Функции
и мероприятия
|
Обязанности
|
по
ориентации
|
непосредственного
руководителя
|
менеджера
по персоналу
|
Составление
программы ориентации
|
Выполняет
|
Ассистирует
|
-
|
Выполняет
|
Объяснение
задач и требований к работе
|
Выполняет
|
-
|
Введение
работника в рабочую группу
|
Выполняет
|
-
|
Поощрение
помощи новичкам со стороны опытных работников
|
Выполняет
|
-
|
Из приведенной таблицы мы видим, что значительная
часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном
руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом
смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах - от
«введения в должность» до завершающих этапов адаптации.
По его мнению, при индивидуальном введении в
должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более
эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель
«поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу
(рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением
и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные,
сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных
ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и
тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель
осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и
слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном
обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».
В течение первой недели руководителю желательно
ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить
проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью
составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в
коллективе, исполнительности, внешнем виде.
Руководителю целесообразно завести карточку
контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На
первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее
рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей
профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам
коллектива.
Со всеми этими выводами сложно не согласиться,
так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не
может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение,
выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально
функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных
сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться
гораздо больше функций.
Сложно утверждать, является ли концентрация
адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным
моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже
является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на
приспособление к подчиненным.
Для достижения целей адаптации в организациях
целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом
специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и
адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из
двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по
персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).
Функции этого подразделения должны быть
ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации
и переориентации, а также выпускников учебных заведений, которые стоят перед
выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в
организацию или поменявших место работы внутри ее.
Подразделение по управлению
профориентацией и адаптацией должно выполнять
следующие функции:
изучение и прогнозирование конъюнктуры
рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление
соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;
наем и отбор персонала с использованием
профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с
целью их лучшей профориентации;
расстановка кадров по подразделениям,
участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными
перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
отбор лидеров из числа молодых
работников, обладающих талантом организатора;
организация взаимодействия с
региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных
условиях.
В обязанности профконсультанта входят:
. Профессиональная консультация для работников
предприятия.
. Сбор, накопление информации, изучение и
прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.
. Участие в найме и отборе персонала.
. Организация (совместно с администрацией школ)
работы по профориентации школьников.
. Налаживание связей с ПТУ.
. Организация оборудования кабинета
профориентации на предприятии.
. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию
тематических стендов профориентации.
. Организация разработки профессиограмм.
. Организация тематических вечеров для
школьников.
. Проведение в школах лекций, семинаров с
приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.
. Организация в школах выставок литературы о
выборе профессии.
. Проведение группового обследования
профессиональной направленности школьников.
. Организация лектория для родителей школьников
по вопросам профориентации.
. Проведение в организации дня открытых дверей.
В обязанности менеджера по персоналу входят:
. Ознакомление с организацией; характеристика;
условия найма; оплата труда.
. Представление руководителю, непосредственному
начальнику, инструктору по обучению.
. Организация экскурсии по рабочим местам.
. Разъяснение условий работы, ознакомление с
функциями (совместно с руководителем).
. Организация обучения (совместно с отделом
обучения).
. Введение в коллектив, представление
сотрудников (совместно с руководителем).
Также необходимо учитывать возможные ошибки в
организации адаптации:
1. Чрезмерно большой объем сведений в первые дни
на рабочем месте. 2. Отсутствие информационных буклетов и памяток. 3.
Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и
испытательного срока. 4. Перегрузка наставников, отвлечение их от основной
работы. 5. Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.
3. Программы адаптации
Как и при наборе кадров, так и при введении в
должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них
необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство
людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут
справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или
нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных
опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура
введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.
Программа адаптации представляет собой набор
конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.
В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации -
их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих
явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа
адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом,
подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.
Большинство авторов разделяют программу на общую
и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в
целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных
вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы
адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения
программы должны затрагиваться следующие вопросы:
. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии
доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки
и повышения квалификации;
содействие работникам в случае
привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри
предприятия;
правила использования различных режимов
рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и
технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и
ранжирование работников;
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной
нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае
тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода
на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих
сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники
безопасности:
места оказания первой медицинской
помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях
на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных
случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и
опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика
компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление
жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации,
почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных
автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий,
несчастных случаев.
После осуществления общей программы следует
перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы,
связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и
осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того
подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем
(непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:
. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и
структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими
подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых
результатов;
разъяснение важности данной работы, как
она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и
основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например,
замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть
оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и
общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного
вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила
техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и
опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с
воровством;
отношения с работниками, не
принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера
в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения
Данные программы можно использовать как для
первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников,
которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она
заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении
самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить
обучение.
Особые потребности в адаптации испытывают
сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности
где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее
вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников,
вернувшихся после прохождения учебных курсов.
Особо следует отметить адаптацию женщин,
выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она
находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем,
что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел
в знаниях (за время пребывания в отпуске по уходу за ребенком может очень
многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые
технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама
планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное
количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер,
при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.
Все это нельзя оставлять без внимания и
необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.
3.1 Анализ эффективности работы по
адаптации
В течение всего адаптационного периода
руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с
коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение
индивидуального плана.
В случае увольнения сотрудника во время
адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель
в службу по персоналу для собеседования.
Служба управления персоналом для выяснения
истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию.
Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.
Успешность адаптации зависит от характеристик
производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше
отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней
изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется
определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и
окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало
деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма
трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру
изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и
изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку,
который не менял рабочего места.
С позиций управления кадрами, формирования
трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет
выяснение такого понятия, как предел адаптации.
При определении сроков адаптации (а с ними и
возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как
процесса, могут использоваться определенные количественные показатели,
характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В
частности, можно выделить:
объективные показатели - уровень и стабильность
количественных показателей труда;
субъективные показатели - уровень
удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
Перечисленные показатели имеют отношение к
непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется
проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации
подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так,
как они представлены в учебном пособии А.Я. Кибанова): составление программ по
адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление
программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом;
объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи
новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.
Другой подход к оценке производственной
адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.
Так, для характеристики психофизиологической
адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для
оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации)
используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния
сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость
восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и
успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень
освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента,
сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине
работника и др.
К показателям, характеризующим
социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической
удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее
наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с
товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе,
уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.
Получить отклик от работника по многим из этих
вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены
работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких
вопросников предложен А.Я. Кибановым (Приложение 1.).
.2 Адаптационная система в ЯФ МЭСИ
Ярославский филиал
государственного образовательного учреждения высшего профессионального
образования «Московский государственный университет экономики, статистики и
информатики (МЭСИ)» создан на основании Приказа Государственного комитета
Российской Федерации по статистике и Государственного комитета Российской
Федерации по высшему образованию от 14.08.96г. № 110/1414 и в соответствии с п.
1.13 Устава Государственного образовательного учреждения высшего
профессионального образования «Московский государственный университет
экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» как образовательное учреждение
профессионального образования и является обособленным структурным
подразделением (филиалом) МЭСИ.
Ярославский филиал в соответствии со своим
назначением реализует образовательные программы среднего, высшего
профессионального образования, осуществляет подготовку, переподготовку и
повышение квалификации кадров на госбюджетной и договорной основе по
специальностям, учебным планам и программам головного ВУЗа (МЭСИ).
Четко понимая значимость правильного выбора пути
развития вуза, директор филиала совместно с ведущими специалистами вуза
проводили корпоративную и организационно-деятельную игру «Корпоративное
руководство ЯФ МЭСИ». В результате была сформулирована миссия вуза «Создание и
интеграция новых образовательных технологий, которые позволяли бы приобщить
обучаемых к полноценному и эффективному участию в общественной и
профессиональной жизни в условиях информационного общества. Мы уверены, что
достигнем целей, стоящих перед Ярославским филиалом МЭСИ, благодаря:
постоянному обновлению содержания образования в соответствии с потребностями
социально-экономического развития, чётко ориентируя образовательные программы
на запросы и структуру рынка труда; интенсификации образовательного процесса за
счёт применения передовых информационных технологий и информатизации обучения;
создания наукоёмких технологий, ориентированных на «прорывные» решения;
проектированию, управлению образовательных систем и постоянной оценке их
качественного уровня, а также установлению и поддержания общения,
взаимопонимания, расположения и сотрудничества между Ярославским филиалом МЭСИ
и обществом.»
В соответствии с рекомендациями МЭСИ, в целях
оптимизации деятельности и реализации задач, стоящих перед вузом, принята и
утверждена организационная структура ЯФ МЭСИ (Приложение 2). На 1 января 2006
года в филиале существует 19 подразделений (отделов, центров, служб) и 11
кафедр. Общее количество сотрудников филиала составляет 208 человек. Из них:
АУП - 30 чел., УВП - 49 чел, ПОП - 32 чел., ППС - 97 чел. (51 чел. штатных).
Организационная структура Ярославского филиала
МЭСИ позволяет осуществлять учебную, научную, финансово-хозяйственную и иную
деятельность в соответствии с действующим законодательством. Система управления
полностью обеспечена необходимыми локальными, нормативными и организационно -
распорядительными документами, разработанными на основе Положения о филиале и
стандартов МЭСИ.
В последнее время увеличилось количество высших
учебных заведений, что создает серьезную конкуренцию ЯФ МЭСИ. Возрастает
потребность в высоко квалифицированных кадрах и соответственно возникает
необходимость в программе адаптации персонала.
Организацию и проведение работы с персоналом в
ЯФ МЭСИ осуществляет отдел кадров. Являясь структурным подразделением филиала,
он сочетает в себе функции кадровой работы, в соответствии с требованиями
действующего законодательства, и функции работы с персоналом.
Документами, регламентирующими деятельность
данного структурного подразделения, являются: Положение об отделе кадров,
нормативные правовые акты Федерального значения и локальные нормативные акты,
штатное расписание и должностные инструкции сотрудников подразделения.
Основополагающими принципами деятельности,
связанной с управлением персонала, являются:
- соответствие миссии, корпоративным
ценностям и стратегическим направлениям кадровой политики МЭСИ;
- направленность на обеспечение роста
профессиональной компетентности работников ЯФ МЭСИ и мотивацию их труда.
Цели работы с персоналом:
- обеспечение Ярославского филиала
МЭСИ квалифицированными кадрами для выполнения требуемых работ;
- обучение и развитие персонала;
- оптимизация организационной
структуры;
- развитие системы мотивации
персонала;
- формирование предпринимательской
инновационной корпоративной культуры.
Основные задачи по работе с персоналом в
филиале:
- подбор и адаптация персонала;
- формирование и развитие персонала на
основе принципов самообучающейся организации;
- развитие системы мотивации
персонала;
- выявление нарушений трудового
законодательства.
Подбор и адаптация персонала - важнейшая
составляющая в обеспечении ЯФ МЭСИ квалифицированными кадрами, а значит,
успешной работы филиала в целом.
Подбор персонала на вакантные места в филиал
включает в себя поиск и профессиональный отбор персонала.
Поиск претендентов осуществляется по следующим
направлениям:
просмотр резюме перспективных претендентов,
ранее внесенных в банк данных;
размещение информации в профильных изданиях об
имеющихся вакансиях в филиале;
просмотр резюме на специализированных
Интернет-сайтах;
просмотр объявлений о поиске работы в
периодической печати;
размещение вакансий на сайте ЯФ МЭСИ;
ротация кадров;
размещение информации на городских досках
объявлений;
взаимодействие с городским центром занятости
населения;
обращение в кадровые агентства.
Профессиональный отбор претендентов на вакантную
должность носит многоступенчатый характер:
.Отбор сотрудником отдела кадров резюме
кандидатов.
.Ознакомление сотрудника отдела кадров с
документами, удостоверяющими личность кандидата, документами об образовании и
повышении квалификации, документами об опыте работы.
.Собеседование кандидата с сотрудником отдела
кадров.
.Собеседование кандидата с непосредственным
руководителем.
.Установление испытательного срока при приеме на
работу.
Данная процедура отбора кандидатов на вакантные
должности установлена Правилами приема на работу в ЯФ МЭСИ.
Основным периодом адаптации персонала является
испытательный срок. В связи с этим на основе Правил приема на работу в ЯФ МЭСИ,
Положения о прохождении испытательного срока (Приложение 3), а также Положения
о системе обучения и повышении квалификации персонала ЯФ МЭСИ (Приложение 4)
была разработана Схема приема на работу новых сотрудников и прохождения ими
испытательного срока (Приложение 5), где описаны мероприятия по адаптации
нового сотрудника в установленные сроки. Данные мероприятия включают в себя не
только план работы нового сотрудника и отчет о его выполнении в период
испытательного срока, но и такие составляющие, как:
первичный инструктаж нового сотрудника;
обучение нового сотрудника под руководством
наставника;
самообучение;
проверка (сдача теста в ИОС «Прометей»)
полученных знаний новым сотрудником.
Проанализировав последние три года работы
филиала можно сказать, что:
за 2003-2004 учебный год уволились (не учитывая
ППС) из ЯФ МЭСИ 42 сотрудника, приняты на работу в филиал 40 сотрудников. В основном
текучесть кадров наблюдается среди учебно-вспомогательного персонала (20%) и
прочего обслуживающего персонала (78%).
за 2004-2005 учебный год не прошли испытательный
срок три сотрудника, двое из которых уволились по собственному желанию, одному
сотруднику была предложена другая должность, где в настоящее время он
показывает в работе положительные результаты.
По сравнению с прошлым периодом, когда имелись
факты увольнения сотрудников в период испытательного срока, за период с
01.09.2005г по 20.01.2006г все вновь принятые сотрудники успешно прошли
испытательный срок, что говорит об улучшении системы подбора и адаптации
персонала.
Рассмотрим основы программы адаптации в
Ярославском филиале МЭСИ
I. Адаптация
осуществляется в отделе кадров при приеме на работу.
Цели и задачи данного положения:
1. Целью испытательного срока является
проверка соответствия нового работника (далее по тексту «Сотрудник») поручаемой
ему работе.
2. Задачами испытательного срока являются:
анализ уровня знаний по специальности, а также
умений, навыков и предыдущего трудового опыта в требуемой области;
создание условий для быстрейшего освоения
Сотрудником должностных обязанностей на новом рабочем месте;
оценка адаптационных возможностей Сотрудника к
новым условиям работы;
выявление системы ценностей, мотивов и
потребностей Сотрудника;
Порядок прохождения испытательного срока в ЯФ
МЭСИ:
. В первый день выхода на работу Сотрудника с
испытательным сроком, его непосредственный руководитель:
проводит беседу информационного характера об
условиях профессиональной деятельности Сотрудника;
проводить беседу о должностных обязанностях
Сотрудника согласно должностной инструкции, которая выдается на момент
трудоустройства Сотрудника на работу. Сотрудник удостоверяет подписью, что
ознакомился с должностной инструкцией, согласен и готов выполнять перечисленные
должностные обязанности;
знакомит Сотрудника с Положением о подразделении
и другими локальными актами, регламентирующими деятельность подразделения;
информирует Сотрудника о системе взаимодействия
между подразделениями;
на период испытательного срока назначает (на
общественных началах) наставника - сотрудника подразделения, проработавшего в
данной должности не менее полугода или имеющего опыт работы в данной области,
для обучения и оценки трудовой деятельности Сотрудника.
. Непосредственный руководитель совместно с
Сотрудником в течении первых трех дней с момента выхода на работу Сотрудника,
составляет план Сотрудника (Приложение 6), согласно его должностной инструкции,
на период испытательного срока. План работы Сотрудника утверждается
руководителем подразделения, куда принят Сотрудник, подписывается Сотрудником и
его непосредственным руководителем, согласуется с начальником отдела кадров ЯФ
МЭСИ. План должен быть у Сотрудника и его непосредственного руководителя.
. На протяжении всего периода испытательного
срока Сотрудника, психологом ЯФ МЭСИ осуществляется психологическое
сопровождение деятельности Сотрудника.
. Не менее чем за три дня до окончания
испытательного срока Сотрудника, его непосредственный руководитель совместно с
куратором и Сотрудником обсуждают соответствие конкретных достигнутых
результатов работы поставленным целям (плану работ).
. За три дня до окончания испытательного срока
Сотрудника, его непосредственный руководитель на основании результатов работы
Сотрудника пишет информационно-аналитическую записку о результатах работы
Сотрудника (Приложение 7) за период испытательного срока. В ней непосредственный
руководитель дает заключение по результатам испытания: «прошел испытательный
срок» или «не прошел испытательный срок». Заключение согласовывается с
руководителем подразделения, начальником отдела кадров ЯФ МЭСИ и доводиться
непосредственным руководителем до Сотрудника под роспись.
. После окончания испытания, все документы,
связанные с прохождением Сотрудником испытательного срока, в обязательном
порядке передаются непосредственным руководителем в отдел кадров.
С целью изучения проблем, возникающих у сотрудников,
в процессе адаптации в Ярославском филиале МЭСИ был проведен анкетный опрос
(приложение 8).
В анкетировании участвовало 22 сотрудника ЯФ
МЭСИ из различных подразделении и проработавшие в организации от трех месяцев
до семи месяцев - 68% и от семи месяцев до одного года - 32%. Основную часть
опрошенных составляют женщины (77%). Для 73% опрошенных первые семь месяцев
оказались наиболее сложными для прохождения адаптации. Наиболее сложным в
течение периода адаптации для 41% опрошенных оказались условия труда и
профессиональные обязанности. Для 18% сложным в период адаптации оказалось
вхождение в коллектив. Тем ни менее, больше половины (68%) отметили, что
поддержку в процессе адаптации им оказали коллеги. Возможно из-за сильной
занятости руководителей подразделений или боязни показаться не компетентным
только 36% сотрудников обратились за поддержкой к руководителям своих
подразделений.
На вопрос об удовлетворенности своей работой в
филиале 50% опрошенных сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем не
удовлетворены. 23% полностью удовлетворены своей работой и 27% частично не
довольны своей работой или затрудняются оценить как либо свою работу. Как
показал опрос, у большинства сотрудников (64%) отношения с непосредственным
руководителем складываются хорошо и проблемы решаются в рабочем порядке.
Проблем не возникает у 36% сотрудников. В связи с тем, что коллеги оказывают
большую поддержку при прохождении адаптации отношения с коллегами у 68%
складываются доброжелательные, но в 32% случаев иногда возникают противоречия.
Проанализировав ответы на вопрос анкеты «что Вас
привлекает в вашей работе?» можно сделать следующие выводы, что 23 % опрошенных
уже в период адаптации рассматриваю возможность профессионального роста и 25% -
видят возможность проявить свои способности и реализовать их в филиале. Говорит
о доброжелательных и теплых отношениях в коллективе и тот факт, что 63%
сотрудников привлекают хорошие взаимоотношения с коллегами. Опять же
перекликаясь с предыдущими вопросами мы видим, что возможно из-за большой
занятости непосредственных сотрудников, только 27% опрошенных отметили для себя
привлекательным благоприятные взаимоотношения с руководством. Никто из
опрошенных не отметил привлекательным хорошую оплату труда. Отсюда можно
сказать, что оплата труда в филиале не является основным мотиватором для
повышения работоспособности сотрудников.
В соответствии с основными задачами филиалов
МЭСИ по приоритетным направлениям развития в Ярославском филиале ведется работа
по формированию и развитию персонала на основе принципов самообучающейся
организации. В связи с этим в организации ежегодно проводиться обучение
сотрудников по следующим программам: MS
Project, ИОС «Прометей»,
обучение по работе в Портале, обучение по безопасной и эффективной работе в
системе Windows
и приложениях семейства Microsoft
Office, обучение по
системе Менеджмента Качества. Как показало анкетирование только 18% сотрудников
еще не прошли данное обучение. Отсюда и выводы по следующему вопросу анкеты,
что 59% опрошенных не нуждаются в потребности узнать что-то еще из этих
программ.
После анализа данной анкеты можно сказать, что
есть положительные моменты в системе адаптации в Ярославском филиале МЭСИ, о
чем свидетельствует и то, что 45% опрошенных не испытывают желания сменить
место работы. В ходе анкетирования также были выявлены отрицательные стороны
адаптационного процесса (отсутствие помощи руководителя, мотивации к работе),
что подтверждают ответы 45% опрошенных о переходе на другую работу при
появлении выгодного предложения.
В ходе анкетирования сотрудники высказали свои
замечания о том, что плохо оборудовано рабочее место.
А также сотрудники высказали предложения и
пожелания по усовершенствованию системы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ
для более успешного, чем раньше, вхождения сотрудника в коллектив:
§ больше уделять внимание кадровым вопросам
делопроизводства;
§ дать более четкое и ясное разъяснение
обязанностей специалиста;
§ проводить обучение на самых ранних стадиях
периода адаптации (по основам работы на ПК);
§ назначение руководителя -»наставника», который
был бы не только начальник подразделения, а реальным помощником молодому
сотруднику;
§ проводить обучение о специфике работы
образовательного учреждения;
§ больше уделять внимание на ознакомление
сотрудников с работой других отделов;
Мне кажется, что в Ярославском филиале МЭСИ
недостаточное внимание уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению,
управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как методов
регулирования предложения рабочей силы в филиале.
Заключение
Для любой организации крайне важно, чтобы
сотрудники до конца поняли и приняли все правила, которые есть в организации,
полностью разобрались в своих должностных инструкциях. Вся система адаптации
настроена на то, чтобы в организации работали не пассивные, не индифферентные
сотрудники, а люди, которые осознанно выполняют свою работу и имеют чувство
причастности к общему делу.
Учитывая большое влияние процесса адаптации на
эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо
вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений,
ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу. В
крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать
индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры
адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих,
представителей управленческого звена. При составлении программ необходимо
учитывать этапы адаптации.
Процесс адаптации можно считать законченным,
если:
· работа не вызывает у сотрудника
чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;
· он овладел необходимым объемом
знаний и навыков;
· поведение новичка отвечает
требованиям его должности и начальства;
· рабочие показатели сотрудника
устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным
нормативам);
· у человека выражено желание
совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;
· он чувствует удовлетворенность
выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;
· удачу в профессиональной
деятельности связывает с жизненным успехом.
Поскольку процедура введения в должность
(адаптация) не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное
носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается,
нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.
Список литературы
.
В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.
.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.
.
Коханов Е.Ф. отбор персонала и введение в должность, М., 1996.
.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.
.
Отчет Ярославского филиала МЭСИ за I семестр 2005/06 уч. Года
.
Справочник по управлению персоналом № 9, 2005 г./О.А. Ковалевская «В компании
новый сотрудник. Ваши действия?»
.
Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона: Сб. статей
участников конф./ 6-я Всерос. науч.-практич. конференция «Стратегия бизнеса и
социально-экономическое развитие региона», Ярославль, 27.11.2003. - Ярославль:
Ремдер, 2003. - 871 с.
.
Субботняя школа менеджера по персоналу/ Программа «Практика управления
человеческими ресурсами в России», Занятие 3: Подбор, отбор, найм персонала. Адаптация
персонала.
.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ.
Пособие. - 3-е изд. - М.: Дело, 2000. - 272 с.
.
Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.
.
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр.
237-242.
.
Учебник «Управление персоналом организаций» под ред. Кибанова А.Я. М. 2003
.
Интернет-ресурсы:://psymanager.km.ru/personal/adaptation/file_adp1.html://samara-job.bfb.ru/adapt2.php://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-7-8.shtml
Приложение
Вопросник А.Я. Кибанова
1. Укажите срок работы
в данной организации:
2. Ваше место работы
или учебы до поступления в организацию.
3. Кто повлиял на Ваш
выбор профессии?
4. В какие периоды Вам
наиболее необходима помощь руководителя?
5. Как часто Вам
нужна в работе помощь коллег?
6. В какой период
Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?
7. В какой период Вы
почувствовали, что вошли в коллектив?
8. Устраивает ли Вас
занимаемое место в коллективе?
9. Представьте себе,
что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы
через некоторое время на свое прежнее место работы?
10. Бывают ли у Вас
конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с
исполнителями?
11. В какой мере
выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в
организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям,
имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать
самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до
конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?
13. Жилищные условия:
14. Интерес к
продвижению:
15. В какой мере
выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие
работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы;
соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения
квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата;
возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с
администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим
работы; удачное рабочее место?
16. Кто оказал Вам
наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров,
линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?
17. Что помогло Вам
в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?