Управление конфликтными ситуациями в организации: современный аспект

Управление конфликтными ситуациями в организации: современный аспект (на примере ЗАО "Софт Лайн Солюшн")

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в современных организациях

.1 Понятие конфликта, структура и типы конфликтов в организациях

.2 Концепции конфликтов

.3 Современные методы управления конфликтами

Глава 2. Исследование конфликтных ситуаций и факторов, оказывающих влияние на развитие конфликтов в ЗАО «Softline Solutions»

.1 Общая характеристика деятельности и системы управления предприятием ЗАО «Softline Solutions»

.2 Анализ типов конфликтов и методов их разрешения

.3 Исследование мнения персонала о природе имеющихся в организации конфликтов и причин их возникновения

Глава 3. Предложения по разработке предложений по снижению конфликтности в ЗАО «Softline Solutions»

.1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений

.2 Разработка и применение должностных инструкций для сотрудников

.3 Снижение конфликтности через разработку правил Корпоративного поведения

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Решение этой задачи диктуется потребностями производства в условиях конкуренции на рынках сбыта промышленной продукции. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Управление человеческими ресурсами - главная функция любой организации. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. Новая кадровая технология - главный источник перемен в организации.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).

Успех работы организации, обеспечивают люди, работающие на нем. Принимая это во внимание, современная концепция управления предприятием выделяет из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая связана с управлением кадровой политикой.

В обществе всегда возникали и проявлялись различного рода конфликты между людьми: от межличностных и семейных до социально-классовых и межгосударственных. Главные из них уходили своими корнями в условия жизни людей, в способ распределения благ и власти, в сферу удовлетворения потребностей и интересов. Конфликты представлялись настолько очевидными, что долгое время не привлекали к себе внимания со стороны обществоведов. Конфликты, особенно массовые, были объектом практической морали, в основе которой лежит борьба добра и зла, и права, преследующего противозаконные поступки граждан.

Работа предприятия в рыночных условиях требует постоянного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе и системы управления персоналом. Персонал предприятия представляет из себя сообщество людей, в котором происходят конфликты различного уровня. Конфликты в производственных коллективах серьезно могут мешать производственному процессу. Найти эффективные пути их разрешения - очень важная производственная задача управления. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Степень разработанности темы. Конфликтология достаточно разработанная тема. Исследованию конфликтов в трудовых коллективах, природе возникновения конфликтов и методам их разрешения посвящены труды многих известных авторов, занимающихся вопросами управления персоналом: Кабушкина Н.И., Лукичевой Л.И., Кибанова А.Я., кроме этого есть немало литературы, посвященной углубленному изучению конфликтологии. Это труды авторов Уткина Э.А., Емельянова С.М., Анцупова А.Я., Шипилова А.И и других.

Предмет исследования - система управления персоналом.

Объект исследования - управление конфликтами в ЗАО «Softline Solutions»

Цель работы - предложить эффективные мероприятия, направленные на улучшение производственного климата предприятия через выработку методов управления конфликтами, возникающими в процессе производственной деятельности ЗАО «Softline Solutions».

В соответствии с поставленной целью , в работе решаются следующие задачи:

-   рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями;

-       осуществить анализ природы конфликтов и действующие методы их разрешения в ЗАО «Softline Solutions».

-       разработать и обосновать эффективные мероприятия по совершенствованию принятых в ЗАО «Softline Solutions»методов разрешения производственных конфликтов.

Практическая значимость настоящего исследования заключается в том, что предложенные в работе мероприятия по снижению конфликтности в коллективе ЗАО «Softline Solutions» можно использовать для внедрения в реальной деятельности предприятия.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в современных организациях

1.1    Понятие конфликта, структура и типы конфликтов в организациях

Конфликт - это противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство.

Вполне естественно, что такие противоречия вызывают не только размышления, завершающиеся оценками,. но и определенные эмоции, такие, как обида, гнев, презрение, негодование, страх и т. п. Эмоции подогревают человека, толкают его на борьбу. Вот почему при определенных противоречиях возникает противоборство.

Отсюда следует, что конфликт - это такое противоречие, которое характеризуется противоборством.

Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:

-       спор, соперничество - дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

-       единоборство - вооруженный конфликт;

-       борьба - столкновение индивидуальных соперников;

-       скандал - публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются:

-       интересы;

-       цели;

-       права;

-       отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

• распределение ресурсов (не имеет значения каких) - даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;

• взаимозависимость задач - возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);

• различия в представлениях и ценностях - вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

• различия в манере поведения и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться - люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;

• увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом) - административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций, например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех областях деятельности организации роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к тому, что конфликты между специалистами и управленцами становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;

• неудовлетворительные коммуникации - такие причины, как: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации - способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта - это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям.

Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.

Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности: конфликт изменение адаптация выживание. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.

Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт - это то, с чем можно работать. Работа с конфликтом должна осознаваться менеджером как общий социальный и личный интерес.

Конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и Т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, наличие конфликта может привести к более эффективному выполнению планов, разработке стратегий и проектов.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышсению эффективности организации, или дисфункциональным, приводяшим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Существует четыре основных типа конфликтов (рис.1.1).

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Рис 1.1 Основные типы конфликтов

. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта наиболее распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин , зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода) , он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Рис 1.1 Модель конфликта

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая, либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данныx обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по ,инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.

1.2 Концепции конфликтов

Существуют две точки зрения на конфликты, их природу и социальную значимость:

. Теория гармонического, бесконфликтного развития социальной группы. Представители этой теории считают, что коллектив может существовать бесконфликтно, а если конфликты возникают, то это явление ненормальное.

. Противоположная точка зрения - конфликты естественны и неизбежны, более того, даже необходимы.

В США, Японии и других странах теория бесконфликтного развития особенно активно проповедуется представителями «доктрины человеческих отношений». Они говорят о «групповой солидарности», о том, что «коллектив есть одна большая счастливая семья». О возможности бесконфликтного существования социальных групп, скомплектованных на основе чувства симпатии людей друг к другу, говорит основатель социометрии Морено.

И наоборот, некоторые ученые в США, как свидетельствует Г. Кларк Томпсон, считают «конфликт естественным результатом взаимодействия людей и совсем не разрушительным, если он открыто разрешается прямым и честным образом».

Важное место в разработке теоретических аспектов исследования конфликтов заняла структурно-функциональная модель организации, обоснованная американским социологом Тодкоттом Парсонсом. Парсонс следовал таким положениям:

а) любая социальная система представляет собой относительно устойчивую, стабильную и хорошо интегрированную структуру;

б) каждый элемент этой системы имеет определенную функцию, внося тем самым вклад в поддержание ее устойчивости;

в) функционирование социальной системы базируется на ценностном согласии членов общества, которое обеспечивает необходимую стабильность и интеграцию.

По Парсонсу, возможность конфликта заложена в самом процессе социализации, в ходе которого человек оказывается приобщенным не только к способам функционирования социальной системы, но и к нормам и ценностям соответствующей культуры. В конфликт может перерасти несоответствие, определенная напряженность, складывающаяся при социализации между внутренними физиологическими потребностями организма и потребностями человека в социальных отношениях.

Весьма существенно то, что Парсонсом признавались внутренняя противоречивость социальной системы и, следовательно, реальность возникновения конфликтов. Но в целом он выступал за поддержание «гармонического», т.е. бесконфликтного отношения между элементами системы. Конфликт представлялся ему социальной аномалией, своего рода болезнью, которую необходимо преодолевать.

Близкую точку зрения на природу и преодоление конфликтов высказывали представители так называемой индустриальной школы в социологии управления с ее доктриной «человеческих отношений», популярной в 30-40-е п. Конфликты рассматривались ими также как опасная «социальная болезнь», которая нарушает состояние общественного равновесия и сотрудничества.

Например, Элтон Мэйо, изучая влияние различных факторов на повышение производительности труда, показал, сколь важны, с одной стороны, взгляд на человека как на социальный организм, ориентированный и включенный в контекст группового поведения, а с другой несовместимость самой природы человека с жесткой иерархией подчиненности в строго регламентированной организации. Результатом исследований стали рекомендации руководителям индустриальных предприятий:

• уделять больше внимания людям, чем выпуску продукции;

• идти смелее на замену индивидуального вознаграждения групповым (коллективным);

• дополнять экономическое стимулирование социально - психологическим, имея в виду поддержание благоприятной моральной атмосферы, повышение удовлетворенности работой, следование демократическому стилю руководства;

• использовать такие средства повышения производительности труда, как «гуманизация труда», «групповые решения», «просвещение служащих», паритетные отношения с профсоюзами и т. п.

Определенное влияние на развитие конфликтологии оказали социологи известной Чикагской школы. Они отводили конфликтам место в ряду четырех взаимосвязанных типов социального взаимодействия - соревнования, конфликта, приспособления и ассимиляции. Конфликтам принадлежит переходная роль от соревнования к другим типам взаимодействия.

Ученые разных стран обратили внимание на то, что конфликты неизменно возникают даже в тех организациях, которые функционируют и управляются безупречно. Это обстоятельство вновь и вновь заставляло усомниться в том, что какая-либо модель социальной системы способна обеспечить стабильный консенсус (единодушие, единогласие). Вместе с тем крепло понимание необходимости учитывать естественную неизбежность и закономерный характер социальных противоречий, перерастающих в конфликты. В итоге с начала 50-х п. в США, Германии, Франции, ряде других западных стран сложились и получили распространение современные концепции конфликта.

Первой по времени появления следует назвать концепцию позитивно-функционального конфликта американца Льюиса Козера. Суть этой концепции в том, что конфликты не есть нечто чужеродное, аномальное для общества, они - продукт, элемент внутреннего состояния социальной системы, существующего в ней порядка вещей и самих отношений между отдельными личностями и социальными группами. Козер, предлагая понимать под конфликтом «борьбу за ценности и претензии», усматривал в нем некую социальную напряженность между тем, что есть, и тем, что должно быть, в соответствии с чувствами, взглядами, интересами определенных социальных групп и индивидов. Конфликты, по его мнению, выполняют важные функции. Это способ, которым общество время от времени разряжает напряженную обстановку, разрешает коллизии и противоречия между отдельными людьми и социальными группами. В любом конфликтном противоборстве заложен позитивный потенциал. Это связано с тем, что конфликт способствует социализации индивидов и образованию социальных групп, установлению и поддержанию относительно стабильной структуры внутригрупповых И межгрупповых отношений, созданию и сохранению баланса сил, сигнализирует о тех или иных социальных проблемах и недостатках.

Точки зрения четко выраженного критического отношения к структурно-функциональному анализу, скептического восприятия «равновесно- интегральной» модели общественного устройства придерживаются некоторые западноевропейские ученые. Среди них выделяется немецкий социолог Ралъф Дарендорф, предложивший концепцию конфликтной модели общества. Дарендорф считает, что общество в каждый момент подвержено изменениям, в любой своей точке пронизано рассогласованием и конфликтами. Всякий элемент социальной системы в той или иной степени вызывает изменения и дезорганизацию. Каждое общество основано на господстве, на том, что одни принуждают и подчиняют других. Конфликты, полагает Дарендорф, в принципе не устранимы из общественной жизни, это неизбежное следствие всякой иерархически организованной системы. Однако люди имеют возможности регулирования конфликтов, предупреждения «социальных потрясений». Для этого важны, по крайней мере, три условия:

) наличие ценностных установок, признание различий и противостояния конфликтующих сторон;

) уровень организации сторон - чем выше степень организованности, тем легче достичь согласия и исполнения договоренностей;

) взаимоприемлемость определенных правил, соблюдение которых позволяет сохранять или поддерживать отношения между сторонами, участвующими в конфликте.

Особую позицию в отношении конфликтов занимает известный французский социолог Ален Турен. Автор, выступая с решительной критикой классической социологии, приверженности структурному функционализму и эволюционизму, полагает, что в условиях перехода к постиндустриальному обществу нужно ориентироваться на другое - на социологию действия, активизацию субъекта. Конфликт существует на уровне социальной и культурной организации, т. е. определенным образом установленного порядка.

Еще одну достаточно известную концепцию, названную общей теорией конфликта, выдвинул американский социолог и экономист Кеннет Боулдинг. Он также исходит из противоположных функциональному подходу установок, а именно: конфликты вездесущи, стремление к постоянной вражде и борьбе с себе подобными непреодолимо, эскалация насилия лежит в самой природе человека. Он утверждает, что конфликты возникают и развиваются по общим образцам, проявляются через единые элементы, неотделимы от социальных условий, их можно предупредить и преодолеть. По Боулдингу, основу «социальной терапии» по «снятию», предотвращению конфликтов составляют три момента:

) понимание причин возникающих противоборств;

) разумный выбор согласованных способов их устранения;

) нравственное совершенствование людей.

Часть зарубежных психологов, следующих неофрейдистскому направлению, считает, что источник конфликта кроется в стремлении человека, с одной стороны, к безопасности, а с другой - к реализации собственных желаний. Причины конфликтов коренятся в серьезном противоречии между ценностями личности и ее реальным положением в обществе, между завышением, искусственным стимулированием потребностей и физической не возможностью их удовлетворения.

Отечественная наука пока отстает с концептуальной разработкой теории конфликтов. Научные исследования, посвященные описанию, анализу и оценке конфликтов, стали появляться у нас лишь с конца 80-х гг.

В. В. Дружинина, Д. С. Конторова и М. Д. Конторова сконцентрировали внимание на своеобразных, так называемых эргатических конфликтах, происходящих в техносфере, т. е. там, где применяются сложные системы управления с участием человека-оператора.

Продолжительное время, считают авторы, конфликт рассматривался как гуманитарная проблема, не поддающаяся точному исследованию. Но развитие прикладной математики и вычислительной техники расширили применение количественных методов. На рубеже 80-х гг. интуитивизм и умозрительная логика уступили новым веяниям. Человечество вышло еще на один виток спирали общественного прогресса, и теперь почти все конфликты так или иначе связаны с техникой. Социальные конфликты, ведущая роль в которых принадлежит человеческому фактору, протекают как в социальной, так и в технической сферах.

А.В. Дмитриев, В.Н. Кудрявцев и др. в своих публикациях рассматривают природу, причины, субъекты, объекты и наиболее распространенные виды конфликтов в рамках, ограниченных преимущественно юридической конфликтологией. Прежде всего под этим углом зрения они анализируют конфликтные ситуации, напряженность конфликта и механизм его развития, систематизируют способы предупреждения и разрешения конфликтов. При этом ученые-юристы придерживаются той методологической позиции, по которой конфликты относятся к нежелательным явлениям, поскольку сдерживают позитивное решение назревших проблем социальной жизни.

По Г. 3дравомыслову, социология конфликта исходит из того, что конфликт - вполне нормальное явление общественной жизни, его появление и развитие являются полезным и нужным делом. Всеобщая гармония интересов - это миф, вводящий людей в заблуждение. Общество, органы власти и отдельные лица достигнут более эффективных результатов, если не будут закрывать глаза на конфликты и конфликтные ситуации, а последуют определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов.

1.3 Современные методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность является целенаправленнным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связан о как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесс а изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с миниi1альными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, И приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить нa несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ - Я - высказывание» ). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказышние» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должнocтныx лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганuзационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивocть), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

.Определите проблему в категориях целей, а не решений.

. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложил ось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названныx направлений реализуется при помощи специальных методов.

Преимущество метода ухода от конфликта состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае не нужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод беэдействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода - уступки, или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты - акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй И властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Суть метода быстрого решения в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

-   умение отличить главное от вСпецстройтепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

-       внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

-       эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

-       знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

-       умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

-       готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

-       восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

-       стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

-       наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

-       дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что кчему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

-       стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает при мириться с ними, В других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

-       умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение учитывать причины прошлых ошибок и неудач - помогает избегать новых.

Выводы

Под конфликтами понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту.

Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство личности и т.п. Вполне естественно, что такие противоречия вызывают не только размышления, завершающиеся оценками, но и определенные эмоции, такие, как обида, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх и т.п. Эмоции подогревают человека, толкают его на борьбу. Вот почему при определенных противоречиях возникает противоборство.

Отсюда следует определить конфликт как такое противоречие между людьми, которое характеризуется противоборством. Каждая из конфликтующих сторон или личностей считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Конфликт требует обязательного решения, без чего немыслима нормальная работа и жизнь социальной группы, коллектива.

Глава 2. Исследование конфликтных ситуаций и факторов, оказывающих влияние на развитие конфликтов в ЗАО «Softline Solutions»

.1 Общая характеристика деятельности и системы управления предприятием ЗАО «Softline Solutions»

Уже пятнадцать лет компания Softline работает на российском рынке информационных технологий, и за эти пятнадцать лет отрасль фактически была создана с нуля. Масштабы уже произошедших изменений впечатляют, однако сейчас IT-рынок вошел в стадию зрелости, и для многих компаний именно сегодня наступает время, когда технологии из вспомогательного и, возможно, необязательного актива становятся неотъемлемой частью бизнеса, несущей реальные конкурентные преимущества.Solutions оказывает консалтинговые услуги по решениям SAP для СМБ и Microsoft Dynamics CRM.

Миссия компании - содействовать повышению эффективности бизнеса клиента‚ предоставляя требуемые ему ресурсы. Наша соискательская аудитория - менеджеры среднего и высшего звена‚ специалисты. Мы рассматриваем работодателей и соискателей как равноправных игроков рынка труда‚ что позволяет нам понимать нужды обеих сторон и осуществлять эффективный поиск и отбор лучших кандидатов.

В настоящее время компания Softline Solutions сосредоточена на технологическом и организационном развитии‚ призванном обеспечить своевременное и качественное выполнение задач‚ стоящих перед клиентами‚ в сфере IT.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы агентства, не раскрывая внутреннего содержания каждого фактора, повлиявшего на формирование отдельных показателей, а также дать возможность непосредственно ознакомиться с масштабами деятельности, ее особенностями.

Таблица 2.1

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Softline Solutions»

В 2008 г. прибыли от реализации было получено на 4173 тыс.р. больше чем в 2007 г. Рост прибыли произошел за счет увеличения объема услуг на 77584 тыс.р., которое обеспечило увеличение прибыли на 2370 тыс.р.

Издержки обращения за год по сравнению с 2007 г. увеличились на 5896 тыс.р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.

Фирмой была получена балансовая прибыль 7390 тыс.р., на 4173 тыс.р. больше чем в 2006 г., при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2008 г. по сравнению с 2007 г. В сравнении с 2007г., в 2008г. балансовая прибыль увеличилась на 279 тыс.р., при этом уровень рентабельности повысился на 0,1%.

конфликт управление должностной коллектив

Необходимо отметить, что за период с 2007 г. по 2008 г. наблюдался рост производительности труда. Это прямое следствие увеличение объема реализации услуг.

Проанализируем структуру кадрового состава предприятия.

Рассмотрим численность персонала за последние 3 года.

Таблица 2.2

Динамика изменения численности персонала ЗАО «Softline Solutions»

Рис. 2.1 Динамика изменения численности персонала в 2006 - 2008 гг

За последние три года общая численность предприятия возросла на 14% с 98 до 112 работников. На протяжении всех лет наибольшую численность персонала составляют женщины , их доля в общей численности персонала возросла с 60 до 79 работников.

Увеличение общей численности персонала обусловлено ростом объемов услуг, который за последнее три года значительно увеличился, что объясняется увеличением спроса на предлагаемые услуги.

Все сотрудники агентства, за исключением технических работников, имеют высшее образование, у 8 сотрудников по два высших образования разного профиля.

В 2008 году на работу в ЗАО принято всего 21 сотрудник, из них 4 принят на должности руководителя и 17 на должности консультантов.

Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы в ЗАО «Softline Solutions». Данные сведены в таблицу 2.3

Таблица 2.3

Структура сотрудников по стажу работы

Рис 2.3 Состава служащих по стажу работы

Как видно из аналитических данных, в ЗАО «Softline Solutions» только треть работников работает с момента основания, большую группу составляют работники, проработавшие в ЗАО менее 1 года, их 19%, следующая по численности группа - те, кто отработали более 1 года, но менее 5 лет - 52%, тех. Кто работает с основания агентства в ЗАО «Softline Solutions» менее трети - 29%. Учитывая, что за последний год в ЗАО «Softline Solutions» увеличилась численность на 1 рабочее место, часть новых работников пришли на вакантные места, таких - 20.

Рассмотрим процесс движения персонала предприятия. ( табл. 2.4, рис. 2.4)

Таблица 2.4

Динамика движения персонала ЗАО «Softline Solutions» в 2006-2008 г

рис.2.4 Динамика изменения коэффициента текучести персонала

Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть агентство.

Рис.2.5 Причины увольнения персонала из ЗАО «Softline Solutions»

На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2006-2008 году, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность, которая вынуждает сотрудников искать другое место работы.

2.2 Анализ типов конфликтов и методов их разрешения

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И ЗАО «Softline Solutions» - не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации. Рассмотрим какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.

Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т. е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

На Западе подобные ситуации получили специальное наименование «индустриального конфликта». Оно используется применительно к широкому кругу явлений, куда относятся конфликты между различными социальными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия организационных структур; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.), а также противоречия между формальной и неформальной структурами организации и даже внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).

Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.

В ЗАО «Softline Solutions» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.

Примером межгруппового конфликта в ЗАО «Softline Solutions» может стать следующий конфликт: несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей.

Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель - подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Межличностные конфликты также имеют место в организации. Для того, чтобы лучше понять их причины, был проведен опрос сотрудников о психологическом климате в организации и причинах конфликтности в коллективе.

При анализе организации трудового процесса в ЗАО «Softline Solutions» было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только Положения об отделах и службах, в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции специалистов, распределение конкретной работы производится руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, при этом молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

На работу предприятия оказывают влияние внешние факторы : со стороны государства и правовых органов в части обязательного лицензирования деятельности. Это влияние имеется в повседневной деятельности, но не несет в себе сильного негативного воздействия и не влияет на снижения результативности деятельности организации.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают воздействие в той мере, в какой снижается или повышается покупательная способность потребителей.

Конкурентная среда, безусловно, оказывает влияние на изменение объема продаж, так как конкуренция в сфере деятельности ЗАО «Softline Solutions» большая. Огромное количество предложений технологий, программного обеспечения и постоянное колебание спроса на те или иные виды услуг, заставляют организацию искать пути, формы реализации услуг, изучать покупательский спрос для того, чтобы не потерять своё место на рынке.

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Поэтому эффективность управления во многом зависит от его качества.

В процессе принятия решений в ЗАО «Softline Solutions» принимают участие в зависимости от важности будущего решения для деятельности, генеральный директор , заместитель генерального директора, руководители служб.

В процессе принятия тог или иного решения, как правило, необходимо дать ответы на несколько вопросов: Что делать?, Как делать? Кому делать? В какие сроки ? Для чего нужно решение? Место процесса. Эффективность от принятого решения.

Рассмотрим процесс принятия решения в ЗАО «Softline Solutions» .

В современном быстро меняющемся мире очень немногие люди занимают положение, располагающее для принятия единоличных решений. Руководитель собирает информацию и сведения из множества различных источников. Рабочая группа, состоящая из людей, которые обладают знаниями о возникшей проблеме - руководители служб, ключевые специалисты являются важным источником информации, необходимой для эффективного принятия решений. Группа может быть создана специально для работы над конкретной проблемой или может нести постоянную ответственность за воплощение в жизнь принятых решений и последующий контроль.

В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ЗАО «Softline Solutions» обычно определяет подход к принятию решений.

В ЗАО «Softline Solutions» директор может принять решение следующим образом:

·      Принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации.

·              Получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение. Директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой директора о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений.

·              Директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных.

·              Директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных.

·              Директор может обсуждать проблему с группой подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Директор может поделиться с группой имеющимися идеями и информацией, но не пытаетесь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.

Иными словами, директор ЗАО «Softline Solutions» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Рассмотрим, как принимается конкретное решение в ЗАО «Softline Solutions».

На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от директора и от сотрудников.

Директор может выдвинуть для решения более сложные задачи, касающиеся процесса работы всего коллектива, такие как открытие нового направления в деятельности.

Рассмотрим процедуру принятия решения ЗАО «Softline Solutions» о начале разработки нового продукта, который ранее ЗАО «Softline Solutions» не разрабатывался и не рассматривался как необходимый.

Для принятия решения были задействован и прогноз, и экспертные оценки.

Для начала директор ЗАО «Softline Solutions» определил требования, которым должно отвечать окончательно принятое решение - освоение новых видов производственных работ, должно принести предприятию дополнительную прибыль.

В этом случае ЗАО «Softline Solutions» рассматривал ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то есть для принятия решения применен метод сценариев. То есть был выделен набор отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный вариант - сценарий должен допустить возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.

Для прогнозирования были предложены такие новые направления - программное обеспечение в сфере оценки недвижимости и программный продукт по сметному делу в строительстве.

Затем, руководителями служб отработаны каждый из предложенных вариантов, сделаны прогнозы возможных объемов производства работ, оценены конкуренты, работающие в данных направлениях, составлены планы действия по разработке выбранных направлений для новой деятельности, изучены рекламные предложения фирм-конкурентов, оценены возможные риски, спрогнозированы цены и найдены заказчики для начала работы в новых направлениях. Все варианты затем рассмотрены на коллективном заседании.

В процессе принятия окончательного решения приняли участие директор, руководитель отдела разработки SAP, руководителя отдела по работе с клиентами, специалисты по безопасности IT. Они рассмотрели все проработанные варианты, их плюсы и минусы.

Когда каждый из предложенных вариантов-направлений полностью спрогнозирован, принимается окончательное решение. Окончательное решение принимается директором, но на основе метода экспертных оценок сотрудников. При этом каждый из сотрудников, являющихся в данный момент экспертом интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов. То есть, выступает как эксперт, а все участники принятия решения в целом - как экспертная комиссия.

По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом обычно понимают весьма опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать свою интуицию для принятия решений.

Процесс не заканчивается выбором конкретного направления новой деятельности, на стадии реализации решения принимаются меры по его конкретизации и доведению до исполнителей и ценность принятого решения заключается в том, что оно реализовано.

В рассмотренном случае был разработан план реализации выполнения принятого решения.

За выполнением всех решений должен осуществляться контроль, функции которого возложены на старшего менеджера. Контроль осуществляется в целях выявления отклонений и для внесения поправок в процесс выполнения принятого решения.

рис. 2.6 Процесс принятия решения о новых видах производимых работ ЗАО «Softline Solutions»

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий всех сотрудников ЗАО «Softline Solutions». Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы фирмы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того, чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся заместителем директора по согласованию с директором.

На некоторых совещаниях проводятся голосования.

К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по-другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. Но в ЗАО «Softline Solutions» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

На начальнике отдела разработки SAB лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы предусматривает регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

По заявлению специалистов беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.

Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени руководителя, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому используется выборочный контроль, при котором случайным образом отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.

Сравнительно небольшие затраты времени руководителя позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Кроме уже указанных методов принятия решения в ЗАО «Softline Solutions» работают и оперативные приемы принятия решений. Один из них - изложить ситуацию в письменном виде. Дело в том, что при составлении описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях.

Письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и варианты действий для аналитического разбора.

Не смотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время директор ЗАО «Softline Solutions» , имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками «Softline Solutions» без его непосредственного участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывается.

Постоянное решение всех вопросов фирмы, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому директору «Softline Solutions» следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

При реализации управленческих решений неизбежны конфликтные ситуации, как личностные, так и межгрупповые. Так при принятии решения о выборе новых направление деятельности, возникло несколько конфликтов, причинами которых стали: не четко обозначенные обязанности каждого исполнителя при составлении прогнозов; различный уровень квалификации и опыта среди руководителей заставил более сильных ожидать более слабых, так как от решения малых задач слабыми сотрудниками тормозили решение всей задачи, поставленной перед группой.

2.3 Исследование мнения персонала о природе имеющихся в организации конфликтов и причин их возникновения

В ходе подготовки настоящей работы с согласия генерального директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование работников управления, в котором приняли участие 73 сотрудника. ( Анкета в Приложении 1).

Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав один, наиболее характеризующий процесс работы в ЗАО «Softline Solutions»

Оцените загруженность коллег:

Ответы на этот вопрос представлены на диаграмме ( рис. 2.7)

рис. 2.7 Оценка сотрудниками распределения обязанностей

Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов : большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно.

Следующий вопрос касался процесса принятия решений в фирме.

Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?

Рис 2.8 Причины конфликтности среди сотрудников

Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником ( 43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.

Насколько Вы согласны с существующем порядком работы

Результаты ответов на этот вопрос приведены на рис. 2.9

Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения , и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

рис 2.9 Результат опроса о процессе работы

Следующий вопрос касался отношений в коллективе :

Как вы себя чувствуете в коллективе ? ( допускается более 1 ответа)

Ответы сотрудников ЗАО «Softline Solutions» представлены на рис.2.10

Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

рис.2.10 Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе фирмы

Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления :

Что необходимо изменить , чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась ? (допускается более 1 ответа)

Результаты ответов приведены на рис. 2.11

рис. 2.11 Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении в ЗАО «Softline Solutions»

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ЗАО «Softline Solutions» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников ( 55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

Поскольку многие сотрудники считают повышенную конфликтность в ЗАО «Softline Solutions» результатом отсутствия самостоятельности при принятии решений, следует более внимательно рассмотреть процесс принятия решений в ЗАО «Softline Solutions» .

Глава 3. Предложения по разработке предложений по снижению конфликтности в ЗАО «Softline Solutions»

.1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

. Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

. Делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

. Делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ЗАО «Softline Solutions» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Заместителям директора предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, заместитель директора проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю директора так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ЗАО «Softline Solutions» необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

·    во-первых, доверием к нему,

·              во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

·              в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

·              в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

Сегодня в ЗАО «Softline Solutions» директор переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ЗАО «Softline Solutions» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

В ЗАО «Softline Solutions» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере IT - руководителю отдела разработки SAР ; в сфере маркетинга и продвижения - руководителю службы маркетинга и рекламы, которые в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям секторов и ключевым специалистам.

В этом случае на первый план выходит функция контроля.

Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Качество управленческих решений зависит от того,

·         насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям,

·              в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей,

·              как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

Контроль организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

Контролируя организацию исполнения работ, руководитель ЗАО «Softline Solutions» должен будет отслеживать прежде всего

·      повторяемость «сбойных» ситуаций,

·              интенсивность их проявления,

·              их способность увести в сторону рабочий процесс,

·              их нарастающую угрозу.

Он должен будет наблюдая, выжидать, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля.

Поэтому директор и руководители служб каждый раз должны будут определить для себя «критическую точку»: или-или. В то же время они дадут шанс руководителям служб самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошибки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет допускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворотливее. Такой контроль - при мудром руководителе - научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.

Контроль при делегировании полномочий в ЗАО «Softline Solutions» может быть:

·      постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

·              регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников;

·              промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей,

·              и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Предлагаем ввести в ЗАО «Softline Solutions» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце-концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Детальный контроль может сыграть отрицательную роль , так как приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их работу, вникая во все мелочи. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые не хотят с ним работать и стремятся найти другое место работы.

В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Директору ЗАО «Softline Solutions» в этом случае достанется организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению позитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Директор должен контролировать не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды.

Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимулировать: выправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины виноватый», работник защищает себя своими инициативами в постановке и самоорганизации дела.

Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ЗАО «Softline Solutions» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях, при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

3.2 Разработка и применение должностных инструкций для сотрудников

Без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.

Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие - к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

По мнению специалистов, содержание должностной инструкции может использоваться для следующих целей:

) рационального разделения труда;

) правильного подбора, расстановки и использования кадров;

) контроля за соблюдением трудовой дисциплины;

) создания организационно-правовой основы деятельности работников;

) стимулирования результатов работы персонала;

) составления трудовых договоров;

) обеспечения объективности оценки деятельности работников в процессе их аттестации, поощрении или наложении взысканий;

) разрешения трудовых споров.

На рис. 3.1 схематично представлены общие и специальные цели создания должностных инструкций.

К перечисленному выше следует добавить еще и формулирование требований к вакансии, проверку соответствия претендента на должность нормативным профессиональным критериям, планирование продвижения по «служебной лестнице», составление профиля должности.

Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем.

Первая задача должностных инструкций - облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет - процесс адаптации пойдет значительно легче! Гораздо меньше будет и опасливой пассивности и ненужной инициативы.

Рис 3.1 Цели разработки должностных инструкций сотрудников предприятия ЗАО «Softline Solutions»

Задача номер два - установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции могут включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. т.е., описывать практически каждый участок его работы Причем, чем более детально будут описаны все ключевые обязанности сотрудника, тем меньше будет «белых пятен» в представлениях о том, что входит и что не входит в его обязанности.

Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда должностная инструкция дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того и специалист по подбору, ознакомившись с инструкцией сможет организовать работу с кандидатами более эффективно. Во-вторых, «пошаговое» описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на должностную инструкцию, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И, в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач.

Третья задача должностных инструкций - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Так же этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс работы.

Структура должностной инструкции схематично приведена в Приложении 2.

Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие пункты:

а) Общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.).

б) Требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности). Этот пункт имеет смысл только при четком соблюдении заданного стандарта, если квалификационные требования не принципиальны - пункт лучше опустить.

в) Должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать).

г) Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей). Не в каждом случае такое описание возможно, но его наличие сильно помогает в дальнейшем.

д) Права специалиста (например - своевременное получение зарплаты, использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение обратной связи от руководителя и пр.)

е) Права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя)

ж) Ответственность специалиста (описание зоны ответственности)

В итоге получается довольно длинный и подробный документ, однако, эти «подробности», в дальнейшем дают возможность строить взаимоотношения с сотрудниками на совершенно новом уровне.

Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры.

Определяющую роль при формировании условий труда работника играет трудовой договор. Однако получить полное представление о служебных обязанностях из текста договора довольно сложно. Поэтому между работником и работодателем часто возникает непонимание, доходящее порой до открытого конфликта, а то и до судебного разбирательства. Должностная инструкция как раз и является документом, призванным устранить все возможные разногласия сторон по поводу служебных обязанностей и максимально конкретизировать функции подчиненного.

Преимущества должностных инструкций :

• Должностная инструкция, подписанная работником, позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности

• Должностные инструкции служат основой для аттестации персонала

• При наличии должностных инструкций трудовые споры часто разрешаются внутри организации без привлечения государственных органов

• Инструкции помогают равномерно распределять обязанности между сотрудниками с похожими должностями (например, между бухгалтером и главным бухгалтером), избегать дублирования обязанностей

• Инструкции позволяют работодателю доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение обязанностей было наложено правомерно

Пример разработанной должностной инструкции для менеджера по работе с персоналом приведен в Приложении 3.

3.3 Снижение конфликтности через разработку правил Корпоративного поведения

Необходимым условием «здоровья» организации является корпоративная культура, которую создают лидеры. В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на:

·      поведение в критических ситуациях

·              распределение дефицитных ресурсов

·              распределение ролей в организации, обучение и наставничество

·              определение уровня вознаграждения и статуса работника

·              установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации

·              структуру и устройство организации

·              организационные системы и процедуры

·              организационные обычаи и ритуалы

·              дизайн физического пространства, фасадов и зданий

·              истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях

·              официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.

Дать возможность каждому сотруднику ЗАО «Softline Solutions» иметь под рукой основные правила работы компании позволит не только каждому из них больше знать о своей организации, почувствовать себя её частью, но и откроет некоторым реальный путь к развитию, так как расширит представления работников о имеющихся в компании возможностях роста, развития и возможно, заработка. Корпоративные правила должны вместить в себя все аспекты работы.

Если обратиться к словарю, то правила (rules) - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации. Соответственно, корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации.

В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д.

Как правило, создание и доведение такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить (кому больше нравиться - заставить) свой персонал действовать в компании и вне по установленным правилам.

Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Могут быть предложены два подхода при создании документа, регламентирующего поведение сотрудника в компании.

Первый. Корпоративные правила - декларация основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в компании запрещено. Остальное по принципу - «что не запрещено, то разрешено». Как правило, это - 3-5 страничный документ.

Второй подход. Подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Большой структурированный документ, 30-60 страниц. Он более приемлем в России, так как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо.

Предлагаемый свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила.

Корпоративные правила могут содержать следующую информацию:

1.  Общий обзор компании.

a.  История. Специализация. Миссия. Философия.

b.      Оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают..  Что Вы можете ожидать от нашей компании.. Что компания ожидает от Вас..         Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений..     Отношения с Клиентами..     Взаимоотношения внутри Компании.

2.  Основные принципы работы.

a.  График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе или опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные работы.

b.      Праздничные дни. Корпоративные праздники.         Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.. Временная нетрудоспособность..  Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением..         Внешний вид и поведение..   Курение. Спиртные напитки..    Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями..         Документы и информация. Дисциплинарные меры.. Материальная ответственность работников..       Политика в области фактов притеснений на рабочем месте..      Политика в области трудовых споров..          Личное дело работника..       Общие собрания и собрания внутри подразделения..  Оборудование и транспорт компании..   Использование компьютеров, электронной почты..        Служебные расходы..  Использование оборудования и собственности компании в личных целях.

3.  Безопасность

a.  Общие принципы.

b.      Информирование по вопросам техники безопасности.      Правила безопасности труда..        Правила противопожарной безопасности.

4.  Корпоративные правила и сотрудник.

a.  Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

b.      Внесение предложений по изменению Правил.

В небольшой компании такой, как ЗАО «Softline Solutions» свод правил должен разрабатывать юрист вместе с заместителем по персоналу. Могут быть приглашены консультанты, которые смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.

Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Правил.

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Снижение конфликтности и оздоровления трудовой атмосферы также в конечном итоге призваны улучшить финансовые результаты деятельности.

По свидетельству экспертов, которыми в данном случае выступают специалисты смежных организаций, снижение конфликтности способно не просто улучшить трудовую деятельность персонала, но и тем самым увеличить производительность труда, которая в итоге может выразиться в улучшении финансовых результатов предприятия на 7-12%.

Выводы

В третьей главе на основе проведенного ранее анализа предложены следующие мероприятия:

Разработать для каждого сотрудника должностную инструкцию. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

На основе кадровых технологий, в работе предложена структура должностных инструкций, определены цели и приведен пример разработки должностной инструкции для менеджера по работе с персоналом.

Сотрудники нуждаются в самостоятельности, поэтому необходимо внедрить систему делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим по всей иерархии управления ЗАО «Softline Solutions» .

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ЗАО «Softline Solutions» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя руководителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Предложено ввести в ЗАО «Softline Solutions» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце-концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ЗАО «Softline Solutions» должны стать оперативные совещания. При делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Еще одним мероприятием, направленным на улучшение психологического климата в коллективе и повышение корпоративности предложена разработка Корпоративных правил. Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Правил.

Заключение

Проведенный в работе анализ теоретических источников по теме проекта позволяет сделать следующие выводы. Под конфликтами понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту.

Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство личности и т.п. Вполне естественно, что такие противоречия вызывают не только размышления, завершающиеся оценками, но и определенные эмоции, такие, как обида, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх и т.п. Эмоции подогревают человека, толкают его на борьбу. Вот почему при определенных противоречиях возникает противоборство.

Отсюда следует определить конфликт как такое противоречие между людьми, которое характеризуется противоборством. Каждая из конфликтующих сторон или личностей считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Конфликт требует обязательного решения, без чего немыслима нормальная работа и жизнь социальной группы, коллектива.

Конфликтность присуща каждому предприятию в той или иной степени. Для анализа конфликтности выбрано строительное предприятие ЗАО «Softline Solutions» .

Несмотря на хорошее финансовое положение предприятия, в ЗАО «Softline Solutions» наблюдается повышенный оборот кадров, обусловленный разными причинами, одной из наиболее частых из которых стала причина, которую увольняющиеся определили, как «повышенная конфликтность». Ответы могут трактоваться как уход по причине конфликтов как межличностного, так и межгруппового.

Анализ наиболее часто повторяющихся конфликтов на предприятии проведен на основе анкетированного анонимного опроса сотрудников управления, который показал, что большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно; наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником ( 43%); большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , о коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

Для снижения конфликтности в ЗАО «Softline Solutions» предложены следующие мероприятия: разработка и внедрение должностных инструкций для каждого работающего; для повышения корпоративности и улучшения морального климата - разработать Правила корпоративного поведения; для улучшения процесса принятия управленческих решений, повышения статуса сотрудников, гибкости процесса управления внедрить метод делегирования полномочий.

Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. На основе кадровых технологий, в работе предложена структура должностных инструкций, определены цели и приведен пример разработки должностной инструкции для менеджера по работе с персоналом.

Сотрудники нуждаются в самостоятельности, поэтому необходимо внедрить систему делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим по всей иерархии управления ООО ЗАО «Softline Solutions». Делегировать часть полномочий директора руководителям служб, а от вторых в свою очередь ключевым специалистам. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Мероприятием, направленным на улучшение психологического климата в коллективе и повышение корпоративности предложена разработка Корпоративных правил.

В третьей главе на основе проведенного ранее анализа разработаны следующие мероприятия:

Разработка для каждого сотрудника должностной инструкции. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

На основе кадровых технологий, в работе предложена структура должностных инструкций, определены цели и приведен пример разработки должностной инструкции для менеджера по работе с персоналом.

Сотрудники нуждаются в самостоятельности, поэтому необходимо внедрить систему делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим по всей иерархии управления ЗАО «Softline Solutions» .

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ЗАО «Softline Solutions» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя руководителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Предложено ввести в ЗАО «Softline Solutions» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце-концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ЗАО «Softline Solutions» должны стать оперативные совещания. При делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Ммероприятием, направленным на улучшение психологического климата в коллективе и повышение корпоративности предложена разработка Корпоративных правил. Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Правил.

Цель работы достигнута- на основе анализа конфликтности в ЗАО «Softline Solutions» предложены мероприятия. которые реально смогут снизить конфликтность в организации.

Список использованных источников и литературы

1.              Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Р-н-Д:Феникс, 2004

2.       Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // Кадровые технологии, № 2, 2007

.        Вишневская А.В. Курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2003

.        Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006

.        Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. М:ЮНИТИ-Дана, 2005

.        Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2008

.        Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. - М.: Знание, 2000.,

.        Огарков А.А. Управление организацией М:Эксмо, 2006

.        Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. М., МАРТ, 2004

.        Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. Пособие.- М:Ось-89, 2006

.        Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. - М: Сентябрь, 2005

.        Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006.

.        Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2004

.        Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА -М, 2005

.        Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2003

.        Управление персоналом: Уч.пособие/ под общей ред. Г.И. Михайлиной - М:ИТК «Дашков и К», 2006

.        Управление персоналом организации. Учебник под ред. Кибанова А.Я. М:ИНФРА-М, 2008

.        Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. М:Экмос, 2005

.        Юкаева Ю.С. Управленческие решения. Новосибирск, НИЭА, 2005г

.        Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров, № 4. 2005

.        Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2006.

.        М.Федин Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников., // Топ-менеджер, № 4, 2005

.        Данные службы персонала ЗАО «Softline Solutions»

.        данным финансовой отчетности ЗАО «Softline Solutions»

.        Данные маркетинговых исследований ЗАО «Softline Solutions»

Приложение 1

Уважаемые сотрудники !

Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.

Вы считаете:

а) обязанности в фирме распределены равномерно

б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало

Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников ?

а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководства

б) отсутствие правил поведения персонала

в) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей

Насколько Вы согласны с существующем порядком работы

а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельно

б) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель

в) я хотел бы большей самостоятельности в работе

Как вы себя чувствуете в коллективе ? ( допускается более 1 ответа)

а) хорошо чувствую - у нас добрый, хороший коллектив

б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами

в) мы - одна команда, я чувствую себя её членом

г) мне все равно, какой коллектив в фирме

Что необходимо изменить , чтобы работа была более успешна ? (допускается более 1 ответа)

а) дать больше самостоятельности сотрудникам - делегировав им полномочия по решению оперативных вопросов

б) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника

в) направить усилия на усиление корпоративности

г) повысить стимулирование активных, опытных работников

Приложение 2

Структура должностной инструкции

Приложение 3

Должностная инструкция менеджера по персоналу

УТВЕРЖДАЮ

___________________________

генеральный директор __________________ ____________

(подпись) (расшифровка подписи)

г.Москва ___________________________

(дата)

1.       ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Менеджера по персоналу.

.2. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.

.3. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно «Ф.И.О., должность»

.4. На должность Менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

.5. Менеджер по персоналу должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации по управлению персоналом;

законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения;

основы маркетинга;

современные концепции управления персоналом;

основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития организации, структуру управления и ее кадровый состав;

основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

основы производственной педагогики;

этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

правила и нормы охраны труда.

.6. В период временного отсутствия Менеджера по персоналу его обязанности возлагаются на «Ф.И.О., должность».

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Менеджер по персоналу:

организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;

организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;

составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию;

осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

3. ПРАВА

Менеджер по персоналу имеет право:

.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам (подразделениям) поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненными ему службами (подразделениями).

.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Менеджера по персоналу, подчиненных ему служб (подразделений).

.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Менеджера по персоналу.

.5. Представлять интересы организации в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

.1. Результаты и эффективность производственной деятельности своего отдела.

.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему служб (подразделений) организации по вопросам, входящим в обязанности отдела.

.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отделом, подчиненными службами (подразделениями).

.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Генерального директора организации.

.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности организации и ее работникам.

.6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками отдела сбыта, подчиненных служб (подразделений) организации.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

.1. Режим работы Менеджера по персоналу определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

.2. В связи с производственной необходимостью Менеджер по персоналу может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

Руководитель структурного ________ _______________________

подразделения (подпись) (расшифровка подписи)

С Инструкцией ознакомлен: _________ _______________________

(подпись) (расшифровка подписи)

(дата)