Бюджетирование как инструмент финансового менеджмента предприятия

Тема

Бюджетирование как инструмент финансового менеджмента предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Рассматривается и уточняется сущность процесса бюджетирования на предприятии, его цели и особенности применения на различных предприятиях. Предложены классификация и перечень методов формирования бюджетов предприятий, сформированы общие требования, предъявляемые к процессу бюджетирования.

Одним из эффективных инструментов разработки и внедрения финансово-экономической стратегии предприятия является бюджетирование. Особое значение внедрение системы бюджетирования на предприятии приобретает в момент его финансового кризиса, позволяя предупредить возможное банкротство.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20 - 25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор.

Так же в работе будет рассмотрена практическая польза от систем бюджетирования. На примере группы компаний «Галерея» мы проанализируем экономию и улучшение финансовых показателей компании после внедрения системы бюджетирования и управления финансами холдинга.

Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли управления финансами предприятия путем использования инструментов бюджетирования.

1. Сущность бюджетирования и его место в финансовом управлении предприятием

1.1 Назначение, задачи и функции бюджетирования. Основные виды бюджетов и их классификация

Постоянное стремление работать с максимальной экономической отдачей побуждает сегодня многие организации совершенствовать свои методы управления бизнесом. Особую популярность в последнее время завоевала система бюджетирования, способная адекватно отвечать требованиям современной экономики.

Однако вместе с ростом уровня проникновения понятия «бюджетирование» в сознание российских менеджеров возникает и ряд проблем, связанных с различным толкованием бюджетных терминов. Это говорит, прежде всего, о недостаточной разработанности теории бюджетирования в отечественной научной литературе.

Интерес к данной теме возник сравнительно недавно и был связан, в основном, со становлением рыночной экономики в России, развитием конкуренции. Впервые в отечественной экономической литературе термин «бюджетирование» появился около 15 лет назад, и с тех пор ему было дано множество различных определений.

По мнению Е.А.Ананькиной, С.В.Данилочкина и Н.Г.Данилочкиной, «система бюджетирования на предприятии - это организационно экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов (применение особых носителей управленческой информации - бюджетов, присвоения структурным подразделениям статуса бизнесединиц (центров финансовой ответственности), высокий уровень децентрализации управления предприятием), введенных в систему управления предприятием [31].

Л.А.Сухарева и С.Н.Петренко определяют бюджетирование как процесс выработки оптимальных направлений использования доходов и формирования расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности и рассчитанный на определенный период времени. При этом отмечается, что бюджетирование охватывает разработку бюджетов, организацию их осуществления и контроль над их выполнением.

Бюджетирование - это управленческий механизм, включающий планирование, учет, анализ и контроль деятельности предприятия, а также следующие за ними управленческие действия. А.Бочкарев, В.Кондратьев и др. рассматривают бюджетирование как технологию планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов [33].

М.Д. Билык дает следующее определение процесса бюджетирования «бюджетирование - это стандартизированный процесс, который базируется как на самостоятельно разработанных предприятием, так и на всеобщих требованиях и процедурах» [34].

Т. Лагода рассматривает процесс бюджетирования как оперативное (краткосрочное) финансовое планирование и приводит следующие определения бюджетирования. «Бюджетирование - это:

а) технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, позволяющая анализировать полученные и прогнозные финансовые показатели;

б) процесс планирования финансово-экономической деятельности компании и ее структурных подразделений на основе формирования балансов доходов и расходов, а также контроля их использования» [35].

А.П. Дугельный и В.Ф. Комаров дают определение понятия «бюджетирование» с точки зрения следующих аспектов:

) в узком смысле под бюджетированием понимается финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз бухгалтерской отчетности: о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств), о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу);

) в расширенном смысле бюджетирование рассматривается как технология хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность как финансовых, так и оперативных бюджетов (планов);

) в широком смысле бюджетирование - это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, включающая планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых предприятием [36].

Т.П. Карпова трактует бюджетирование как метод управления деятельностью предприятия и его подразделениями [37]. Данная точка зрения является вполне приемлемой, поскольку внедрение бюджетирования требует существенной перестройки системы управления организацией, в частности, происходит определенная децентрализация управления, более широкое привлечение к процессу планирования менеджеров различных уровней управления, а также рядовых сотрудников, изменяется система мотивации и материального стимулирования, усиливается внимание к финансовой стороне предпринимаемых управленческих решений. Однако такое понимание бюджетирования слишком широко, так как оно предполагает смешение определения бюджетирования с определением планирования как такового.

А.М.Карминский с соавторами определяют бюджетирование как "процесс составления бюджета в рамках формального процесса планирования" [38]. Здесь определение дается через основу системы бюджетирования, ее первичный этап - процесс формализованного планирования (особым образом организованного, подкрепленного определенными управленческими процедурами), в рамках которого осуществляется разработка бюджета. Необходимость организации текущего контроля исполнения бюджета, анализа причин отклонений и регулирования деятельности с целью достижения бюджетных показателей здесь не затрагивается.

В двух приведенных определениях сущность процесса бюджетирования как функции управления раскрывается с разных сторон. Говорится о том, где и как используется эта функция. Само содержание сущности данные формулировки не раскрывают.

Джай К. Шим полагает, что бюджетирование - процесс коллективный, который позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели [39]. Данная трактовка также не отражает в полном объеме сущность бюджетирования, хотя Шим правильно отметил, что в основе финансовой деятельности каждой организации должна быть заложена финансовая стратегия.

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является, на наш взгляд, наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений» [40].

В.Н. Самочкин представляет бюджетирование как систему согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных [41].

Таким образом, опираясь на мнения ведущих экономистов, нами сформулировано понятие бюджетирования как системы планирования, контроля и анализа материальных, финансовых и иных ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа [12, с. 50]:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;

• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса).

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль над финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение [13, с. 150]. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно, интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть малополезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на предприятии, что называется, “не той системы”, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, возможно даже назначенным судебными органами.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу “что, если...” уже невозможны [10, с.12].

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде [15, с. 140].

Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель полностью оплатит поставку (в большинстве случаев на это уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это происходит. От директоров предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет (задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе). Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна такая продукция (как правило, на то, что действительно очень нужно, деньги или их адекватные заменители всегда находятся). Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой “шагают” ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов - сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

Назначение внутрифирменного бюджетирования:

• Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

• Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

• Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

• Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

• Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

• Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

• Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

• Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Бюджетирование - основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями [27, с. 29].

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля над всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны “изыскать внутренние резервы”, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый “котловой” принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, “прозрачной”, а потому более привлекательной для инвесторов. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов.

Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов.

Классификация бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты. По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом. Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

.2 Основы системы бюджетного управления. Бюджетирование в системе менеджмента предприятия

Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Для начала характеризуется текущее состояние предприятия, а затем целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов. Переход от первого ко второму означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными ниже величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типичная ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него, а так же им и заканчивают.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов - Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.

При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах - по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат:

А) по функциям (или по процессам) (табл. 1);

Б) по факторам производства (где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении)(табл. 2).

Таблица 1

Традиционное построение БДР по функциональному принципу

Таблица 2

Построение БДР по ресурсному принципу

Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова - отличается лишь способ группировки затрат. Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности - ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.

В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.

Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства - сырье и материалы, труд, топливо - то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.

В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.

Планирование бюджета

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью: целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

выявления рисков и снижения их уровня;

повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.

Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.

При решении этого комплекса задач перед многими управленцами встает осознанная необходимость планирования процессов движения финансовых ресурсов, что влечет за собой реализацию процесса бюджетирования на практике.

Эффект, которого позволяет достичь бюджетирование, состоит в следующем: запланировав обороты (движение) по статьям и контролируя их фактические значения за определенный период, предприятие должно выйти на запланированные финансовые показатели. Впрочем, существует целый ряд причин препятствующих этому, на практике выход на запланированные показатели это идеальная цель. Следовательно, бюджетирование должно позволять не только планировать и оперативно контролировать обороты, но и определять причины отклонений, а в идеале давать также возможность моделировать финансовые последствия принимаемых управленческих решений.

При использовании бюджетирования как одного из инструментов в комплексе с управленческих технологий позволяет достичь следующего:

дать менеджерам возможность принимать решения на своем уровне, не вынося их наверх (но в рамках установленного бюджета);

построить для менеджера эффективную систему KPI, позволяющую следить за выполнением планов «онлайн»;

стимулировать менеджеров к достижению целей компании с помощью KPI и контрольных показателей бюджетов.

Тем не менее, в большинстве случаев внедрение технологии бюджетирования не дает того эффекта, который можно было бы получить от его использования. Это происходит по нескольким причинам:

бюджетирование используется только как финансовая технология; иначе говоря, компании используют бюджеты для контроля за фактическими оборотами, но не для принятия управленческих решений;

планы и отчеты перегружены заведомо лишней информацией;

бюджеты дают только поверхностное представление о деятельности компании;

процесс бюджетирования выстроен неэффективно;

руководящие сотрудники компании не хотят использовать бюджетирование.

Перечисленные проблемы способно решить большинство предприятий. Последний случай, с одной стороны, самый тяжелый, с другой - наименее распространенный. Впрочем, решение данной проблемы целиком зависит от волевых и профессиональных качеств руководителя: добиться полноценного внедрения бюджетного процесса, а затем создать условия, чтобы и у подчиненных появились стимулы для внедрения (на своем уровне) и грамотного использования бюджетирования. На выходе получаем по-настоящему действенный рабочий инструмент, позволяющий эффективно решать задачи финансового управления, планирования и контроля деятельности компании, а также надежную базу для принятия управленческих решений.

Многие предприятия пытаются строить процесс бюджетирования сверху вниз, задавая на входе показатели баланса, бюджета доходов и расходов, движения денежных средств, а на выходе получая не только операционные бюджеты, но и производственные планы. Это очень хорошее намерение, но в действительности, к сожалению, такую схему можно применить в очень небольшом числе случаев - в компаниях с очень простой схемой работы. Но даже там получившееся с трудом можно назвать полноценным бюджетированием. Поэтому на подавляющем большинстве предприятий применяется классическая схема бюджетирования - снизу вверх: параметры производственных планов (в натуральном выражении) оцениваются в деньгах, из этих показателей формируются операционные бюджеты подразделений, а из них впоследствии складывается блок финансовых бюджетов (бюджетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств).

Основное предназначение бюджетирования как управленческой технологии - передать права и обязанности на более низкий уровень управления, не утратив при этом контроля за деятельностью компанией.

Именно этот смысл обычно вкладывается в термин «бюджетное управление» - это управление, которое осуществляется с помощью бюджетов. Чтобы можно было построить подобную систему управления, применяемая методология (система) бюджетирования должна обладать несколькими дополнительными свойствами:

. Предусматривать закрепление ответственности руководителя, распоряжающегося бюджетными средствами (так называемого владельца бюджета, которым может быть начальник подразделения, функциональный директор, менеджер проекта).

Средства, закрепляющие ответственность:

плановые данные в натуральном и денежном выражении;

система KPI, отражающих как цели компании, так и эффективность деятельности владельца бюджета;

система мотивации, привязанная к KPI.

. Позволять делегирование прав по использованию бюджета. Это достижимо, если имеются механизмы, которые:

дают владельцу бюджета возможность распоряжаться выделенными средствами;

делают прозрачной систему оплаты бюджетных заявок (позволяют прогнозировать и контролировать сроки платежей в рамках бюджетов);

закрепляют бюджетный (платежный) лимит по статьям (бюджетам).

Если система бюджетирования обладает перечисленными элементами, с ее помощью можно достичь важных для управления предприятием результатов:

. Генеральный директор освобождает себя от выполнения множества функций (они передаются на нижние уровни управления).

. Решения (в рамках функций, переданных руководителем вниз) принимаются более оперативно.

. Решения становятся более качественными, так как принимаются компетентными людьми в профильных подразделениях.

Органичное внедрение бюджетирования в систему управления предприятием бесспорно является приоритетной задачей, но далеко не конечной. Налаживание межбюджетных связей, урегулирование возникающих конфликтов, «сглаживание острых углов» и синергерирование интересов различных служб - все эти «рабочие моменты» в менеджменте предприятия преследуют одну цель - построение эффективной системы бюджетирования.

На эффективность бюджетирования напрямую влияет правильная организация процессов:

регламентации самого бюджетирования;

анализа бюджетов (плановых и фактических данных, допустимых и реальных отклонений);

текущего контроля исполнения бюджетов;

деятельности бюджетных комитетов (принятие плановых бюджетов и подведение итогов по факту их исполнения).

Значительные трудозатраты менеджеров компании привлекаются на постоянное уточнение прогнозных показателей уже после сдачи материалов в финансовую службу. Конечно, в идеале таких уточнений не должно быть вовсе, но в реальности так получается редко. Как правило, финансовая служба не имеет рычагов воздействия на владельцев функциональных бюджетов, а потому не может заставить их подавать материалы в срок. Установить ответственность владельцев бюджетов за своевременность подачи материалов может только генеральный директор. Финансовая служба должна отвечать лишь за правильность использования методики расчета бюджетных показателей. Для разной информации должны использоваться разные методы контроля. Такой подход позволит сэкономить время, как генерального директора, так и высококвалифицированных сотрудников компании. Построение продуманной системы приоритетов в анализе информации позволит увеличить размеры экономии - ведь на практике для систематического анализа используется не более 20% информации. Обычно применяют несколько видов контроля:

. Постоянный контроль. Учет ведется ежедневно либо с высокой периодичностью. Данные накапливаются в информационной системе. Отчеты доступны постоянно и содержат актуальную информацию. Сфера применения - основные статьи оборотов, переменные доходы и затраты. Пример показателей: выручка, отгрузка, платежный баланс, дебиторская и кредиторская задолженность, запасы.

. Контроль по закрытию периода. Данные обрабатываются по окончании определенного временного отрезка. Сфера применения - статьи затрат по основной деятельности, обычно не зависящие от оборота (постоянные расходы). Пример показателей: себестоимость, прибыль, фонд заработной платы, налоги, инвестиционная деятельность, чистый денежный поток.

. Контроль по запросу. Некоторые данные накапливаются только в системе фискального учета, детальный анализ их не ведется. При необходимости (по запросу) проводится тематическая проверка. Сфера применения - не особенно значимые и не изменяющиеся от периода к периоду расходы, такие как расходы на административно-хозяйственное обеспечение. Примеры: проверки при внезапном и немотивированном увеличении расходов на ремонт, горючесмазочные материалы, телекоммуникации, информационные технологии, социальные нужды.

Одна из функций бюджета в управлении- быть согласующим звеном для всех служб предприятия. Эту функцию можно осуществлять в системе бюджетирования, если тщательно следить за тем, чтобы плановая деятельность разных подразделений компании согласованно и своевременно отражалась в бюджетах предприятия. Планы основных служб (в натуральных единицах) должны быть согласованы еще до формирования бюджетов и корректно отражены в них. Тогда можно будет проконтролировать сбалансированность бюджетов друг с другом.

Осуществить такое согласование часто оказывается весьма проблематично. Как правило, закупщикам и производственникам, например, требуется очень детальный долгосрочный план, а сбытовики по объективным причинам такой план обеспечить не могут. Данную проблему, возможно решить, определив оптимальные для всех сторон сроки и детальность планирования по ассортиментному ряду. Для этого необходимо подобрать такие сроки планирования, при дальнейшем сокращении которых (например, при планировании менее чем на один производственный цикл) эффективность производства и закупок падает до неприемлемого уровня. При таких сроках отдел сбыта сможет сделать достаточно достоверный прогноз.

Необходимо, чтобы система бюджетирования давала возможность контролировать не только стандартные (общепринятые) финансовые параметры, но и показатели, касающиеся тактических задач компании, такие как повышение качества продукции, снижение энергоемкости производства, рост производительности труда. Определите, какие показатели понадобятся для работы в следующем периоде (квартале, году), чтобы финансовая служба смогла разработать методику их сбора и формирования. Также необходимым моментом эволюции системы бюджетирования является отказ от расчета устаревших показателей, потерявших свою актуальность.

При анализе сведений, представленных в бюджетах основное внимание следует уделить тем данным, которые составляют основной объем доходов и расходов. Полный их анализ, а также вывод о правомерности заложенных показателей и правильности использованной при их расчете методики - зона ответственности финансовой службы. Основное внимание следует уделить анализу статей затрат, которыми можно управлять, и факторов, оказывающих воздействие на эти затраты. Выделить такие статьи и определить факторы влияющие на них также должна финансовая служба. На первый взгляд, к числу управляемых относятся все статьи. Но это не совсем так. В некоторых видах бизнеса ассортиментный ряд продукции малоуправляем, поэтому изменения себестоимости, связанные с изменениями ассортимента, следует также считать неуправляемыми. Но в то же время изменения себестоимости могут быть связаны с нарушением нормативов удельных затрат, поэтому, если такие изменения происходят, желательно выяснить их причины.

При ежемесячном анализе производственной рентабельности на предприятиях часто можно обнаружить существенные отклонения этого показателя при почти одинаковом объеме продаж. Обычно ответственные сотрудники объясняют это так называемым ассортиментным сдвигом, то есть ситуацией, когда продавали сильно отличающуюся продукцию с разной ценой и себестоимостью. Как правило, в этом случае генеральные директора дают указание отделу сбыта сделать акцент на продажах высокорентабельной продукции, а производственным подразделениям - изыскивать резервы для снижения себестоимости низкорентабельной продукции. Выявить, какова настоящая причина сложившейся ситуации, можно, если использовать факторный анализ - разложить рентабельность на составляющие (факторы), такие как цена материалов, нормы расхода, цена и структура продаж, и проанализировать каждый из них.

Для оптимизации процесса контроля бюджетных показателей должна быть создана система индикаторов, которые показывают, следует ли углубляться в проблему или повода для беспокойства пока нет. От финансовой службы генеральный директор должен потребовать следующее:

. Внедрить систему лимитов. Определить лимиты по утвержденным бюджетам и следить за тем, чтобы они не превышались. Тогда изменение (повторное согласование) заложенных в бюджете показателей будет осуществляться только в тех случаях, когда это действительно необходимо, а не при возникновении минимального отклонения, как это бывает во многих компаниях.

. Использовать разные показатели для разных периодов. Чтобы регулярный контроль исполнения бюджета не превращался в ежедневное изучение многостраничного отчета, следует установить для контролируемых показателей разные сроки.

. Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Зачастую неясно, почему содержащиеся в бюджете показатели принимают то или иное значение, и обычно это разъясняется в прилагаемых к отчетам записках. Чтобы свести их количество к минимуму, необходимо комментировать только существенные показатели, четко определив, в каких случаях их можно отнести к таковым.

Заседания бюджетных комитетов отнимают порой необоснованно много времени, что не в лучшую сторону сказывается на эффективности процесса управления предприятием. Основные причины: многократные переносы совещаний из-за низкого качества подготовки материалов (ошибки, использование при бюджетировании несовместимых методик, что делает невозможным сравнение показателей отдельных бюджетов), обсуждение вопросов, непосредственно не относящихся к бюджету. Изменить ситуацию можно, если учесть следующие организационные особенности совещаний по обсуждению бюджетов:

. Готовить качественные материалы по бюджетам обязаны все их владельцы, а не только финансовая служба. Часто бывает, что руководители функциональных подразделений относятся к подготовке бюджетов как к докучливой обязанности, подгоняя показатели или представляя их как получится, не стараясь отразить реальную ситуацию.

Ошибки в бюджетах часто возникают по причине многократных изменений исходных данных после их подачи в финансовую службу. Руководители, как правило, считают более удобным обсуждать показатели своего подразделения с генеральным директором в рабочем порядке, передав финансовой службе, по сути, отписку. Этот подход опасен тем, что, во-первых, лишает смысла заседания бюджетных комитетов, во-вторых, заставляет генерального директора тратить время впустую.

. Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей. Ошибки в бюджетных материалах часто возникают по причине многократных изменений исходных данных после их подачи в финансовую службу.

. Обсуждение только важных показателей. Решение всех мелких вопросов нужно делегировать владельцам бюджетов. Известное правило Парето, согласно которому успех процесса определяется минимумом правильно выбранных (самых важных) действий, справедливо и для процесса согласования показателей. Установление пределов (бюджетные статьи, от которых результаты работы предприятия существенно не зависят) и передача владельцам бюджетов право в этих рамках определять значение статей. Критерии значимости статей бюджета в каждой компании устанавливают самостоятельно, однако внутри одной организации они должны иметь системный характер.

. Если речь идет о крупном бизнесе, совещания бюджетного комитета, скорее всего, будут длительными. Возможно, целесообразно предусмотреть заседания по тематическим секциям, что позволит не отвлекать, например, директора по маркетингу на обсуждение проблем падения производительности труда в ремонтном цехе.

2. Бюджетирование как управленческая технология

2.1. Бюджетирования как технология управления предприятием. Стратегические аспекты бюджетирования

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [29, с. 203].

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый план) - основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование - это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет - это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы - это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

В США, например, принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План - система целей и стратегий по их достижению. Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет - это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результты исполнения программ и затраты, необходимые для этого [26, с. 140].

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование - это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма - уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце.

План-факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) - для отдельных операционных бюджетов. План-факт анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта план-факт анализа - сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.)

Бюджет - чисто финансовый термин, что часто предопределяет технологию бюджетирования, которая ориентирована на финансовые показатели. Современные подходы к управлению бизнесом доказывают, что управление компанией и планирование деятельности только на основании финансовых показателей является недостаточно эффективным. Во-первых, финансовые индикаторы отражают деятельность компании в прошлом, т. е. они являются “медлительными” индикаторами, которые не в состоянии проиллюстрировать реальную работу менеджеров в текущем отчетном периоде и обеспечить адекватное руководство к действию. Во-вторых, излишний акцент при достижении и поддержании краткосрочных финансовых результатов приводит к излишнему инвестированию в решение краткосрочных проблем и недостаточное внимание долгосрочному созданию ценностей, которые способствуют росту в будущем. Другими словами, существует разрыв между стратегической и оперативной деятельностью. В-третьих, развитие негативных тенденций в бизнесе может отразиться на значении финансовых показателей не сразу, а на той стадии, когда уже невозможно поправить ситуацию незначительными изменениями и необходимо решать глобальную проблему выживания компании. Например, компания может максимизировать краткосрочные финансовые результаты, увеличивая цену на продукцию и снижая затраты на обслуживание клиентов. В краткосрочном периоде эти действия увеличивают отчетную доходность, но недостаточная удовлетворенность и лояльность клиента делают компанию сильно уязвимой к давлению конкурентов.

В условиях жесткой рыночной конкуренции огромное значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, знания и квалификация сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Таким образом, модель финансового учета и планирования должна быть расширена за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании.

Сбалансированная система индикаторов деятельности - BSC (Balanced Scorecard) - является комплексом стратегических аспектов бюджетирования и позволяет решить все перечисленные задачи стратегического и тактического управления компанией, а также наглядно показать системообразующие моменты, краеугольные камни, процесса бюджетирования в управлении предприятием. (рис. 1.1.).

Рис. 1.1 Система двойной петли бюджетирования

Система целей и показателей сбалансированной системы индикаторов деятельности Balanced Scorecard включает в себя четыре стратегических аспекта-направления процесса бюджетирования: финансовое, потребительское, направление внутренних процессов, направление обучения.

Финансовое направление включает в себя финансовые критерии качества работы, указывающие, способствуют ли стратегии компании ее совершенствованию. Финансовые показатели служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности и создания единой системы их оценки и управления.

В потребительском направлении BSC компания обозначает те сегменты рынка и потребительские группы, в которых предстоит вести борьбу с конкурентами. Это направление дает возможность компании выстроить цепь основных оценочных характеристик выбранного сегмента потребительского рынка: определить стандарты удовлетворения потребительского спроса, привлечения новых потребителей, сохранения спроса, повышения уровня приверженности (лояльности) потребителей данной торговой марки, а также оценить рыночную стоимость предложения - основной индикатор состояния потребительского рынка, в том числе и всех ранее перечисленных характеристик.

Направление внутренних процессов разрабатывается для оценки внутренней коммерческой деятельности организации. Менеджеры компании определяют те хозяйственные операции, которые играют важнейшую роль в удовлетворении интересов собственников и клиентов и разрабатывают программы деятельности исходя из задач-ориентиров и оценочных показателей финансовой и потребительской сферы BSC.

Направление обучения и профессионального роста включает цели и оценочные показатели их достижения в сфере переобучения, повышения квалификации кадров, создания благоприятного климата внутри коллектива, а также оценивает эффективность информационной системы компании.

Финансовое, потребительское направление и оценка внутренних процессов определяют те показатели, в которых организация должна преуспеть. В направлении обучения и роста определяются те цели и показатели, которые будут способствовать достижению всех иных целей.

Общая последовательность планирования деятельности предприятия представлена на рис. 1.2. Рассмотрим характеристику каждого из этих элементов.

Рис. 1.2 Комплексный характер планирования на предприятии

Миссия представляет собой изложение причины существования компании. Основной акцент при формулировке миссии делается не на получение прибыли, а на удовлетворение потребителей при помощи предоставления качественных товаров и услуг.

Видение (генеральная цель) представляет собой желаемое положение, которое компания хочет достигнуть в будущем через 5-10 лет.

Стратегические цели - конкретизация видения в формате BSC (цели, достижение которых приведет к достижению генеральной цели).

Общая стратегия - лаконичное описание того, каким образом компания собирается достигнуть своих стратегических целей. Может рассматриваться в двух видах: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня, использование достижений) и стратегическое позиционирование поддержки конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Долгосрочное планирование - общий прогноз деятельности компании на 3-5 лет (по годам), определение показателей в четырех направлениях BSC, достижение которых должно привести к достижению стратегических целей, планирование инвестирования средств и источников финансирования данных инвестиций.

Выработка тактики - поиск путей практической реализации стратегических целей на краткосрочном периоде времени в рамках выбранного позиционирования.

Краткосрочное планирование - детальный прогноз всех сфер деятельности компании на ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток времени, оформляемый в виде системы бюджетов.

Анализ и оценка результатов - определение отклонения фактических результатов деятельности компании от планируемых.

Корректировка планов и стратегии - определение необходимости корректировать как текущие, так и долгосрочные планы, и стратегические цели на основании результатов работы компании.

Пример формулировки видения и определения стратегических целей компании представлен на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Пример определения видения компании и ее основных стратегических целей

Одним из основных условий эффективной системы планирования является взаимосвязь видения и стратегических целей компании с долгосрочным и краткосрочным планированием.

Система текущего планирования не должна быть оторвана от долгосрочных планов и стратегии - реализация краткосрочных планов должна приводить к достижению стратегических целей и видения компании.

Долгосрочное планирование является связующим звеном между стратегическими целями компании и текущей деятельностью. В рамках долгосрочного планирования разрабатывается взаимосвязанная система целей и показателей в формате BSC, а также целевые показатели (по годам), достижение которых должно привести к достижению стратегических и генеральной целей (рис. 4.). В данном представлении главная цель компании выражена в увеличении стоимости фирмы, которая формализована с помощью показателя EVA - экономической добавленной стоимости. Основой показателя является разность между рентабельностью используемого капитала ROCE и стоимостью этого капитала WACC. Все остальные показатели, представленные на рис. 1.4., призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить эту цель.

Рис. 1.4 Пример системы целей и показателей в формате BSC

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования [44]:

Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены как можно более точным прогнозом определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т. д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана. На сегодня не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов предприятия невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные ранее условия имеют достаточно общий вид. В то же время, финансовый план - это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчеты о прибыли и движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования [44].

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать к эмиссии облигаций для ее финансирования не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т. е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс. Данный принцип имеет прагматичный смысл: определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала).

В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит, по сравнению с планом, свой платеж. Если сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), можно прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

В финансовом менеджменте предприятий различают два вида бюджетирования:

а) долгосрочное финансовое планирование или капитальное бюджетирование (Capital Budgeting), которое характеризуется следующими особенностями:

период планирования более одного года (обычно 3-5 лет);

как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;

агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;

временной интервал планирования - год, иногда квартал;

решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании длительное время.

Одной из основных целей долгосрочного планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. Например, для достижения цели “увеличение суммы выручки компании в 2 раза за 3 года” необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для принятия решения необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за 5 лет, т. е. нужно искать другие способы увеличения выручки).

Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования, которая должна помочь в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

б) краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности:

период планирования - до одного года;

высокая степень подробности, более высокая, чем при долгосрочном планировании точность прогнозируемых показателей;

временной интервал планирования: месяц, иногда декада, неделя или день;

решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку оно в основном носит тактический характер.

Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 2 января и заканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не на календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов.

Для достижения видения и поставленных стратегических целей необходимо, чтобы существовала четкая связь между долгосрочными планами и прогнозом деятельности на ближайший год или месяц. Например, одной из целей компании является увеличение продаж до $5 млн. в год за три года. На 1-й год планируется увеличение продаж до $3 млн., на второй год - до $4 млн., на 3-й год - $5 млн. При разработке плана на 1-й год сумма продаж $3 млн. в год берется как целевая и детализируется до планируемых продаж в каждом месяце. При этом необходимо определить, возможен ли такой рост продаж при существующем состоянии на рынке (или рост продаж может быть намного больше) и, в случае необходимости, откорректировать долгосрочный целевой показатель.

В рамках краткосрочного планирования на основании системы долгосрочных целей необходимо разработать целевые показатели в формате BSC на планируемый период с разделением некоторых показателей по интервалам прогноза (по месяцам, неделям, пр.), при этом некоторые цели необходимо детализировать. Система комплексного текущего бюджетирования предполагает органическое сочетание технологий разработки годового и месячного бюджетов в их единстве и взаимосвязи.

2.2 Порядок составление и применения бюджетов на предприятии

Основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее порядок составления текущих бюджетов.

Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия (см. Рис. 2.1.). Существуют и другие взаимосвязи в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на бюджет движения денежных средств, но эта зависимость на схеме не показана.

Операционные бюджеты [15, с. 309].

К операционным бюджетам относятся:

* Бюджет продаж

* Бюджет запасов

* Бюджет производства

* Бюджет потребностей в материалах

* Бюджет прямых затрат на оплату труда

* Бюджет общепроизводственных расходов

* Бюджет цеховой себестоимости

* Бюджет коммерческих расходов

* Бюджет общехозяйственных расходов

* Бюджет капитальных вложений

Рис. 2.1 Схема формирования бюджетов на предприятии

В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

На базе проведенного рыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия (см. Рис. 2.2).

Рис. 2.2 Схема формирования бюджета продаж

Бюджет продаж составляется на сроки:

- 15 лет перспективный план продаж;

- 12 месяцев тактический план продаж;

дней оперативный план продаж.

На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по ГП и план движения денежных средств (план поступления денежных средств от продажи ГП).

Таким образом, входными данными для данного бюджета являются:

§  Существующие договора;

§  Поступившие заявки на приобретение продукции;

§  Рыночный анализ;

§  Бюджет остатков готовой продукции.

§  И на основании этих данных формируется следующие выходные данные бюджета продаж:

§  Бюджет продаж (план продаж по менеджерам);

§  План возникновения и погашения обязательств;

§  План поступления и расходования денежных средств

Запасы включают в себя запасы готовой, незавершенной продукции и материалов. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования.

Бюджет запасов бывает (см. Рис. 2.3.):

бюджет входящих остатков запасов;

бюджет выходящих остатков запасов.

бюджет финансовый управление предприятие

Рис. 2.3 Схема формирования бюджета запасов

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции (см. Рис. 2.4.). Бюджет производства формируется в натуральных показателях и денежном выражении. После того как сформирован бюджет производства по предприятию производится формирования бюджетов производства по цехам.

Бюджет производства составляется на следующие сроки:

на год по квартально;

на квартал помесячно;

на месяц.

Рис. 2.4 Схема формирования бюджета производства

Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении (см. Рис. 2.5.). Его цель - определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода.

Бюджет потребностей в материалах составляется в целом по предприятию и по разбивке по цехам.

Бюджет потребностей в материалах составляется на следующие сроки:

на год по квартально;

на квартал помесячно;

на месяц.

Рис. 2.5 Схема формирования бюджета потребностей в материалах

На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по материалам и план движения денежных средств (план закупок по материалам).

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляйся на базе бюджета производства (см. Рис. 2.6.).

Назначение данного бюджета - определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства.

Рис. 2.6 Схема формирования бюджета прямых затрат на оплату труда

Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел.-ч (т.е. среднюю часовую тарифную ставку). Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на следующие сроки:

на год по квартально;

на квартал помесячно.

на месяц.

Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.

Назначение данного бюджета - определить издержки, связанные с теми категориями производственных и операционных затрат (см. Рис. 2.7.). К числу таких затрат в зависимости от специфики производства можно отнести: электроэнергия, вода, некоторые материалы.

Рис. 2.7 Схема формирования бюджета общепроизводственных расходов

Бюджет общепроизводственных расходов составляется на следующие сроки:

на год по квартально;

на квартал помесячно;

на месяц.

Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства (см. рис. 2.8.). Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.

Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется директ-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной заданный период.

Рис. 2.8 Схема формирвания бюджета цеховой себестоимости

В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т.п.). Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные (см. рис. 2.9.).

Рис. 2.9 Схема формирования коммерческих расходов

Бюджет общехозяйственных (административных) расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов (см. рис. 2.10.)

Рис. 2.10 Схема формирования бюджета общехозяйственных расходов

При наличии каких либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывается бюджет капитальных вложений (см. Рис. 2.11.). В данном бюджете определяется за счёт каких средств будет происходить финансирование капитальных вложений. И если не будет хвать своих источников, то разрабатывается планы привлечения инвестиций и кредиты банков для реализации планируемых целей.

Рис. 2.11 Схема формирования бюджета капитальных вложений

Финансовые (основные) бюджеты.

К финансовым бюджетам относятся:

* Бюджет прибылей и убытков

* Бюджет движения денежных средств

* Прогнозный баланс

Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Рис. 2.12 Схема формирования бюджета прибылей и убытков

Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, - будет прибыль (валовая, операционная, чистая - любая), превышение доходов над расходами или нет. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу к деньгам отношения не имеет. Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный объем производства и (или) сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

В сущности бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 “Отчет о финансовых результатах” бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) - это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось.

И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Если у вас есть БДиР, смета капитальных и первоначальных затрат или инвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можете считать, что бюджетирования в вашей компании нет ни в каком, даже самом убогом виде (см. рис.2.13.).

Рис. 2.13 Схема формирования бюджета движения денежных средств

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства, например) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо.

БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций. Например, когда реализация бизнеса требует постоянного привлечения внешних финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, поскольку его главная задача - обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (т. е. образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.

Поэтому, если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше - более детальную (например, подекадную, понедельную, а лучше - по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода).

В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств принято следовать простой рекомендации: бюджет движения денежных средств должен отражать лишь “живые” деньги, а не любые обязательства. Другими словами, то и только то, что вы кладете в банк или в свой карман после осуществления всех расчетов, что остается у вас после завершения всех контрактов, сделок и финансовых операций.

Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денежных средств вашего предприятия или фирмы, можете быть вполне уверены, что вы в состоянии овладеть и взять под контроль финансовую ситуацию в вашем бизнесе. Поэтому при составлении БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счета вашего предприятия и фирмы. Конечное сальдо - это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствующий период.

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, т. е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка или продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, т. е. установить ожидаемый порядок возврата благодарными потребителями тех сумм, которые они задолжали вашему предприятию или фирме за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.

Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукций и получением чистой выручки от реализации, предприятие или фирма понесут и должны будут их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т. п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод - месяц, декада, неделя и т. д.), будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители фирмы будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т. п.).

Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу (см. Рис. 15), - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой [27, с. 154].

Активы - это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы - это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, замодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т. п.

Рис.2.14 Схема формирования прогнозируемого баланса

Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы.

Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.

Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что в любом виде бизнеса (даже во вновь созданном) ничего не начинается с нуля, на пустом месте. Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют. Пусть даже это пресловутая и столь любимая советской и постсоветской номенклатурой так называемая “интеллектуальная собственность” (количественная оценка которой часто вообще невозможна). Так вот, любые изменения этих активов фиксируются, прежде всего, в расчетном балансе. По БДиР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется, прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Но различия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ носит сугубо абстрактный характер и предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.

Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет как минимум поквартальную, а лучше - помесячную разбивку внутри бюджетного периода.

3. Анализ внедрения систем бюджетирования на основании эффективности управления финансовыми ресурсами холдинга

3.1 Разработка и реализация плана управления финансовыми ресурсами холдинга

В третьей, главе работы подробно описываются, результаты практического применения предложенных рекомендаций при управлении финансовыми ресурсами холдинга «Галерея». Выбор объекта для апробации сформулированных предложений, обусловлен тем, что описание процессов внедрения и применения системы бюджетирования в этой структуре позволяет наиболее полно продемонстрировать возможности описанного в рамках диссертации подхода.

В задачи, апробации входило рассмотрение возможностей и анализ эффективности применения системы бюджетирования и, основанное на ней, управление финансовыми ресурсами в реальных экономических условиях. Для этого был разработан и смоделирован финансовый план деятельности холдинга, предусматривающий использование временно свободных денежных средств одних компаний, прогнозная величина которых рассчитывалась на основании внедрения, описанных в диссертации методов бюджетирования, для удовлетворения потребностей в финансовых ресурсах других участников холдинга. Оценка эффективности предложенного подхода проводилась путём сравнения с результатами функционирования холдинга в отсутствие рациональной системы управления финансовыми ресурсами.

Рассматриваемая группа компаний может быть отнесена к вертикально интегрированному холдингу торгово-девелоперского типа. Она включает в себя следующие организации, объединённые общим направлением хозяйственной деятельности - торговля продовольственными и промышленными товарами, строительство, сдача в аренду и эксплуатация торговой недвижимости, а также вспомогательные предприятия, маркетингового типа для обеспечения рекламной поддержки:

ОАО «Галерея»;

ООО «Мир»;

ООО «Полис»;

ООО «Менеджмент»;

ООО «Галерея».

Основой консолидации в рамках единой группы является преобладание в структуре собственности ОАО «Галерея», являющейся балансодержателем всей недвижимости группы, а также выполняющей казначейские функции по перераспределению финансовых потоков. ООО «МИР» и ООО «Полис», являясь предприятиями розничной торговли, продовольственной и непродовольственной направленности, соответственно, интегрированы в группу посредством аренды помещений у ОАО «Галерея». ООО «Менеджмент» выполняет эксплуатационные функции, являясь в то же время распорядителем части объектов недвижимости посредством договоров доверительного управления. ООО «Галерея» по договорам подряда осуществляет инфраструктурное (маркетинговое, IT, кадровое) сопровождение деятельности холдинга. (Таблица 3). Также в ГК входит еще ряд предприятий и ИП, которые не будут рассмотрены в нашей работе, ввиду их опосредованного участия в системе бюджетирования и используемые в основном в целях налоговой оптимизации. Система собственности предприятий холдинга и юридической аффилированности компаний также не рассматривается в рамках данного анализа, так как не оказывает значительного влияния на процесс перераспределения финансовых ресурсов внутри холдинга.

До момента внедрения методик на предприятиях холдинга комплексное управление финансовыми потоками не осуществлялось. Планировались и контролировались только отдельные поступления и расходования средств (закупка основного сырья и материалов, выплата вознаграждений управленческому персоналу, рекламные расходы и т. д.), а взаимные займы компаний реализовывались исключительно с целью реализации тактических задач по перекрытию возникающих разрывов ликвидности, без единой стратегии и долгосрочного планирования.

В ходе апробации результатов настоящего научного исследования было осуществлено внедрение на предприятиях холдинга системного подхода к управлению финансовыми ресурсами. Этот процесс включал в себя следующие этапы:

анализ хозяйственных связей как внутри холдинга, так во взаимодействии с внешними контрагентами;

формирование бюджетной модели холдинга и соответствующая        адаптация систем контроля финансовой деятельности;

планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятий-участников холдинга;

подготовка бюджета холдинга в соответствии с разработанной моделью;

исполнение и оперативное регулирование бюджета в реальных экономических условиях;

оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности, а также выявление и анализ причин возникновения отклонений параметров финансовых потоков от предусмотренных в плане.

На начальном этапе с целью выявления возможных способов перераспределения финансовых ресурсов между участниками холдинга с учётом объективных финансовых ограничений был произведён анализ существующих между ними хозяйственных связей (рис. 3.1.). 

В результате анализа сложившихся хозяйственных взаимоотношений было выявлено, что основные хозяйственные связи между участниками холдинга формализованы договорами аренды, доверительного управления и отношениями собственности. Также в структуре холдинга присутствует кредитный потребительский кооператив (КПК) «Галерея», созданный для перераспределения финансовых ресурсов между его членами, которыми являются все юридические лица группы компаний. Таким образом, было установлено, что для данной группы компаний доступны следующие формы распределения финансовых ресурсов: трансфертное ценообразование, внутрихолдинговое авансирование, внутренние займы, передача имущества в аренду внутри холдинга, которые могут применяться между всеми вышеуказанными компаниями группы. (рис. 3.2.)

На следующем этапе внедрения была проведена стандартизация систем финансового контроля в рамках холдинга. В ходе неё были унифицированы нормы учётных политик самостоятельных субъектов, правила документооборота, приведены в соответствие с внутренними стандартами подходы к инициированию и одобрению расходования финансовых ресурсов, составлению и представлению годовой и промежуточной финансовой (бухгалтерской) отчётности.

Таблица 3 Характеристика основных предприятий входящих в группу компаний «Галерея»

Рисунок 3.1 Структура экономико-организационных связей холдинга

Рисунок 3.2 Структура финансовых связей холдинга

При разработке бюджетных моделей холдинга и входящих в его состав компаний за их основу были приняты следующие стандартные и широко используемые на практике шаблоны: ОАО «Галерея» - балансодержатель, девелоперская компания (рис. 3.3.), ООО «МИР» и ООО «Полис» - торговые компания (рис. 3.4.), ООО «Галерея» и ООО «Менеджемент» - эксплуатирующие организации, центры затрат (рис. 3.5.). При этом в соответствии с предлагаемым подходом и учётом специфики деятельности хозяйствующих субъектов типовые схемы были доработаны посредством включения в них отдельных бюджетов внутрихолдинговых расчётов, а также включения соответствующих дополнительных показателей в отдельные операционные бюджеты.

На следующем этапе в соответствии с предлагаемой методикой управления финансовыми ресурсами холдинга традиционными способами была осуществлена оценка текущего финансового состояния компаний-участников холдинга, прогнозирование изменений финансовой среды и на этой основе спланированы финансовые потоки, связанные с текущей деятельностью. В результате было установлено, что при существующей программе развития недостаток в финансовых ресурсах будут испытывать как ряд компаний холдинга, так и консолидированный бюджет холдинга (рис. 3.6.).

Расчет NCF проводился по стандартной формуле (1).

= CF по основной деятельности + CF по прочей деятельности + CF по финансовой деятельности + CF по инвестиционной деятельности =

= (Выручка по основной деятельности - Расходы по основной деятельности + Сальдо запасов + Сальдо кредиторской задолженности + Сальдо дебиторской задолженности) +( Выручка по прочей деятельности - Прочие расходования + Прочие поступления) + (Сальдо по финансовой деятельности - Проценты к уплате) + (Привлечение инвест.кредита - Расходы на строительство) (1)

Данный вариант осуществления хозяйственной деятельности не мог быть реализован на практике, так как предусматривал дефицит как отдельных бюджетов группы компаний, так и холдинга в целом.

Рисунок 3.6. Динамика чистого денежного потока до осуществления внешних заимствований, сформированного без учёта возможностей использования внутренних резервов холинга

До внедрения положений магистрской работы в процесс управления финансовыми ресурсами холдинга «Галерея» в качестве единственно возможных источников удовлетворения потребностей в дополнительных средствах рассматривались исключительно краткосрочные кредиты банков. В этой связи для проведения анализа последствий применения традиционно используемого подхода к поиску недостающих финансовых ресурсов в расчёт принимались текущие условия договоров с кредитными организациями, с которыми предприятия холдинга взаимодействуют на протяжении нескольких последних лет. Расчет прогнозных показателей деятельности холдинга при использовании данного подхода получил название Модель 1 и приведен в Приложении 3. Основным сценарным условием для реализации этой модели является покрытие образующихся разрывов ликвидности за счет привлечения краткосрочных кредитов, за исключением случаев возникновения одновременного дифицита и избытка ликвидности у двух различных компаний.

В соответствии же с разработанным подходом на следующем этапе процесса управления финансовыми ресурсами был осуществлён направленный систематический поиск возможностей использования внутренних резервов холдинга. При этом для определения конкретных сумм и форм перераспределения активов учитывались следующие факторы:

объём необходимых ресурсов и период времени, на который требуется привлечь активы;

объём временно свободные ресурсов и период времени, в течение которого они могут быть отвлечены без угрозы возникновения дефицита у компании-донора;

-  характер хозяйственных связей между компаниями;

установленные законодательством и учредительными документами компаний критерии признания сделок крупными;

- уровни текущей ликвидности и рентабельности собственного капитала, которые удовлетворяют собственников компаний;

- нормы действующего гражданского и налогового законодательства.

Исходя из данных предпосылок, было подготовлен план перераспределения финансовых ресурсов внутри холдинга, удовлетворяющих предусмотренным критериям. Был выбран вариант, обеспечивающий максимальное покрытие дефицита за счёт внутренних резервов холдинга (Таблица 4).

Таблица 4 Свод мероприятий по наиболее полному использованию внутренних резервов холдинга и последствия их реализации

3.2 Оценка экономической эффективности применения предлагаемого подхода

Применение разработанного в диссертации инструментария позволило подготовить и исполнить весь комплекс бюджетов в соответствии с бюджетной моделью. При этом активно использовались такие формы распределения финансовых ресурсов внутри холдинга, как трансфертное ценообразование, авансирование, денежные займы. Анализ динамики основных показателей эффективности деятельности холдинга и входящих в его состав компаний свидетельствует о целесообразности применения разработанного научно-методического подхода (Приложение 5).

В частности, было установлено, что применение положений магистрской работы в практике деятельности холдинга «Галерея» позволяет повысить консолидированную чистую прибыль группы компаний с 87 157 тыс. руб. до 90 096 тыс. руб. за счёт наиболее полного использования внутренних резервов и отказа от финансирования разрывов ликвидности с помощью привлечения банковских кредитов. При этом на протяжении всего планового периода отмечается улучшение основных показателей рентабельности, рассчитанных для консолидированной группы компаний (рис. 3.7 - 3.9.).

Рисунок 3.7. Показатели рентабельности продукции холдинга «Галерея» при применении различных моделей финансирования разрывов ликвидности

Рисунок 3.8. Показатели рентабельности активов холдинга «Галерея» при применении различных моделей финансирования разрывов ликвидности

Рисунок 3.9. Показатели рентабельности собственного капитала холдинга «Галерея» при применении различных моделей финансирования разрывов ликвидности

Моделирование финансово-хозяйственной деятельности холдинга в случае, когда в ходе управления финансовыми ресурсами предлагаемый в исследовании подход не применялся, позволило получить следующие результаты: обеспечение потребности в необходимых финансовых ресурсах за счёт их привлечения из внешних источников привело к получению убытков некоторыми предприятиями холдинга в ряде промежуточных периодов, и, как отмечалось выше, ухудшением финансовых показателей группы компаний. Эти обстоятельства являются факторами угрозы возникновения корпоративных конфликтов и ухудшение финансового состояния холдинга.

Таким образом, оценка результатов моделирования практического внедрения разработанного инструментария показала, что управление финансовыми ресурсами на основе методик, предложенных в диссертации, обеспечивает относительно высокий уровень эффективности хозяйственной деятельности и устойчивости компаний.

Целесообразность использования положений магистрской работы для управления финансовыми ресурсами холдингов и входящих в их состав компаний подтверждается высокими показателями эффективности деятельности указанных организаций в период, относящийся к этапу практического внедрения.

К преимуществам управления на основе приведённого в исследовании инструментария следует отнести:

- возможность проведения детальной и точной оценки последствий различных будущих событий, а также последствий реализации намеченных управленческих воздействий по управлению потоками финансовых ресурсов;

- возможность разработки планов привлечения и расходования финансовых ресурсов с высоким уровнем их взаимосвязи и детализации;

- преемственность управленческих операций на различных этапах управления, обеспечиваемая непрерывным циклическим характером менеджмента.

В ходе апробации предложенного научно-методического подхода были подготовлены и исполнены бюджеты компаний-участников вертикально интегрированного холдинга «Галерея», позволившие наиболее полно использовать синергетический эффект от объединения бизнеса.

Экономическая целесообразность практической реализации подхода, основанного на бюджетировании, к управлению финансовыми ресурсами холдинга подтверждается более высокими значениями чистой прибыли и низкими затратами на капитал компаний - участников холдинга. Высокие значения показателей эффективности свидетельствуют о достижении основной практической цели исследования - обеспечении наибольшего эффекта от планирования деятельности компаний, осуществляемого в рамках процесса бюджетирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В магистрской работе рассмотрен процесс бюджетирования, как одного из основных современных инструментов финансового менеджмента.

В первой главе анализируется сущность бюджетирования, его место в системе управления предприятием. Экономическая сущность бюджетирования раскрывается через его задачи и функции, анализируются основные виды и формы бюджетов. Показаны основные аспекты бюджетного управления предприятием с применением, описаны сильные и слабые стороны этого процесса.

Во второй главе мы оценили бюджетирование как прикладную управленческую технологию. Были раскрыты основные стратегические направления бюджетного процесса. Раскрыты все этапы процесса внедрения бюджетирования на предприятии.

На основании выполненных исследований разработан научно-методический подход к внедрению бюджетов и управлению финансовыми ресурсами холдинговых структур, предусматривающий осуществление на системной основе бюджетирования операций между участниками холдинга и с внешними контрагентами, что позволяет наиболее полно задействовать внутренние резервы и получить наибольший синергетический эффект от консолидации ресурсов.

На основе проведённого исследования было установлено, что эффективность управления финансовыми ресурсами холдинговых структур может быть повышена за счёт разработки и внедрения комплексных систем бюджетирования, позволяющих обеспечить гибкое планирование, регулирование и контроль финансовых потоков.

Установлено, что на эффективность управления финансовыми ресурсами холдингов влияют специфические факторы, обусловленные особенностями финансового механизма и финансовой среды корпоративных образований. Среди этих факторов были выделены как неподверженные влиянию со стороны финансового менеджмента компаний, так и управляемые факторы. В связи с этим были выявлены дополнительные методы управления финансовыми ресурсами, проведён анализ влияния их применения на эффективность деятельности компаний.

Разработан подход к формированию бюджетной модели холдинговой структуры. Он предусматривает выделение в отдельные параметры бюджетной модели показателей операционных бюджетов компаний-участников холдинга, характеризующих распределение финансовых ресурсов между ними. Предлагаемое обособление внутрихолдинговых взаимодействий в рамках операционных бюджетов, а также их выделение в бюджет внутрихолдинговых расчётов позволяет повысить прозрачность и управляемость финансовых потоков.