первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели.
. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия-то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, то, что на нижних превращается в ориентиры.
В XX веке высокотехнологичные, наукоемкие отрасли стали в индустриально развитых странах одним из важнейших источников роста объемов производства продукции и добавленной стоимости, занятости, инвестиций, объемов внешнеторгового оборота, источников улучшения качества продукции, экономии трудовых и материальных затрат, совершенствования организации производства и повышения его эффективности.
Начиная с середины 50-х годов, в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации. Важную роль при проведении научно - исследовательских и опытно - конструкторских работ играет создание новых методов управления НИОКР.
Системный подход в современной интерпретации является для экономики изобретением ХХ века, позволяющий повысит организованность, качество и эффективность управляемых объектов.
Создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить. Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию.
Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции. [4, с. 134]
Поиски выхода из него осуществлялись в направлении отхода от управленческого рационализма, от начального убеждения, что успех фирмы определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективностью использования всех видов ресурсов. [3, с. 7]
Стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменениях окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 2.
Для окружающей среды, основная часть которой - рынок товаров, характерны постоянные изменения, создающие для предприятия и возможности и угрозы.
Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других, как показано на рисунке 3.
Рис. 2. Структура стратегического управления [5, с. 215]
Стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявление условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. [8, с. 49]
Каждая организация вовлечена в три процесса:
- получение ресурсов из внешней среды (вход);
- превращение ресурсов в продукт (преобразование);
- передача продукта во внешнюю среду (выход).
Рис. 3. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию
стратегия планирование управление автомобильный
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения;
непосредственного окружения;
внутренней среды организации.
Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Миссия организации представлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, выбор и расстановку кадров, и такое понятие как «имидж». [5, с. 124]
1.2 Типы стратегий
Классификаций стратегий действительно много, (приложение 2) но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое. На рисунке 6 приведена схема классификации эталонных стратегий развития бизнеса.
Стратегии концентрированного роста
Стратегии концентрированного роста это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка.
В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Стратегии интегрированного роста
Стратегии интегрированного роста, предполагают расширение фирмы за счет добавления новых структур, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.
Стратегии диверсифицированного роста
Диверсификация - это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что Диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.
Стратегии сокращения
Подводя итог Главы I можно сделать вывод, что стратегическое управление возникло в конце 60-х-начале 70-х гг. XX в., в ответ на возрастание динамики и неопределенности внешней среды бизнеса, первоначальным этапом формирования и выбора стратегии развития является определение миссии и цели организации, содержание и структура стратегического планирования, является совокупностью девяти взаимосвязанных управленческих процессов (Анализ среды, Определение миссии и целей, Выбор стратегии, Выполнение стратегии, Оценка и контроль выполнения), которые логически вытекают один из другого и между ними необходимо поддерживать устойчивую обратную связь.
2. Анализ деятельности Североморской автомобильной школы РОСТО (ДОСААФ)
2.1 Общая характеристика Североморской автомобильной школы РОСТО (ДОСААФ)
Североморская автомобильная школа РОСТО (ДОСААФ) является негосударственным образовательным учреждением начального профессионального образования граждан на базе основного общего образования. Основной вид уставной деятельности организации являются, оказание услуги по подготовке кадров, водителей Категории: «А», «В», «С», «Д», «Е».
Полное наименование Школы: «Негосударственное образовательное учреждение начального профессионального образования Североморская автомобильная школа Мурманской областной организации Общероссийской общественной организации РОСТО (ДОСААФ). Юридический адрес Школы: 184600, Мурманская область, г. Североморск, ул. Советская - 4 тел.: 5-12-35,5-00-60, 5-12-38.
Учредителем Школы является Общероссийская общественная организация - «Российская оборонная спортивно-техническая организация РОСТО (ДОСААФ)», правопреемница ДОСААФ на территории Российской Федерации, зарегистрированная в Министерстве юстиции РФ 10 июля 2001 года, свидетельство №3080, в лице Центрального совета РОСТО, юридический адрес; 123362, Москва, Волоколамское шоссе 88, строение 3.
Школа является юридическим лицом с момента её Государственной регистрации, наделена Учредителем необходимым для деятельности имуществом по смете, имеет самостоятельный баланс, расчётный и другие счета в учреждениях банков, печать, штампы, бланки с наименованием и иные реквизиты юридического лица, пользуется эмблемой, флагом и символикой РОСТО (ДОСААФ).
Среднегодовая численность работающих в Североморской АШ РОСТО (ДОСААФ) составляет 36 человек, в том числе 22 человека штатные работники.
В распоряжении Североморской АШ РОСТО (ДОСААФ) имеются технические средства:
- легковые автомобили- 7 шт.- грузовые автомобили- 5 шт.- мотоцикл учебный- 2 шт.- автобус учебный- 1 шт.- прицеп- 1 шт.- экспонат ЗИЛ- 1 шт.- экспонат КамАЗ 4310- 1 шт.
Североморская АШ РОСТО относится к малой организации по критериям, установленным Федеральным законом от 24 июля 2008 г. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». [1, статья 4]
Услуги по обучению, предоставляемые Североморской АШ РОСТО, являются платными. Североморская АШ РОСТО предоставляет физическим лицам следующие платные услуги:
полный курс обучения, включающий теоретический курс по правилам дорожного движения (ПДД) 106 часов, обучение вождению 50 часов стоимость 26000 р.
- обучение вождению (дополнительные часы вождения): 400 руб./час.
Раз в месяц Североморская АШ набирает на обучение 1 группу 27 - 30 человек. Обучение проводится только в вечерних группах. По окончанию обучения слушателям выдаётся свидетельство установленного образца.
Североморская АШ также осуществляет организованную сдачу экзаменов в ГИБДД.
Реклама ведется на низком уровне, а именно в городских автобусах, в телефонном справочнике Североморска, и на автомобилях автошколы, из этого следует, что значение рекламы руководством автошколы недооценено.
Использование участниками рынка рекламы осуществляется с целью не только продвижения товаров, стимулирования сбыта, но и создания фирменного стиля, повышения качества обслуживания потребителей. Реклама выступает мощным стимулом успешного продвижения готовой продукции (услуги) к конечному потребителю.
Оценка и анализ внешней среды
Анализ состояния и перспектив развития факторов внешней среды (т, е. прогноз того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда), совместно с оценкой сильных и слабых сторон своей внутренней среды позволяет организации установить цепочки связей между ними которые могут бут быть использованы для формирования стратегии организации.
Факторы внешней среды:
1. Экономические факторы:
- Так - как с 01.01.2010 г., автошкола перешла на новую программу подготовки водителей, соотношение теории и практики были изменены, поэтому стоимость обучения возрастет с 17 до 26 тысяч рублей, и спрос на услуги автошколы может снизиться;
вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. В настоящий момент в России происходит хоть и медленное, но снижение цен на бензин, что скажется на стоимости обучения в автошколе;
с ростом безработицы снизится число потенциальных клиентов автошколы, так как неработающий человек имеет меньше возможностей для реализации своих потребностей, в том числе и по обучению вождению транспортного средства и получению водительских прав.
В отношении исследуемой нами автошколы, по данным Центра занятости г. Североморска численность зарегистрированных безработных за последние четыре месяца увеличился на 210 человек.
2. Политические факторы:
- деятельность Североморской АШ непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Поскольку Североморск военный город, а в вооруженных сила РФ в 2009 году началась реформа по приведению армии к новому «облику», в результате чего, на Северном Флоте будет сокращено 5508 офицеров, поэтому сейчас военнослужащие, которые еще не сокращены, и не уверенны в своем будущем, приходят в автошколу для получения специальности водителя категории «C»,» Е» или «D».
3. Рыночные факторы:
- спрос на услуги Североморской АШ в значительной степени зависит от демографических условий. Известно, что среди желающих обучиться вождению много молодёжи. Следовательно, если население «молодеет», то спрос на услуги автошколы будет расти, если «стареет» - падать. Согласно данных ЗАГСа г. Североморска, в этом году 18 летних детей - 836, в 2011 -736 и такая динамика уменьшения рождаемости, связанная с экономическим состоянием России в девяностых годах, наблюдается до начала 2000-х, поэтому, можно сказать, что спрос на услуги автошколы будет уменьшаться.
4. Технологические факторы.
Североморская АШ не занимается производственной деятельностью, а является образовательным учреждением и поэтому не зависит от каких-либо изменений в технологии производства, но её коснуться изменения связанные с введением с первого января 2010 года новой программы подготовки водителей. Теперь под вождение отведено 50 часов вместо 32.
5. Факторы конкуренции.
Важнейшими конкурентами Североморской автошколы РОСТО являются другие автошколы, которые тоже находятся в г. Североморске, сейчас существуют еще две автошколы:
межшкольный учебный комбинат (МУК), ул. Авиаторов - 3. Занимается только подготовкой водителей категории «В», расположен на окраине города, вследствие чего там самая низкая стоимость обучения. По итогам 2009 года было подготовлено и выпущено 218 водителей;
автошкола «ИОН», ул. Сивко - 2. Занимается только подготовкой водителей категории «В», расположена в центре, и поэтому самая высокая стоимость обучения. По данным 2009 года эта автошкола выпустила 524 водителей. Следует отметить, что в этой автошколе главным бухгалтером работает супруга начальника районной регистрационно-экзаменационной группы Североморского ГИБДД и поэтому у граждан бытует мнение, что при сдаче экзаменов ученики этой автошколы имеют приоритет. Реклама у всех трех автошкол находится на одинаковом уровне.
6. Факторы социального поведения.
Современное общество меняется, а вместе с ним изменяются нравы, женщины не хотят отставать от мужчин и конкурируют с ними почти во всех сферах деятельности. Женщин, стремящихся получить водительские права, становится всё больше и больше. Для автошколы такой факт играет положительную роль, так как растёт число клиентов, желающих окончить курсы по обучению вождению транспортных средств категории «В».В основном население Североморска это военнослужащие, поскольку на территории ЗАТО г. Североморск дислоцируется 120 соединений и воинских частей Вооруженных Сил РФ, а также расположенных предприятий ВМФ работающих по гос. заказу. С каждым годом количество автомобилей в Североморске увеличивается и сейчас в городе зарегистрировано более 20 тысяч автомобилей притом, что проживает в Североморске 73,5 тысячи человек, т.е. машину имеет каждый третий житель Североморска.
Оценка и анализ внутренней среды
После анализа внешней среды необходимо определить, обладает ли автошкола внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить слабые внутренние стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Внутренняя среда исследуемой автошколы характеризуется следующими моментами:
. Кадры.
Трудовой коллектив Автошколы составляют граждане, участвующие в её деятельности на основе трудовых договоров. Порядок комплектования работников Автошколы и условия оплаты их труда определяются Уставом Автошколы. Приём на работу сотрудников осуществляется начальником Автошколы на условиях индивидуального трудового (срочного трудового) договора или договора-подряда.
. Организация общего управления.
В организации существует командно-административный стиль управления, доставшийся по наследству от ДОСААФ. В Североморской автошколе четко определены права и обязанности для каждой штатной единицы. Существующая организационная структура Североморской АШ представлена на рисунке 7 и представляет собой линейно-функциональный тип. Непосредственное управление Автошколой осуществляет начальник Автошколы в соответствии с законодательством Российской Федерации.
. Финансы и учет.
Успешное управление финансов и активное их влияние на общественные процессы во многом зависит от предварительного моделирования движения финансовых ресурсов, формирования распределения фондов денежных средств на всех уровнях хозяйствования.
Доходы от аренды помещений за 2009 г., составили 2399 тыс. руб., из них направлено 373 тыс. руб., на строительство автодрома, на ремонт классов автошколы выделено 824 тыс. руб. Поступления от членских взносов 2009 г., составили 118 тыс. руб. Всего в кассу Североморской автошколы РОСТО поступило 10395 тыс. руб. Отчисления на оборонно - массовую работу в размере 8% от доходов по хозрасчету составили 762 тыс. руб.
Для выявления истинного финансового состояния Североморской автошколы проведем построчное сопоставление значений отдельных сопоставляющих актива и пассива баланса в период 01.01.2008 - 01.01.2010 г. (см. таблица 1). Выполнив построчное значений актива и пассива, можно сделать вывод, что баланс неликвиден.
Таблица 1. Построчное сопоставление актива и пассива
Составляющие актива и их условные обозначенияИсточник информации (статья)На 01.01.10На 01.01.11Составляющие пассива и их условные обозначенияИсточник информацииНа 01.01.10На 01.01.111. Наиболее ликвидные активы, А1250+260341,0998,01. Наиболее срочные обязательства, П16201006,01758,02. Быстро реализуемые активы, А2240628,01211,02. Кратко - срочные пассивы, П2610+630+670--3. Медленно реализуемые активы, А3210+220+230+270332,0378,03. Долго - срочные пассивы, П3590+640+650+660213,0710,04. Трудно - реализуемые активы, А41901175,01915,04. Постоянные пассивы, П44901257,02034,0На 01.01.10 г.На 01.01.11 года:Должен бытьФактическиДолжен бытьФактическиА1 ≥ П1А1 ≤ П1А1 ≥ П1А1 ≤ П1А2 ≥ П2А2 ≥ П2А2 ≥ П2А2 ≥ П2А3 ≥ П3А3 ≥ П3А3 ≥ П3А3 ≤ П3А4 ≤ П4А4 ≥ П4А4 ≤ П4А4 ≤ П4
2.2 SWOT-анализ Североморской автомобильной школы РОСТО (ДОСААФ)
Составим матрицу SWOT (приложение 1) для анализируемой организации. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.
Слабые стороны Североморской АШ:
- Нет ясных стратегических направлений.
- В автошколе не четко определены цели и не определена миссия.
- В автошколе нет собственного автодрома.
- Недостатки в рекламной политике.
- Отсутствуют мониторинг рынка (маркетинг и реклама).
- Слабое представление о рынке.
- Финансовые затруднения.
- Первостепенной целью североморской АШ является не получение прибыли от реализации услуг, а предоставление дополнительного образования.
Сильные стороны Североморской АШ:
АШ РОСТО занимает 28% на рынке г. Североморска.
- Наличие у автошколы собственного здания и гаража.
- РОСТО (ДОСААФ) - бренд.
- Наличие архива (75 лет).
- Хорошая репутация.
- Возможность обучения на все категории.
- При желании клиента предоставляются за отдельную плату дополнительные часы вождения.
- Учебно-методическая база на высоком уровне (наличие экспонатов).
- Структура Североморской АШ основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределяется не случайно. Она закреплена за специалистами, то есть за теми, кто способен выполнить её лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
Возможности Североморской АШ:
. Открытие торгового павильона в автошколе.
. Открытие магазина автозапчастей в автошколе.
. Открытие автомастерской на базе гаража автошколы.
. Открытие автокурсов экстремального вождения.
. Возможность заключения договора с Министерством Обороны РФ.
. Выход на новые сегменты рынка.
7. Приобретение компьютерных тренажеров практического вождения, тем самым сэкономить на топливе.
8. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией.
Североморская АШ РОСТО предоставляет услуги только по обучению водительским категориям, как и все автошколы г. Североморска. Руководству АШ необходимо подумать о предоставлении клиентам дополнительных услуг, таких как:
- организованное прохождение медкомиссии;
предоставление услуг фотографа;
продажа учебной литературы непосредственно в автошколе;
Это повысит спрос на услуги автошколы и её конкурентоспособность.
Угрозы Североморской АШ:
1.Появление новых автошкол.
2.Увеличение стоимости обучения в связи с изменением учебной программы и как следствие уменьшение спроса.
3.Замедление роста рынка.
4.Неблагоприятная политика правительства.
.Изменение потребностей населения.
.Неблагоприятные демографические изменения.
.Падение спроса в летний период.
8.Увеличение цен на коммунальные услуги.
Исходя из данной матрицы можно сделать следующие выводы:
В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Подводя итог Главы II следует отметить, что Североморская АШ наиболее зависима от таких факторов внешней среды как: экономический - АШ перешла с 01.01.2010 года на новую программу обучения; политические - Североморск город военный и ожидается большое сокращение военнослужащих вследствие реформ; рыночные - в связи с уменьшением рождаемости в начале девяностых сейчас значительно уменьшается количество восемнадцати летних горожан, а как следствие уменьшается рынок и вырастает конкуренция; технологический - с введением новой программы обучения изменилось количество часов теории и практического вождения; социального поведения - увеличивается количество женщин желающих обучиться и получить водительские права, также с каждым годом в Североморске увеличивается парк автомобилей сейчас каждый третий житель Североморска имеет автомобиль.
3. Проект стратегии развития Североморской автомобильной школы РОСТО (ДОСААФ). Технология и обеспечение
.1 Анализ перспективных направлений развития и выявление существующих проблем Североморской автомобильной школы РОСТО
Перспективные направления:
выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие собственных свободных площадей и помещений;
достаточная известность РОСТО (ДОСААФ) будет способствовать выходу на новые сегменты рынка;
квалификация персонала, ограниченность возможностей конкурентов и развитие рекламны дадут возможность успеть за изменением рынка.
Четкая стратегия, достоверный и своевременный мониторинг контроля изменения желаний потребителей позволит использовать все возможности автошколы, а снижение уровня цен, при увеличении спроса на услугу позволит получать сверхдоходы.
Проблемы Североморской АШ:
Отсутствие стратегии развития при старых взглядах на ведение дел автошколы, плохая рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов, а при росте темпов инфляции и не стабильном финансовом состоянии может привести автошколу к банкротству.
После того как мы рассмотрели имеющиеся стратегические альтернативы, можно обратиться к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность и устойчивое развитие Североморской автошколы.
Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение организации и ассортимент продукции.
Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.
Матрица Бостонской консультативной группы
При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает организация, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.
Портфель Североморской автошколы РОСТО включает следующие бизнес единицы:
- Услуга А: курс полного обучения (теория и вождение);
- Услуга В: обучение вождению;
- Услуга С: обучение только теоретическому курсу.
После анализа портфеля Североморской автошколы РОСТО было определено место каждой услуги в матрице БКГ:
- Услуга А относится к «звёздам»: занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «звёзды» превращаются в «денежную корову». Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию услуги, использовать интенсивный метод его распределения. Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.
- Услуга В «денежные коровы» занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат. «Денежные коровы» дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие услуг «звёзд» и услуг «с вопросом». Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.
- Услуга С относится к категории услуг «с вопросом», которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли. Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимает автошкола «ИОН». Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к «собакам». Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену, или уход с рынка. В условиях жесткой конкуренции повышение качества товара (услуги) является значительным резервом усиления конкурентной позиции фирмы. Портфель Североморской автошколы РОСТО не содержит услуг «собак», которые требуют серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары (услуги) отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя. При наличии таких товаров (услуг) приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.
Преимущество Североморской автошколы РОСТО, прежде всего в том, что она занимает достаточно большую долю рынка, имеет достаточное количество оборотных средств для удовлетворения потребности покупателя на должном уровне, а также для выхода на новые сегменты рынка и привлечения потенциальных покупателей. Потенциальные покупатели - это люди, не пользующиеся услугами данной организации, но могли бы покупать ее товары. Для этого. Вначале нужно приложить усилия, чтобы они, хотя бы пришли туда, т.е. стали ее посетителями. Поэтому нужно создать основную предпосылку, чтобы они захотели прийти. [6, с. 171]
Это создаёт условия для высокой конкурентоспособности на рынке и получения максимальной прибыли для дальнейшего развития производства.
Формирование стратегии развития фирмы представляет из себя комплексную схему стратегического управления изменениями, направленными на решение ключевых вопросов. Основной упор в улучшении позиций фирмы должен быть сделан на систему и технологию управления, по результатам, которая обеспечивает повышение эффективности использования собственных ресурсов фирмы, включая активизацию и развитие имеющегося инновационного потенциала.
При выборе стратегии с учетом положения организации и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона - Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, с её помощью проведем анализ Североморской автошколы РОСТО как показано на рисунке 9.
Конкурентная позиция фирмыслабаясильнаяТемпы роста рынкавысокиеII Стратегия концентрации в базовой отрасли. Вертикальная интеграция. Диверсификация. Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.I Продолжение концентрации выбранной отрасли. Горизонтальная диверсификация. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.низкиеIII Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли. Слияние с конкурирующей фирмой Стратегия «сбора урожая». Ликвидация.IV Диверсификация в новую отрасль. Совместные предприятия в новых отраслях.Рис. 9. Матрица Томпсона-Стрикленда [3, с. 37]
Итак, рынок по предоставлению услуг обучения вождению категории «В» в Североморске переполнен, но обучать категориям «C», «D» и «E» может только Североморская автошкола РОСТО это является наиболее сильной конкурентной позицией с сильным внутренним потенциалом, но основная масса людей, все же идут обучаться на категорию «В».
При этом положение автошколы не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Высокий уровень конкуренции не позволяет продолжить стратегию концентрации в базовую отрасль. Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны Североморской автошколы РОСТО, а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее приемлемой стратегической альтернативой для автошколы будет стратегия диверсифицированного роста, а именно внедрение стратегии горизонтальной диверсификации при одновременном росте за счёт отвоевания доли рынка у конкурентов и проникновения на новые сегменты рынка.
Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета. Стратегические планы должны содержать информацию, необходимую для принятия управленческих решений о более детальном планировании деятельности и содержания, необходимых для ее осуществления, организационных структур. [8, с. 31]
Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.
Привести в соответствие с современными экономическими условиями цели и выработать миссию автошколы. Значение миссии, которая формально выражена и эффектно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. [8, с. 123]
Стратегические цели определяются миссией организации. При их формировании руководитель должен предвидеть состояние организации на несколько лет вперед. Стратегические цели распространяются на всю организацию, являются широкими и носят общий характер. Они определяют политику организации и вытекают из ее основных целей.
Мы предлагаем следующую миссию для Североморской автошколы РОСТО (ДОСААФ): «Удовлетворение потребностей и всестороннее развитие личности путём предоставления дополнительного образования по обучению категориям «А», «В», «С», «D» и «Е» граждан Североморска на уровне, который гарантирует высокую степень вероятности получения международных водительских прав с правом работы по найму при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников организации».
Цели автошколы:
1. Повысить спрос на услуги Североморской автошколы РОСТО в период с 2010 до 2011 года на 11%.
2. В течение года повысить конкурентоспособность автошколы за счёт следующего:
введение 5%-ных скидок при оплате за обучение пенсионерам, студентам и инвалидам которые будут действовать в течение всего года (вплоть до 2011 года). Скидка - одно из условий сделки, определяет размер уменьшения цены товара, является побудительным мотивом для покупки; [7, с. 129]
усиление рекламы, т.е., увеличение числа районов, в которых будут расклеиваться объявления, а также публикация рекламы раз в месяц в городских газетах, обязать сотрудников автошколы разносить рекламные листы по тем районам города, в которых они проживают, заключить договора с магазинами г. Североморска о пользовании их площадей для рекламных листов автошколы.
3. Организовать продажу учебной литературы непосредственно в автошколе, которую можно будет приобретать у преподавателей. Ассортимент учебных пособий, приобретаемых раз в месяц:
- правила дорожного движения РФ (150 шт.);
тематические задачи категорий «А» и «В» (150 шт.);
комментарии к тематическим задачам категорий «А» и «В» (150 шт.);
экзаменационные билеты (150 шт.);
комментарии к экзаменационным билетам (150 шт.).
. Приобрести компьютерный тренажер практического вождения.
Дерево целей Североморской автошколы представлено на рисунке 10
Рис. 10. Дерево целей Североморской автошколы РОСТО
В итоге можно сказать, что для Североморской автошколы РОСТО являются перспективными направления более эффективного использования свободных площадей и помещений, а также использование потенциала мастеров производственного обучения.
.2 Оценка эффективности предложенного проекта стратегии
Ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется, называется рулетка. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может компенсировать недостатки плохой стратегии или, по крайней мере, дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что какое-то подразделение почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход на более успешный.
При оценке процесса стратегического планирования мы ответим на пять вопросов.
. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями автошколы?
Стратегия, выбранная для Североморской АШ РОСТО является совместимой с возможностями организации. Так - как автошкола пользуется собственными средствами по своему усмотрению, то у неё есть возможность внедрения новшеств, проведения эффективной рекламной кампании и приобретения дополнительного оборудования. Всё это позволит реализовать стратегию горизонтальной диверсификации и даст возможность найти новых потребителей для своих услуг и выхода на новые сегменты рынка.
. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Определенный риск при внедрении новой услуги все же есть, но можно сказать, что открытие торгового павильона с кондитерскими изделиями в фае автошколы, где расположен вход в магазин игрушек, будет приносить доход так - как там проходят родители со своими детьми инее каждый родитель откажется побаловать своего ребенка чем-нибудь вкусненьким.
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Как уже говорилось ранее Североморская автошкола РОСТО хозрасчетная организация, поэтому автошкола способна выделить необходимые средства для проведения выбранной стратегии.
. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии горизонтальной диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение спроса на услуги и увеличит конкурентоспособность Североморской автошколы РОСТО.
. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов автошколы?
Подводя итог Главы III можно сказать, что проект стратегии развития Североморской автошколы РОСТО (ДОСААФ) готов, проанализированы перспективные направления развития которыми являются более эффективное использование свободных площадей и помещений, а также использование потенциала мастеров производственного обучения. Используя матрицу БКГ выполнен анализ портфеля услуг Североморской автошколы РОСТО который включает такие бизнес единицы как: курс полного обучения (теория и вождение); обучение только вождению; обучение только теоретическому курсу. При выборе стратегии, с учетом положения Североморской автошколы и рынка в целом, применялась матрица развития Стрикленда - Томпсона, с помощью которой мы определили, что для Североморской автошколы РОСТО наиболее рационально применить стратегию горизонтальной диверсификации. Оценили эффективность предложенного проекта стратегии развития с учетом проблем Североморской автошколы РОСТО которыми являются отсутствие стратегии развития, плохая рекламная политика при корой не возможно привлечь потенциальных клиентов. Разработали практические рекомендации для реализации стратегии горизонтальной диверсификации.
Заключение
В заключении необходимо отметить, что все цели курсовой работы выполнены. Представленная курсовая работа имеет три главы, из которых первая теоретическая, вторая и третья практические.
В ходе выполнения курсовой работы, в ее теоретической части были рассмотрены исторические аспекты становления стратегического планирования и стратегического менеджмента как науки. Выявили основные идеи, отражающие сущность перехода от оперативного управления к стратегическому. Определили, что первоначальным этапом формирования и выбора стратегии развития является определение миссии и целей организации, содержание и структуру стратегического планирования, которую можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (Анализ среды, Определение миссии и целей, Выбор стратегии, Выполнение стратегии, Оценка и контроль выполнения), которые логически вытекают один из другого и между ними необходимо поддерживать устойчивую обратную связь.
Исследовали типы стратегий и подходы к выработке стратегий и их реализации. Определили, что стратегий много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.
В практической части курсовой работы была охарактеризована деятельность Североморской автомобильной школы РОСТО, проведен анализ внешней и внутренней среды автошколы, мы определили, что Североморская АШ РОСТО является негосударственным образовательным учреждение начального профессионального образования целью которой является обучение граждан водительским категориям «А», «В», «С», «D» и «Е», переподготовка и повышение квалификации.
Выявили, что Североморская автошкола наиболее зависима от таких факторов внешней среды как: экономические - Автошкола перешла с 01.01.2010 года на новую программу обучения; политические - в связи с сокращением военнослужащих; рыночные - в связи с уменьшением рождаемости в начале девяностых; технологические - изменилось количество часов теории и практического вождения; социального поведения - увеличивается количество женщин желающих обучиться и получить водительские права, также увеличивается парк автомобилей г. Североморска; конкурентных - увеличилась стоимость обучения.
Выполнив анализ деятельности Североморской автошколы РОСТО мы выявили то, что в Автошколе не определена миссия организации, цели автошколы не соответствуют современным экономическим требованиям, плохо налажена рекламная деятельность и мониторинг окружающей среды, также в автошколе нет определенной стратегии развития, баланс автошколы неликвиден, но автошкола способна в течении последующих шести месяцев восстановить платежеспособность.
Выявили и проанализировали перспективные направления развития, которыми являются: выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг с помощью собственных свободных площадей и помещений; выходу на новые сегменты рынка; развитие рекламы дадут возможность успеть за изменением рынка.
Определили проблемы Североморской автошколы РОСТО которыми являются: отсутствие стратегии развития; плохая реклама; отсутствие миссии и целей организации.
Разработали стратегию устойчивого развития автошколы РОСТО основная цель которой - продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену, а также внедрение новых видов услуг и технологий.
При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии горизонтальной диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение спроса на услуги и увеличит конкурентоспособность Североморской автошколы РОСТО.
Выбранная стратегия развития Североморской АШ РОСТО является совместимой с возможностями организации, так - как автошкола пользуется собственными средствами по своему усмотрению и у неё есть возможность внедрения новшеств, проведения эффективной рекламной кампании и приобретения дополнительного оборудования. Всё это позволит реализовать стратегию горизонтальной диверсификации и даст возможность найти новых потребителей для своих услуг и выйти на новые сегменты рынка.
Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны автошколы и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше.
Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание, но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия горизонтальной диверсификации является оптимальной для достижения поставленной цели.
Список литературы
1.Ф.З. «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.06.2008 №209 - ФЗ [Эл. документ] // «Российская Газета» 31.06. 2008.
2.Абрамова, М.А. Финансы и кредит. Вопросы и ответы / М.А. Абрамова, Л.С. Александрова. - Москва: Юриспруденция, 2007. - 184 с.
3.Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. / Р.И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.
.Акулов, В.Б. Финансовый менеджмент: Учеб. Пособие / В.Б. Акулов. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Флинта: МПСИ, 2008. - 264 с.
.Алексунин, В.А. Маркетинг: Учебник. / В.А. Алексунин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация «Данилов и Ко», 2009. - 200 с.
6.Алексунин, В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / В.А. Алексунин. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация «Данилов и Ко», 2008. - 716 с.
.Баринов, В.А. Бизнес - планирование. Учебное пособие. / В.А. Баринов. - 3-е изд. - М.: ФОРУМ, 2010. - 256 с.
8.Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие./ Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 260 с.
9.Беркович М., Харченко А., Смирнов Д. Концентрация и диверсификация производства в отраслях промышленности. Учебное пособие для студентов экономических и инженерных специальностей./ М. Беркович, А. Харченко, Д. Смирнов. - Кострома: КГТУ, 2007. - 63 с.
10.Болотин В., Соломатов В. Антикризисное управление предприятиями./ В. Болотин, В. Соломатов. Учебное пособие - Москва: МИИГАиК, 2007. - 142 с.