утверждения.
. Этап - «Кадровый фундамент» - закладка
кадрового «фундамента» предприятия.
Формирования из числа успешно прошедших текущую
аттестацию на основе ОДИ работников предприятия - кадрового ядра.
Идеологическая обработка кадрового ядра, механизм подкрепления позитивных
установок работников предприятия. Формирование кадровым ядром предприятия новой
организационной культуры органично совместимой с антикризисной стратегией.
Новая организационная культура является промежуточной и отражает реальное
состояние предприятия и направлена на выживание предприятия.
. Этап - «Испытание на прочность» - тестирование
организационных систем и подготовка организационных систем к функционированию.
На этом этапе предусматривается закрепление
идеологии и деятельности путем запуска холостого процесса функционирования
предприятия - «испытание на прочность», общеорганизационный тренинг всех подсистем
предприятия. Арбитражный управляющий проверяет готовность работников к
функционированию в рамках предприятия, команды, своего рабочего места;
распределяет и закрепляет роли в командах ЦФА, налаживает коммуникации между
ЦФА и отношения во внутриорганизационной среде; определяет уровень внутри и
межкомандного взаимодействия.
. Этап - «Легитимизация» - привлечение кадрового
«ядра» предприятия к участию в доработке положений, регламентирующих
функционирование предприятие.
Этот этапом предусматривает вовлечение
арбитражным управляющим кадрового «ядра» предприятия в процесс доведения к
окончательной форме основных регламентирующих положений функционирования
предприятия и ЦФА (миссия, цели, стратегия, план финансового оздоровления).
Благодаря этой процедуре арбитражный управляющий заручается психологической
поддержкой работников предприятия, так как, участвуя в разработке «правил» они
будут стараться придерживаться выработанных норм, считая их справедливыми. Сам
процесс привлечения персонала к участию в работе над стратегически важными
документами повышает мотивацию работников предприятия и формирует их в команду
последователей за лидером- арбитражным управляющим предприятия.
. Этап - «Утверждение» - окончательное
утверждение организационной структуры.
Этим этапом предусматривается проведение
итоговой аттестации на основе рефлексии, тестирования организационных систем и
процесса легитимизации основных положений предприятия; утверждение руководством
предприятия (арбитражным управляющим) структуры ЦФА, определение кандидатур и
назначение руководителей подразделений, утверждение резерва на продвижение.
Подписание работниками предприятия обязательств по исполнению миссии
предприятия, заключения новых контрактов, утверждение в должности работников.
В целом при управлении персоналом предприятия в
кризисных условиях происходят следующие процессы [4, с. 288]:
. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением
остаются за корпоративным центром.
Разработка программ, а также внедрение
конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децентрализованных
подразделений предприятия.
. Интеграция всех стадий разработки и внедрения
стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в
рамках конкретного предметно-ориентированного проекта).
Таким образом, организационные факторы
эффективности персонала, во-первых, связаны с умеренной децентрализацией
структуры управления, во-вторых, предполагают сбалансированное распределение
функций управления персоналом на уровнях корпоративного центра, бизнес-единиц и
дуальных структур.
Инерционность структуры предприятия создает
опасность имитации прогрессивных организационных изменений при формальной
трансформации ранее существовавших подразделений в новые с сохранением прежних
методов работы.
Важным условием выхода из кризиса для
предприятия также является реинжиниринг персонала, который концентрируется на
процессах, а не на организационных единицах. При этом изменения в составе
подразделений для выполнения нового процесса напрямую вытекают из требований
подвергшихся реинжинирингу процессов.
Таким образом, в составе антикризисного
управления организацией должна присутствовать антикризисная стратегия
управления персоналом. Антикризисное управление персоналом представляет собой
систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных
управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисов в
сфере управления предприятия, а также минимизацию их негативных последствий для
производственного процесса.
Управление персоналом организации как элемент
антикризисных программ и повышение уровня конкурентоспособности организации в
условиях кризиса в решающей степени определяются качеством имеющегося
персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльности к
организации и мотивацией. Также немаловажную роль для эффективной деятельности
организации имеют качества отдельных руководителей. Однако стабильность и
степень «выживаемости» организации зависят, прежде всего, от качеств «среднего»
персонала, которые в свою очередь, определяются существующей на предприятии
кадровой политикой.
2.
Анализ процесса управления персоналом предприятия в условиях кризиса
.1 Краткая характеристика
предприятия ОАО «Рудоавтоматика»
Предприятие СПТП «Рудоавтоматика» было создано в
1976 году для изготовления экспериментальных и опытных образцов новой техники
по разработкам специализированных и проектных институтов для постановки на
серийное производство на крупных предприятиях России.
В 1991-1992г.г. услуги, которые выполняло
предприятие, оказались не востребованы, поэтому новое руководство
перепрофилировало ОАО «Рудоавтоматика» в завод-изготовитель, определив
приоритетное направление - разработку и изготовление совместно с Московским
Энергетическим Институтом (г. Москва) низковольтных комплектных устройств
управления экскаваторных электроприводов и устройств безопасности.
Место нахождения открытого акционерного общества
«Рудоавтоматика»: 307170, Курская обл., г. Железногорск, ул.Мира.1
Зарегистрировано администрацией г. Железногорска 16.05.2002г. и внесено в ИГР
27.11,2002г. за № 1024601219004.
Устав общества с изменениями и дополнениями
зарегистрирован ИМНС № 3 России по Курской области 26.04.2002 года.
Размер уставного капитала составляет 3258 рублей
и полностью оплачен. размещено 16290 штук обыкновенных акций номинальной
стоимостью 20 копеек каждая.
Уставный капитал распределен между акционерами
следующим образом: - ООО «ЛАД» -29%; ООО «Торговый Дом» - 15,9%; физические
лица - 55,1%. Государство не имеет доли в уставном капитале общества.
Основным видом деятельности акционерного
общества является производство продукции для горнорудных предприятий:
низковольтные комплектные устройства для систем управления электроприводами
экскаваторов; устройства безопасности; устройства защиты дробильно-размольного
оборудования от попадания металлических предметов; оборудование для подземных
рудников и шахт.
Основные потребители продукции: ОАО «Лебединский
ГОК» г. Губкин; АО «Сколовско-Сарбайское ГПО» Казахстан; ОАО «Стойленский ГОК»,
г.Старый Оскол; ОАО «Жайремский ГОК», Казахстан; ОАО «Полтавский ГОК», Украина;
ОАО «Северный ГОК», Украина; ОАО «Ижорские заводы», г.Санкт-Петербург. ЗАО
«Новокраматорский машиностроительный завод»,Украина.
Основные поставщики: ОАО «НП Подольсккабель»
(провод, кабель); ООО «ЦУП ЧЭАЗ» (реле, контакторы); ОАО «Электрозавод»
(трансформаторы); ЗАО «Протон-Электротекс» (модули, диоды); ООО «РС Логистика»
(амперметры, вольтметры).
Основные конкуренты ОАО «Рудоавтоматика»: ООО
«Объединенная энергия» г. Москва; ЗАО «РОБИТЕКС» г.Екатеринбург.
ОАО «Рудоавтоматика» относится к предприятиям с
полным производственным циклом, включающим все этапы изготовления изделий от
проектирования до сборки.
Производство продукции является мелкосерийным.
Высокий уровень организации конструкторской, технологической подготовки и
автоматизации производства обеспечивает достижение «зрелости» изделий и их
стандартизации. Объектами производства на машиностроительном предприятии
является продукция, выпуск которой осуществляется на основе своевременно и
качественно проведенной технической подготовки производства, заключающейся в
разработке конструкторских чертежей, технологических процессов, нормирования и
эффективного планирования этого процесса.
ОАО «Рудоавтоматика» ведет
социально-отвественный бизнес: участвует во всех благотворительных акциях
города и оказывает помощь различным организациям и конкретным людям.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
Проведем анализ технико-экономических
показателей работы предприятия за 2006-2008 годы на основе его бухгалтерской
отчетности (Приложения А-Е).
Проанализируем общее имущественное положение
предприятия в 2006-2008 годах (таблица 3).
Таблица 3 - Основные показатели оценки
имущественного положения ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы
|
п/п
|
Наименование
показателя
|
Ед.
измер.
|
2006
|
2007
|
2008
|
Темп
роста, %
|
|
1
|
2
|
4
|
|
|
|
2007/06
|
2008/07
|
|
1
|
Итог
баланса
|
руб.
|
48560
|
86255
|
146614
|
177,6
|
170,0
|
|
2
|
Собственный
капитал
|
руб.
|
39077
|
74998
|
129662
|
191,9
|
172,9
|
|
3
|
Оборотный
капитал
|
руб.
|
39882
|
77644
|
134481
|
194,7
|
173,2
|
|
4
|
Основной
капитал
|
руб.
|
8672
|
8605
|
9906
|
99,2
|
115,1
|
|
5
|
Доля
внеоборотных активов в итоге баланса
|
%
|
17,9
|
10,0
|
8,3
|
55,9
|
82,9
|
|
6
|
Доля
текущих активов в итоге баланса
|
%
|
82,1
|
90,0
|
91,7
|
109,6
|
101,9
|
|
7
|
Доля
собственного капитала в итоге баланса
|
%
|
80,5
|
86,9
|
88,4
|
108
|
101,7
|
|
8
|
Доля
заемного капитала в итоге баланса
|
%
|
19,5
|
13,1
|
11,6
|
66,8
|
88,6
|
Из таблицы видно, что за рассматриваемый период
происходит рост абсолютных значений составляющих баланса предприятия. Величина
собственного капитала растет на 91,9% в 2007 году и на 72,9% в 2008 году. Темп
роста оборотного капитала выше, чем собственного капитала. Величина основного
капитала снижается в 2007 году на 67 тысяч рублей по сравнению с 2006 годом, в
2008 году - на 15,1%.
В составе капитала предприятия доля внеоборотных
активов снижается, а доля оборотных - увеличивается, что может быть отражением
негативных тенденций в управлении оборотным капиталом предприятия.
При этом доля собственного капитала -
увеличивается, а доля заемных источников формирования имущества предприятия
снижается. То есть, увеличение собственного капитала используется на увеличение
оборотных средств ОАО «Рудоавтоматика».
Проведем анализ эффективности использования
основных средств на предприятии (таблица 4).
Таблица 4- Анализ эффективности использования
основных средств ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Абс.
изменение
|
Темп
роста, %
|
|
|
|
|
07/06
|
08/07
|
07/06
|
08/07
|
|
Объем
реализованной продукции, тыс. руб.
|
100025
|
142580
|
235498
|
42555
|
92918
|
142,5
|
165,2
|
|
в
том числе реализовано на экспорт, тыс. руб.
|
14733
(15%)
|
78073
(55%)
|
101119
(43%)
|
63340
|
23046
|
529,9
|
129,5
|
|
Среднегодовая
стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
|
8120
|
8638,5
|
518,5
|
617
|
106,4
|
107,1
|
|
Чистая
прибыль, тыс. руб.
|
12162
|
37126
|
54485
|
24964
|
17359
|
305,3
|
146,8
|
|
Среднесписочная
численность сотрудников, чел
|
117
|
186
|
197
|
69
|
11
|
159,0
|
105,9
|
|
Фондовооруженность,
тыс. руб.
|
69,40
|
46,44
|
46,98
|
-22,96
|
0,54
|
66,9
|
101,2
|
|
Фондоотдача
производства, руб/руб
|
12,32
|
16,51
|
25,44
|
4,19
|
8,94
|
134,0
|
154,2
|
|
Фондоотдача
по финансовому результату, руб/руб
|
1,50
|
4,30
|
5,89
|
2,80
|
1,59
|
286,9
|
137,0
|
|
Фондоемкость
по финансовому результату, руб/руб
|
0,67
|
0,23
|
0,17
|
-0,43
|
-0,06
|
34,9
|
73,0
|
Из таблицы видно, что за рассматриваемый период
выручка от реализации на предприятии увеличивалась достаточно высокими темпами:
в 2007 году темп роста составляет 142,5%, в 2008 году-165,2%. При этом около
половины реализованной продукции приходится на экспорт, в основном на Украину и
Казахстан. Величина экспортируемой продукции увеличивается с течением времени,
однако доля ее в общей величине реализации в 2008 году снижается с 55% до 43%.
Величина чистой прибыли также растет
опережающими (по сравнению с темпом роста среднегодовой стоимости основных
средств) темпами-305,3% в 2007 году и 146,8% в 2008 году. При этом
среднегодовая стоимость основных средств остается почти на уровне 2006 года,
темп роста в 2007 году-106,4%, в 2008 году-107,1%.
Такое состояние общей стоимости основных
средств, при росте среднесписочной численности сотрудников в 2007 году в 1,59
раза, дает снижение показателя фондовооруженности на 22,96 тысячи рублей; в
2008 году по сравнению с 2007 годом рост показателя фондовооруженности составил
540 рублей на сотрудника.
Однако такое положение вещей отрицательно не
сказалось на конечных результатах работы предприятия, то есть основные средства
использовались в 2007 году эффективнее по сравнению с 2006 годом: об этом
говорит повышение показателей фондоотдачи предприятия, их величина растет за
2006-2008 годы, то есть в каждом следующем году на каждый рубль основных средств
приходится больший объем выручки от реализации и чистой прибыли по сравнению с
предыдущим годом.
Снижение показателя фондоемкости по финансовому
результату подтверждает- эффективность использования основных средств на
предприятии с течением времени увеличивается.
Анализ использования оборотного капитала на
предприятии целесообразно начать с оценки состава и структуры оборотных средств
(таблица 5).
Таблица 5- Состав и структура оборотных средств
ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Темп
роста, %
|
|
тыс.руб.
|
доля,%
|
тыс.руб.
|
доля,%
|
тыс.руб.
|
доля,%
|
07/06
|
08/07
|
|
Запасы,
в т.ч.
|
19718
|
49,4
|
43659
|
56,2
|
71426
|
52,8
|
221
|
164
|
|
сырье
|
19381
|
48,6
|
34558
|
44,5
|
60305
|
44,6
|
178
|
175
|
|
готовая
продукция
|
335
|
0,8
|
3600
|
4,6
|
6182
|
4,6
|
1075
|
172
|
|
прочие
запасы и затраты
|
2
|
0,0
|
2
|
0,0
|
-
|
|
100
|
|
|
НДС
|
343
|
0,9
|
-
|
|
120
|
0,1
|
|
|
|
Краткосрочная
дебиторская задолженность в т.ч.
|
15495
|
38,9
|
25618
|
33,0
|
46952
|
34,7
|
165
|
183
|
|
покупатели
|
5465
|
13,7
|
2861
|
3,7
|
8533
|
6,3
|
52
|
298
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
305
|
0,8
|
-
|
|
-
|
|
|
|
|
Денежные
средства
|
2869
|
7,2
|
856
|
1,1
|
2213
|
1,6
|
30
|
259
|
|
Прочие
оборотные средства
|
843
|
2,1
|
7511
|
9,7
|
14533
|
10,7
|
891
|
194
|
|
Всего
оборотных средств
|
39882
|
100
|
77644
|
100
|
135244
|
100
|
195
|
174
|
Из таблицы видно, что величина оборотных средств
за исследуемые годы значительно возрастает: на 94,7% в 2007 году и на 74,2% в
2008 году.
Величина запасов с течением времени
увеличивается на 23941 тысячу рублей в 2007 году, на 27767 тысяч рублей в 2008
году, в 2008 году происходит снижение доли данной статьи в величине оборотных
средств с 56,2% до 52,8%. Такое положение является следствием роста величин
сырья (на 78,3% в 2007 году и на 74,5% в 2008 году) и готовой продукции (в
10,75 раза в 2007 году и в 1,72 раза в 2008 году).
Краткосрочная дебиторская задолженность в 2007
году увеличивается на 65,3%, а в 2008 году на 83,3%, ее доля в общей величине
оборотных средств в 2007 году снижается с 38,9% до 33%, в 2008 году происходит
обратное движение- увеличение доли до 34,7%.
Величина и доля в оборотных средствах денежных
средств за исследуемый период меняется: растет в 2007 году и снижается в 2008
году.
Присутствует в составе оборотных средств и такая
статья как прочие оборотные средства, их величина растет с 843 тысяч рублей в
2006 году до 14533 тысяч рублей в 2008 году.
Таким образом, в составе и структуре оборотных
средств происходят изменения: кроме таких статей, присутствующих в 2006 -2008
годах, как запасы сырья, готовой продукции, НДС, краткосрочная дебиторская
задолженность, денежные средства и прочие оборотные средства, в 2006 году
присутствуют краткосрочные финансовые вложения и прочие запасы и затраты.
Оборотные средства ОАО «Рудоавтоматика»
сформированы в основном за счет собственного капитала. Проанализируем наличие и
динамику на предприятии собственных и заемных оборотных средств (таблица 6).
Таблица 6- Анализ обеспеченности собственным
оборотным капиталом ОАО «Рудоавтоматика» в 2006-2008 годах
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Абс.
изменение
|
Темп
роста, %
|
|
|
|
|
07/06
|
08/07
|
07/06
|
08/07
|
|
Остатки
оборотных средств на конец периода, тыс. руб.
|
39882
|
77644
|
135244
|
37762
|
57600
|
194,7
|
174,2
|
|
Величина
собственного капитала предприятия
|
39077
|
74998
|
129483
|
35921
|
54485
|
191,9
|
172,6
|
|
Величина
заемного капитала
|
9483
|
11257
|
15673
|
1774
|
4416
|
118,7
|
139,2
|
|
Величина
собственного оборотного капитала, тыс. руб.
|
30484
|
66490
|
119716
|
36006
|
53226
|
218,1
|
180,1
|
|
Коэффициент
обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами
|
0,76
|
0,86
|
0,89
|
0,1
|
0,0
|
112,0
|
103,4
|
|
Коэффициент
маневренности
|
0,78
|
0,89
|
0,92
|
0,1
|
0,0
|
113,6
|
104,3
|
|
Коэффициент
финансирования
|
0,24
|
0,15
|
0,12
|
-0,1
|
0,0
|
61,9
|
80,6
|
За исследуемый период на предприятии
присутствуют собственные оборотные средства, величина которых растет с 30484
тысячи рублей в 2006 году до 66490 тысячи рублей в 2007 году и еще на 53226
тысячи рублей в 2008 году.
Коэффициент обеспеченности предприятия
собственными оборотными средствами показывает отношение собственных оборотных
средств к общей величине оборотных средств предприятия, нормативное значение:
больше 10%. За анализируемый период данный показатель на предприятии не
опускается ниже 80%, повышаясь в 2007 году с 76% до 86% и в 2008 году до
величины 89%.
Такая большая величина данного показателя
является следствием того, что почти вся деятельность предприятия финансируется
за счет собственных средств, не смотря на весомую долю отвлеченных денежных
средств в виде краткосрочной дебиторской задолженности.
Коэффициент маневренности показывает способность
предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять
оборотные средства за счет собственных источников. Нормативное значение
0,2-0,5, чем ближе значение показателя к верхней границе, тем больше
возможность финансового маневра у предприятия.
В ОАО «Рудоавтоматика» коэффициент маневренности
равен 0,78 в 2006 году и 0,92 в 2008 году, то есть за рассматриваемый
промежуток времени величина собственных оборотных средств составляет 78%, 89% и
92% от величины собственных средств.
Коэффициент финансирования показывает, что в
2006 году только 24% деятельности финансируется за счет привлеченных средств, в
2007 году этот показатель равен 15%, а в 2008 году снижается до 12%, что
подчеркивает усиление зависимости деятельности от собственных источников
финансирования.
Далее проанализируем показатели оборачиваемости
оборотных средств предприятия (таблица 7).
Таблица 7-Анализ показателей оборачиваемости
оборотных средств ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Абс.
изменение
|
Темп
роста, %
|
|
|
|
|
07/06
|
08/07
|
07/06
|
08/07
|
|
Объем
реализованной продукции, тыс. руб.
|
100025
|
142580
|
235498
|
42555
|
92918
|
142,5
|
165,2
|
|
Среднегодовые
остатки оборотных средств, тыс. руб.
|
28705
|
58763
|
106444
|
30058
|
47681
|
204,7
|
181,1
|
|
Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств, раз
|
3,48
|
2,43
|
2,21
|
-1,1
|
-0,2
|
69,6
|
91,2
|
|
Коэффициент
загрузки средств в обороте, руб./руб.
|
0,29
|
0,41
|
0,45
|
0,1
|
0,0
|
143,6
|
109,7
|
|
Длительность
одного оборота, дней
|
103,31
|
148,37
|
162,72
|
45,1
|
14,3
|
143,6
|
109,7
|
Коэффициент оборачиваемости указывает среднее
число оборотов средств, вложенных в оборотные активы в анализируемый период. В
2006 году это 3,48 оборота, в 2007 году-2,43 оборота, в 2008 году-2,21.
Видим, что с течением времени показатель
снижается, что является отрицательной тенденцией в управлении оборотными
средствами. Соответственно увеличивается показатель загрузки средств в обороте,
который является обратным коэффициенту оборачиваемости.
Длительность одного оборота составляла в 2006
году в среднем 103,31 дня, тогда как в 2008 году продолжительность оборота
оборотных средств уже 162,72 дня.
Далее необходимо оценить динамику
оборачиваемости составляющих оборотных средств (таблица 8).
Данные таблицы показывают снижение показателей
оборачиваемости запасов сырья, готовой продукции, незавершенного производства,
дебиторской задолженности за исследуемый период.
Таблица 8-Анализ показателей оборачиваемости
каждой группы оборотных средств ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Абс.
изменение
|
Темп
роста, %
|
|
|
|
|
07/06
|
08/07
|
07/06
|
08/07
|
|
Объем
реализованной продукции, тыс. руб.
|
100025
|
142580
|
235498
|
42555
|
92918
|
142,5
|
165,2
|
|
Себестоимость
реализованной продукции, тыс. руб.
|
80290
|
87015
|
153529
|
6725
|
66514
|
108,4
|
176,4
|
|
Среднегодовые
остатки, тыс. руб.:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
запасов
сырья
|
12679
|
26970
|
47432
|
14291
|
20462
|
212,7
|
175,9
|
|
готовой
продукции
|
293,5
|
2135
|
4891
|
1842
|
2756
|
727,4
|
229,1
|
|
незавершенного
производства
|
0
|
2749,5
|
5219
|
2750
|
2470
|
-
|
|
текущей
дебиторской задолженности
|
12012,5
|
20556,5
|
36285
|
8544
|
15729
|
171,1
|
176,5
|
|
денежных
средств
|
1803,5
|
1862,5
|
1534,5
|
59
|
-328
|
103,3
|
82,4
|
|
Коэффициент
оборачиваемости, раз:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
запасов
сырья
|
6,3
|
3,2
|
3,2
|
-3,1
|
0,0
|
50,9
|
100,3
|
|
готовой
продукции
|
273,6
|
40,8
|
31,4
|
-232,8
|
-9,4
|
14,9
|
77,0
|
|
незавершенного
производства
|
-
|
31,6
|
29,4
|
-
|
-2,2
|
-
|
93,0
|
|
текущей
дебиторской задолженности
|
8,3
|
6,9
|
6,5
|
-1,4
|
-0,4
|
83,3
|
93,6
|
|
денежных
средств
|
55,5
|
76,6
|
153,5
|
21,1
|
76,9
|
138,0
|
200,5
|
|
Длительность
одного оборота, дней:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
запасов
сырья
|
56,8
|
111,6
|
111,2
|
54,7
|
-0,4
|
196,3
|
99,7
|
|
готовой
продукции
|
1,3
|
8,8
|
11,5
|
7,5
|
2,6
|
671,2
|
129,8
|
|
незавершенного
производства
|
0,0
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
-0,1
|
-
|
52,7
|
|
текущей
дебиторской задолженности
|
43,2
|
51,9
|
55,5
|
8,7
|
3,6
|
120,1
|
106,9
|
|
денежных
средств
|
6,5
|
4,7
|
2,3
|
-1,8
|
-2,4
|
72,4
|
49,9
|
Длительность оборота производственных запасов
увеличивается в 2007 году на 54,7 дня, готовой продукции на 7,5 дней в 2007
году и на 2,6 дня в 2008 году, дебиторской задолженности на 8,7 дня в 2007 году
и на 3,6 дня в 2008 году. Только коэффициент оборачиваемости денежных средств
увеличивается за исследуемый период, соответственно снижается период их оборота
с 6,5 дня в 2006 году до 2,3 дня в 2008 году.
Таким образом, детальный анализ оборачиваемости
каждого элемента оборотных средств подтвердил общую тенденцию - эффективность
использования оборотных средств на предприятии ухудшается к 2008 году.
Проведем сравнительный анализ оборачиваемости
дебиторской задолженности и кредиторской задолженности предприятия (таблица 9).
Таблица 9- Показатели оборачиваемости
дебиторской и кредиторской задолженности ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Абс.
изменение
|
Темп
роста, %
|
|
|
|
|
07/06
|
08/07
|
07/06
|
08/07
|
|
Среднегодовые
остатки текущей дебиторской задолженности, тыс.руб.
|
12012,5
|
20556,5
|
36285
|
8544
|
15729
|
171,1
|
176,5
|
|
Среднегодовые
остатки кредиторской задолженности, тыс.руб.
|
8503
|
10276
|
13318,5
|
1773
|
3042,5
|
120,9
|
129,6
|
|
Длительность
одного оборота дебиторской задолженности, дни
|
43,2
|
51,9
|
55,5
|
8,7
|
3,6
|
120,1
|
106,9
|
|
Длительность
одного оборота кредиторской задолженности, дни
|
30,6
|
25,9
|
20,4
|
-4,7
|
-5,6
|
84,8
|
78,5
|
|
Соотношение
величин дебиторской и кредиторской задолженности
|
1,4
|
2,0
|
2,7
|
0,6
|
0,7
|
141,6
|
136,2
|
На предприятии наблюдается отрицательная тенденция
роста среднегодовой величины дебиторской задолженности (на 8544 тысяч рублей в
2007 году и на 15729 тысяч рублей в 2008 году), в то время как среднегодовая
величина кредиторской задолженности увеличивается более низкими темпами.
Дебиторская задолженность на протяжении
исследуемого периода превышает кредиторскую, соотношение их величин
увеличивается: в 2006 году дебиторская задолженность была выше кредиторской в
1,4 раза, в 2007 году- в 2 раза, а в 2008 году- уже в 2,7 раза.
Дебиторская задолженность оборачивается
медленнее, чем кредиторская, в таком случае в течение определенного периода
долги дебиторов превращаются в денежные средства, через более длительные
временные интервалы, чем интервалы, когда предприятию необходимы денежные
средства для своевременной уплаты долгов кредиторам.
Соответственно возникает недостаток денежных
средств в обороте, сопровождающийся необходимостью привлечения дополнительных
источников финансирования.
Таким образом, анализ показателей
оборачиваемости оборотных средств выявил неэффективность управления
краткосрочной дебиторской задолженностью. Предприятие больше вкладывает
собственных средств в дебиторскую задолженность, что в условиях инфляции
приводит к снижению стоимости собственного капитала.
Далее рассмотрим динамику изменения
среднесписочной численности работников, производительности труда и
эффективность использования фонда оплаты труда работников за 2006-2008 годы
(таблица 10).
В 2007 году рост среднесписочного состава
сотрудников (159%) превышал темп роста выручки от реализации (142,5%), то есть
рост величины среднесписочного состава оказался неоправданным и принес
предприятию снижение производительности труда на 88,36 тысяч рублей по
сравнению с 2006 годом. Однако в 2008 году рост численности персонала на 5,9%
принес предприятию рост выручки от реализации на 65,2%, что можно объяснить
повышением мотивации сотрудников в начале года и боязнью потерять работу из-за
финансового кризиса в России и мире в конце рассматриваемого периода.
Таблица 10-Анализ численности, производительности
труда и фонда оплаты труда работников ОАО «Рудоавтоматика» за 2006- 2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Абс.
изменение
|
Темп
роста, %
|
|
|
|
|
07/06
|
08/07
|
07/06
|
08/07
|
|
Реализованная
продукция, тыс. руб.
|
100025
|
142580
|
235498
|
42555
|
92918
|
142,5
|
165,2
|
|
Среднесписочная
численность сотрудников, чел.
|
117
|
186
|
197
|
69
|
11
|
159,0
|
105,9
|
|
Производительность
труда одного сотрудника, тыс.руб./чел.
|
854,91
|
766,56
|
1195,42
|
-88,36
|
428,86
|
89,7
|
155,9
|
|
Фонд
оплаты труда работников, тыс. руб.
|
20604,5
|
35696,3
|
46050,3
|
15091,8
|
10354
|
173,2
|
129,1
|
|
Выплаты
социального характера, тыс. руб.
|
314,2
|
449,6
|
215,5
|
135,4
|
-234,1
|
143,1
|
47,9
|
|
Среднемесячная
заработная плата работника, руб.
|
14675,6
|
15992,9
|
19479,82
|
1317,4
|
3486,86
|
109
|
121,8
|
|
Доля
сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %
|
31
|
35
|
37
|
4
|
2
|
-
|
-
|
Производительность труда в 2008 году увеличилась
на 428,86 тысяч рублей на одного работника предприятия по сравнению с 2007
годом.
Мотивирующим фактором на предприятии является
рост фонда оплаты труда, в 2007 году темп его роста составлял 173,2%, а в 2008
году-129,1%. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась за
рассматриваемый период на 4804,26 тысячи рублей. Увеличились в 2007 году по
сравнению с 2006 годом и выплаты социального характера (на 135,4 тысячи рублей),
в 2008 году происходит снижение их величины на 52,1%.
Таким образом, при росте среднесписочного
состава сотрудников и фонда оплаты труда на предприятии в 2006-2008 годах,
производительность труда персонала повысилась только в 2008 году.
Проанализируем состав затрат предприятия за
исследуемый период (таблица 11).
Таблица 11-Состав затрат ОАО «Рудоавтоматика» за
2006-2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Темп
роста, %
|
|
тыс.р.
|
%
|
тыс.р.
|
%
|
тыс.р.
|
%
|
07/06
|
08/07
|
|
Материальные
затраты
|
45246
|
56.3
|
42363,7
|
48,69
|
76608,7
|
49,90
|
93,6
|
180,8
|
|
Затраты
на оплату труда
|
25259
|
31.4
|
35696
|
41,02
|
53050,3
|
34,55
|
141,3
|
148,6
|
|
Отчисления
на социальные нужды
|
5970
|
7.4
|
5436
|
6,25
|
12342
|
8,04
|
91,1
|
227,0
|
|
Амортизация
|
43
|
0.5
|
976
|
1,12
|
8038
|
5,24
|
2269
|
823,6
|
|
Прочие
затраты
|
3378
|
4,4
|
2543
|
2,92
|
3490
|
2,27
|
75,3
|
137,2
|
|
Итого
затрат
|
80290
|
100
|
87015
|
100
|
153529
|
100
|
108,4
|
176,4
|
Как следует из данных таблицы, в 2007 году на
предприятии происходит снижение величины затрат на производство (на 6,4%), в
2008 году ситуация противоположная- рост составляет 80,8%.
Основная доля в затратах - материальные затраты
(их доля в общей величине затрат снижается с 56,3% до 49,9%), потом следуют
затраты на оплату труда (их доля в общей величине затрат увеличивается в 2007
году увеличивается с 31,4% до 41,02%), при этом величина данного вида затрат
увеличивается за исследуемый период. Доли таких затрат как отчисления на
социальные нужды, амортизация и прочие затраты в общей величине затрат
предприятия не значительны, однако в 2008 году происходит рост их величин по
сравнению с 2007 годом.
Таким образом темп роста величины затрат
предприятия в 2007 году ниже темпа роста выручки от реализации, однако в 2008
году наблюдается противоположная тенденция - величина затрат увеличивается на
76,4%, тогда как величина выручки от реализации только на 65,2%. Это
отрицательная тенденция требует пристального внимания со стороны руководства
предприятия.
Рассмотрим финансовые результаты деятельности
предприятия за исследуемый период времени (таблица 12).
Таблица 12- Анализ прибыли и рентабельности ОАО
«Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Абс.
изменение
|
Темп
роста, %
|
|
|
|
|
07/06
|
08/07
|
07/06
|
08/07
|
|
Объем
реализованной продукции, тыс. руб.
|
100025
|
142580
|
235498
|
42555
|
92918
|
142,5
|
165,2
|
|
Себестоимость
реализованной продукции, тыс. руб.
|
80290
|
87015
|
153529
|
6725
|
66514
|
108,4
|
176,4
|
|
Прибыль
от реализации, тыс. руб.
|
19735
|
55565
|
81969
|
35830
|
26404
|
281,6
|
147,5
|
|
Внереализационные
доходы, тыс. руб.
|
1556
|
2098
|
1577
|
542
|
-521
|
134,8
|
75,2
|
|
Внереализационные
расходы, тыс. руб.
|
3887
|
7154
|
16321
|
3267
|
184,0
|
228,1
|
|
Балансовая
прибыль, тыс. руб.
|
16893
|
50509
|
67225
|
33616
|
16716
|
299,0
|
133,1
|
|
Налоговые
платежи, тыс. руб.
|
4696
|
13366
|
12752
|
8670
|
-614
|
284,6
|
95,4
|
|
Чистая
прибыль, тыс. руб.
|
12162
|
37126
|
54485
|
24964
|
17359
|
305,3
|
146,8
|
|
Рентабельность
производственной деятельности, в %
|
15,1
|
42,7
|
35,5
|
13,9
|
-2,9
|
214,2
|
88,9
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
12,2
|
26,0
|
23,1
|
27,5
|
-7,2
|
281,7
|
83,2
|
|
Балансовая
прибыль на 1 руб. реализованной продукции, коп
|
0,17
|
0,35
|
0,29
|
0,2
|
-0,1
|
209,8
|
80,6
|
|
Доля
себестоимости в величине реализованной продукции, %
|
80,3
|
61,0
|
65,2
|
-19,2
|
4,2
|
76,0
|
106,8
|
|
Доля
чистой прибыли в величине балансовой прибыли, %
|
72,0
|
73,5
|
81,0
|
1,5
|
7,5
|
102,1
|
110,3
|
За рассматриваемый период времени, происходит
рост показателей выручки от реализации, прибыли от реализации, балансовой и
чистой прибыли. В 2008 году величина прибыли от реализации равна 81969 тысяч
рублей, при этом величина балансовой прибыли меньше прибыли от реализации на
14744 тысячи рублей, что является следствием влияния отрицательного сальдо внереализационных
доходов и расходов. Величина чистой прибыли составляет 54485 тысяч рублей.
Показатели рентабельности ведут себя
неоднозначно: показатель рентабельности производственной деятельности
увеличивается за период с 15,1% до 35,5%, показатель рентабельности продаж
(показывает прибыль от реализации, приходящаяся на 1 рубль реализованной
продукции) в 2007 году увеличивается с 12,2% до 26%, а затем снижается до
уровня 23,1%.
Доля себестоимости в величине выручки от
реализации снижается в 2007 году с 80,3% до 61%, однако в 2008 году происходит
рост данного показателя до уровня 65,2%.
Величина чистой прибыли приближается к величине
балансовой прибыли с течением времени, о чем говорит рост ее доли с 72% в 2006
году до 81% в 2008 году.
Таким образом, при росте за исследуемый период
выручки от реализации и прибыли, показатели рентабельности ведут себя
неоднозначно, поскольку на предприятии в 2008 году присутствует значительный
рост величины затрат на производство продукции.
На заключительном этапе проведем анализ
показателей ликвидности и платежеспособности предприятия, финансовой
устойчивости и рентабельности (таблицы 13,14,15).
Таблица 13- Показатели платежеспособности и
ликвидности ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
норматив
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,3
|
0,08
|
0,14
|
≥0,2
- 0,3
|
|
Коэффициент
промежуточной ликвидности (коэффициент быстрой ликвидности)
|
2,1
|
3,1
|
4,1
|
≥
0,7 - 0,8
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности (коэффициент покрытия)
|
4,24
|
6,96
|
8,71
|
≥
2
|
Данные таблицы свидетельствуют, что на
предприятии за исследуемый период коэффициенты ликвидности предприятия
значительно выше норматива.
Коэффициент текущей ликвидности дает общую
оценку ликвидности активов, показывая, что на рассматриваемом предприятии на 1
рубль текущих обязательств со временем приходится все больший размер текущих
активов. В 2006 году это 4,24 рубля оборотных средств на 1 рубль краткосрочной
задолженности, в 2007 году- 6,96 рубля, а в 2008 году- уже 8,71 рубля.
Коэффициент быстрой ликвидности исчисляется по
более узкому кругу текущих активов. Из расчета исключается наименее ликвидная
их часть - производственные запасы. Видим, что и в этом случае показатель по
предприятию намного выше норматива.
Коэффициент абсолютной ликвидности
(платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности
предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может
быть при необходимости погашена немедленно. Показатель выше норматива только в
2006 году, в 2007 году только 8% краткосрочных обязательств предприятия при
необходимости может быть погашено немедленно, используя имеющиеся денежные
средства, в 2008 году показатель чуть выше-14%.
Таблица 14- Показатели финансовой устойчивости
ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
норматив
|
|
Коэффициент
автономии
|
0,8
|
0,87
|
0,89
|
>0,5
|
|
Коэффициент
финансовой зависимости
|
1,24
|
1,15
|
1,12
|
<2
|
|
Коэффициент
соотношения заемных и собственных средств
|
0,24
|
0,16
|
0,12
|
<1
|
|
Коэффициент
покрытия инвестиций
|
0,8
|
0,87
|
0,89
|
0,75-0,9
|
антикризисный управление кадровый
Коэффициент автономии показывает долю
собственных средств в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. В
2006 и 2007 годах доля собственного капитала составляет 80% и 87%, к 2008 году
доля увеличивается до 89%.
Это говорит о снижении зависимости предприятия
от заемных источников финансирования, однако не является положительным
моментом, так как в рыночной экономике «цена» собственного капитала выше «цены»
заемного капитала в процентах. Поэтому финансирование деятельности предприятия в
рыночных условиях полностью за счет собственных средств не является
целесообразным.
Коэффициент соотношения заемных и собственных
средств дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Он
показывает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы
предприятия, приходится 24 копейки в 2006 году, 16 копеек в 2007 году, и 12
копеек заемных средств в 2008 году. Снижение показателя в динамике
свидетельствует о снижении зависимости предприятия от внешних инвесторов и
кредиторов, то есть о некотором повышении финансовой устойчивости.
Так как на предприятии почти не присутствуют
долгосрочные пассивы, то коэффициент автономии равен коэффициенту покрытия
инвестиций.
Таким образом, коэффициенты финансовой
устойчивости говорят о том, что деятельность предприятии в 2008 году на 89%
финансируется за счет собственных средств, что не всегда является
целесообразным.
Таблица 15- Показатели рентабельности ОАО
«Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2008
|
Темп
роста
|
|
|
|
|
07/06
|
08/07
|
|
Рентабельность
активов
|
25
|
43
|
37
|
172,00
|
86,05
|
|
Рентабельность
собственного капитала
|
31
|
50
|
42
|
161,29
|
84,00
|
|
Рентабельность
продукции
|
12
|
26
|
23
|
216,67
|
88,46
|
|
Рентабельность
затрат на производство
|
15
|
43
|
36
|
286,67
|
83,72
|
Показатели рентабельности являются наиболее
обобщенной характеристикой эффективности хозяйственной деятельности предприятия
и позволяют оценить качество управления, соотнося прибыль с величиной активов в
целом (рентабельность активов), собственного капитала (рентабельность
собственного капитала), объемом продаж (рентабельность продукции) и
себестоимостью (рентабельность затрат на производство).
Из таблицы видно, что в ОАО «Рудоавтоматика» в
2008 году происходит снижение показателей рентабельности, что говорит о
снижении эффективности функционирования предприятия в 2008 году, тогда как в
2007 году положение было стабильным и значение показателей увеличивалось.
Объяснить такое положение можно экономической ситуацией в стране в 2008 году,
когда перед каждым предприятием стояла только одна цель- выжить в условиях
кризиса.
2.3
Анализ организационной структуры управления и ресурсного обеспечения системы
управления в условиях кризиса
Организационная структура предприятия имеет вид
линейно- функциональной структуры управления. Организационная структура
предприятия представлена на рисунке 1 (Приложение Ж).
Линейно функциональный тип представляет собой
наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования
современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не
позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных
структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные
организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше
адаптироваться к многофакторным ситуациям.
Основу линейно-функциональной структуры
составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация
управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия
(производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг и другие).
По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю
организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата
управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение
ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный
руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все
функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.
Многолетний опыт использования
линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна
там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её
достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным
производством.
Использование линейно-функциональной
организационной структуры управления имеет следующие преимущества:
) внутренние организационные связи ясно
очерчены;
) система позволяет повышать профессиональный
уровень технических специалистов;
) система управления и контроля относительно
проста;
) может быть обеспечено конкурентное
преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
) относительно низкие накладные расходы при
условии полной загрузки производственных мощностей.
Существенным препятствием к эффективному
использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро
реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят
к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение
усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата
управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление
и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия
решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко
увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.
В ходе анализа организационной структуры ОАО
«Рудоавтоматика» завода можно выделить следующие уровни управления:
-й уровень - Совет директоров ОАО
«Рудоавтоматика», генеральный директор, реализующие управленческую
деятельность;
-й уровень - это специализированное
функциональное управление отдельными подсистемами организации, которое
реализуется заместителями генерального директора (например, коммерческий
директор, технический директор);
-й уровень - функциональные подразделения:
отделы, службы, отдельные функциональные должностные позиции (производственный
отдел, главный конструктор);
-й уровень - основные производственные
подразделения (например, цеха и научные подразделения), которые непосредственно
участвуют в производстве изделий;
-й уровень - вспомогательные производственные
подразделения, обеспечивающие организационные условия производства (отдел
снабжения энергоресурсами);
-й уровень - обслуживающие хозяйственные
производственно-бытовые подразделения (АХО, медсанчасть).
Высший уровень управления ориентирован на
разработку стратегических направлений и целей, координацию деятельности в
глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и
технических решений.
Средний уровень управления обеспечивает
эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех
его подразделений.
Низовой уровень решает оперативные задачи по
организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных
подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.
Высшим руководящим органом ОАО «Рудоавтоматика»
является совет директоров, состоящий из пяти членов. Во главе предприятия стоит
генеральный директор, который является единоличным исполнительным органом и
подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров предприятия.
Проведем анализ показателей, характеризующих
эффективность существующей организационной структуры в 2008 году (таблица 17
приложение К), перечень показателей представлен в таблице 16 приложение И.
Из таблицы видим, что коэффициент дублирования
функций находится на уровне 6,5%, то есть в среднем 6 функций аппарата
управления из 153 подвергаются дублированию в организации. На выполнение данных
функций, а также на выполнение несвойственных и излишних функций тратится в
среднем 2,8% времени работы управленческого персонала. На межфункциональные
согласования тратится каждым сотрудником в среднем 5,4% рабочего времени.
Отрицательный коэффициент отклонений масштаба
управляемости от нормы говорит о том, что у руководителя не превышена норма
управляемости, она меньше единицы на 2,4%. Коэффициент отклонений фактической
численности от нормативной равный 5,8% говорит об отклонении на данную величину
фактической численности персонала предприятия от нормативной (или на 15 штатных
единиц).
Показатели экономической эффективности структуры
управления говорят о том, что:
а) что величина чистой прибыли, приходящаяся на
1 рубль затрат на управление равна 75,7 копеек, то есть не превышает величины
затрат на управление предприятием;
б) затраты на управление предприятием составляют
32% от величины себестоимости реализованной продукции.
Таким образом, анализ данных таблицы говорит о
том, что затраты на управление составляют достаточно весомую долю затрат
предприятия, высока доля потери рабочего времени сотрудниками управленческого
персонала из-за выполнения несвойственных им функций (так как штат сотрудников
укомплектован не полностью) и согласования производственных вопросов.
Проведем анализ организационно-технологических
факторов, и степени их соответствия линейно-функциональной организационной
структуре предприятия (таблица 18 Приложение Л).
Анализ организационно-технологических факторов
организационной структуры говорит о том, что часть факторов внешней и внутренней
среды предприятия используются не эффективно, так как могут раскрыть свой
потенциал при использовании органической структуры управления.
Управление персоналом находится в ведении
генерального директора предприятия, который отвечает за любые кадровые
мероприятия. Функциональная обязанность по управлению персоналом предприятия
принадлежит отделу кадров.
Отдел кадров ОАО «Рудоавтоматика» состоит из
начальника отдела и 2 специалистов отдела кадров. Главное назначение отдела
кадров на предприятии состоит в том, чтобы руководствоваться в осуществлении
кадровой политики интересами предприятия и действовать с учетом трудового
законодательства.
Функции отдела кадров на предприятии ОАО
«Рудоавтоматика» сводятся в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению
делопроизводства, то есть к выполнению указаний руководства предприятия и
руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со
стороны.
При этом различными видами кадровой работы
заняты другие подразделения предприятия: бухгалтерия (расчет численности,
организация, нормирование и оплата труда), экономический отдел (планирование
численности, планирование затрат на рабочую силу).
Большая разобщенность всех этих
узкоспециализированных структурных подразделений снижает эффективность работы с
кадрами, не позволяет комплексно решать задачи эффективного использования
кадров в условиях внешнего кризиса в экономике страны.
Таким образом, можно сказать, что управление
персоналом на предприятии в условиях кризиса ведется крайне не эффективно, что
приводит к ухудшению финансово-хозяйственных показателей деятельности (хотя в
настоящий момент они и находятся на достаточно высоком уровне, однако
присутствует тенденция ухудшения). Персонал в условиях кризиса не выполняет
свойственных ему функций, находится в напряженном состоянии, ожидая увольнения.
Руководство предприятия осуществляет пассивную кадровую политику: нет четко
выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса
кадровая деятельность сводится к сохранению штата сотрудников без увольнений.
Ресурсное обеспечение системы управления
включает кадровую, финансовую и информационную составляющие. На предприятии в
настоящий момент не происходит набора сотрудников, существующие функции
перераспределяются между имеющимся персоналом, увеличивая нагрузку и
ответственность каждого работника, то есть используются экстенсивные методы
использования персонала.
Финансовые средства используются крайне
экономно, отменены большое количество денежных поощрений работников, премия
снижена на 10%, рост заработной платы на период кризиса остановлен. Как один из
мотивирующих факторов на предприятии применялась выдача сотрудникам
беспроцентных ссуд на покупку жилья, на период финансового кризиса в стране
действие данной программы на предприятии приостановлено.
Для оптимизации и прозрачности процесса
управления на предприятии происходит введение информационной системы управления
персоналом.
До 1 января 2009 года все операции по текущей
работе с кадрами, документирование процесса управления осуществлялись на
бумажных носителях с применением компьютерных программ Word, Excel. В данных
программах формировались необходимые документы, распечатывались и подшивались в
бумажном виде в папки. В начале 2009 года на предприятии начался процесс
построения информационной системы на базе «1С: Предприятие 7.7».
В управлении кадрами используется составляющая
информационной системы предприятия «1С: Зарплата и Кадры 7.7», которая
позволяет автоматизировать расчет заработной платы, организовать учет
сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать статистические
справки по кадровому составу, формировать документооборот отдела кадров.
Несмотря на назревшую необходимость внедрения
информационной системы, она усугубила существовавшие проблемы в области
управления персоналом: сопротивление сотрудников из-за отсутствия постановки
общей задачи управления на предприятии; временное увеличение нагрузки на
персонал во время внедрения системы, без увеличения оплаты труда; отсутствие
лидера и квалифицированной команды внедрения (так как внедрением занимается
сторонняя организация, а на предприятии- системный администратор), что
увеличивает количество ошибок при заполнении и использовании данных
конфигурации.
Таким образом, проведенный анализ существующей
организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика», показал ее неэффективность для
обеспечения процесса управления на предприятии, в совокупности с использованием
пассивной кадровой политики это повышает вероятность наступления
неплатежеспособности предприятия в ближайшее время в условиях мирового и
российского экономического кризиса.
Отражением неэффективной кадровой политики
является снижение экономических показателей предприятия, рост дебиторской
задолженности, рост затрат, снижение показателей рентабельности и
оборачиваемости оборотных средств.
3.
Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры
управления и разработка стратегии выхода из кризиса в ОАО «Рудоавтоматика»
Таким образом, анализ организационной структуры
показал, что предприятие в условиях экономического кризиса использует имеющиеся
ресурсы в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры
не достаточно эффективно, пассивная кадровая политика не отвечает требованиям
внешней и внутренней среды предприятия. ОАО «Рудоавтоматика» необходимо
применение адаптивной организационной структуры управления.
Так как на предприятии отсутствует антикризисная
стратегия управления персоналом, целесообразным будет внедрение в ОАО
«Рудоавтоматика» антикризисной стратегии усиления кадрового потенциала с
внедрением новых методов управления.
В этом случае отдел кадров выходит на новый
уровень функционирования, помимо реализации своих прямых функциональных
обязанностей, от отдела кадров требуется организовать поддержку изменениям в
условиях неблагоприятной кадровой ситуации.
В таких обстоятельствах отдел кадров
(целесообразно его переименование в службу поддержки персонала) должен
осуществить следующие действия:
. Инициировать создание временных целевых
рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, для
формирования маркетинговой стратегии предприятия, для сокращения дебиторской
задолженности. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы,
распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки
исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной
деятельностью), систему вознаграждения (премирование по результатам), механизмы
внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.
. Разработать и реализовывать систему положений по
стимулированию возможности участия любого сотрудника в хозяйственной
деятельности предприятия и возможности проявить себя в реализации антикризисных
мероприятий предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск
сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, поиск внутренних резервов
снижения себестоимости продукции.
. Экспертно оценить кадровый состав предприятия
на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач,
например, инвентаризация сотрудников по базовому и дополнительному образованию.
Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей,
место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, в случае,
если это понадобится.
. Обеспечить высвобождение избыточных работников
пенсионного возраста. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой
дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста
добровольный уход на благоприятных условиях, например, с предложением
компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус «почётного работника
предприятия».
. Сформировать резерв кадров и целенаправленно
готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов
пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат принесет
постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение к «заменяемым»
специалистам, с переводом последних на должность внутреннего консультанта.
. Экспертным путём, совместно с руководителями
подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия и
сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними
индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и
социальному пакету из числа обычных специалистов.
. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из
изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также
сформировать механизм оценки результатов деятельности отделов и отдельных
сотрудников для более объективного распределения премиальной части.
. Обеспечить информационную поддержку изменений,
как внутри предприятия, так и в городских средствах массовой информации, снижая
тем самым социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж
обновляющего и развивающегося в условиях кризиса предприятия.
Перечисленные меры отдела кадров должны стать
первоочередными, так как они необходимы в поддержке антикризисного управления
на предприятии.
При внедрении предложенных мероприятий,
организационная структура претерпит значительные изменения. Из
линейно-функциональной она перейдет в разряд проектной, что принесет
предприятию несколько выгод.
Во-первых, данную структуру можно будет
использовать и строить на основе существующей структуры, что снизит затраты на
ее построение и повысит лояльность персонала, снизит трудности и неясности
процесса функционирования;
Во-вторых, к данной структуре предрасполагают
особенности персонала, организационная культура и особенности технологии
(внедрение в процесс разработки и процесс производства инновационной
составляющей).
В-третьих, она повысит скорость решения возникающих
вопросов, снизит потери рабочего времени на согласование, увеличит
производительность труда управленческого персонала, повысит качество
принимаемых решений.
Организационная структура проектного типа для
ОАО «Рудоавтоматика» при реализации одного проекта, например, снижения
дебиторской задолженности, может выглядеть следующим образом (рисунок 2
Приложение М).
Во главе предприятия, как и прежде,
располагается генеральный директор. Руководитель проекта (заместитель
генерального директора) координирует разработку и реализацию проекта Должность
руководителя проекта должен занимать сотрудник, знакомый со всеми стадиями
производственного процесса на предприятии, так как у него в подчинении будут
сотрудники из большей части подразделений предприятия- данным человеком может
стать коммерческий директор. Специалисты проектной группы продолжают работать в
своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена
информацией. Порядок работы руководителей и специалистов в рамках
функционально-линейной и проектной структур регламентируется графиком работы,
распределение функций разработанным положением (необходима разработка и
внедрение данного документа) о проектной группе.
На предприятии необходимо проводить внедрение
новых методов управления. В условиях кризиса наибольший эффект даст грамотное
внедрение на предприятии процессов бюджетирования, контроллинга и мониторинга.
Данные способы учета и планирования затрат достаточно эффективны, их внедрение
позволит предприятию сделать прозрачным процесс формирования себестоимости
продукции, выявит неиспользуемые резервы с возможностью снижения величины
себестоимости.
В связи с этим целесообразным будет введение на
предприятии отдела контроллинга, а в деятельность экономического, финансового
отделов, управленческого персонала элементов бюджетирования. Бюджетирование
позволит предприятию более рационально планировать текущую деятельность, а
затем придерживаться запланированных показателей, служба контроллинга будет
осуществлять мониторинг и анализ выполнения бюджетов. В результате, руководство
предприятия будет иметь постоянно актуальную информацию о положении дел на
предприятии, что позволит повысить его управляемость. При этом отдел
контроллинга должен подчиняться напрямую генеральному директору.
Все перечисленные мероприятия должны стать
неотъемлемыми элементами антикризисной стратегии управления персоналом ОАО
«Рудоавтоматика» на ближайшие 3-5 лет. В результате их реализации социальная
напряженность персонала снизится, увеличится заинтересованность в продуктивной
деятельности, в достижении целей предприятия, что скажется на улучшении
финансово-экономических показателях работы ОАО «Рудоавтоматика».
Заключение
Антикризисное управление предъявляет
определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе
управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия
деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая
стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на
быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске
возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной
разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации
запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача,
которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных
мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и
рабочих предприятия.
Программа вывода компании из кризиса, как
правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней
ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при
проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо
решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий
антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения
конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый
сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых»- зависит как от общих планов
компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.
Составляющей стратегии вывода предприятия из
кризиса является кадровая антикризисная политика. Она определяет характер
взаимоотношений руководства предприятия с его персоналом. Цель кадровой
антикризисной политики - сохранить кадровый потенциал предприятия для
обеспечения функционирования предприятия в период кризиса и вывода его из
кризиса
Повышение уровня конкурентоспособности
кризисного предприятия строится на использовании общих, специфических и частных
принципов управления персоналом. Существует несколько методов работы с кадрами
в режиме антикризисного управления: метод адаптивных изменений, метод
принудительных организационных изменений, метод управления сопротивлением,
кризисный метод.
Чтобы деятельность по антикризисному управлению
персоналом оказалась эффективной, все мероприятия должны осуществляться
комплексно в рамках антикризисной стратегии управления персоналом.
Стратегия каждой организации может быть описана
по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.
Стратегия антикризисного управления персоналом
предполагает целенаправленное воздействие на три кадровые компоненты
предприятия: политику, внутриорганизационную среду и персонал.
Анализ существующей кадровой политики и
организационной структуры предприятия показал их несоответствие окружающей
среде и протекающим в организации процессам, отражающим неуверенность персонала
в завтрашнем дне. Неадекватность организационной структуры предприятия, отсутствие
антикризисной кадровой стратегии отрицательно влияют на финансово-экономические
показатели работы предприятия.
В результате проведенного анализа руководству
предприятия был предложен ряд мероприятий, направленных на исправление
существующей ситуации, реализация которых поможет предприятию пережить
экономический кризис в стране с наименьшими потерями, а персонал организации
вывести на новый уровень работы.
Список использованной литературы
1.
Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю
пропасти. // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №4.- с. 34-37.
.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М,
2003. - 432 с. (Серия «Высшее образование»).
.
Антикризисный менеджмент/Под ред. Проф. Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов
и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999.- 368 с.
.
Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление; макро- и
микроуровень: Учебное пособие.- М.: М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и
К», 2005.-316 с.
.
Баринов В.А. Антикризисное управление Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и
доп. (ГРИФ). - М., ФБК-ПРЕСС. - 2005. - 488 с.
.
Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие/ А.А.
Быков, Т.Н. Беляцкая.- Мн.: Издательский центр БГУ, 2003.- 256 с.
.
Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной
ситуации// Проблемы теории и практики управления №3, 1999, с.109.
.
Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: Учебник/ Е.П.
Жарковская, Б.Е.Бродский.- М.: Омега-Л, 2004.- 336 с- (Успешный менеджмент).
.
Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления//
Московский психологический журнал.-2008.- №8.- с. 15-18
.
Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для
менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11.-М.: ИНФРА-М,
2000.-512 с.
.
Магура М. Управление организацией в условиях кризиса// Управление
персоналом.-2009.-№2.- с. 15-18
.
Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому
междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера/Под общей
ред. В.Е. Ланкина.-Таганрог: ТРТУ, 2006., 320 с.
.
Стратегия антикризисного кадрового менеджмента (АКМ) несостоятельного
предприятия [Электронный ресурс], Режим доступа: #"511161.files/image001.gif">
Рисунок 1- Организационная структура ОАО
«Рудоавтоматика»
Приложение Б
Таблица 16-Система показателей эффективности
организационной структуры управления
|
Наименование
показателя
|
Характеристика
показателя
|
Способ
расчета
|
|
Коэффициент
дублирования функций управления
|
Удельный
вес дублируемых функций в деятельности подразделений аппарата управления
|
|
|
Коэффициент
использования рабочего времени
|
Потери
рабочего времени из-за выполнения излишних, несвойственных и дублируемых
функций
|
|
|
Коэффициент
затрат рабочего времени на межфункциональные согласования
|
Удельный
вес рабочего времени, необходимого для осуществления согласований между
работниками подразделений аппарата управления в годовом полезном фонде
рабочего времени
|
|
|
Коэффициент
отклонений масштаба управляемости от нормы
|
Степень
соответствия сложившейся на предприятии структуры аппарата управления
требованиям, предусмотренным оптимальной структурой
|
|
|
Коэффициент
отклонений фактической численности от нормативной
|
Степень
соответствия имеющейся численности работников аппарата управления
требованиям, предусмотренным нормативами численности для данного предприятия
|
|
|
Показатели
экономической эффективности структуры управления
|
Отношение
величины балансовой прибыли предприятия к расходам на управление
|
|
|
Удельный
вес управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия
|
|
|
Коэффициент
звенности
|
|
Кзв
= Пзв.ф / Пзв.о
|
В таблице Fоi - количество функций, дублируемых
i-м подразделением аппарата управления,i - общее число функций, выполняемых i-м
подразделением аппарата управления согласно действующим регламентирующим
документам;- число подразделений аппарата управления;- затраты рабочего времени
на выполнение излишних, несвойственных и дублируемых функций i-м работником
аппарата управления (дней в год);
Т1i - затраты рабочего времени на осуществление
согласований в процессе выполнения функций i-м работником аппарата управления
(дней в год),
Тi- полезный годовой фонд рабочего времени i-ro
работника аппарата управления (дней);- численность работников администрации на
конец года (чел.);
Муi - фактический масштаб управляемости
руководителя i-ro подразделения аппарата управления (чел.);- норма
управляемости руководителя i-ro подразделения аппарата управления (чел.);
Чф, - фактическая численность работников i-ro
подразделения аппарата управления (чел.);
Чн - нормативная численность работников i-ro
подразделения аппарата управления (чел.);
П6 - плановая или фактическая балансовая прибыль
предприятия за анализируемый период;
у - сумма управленческих расходов за
анализируемый период;
о - общая сумма затрат предприятия на
производство и реализацию продукции за период;
Пзв.ф - количество звеньев существующей
оргструктуры;
Пзв.о - оптимальное количество звеньев
оргструктуры;
Приложение В
Таблица 17-Система показателей эффективности
организационной структуры управления ОАО «Рудоавтоматика» в 2008 году
|
Наименование
показателя
|
Способ
расчета
|
2008
|
|
Коэффициент
дублирования функций управления
|
|
|
|
Коэффициент
использования рабочего времени
|
|
|
|
Коэффициент
затрат рабочего времени на межфункциональные согласования
|
|
|
|
Коэффициент
отклонений масштаба управляемости от нормы
|
|
|
|
Коэффициент
отклонений фактической численности от нормативной
|
|
|
|
Показатели
экономической эффективности структуры управления
|
|
|
|
|
|
Приложение Г
Таблица 18- Перечень и влияние
организационно-технологических факторов организационной структуры ОАО
«Рудоавтоматика»
|
Наименование
фактора
|
Характеристика
фактора
|
Принадлежность
фактора
|
|
Производственный
профиль предприятия
|
Оборудование
для горнодобывающих предприятий с элементами инноваций
|
Линейно-функциональная
структура
|
|
Особенности
технологии
|
Узкая
специализация, капиталоемкость
|
Линейно-функциональная
структура
|
|
Масштабы
производственной деятельности
|
Среднесерийное
|
Линейно-функциональная
структура
|
|
Цели
и задачи предприятия
|
завоевать
и поддерживать репутацию разработчика и производителя инновационной
продукции, качество и цена которой отвечает потребностям и ожиданиям
потребителя.
|
Потребность
в использовании при разработке продукции элементов проектных организационных
структур
|
|
Стадия
существования организации
|
Организация
а) делает ставку на создание нового продукта, б) при этом делается ставка на
технологию, снижение затрат на производство, экономию средств в разумных
пределах
|
Черты
присущи а)адаптивной организационной структуре б) линейно- функциональной
организационной структуре
|
|
Особенности
внешней контактной среды
|
Два
основных конкурента: ООО «Объединенная энергия» г.Москва; ЗАО «РОБИТЕКС»
620103,Россия, г.Екатеринбург,
|
Потребность
в использовании элементов проектных организационных структур
|
|
Зависимость
от характера факторов внешней среды организация
|
Степень
динамики факторов- высокая; степень сложности внешнего окружения- сложная
|
Потребность
в использовании элементов проектных организационных структур
|
|
Параметры,
связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и
определенностью времени поступления работы
|
Так
как предприятие находится в процессе инновационной разработки и доработки
изделий, то параметры оцениваются как высокие
|
Потребность
в использовании элементов адаптивных организационных структур
|
|
Тип
управленческой роли
|
Потребность
в использовании элементов адаптивных организационных структур
|
|
Уровень
подготовленности персонала
|
достаточно
высококвалифицированный персонал
|
Возможность
использования фактора в любой организационной структуре
|
|
Способность
к командной работе
|
Умение
персонала работать в команде.
|
Потребность
в использовании элементов адаптивных организационных структур
|
|
Технология
работ с точки зрения взаимодействия сотрудников
|
Совместно-индивидуальная
|
Потребность
в использовании элементов проектной организационной структуры
|
|
Организационная
культура
|
Предпринимательская
организационная культура (решающий фактор успеха организации - инициатива
самих работников)
|
Потребность
в использовании элементов проектной организационной структуры
|
|
Кризисное
состояние внешней среды
|
Умение
гибко реагировать на ужесточившиеся требования внешней среды
|
Потребность
в использовании элементов проектной организационной структуры
|
Приложение Д
Рисунок 2 - Предлагаемая организационная
структура ОАО «Рудоавтоматика»
