Эффективные методы управления

Министерство образования Российской Федерации

Удмуртский государственный университет

 

Кафедра теории и практики социальных коммуникаций

Допустить к защите

Зав.кафедрой теории                                      к.п.н.

и практики социальных                                       Васюра С.А.

коммуникаций

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Эффективные методы управления в
предприятиях индустрии гостеприимства (турфирмы)»

Руководитель:                                                                   Гай И.А.             

Консультант:                                                                                      

Студент:                                                                                              

Ижевск, 2005

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.......................................................................................................................................................................................... 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ................................................................................................................... 9

1.1. Менеджмент. Сущность, содержание, основные принципы.......................................................................... 9

1.2. Основные виды менеджмента.................................................................................................................................... 12

1.3. Классификация методов управления...................................................................................................................... 18

1.4. Сущность методов управления.................................................................................................................................. 31

2. ТУРИСТИЧЕСКАЯ ФИРМА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ.................................................................................... 40

2.1. Специфические особенности туристической фирмы как объекта  управления.................................. 40

2.2. Исследования методов управления, применяемых в туристических фирмах.................................... 46

3. Анализ практики применения методов управления в  туристических фирмах... 56

3.1. Анализ мировой практики в индустрии гостеприимства.............................................................................. 56

3.2. Анализ российской практики....................................................................................................................................... 65

3.3. Анализ методов эффективного управления в Ижевских турфирмах....................................................... 69

4. Эффективные методы управления: проблемы и решения........................................................ 73

4.1. Основные факторы влияния и проблемы использования научных  методов руководителей туристического предприятия................................................................................................................................................................................. 73

4.2. Разработка рекомендаций по использованию наиболее эффективных методов управления в туризме и их применение.................................................................................................................................................................................. 82

4.3. Разработка проекта системы управления турфирмы с включением  наиболее эффективных методов 89

Заключение............................................................................................................................................................................. 106

Список литературы.......................................................................................................................................................... 112

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: В настоящее время туризм во многих странах мира превратился в бурно развивающуюся отрасль народного хозяйства. На рубеже XX-XXI веков он является важнейшим мировым экономико-социальным явлением. Экономически это обусловлено тем, что туризм стал крупным сектором экономики. Его доля во внутреннем валовом национальном продукте постоянно растет. В мировом экспорте туризм занимает третье место после доходов от экспорта нефти и нефтепродуктов, вооружений, автомобилей. В настоящее время каждое шестнадцатое рабочее место приходится на туристический бизнес. Мировые доходы от туризма составляют около 620 млрд. долларов.

Социально связано с превращением туризма в массовую и преобладающую форму активного отдыха, в важнейший путь совершенствования качества жизни. По данным Всемирной туристической организации количество туристов в мире составило в 2005 году порядка 700 млн. человек.

В развитии туризма важное значение имеет управление. Постоянным поиском все более эффективных управленческих решений, механизмов и систем для обуздания стихийных последствий туризма в соревнованиях со временем, нахождением их и претворением в жизнь обеспечивается развитием туристической деятельности на более высоком качественном уровне. Важным составным элементом управления является его организационно-экономический механизм.

Результаты обобщения зарубежного и отечественного опыта управления туризмом позволяют сделать вывод о нем как о высоколиквидной отрасли. Однако вклад туризма в отечественную экономику до сих пор недостаточен, что обусловлено не столько слабыми инвестиционными возможностями перевода туризма на качественно новый уровень, сколько состоянием существующей системы управления туристическим предпринимательством.

В теоретическом и практическом плане недостаточно разработан организационно-экономический механизм управления туризмом.

Проблемой, поставленной перед данной работой является то, что в Российской Федерации в настоящее время, нуждается в дальнейшем уточнении организационно-экономический механизм управления туристической деятельностью, требуют решений проблемы качества туристической деятельности и сервисного обслуживания в туристической индустрии, направлений и форм развития рыночных отношений в туризме, поэтому избранную тему следует считать актуальной.

Целью исследования является выявление и анализ всех составляющих организационно-экономического механизма управления туризмом и туристическим бизнесом, разработка и теоретическое обоснование методических подходов к внедрению маркетинга и менеджмента, к улучшению качества и сервиса в туристической деятельности, к использованию организационно-экономического механизма управления каждой туристической фирмой.

Поставленную цель конкретизируют следующие задачи:

-   исследование и анализ организационно-экономического механизма управления туризмом;

-   обоснование сочетания государственного регулирования с рыночным саморегулированием в сфере туризма;

-   разработка и обоснование методических подходов и положений по маркетинговому планированию туристического продукта и рынка туристических товаров, разработка программ ценообразования в туристическом бизнесе, создание рекламных программ в туристической деятельности;

-   разработка рекомендаций туристическим фирмам по использованию организационно-экономического механизма управления их деятельностью.

Предметом исследования явились организационно-экономический механизм управления туризмом, маркетинг и менеджмент в туристической деятельности, разработка и обоснование методических подходов и положений по формированию социально-экономических основ туристической деятельности, по функционированию туристических фирм как предприятий сферы сервиса, создающих туристический продукт, по их взаимодействию с другими предприятиями туристической индустрии по оказанию услуг и обслуживанию туристов.

В качестве объекта исследования избраны туристические фирмы, предприятия туристической индустрии г. Ижевска, Российской Федерации и некоторых зарубежных стран.

Теоретической базой и методической основой дипломной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по вопросам управления, маркетинга и менеджмента, концепции социально-экономических основ туристической деятельности, материалы государственной и региональной статистики, данные первичного учета ряда туристических фирм. В качестве инструментов исследования использовались методы системного, предметно-логического анализа, экспертных оценок, элементы теории измерений, статистической обработки исходной информации.

Научная новизна результатов исследования заключается в следующем:

-   теоретически обоснована организационно-экономическая природа, развития туризма в условиях рынка и рекомендовано совершенствование постепенного развития качественно-сервисных направлений туристической деятельности;

-   уточнен и дополнен понятийный аппарат сферы туризма;

-   обоснована необходимость сочетания в сфере туризма государственного регулирования с рыночным саморегулированием;

-   уточнена роль маркетинга в системе управления туристической фирмой и предложены методические подходы к маркетинговому планированию туристического продукта и рынка туристических товаров, к разработке программ ценообразования в туристическом бизнесе, к созданию рекламных программ в туристической деятельности;

-   разработаны организационно-правовые основы туристического бизнеса;

-   дано обоснование взаимосвязей между качеством туристического продукта, сервисом, сервисными услугами и сервисным обслуживанием.

Практическая значимость работы характеризуется конкретными рекомендациями по переходу к организационно-экономическому механизму управления туристической фирмой. Это имеет большое значение как для подготовки будущих менеджеров и финансистов в данной области, так и для практической деятельности туристических фирм.

Структура дипломной работы представлена введением, четырьмя главами основного текста, заключением и списком использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность избранной темы исследования, устанавливается ее цель и основные задачи, обосновываются научная новизна и практическая значимость.

Первая глава раскрывает и анализирует организационно-экономический механизм управления туризмом, уточняет, формулирует и формирует понятийный аппарат важнейших терминов туристической деятельности, раскрывает и исследует факторы социально-экономического развития сферы туризма и туристического бизнеса, обосновывает необходимость сочетания государственного регулирования с рыночным саморегулированием в сфере туризма.

Во второй главе раскрывается особенности туристических фирм как объекта управления, формулируются методические положения по маркетинговому планированию туристического продукта и рынка туристических товаров, по разработке методов управления в туристическом бизнесе, разрабатываются организационно-правовые основы туристического бизнеса.

В третьей главе проведен анализ практики применения методов управления в мировой индустрии туризма, а также в российских туристических фирмах.

В четвертой главе формулируются основные направления улучшения качества туристической деятельности, устанавливаются взаимосвязи между качеством туристической деятельности, сервисом, сервисными услугами и сервисным обслуживанием, разрабатываются рекомендации туристическим фирмам по использованию организационно-экономического механизма управления ими.

Заключение формулирует основные выводы и рекомендации по результатам исследования.

Гипотеза:

Существует непосредственная связь между применяемыми методами управления и эффективностью деятельности туристической фирмы

Методы исследования;

1. Изучение документов

2. Анкетирование

3. Анализ научной литературы

4. Проектирование

Разработанность темы: В ходе выявления и отбора публикаций по теме дипломной работы пришлось столкнуться с проблемой нехватки теоретической литературы и не изученности данного вопроса в российской библиографии. Все научные исследования заимствованы из-за рубежа. Это связано не только с неподготовленностью российских теоретиков в области индустрии гостеприимства, но и с отсталостью туристического бизнеса России от мировых стандартов. Многие концепции, применяемые за рубежом уже многие десятилетия, в России вводятся только сейчас.

Появляется много переводной литературы, дающей представление об управлении в гостиничном хозяйстве, например, книги Уокера "Введение в гостеприимство",   Браймера   "Основы   управления   в   индустрии гостеприимства", но проблема заключается в том, что эта литература не адаптирована к российским реалиям гостиничного бизнеса.

Сложность раскрытия темы заключается еще и в том, что и процесс установления новых отношений, и конкуренция в туристическом бизнесе протекают подспудно и не находят отражения ни в СМИ, ни в учебной литературе.

Главная проблема - это разработка концепции развития как основного принципа эффективного решения проблемы управления туристическим бизнесом.

Практическая значимость дипломной работы состоит в попытке разработки концепции проблемы управления туристическим бизнесом в регионе, что является инновацией для туристического комплекса в Удмуртской Республике. Необходимо отметить, что данная концепция может быть действенна и эффективна только при системном подходе к решению проблем индустрии туризма.

В последнее время в связи с повышенным вниманием к туризму, как одному из мощнейших источников национального дохода, и с возрождением отечественного туризма (как внутрироссийского, так и зарубежного), особенно остро встает проблема внедрения современных технологий и методов управления в предприятия туристского комплекса. Если учесть, что сами понятия «менеджмент» и «управление персоналом» прочно вошли в нашу жизнь всего несколько лет назад, то не удивительно, например, что большинство российских турфирм управляются с помощью морально устаревших систем и методов, что, конечно же, сказывается на уровне сервиса, а значит, и на развитии туризма.

Тем не менее в настоящее время у большинства российских туроператоров в настоящее время наблюдается плавный и постепенный переход от классического советского способа ведения дел к западному стилю бизнеса. То есть турфирмам нужны такие организационные структуры управления, которые, с одной стороны, учитывают российскую специфику, требования российского законодательства, а с другой стороны, ориентируются на западные технологии и тенденции.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ

1.1. Менеджмент. Сущность, содержание, основные принципы

Менеджмент (в переводе с англ. - управление) с легкой американской подачи как-то плавно и ненавязчиво вошел в быт и сознание российских граждан. Начальник отдела кадров стал менеджером по персоналу, начальник отдела снабжения и сбыта переименовался в менеджера по сбыту. К вербальным переменам все уже относятся спокойно.

Вопрос "как стать менеджером?" не так уж и наивен. Конечно, для этого необходимо занимать какую-нибудь руководящую должность. Но даже не это главное. Важнее - освоить ту сумму знаний, которая прямо касается менеджмента, придерживаться неких стандартов, даже определенного поведения. Скажем, хорошему менеджеру, в какой бы стране он не жил, нужно знать английский язык и компьютер. Но все-таки главное - это хорошо знать свое дело, уметь добиваться поставленных целей. А вот для этого уже необходимо владеть определенными технологиями, инструментами. Для большинства российских менеджеров процесс становления происходил стихийно, где-то на грани интуитивного риска (кстати, интуиция в бизнесе - дело не последнее). Нашим бизнесменам, обладающим менталитетом скорее эмоциональным, нежели рациональным, именно интуиция зачастую и подсказывала правильное решение[1].

По сути дела, российский менеджмент вырос на интуиции и ошибках, которые хватало ума не повторять. Однако, многие доморощенные менеджеры с удивлением скоро обнаружили, что технологиям управления можно и нужно научиться. Вопрос - как и где?

Сегодня только ленивый руководитель не читал всевозможных опусов американских, японских и прочих акул теории менеджмента. Но одно дело - американский опыт, и совсем другое - российский. Американскую теорию взять и привить на российской почве оказалось непросто. Ростки приживались плохо, а если и приживались, то плоды приносили самые неожиданные.

Впрочем, учиться никогда не поздно. В настоящее время практически в каждом уважающем себя вузе открылись кафедры и факультеты менеджмента. Важно по окончании такого факультета суметь применить свои знания на практике. Систем преподавания менеджмента сейчас великое множество, однако, многие из них грешат полным отрывом от реальности. Причиной тому служит нехватка именно российской теории управления, несмотря на то, что в нашей стране уже сложился свой уникальный опыт.

Осмысление тех радикальных изменений, которые на рубеже 21-го века наблюдаются в нашем обществе, экономике и технике заставляют по-новому взглянуть на роль, место, и главное, профессиональные характеристики менеджера в современном бизнесе, на функции менеджмента в современной организации[2].

От того, как мы себе представляем менеджера будущего, уже сегодня сильно зависит организация системы подготовки квалифицированных управленческих кадров. Главные вопросы даже не в том чему учить или как учить (это - вечные, почти диалектические категории), а прежде всего в том, на кого учить, т.е. каким ко времени выпуска специалиста будет наиболее актуальный на рынке квалифицированной рабочей силы набор управленческих специальностей и специализаций.

Важно отметить, что с такого рода проблемой высшая школа (не только отечественная, но и зарубежная) сталкивается впервые и своей истории. Парадоксально, но факт, на протяжении всего 20-го века при постоянно ускоряющихся темпах научно-технического прогресса основные принципы организации производства и управления практически не менялись. Однако в наши дни имеет место переход количественных изменений в качественные. Обращаясь к промышленной истории, мы видим отчетливую прогрессию в накоплении критической массы, подготавливающей качественный скачок н организации производства: механизация ручного труда, затем автоматизация управления механизмами и, наконец, интеллектуализация управляющих автоматов. Можно с уверенностью сказать, что в 21-ом веке определяющую роль в экономике будут играть интеллектуальные автоматизированные производственные системы. Будут бурно развиваться отрасли с обработкой знаний и созданием интеллектуальноемких продуктов. Готовы ли мы сегодня сказать, как будет организовано производство в таких отраслях? Пока нет. Но должны, так как для такого производства следует начинать готовить менеджеров уже сегодня.

В наши дни общество постепенно входит в период постиндустриального развития, когда организация производства всё больше начинает опираться: на интеллектуальное сотрудничество людей; на их сетевую кооперацию, предполагающую равнозначность и многосвязность работников, их участие во многих производственных процессах; интеграцию процессов планирования и исполнения; на материальное стимулирование по затратам рабочего времени; на динамичные (проблемно-ориентирующиеся) коллективы работников: на виртуальное производство. Уровень автоматизации производства приближается к границе, за которой узким местом неси системы становится человек, а критическим ресурсом экономического преимущества - знания. Такие радикальные перемены н экономическом окружении не могут не сказаться на содержании и принципах организации управления.

Традиционный менеджмент 19-го - 20-го веков основывался на принципах единоначалия или строгой должностной иерархии. функциональной специализации, власти должностной позиции. распорядительства и контроля, реактивности поддержания стабильности управляемой системы, сосредоточения основного внимания на проблемах повышения внутренней эффективности организации.

Современный менеджмент, менеджмент пост-индустриального периода развития общества, уже не может опираться на такие принципы. Причина этого кроется в самой природе задач, постепенно встающих сегодня перед менеджерами, которая вступает и прямое противоречие с этими принципами. Это обусловлено в первую очередь теми радикальными изменениями в экономической среде бизнеса, которые стали явными к концу нынешнего века. Неопределённость социально-экономических процессов сменила их нелинейность. На смену многонаправленности развития пришла хаотичность. Национально-замкнутые экономики уступают место глобальной экономике. Общество с относительно устойчивыми потребностями превращается в общество потребителей с неопределенными и изменчивыми предпочтениями. Макроэкономические сдвиги не приводят к кризисным явлениям, а, наоборот, являются условием возникновения новых возможностей для бизнеса[3].

Итак, менеджер 21-го века в большей степени, чем наш современник должен будет обладать знаниями, навыками и умениями принятия решений в условиях неопределенности, организации международного бизнеса, предвидения направлений научно-технического прогресса. От того, как мы себе представляем менеджера будущего, уже сегодня сильно зависит организация системы подготовки квалифицированных управленческих кадров.

1.2. Основные виды менеджмента

Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы.  В  современном  менеджменте  очень  популярен взгляд на человека с точки зрения  его способностей к организованной  деятельности.  Дуглас  Мак  Грегор  в  своей  работе "Человеческий фактор в производстве"  пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У (см. табл. 1). Эти теории отражают естественные противоречивые отношения  человека  к  труду. Задачей эффективного менеджмента является создание  таких условий,  при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом.  Действительность такова, что теория  Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не  срабатывает  даже применительно к работникам физического труда:  "кнут" сегодня не доступен менеджеру, а "пряник" перестал  быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому  все процветающие корпорации США придерживаются подхода У,  по  которому главной обязанностью эффективного менеджера является  достижение заинтересованности работников в труде и  эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z[4].

Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:

Теория «Х»

Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

1. Работа для человека так же естественна, как игра.

2. Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации

Как видно, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства. В чистом виде теории «Х» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

Ульям Оучи предложил свое понимание рассматримаего  вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.

Таблица 1

Модели управления людскими ресурсами

Подход	Тип «А» Американские организации	Тип «Z» Японские организации
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Общее обучение Неформализованная оценка.
Трудовой рынок	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения.	На первом месте – внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения.
Преданность организации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальное рабочие задания	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.

На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а так же и теория «Х» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника». Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий[5].

Для успешного менеджмента важно также и то,  в какой форме  принимаются управленческие решения на фирме.  Существуют следующие формы управленческих решений:

А1 - жесткая авторитарная  форма.  При  этом  руководитель  ставит  цель перед подчиненными,  идеи работника менеджера не  интересуют,  для чего необходимо достижение цели работник  не  знает, весь риск за целесообразность результатов несет только  руководитель.

А2 - смягченная авторитарная форма.  При этом руководитель  объясняет работнику целесообразность достижения  результатов, что улучшает качество выполнения работы.

Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководства  и  были единственными до недавнего времени в нашей стране. Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.

К1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уровне  руководитель  приглашает  подчиненного,  обсуждает  с ним  проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно,  о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе "мы посоветовались, и я решил".

К2 вторая консультативная форма.  При этом руководитель  поручает группе  подготовить  согласованный  вариант  решения  проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.

Эти формы более прогрессивны,  чем авторитарные, но в последнее время наиболее преуспевающие американские топ-менеджеры стремятся к использованию такой формы принятия решения,как

Д - полное делегирование полномочий. При этом руководитель  передает  полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наиболее  точно определил концепцию делегирования калифорнийский  профессор Джек Стокман[6]: 

шаг 1            необходимо затратить больше времени

                     рабочего                                                    нерабочего

шаг 2            упрощение выполнения работы

                     что ?                                                                    как ?

                     - отмена отдельных видов работы           - эффективные ме-

                     - расстановка приоритетов (дол-                        тоды  улучшения

                       жен, могу, хорошо бы)

шаг 3            анализ перед делегированием

                     - что я делаю ?

                     - зачем я это делаю ?

                     - кто это может сделать сейчас ?

                     - кого можно научить делать это ?

шаг 4            делегирование

                     себе                                                            другим 

Г - групповая форма принятия управленческого решения.  Эта  форма используется японскими  предпринимателями.  Ее  преимущество  заключается в откровенном обмене информацией и идеями  между высшим руководством  и  работниками.  Топ-менеджеры  не  принимают  решения по стратегическому развитию предприятия до  тех пор,  пока руководители среднего  звена  и  работники  не  осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

Управленческие решения А1,  А2,  К1, К2 быстро готовятся и  принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели  руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения  стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения,  несмотря на  то,  что  требуется  много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана  сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов.

Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет  огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители  должны  изменить  свое отношение к менеджменту и заменить  систему распределения на систему вознаграждения. Американский  профессор  Мишель  Ле Беф открыл основополагающий принцип менеджмента,  который прост и очевиден,  но который до сих  пор  игнорирует  большинство  наших предприятий: "Делается то, что вознаграждается". Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями,  на которых они работают, за достижение  сиюминутных целей (квартальных планов,  например), за получение  максимальной прибыли.  В результате руководители высшего  звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников,  техническое  переоснащение,  и  предприятие  закономерно впадает в  состояние стагнации,  которое свойственно многим нашим производителям  в настоящее время.

Итак, в  современном  менеджменте  очень  популярен взгляд на человека с точки зрения  его способностей к организованной  деятельности. Однако в настоящее время не только  российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения.  Мы очень часто не вознаграждаем за то,  что приносит пользу обществу,  и вознаграждаем  за  отсутствие  конкретных результатов. Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего  позволяют определить,  что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

1.3. Классификация методов управления

Стратегия и стиль руководства всегда были в центре пристального внимания историков. Одни хронисты и исследователи войн размышляли над стилем руководства Александра Македонского, Феодосия I Великого, А. Суворова, М. Кутузова, Г. Жукова, изучая их командные маневры на арене сражений. Другие обращались к методам и технологиям достижения поставленных целей таких выдающихся исторических деятелей, как Геродот, Сократ, Макиавелли, Наполеон, А. Линкольн, В. Ленин[7].

Английский историк и философ XIX в. Томас Карлейль считал, что действия великих людей были предопределены самой историей. Многие ученые придерживаются противоположного мнения: деятели, которых мы признаем как участников великих событий, шли в ногу со временем, добиваясь успеха в том или ином историческом периоде в результате правильного стиля руководства. Какого бы взгляда мы не придерживались -исторические события создают условия, формирующие соответствующих руководителей, или же руководители творят историю, - ясно, что индивидуальный стиль - главная составляющая руководства.

Вероятно, стилей руководства так же много, как и лидеров. Как говорится, тот, кто управляет усилиями других людей, демонстрирует более высокие качества индивидуума. И все же можно заметить конкретные характеристики стиля руководства, воспроизводимые вновь и вновь. Каждый из нас в тот или иной момент сталкивался с повторением классических моделей руководства нашими современниками, демонстрирующими храбрость, а также коварство и жестокость Чингисхана, уравновешенность Цезаря, достоинство и конкретную диалектику Иосифа Сталина или честолюбие Уинстона Черчилля.

В чем же заключается главная черта руководителя? Думается, что это высвобожденная энергия его организаторских способностей. Руководство высвобождает энергию в массы посредством своего личного влияния: в правительстве, армии, корпорации, в том числе туристской, или действиях команды. Успешный стиль руководителя становится, можно сказать, самовыражением человека, обладающего силой убеждения и влияния на своих подчиненных, поддерживающего их стремление работать хорошо. Подобный тип стиля выражается через участие в решении общих целей предприятия и реализации намерений руководителя, которые известны подчиненным. Стиль - это темп, способность, обязательство. Он вносит мощную энергию в технологическую организацию компании - от президента до низового звена. Он предопределяет, как хорошо руководитель исполняет свои полномочия по обеспечению результата.

В истории мирового туризма руководящий стиль туристского предпринимательства демонстрирует различные подходы к достижению успеха. Также известные организаторы туризма, как Томас Кук (Англия), Дж. Джафари (США), Н. В. Крыленко, В. К. Бойченко, А. X. Абуков (Россия), стали крупными лидерами с собственным видением и большими творческими замыслами. Их можно считать основоположникам современного туристского менеджмента. При их участии процедура туризма была упрощена. Постепенно появлялись новые элементы развития: быстрая смена транспортных средств, радио, телевидение "и компьютеры прокладывали путь в будущее. Отсюда стиль, когда президент компании берет на себя ответственность и контроль за действиями ближайших соратников и зачастую формирует организацию адекватно времени и запросам общественных и туристских объединений. Управленческие операции в соответствии с особенностью подхода передавались младшим по возрасту и продвигающимся по технологическому уровню администраторам и руководителям структурных звеньев и видов туристской деятельности[8].

Сегодня, даже когда общий менеджмент быстро вытесняется в туристской индустрии кадрами профессиональных менеджеров, руководящий стиль все еще продолжает играть исключительно важную роль в успехе компании. Но роль руководителя администрации (исполнительного аппарата) изменяется под влиянием четырех революционных сил (обстоятельств), которые имели беспрецедентное воздействие на методы делового туристского менеджмента во всем мире.

Первый фактор: известно каждому, что он имеет право пытаться что-то сделать; что в рамках установившегося порядка он несомненно обязан знать свое место; что он может действовать в соответствии со своими способностями и имеет право на участие в любом предприятии. В результате, поскольку речь идет о практике ведения туристского предпринимательства, не только проявляется растущее желание, но и во весь голос заявляет о себе требование со стороны низового уровня менеджеров и штатных специалистов к более значимой их роли при планировании, внесении вклада при принятии решений компанией. Решимость достигнуть успеха стала фактом жизни корпорации, а это указывает на необходимость сдерживать влияние руководства вне зависимости от индивидуальности.

Вторым революционизирующим фактором, приобретающим новую форму высшей управленческой практики, стал информационный взрыв, который со времен окончания второй мировой войны был трансформирован в международную индустрию без должного признания. Прорыв продолжает распространяться практически во всех науках, включая управление и туристику. Технологическое развитие следует одно за другим так быстро, что во многих сферах туризма каждый, кто формирует туристский продукт, поставляя его для массового спроса, сталкивается с устаревшей технологией, в то время как обработанная и улучшенная модель продукта выходит из недр туроператорской деятельности. Информация, которая 25 лет назад могла собираться месяцами, позволяя руководителям туристской компании и их советникам комфортно чувствовать себя до момента принятия важного решения, сегодня становится доступной высшему руководству и его конкуренту в течение дней, часов или, благодаря компьютеру, нескольких минут.

В конечном счете руководитель администрации должен взять на себя ответственность за последующее решение. Если он склонен к преобладающему влиянию, он все-таки может проигнорировать или не принять рекомендации своего штата. Но в наши дни руководитель подвергает себя большему риску, нежели прежде. Так как, во-первых, он не сможет удержать уверенную власть над ведущими специалистами, подчиненными ему, будучи не прав. Во-вторых, если он упорно не принимает мнение подчиненных и отказывает им в значительном участии в планировании компании, они могут покинуть его ради других, более привлекательных, возможностей. Чтобы поддержать свое доминирующее положение, руководителю могут потребоваться лучшие специалисты.

Несколько веков назад прилежный и хорошо образованный человек мог ознакомиться с большей частью необходимых ему знаний. В нашу эпоху исполнителю намного труднее овладеть литературой, которая может существенно осветить хотя бы одну из сторон обучения по профилю менеджмента компании. Столкнувшись с новыми технологиями, самый энергичный и полномочный руководитель администрации должен выяснить, чего он не знает, и быть готовым сдержать свою естественную самонадеянность, даже если это будет означать для него ущемление некоторых полномочий.

Третьим фактором, снижающим сегодня воздействие руководителя-исполнителя, могут быть как отождествление экономического масштаба, так и простое возрастание феномена "величины". Ускорение туристских потоков и массовых продаж в последние годы породило предпринимательство больших объемов. Впечатляющий показатель содержится в докладе группы специалистов туризма, представленном в октябре 1992 г. в Акапулько (Мексика) на Всемирном форуме туризма по проблемам прогноза туризма на 90-е гг. XX столетия и последующий период (2010 г.). 100 самых больших туристских компаний расширили свой объем с 303 млн до 1 млрд 26 млн долл. США (239 процентов) в течение 80-х - первой половины 90-х гг., а 500 - с 40 до 144 млн долл. (не менее чем 194 процента). Это показывает не только возрастание зарплаты и доходов, но также увеличение показателей и видов предпринимательской деятельности, в которые были вовлечены туристские корпорации. Короче, расширение туристского ассортимента, достигая вершины роста, несомненно приведет к эффективному расширению влияния на принятие решения среднего уровня менеджмента. В дальнейшем будет уменьшено число решений, принимаемых руководителем по разным видам гостиничного и туристского бизнеса, в которых участвует корпорация[9].

Четвертый фактор, изменивший технику руководства в последнее десятилетие, - это всемирная экспансия деловых возможностей, основанная на неутомимом требовании потребителей туризма по всем группам доходности. Расширение числа регионов и субрегионов туристской активности может определить многообразие видов поездок и путешествий. Назовем лишь некоторые: автомобильные, морские, оздоровительные, экономические. В этих обстоятельствах руководитель корпорации считает себя ответственным за осуществление прямой распорядительной деятельности, что может иметь место в практике различных секторов туризма и рынков сбыта, каждый из которых со своими собственными требованиями.

Большое число туристских бизнесменов затратили немало энергии и денег, чтобы выйти на иностранные рынки. Рассмотрим пример. Так, американские частные инвестиции в зарубежные операции туризма продвинулись с нескольких десятков миллионов долларов в 1970 г. до полутора триллионов долларов в 1995 г. и до двух триллионов долларов в 2001 г. Поэтому в дополнение к своим бесчисленным обязанностям у себя дома руководитель вынужден пересекать океан туда и обратно множество раз для того, чтобы поддерживать уровень развития туризма и там и здесь. Но он не может растрачивать свою жизнь в самолетах. Поэтому большую часть времени он проведет за тысячи миль от своих иностранных менеджеров и заморской администрации своей компании. В данном случае иного пути нет. Прямое воздействие его руководства будет ощущаться лишь от случая к случаю.

В связи с перераспределением функций управления под воздействием внешних факторов сегодня выделяют следующие основные уровни управления, очерчивая их границы:

I - Top management (высшее руководство).

II - Middle management (функциональное руководство).

III - Supervisors (руководители малых групп, или линейное управление).

Если новые силы воздействия ограничивают руководящие полномочия различными способами, означает ли это, что старомодный стиль руководства исчезает абсолютно? В какой-то степени ответ может быть утвердительным. Например, в новых условиях делового менеджмента дни автократии сочтены. Но это еще не означает, что руководящий стиль исчезает из методов или что он должен приобрести бесцветный, неличностный характер системы организации деятельности компании подавляющим числом. Наоборот, стиль - суть индивидуальности, смысл цели, которую служащий обнаруживает на уровне высшего менеджмента, и он имеет большее воздействие на будущее организации, нежели прежде. Сейчас все происходит более быстро, и действия всех решений, правильных или неправильных, имеют более продолжительные последствия[10].

Чем отличается сегодня роль руководителя? Определение ведущего положения руководителя администрации переросло в последние годы в совершенно новое и отличительное понятие делового руководства. Сегодняшняя принципиальная роль руководителя заключается в том, чтобы меньше брать на себя решений ключевых проблем, а развивать организацию и процесс, в результате которых могут быть приняты решения. Подтверждая ранее высказанную предпосылку, можно выразить это так: его работа во многом заключается не в том, чтобы держать в собственных руках власть по принятию решений, а в том, чтобы предоставить возможность принять решение персоналу компании, в том числе и самому низовому звену исполнения. Поэтому, несмотря на то, что роль руководителя изменилась, руководящий стиль остается важным всегда. Искусство управлять и убеждать никогда не будет безличностным. Нельзя иметь компьютер в качестве руководства. Руководящий стиль - способ, которым высший менеджер заставляет организовывать творческую энергию компании снизу, придает туристскому учреждению особый характер и конкурентную особенность, определяя его энтузиазм, приспосабливаемость и готовность к новым испытаниям. Вот что придает компании силу духа развиваться быстрее, чем вся туристская индустрия.

Какие качества руководителя имеют наиболее примечательные свойства, продуктивно сказывающиеся на его организации? Несколько лет подряд была возможность изучения на неформальном уровне обязанностей действующих руководителей и их заместителей 11 больших, рентабельных компаний. Выявились некоторые общие тенденции.

Каждый из этих людей по-своему строго индивидуален, со своим стилем, отличным от других. Каждый уникален как человек сам по себе. И все-таки они имеют общие качества. Их руководящий стиль, например, кажется прожектерским по своей необычайной энергии. У некоторых предпринимаемые чрезвычайные усилия могут быть результатом самодисциплины, у других - идут от энтузиазма, но в целом сложилось впечатление, что эти администраторы просто одарены большим резервом настоящей физической энергии, чем большинство людей. Всеобщее обязательство перед бизнесом -еще одна особенность наиболее успешно работающих руководителей компаний. Каждый работал на своем месте, затрачивая усилия, чтобы с большей пользой использовать свое время и энергию.

Можно уверенно сказать, что успешный стиль каждого руководителя, без исключения, кроется в его энергии, что заставляет его самого твердо управлять. Он учится с большим старанием, чтобы идти в ногу с технологическим развитием. В последние годы понимание того, что предприятие не может действовать в вакууме, заставляет руководителя все более вовлекаться в политическую, социальную и гражданскую деятельность. Более того, как говорил Эрнест Хемингуэй, он должен демонстрировать "добровольность под нажимом".

Конечно, устойчивый стиль еще не все. Руководитель компании может, в конце концов, действовать с огромным апломбом и, таким образом, наделать ошибок. Но талант быстро охладит поспешность, в то время как пыл сохранится как знак преуспевающего лидера.

Как можно наилучшим образом выявить суммарную полезность руководителя? Те, чья техника руководства изучалась в данном аспекте, поделились своими способами управленческой деятельности высшего уровня. Полученные наблюдения позволяют вынести серьезное суждение, что полезность руководящего стиля тесно связана со степенью воздействия на четыре критических сферы менеджмента[11].

Руководящий имидж. Рассмотрим метод работы руководителя с персоналом компании. Этот метод должен включать разнообразие административного умения, профессионального мастерства и научной дисциплины. Все это находится во взаимодействии. Может ли руководитель с таким широким подходом вдохновить людей? Может ли он реализовать свой творческий потенциал, прививая им чувство гордости не только за их собственные дела, но и за дела компании в целом? Как они инстинктивно реагируют на его меморандумы, его директивы, его личные убеждения?

Стандарты исполнения и методы оценок. Эта категория определяет природу требований, которые руководитель предъявляет к своим людям, и строгость, с которой он требует их точного соблюдения. Так ли уверенно он руководит? Какие поощрения (награды) или наказания он применяет к подчиненным с учетом качества их исполнения?

Техника принятия решений. Это должно быть важным элементом управления компанией. Решение есть сущность и костяк исполнительной власти и видимое доказательство ежедневной компетенции менеджера. Влияют ли на выработку курса действий большое сосредоточение фактов и всестороннее исследование? Полагается ли руководитель на свою интуицию и ощущения? Или, возможно, ожидает он управленческого консенсуса, выявляемого в ходе встреч и дискуссий?

Использование полномочий. Полномочия многолики и символичны. Признанная мудрость опытного человека -первый источник данной власти. Мы имеем полномочия понуждения (большой палки), а также моральные полномочия, а также полномочия, возникающие из поступков прошлого или вызванные командным присутствием и громким голосом. В рамках организации дела руководитель компании может в целях устранения недостатков осуществлять управление низовым звеном вместо исполнителей высшего уровня. Как "твердо" управляющий, так и "мягковатый" управляющий высшего звена могут достигнуть хороших результатов. Но затянувшееся испытание чьей-либо техники без изменений может стать причиной страданий исполнителей среднего звена управления.

Перечисленные четыре показателя, по общему мнению руководителей компаний, относятся к критической сфере менеджмента, по которой можно определить стиль высшего менеджера, его исполнительность. Но только этих показателей в качестве оценки исполнительности руководителя компании по сегодняшним меркам туристского бизнеса недостаточно. К ним необходимо добавить еще два показателя, которые качественно существенны для руководства высшего звена. Причем они должны быть выделены как преимущественные. А именно: 1) готовность руководителя искать и убыстрять изменения; 2) полезность их поступков в так называемом менеджменте без всякого подвоха.

Отношение к изменениям. В своей провокационной книге "Менеджмент и Макиавелли" Антони Джей замечает: "Руководство, особенно на самом верху, все более и более становится обеспокоенным необходимостью перемен. Изменения стали доминантой, беспокоящей менеджеров высшего звена. Их планы направлены на предполагаемые изменения по доходам, технологии, требуемым образцам, первоначальной стоимости, привычкам, испытаниям, популярному распространению и другим подобным соображениям".

Весьма возможно, что предпочтительная функция менеджмента проявляется в управлении переменами. Ни один руководитель компании не может игнорировать сегодняшнее быстрое внедрение нового развития и действий. Технологическая неподготовленность, как мы знаем, есть прелюдия к неуспеху. Отказ или неспособность признать возникающие социальные и экономические условия, типа новых правил лицензирования туристской деятельности в России, сегодня может привести за короткое время к проблемам "невежественного" управления. В данном аспекте руководитель вновь разрабатывает стиль компании и темп изменений. Требует ли он перемен, поддерживает ли он их, принимает ли новые идеи, когда необходимо, или направленно настаивает на них?

Даже с точки зрения всеобщего внимания к высшему менеджменту перемены необходимы сами по себе. Что касается перемен, влияют ли они на процесс управления компании? Проникнута ли ими организация? Действительно ли планируемая не только по приказу, но и фактически программа устанавливает новые методы оперативности, новые направления бизнеса и их воплощение?

Видимо, следует обратить внимание на три вида поступков, когда руководитель может быть удовлетворен своим подходом к переменам[12]:

Он может настаивать на ином подходе, даже когда ему поручено новое видение проблемы. Это происходит зачастую потому, что он отказывается понимать причины перемен или не видит, какая будет от этого польза. Часто он действительно боится того, что не сможет справиться с их последствиями.

Он может принять перемены, несмотря на то, что однажды возражал против их необходимости. Если необходимость перемен совершенно четко ясна, он не будет удовлетворен руководством другими секторами по новым направлениям.

Он может, и в этом заключается характерная особенность успешной деятельности менеджера высшего звена, активно добиваться перемен или для себя, или для организации. Такой исполнитель бесполезен и опасен, по крайней мере из-за необходимости сохранения своего "статус кво". Но не только это. Он передает это неудовлетворение другим.

Претензия на участие в управлении. До какого предела руководитель поддерживает независимость суждений и принятие решений у своих подчиненных?

Многие ведущие бизнесмены, сталкиваясь с трудностями, заставляют свой штатный аппарат действовать так, как только они могут. Но сегодня такие импульсивные действия редко практикуются. Результат почти всегда будет с неожиданными потерями и приведет к конфронтации между энергичным стилем руководителя и менеджера. Ибо естественно желание лидера руководить, а не только призывать делать и самому проявлять инициативу с целью существенно высвободить энергию других для принятия творческих решений посредством организованности. И здесь возникает вопрос, который задается неоднократно в различных ситуациях руководителями компаний: чем руководствуется самое просвещенное и осведомленное руководство, которое настаивает на делегировании ответственности? Если так, то как можно преодолеть это противоречие?

В этом пункте скрыт парадокс. Здесь проявляется природа персонального затруднения руководителя справиться с его управленческими обязанностями. Основное предположение заключается в том/что руководящий стиль - это то, что заставляет компанию двигаться вперед. Без упорного энтузиазма этого не достичь. Такой настрой должен передаваться сверху. Задача главы администрации - видеть, что происходит. Стиль руководителя позволяет как стимулировать, так и вмешиваться в оперативное управление компанией. Руководящие успехи могут в конце концов ослабить действенность организационных достижений. Многие успешно работающие руководители озабочены необходимостью заниматься этой проблемой.

Передача решений. Каждый руководитель упорно борется с возникающими сложностями и затруднениями в механике своего бизнеса. Каждый умом понимает, что лучшим для него будет передача как можно больше решений (полномочий по их принятию) на низовой уровень исполнения. Каждый знает, что войти во власть - признак сильного, мужественного менеджера, а не слабого. Очевидным для всех пяти руководителей стало то, что они столкнулись с необходимостью продолжать поддерживать возможность принятия решения низовому уровню организации для того, чтобы приумножать свои полномочия решать и действовать. И все-таки ряд высших менеджеров, осуществляя руководство организации, оставляют право решения отдельных проблем для себя, так как они чувствуют себя неумолимо втянутыми в процесс принятия решений.

Обсуждая руководителей, необходимо помнить, что это полнокровно действующие личности, а не бездушные титулы, совершающие действия по организационным схемам. Эти люди не достигли бы высот менеджмента, перекладывая ответственность на других. На своем пути они поднимались выше, проявляя мастерство и энергию. Очень трудно просить человека, в частности молодого, впервые в жизни ставшего руководителем, оставить все решения, кроме права принимать решения высшего порядка, другим. Такой тип руководителей известен. Сможет ли он сменить стиль, который привел его наверх? И все-таки парадокс требует: рано или поздно, но ради долговременных задач компании руководитель должен быть готов передать полномочия своим подчиненным менеджерам и специалистам[13].

Насколько это сложно? По словам одного из руководителей, управленческое участие обладает высокой ценой в графике работы босса. Но это требует огромного самопожертвования, чтобы преодолеть сверхзатруднения при принятии решений. Это -привычка, которую очень трудно преодолеть.

Многие руководители говорят, что им легче осуществлять текущие оперативные решения, чем выстраивать долгосрочную стратегию компании. В прошлом руководитель мог быть значительной фигурой, особенно для специалистов, которые соответствовали его энтузиазму и беспокойству о их передвижении. Их вдохновляли его руководство и цели. Но в то же время руководитель должен выступить гарантом против понижения уровня исполнения. Если его стиль руководства извлекает новые резервы с каждым ключевым решением, тогда организация, возглавляемая руководителем-вдохновителем, не может не пострадать от ощутимых потерь.

Ясно, что руководители не управляют так, как они это умеют. Каждый из пяти руководителей придает особое значение данному аспекту. Каждый понимает свою ответственность быть проводником перемен. Каждый уверен, что он понимает значение управленческого участия. Трудности проявляются в ходе деятельности. Претензия может быть объяснена просто. Качества, от которых будет трудно отойти в будущем на уровне высшего руководства его друзьям-руководителям, выступают как его способность понять значимость перемен, вызвать ответную реакцию людей и его умение воспитывать необходимость управленческого участия без потери управляемости и руководящего настроя.

Руководитель, который добьется этих качеств, сумеет овладеть всей полнотой власти в своей организации.

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Схематично процесс управления представлен на рис. 1.

 

	Планирование -  процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса: где фирма находится в настоящее время; куда она хочет двигаться; как организация собирается сделать это.		Организация. Этапы организации: 1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций; 2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).		Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. Этапы: 1. определение потребности работников; 2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.		Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. Этапы: 1. установление стандартов; 2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами; 3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

 

Рис 1. Функции процесса управления

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Итак, менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели. Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером.  Завершающая стадия менеджмента заключается в организации и осуществлении контроля. Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация деятельности имеют общую цель — контроль за ведением бизнеса.

1.4. Сущность методов управления

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В сово­купности они выступают как методы управления, под которыми пони­маются способы осуществления управленческой деятельности, при­меняемые для постановки и достижения ее целей[14].

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действитель­но, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управле­ния.

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплек­сный поход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения и т. д. Специфика управления как вида деятельности оказывает существен­ное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управ­ленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структу­рирование, определяются цели решения, выбираются варианты, ус­танавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Так, системный подход к анализу проблемной ситуации по­зволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен при возникновении новых проблемных ситуаций, с которыми орга­низация прежде не сталкивалась. Несомненно, что уже на этом этапе возникает потребность в сборе информации, изучении всех фактов, которые помогают разобраться в сложившейся ситуации. В дело может пойти изучение отчетов, беседы с сотрудниками, консультирование с руководителями и специалистами из других подразделений и т. д. Всю собранную информацию необходимо оценить с точки зрения ее надежности и источников поступле­ния, чтобы исключить влияние недостоверных сведений. Наряду с данными, отражающими состояние организации, необходимо проанализировать динамику и тенденции в изменении внешних факторов, которые особенно важны с точки зрения решаемой проблемы.

Комплексный подход является специфической формой конкретиза­ции системности, так как его основу составляет рассмотрение про­блем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. По мнению многих специалистов в области управления, комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения про­блем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимо­действующей с внешней средой. И если системный подход представ­ляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или пробле­мы, то комплексность — это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности[15].

Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системно­го и комплексного подходов. Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные па­раметры системы, существенные для целей решения. Моделирование обыч­но осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется поста­новка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность и после практичес­кого применения и анализа полученных данных осуществляется (в слу­чае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т. п.

При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запаса­ми, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов — еще одного важного методического инструментария управления, сформировавшего­ся на стыке экономики с математикой и кибернетикой.

Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены российскими учеными В С. Немчиновым, Л.В. Канторовичем и В.В. Новожиловым, которые не только разработали методологию экономико-математического моделирования и методы количественных подходов к социально-эко­номическим процессам, но и способствовали распространению прак­тики их применения. Начиная с 60-х годов экономико-математичес­кие методы используются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, составления моделей ме­жотраслевого баланса, программно-целевого планирования и т. д. Осо­бенно хорошие результаты получают организации, которые параллель­но с экономико-математическими методами широко применяют эк­спериментирование.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно срав­нительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимой в стране реформой экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно .обоснованных нововведений, использование которых окажется полез­ным для решения целей и задач организации.

В самом общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики под­готовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием. Опыт проведения управленческих экспериментов позволил выделить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает их результативность. Прежде всего, это целенаправленность, т. е. подчиненность экспери­мента определенной цели, научно обоснованной и конкретно сфор­мулированной. Особую ценность имеют многоцелевые эксперименты, которые одновременно или последовательно решают комплекс взаи­мосвязанных задач. Вторым принципом является «чистота» экспери­мента или элиминирование влияния условий и факторов, искажаю­щих его ход и результаты. Важно также соблюдать четкость в установ­лении границ или зоны экспериментирования и научно обосновывать направления, выбранные для достижения его целей. Принципиальное значение имеет методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования исходных факторов, а также оценки достигнутых ре­зультатов эксперимента.

Можно выделить три возможных результата управленческого экс­перимента:

1. Управленческое решение о принятии или об отрицательной оцен­ке проверяемого нововведения.

2. Формулировка, научное и практическое обоснование новых те­оретических и методических положений науки управления.

3. Развитие системы методов управления, повышение их научной обоснованности[16].

Таким образом, ценность управленческого экспериментирова­ния состоит не только в его практической направленности на ре­шение проблем управления, но и в том, что оно служит источни­ком новых идей, гипотез, теоретических положений, т. е. позволя­ет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практи­ки управления.

В изучении и решении проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объек­та управления, например, можно выделить стадии его жизненного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; завершение. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управления на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызывает необхо­димость выбора из всего арсенала методов наиболее соответствующих объективным условиям, отражающим циклическое (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с управ­лением, важны такие параметры, как время образования организа­ции и основные события развития (роста, объединения, разукрупне­ния, приватизации и т.д.). Если объект создается заново, необходи­мо ознакомиться с перспективами его развития, намерениями о вхож­дении в союзы, ассоциации и т.д.

Методы социологических исследований широко используются в ре­шении проблем, связанных с работающими, их ролью в возникнове­нии отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного плана мероприятий. Социологические исследования проводятся путем сбо­ра и обработки информации о потребностях и интересах персонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и груп­пами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурно­го состава кадров и других факторов развития организации, С этой целью широко применяют интервью и анкетные опросы, наблюде­ния и самонаблюдения, изучение документов и факторов группового поведения и др. Все это дает необходимую информацию, на основа­нии которой можно прогнозировать реакцию персонала организации на те или иные решения, а также управлять поведением как отдель­ных индивидов, так и групп, чтобы обеспечить их реализацию.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором стро­ится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, спосо­бы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая мно­жественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.

Классификация конкретных методов осуществляется по трем ос­новным направлениям, позволяющим выделить методы:

-   управления функциональными подсистемами;

-   выполнения функций управления;

-   принятия управленческих решений.

Первое направление связано со структурой организации, в кото­рой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, фи­нансы, персонал и т. п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постанов­ке целей и определении состава работ, необходимых для их выпол­нения. Ограничимся лишь некоторыми примерами, харак­теризующими состав методов управления, используемых специ­алистами функциональных подсистем. В подсистеме «Маркетинг» это методы:

-   диагностики положения организации на рынке товаров;

-   анализа возможностей организации на потенциальных рын­ках;

-   выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

-   разработки маркетинговой концепции и т. д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается мето­дам:

-   анализа и формирования системы управления персоналом;

-   планирования рабочей силы;

-   организации труда персонала, его оплаты;

-   управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе методы:

-   анализа надежности;

-   контроля качества;

-   факторного анализа;

-   функционального анализа;

-   контроля использования труда, материалов, оборудования;

-   изучения операций;

-   программирования, планирования иконтроля производства;

-   учета расходов и др[17].

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, кото­рые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позво­ляет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зави­симости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регресси­онного. анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования де­рева проблем и решений и т. д.

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зави­сят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и ин­теграции (и ее подразделений) за определенный период времени; бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные дан­ные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о со­стоянии производственной деятельности участков, цехов и других под­разделений. Методы контроля за деятельностью организации харак­теризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры, выпол­няемые в организации для достижения ее целей. Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т. д.

Итак, в процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В сово­купности они выступают как методы управления, под которыми пони­маются способы осуществления управленческой деятельности, при­меняемые для постановки и достижения ее целей. Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управле­ния. Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплек­сный поход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения и т. д.

2. ТУРИСТИЧЕСКАЯ ФИРМА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Специфические особенности туристической фирмы как объекта
управления

В недавнем прошлом критика туристской системы управления (менеджмента) была одним из популярных видов состязания в стране. Участники этой игры обычно оперировали четырьмя специфическими требованиями:

-   туристская индустрия постоянно теряет свою долю в мировом туристском рынке из-за недостатка энергичных продаж, слабой производительности, высоких цен и чрезмерной приверженности внутреннему рынку.

-   туристская деятельность, слабо связанная с Западом, не так быстро растет, как в странах континента.

-   туристская деятельность и ее распространенность излишне фрагментарна во многих направлениях, что требует для удовлетворения спроса, а также для эффективного обслуживания внутреннего рынка затрат, крупного иностранного участия (например, в системе авиадоставок, использования компьютеров).

-   туристский менеджмент не полностью осознал важность обязательного обучения предпринимательству[18].

Очевидно, что значимость этих требований будет варьироваться из года в год, от одного туристского периода к другому. Меры, предпринимаемые корпоративными объединениями и компаниями, отраслевыми группами и местными правительствами, направлены на учет каждого пункта этих требований. Общественное мнение вокруг этих исправительных мер выступает в поддержку определенного риска, в частности по проблемам социального туризма, что может скорректировать основные проблемы туристского менеджмента.

Многие годы туристские организации (в общем-то с участием других компонентов туристских связей страны) не осознавали, что они должны управлять своим туристским бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере из возникновения, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.

Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире многие крупные туристские фирмы осознают необходимость базовых перемен в философии управления. Соответственно, их правления не только начали мощную атаку на симптомы, но и стали планомерно осуществлять фундаментальные перемены в методах управления своими компаниями. Итак, пока корпорации продолжают стимулировать экспорт российского туризма, руководящие органы общероссийских общественных объединений туризма (Всероссийское народное туристское общество, Туристско-спортивный союз России.) пусть медленно, но все же осознают необходимость кардинальных перемен в управленческой практике.

Они установили более напряженные задания по квотам внутреннего туризма; делегировали основную ответственность среднему руководящему составу; потребовали улучшения практики принятия обоснованных решений; поддержали философию конструктивной неудовлетворенности.

До недавнего времени несколькими крупными туристскими компаниями были выдвинуты следующие задачи: покрыть возврат инвестиций, поделить рынок, улучшить технологию туризма и т. д. Если бы они это сделали, то необходимо было только сохранение статус кво и соответственно перед управлением не ставилась задача достижения большего. В этом отношении их можно сравнить с бегунами, встретившимися в соревнованиях на треке, чья единственная задача - улучшить прежний рекорд. Управление, подобно атлетике, нуждается в постоянной поддержке усилий по улучшению прошлых достижений, если есть цель стать чемпионами. Хотя целью может быть получение прибыли и обеспечение эффективности туристской деятельности.

Пример: две одинаково известные крупные туристские корпорации. Обе постоянно достигают своих финансовых целей, но одна далеко опережает другую по прибыльности потому, что поставила задачу возврата вложенного капитала в размере 25 процентов до оплаты налогов в противовес 12,5 процентов у другой. Благодаря более вызывающей задаче руководитель первой организации становится весьма преуспевающим в своем использовании вкладываемого капитала. Он гордится более высоким управленческим мастерством каждого менеджера и большим оборотом каждой денежной единицы вложенного капитала.

И еще в качестве примера. Туристская корпорация "American Express" (США) рассматривала возможность инвестиций в систему подготовки среднего управленческого звена кадров туризма, занятых туристской деятельностью в представительствах и агентских структурах, вовлеченных в формирование туристского потока из России в США. Целью нового проекта было иметь доход не менее чем 25 процентов. В проекте придавалось большое значение, казалось бы, несущественным моментам: открытию учебных программ, новых образовательных структур, дополнительному оснащению офисов, в частности "American Express" в России, нужным оборудованием и т. д. Реализация проекта дала планируемый результат: 25-процентный возврат по инвестициям был достигнут[19].

Так как многие высшие руководители теперь осознали важность требований к их исполнительным органам, формирование более напряженных задач стало жизненно необходимым для многих туристских компаний.

Туристские организации Санкт-Петербурга, столкнувшись с угрожающим ростом конкуренции малого туристского предпринимательства, когда были введены низкие тарифы на пребывание индивидуалов, проживающих на частном секторе, снизили на 50 процентов тарифы на размещение в гостиницах города.

Кроме того, успешно защищая свой внутренний рынок, гостиничные предприятия туристского класса создали действенную конкуренцию малому бизнесу туризма, повысив комфортабельность обслуживания в гостиницах "Енисей", "Мир", "Гавань", "Виктория" и др.

Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной Европы. Очень часто кажется, что это остаточное явление для компаний с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. Во многих компаниях, где директора чувствуют себя всезнающими, среднее и начальное звенья менеджеров имеют мало возможности руководить и вынуждены исполнять политику, определенную свыше.

Противодействуя в течение ряда лет неконкурентным издержкам, руководство туристского комплекса АТК "Измайлово" решило провести серьезное исследование. Это позволило вскрыть примину и выявить следствие: руководство мудро отменило резерв в 30 процентов мощностей комплекса на случай непредвиденного рывка в спросе на размещение посетителей комплекса в активный сезон. С тех пор условия рынка на гостиничный спрос изменились, отпала необходимость в наличии свободной квоты мест на всякий случай. Указанная квота была передана для реализации среднему и низовому звеньям менеджеров по загрузке комплекса[20].

В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях автократического типа. Многие правления теперь осознают, что высокий процент их управленческих ресурсов был растрачен. Тем не менее, они пришли к пониманию, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно чувствует уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления.

Опыт одной крупной многопрофильной предпринимательской компании иллюстрирует ценность такого подхода. Совет директоров и правление вначале разделили компанию на несколько секторов, или центров прибыли. Каждый сектор был выделен в отдельное предпринимательство со своей собственной туристской продукцией, магазинами, потребительскими товарами туризма, обслуживанием и конкурентами. Руководитель исполнительной дирекции полностью отвечал за прибыль каждого сектора и возврат инвестиций. Как только сектор сформировался, вторым шагом было определить ответственность каждого высшего исполнительного лица в рамках единых условий специфического конечного результата, на который было рассчитано его исполнение. Например, успех коммерческого директора оценивался по его работе в условиях объема продаж, процента реализации на рынке, цен и целевых затрат на рекламу. И этот процесс повторялся на всем пути достижения самого низшего звена управления.

Как следствие, большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз сами проявляли заботу по всем существенным проблемам туристского бизнеса. И стало намного легче выделять талантливых исполнителей от посредственности на ранней стадии их карьеры.

До недавнего времени многие туристские организаторы-исполнители гордились способностью быстро принимать решение, хватаясь за дела большого значения. Такие решения обычно оправдываются высокими, но пустыми фразами: "По нашему суждению...", "Жизненно необходимо поддержать наше дело...", "Наш опыт подсказывает..." и тому подобное. Фактически такой метод оправдан только при решениях незначительного уровня, в соответствии с "законом тривиальности": "Время, затраченное на каждый пункт, обратно пропорционально суммам затрат". С ростом конкуренции и текущих затрат на технологические перемены туризма плохие решения непредвиденно больше влияют на базовые суждения, чем на факты. Эти решения касаются многих проблем туристской индустрии: перенасыщения рынка, излишек предложений, потери рынка сбыта, неэффективного использования людских ресурсов и низкой рентабельности.

И все-таки принятие практических решений не требует использования компьютеров или соответствующих математических методов. Большинство ошибочных решений может выявить отсутствие некоторых простых, но жизненных фактов. Чтобы исключить такие ошибки, опытные руководители следуют пяти простым принципам:

Остерегайтесь бухгалтеров. Годами расчетчики со своим жаргоном оказывают гипнотический эффект на лиц, принимающих управленческие решения. Например, выражение "поверхностные домыслы" обескураживает некоторые правления, когда им оперируют как фактурой, чтобы обеспечить "впечатляющие домыслы", вместо того, чтобы выработать механизм для получения прибыли. В течение ряда лет крупный туристский концерн содержал большое технологическое управление для поддержания современного имиджа туристского инжиниринга. Управление постоянно теряло деньги, но продолжало функционировать, так как казалось весомым звеном в основной цепи деятельности, но когда объективный анализ показал, что это управление убыточно, компания приняла меры и ликвидировала его, высвободив действующий капитал.

Остерегайтесь заказчика. Во время дефицита гостиничных и туристских услуг в 70-80-х гг. туристская индустрия СССР приобретала все, что она желала. Туристские, управленческие и стоимостные решения могли приниматься без глубокого изучения запросов покупателя. Но в 90-е г. в России возник широкий рынок продаж. И правления гостиничных комплексов должны теперь считаться с возрастающей оценкой потребностей покупателя, чтобы скорректировать предложения и спрос[21].

Туристская индустрия России оказалась в замешательстве от постоянного падения внутреннего туризма, одного из ведущих направлений, которое может быть восстановлено только с момента создания Всероссийского народного туристского общества (ВНТО) и принятия проекта Закона РФ "О социальном туризме". Естественно, что падение внутрироссийских показателей туризма выявило основную проблему социального туризма- поиск экономического и управленческого механизмов регулирования социального туризма как средства конституционного права граждан России на отдых, передвижение, образование и культуру. В изменившихся условиях бывшие организаторы социального туризма ОАО "ЦСТЭ-Интур" и PACT не смогли выступить в качестве заказчиков данного приоритетного направления туризма в силу своей корпоративности.

История не повторяется. Слишком часто, как подсказывает история, руководители в качестве базы своего предпринимательства делают ставки на продолжение роста объемов. И все же исторически рост одного и того же туристского продукта не может быть автоматически повторен, особенно на всемирном рынке туристских продаж. Так как только несколько компаний осознают это, то в ряде стран и по ряду корпораций возникает момент избытка предложений, за которым следует замедление объема развития. Например, в России расширенная программа 1994-2001 гг. морских круизных путешествий была рассчитана на рост в объеме 8 процентов годовых. Но к моменту, когда планируемая программа была завершена, изменение экономических и политических условий дало снижение спроса, а конкуренция новых круизных компаний вызвала замедление роста индустрии круизных путешествий до 3 процентов. Это могло быть спрогнозировано, если бы был. предпринят анализ рынка продаж по данному виду путешествий.

Присматривайтесь к конкурентам. Многие правления не учитывают возможную реакцию конкурентов на их решения. Новые пакеты туров вводятся зачастую на основе предположения, что они завоюют рынок, но к удивлению руководства конкуренты быстро перехватывают замысел и вскоре сами восстанавливают свою долю на рынке.

Экономь рубли, но не копейки. Многие туристские компании затрачивают усилия, чтобы дотошно контролировать все незначительные статьи расходов, ставя в один ряд правила для тех, кто должен путешествовать первым классом и одновременно детально наблюдая за статьями основных расходов ниже уровня 25 тысяч рублей. Наоборот же, большинство правлений не установили эффективного контроля над крупными расходами, оценивая ситуацию, при которой их крупные капитальные затраты достигнут запланированных результатов. Правления, требуя фактических данных для решений, которые вызовут крупные затраты, очень часто получают неожиданное вознаграждение в виде быстро принятого решения. Прежние методы оставили много возможностей для дискуссий, так как каждый исполнитель имел свое собственное мнение. Упрямство фактов требует быстрого обсуждения выходов и отбивает охоту к бесконечным дебатам, основанным на индивидуальном опыте исполнителей.

Одним из наиболее фундаментальных изменений, вызванных "тихой" революцией, является отказ от сложившейся у части высшего управления привычки удовлетворяться состоянием прошлых лет, вместо активного поощрения конструктивной неудовлетворенности у исполнительного аппарата компании.

Различие между двумя подходами может быть подтверждено опытом двух американских компаний. В первом случае, система управления - от низового менеджера по продаже до управляющих предприятиями - потратила много времени в поисках того, что может быть улучшено и как спланировать то или иное действие. Было выявлено широкое разнообразие новых идей, включая адвертайзинг, рынок, технологию и ресурсы. Поиски средств улучшения технологии туризма продолжались даже тогда, когда предприятие стало одним из самых современных и эффективных в туристском бизнесе, а рыночная ситуация была исключительно благоприятной.

Наоборот, управление второй компании проводило свое время, описывая в деталях текущие методы оперативного воздействия и поясняя, почему они самые лучшие. Некоторые менеджеры защищали свою текущую практику, заявляя о ее эффективности: "Мы руководим этим делом, используя сложившуюся методику в течение 20 лет, следовательно, это должно быть верно". Было мало явных свидетельств того, что действующее руководство обращает внимание на здравость текущей политики и практики. Обе компании представляли собой резкий контраст. На одном из брифингов руководства второй компании новые предложения были раскритикованы детально и, как обычно, отвергнуты. На другой "кухне" новые предложения были с интересом проанализированы и улучшены в ходе дискуссии. В этом разница между упадком и жизнеспособностью.

Многие компании идут на крайние меры с целью поддержки творчества и новаторства по каждому аспекту туристского бизнеса. Некоторые делают это практически осознанно, что помогает им в построении базовой философии управления. И все-таки переход к постоянству конструктивной неудовлетворенности характеризует успех многих компании. В практике управления таких компаний отношение к данному аспекту более значимо для долгосрочной рентабельности, нежели собственно к продукту, процессу или рынку.

Например, 16 мая 2000 г. на парламентских слушаниях в Государственной Думе Российской Федерации по проекту Закона РФ "О туризме" было заявлено: "Наш подход к проблемам... является реальным поиском сфер туристской деятельности. Он может быть оправдан, так как привносит новый взгляд на исследование, применяемое на всех ступенях туристского бизнеса". Такова точка зрения - никогда не удовлетворяться сложившимся ходом развития. Установлено, что все и вся может быть улучшено. Конструктивная неудовлетворенность - это единственное условие, необходимое для становления конкретного дела или реализации проекта.

Атмосфера конструктивной неудовлетворенности может на первых порах возникать на стадии академической концепции. Это можно проиллюстрировать на опыте наиболее жизнеспособных двух гостиничных комплексов, например АТК "Измайловское" (Москва) и гостиницы "Красноярск" (г. Красноярск). Каждый год управление этих предприятий готовит программу улучшения эффективности работы. Экономия, возникающая в ходе реализации этого плана, покрывающая все аспекты бизнеса, позволяет предприятиям преодолевать давление по уровню заработной платы и выравнивать материальный рост цен в течение ряда лет, а также обходить своих конкурентов в росте доходов и прибыли, возвращаемой на воспроизводство уставной деятельности[22].

Итак, основная причина ухудшения положения России на рынке всемирной туристской конкуренции коренилась в провалах российских специалистов управления туристским бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение "суждениями", вместо реального учета фактов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного туризма. И теперь ряд российских компаний, возможно большинство, пришли к осознанию необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать целевых результатов. Остается вопрос: сможет ли менеджмент осуществить "тихую" революцию достаточно быстро, чтобы обеспечить значительное укрепление туристской экономической политики? Судя по сегодняшнему состоянию, изменения едва ли будут слишком скорыми.

2.2. Основные проблемы управления в туристических фирмах

Среди всех заблуждений по поводу концепций развития управления в туристическом бизнесе самым стойким является убеждение, что этой проблемы более не существует.

Высшее руководство (топ-менеджмент) многих компаний утверждает, что программы по развитию менеджеров у них давно закрыты, не подозревая, что этим они лишают будущего своих компаний. Часто в понятие концепции развития управления навыков вкладывают разный смысл. Этому вопросу фирмы уделяют много внимания, усилий и времени.

Заблуждение № 1. Многие преуспевающие компании отказались от программ развития персонала. Только малые компании второго эшелона все еще прилагают какие-либо усилия в данной области.

Это заблуждение появилось довольно-таки естественно. С начала 90-х гг. лидирующие компании перестали разделять различные программы по повышению квалификации персонала. Тем не менее, они четко подразделяются:

-   на формальные;

-   организованные, хорошо продуманные подходы, созданные для стимулирования роста компетентности своих менеджеров.

Пример. Фирма "Роза ветров" (Россия) заинтересована в хороших кадрах. Поэтому она повышает квалификацию своего персонала. Из этого можно сделать простой, но важный вывод: компания, которая уделяет большое внимание совершенствованию навыков управленческих кадров, может устойчиво развиваться, что в принципе и доказывает фирма своей деятельностью.

Тем не менее, размеры компаний существенно различаются. В малых фирмах проблемы повышения компетентности кадров хорошо просматриваются, они даже болезненно очевидны. С малым количеством управленческих должностей возможность продвижения может быть сильно ограничена.

Пример. В фирме "РВБ-тур" (Россия) небольшое число работников, и если два работника претендуют на одно и то же место, то перед руководством встает задача выбора[23].

В большинстве корпораций проблемы часто противоположны. Предложено много решений, на которых можно остановить свой выбор. Но сама проблема подчас оказывается настолько запутанной, рассредоточенной по различным отделениям, что ее определение является невероятно сложной задачей.

Заблуждение № 2. В компаниях, которые все еще заняты в программах по совершенствованию управленческих навыков персонала, усилия являются разрозненными и неорганизованными.

Это убеждение также понятно. Меры по развитию управленческих талантов настолько разнообразны, что кажутся неорганизованными, особенно для стороннего наблюдателя. Тем не менее, все эти действия являются частью хорошо продуманных планов, привязанных к конкретным нуждам среднего звена руководства.

Пример. Перемещение менеджера, в чьи обязанности не входит следить за колебанием себестоимости туристского продукта, на должность начальника отдела. Это может стать хорошим шагом в прогнозировании проблемы совершенствования управленческих навыков.

Использование индивидуальных планов для повышения квалификации определенных специалистов является основной чертой концепции управленческого развития. В основном процесс идет по устоявшейся схеме:

Производительность труда каждого управляющего оценивается его руководством. Поднимаются вопросы типа: "Его отдача будет больше как менеджера или специалиста по набору кадров?"; "Каковы его слабые и сильные стороны?"; "В какой области он сделает наибольший вклад в развитие компании?".

Иногда в разговоре с самим человеком определяются меры, которые могут повысить его компетентность. В отдельных случаях эти меры пересматриваются более высоким руководством, где они могут быть оспорены, изменены или дополнены. Но из дискуссии рождается индивидуальный план действий, ориентированный на конкретного человека.

Существуют некоторые характерные черты в подходах ведущих компаний, которые часто не замечаются сторонними наблюдателями. Остановимся на трех из них:

Программы по совершенствованию управленческих навыков (за исключением курсов повышения квалификации) почти всегда предполагают изменение обязанностей. Иногда цели развития могут быть достигнуты путем дополнения обязанностей к текущим должностям. Но наиболее эффективным является полная смена должности - продвижение на более ответственное место или перевод в другой функциональный отдел для проверки универсальности человека как руководителя на разных местах.

В ведущих компаниях давно не употребляются формализованные подходы и различные громадные анкеты. Делается акцент на более простые методы, опирающиеся на суждения вышестоящего руководства. В то же время компании осознали опасность субъективных оценок, поэтому все решения обсуждаются руководством. Решения, основанные на фактах, должны доминировать над теми, которые сделаны на основе исключительно личных симпатий и антипатий.

В ведущих компаниях высшие исполнительные менеджеры, особенно главный исполнительный управляющий, активно принимают участие в программах, нацеленных на развитие руководящих навыков. Их пример использования личного времени и внимания к таким усилиям лучше всякой пропаганды дает импульс нижестоящему звену управления. Очевидно, что главный исполнительный управляющий чисто физически не может решать судьбу каждого младшего менеджера. Тем не менее, глубина вовлечения высшего руководства в такие программы часто поражает[24].

Заблуждение № 3. Селективный подход к концепции развития управленческих навыков больше не используется. Многие уверены, что только демократический подход к программам повышения компетентности персонала, нацеленный на то, чтобы каждому помочь развиваться наравне с другими, будет эффективнее.

Этот вопрос очень перегружен эмоционально, но, хотя об этом и не говорится, высшее руководство многих компаний имеет списки сотрудников, на развитие которых можно затратить больше усилий и денежных средств. Имена вписываются и вычеркиваются. Список может быть даже в голове. Но руководство настаивает на его сохранении, несмотря на многочисленные просьбы и протесты специалистов по повышению квалификации менеджеров компании.

Пример. В фирме "Роза ветров" не существует подобного списка сотрудников. В этой фирме сотрудника направляют на обучение по его способности и желанию.

Во многих компаниях данный факт - просто пример элементарной экономии. Чем больше человек может дать компании с точки зрения руководства, тем больше усилий будет затрачиваться для его совершенствования. В соответствии с таким подходом процесс планируемого развития управленческих навыков является неизбежно выборочным, селективным.

Любой - от наблюдателя до вице-президента - бывает ежегодно оценен. Но усилия по повышению квалификации концентрируются на наиболее многообещающих личностях, чьи возраст и отдача приближаются к пику возможностей, а также на тех, чей прогресс неудовлетворителен и мешает продвижению других. Процесс, конечно, выборочен. Но, если подающий надежды работник не был замечен, на следующий год его кандидатура все равно будет в поле управленческого внимания.

Заблуждение № 4. Концепция развития управленческих навыков - немедленное вложение денег в расчете на неопределенную отдачу в далеком будущем.

На самом деле верно практически противоположное. Многие компании, которые когда-то вложили творческие усилия, нацеленные на отдачу, именно теперь получают большую прибыль, потому что используют свои лучшие управленческие таланты.

Эти компании не предпринимали ничего кардинально нового в управлении, а только повысили внимание к трем вопросам:

Мы получаем больше информации о лучших работниках, думаем, как их лучше использовать, и мы готовы убрать посредственного работника, чтобы он не мешал и освободил место для более перспективных менеджеров.

Опыт ведущих компаний показывает, что ключ к более быстрому возврату средств, вложенных в совершенствование управленческих навыков, - совместимость бизнес-планирования и планов по использованию персонала.

Многие лидирующие компании осуществляют привязку обсуждений и решений по каждому человеку к подготовке бизнес-планирования.

Компании считают проведение решений по важным кадровым перестановкам неотделимой частью процесса бизнес-планирования. Кто-либо из высших исполнительных управляющих может сопротивляться перестановке своих подчиненных только по причине повышения управленческих навыков, обычно объясняя это тем, что данный человек приносит пользу и на своем месте. Там он нужнее. Но управляющие будут сами производить перестановки, если это часть плана разрешения какой-либо проблемы, касающейся всей компании. Даже рискуя снизить общую продуктивность, компания должна обеспечивать возможность развития перспективных менеджеров. Некоторые программы повышения квалификации персонала увеличат общие расходы в данном году, так же как это делают программы по увеличению рекламы, продвижению продукта или новых исходных материалов. Ведущие туристские фирмы не будут преследовать цели развития управленческих навыков только из-за их быстрых выгод. Но они понимают, что распределение их самых перспективных управляющих на ключевые должности приносит большую прибыль компании. Правильно организованный менеджмент развития управленческих навыков и повышения квалификации персонала "продвигает" и совершенствует самого себя. Несмотря на то, что многие шаги ориентированы на длительный срок, текущие издержки могут быть сведены к нулю немедленными прибылями.

Заблуждение № 5. Первоочередная задача программ развития управленческих навыков - совершенствование менеджера, расширение его знаний и опыта.

Первоочередной задачей этих программ является проверка человека "в деле". Остальные цели вторичны.

Пример. Фирма "Роза ветров" широко использует метод проверки молодых менеджеров. Но, к сожалению, проверке подвергаются только менеджеры по продажам. Перед ними поставлена задача убедить клиента в том, что ему предлагается лучшая услуга на рынке[25].

Отсюда можно заключить, что высшее руководство любой компании стремится найти тех, кот может принимать решения, а не развивать способность принимать их. Это верно отчасти. Мало кто из руководства может быть уверен в своей способности научить принимать решения, но большинство уверены, что они знают, как выбрать тех, кто может принимать решения, при условии, что они могут наблюдать их в действии.

Конечно, проверка специалиста развивает его. Человек, возглавлявший прибыльный отдел, будучи переведен в один из самых отстающих, не только проверяется. Он также учится иметь дело с жесткими экономическими реалиями. Ценность проверки "делом" и развитие опыта не считаются принадлежностью программам развития. Но по многим наблюдениям управляющие высшего звена, рассматривающие повышение квалификации персонала как средство доказать правильность своих суждений по отношению к людям, глубже вовлекают себя в эти программы, чем те, кто считает их просто способом обеспечения дополнительного опыта.

Заблуждение № 6. Курс исполнительного менеджмента уже в прошлом. Менеджеры высокого уровня поняли, что управленческим навыкам человека нельзя научить в классе.

Действительно, менеджмент сегодня стал значительно более реалистичным в том, что может и что не может человек изучить за партой в классе. Но важность фундаментального управленческого образования ни в коей мере не уменьшилась по сравнению с началом 90-х гг: Несмотря на веру в опыт работы как универсальный определитель и стимулятор развития управленческого таланта, управляющие высшего звена сейчас более образованны и более ориентированны на повышение уровня образования, чем когда-либо. Более того, технологический прогресс в компьютерных системах и других областях вместе с изменениями в деловой среде могут вызвать увеличение количества курсов по менеджменту, призванных перепрофилировать управляющих в соответствии с новыми требованиями времени.

Очевидно, что не все специализированные курсы являются равноценными. Некоторые лидирующие компании считают, что только ограниченное число курсов соответствует уровню опытных менеджеров. Как и с университетскими программами, здесь нужны внимательные исследования и избирательность.

Большинство образовательных программ, особенно специализированных, проходят в атмосфере напряжения, давления и соревнования. Это заметно отличается от того, что было 10 лет назад.

Несколько факторов вносят свой вклад в эту новую атмосферу. Первое - это то, что всегда будет очевидным давлением на успех в учебе. От участника ожидается, что он изучит предмет в целом. Ему нужно делать домашние работы и сдавать тесты. Он должен углубляться в это и показывать результаты. Соревновательность также развивается среди участников. Это усиливается тем, что у каждого участника мало времени, чтобы проявить себя.

Другой важный фактор - это возможность проверки компанией результатов учебы с определенным влиянием на будущую карьеру. Этого можно не делать открыто, хотя нет никакого секрета в том, что результаты оцениваются и докладываются высшему руководству, когда работника хотят повысить. Многие профессиональные преподаватели против такой практики, считая, что опасно придавать слишком большое значение поведению человека в искусственной ситуации. Плохо это или хорошо, но это есть и это увеличивает общее давление.

Заблуждение № 7. Развитие управленческих навыков абстрактно и актуально только для специального набора действий[26].

Это еще одно наследство старых времен, когда в брошюрах по менеджменту управленческих навыков и повышению квалификации говорилось о том, что это новое искусство, включающее комплекс новых действий. В действительности, даже тогда большинство из этих новых процессов было общей практикой среди прогрессивных компаний. Это и определение индивидуальных исполнительских обязанностей, и построение графиков для демонстрации работы коллектива и отдельных менеджеров.

В наши дни совершенствование управленческих навыков стало точной наукой. Она состоит из тех же действий, которые практически каждая компания проводит для набора новых и продвижения уже зарекомендовавших себя работников. Формальное развитие просто ранжирует эти действия на фактической основе и обеспечивает их программами, утверждаемыми высшим руководством.

Несмотря на то, что большинство процедур прошлого не используется, необходимость в сетевых планах остается. В частности, руководство должно оценить ситуацию с людскими ресурсами в каждом отделе, удовлетворить будущие потребности и инициировать действия. Когда компания опирается только на неформальный подход, без графиков и расписаний, работа часто отодвигается на завтра.

Образование во внерабочее время продолжает играть важную роль. Но компании сейчас более реалистичны в том, что они ожидают конкретно от курсов по общему менеджменту. Руководство также стало более опытным в отборе лиц, учитывая чья отдача после прохождения курсов будет наибольшей. В сфере образования по менеджменту появилась атмосфера давления, соревнования, конкуренции.

Несмотря на увеличивающееся вовлечение линейных управляющих в эту сферу, многие компании все еще нуждаются в совете и поддержке специалистов по развитию управленческих навыков. Но их роль сильно изменилась. Произошла не только смена обязанностей, но и возникли новые перспективы. Руководство и менеджеры уже не пытаются сделать всю работу сами или ограничить усилия по повышению квалификации жесткими, раз и навсегда определенными рамками. Штат таких сотрудников теперь меньше, но более высокого уровня. Среди их ключевых обязанностей появились следующие:

-   использование фактического материала в оценке биографии человека, информации о нем для определения его слабых и сильных сторон;

-   наблюдение за тем, чтобы линейные управляющие понимали суть проблем, которые нужно решать, постоянно заставляя менеджеров и специалистов предпринимать необходимые действия;

-   консультирование управляющих по вопросам компетенции персонала и его дальнейшего использования. При этом желательно, чтобы виды компании на специалиста совпадали с запросами конкретных работников;

-   информированность о новых образовательных программах. Велико значение консультирования по проблеме организации системы повышения управленческих навыков;

-   обеспечение возможности поиска лучших работников для назначения на высвобождаемые вакансии.

Высшее руководство ведущих компаний нелегко расстается со старыми планами. Несмотря на это, оно никогда не сомневается, что рост компетентности менеджмента жизненно связан с ростом прибыли. Оно видит ловушку в старом способе "сбивать сливки": ничего не делать, а сливки окажутся сверху. Оно понимает, что сложности бизнеса часто мешают сливкам быстро подниматься наверх. Развитие управленческих талантов - сложная работа, требующая грамотного управления.

Суть дела - в оценке человека. Сама оценка выступает как продолжительный, собирательный процесс. Чем больше перспективных специалистов тестируется в связи с предстоящими назначениями, тем больше менеджмент способствует сбору данных об индивидуальных возможностях специалистов и людских ресурсов самой компании.

В целях совершенствования работы организаций туристской индустрии и качества оказания туристских услуг, в соответствии с Федеральным законом "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации", утверждены Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии[27].

Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Квалификационные требования являются нормативными документами, предназначенными для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профессиональной подготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, подбору, расстановке и использованию кадров, а также обоснованию принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов.

Таблица 1

Квалификационные требования к основным должностям работников
туристской индустрии

Направление  деятельности работников	Предоставление информации клиентам, работа с клиентами, бронирование и оформление билетов, продажа тура, маркетинг и реклама, работа с  туроператорами, выполнение административных функций
Наименование должностей	Первый квалификационный уровень	Второй   квалификационный уровень
	Агент по бронированию	Менеджер по направлению
	Агент по продажам	Менеджер по  бронированию и продажам
	Агент по выездному  туризму	Менеджер по маркетингу  и рекламе
	Агент  по  въездному  и внутреннему туризму	Менеджер по работе с клиентами
	Ассистент по формированию тургрупп	Менеджер по связям с  общественностью
	Референт	Менеджер по кадрам
	Секретарь	Руководитель тургруппы
	Кассир	Бухгалтер
	Стажер
	Курьер
Требуемый уровень образования	Первый квалификационный уровень	Второй   квалификационный уровень
	Квалификация бакалавра	Квалификация  "дипломированный специалист"
	Среднее специальное образование	Квалификация бакалавра
	Профессиональные курсы	Среднее специальное образование

Таблица 2

Перечень должностных обязанностей для первого и второго 
квалификационных уровней

	Должностные обязанности	Квалификационный уровень
1.	Работа с  российской и  иностранной клиентурой (на языке основной клиентуры)	1 и 2
2.	Подготовка и организация работы офиса	1 и 2
3.	Обеспечение канцтоварами и расходными  материалами	1
4.	Ведение  делопроизводства  (работа  с файловой системой)	1 и 2
5.	Использование в работе офисной оргтехники (телефон, факс, ксерокс, персональный компьютер)	1 и 2
6.	Ведение деловой корреспонденции	1 и 2
7.	Использование  специализированной   справочной литературы	1 и 2
8.	Предоставление информации клиентам	1 и 2
9.	Оформление турпакета	1* и 2
10.	Бронирование услуг, их подтверждение и  оформление	1* и 2
11.	Ведение отчетности	1 и 2
12.	Сбор и обработка статистики	1* и 2
13.	Маркетинг и реклама	2
14.	Продажа туристского продукта	2
15.	Работа с жалобами клиентов	2
16.	Завершение работы и подготовка к новому  рабочему дню в офисе	1 и 2

Менеджмент развития управленческих навыков как средство принятия правильных кадровых решений зачастую напоминает практику планирования на длительный период. Обычно под стратегическим планированием понимается более организованный и продуманный подход к принятию решений, определяющих будущее развитие бизнеса компании. Так же и менеджмент, развивая управленческие навыки, может быть определен как средство, предоставляющее компании лучшую информацию и более взвешенный подход к организации управления и продвижения исполнительского персонала и специалистов туристской компании.

Итак, общим недостатком многих современных туристских компаний является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток. Наиболее важные проблемы менеджмента по развитию управленческих навыков и повышению компетенции кадров достаточно осложнены самим разнообразием используемых методов, различными целями и философией. Но внимательное их изучение выделяет общие тенденции.

3. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В
ТУРИСТИЧЕСКИХ ФИРМАХ

3.1. Анализ мировой практики использования управленческих методов
в индустрии гостеприимства

В Западной Европе в настоящее время все больше говорят не просто об управлении персоналом (УП) турфирмы, а о стратегическом управлении человеческими ресурсами (УЧР), которое является по сути третьим поколением в эволюционном развитии служб персонала. К первому поколению относятся обычные отделы кадров, выполняющие исключительно административные функции. Ко второму - функциональные службы персонала, которые помимо административных, выполняют также функции развития персонала (привлечение, отбор, обучение, ротация, развитие карьеры и т.п.). Если же мы имеем дело с управлением человеческими ресурсами, ко всем вышеперечисленным функциям добавляется еще одна - стратегическая.

Если рассматривать определение УЧР, то выглядит оно примерно следующим образом: «Управление человеческими ресурсами - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых техник»[28].

Особо хотелось бы остановиться на различиях УП и УЧР. Что касается лиц, ответственных за реализацию политики управления людьми, то в случае УП это будут менеджеры и специалисты по персоналу. В случае УЧР - топ-менеджеры и линейные менеджеры. Фокус контроля за реализацией трудовых отношений при УП будет внешним (со стороны службы персонала, находящейся «сбоку» от основных подразделений организации), при УЧР - внутренним (внутри самих подразделений). Сами трудовые отношения при УП будут коллективными с низким доверием, при УЧР - индивидуальными с высоким доверием. Различны также и цели кадровой политики. Для УП главные цели - административная эффективность и минимизация издержек, для УЧР таковыми являются адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности.

Таким образом, основными характеристиками УЧР являются:

-   обязательное вовлечение топ-менеджмента в стратегию, процессы, политику работы с людьми в турфирме;

-   интеграция кадровой политики в бизнес-стратегию;

-   развитие приверженности турфирме - как основная цель управления людьми;

-   тщательный отбор и развитие персонала.

Также необходимо отметить решающую роль менеджеров в УЧР. Поскольку работа с ЧР имеет решающее значение для основной деятельности турфирмы, она слишком важна, чтобы ей занимались только специалисты по персоналу. Линейные менеджеры должны не только доводить политику УЧР до сведения подчиненных, но и активно продвигать ее. Важно также постоянно развивать и обучать самих линейных менеджеров.

Сокращение персонала в модели УЧР происходит по следующей схеме. Решение о том, кого увольнять, принимают линейные менеджеры. Менеджер по персоналу при этом оказывает помощь, например, разрабатывая саму процедуру. Сотрудник получает объяснение о причине своего увольнения при личной беседе с руководителем. Менеджер по персоналу при этом может проконсультировать увольняемого.

Исследование, проведенное американскими специалистами, показало существование в больших всемирно известных туристических компаниях четырех стратегических подходов в управлении людьми[29]:

-   УЧР - ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни;

-   патернализм - осторожный отбор персонала, обучение и забота со строгой ориентацией на клиента;

-   профессиональная модель - ориентация на профессионализм (отбор, обучение, оплата, юридический контракт);

-   продуктовая модель - ориентация на производительность, жесткие трудовые отношения.

Хотелось бы также остановиться на особенностях управления персоналом в турфирмах Западной Европы. Большинство этих компаний имеют вице-президента или директора по УЧР, входящего в Совет Директоров. Во многих турфирмах стратегия УЧР разрабатывается на ранних стадиях развития общей корпоративной стратегии. Меньшее число имеет рабочую программу по УЧР и систематически ее оценивает. Подавляющее большинство компаний переадресовывают функции по УЧР линейным менеджерам. Также для западных турфирм характерна высокая степень интеграции УЧР на уровне топ-менеджмента.

Термин «организационная структура управления» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями турфирм такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри турфирм существует более сильная конкуренция, чем между турфирмами, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры турфирм серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы турфирмы были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия турфирма должна иметь достаточно гибкую структуру (хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней)[30].

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном разделе излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры в индустрии гостеприимства без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Структуры управления во многих современных турфирмах были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

-   принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-   вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

-   принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

-   вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

-   принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).

Линейно - штабная организационная структура является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления турфирм, связанная с резким увеличением размеров туристических комплексов, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением[31].

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка туристических услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий туристического комплекса и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества обслуживания и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В туристическом комплексе и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Итак, любое предприятие туристического бизнеса представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для предоставления туристических услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается).

3.2. Анализ российской практики

Практически повсеместно в российских турфирмах существуют уродливые трудовые отношения. Системы оплаты труда неэффективны, основным стимулом к труду является страх перед увольнением. В организациях либо процветает грубость и оскорбления руководителями подчиненных, либо за маской видимого благополучия скрывается «болото», в котором тонут все благие намерения руководителя в создании слаженно работающей организационной системы. При этом, даже увеличение расходов на повышение окладов и премий, постоянный поиск лояльных и высококвалифицированных работников не помогают качественно и кардинально решить проблемы управления персоналом.

Проблема современных российских турфирм, вследствие неправильного регулирования трудовых отношений, состоит в том, что точки зрения на ту или иную производственную ситуацию у руководителя и подчиненного часто расходятся, т.к. их интересы изначально различны: работник заинтересован в том, чтобы, не напрягаясь, получать как можно большую зарплату; руководитель же заинтересован в том, чтобы, получать от работника максимальную отдачу, выплачивая ему минимально возможную зарплату. Фактически то, что выгодно руководителю (важно для одного) невыгодно работнику (не важно для другого) и наоборот. Каждая же из сторон преследует, прежде всего, свои интересы. Как правило, забывая об интересах другой стороны, своими действиями она невольно ущемляет их. В ответ, другая сторона, защищаясь, вынуждена искать противодействие. А отсюда – в турфирмах стали обыденным явлением конфликты, организационная неразбериха, халатное отношение к труду, низкий уровень исполнительской дисциплины,  опоздания, прогулы... и, как следствие, неэффективность работы. Все это в совокупности приводит к понижению производительности труда и потере качества оказываемых туристических услуг, к росту себестоимости туров и, в конечном счете, к снижению конкурентоспособности турфирм. Таким образом, если нарушено соответствие между интересами сторон, то все усилия руководства в деле достижения эффективного управления персоналом обречены на провал[32].

В соответствии с объективным законом - законом оптимального поведения - разум каждого человека неутомимо стоит на страже его собственных интересов. В момент ущемления интересов весь интеллектуальный потенциал любого человека переключается на их защиту. А если интересы сторон противоречат друг другу, то легко видеть, что конструктивную и производительную работу в этой ситуации организовать просто невозможно. В рамках нерациональных трудовых отношений работник, преследуя свою выгоду, всегда невольно мыслит и поступает нерационально по отношению к производственным интересам руководителя.

Хороший кадровик - опора, как для руководителя, так и коллектива. Если есть проблемы у руководителей - есть проблемы у персонала, и наоборот. При этом кадровик находится в уникальной ситуации - он одновременно по ту и иную сторону баррикады. Вернее, он стоит на ее вершине, всегда находясь в зоне повышенного внимания, доверия, информации и событий. Он же первый и попадает под сокращение в случае кризисов и катаклизмов.

Уже сегодня наблюдается широкий спектр реализации функции управления персоналом: от внешнего управления, до полнейшего пренебрежения вопросами элементарного кадрового учета.

Обозначилась тенденция использования дорогостоящих специалистов несколькими мелкими турфирмами одновременно. Кадровые службы начинают оказывать консультационные услуги родственным, дочерним и дружественным компаниям. Некоторые кадровики становятся независимыми консультантами, и наоборот. Кто-то читает лекции в университете, или открывает школы консультантов. А кто-то, то ли пытаясь заработать, то ли крепко обидевшись, торгует имеющимися в компании специалистами, сотрудничая с конкурентами или «охотниками за головами». Над всем над этим витает мысль очередного профессионального объединения неизвестно кого и неизвестно зачем.

Управляющий персоналом - шаман со всеми вытекающими последствиями и обязанностями. Западные консультанты в России неуспешны потому, что[33]:

-   часть из них имеет один единственный рецепт на все случаи жизни, выписываемый везде, всем и всегда;

-   часть из них, предлагая решения, выстроенные в четкие последовательные действия, не учитывают, что прямая дорога в России не всегда самая короткая и быстрая. Очень часто российские турфирмы поступают, как бог на душу положит, а не как предписано консультантом;

-   часто не понимают происходящего в нашей стране и зачастую не хотят этого понимать;

-   культурологическая разница;

-   должностное лицо российской турфирмы получает соответствующее вознаграждение за лоббирование заказа на консультирование;

-   должностное лицо, выступившее инициатором приглашения консультантов, заинтересовано в повышении своего статуса через «причастность к загранице»;

-   на этапе реформ участие западного консультанта престижно и не более того;

-   российской турфирме нужна возможность свалить ответственность за отсутствие каких либо результатов на объективные обстоятельства - «даже заморский гость не помог»;

-   консультант достается российской турфирме в качестве «гуманитарной помощи» и ни он, ни его услуги, ни тем более результаты не нужны;

-   российским турфирмам важен не результат, а энтузиазм его достижения.

Востребованные западные специалисты приезжают на уровне как минимум университетов и городских властей, и скептически относится как к своим возможностям относительно «новизны», так и относительно применимости западных технологий в России. При этом как подача информации, так и иллюстративный материал крайне технологичны и конкретны. Т.е. они скорее будут помогать создавать нам какие либо институты и учебные программы, чем учить нас жить на западный манер[34].

Разница в уровне подготовки участников семинаров позволяет ведущим семинаров (не только западным) быть успешными у той их части, которые только осваивают азы науки или делают первые шаги на профессиональном поприще. Остальные при этом недоуменно пожимают плечами или истерично смеются, слушая «азбучные истины» для бурых дремучих русских медведей, гуляющих среди развесистой клюквы.

Подход к решению проблем управления кадрами прост: много-много технологии, экономики, юриспруденции, бухгалтерии, научной организации труда и т.д. и мало-мало психологии.

Что касается основного персонала, работающего в турфирме, то мое однозначное мнение, что это должен быть только российский персонал. Именно они должны работать в наших турфирмах, но они должны иметь возможность получить навыки на предприятиях с иностранными управляющими, должны иметь возможность получить заграничный опыт. Международный опыт очень много значит. Определенную работу в этом вопросе проводит ряд учебных заведений, и, несмотря на их жалобы на недостаток опыта, они очень успешно сотрудничают с зарубежными заведениями. Просто еще прошло мало времени. Конечно, существующая система несовершенна и несовершенно ее применение, поэтому поиск дальнейших путей повышения эффективности научных методов управления в индустрии гостеприимства определяет важность и актуальность выбранной темы.

Итак, если смотреть результаты работы, например, крупнейших российских туристических компаний, то, безусловно, видна заслуга иностранных управляющих компаний. Но если мы возьмем турфирмы среднего класса, то они успешно развиваются при наличии российских управляющих. Хотя многие положительно относятся к совместному творчеству, мне кажется, надо использовать различные подходы. Важен только профессиональный уровень, а российский он или нет - не так важно. При том, что универсальных подходов нет, как нет и одинаковых компаний. Есть компании с однотипными проблемами, и есть инструментарий, который может быть использован для их разрешения. Апробированные в различных ситуациях, унифицированные диагностические технологии и методики позволяют в сжатые сроки поставить «диагноз» компании и выделить области, в которых сосредоточены причины возникновения «болезни». Но рецепт, скорее всего, будет уникален и лекарство тоже, хотя его компоненты могут быть и известны.

3.3. Анализ методов эффективного управления в Ижевских турфирмах

В современных условиях особенно возрастает роль социально-психологических факторов роста производительности труда, отражающих эффективность управления. К этой группе факторов относятся: повышение квалификации и образовательного уровня работников, улучшение условий труда, подъем жизненного уровня, развитие сферы обслуживания, улучшение социально-психологического климата в трудовых коллективах, развитие методов мотивации и психологического воздействия, рост творческого характера труда. Работа в ижевских турфирмах в указанном направлении ведется в форме конкретных социологических исследований, проводимых менеджером по персоналу и находит свое отражение в разработке рекомендаций и во внедрении их в практику.

В 50-ти ижевских турфирмах мной был проведен анкетный опрос, и на основе собранной информации можно провести оценку организационных аспектов качества трудовой жизни.

Полученные данные оценивались в соответствии со следующими критериями:

1. Мотивация:

0-10 баллов                     - плохо

11-25                               - удовлетворительно

26-40                               - хорошо

41-50                               - отлично

2. Отношения в коллективе:

0-8 баллов                       - плохо

9-20                                 - удовлетворительно

21-32                               - хорошо

33-40                               - отлично

3. Организационная структура:

0-6 баллов                       - плохо

Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Мотивация
1. Насколько условия работы в турфирме отвечают запросам (представлениям) работников	26	45	34	21	15	44	40	43	39	49
2. Удовлетворяет ли работников размер заработной платы	15	20	14	25	5	22	30	45	34	15
3. Считаете ли Вы справедливой дифференциацию заработной платы в турфирме	35	40	38	39	42	41	50	27	34	40
4. Объективно ли присваиваются премии	42	45	41	48	43	45	50	44	30	25
Отношения в коллективе
5. Турфирма всячески поддерживает принцип самокритики	9	20	25	18	15	19	20	20	18	17
6. Работники различных уровней, категорий и групп взаимодействуют без конфликтов и настроены на слаженные действия	30	32	35	30	28	35	35	27	25	29
7. Любые изменения в технологии, управлении или кадрах проводятся обоснованно, с применением соответствующих расчетов и в тактичной форме	40	39	40	38	35	31	35	37	40	30
8. Отношение к работникам вышестоящего руководства	22	25	24	28	30	24	30	27	27	21
Организационная структура
9.  Внутренняя структура максимально приспособлена к меняющимся условиям	10	12	11	15	18	13	14	13	12	15
10.  Вводятся лишь технологические процессы и методики, которые действительно ускоряют деловые операции и повышают производительность труда	25	28	30	27	20	26	24	20	26	27
11.  В турфирме успешно сочетаются цели общие и цели работников	5	10	14	9	7	12	14	8	15	5
Управление и развитие
12. Турфирма имеет эффективную систему отбора, которая удовлетворяет потребности организации в компетентных работниках	25	30	27	29	24	26	24	29	30	24
13. Турфирма обладает действенными системами подготовки кадров и повышения квалификации	30	30	30	29	30	27	26	30	25	30
14. Турфирма  имеет эффективную систему стимулирования	25	26	30	27	28	29	27	30	30	25
Итого:	80	86	87	85	82	82	77	89	85	79

7-15                                 - удовлетворительно

16-24                               - хорошо

25-30                               - отлично

4. Управление и развитие:

0-6 баллов                       - плохо

7-15                                   - удовлетворительно

16-24                                 - хорошо

25-30                                 - отлично

Общая оценка организационных аспектов качества трудовой жизни:

31-75                        - удовлетворительно

76-120                      - хорошо

121-150                    - отлично

Результаты анкетного опроса приведены в таблице.

Как видно из результатов анкетирования, все без исключения респонденты в общем оценили организационные аспекты качества трудовой жизни как хорошие.

4. ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ

4.1. Основные факторы влияния и проблемы использования научных
методов руководителей туристического предприятия

Рассмотрим наиболее типичные управленческие проблемы, встречающиеся в российских туристических фирмах.

Проблема № 1: у руководства турфирмы есть новый коммерческий Проект,  но нет слаженной команды исполнителей, готовых энергично и ответственно реализовать его.

Причины этой ситуации могут быть в том, что управленцы в фирме выступают против любого изменения их обязанностей и статуса. Они склонны консервировать ситуацию в фирме, поскольку любое изменение уменьшает степень их комфорта. Ссылаясь на занятость, они уклоняются от управления новым проектом.

Обычно руководство турфирмы назначает одного из своих заместителей ответственным за реализацию нового коммерческого Проекта. Однако этот заместитель уже загружен другими, не менее важными оперативными вопросами.

В этой ситуации ответственный заместитель поручает своим подчиненным заняться реализацией нового Проекта. Подчиненные, не обладая необходимой им коммерческой информацией и полномочиями, делают лишь то, что в их власти и компетенции и не хотят брать на себя ответственность и проявлять излишнюю инициативу. В результате перспективный Проект продвигается очень медленно или со временем вообще теряет свою коммерческую актуальность из-за более расторопных действий конкурентов.

В этой ситуации у назначенного ответственного заместителя всегда есть возможность сказать своему руководству, что у него были более важные текущие задачи, которые кроме него больше некому было сделать (и это действительно так). Руководство в ответ на это может либо наказать этого ответственного заместителя, либо во всем обвинить нерасторопных и безответственных рядовых подчиненных.

Если наказать заместителя, то он обидится и замкнется в себе. Никакой личной инициативы от него вы уже никогда не добьетесь, а в худшем случае приобретете в его лице “тайного врага”. Если наказать рядовых исполнителей, то все остальные исполнители на их примере поймут, что участвовать в новых Проектах чревато неприятностями и может привести к увольнению, и поэтому будут под любыми предлогами избегать участия в новых планах руководства.

Ошибка руководства заключалась в том, что была поставлена задача, но не был определен способ достижения цели и не были распределены обязанности между исполнителями. Однако, другой ошибкой было бы, если бы руководство само определило эти способы и обязанности для исполнителей этого Проекта.

Необходимо, чтобы способ достижения поставленной цели и распределение обязанностей было разработано самими исполнителями, а не “спущено сверху”. Только в этом случае возникает реальная ответственность исполнителей за ими же самими принятое решение, а следовательно появляется гарантия, что исполнители добровольно заявятся взять на себя лишь ту работу, которую они действительно смогут сделать.

Проблема № 2: для дальнейшего развития турфирмы необходимо внедрить на рынок новый тур или новую услугу, например, предварительный заказ билетов, но нет четкой программы действий и отсутствует конкретная группа (команда) исполнителей, которая была бы ответственной за реализацию нового направления деятельности фирмы.

Очень часто ошибкой является то, что руководство поручает разработку Программы не тем людям, которые будут ее реализовывать. Либо разные части программы поручают разработать разным людям, а они не согласовывают между собой точки зрения и подходы. Другая ошибка может заключаться в том, что под программой руководство ошибочно подразумевает перечень целей, без указания конечных планируемых результатов, сроков реализации каждого этапа программы и ответственных лиц по каждому виду работ.

Однако, даже если программа описывает все это, то она очень часто не согласуется с мнением исполнителей, которые фигурируют в этой программе в качестве ответственных. Сами же исполнители не хотят брать на себя смелость и идти к руководству со своими замечаниями или уточнениями по поводу программы (их мнения никто не спрашивает). Подчиненным гораздо проще “взять под козырек”, хотя они уже заранее видят где и почему эта программа не сработает. При этом исполнители вместо того, чтобы думать над тем как преодолеть проблемы по реализации программы, занимаются тем, что подготавливают для себя “алиби”, гарантирующее им снятие личной ответственности за срыв программы. Когда срыв программы становится очевидным и для руководства, в турфирме начинается активная закулисная игра между исполнителями по спихиванию ответственности за срыв на друг друга. В результате программа не реализована, а сотрудники фирмы перессорились между собой в ходе закулисных интриг.

Любая коммерческая программа написанная на бумаге, какой бы правильной и подробной она ни была, не может быть реализована без учета личных целей и интересов исполнителей. Исполнители могут верить или не верить в эту программу. Они могут иметь или не иметь личных (шкурных) интересов по отношению к данной программе. В силу этих причин исполнители будут с разной степенью ответственности участвовать в реализации программы. Программа должна учитывать также способы действий разных специалистов и исполнителей, которые в ходе реализации этой программы неизбежно начинают конфликтовать друг с другом.

Для того, чтобы сделать программу реализуемой, руководству необходимо заранее увидеть и понять, какие организационные моменты не учтены и как себя поведут ответственные исполнители. Сделать это можно при помощи делового обсуждения (в форме имитационной модели) в ходе нескольких управленческих совещаний. Этот подход требует определенных управленческих навыков, которые позволят руководству быстро определить степень заинтересованности и ответственности исполнителей по отношению к намеченной программе.

Проблема № 3: турфирма разрослась, и стало трудно разобраться, кто и за что отвечает. Вроде все заняты делом, а конкретных ответственных за провал заданий найти невозможно. Дело даже не в том чтобы найти виноватого за срыв, а в том, чтобы понять причины, из-за которых намеченные цели не были достигнуты. Для фирмы необходимо разработать структурно-функциональную схему, которая бы сориентировала работу подразделений и отделов турфирмы на коммерческий результат, а не на отчетные показатели.

Руководство поручает одному из заместителей разработать проекты функциональных обязанностей (должностные инструкции) для всех ключевых сотрудников фирмы. Как правило, получается бюрократический документ, в общих чертах описывающий перечень выполняемых сотрудником работ. Этот документ ничего не дает, поскольку в турфирме каждый день возникают ситуации, которые требуют от сотрудников выполнения таких действий, которые не записаны в их должностных инструкциях. Введение должностных инструкций со временем порождает бюрократические отношения между отделами и подразделениями турфирмы, поскольку позволяет исполнителям, участвующим в каком-либо коммерческом проекте, в случае его провала заявить, что это не входило в их функциональные обязанности, а потому их нельзя считать ответственными за срыв. Формально они правы, но руководству от этого не легче.

Введение должностных инструкций не может решить проблему эффективного распределения обязанностей между сотрудниками турфирмы, ибо функциональные обязанности находятся не “внутри” каждого сотрудника, а “живут” между ними в ходе их взаимодействия!

Решение этой проблемы состоит в том, чтобы наладить эффективное и живое взаимодействие между всеми подразделениями турфирмы (как по вертикали, так и по горизонтали). Обязать всех взаимодействовать при помощи должностных инструкций невозможно. Это требует специальной управленческой культуры и навыков, которые входят в понятие “менеджмента”. Этим навыкам в ВУЗах не учат, а ждать когда эти навыки сформируются у ваших подчиненных - времени нет.

Выход из этой ситуации состоит в том, что либо вы находите талантливого менеджера, который берет на себя проблему налаживания взаимодействия между всеми подразделениями турфирмы, либо вы начинаете активно формировать эти навыки у своих ведущих менеджеров. В первом варианте с уходом этого талантливого менеджера ваша турфирма может функционально развалиться и прийти в состояние хаоса. Во втором случае у вас формируется команда менеджеров, где нет незаменимых людей, и в случае ухода кого-либо, турфирма не ввергнется в хаос.

Проблема № 4: с ростом организации увеличивается количество функций, которые турфирма должна выполнять для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе и под растущим прессингом государственных чиновников. Однако, все ключевые специалисты уже загружены работой. Никто не хочет взваливать на себя дополнительные функции и ответственность.

На первых этапах развития турфирмы небольшой штат ключевых сотрудников выполнял одновременно многие функции. Однако с ростом турфирмы увеличивается загруженность основных исполнителей, и они больше не в состоянии качественно выполнять все свои обязанности и неизбежно начинают концентрировать силы и время лишь на нескольких наиболее важных направлениях. Руководство турфирмы пришло к выводу, что организация все больше нуждается в развитии или укреплении новых функций (маркетинговой, сбытовой, и др.), однако встречает пассивное сопротивление исполнителей, не желающих брать на себя эти функции.

Позиция исполнителей примерно следующая - “Зачем мне дополнительные функции и ответственность, когда зарплата та же самая!?”

Есть ли выход из этой ситуации? Набор дополнительного штата сотрудников на новые функции приводит к тому, что берут молодых людей без опыта и профессиональной подготовки (готовых и опытных специалистов крайне мало, либо они требуют высокую зарплату). Даже если удается найти толкового специалиста, то возникают проблемы его взаимодействия с другими исполнителями (“старожилами”), которые не очень хотят обмениваться с новичком информацией. В этой ситуации новый специалист без активной поддержки и взаимодействия с другими исполнителями оказывается не в состоянии выполнять свою функцию.

Отбор новых кадров на новые ключевые функции в турфирме обычно считается прерогативой руководителя. Однако необходимо, чтобы в этом приняли активное участие все ключевые сотрудники турфирмы, поскольку именно им придется каждый день взаимодействовать друг с другом. Для этого можно отобрать несколько кандидатов на вакантную должность и провести несколько деловых заседаний по проблемам турфирмы и посмотреть, как и с кем новые сотрудники будут взаимодействовать в ходе решения этих проблем. Ситуация сама проявит и отберет кандидата. Только таким образом руководитель может формировать здоровую и слаженную команду.

Другой подход в решении этой проблемы возможен в случае если руководство не имеет возможности набирать дополнительный штат сотрудников. В этом случае необходимо перераспределить существующие функциональные обязанности между ключевыми специалистами таким образом, чтобы высвободить часть их времени и сил для новой важной для турфирмы в целом функции. Однако, сделать это, не нарушив уже сложившегося баланса сил (прав, обязанностей, полномочий, статуса) довольно трудно и это не может быть реализовано в административно-приказном порядке.

Для проведения этой управленческой акции необходимо провести несколько совещаний с ключевыми специалистами по данной проблеме. Цель этих совещаний - организовать деловое общение специалистов и побудить их самих на поиск конкретного решения.

Чаще всего руководители сталкиваются с тем, что сотрудники турфирмы занимают выжидательно-оборонительную позицию, или обсуждение выливается в бесконечные препирательства друг с другом.

Для того, чтобы специалисты не самоустранились от решения этой проблемы, необходимо специальным образом построить деловое общение по методике целевого нормирования на ответственность и самоопределение каждого из присутствующих на совещании. Это требует участия и помощи специалистов по управленческому консультированию. В дальнейшем эта технология организации нормативного делового общения может быть освоена самим руководством и использована уже без участия консультантов.

Проблема № 5: в результате роста организации, образования нескольких филиалов и других самостоятельных подразделений у руководства появляется проблема потери контроля и управляемости всей системой.

Появление большого количества подразделений (филиалов) порождает массу управленческих проблем. Если руководство, стремясь удержать контроль над всеми подразделениями, вводит жесткую систему административного контроля за низовыми руководителями, то эти руководители превращаются в безынициативных администраторов и не способны сами принимать решения и брать на себя ответственность. В результате они не используют возникающие на рынке новые возможности для развития своего коммерческого направления.

В случае, если руководство дает возможность руководителям низовых подразделений и филиалов самостоятельно принимать решения и развивать свои коммерческие направления, то очень часто это превращается в разворовывание и бесконтрольное использование возможностей и ресурсов турфирмы в личных интересах низовых руководителей.

Существует очень распространенный стереотип руководства, который звучит примерно так: “Я вам плачу приличную зарплату, и вы обязаны активно развивать порученное вам коммерческое направление”. В жизни этого не происходит. А происходит вот что. На первых порах (в течение первого года работы) руководитель коммерческого направления еще проявляет инициативу, однако со временем он ее утрачивает, когда достигает определенного признания в глазах генерального руководства. Постепенно само генеральное руководство также привыкает к сложившейся ситуации и смиряется с положением вещей, либо низовому руководству удается убедить начальство в том, что с данным коммерческим направлением уже ничего нельзя сделать. В итоге бизнес перестает развиваться, и через несколько лет данное коммерческое направление умирает или его вытесняют более динамичные конкуренты.

Иногда в турфирме можно встретить другую ситуацию, когда руководитель одного из коммерческих подразделений получает финансовое вознаграждение, превышающее сложность данного направления. Это возникло из-за того, что когда-то это коммерческое направление нужно было начинать “с нуля” и потому его руководителю назначили высокий оклад (или % от доходов). Однако со временем это направление реализовалось и уже не требует значительных управленческих усилий, а руководитель по прежнему продолжает получать высокое вознаграждение за старые заслуги.

Пересматривать размер вознаграждения с таким руководителем порой бывает очень трудно, поскольку существует риск обидеть этого руководителя, и в результате потерять его для турфирмы.

Многие идут по пути - “оставить все как есть”. Однако это приводит к тому что другие руководители коммерческих направлений начинают понимать, что на фирме нет справедливых и четких правил по финансовому стимулированию и начинают приворовывать у себя на местах или как-то иначе восстанавливать “справедливость”.

Система взаимоотношений генерального руководства с руководителями низовых коммерческих подразделений (филиалов) не может быть построена лишь на административных отношениях (должностных инструкциях, контрактах и пр.), а требует разработки экономической системы, учитывающей взаимные финансовые интересы всех сторон. Руководители низовых структур должны иметь финансовую заинтересованность от успехов своего направления, однако величина вознаграждения должна соответствовать сложности самого направления и не должна быть настолько велика, чтобы привести данного руководителя к соблазну организовать “свое дело” в этом бизнесе.

Руководители низовых структур обладают разными жизненными установками и потому к каждому из них необходим индивидуальный подход. От генерального руководства требуется очень гибкое и тактичное поведение, особенно в таком щепетильном вопросе, как финансовое стимулирование низовых руководителей. В турфирме не может существовать жесткая и типовая система финансового стимулирования, одинаковая для всей организации, поскольку разные коммерческие направления очень сильно отличаются между собой и потому требуют разного стимулирования.

Как разработать систему стимулирования, соответствующую именно вашей организации? Для этого необходимо провести довольно сложную, а порой и конфликтную разборку сложности выполняемых руководителями функций и степени их важности для турфирмы в целом. А затем с участием самих руководителей подразделений разработать основные принципы финансового стимулирования и финансовой ответственности за успехи или провалы коммерческих направлений. Это сложная работа требует особых усилий, на которые у генерального руководства обычно нет времени, но ее необходимость для турфирмы очевидна.

Проблема № 6: внутри организации отсутствует эффективное взаимодействие по горизонтали между структурными подразделениями. Каждое из них работает на свой отчетный показатель, но не заинтересовано в конечном результате деятельности. В случае срывов каждый из менеджеров находит способ снять с себя ответственность. Первый руководитель большую часть времени организовывает взаимодействие между подразделениями, без его вмешательства все проекты стоят на месте.

Первый руководитель пытается вводить различные системы контроля за деятельностью подразделений, ставит задачу написания процедур взаимодействия между ними, пытается создать четкие правила, по которым всегда можно найти виновного в срыве того или иного проекта. Однако, все эти усилия ни к чему не ведут: в любой новой системе правил находятся лазейки, а крайними оказываются низовые исполнители, которые не исполнили инструкций, спущенных сверху. Часто организация, находящаяся в таком состоянии, коррумпируется: многие средние менеджеры начинают использовать свое служебное положение в личных интересах, и, фактически, прекращают работать в случае, если руководство пытается устранить возможности злоупотреблений.

Необходимо выбрать один-два проекта, в работе над которыми принимают участие несколько подразделений, и отработать основные проблемы, возникающие у них при попытке взаимодействовать друг с другом. Необходимо, чтобы сами реализаторы проекта взяли на себя ответственность за решение тех или иных задач, имеющих к нему отношение.

4.2. Разработка рекомендаций по использованию наиболее эффективных методов управления в туризме и их применение

Оптимизацию эффективности управления предприятия туристического комплекса мы будем рассматривать, как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей туристического бизнеса в рамках принятых стратегий.

В общем случае необходимость в структурных изменениях в турфирмах возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур турфирм не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание турфирмы, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры турфирмы часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается, как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации системы управления турфирмы, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

-   сокращение непроизводительных расходов на предприятии;

-   перегруппировка персонала, избавление от балласта;

-   улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;

-   повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;

-   высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач;

-   более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация системы управления может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть. Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация системы управления обычно проводится руководством турфирмы с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

-   для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок;

-   практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант;

-   объем работ по оптимизации оргструктуры туристического комплекса очень значителен и специфичен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура турфирмы оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

а) на основе отраслевых показателей: у конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем туристических услуг, стоимость туров, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга турфирмы или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если турфирма-конкурент неэффективна, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

б) на основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу.

Таблица

Оценка функций предприятия

Функции	Оценка
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Управление на всех уровнях				Х
Планирование финансов					Х
Планирование производства								Х
Планирование сбыта						Х
Информационная обеспеченность подразделений										Х
Квалификация кадров предприятия									Х

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем.

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия туристического комплекса с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.

в) на основе внешней оценки.

Турфирмой может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. В зависимости от размеров турфирмы работа может занять от 2-х дней до 2-х недель. При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны. В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры турфирмой должны быть определены цели и стратегии.

Эффективность турфирмы лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены. В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться турфирмой для повышения ее эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры турфирмы включает следующие этапы:

-   формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. Сам комплекс «цели-стратегии» проверяется на непротиворечивость;

-   предварительная диагностика. Формулирование гипотез;

-   глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов;

-   внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается турфирма в целом, ее взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно.

Повышение роли кадровой службы турфирмы продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

а) сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности деятельности турфирм на первом этапе перехода к рыночной экономике;

б) уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

в) реализация перестройки кадровой политики в турфирме влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует в турфирмах и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. Практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

-   широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли туризма в целом работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для турфирм должны стать договоры с учебными заведениями;

-   планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

-   активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

-   обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций:

-   переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

-   укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

-   обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам.

4.3. Разработка проекта системы управления турфирмы с включением
наиболее эффективных методов

Теория и практика туризма, как за рубежом, так и в Российской Федерации характеризуются большим разнообразием терминов туризма. Но теоретические проблемы организационно-экономического развития туризма за рубежом обосновываются только сейчас. Туризм представляет собой форму использования досуга (свободного времени) человека-туриста на основе приобретения им туристических услуг с целью удовлетворения его духовных и иных потребностей, укрепления нравственного и физического здоровья, познания им новых впечатлений окружающего мира.

Соединение факторов туристического спроса и предложения в условиях рыночной экономики требует регулирования сферы туризма со стороны государственных органов управления Государственное регулирование в сфере туризма рекомендуется осуществлять путем воздействия на расширение туристического рынка и на осуществление соответствующей социальной политики. Первое требует разработки рыночной стратегии продвижения рыночного продукта, в которой воздействие со стороны государства дополняется воздействием частного сектора. Задачами государственного регулирования в сфере социальной политики следует считать:

-   принятие решений по разработке социально-экономической политики в области развития туризма, а также подготовку и принятие плана его развития;

-   создание условий для решения проблем социального, адресного туризма;

-   разработка программ развития государственного и частного секторов туризма;

-   обеспечение эффективного инвестирования этого развития;

-   постоянный государственный контроль за ходом и направлениями развития туризма.

За частным сектором закрепляется создание туристических объектов и служб (гостиниц, туристических агентств, ресторанов, коммерческих и др. туристических объектов).

Обоснованное сочетание государственного регулирования с рыночным саморегулированием позволит обеспечить быстрое развитие всех сторон туристической деятельности в Российской Федерации

Важной составной частью маркетингового управления считается процесс планирования. Решением задач развития туризма, определением средств их достижения занимается туристическое планирование. Его назначением является получение максимальных поступлений от развития туризма и обеспечение динамического равновесия между туристическим предложением и спросом. В основе туристического планирования лежит системный подход, базирующийся на концепции туристического продукта и рынка туристических товаров.

Управление рынком и маркетингом в туристической индустрии прямо зависит от организационно-правовых основ туристического бизнеса. В международном плане многофункциональные связи устанавливаются на уровне ООН. Создаваемые при этом многочисленные международные интеграционные структуры, относятся, как правило, к структурам общественного содействия туризму и способствуют эффективному и оперативному решению многочисленных проблем и вопросов, возникающих в туристической практике. Непосредственно организацией туристической деятельности занимаются специализированные оптовые и розничные торгово-посреднические структуры в виде туристических агентств, туроператорских фирм, туристических корпораций.

Нормативно-правовая база регулирования отношений в сфере туризма, как показал анализ, формируется параллельно с процессами самих субъектов рыночного хозяйствования.

Использование организационно-экономического механизма управления туристической фирмой обеспечивается соответствующим качеством менеджмента. Исследовав взаимообусловленности управления и менеджмента, можно сделать вывод о необходимости теоретического обоснования организационных, экономических, социальных и социально-экономических целей деятельности туристической фирмы, на основе совокупности которых строится соответствующая модель организационно-экономического механизма управления.

В организационно-экономическом механизме управления туризмом важное значение придается технологической деятельности туристической фирмы. Под ней понимается материально-техническое, информационное, организационно-экономическое и правовое обеспечение процесса создания, обработки и движения туристического продукта в условиях четких производственно-временных факторов, способов (приемов, методов) совокупной работы сотрудников фирмы, социально-психологического их мастерства при контакте с туристами, наборы обязательных направлений как по будущей деятельности каждого туриста, о которой он должен быть информирован, так и по осуществлению контроля за необходимым качеством и сервисом работы предприятий инфраструктуры туристического бизнеса при обслуживании ими туристов.

В условиях усиления конкурентной борьбы, усложнения организационной и технической деятельности эффективность контактов с потенциальными и реальными туристами требует все большей квалификации и информированности у сотрудников туристических фирм, что зависит от степени их подготовки. Организация оказания услуг должна быть нацелена на достижение полезного эффекта при четкой взаимосвязи важнейших составляющих ее элементов: технологии и организации труда.

В практике деятельности туристических фирм важное значение получило сочетание стратегии и тактики маркетинга, которое зависит от конкретных направлений стратегического маркетинга вытекающих из соответствующих ситуаций в данной туристической фирме. Поскольку деятельность туристических организаций осуществляется в условиях конкурентной борьбы за клиентов, успех обеспечивается тем фирмам, которые найдут конкретные преимущества, индивидуальность, клиентуру и сумеют как создать, так и обеспечить новые потребности в туристических услугах и услугах других предприятий-участников туристического бизнеса.

Ниже мы рассмотрим различные определения термина стратегия применительно к небольшому туристическому агентству. Начинающего специалиста может напугать то, что количество определений понятия стратегия примерно равно числу книг, где она рассматривается. Ограничимся следующими 6-ю определениями этого достаточно сложного управленческого термина:

1. Стратегия - это общий план достижения долгосрочных целей компании - это наиболее общее определение стратегии.

2. Стратегия - это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях - это хорошее инструментальное определение стратегии.

3. Стратегия - это инструмент координации стратегических ресурсов предприятия - это определение обосновывает пользу стратегического планирования.

4. Стратегия - это процесс приведения в соответствие сильных и слабых сторон компании с опасностями и возможностями во внешней среде - это определение достаточно подробно описывает последовательные шаги алгоритма стратегического планирования.

5. Стратегия - это долгосрочный план для реализации амбиций руководства компании - это определение характеризует одно из новых направлений развития теории стратегического управления.

6. Стратегия - это метод изменения системы предприятия для достижения более качественных параметров производимых им товаров и услуг - это определение заставляет посмотреть на стратегию с совершенно новой стороны.

Итак, обратимся к первому определению - Стратегия - это общий план достижения долгосрочных целей компании. Спрашивается, зачем небольшому туристическому агентству разрабатывать план достижения долгосрочных целей компании, если, быть может, через это самое длительное время самого агентства уже не будет - мало ли как сложится конъюнктура туристического рынка.

Однако такая точка зрения как раз и свидетельствует о том, что стратегия в первую очередь нужна как раз небольшому предприятию, такому, как "маленькое" туристическое агентство, если оно намерено победить на рынке, а не кануть в лету через год-полтора.

Что касается "долгосрочных целей" такого агентства, то в их перечне обязательно следует сформулировать достижение долговременных конкурентных преимуществ турфирмы - таких качеств предприятия, которые привлекут к нему туристов и позволят положительно отличиться фирме от ее ближайших конкурентов. Такими качествами может быть, например, отличное знание своего направления деятельности - например, работа по местным курортам. Как часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда менеджеры турфирмы, продающие путевки в местные пансионаты, слабо представляют себе какая там природа, насколько хорошо кормят в конкретном пансионате и т.д.

Когда у вас есть главные цели, тогда понятно, что нужно делать завтра и послезавтра, если же долгосрочных целей нет, тогда "любой ветер будет для вас попутным".

Недостатком первого определения стратегии является однако то, что оно не дает четкого ориентира - что конкретно должно делать туристическое агентство, чтобы выжить на конкурентном рынке. Для решения этой задачи обратимся ко второму определению рассматриваемого термина.

Одно из лучших инструментальных определений стратегии предприятия, заставляющее руководство серьезно подумать о важности своих ключевых ресурсов и возможных вариантах их применения, звучит так - Стратегия - это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях.

Вспомним, что термин стратегия пришел из военного искусства. А в войне, как известно, побеждает не тот, у кого количественно больше войска и оружия, а тот, кто своевременно сможет сконцентрировать в нужном месте свои людские и материальные ресурсы, выбор "правильных" направлений распределения этих ресурсов играет определяющую роль для победы над врагом.

Зададимся вопросом, какими ресурсами обладает небольшое туристическое агентство? Это персонал турфирмы, качество управления предприятием, имидж фирмы, ее известность, опыт проведения научно-исследовательских работ, месторасположение агентства, финансовые ресурсы, наконец, время.
Спрашивается, какие варианты стратегии может выбрать туристическое агентство? В литературе по стратегическому управлению можно встретить различные группы стратегических действий, например:

Группа стратегий роста - быстрый рост, ограниченный рост, сокращение ("отрицательный" рост) или сочетание различных типов стратегий роста для различных направлений деятельности. Так, занимаясь одновременно местными курортами и зарубежным туризмом, турфирма решает усилить работу по местным курортам (направить на развитие этого направления свои ограниченные ресурсы), а зарубежный туризм "пустить на самотек". В качестве "усиливающих" мер может быть оказание большего внимания руководства фирмы этому направлению, активная реклама (использование ограниченных финансовых ресурсов), дополнительное стимулирование работников, отвечающих за работу данного направления и др.

Группа конкурентных стратегий (известных как стратегии М.Портера) - лидерство по низким ценам, дифференциация турпродукта, стратегия фокусирования на выбранном сегменте рынка. Например, фирма может принять решение активизировать работу по местным курортам, при этом одновременно направить свои ограниченные ресурсы (лучших работников, финансы) на расширение своих предложений для туристов. Пример удачно выбранной стратегии дифференциации можно увидеть в действиях ижевского турагенства "Оберег", которое предложило своим туристам речные круизы сразу от всех туроператоров, организовав своеобразный "магазин речных круизов".

Туристическая фирма в качестве своей корпоративной стратегии может избрать путь "усиления" одного или нескольких своих имеющихся ресурсов:

-   например, потратить достаточно много времени и денег на серьезное повышение квалификации своего персонала;

-   избрать путь повышения качества управления своим предприятием, потратив свое ограниченное время на серьезное обучение в области менеджмента или прибегнув к услугам дорогостоящего внешнего консультанта;

-   целенаправленными действиями сформировать привлекательный для туристов имидж надежного турагента;

-   повысить свою известность активной и достаточно длительной рекламной кампанией;

-   разработать совместно с партнерами новые оригинальные маршруты для своих туристов;

-   приобрести или взять в аренду новый офис с удачным месторасположением

Во всех перечисленных вариантах стратегии фирма приобретает конкурентные преимущества, которые не только могут положительно сказаться на уровне работы фирмы с туристами, но и будут иметь долговременный характер, поскольку конкурентам, чтобы добиться таких же преимуществ, придется пройти достаточно длительный путь развития своих ресурсов, в течение которого турагенство, конечно же, на месте стоять не будет.

"Инструментальное" определение понятия стратегии облегчает руководству поиск возможных вариантов собственных действий, однако при этом возникает проблема оптимального согласования различных стратегий, чтобы усилив одно полезное для победы на рынке качество фирмы, не навредить при этом другому.

На практике встречаются случаи, когда руководство фирмы, затратив достаточно времени на теоретическую разработку стратегии своего предприятия, наталкивается на сложнейшие проблемы проведения в жизнь намеченных преобразований. На этом этапе полезно вспомнить, что стратегия - это еще и инструмент координации стратегических ресурсов предприятия.

После того, как стратегия турфирмы выработана, необходимо ее "перевести" на язык, понятный руководителям функциональных подразделений, или тех, кто несет ответственность за соответствующие функциональные области - маркетинг, финансы, производство и т.д. В теории стратегического управления это называется разработать вытекающие из корпоративной стратегии функциональные стратегии предприятия.

Предположим, что руководство турфирмы принимает стратегическое решение заняться деловым туризмом. Такое решение требует соответствующей маркетинговой стратегии, одна из важнейших составляющей которой - стратегия позиционирования (см. наш глоссарий) турфирмы в новом качестве. Новый для фирмы турпродукт требует предварительной его разработки, возможная стратегия НИОКР - формирование готового турпродукта из имеющихся на рынке составляющих его необходимых компонентов. Если на первом этапе фирма планирует ограничиться проведением семинаров для деловых людей в местных пансионатах, тогда в качестве стратегии производства нового продукта может быть ориентация на высококачественный сервис проведения таких семинаров. Стратегия персонала может исходить из альтернативы найма опытных специалистов по деловому туризму или подготовки таких специалистов из своих менеджеров. Само собой разумеется, что планы останутся лишь на бумаге, если не назначить ответственного за новый проект и не предусмотреть соответствующее финансирование намеченных мероприятий по реализации данной стратегии фирмы.

В реализации намеченной стратегии фирмы всегда сложно сделать первый шаг, однако этот шаг значительно облегчается, если переводится на язык функциональных стратегий.

Теория менеджмента утверждает, что для хорошей координации деятельности фирмы (постановки "правильного" менеджмента) нужно добиваться, чтобы у всех членов коллектива была выработана одна общая цель, однако практика показывает, что личные цели человека всегда ему ближе, чем цели корпоративные. Но попробуйте перевести корпоративную стратегию на язык соответствующих действий (стратегий) в тех конкретных областях, где работают ваши специалисты, и вы ощутите практическую пользу стратегического планирования - вы увидите, что не решаемая проблема слаженной координации коллектива после некоторых усилий станет вполне разрешимой.

То, что услуга неотделима от того, кто ее предоставляет, уже все понимают. В то же время, тема непосредственного участия потребителя в предоставлении услуги обсуждается гораздо меньше, хотя значимость последнего не менее важна для тех, кто серьезно беспокоится о качестве своего сервиса.

Представим себе ситуацию, когда учитель хорошо владеет предметом, умеет найти подход к любому ученику, однако один из его слушателей абсолютно уверен, что изучаемый предмет никогда в жизни ему не пригодится, а потому совершенно ему не интересен. Такой ученик, безжалостно убивая время на уроках по этому предмету, может испортить учителю всю работу.

"Продукт", производимый одновременно учителем и учащимся, в первом приближении можно назвать "Знания", которые должны "скопиться" в голове у слушателя. Очевидно, что услуга даже первоклассного педагога будет низкого качества, если тот, кому она предоставляется, не примет в ее производстве никакого участия. В нужную голову и в нужном объеме знания не переместятся сами, если ученик не приложит к этому достаточных усилий.

Представим автобусную экскурсию, когда у одного из туристов было неважное настроение. Он надумал поспорить с экскурсоводом, что, конечно, отразилось на качестве предоставляемой услуги для всех участников группы.

Противоположный случай, с тургруппой на Валааме. Не только экскурсовод (по основной профессии он художник) был на уровне, но и группа, затаив дыхание, слушала увлекательный рассказ про житье монахов. Несомненно, что настроение группы отразилось, в свою очередь, на качестве предоставляемой услуги - экскурсовод, чувствуя внимание не только к истории удивительного острова, но и к своей личности, делал свою работу "за пределами возможного". В следующее свое путешествие на Валаам все хотят попасть "только на этого экскурсовода".

Что сыграло большую роль в последнем примере - искусство рассказчика или внимание аудитории? И то и другое одинаково важно. Туристы, не задумываясь об этом, принимают непосредственное участие в производстве турпродукта. Турист и экскурсовод являются членами пусть временной, но организации, у которой есть вполне конкретные цели, достижение которых их объединяет. А раз так, то в этом случае есть смысл говорить о туристе не только как о потребителе услуги туристической фирмы (в данном примере такой услугой является экскурсия), но и как об одном из непосредственных участников "технологического процесса ее изготовления". Отсюда следует, что туристами надо учиться управлять, как подчиненными любого предприятия, производящего товары.

Например, на 8-30 первого экскурсионного дня назначена обзорная автобусная экскурсия по городу. Туристы неспешно собираются к автобусу в назначенное время. Однако, к всеобщему изумлению, ровно в 8-30, не собрав и половины участников, автобус отправляется по запланированному маршруту - после этой группы будет другая, и автобус должен был сделать очередной рейс строго по расписанию. На следующий день ко времени отбытия автобуса на очередную экскурсию вся группа будет уже в полном сборе. Назовем такой метод воспитания административным методом управления туристами.

Турист, опоздавший на маршрут, снижает качество производимой туристической фирмой услуги. Турист - такой же участник производственного процесса предоставления турпродукта, как и сама фирма. Поэтому каждым туристом следует управлять почти также, как любым работником предприятия по оказанию услуг другим людям.

Если менеджмент - это, в первую очередь, принятие решений, то как эти знания можно применить туристической фирме?

Например, путешествуя на теплоходе по Волге первый раз, турист может столкнуться с неожиданными проблемами, которые были практически неощутимы, когда он отдыхает "на твердой земле". Ограниченность времени пребывания теплохода в местах относительно коротких стоянок (от 2-х до 6-и часов), постоянно ставит его перед проблемой выбора.

По ходу теплохода практически на каждой стоянке туриста беспокоит вопрос - что одеть, чтобы было комфортно ногам и не было проблем с осмотром достопримечательностей (например, на Валааме может выясниться, что женщинам нужно обязательно надеть платочки и юбки, прежде чем им будет разрешено войти в действующий монастырь. Лучше было их захватить с собой, чем одевать те, что были приготовлены служителями для общего пользования. В Кижах женщинам лучше надевать кроссовки и толстые джинсы, чтобы не бояться змей, которые, по рассказам, там водятся и т.д.)

На стоянке в С.-Петербурге (всего два дня), у туриста очень большая проблема, как лучше распорядиться имеющимся в нашем распоряжении ограниченным временем, куда пойти или поехать?

Описанную ситуацию, с точки зрения общей теории управления, можно назвать самоменеджментом туриста (турист сам управляет собой и своими действиями). Однако самоменеджментом достаточно специфичным: туристы в своем выборе во многом зависели от количества и качества информации, которая у них была на момент принятия собственных решений, а этой информацией в большей мере владела, конечно, сама туристическая фирма.

Спрашивается, чем может помочь туристу в такой ситуации туристическая фирма?  Информацией, информацией и еще раз информацией.

Конечно, турист сам принимает решения о выборе той или иной экскурсии или времяпрепровождении, особенно, если есть достаточный выбор.

Если туристическая фирма хочет, чтобы турист не просто вспоминал о путешествии с удовольствием, а в следующий раз выбрал себе в помощники тоже самое туристическое агентство (или туроператора), она должна знать, что происходит в голове у туриста и создавать благоприятные условия для того, чтобы принятые туристами решения были оптимальными с учетом их прошлого опыта, имеющихся потребностей, возможностей и реальной ситуации (стоит ли ехать, например, в Петродворец, если очевидно, что в этот день будет дождливая погода).

Вы можете спросить, о каком выборе может идти речь, если, например, стоянка теплохода всего 2 часа и имеется лишь один экскурсионный маршрут в месте этой стоянки.  Если турфирма обладает достаточной информацией не только о месте стоянки теплохода, но и о самих туристах, вариантов может быть несколько. Например, надо знать, кто уже плавал по этому маршруту и кто ходил на эту экскурсию раньше. С учетом полученной информации уже от туристов, можно, по согласованию с принимающим в месте стоянки экскурсионным турбюро, разработать и предложить несколько различных экскурсий "разной степени сложности" - для тех, кто здесь в первый раз и для тех, кто здесь уже бывал неоднократно.

Так должно быть, если турфирма хотела бы оставить в памяти туристов благоприятное впечатление о себе. Пока же, в большинстве случаев, российскому туристу приходится сталкиваться с "шаблонным" экскурсионным маршрутом, от которого часто автоматически отказываются те, кто эту информацию уже слышал.

Турист - такой же участник производственного процесса предоставления турпродукта, как и сама фирма. Поэтому каждым туристом следует управлять почти также, как любым работником предприятия по оказанию услуг другим людям. Из того, что сказано выше, следует, что туристическая фирма может принять активное участие не только в менеджменте, но и в самоменеджменте туриста (управлении туристом своими решениями и действиями). А для того, чтобы делать такую работу эффективно, очевидно, что специалисты турфирмы должны хорошо знать "как устроен" этот самый самоменеджмент.

Немаловажное значение в системе управления турфирмы должно уделяться контролю качества оказания услуг.

Рассмотрим самый простой пример - менеджер турфирмы занимается продажей путевок в местные пансионаты. Услуга (в данном случае продажа турпродукта), которую производит менеджер, заключается в консультации относительно того, что турист получит в пансионате, объяснения условий договора с туристом, информации о том, как добраться в пансионат и т.д.

На первый взгляд кажется, что мы имеем вообще однозвенный технологический процесс - куплю-продажу. Однако это не так. Чтобы оказать описанную услугу, менеджер турагентства должен обладать достоверной информацией о работе местного пансионата. Если туроператор (в качестве которого может выступать сам пансионат) не обеспечит необходимой информацией менеджера, продающего путевки, услуга, которую получит турист, будет некачественной.

Например, менеджер турфирмы дала неполную информацию о том, как можно добраться в пансионат. Один из вариантов был речной трамвайчик, однако на вопрос, как часто он ходит, менеджер сообщила: "Наверняка, очень часто, при этом вы получите массу удовольствия, поскольку сможете полюбоваться красивыми видами на реке".

На самом же деле оказалось, что всего три раза в день. Если бы мы послушались менеджера, в результате некачественной информации нам пришлось бы несколько часов голодными ожидать на ветреном берегу Волги "транспортного средства, обеспечивающего дополнительные впечатлениями во время движения".

Очевидно, что менеджер турагентства является лучшим контролером качества промежуточного продукта - в данном случае полноты и достоверности той информации, что ему поставляет туроператор о том, как добраться до пансионата.

Другой пример. Официант в ресторане, обслуживающим туристов, сможет оказать качественную услугу лишь в том случае, если кухня сможет приготовить блюда точно в срок, чтобы туристы не теряли времени на ожидание очередного блюда, или, при ранней его "доставке" на стол, не ели его холодным. Как видно, ресторан - это пример, как раз очень похожий на хорошо управляемую японскую "Тоёту" - если заказанное блюдо будет приготовлено не качественно, заменить его "запасным блюдом" в нужное время практически невозможно, особенно, если для туристов действует заказная система. Как мы уже писали ранее, время предоставления любой услуги - важнейший показатель ее качества. Поэтому, скорее все наоборот - именно в сфере услуг у нас есть все возможности начать работу по обучению японским методам контроля качества продукции, а уж затем перенести этот опыт в промышленное производство.

Возьмем еще более простой пример - туристическая фирма обеспечивает трансфер от города до пансионата туристическим автобусом. Опоздание отправления, грязь в автобусе и противный запах, с которым вы часто встречаетесь в российском транспорте, сломанные сиденья, разбитая дорога, частые поломки автобуса - это тот "стандарт качества", с которым нам реально приходится иметь дело в России.

Кто может оценить качество транспортной услуги до того, как она будет предоставлена туристам? Тем же водителем автобуса, который все описанное знает не понаслышке. Более того, чтобы автобус был исправен и пришел к месту отправления вовремя, в первую очередь должна быть хорошо организована работа самого автопарка. Планирование и организация работы ремонтной бригады по профилактике транспортных средств, контроль внутреннего состояния автобуса, мотивация персонала на оказание хотя бы удовлетворительного сервиса (вы можете припомнить случай, когда водитель принес лично Вам искренние извинения за состояние салона автобуса?) - все это (планирование, организация, мотивация и контроль) - обязательные подпроцессы управления, которые реализуются при производстве любого товара или услуги.

Из сказанного выше следует, что проблема повышения качества услуги состоит не в том, что производство услуг "малозвенное", а в том, что пока российские производители услуг относятся к научному управлению как к чему-то ненужному, годящемуся, в крайнем случае, лишь для больших промышленных предприятий, что совершенно неверно.

Более того, многозвенность технологического процесса наблюдается не только на уровне производства любой самой простой услуги, но и на уровне отдельного человека и даже его некоторых умственных операций.
Рассмотрим пример запоминания важной информации (тем же менеджером турагенства). Чтобы точно воспроизвести нужную информацию, необходимо сначала хорошо ее запомнить. Если это не получается, значит вы допустили "брак" на предыдущих этапах восприятия информации. Например, не установили с нужной для работы информацией достаточно смысловых, структурных или ассоциативных связей - это азы правильного запоминания новой информации. Когда вы не можете что-то вспомнить, это означает, что предыдущие фазы запоминания были выполнены некачественно. Из приведенного примера следует, что даже на уровне отдельного человека можно контролировать промежуточные стадии производства любой услуги и даже любых умственных операций, другое дело, что ученые еще не успели построить модели для некоторых из них, но это дело времени.

В теории менеджмента рассмотрение любой деятельности в виде реализующихся во времени взаимосвязанных фаз называется процессным подходом. Понимание, из каких подпроцессов состоит та или иная человеческая деятельность (услуги парикмахера, повара, туристического гида) - первый шаг к повышению ее эффективности.

Известный американский специалист в области качества У.Э. Деминг утверждает, что если действующая производственная система обеспечивает нормальный разброс параметров изделий, это свидетельствует об отсутствии "вредной" постоянной составляющей. В этом случае, улучшить качество выпускаемых изделий возможно лишь изменяя саму систему.

Откуда следуют, на первый взгляд, "дикие" выводы. Так, если туристическое агентство, изучив статистику штрафных санкций, связанных с неудовлетворенностью своих клиентов, начнет применять драконовские меры в отношении к своим сотрудникам (например, материально наказывать менеджеров за каждую ошибку, которая может послужить причиной претензий туристов), количество ошибок и как показатель - штрафных санкций к агентству, не уменьшится, а наоборот - увеличится.

Наказанный работник начнет нервничать, переживать по поводу своего депремирования (часто незаслуженного - он мог допустить небольшую ошибку из-за того, что был перегружен работой, объем которой руководитель часто просто не представляет).

В результате испуга перед очередным наказанием он будет на всякий случай многократно, разумеется, дольше обычного, проверять заполненные документы для туриста. Однако вместо улучшения ситуации, в офисе начнет скапливаться очередь, посетители начнут дополнительно нервировать менеджеров, а те, в свою очередь, допускать еще большее количество ошибок.
А уж если говорить о количестве оригинальных идей, которые до введения материального наказания за небольшие промахи исходили от менеджеров турагентства, то их количество упадет до самого низкого уровня. Что делать?

Деминг советует - не ухудшайте существующую систему, если она работает. Лучше изучите, как она функционирует, и попытайтесь найти принципиально новые формы построения организации (в первую очередь, связанные с улучшением менеджмента), обеспечивающие снижение брака. Речь идет о стратегии, когда ее менеджмент направляет свои ограниченные ресурсы (деньги, специалистов, предпринимательские способности работников и др.) на изменение самой системы предприятия.

Для туристической фирмы это может быть:

-   введение автоматизированной системы бронирования номеров в пансионате, что уменьшит накладки, связанные с ошибками рядовых менеджеров;

-   найм дополнительного технического персонала, что освободит старших менеджеров от рутинной работы, позволит улучшить уровень концентрации их внимания на ответственной работе за счет своевременного восстановления их работоспособности;

-   обучение менеджеров всех уровней в сфере психологии и управления, обеспечивающее снижение коммуникативных проблем в туристической фирме, чаще всего являющихся главным источником межличностных конфликтов;

-   начало работы по новым направлениям деятельности туристической фирмы, что повысит мотивацию персонала, у которого открываются новые перспективы карьерного роста;

-   формирование управленцев среднего звена, уменьшающее нагрузку на главного руководителя и одновременно обеспечивающее повышение инициативы работников;

-   найм внешнего консультанта, что обеспечит своевременную оценку открывающихся рыночных возможностей, направленных на лучшее удовлетворение растущих потребностей туристов и, как результат, увеличение дохода турфирмы.

Заключение

Данная работа позволила придти к следующим выводам.

В последние годы предприятия индустрии гостеприимства и турфирмы стали уделять проблемам менеджмента персонала все большее внимание. Причин тому несколько.

Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход на хозрасчет и самоокупаемость заставил искать новые резервы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и “человеческих ресурсов” как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

В-пятых, многие турфирмы накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования “человеческих ресурсов”.

Взлеты и падения российских компаний в очередной раз заставляют убедиться в том, что состояние экономики далеко не всегда является определяющим для развития предприятия. По крайней мере, абсолютной зависимости нет. Особенно в российских условиях многое зависит от качества менеджмента. 

В целях стабилизации собственного финансового состояния и создания базы для дальнейшего экономического роста в условиях затянувшегося кризиса российские туристические предприятия вынуждены идти на значительные обновления, связанные с повышением управляемости и оптимизацией системы управления предприятием. 

Как мы определили, лишь после решения задач, поставленных на этапе предварительного исследования организации, можно приступать непосредственно к проектированию оптимальной организационной структуры и разработке документов внутрифирменного управления, где основополагающим документом является «Положение об организационной структуре турфирмы». 

В процесс разработки Положения происходит определение, детализация, нумерация и разнесение в соответствующие таблицы таких показателей, как направление деятельности предприятия и составляющие их бизнес-проекты, функциональные направления деятельности и обеспечивающие их функции, основные компоненты и функции менеджмента. Виды деятельности и функций закрепляются за конкретными организационными звеньями (должностными лицами).

Обязательными приложениями к разработанному Положению об организационной структуре предприятия являются инструкции должностных лиц, определяющие порядок выполнения закрепленных за ними функций, уровень полномочий и степень ответственности, а также формулирующие формальными признаки закрепления их в должности. 

Разработанное «Положение об организационной структуре предприятия» в дальнейшем используется в: 

-   разработке «Положения о финансовой структуре предприятия» для определения состава центров финансового учета; 

-   бизнес - планировании для определения зон ответственности организационных звеньев (должностных лиц); 

-   в бухгалтерском, управленческом и оперативном учете для определения состава и типологии центров учета; 

-   процессе проведения аттестации персонала для планирования кадровых перемещений, формирования кадрового резерва и постановки задач на подбор специалистов. 

Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, скажем, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого — умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, нормально одеваться и многое другое.

Кто знает, может быть овладение всеми этими простыми премудростями на практике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организация станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей, которых так много в нашей хозяйственной жизни.

В развитии туризма важное значение имеет управление. Постоянным поиском все более эффективных управленческих решений, механизмов и систем для обуздания стихийных последствий туризма в соревнованиях со временем, нахождением их и претворением в жизнь обеспечивается развитием туристической деятельности на более высоком качественном уровне. Важным составным элементом управления является его организационно-экономический механизм.

В последнее время в связи с повышенным вниманием к туризму, как одному из мощнейших источников национального дохода, и с возрождением отечественного туризма (как внутрироссийского, так и зарубежного), особенно остро встает проблема внедрения современных технологий и методов управления в предприятия туристского комплекса. Если учесть, что сами понятия «менеджмент» и «управление персоналом» прочно вошли в нашу жизнь всего несколько лет назад, то не удивительно, например, что большинство российских турфирм управляются с помощью морально устаревших систем и методов, что, конечно же, сказывается на уровне сервиса, а значит, и на развитии туризма.

Тем не менее в настоящее время у большинства российских туроператоров в настоящее время наблюдается плавный и постепенный переход от классического советского способа ведения дел к западному стилю бизнеса. То есть турфирмам нужны такие организационные структуры управления, которые, с одной стороны, учитывают российскую специфику, требования российского законодательства, а с другой стороны, ориентируются на западные технологии и тенденции.

В процессе управления происходит делеги­рование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах туристических предприятий с разными формами собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и поэтому не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом в турфирмах.

Результаты деятельности многих туристических предприятий и накоплен­ный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффе­ктивности деятельности и конкурентоспособности туристических услуг. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей пер­спективе будут постоянно находиться в центре внимания руко­водства турфирм. В будущем содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение новых туристических услуг в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности че­ловека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие мес­та, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытыва­ется недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих тре­бованиям использования новых технологий.

В Западной Европе в настоящее время все больше говорят не просто об управлении персоналом (УП) турфирмы, а о стратегическом управлении человеческими ресурсами (УЧР), которое является по сути третьим поколением в эволюционном развитии служб персонала. К первому поколению относятся обычные отделы кадров, выполняющие исключительно административные функции. Ко второму - функциональные службы персонала, которые помимо административных, выполняют также функции развития персонала (привлечение, отбор, обучение, ротация, развитие карьеры и т.п.). Если же мы имеем дело с управлением человеческими ресурсами, ко всем вышеперечисленным функциям добавляется еще одна - стратегическая.

Проблема современных российских турфирм, вследствие неправильного регулирования трудовых отношений, состоит в том, что точки зрения на ту или иную производственную ситуацию у руководителя и подчиненного часто расходятся, т.к. их интересы изначально различны: работник заинтересован в том, чтобы, не напрягаясь, получать как можно большую зарплату; руководитель же заинтересован в том, чтобы, получать от работника максимальную отдачу, выплачивая ему минимально возможную зарплату. Фактически то, что выгодно руководителю (важно для одного) невыгодно работнику (не важно для другого) и наоборот. Каждая же из сторон преследует, прежде всего, свои интересы.

Если смотреть результаты работы, например, крупнейших российских туристических компаний, то, безусловно, видна заслуга иностранных управляющих компаний. Но если мы возьмем турфирмы среднего класса, то они успешно развиваются при наличии российских управляющих. Хотя многие положительно относятся к совместному творчеству, мне кажется, надо использовать различные подходы. Важен только профессиональный уровень, а российский он или нет - не так важно.

Оптимизацию эффективности управления предприятия туристического комплекса мы будем рассматривали, как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей туристического бизнеса в рамках принятых стратегий.

Использование организационно-экономического механизма управления туристической фирмой обеспечивается соответствующим качеством менеджмента. Исследовав взаимообусловленности управления и менеджмента, можно сделать вывод о необходимости теоретического обоснования организационных, экономических, социальных и социально-экономических целей деятельности туристической фирмы, на основе совокупности которых строится соответствующая модель организационно-экономического механизма управления.

В условиях усиления конкурентной борьбы, усложнения организационной и технической деятельности эффективность контактов с потенциальными и реальными туристами требует все большей квалификации и информированности у сотрудников туристических фирм, что зависит от степени их подготовки. Организация оказания услуг должна быть нацелена на достижение полезного эффекта при четкой взаимосвязи важнейших составляющих ее элементов: технологии и организации труда.

В практике деятельности туристических фирм важное значение получило сочетание стратегии и тактики маркетинга, которое зависит от конкретных направлений стратегического маркетинга вытекающих из соответствующих ситуаций в данной туристической фирме. Поскольку деятельность туристических организаций осуществляется в условиях конкурентной борьбы за клиентов, успех обеспечивается тем фирмам, которые найдут конкретные преимущества, индивидуальность, клиентуру и сумеют как создать, так и обеспечить новые потребности в туристических услугах и услугах других предприятий-участников туристического бизнеса.

Список литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2002.

2. Базелевич Л.А. Моделирование организационных структур. -  Л.: ЛГУ, 1979.

3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. – М.: Герда, 2003.

4. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2001.

5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - С-Пб, Янис, 2003.

6. Гостиничный и туристический бизнес. / Под ред. проф.Чудновского А.Д. – М.: ЭКМОС, 2002.

7. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. М.: НОЛИДЖ, 2000.

8. Дубинина Т.И., Яворская А.О. Зарубежный опыт малых гостиниц. - М.: 2001.

9. Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Мн.: ООО Новое знание, 2004.

10.   Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Мн.: БГЭУ, 2003.

11.   Квартальнов В.А. Иностранный туризм / Рос. междунар. академия туризма. - М.: Финансы и статистика, 2003

12.   Кириллова А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. - СПб., 2003.

13.   Ланкар Р., Оллье Р. Туристический маркетинг // Академия рынка: маркетинг-М., 1993

14.   Легорнев С.Ф. Туризм в экономике открытого типа. // Вестник московского Университета. – 2003. – № 2. – с.34-39.

15.   Маркова В.Д.  Маркетинг услуг.  М., 2002.

16.   Международное гостиничное хозяйство (ч. I, II). - составитель Исмаев Д.К.-М.:ВШТГ, 2002

17.   Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. - М.: Инфра-М, 2001.

18.   Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. - М., Экономика, 2001

19.   Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2003.

20.   Модин А.А. Разработка модели структур управления. Информация и модели структур управления. - М.: Наука, 2003.

21.   Образование в туризме. Что нужно для его развития? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2003.-№ 7.-с. 15

22.   Овсиевич Б.Л. Модели формирования организационных структур. - СПб.: - Наука, 2002.

23.   Организационно-правовые основы туристского и гостиничного бизнеса. / Под ред. к.э.н. Акишина М. Фистатинформ, 2002.

24.   Основы управлениями предприятиями и организациями индустрии гостеприимства в США. - М.: Юнити, 1994

25.   Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). - М.: ОАО "НПО Изд-во Экономика", 2004

26.   Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. - 2004. -№2 (51).-с. 63-68

27.   Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях. Межотраслевые методические рекомендации. - М.: НИИ труда, 2003.

28.   Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. - М.: Экономика, 2001.

29.   Простая, быстрая и гибкая // Туризм: практика, проблемы, перспективы. -2003.-№4.-с.33

30.   Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5. – с.28-37.

31.   Розенталь Д.Э., Кохтев Н.Н. Туристический маркетинг. - М.: Высшая школа, 2000.

32.   Рябинкова С. Образование в туризме // Вестник РАТА.-2005.-№1

33.   Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. - М.: Экономика, 2001.

34.   Уокер Д.Р. Введение в гостеприимство. Учебник / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2003.

35.   Формирование эффективной политики продаж гостиничных услуг, или как выиграть битву за клиента // Туризм: практика, проблемы, перспективы.-! 999.-№ Ю.-с. 28-32

36.   Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА-М, 2003. 

37.   Ходорков П. Мировое гостиничное хозяйство. - М.: Экономика, 1991

38.   Цандер Э. Практика управления. - М.: Экономика, 2001.

39.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Экономика, 2002.

40.   Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. - М.: Экономика, 2003.

---

[1] Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. С. 105.

[2] Базелевич Л.А. Моделирование организационных структур. -  СПб., 2003. С. 145.

[3] Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. - М.: Экономика, 2001. С. 83.

[4] Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях. Межотраслевые методические рекомендации. - М.: НИИ труда, 2003. С. 77.

[5] Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2003. С. 153.

[6] Модин А.А. Разработка модели структур управления. Информация и модели структур управления. - М.: Наука, 2003. С. 113.

[7] Овсиевич Б.Л. Модели формирования организационных структур. - СПб.: - Наука, 2002. С. 99.

[8] Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Мн.: БГЭУ, 2003. С. 84.

[9] Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. - М., Экономика, 2001.  С. 153.

[10] Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2002. С. 93.

[11] Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5. – с.30.

[12] Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. - М.: Инфра-М, 2001. С.184.

[13] Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Мн.: БГЭУ, 2003. С. 75.

[14] Цандер Э. Практика управления. - М.: Экономика, 2001. С. 64.

[15] Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. - М.: Экономика, 2003. С. 153.

[16] Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. - М.: Экономика, 2001. С. 190.

[17] Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2003. С. 70.

[18] Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Мн.: БГЭУ, 2003. С. 184.

[19] Легорнев С.Ф. Туризм в экономике открытого типа. // Вестник московского Университета. – 2003. – № 2. – с.35.

[20] Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). - М.: ОАО "НПО Изд-во Экономика", 2004 с. 169.

[21] Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Мн.: ООО Новое знание, 2004. С. 225.

[22] Гостиничный и туристический бизнес. / Под ред. проф.Чудновского А.Д. – М.: ЭКМОС, 2002. С. 99.

[23] Гостиничный и туристический бизнес. / Под ред. проф.Чудновского А.Д. – М.: ЭКМОС, 2002. С. 110.

[24] Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2002. С. 108.

[25] Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. - М., Экономика, 2001. С. 163.

[26] Образование в туризме. Что нужно для его развития? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2003.-№ 7.-с. 15

[27] Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Мн.: БГЭУ, 2003. С. 95.

[28] Джон Сторей. УЧР. – М,. 1995. С. 18.

[29] Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. С. 293.

[30] Международное гостиничное хозяйство (ч. I, II). - составитель Исмаев Д.К.-М.:ВШТГ, 2002. с. 184.

[31] Квартальнов В.А. Иностранный туризм / Рос. междунар. академия туризма. - М.: Финансы и статистика, 2003. С. 70.

[32] Кириллова А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. - СПб., 2003. С. 181.

[33] Образование в туризме. Что нужно для его развития? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2003.-№ 7.-с. 15.

[34] Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. М.: НОЛИДЖ, 2000. С. 77.