Функции и задачи планирования

В обществе с высоким уровнем технического, культурного и экономического развития такой инструмент, как планирование, является неизбежным помощником в процессе управления. Рост населения, технический прогресс и увеличение по уровню и объему потребностей ставят перед управленческими инстанциями в политике, экономике и науке важные для отдельных лиц, семей, предприятий, территориальных общин, стран, государств, а также для всего человечества проблемы. Богатые и бедные народы ожидают от будущего не только шанса выжить, но и по возможности повысить своё благосостояние. Как показывает опыт, чтобы решить сложные проблемы будущего, людям нужно напряженно мыслить и активно действовать. Особенно необходимы такие проекты и концепции, при помощи которых можно было бы своевременно осознавать желаемые цели и принимать меры для их достижения. Чем меньше средств для удовлетворения потребностей, тем действеннее должны быть инструменты, с помощью которых реализуется рациональное управление соответствующими техническими, экономическими, социальными и культурными процессами. Одним из инструментов управления, с которыми связаны определенные ожидания, является планирование.

1. Планирование как инструмент управления.

1.1 Понятие и цели планирования.

1.1.1 Понятие планирования и плана.

Однако этот процесс связан с рядом трудностей: во - первых, планированием занимается большое количество лиц, во- вторых, чрезмерной свободой в действиях и реакциях в системе и, наконец, несовершенным знанием о развитии в будущем, что сильно сужает горизонт предвидения. При децентрализации органов планирования число факторов вовлеченных в процесс планирования, резко возрастает. Если же учесть, что планирование может быть эффективно реализовано только тогда, когда изолированные и взаимосвязанные воздействия всех участвующих факторов могут быть оценены с достаточной надежностью, то становится очевидным размер тех трудностей, которые нужно преодолеть при планировании в отдельных хозяйственных единицах.

Как государственные, так и частные организации должны в сложной ситуации планировать свои цели и свою деятельность. Так, федеративное государство занимается планированием в области социальной безопасности, транспорта, обороны, международных отношений, а также планированием федеральных налогов, и соответственно налогов на доход, корпоративного налога и налога с оборота. На уровне земель в Германии планируются, наряду с вышеперечисленными, структура школьного и высшего образования, частично инфраструктура, меры по обеспечению здравоохранения и работа полиции. Планирование на уровне общин касается строительства, дорожного хозяйства, определения нужд общин и общественного снабжения, а также коммунальной уборки мусора, работы детских садов, школ, домов престарелых и т. д. На частных предприятиях планируется сбыт, производство, хранение, снабжение, инвестиции и персонал. Наконец, на уровне домашнего хозяйства в качестве предмета планирования можно выбрать потребление, экономию средств, образование, обеспечение в старости, имущество, строительство и путешествия.

Планирование, о котором говорилось до сих пор, может быть различным по срокам, точности, по вносимым поправкам и степени координации. Общими являются, однако, следующие признаки:

· упорядоченный процесс,

· обработка информации,

· разработка проекта,

· направленность на достижение определенных целей,

· отношение к будущему.

По этим признакам планирование определяется следующим образом:

Планирование – это упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем.

Результатом планирования является план или система планов. В соответствии с указанной характеристикой планирования можно дать следующее понятие плана:

План – это результат упорядоченного, основанного на обработке информации процесса по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем.

В экономике предприятия есть ряд определений планирования, которые в разной мере отличаются от сформулированного здесь понятия планирования, но по сути, однако очень схожи с ним. Можно привести несколько примеров таких определений:

1. Планирование – «созидательное мышление будущего».

2. Планирование (в широком смысле) «имеет содержанием формирование управленческих решений на базе системной подготовки принятия решений по определению будущих событий».

3. Планирование – это «предвосхищающее решение», то есть «под планируемым понимают такое решение, которое (наряду с соответствующими принятию решений информационным процессом) вырабатывается по времени раньше наступления данных конъюнктурных событий».

4. Планирование «можно, в сущности, определить как такой процесс мышления, при котором умственные предначертания и констатация предусматривает будущую деятельность».

5. Планирование – это системно- методический процесс познания и решения проблем будущего.

6. План – это проект решений.

Только по причинам целесообразности далее о планировании говорится в смысле упорядоченного, перерабатывающего информацию процесса по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем.

1.1.2 Цели планирования.

Простой пример из мореплавания помогает лучше понять постановку задач планирования. Этот пример одновременно поясняет, каким образом вопросы планирования, ориентированные на будущее, опираются на то, что было в прошлом и есть в настоящем, а также какую роль играет планирование в повседневном мышлении, деятельности и поведении людей.

Допустим, капитан намерен доставить на своем судне определенный груз гарантированно и точно в срок из порта А в порт В. При этом он хочет, чтобы затраты на содержание команды, судна и груза были на низком уровне, чтобы был выбран кратчайший курс судна и чтобы можно было бы избежать нанесения ущерба людям, судну, грузу и окружающей среде.

Для достижения поставленных целей капитан должен продумать все возможные проблемы, которые встретятся в предстоящем плавании. Так, он должен оценить положение звезд и поведение ветра и моря во время плавания. Он должен знать, какие глубины, рифы и мели расположены на маршруте, пересекают ли его путь другие суда и как обстоит дело с течениями, льдами и другими препятствиями. Далее, он должен удостовериться в том, на что способны судно и команда. На основе этих знаний он должен затем определить ряд параметров, от которых зависит успех данного предприятия. Среди них: количество людей в команде, объем груза на судне, навигационное обеспечение, время отхода, наиболее целесообразный маршрут, порты остановок, а также вид страхования.

Но капитан должен также заранее предусмотреть, что во время плавания могут возникнуть и должны адекватно решаться новые проблемы, касающиеся команды, работы судна и маршрута. Это может означать, что уже принятые принципиальные решения будут пересматриваться или модифицироваться, а ориентировочно намеченные параметры в сомнительных случаях будут уточняться и приспособляться к изменившимся обстоятельствам.

Для адекватного решения всех затронутых задач, которые возникают в связи с описанным морским плаванием, необходимо достаточно хорошее планирование.

Если перенести все то, что в приведенном примере морского плавания относится к планированию любого другого предприятия, то основную цель планирования можно сформулировать в общем виде следующим образом:

Высшая цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом достижения целей предприятия, то есть своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Из этой главной цели вытекает ряд целей планирования:

· Направленность целей: путем планирования цели более низкого порядка и действия, как лиц, так и отделов согласуются с целями более высокого порядка.

· Ранее предупреждение: планирование позволяет путем прогнозирования проблем своевременно принимать решения или превентивные меры.

· Координация частных планов: при помощи планирования согласуют решения отдельных проблем и избегают этим их непредвиденного воздействия друг на друга, препятствующего их реализации.

· Подготовка принятия решений: в процессе планирования анализируются выявленные проблемы и исследуются те альтернативы, которые могут привести к решению проблем. Таким образом, целенаправленно и систематично подготавливается решение по наиболее подходящей альтернативе. Для всех последующих решений фиксируются одновременно определенные рамки принятия решений.

· Определение основных методов контроля: путем планирования становится возможным сравнивать желаемые параметры плана, как с прогнозом, так и с фактически достигнутыми величинами и одновременно следить за предпосылками последующего планирования. Таким образом, планирование становится основой результативного контроля.

· Информация сотрудников: при помощи планирования можно соответствующим образом извещать сотрудников о целях, альтернативах, применении средств, ограничениях и сроках.

· Мотивация сотрудников: сотрудничество в процессе разработки плана, а также при согласовании плановых заданий позволяет стимулировать работу сотрудников по выполнению плана, то есть стимулировать достижение производственных и личных целей.

1.2 Частные задачи и фазы планирования.

Из названных целей планирования вытекает ряд частных задач:

Тот, кто планирует, должен иметь полную ясность о целях, то есть о том,

· каким целям нужно следовать вообще,

· из каких подцелей состоят цели более высокого ранга,

· какие связи существуют между отдельными подцелями,

· каким отдельным целям следует отдавать особое предпочтение,

· для какого периода времени выбираются цели,

· какие шансы и риски связаны с выбранными целями.

Тот, кто планирует, должен знать, какие внутренние данные, показывающие ограничения и невозможность изменений своего собственного предприятия, то, что на планируемый период следует рассматривать как неизменную данность. Их влияние также состоит в том, что они ограничивают пространство возможных действий.

Тот, кто планирует, должен владеть самой обширной информацией о тех параметрах, которые могут быть изменены им в течение планового периода. Эти переменные при решении являются центральными величинами его активных действий, их он может представлять как независимые альтернативы для принятия соответствующих решений. Все множество допустимых решений составляет свободное пространство возможных действий, так называемую область допустимых значений.

Тот, кто планирует, должен иметь обоснованную информацию о том, с какой вероятностью некоторое альтернативное решение будет влиять на достижение цели. Только тогда, когда будет видно, как альтернативы способствуют реализации поставленных главных и побочных целей, можно прийти к выводу о том, какая альтернатива или цепочка альтернатив должна быть избрана.

Тот, кто планирует, нуждается в информации о возможностях пересмотра решений. Планирующий должен знать, в каком объеме могут быть пересмотрены, модифицированы и уточнены в последующие периоды те решения, которые он принял ранее. Решения, принятые на длительную перспективу и не пересматриваемые в плановом периоде, связаны с рисками для достижения успеха.

Если рассмотреть процесс планирования с начала до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Содержание задач отдельных фаз можно вывести из частных задач. Их можно определять с различной степенью детализации. В первом приближении можно сказать, что процессы планирования и управления охватывают фазы формулирования проблемы, решения проблемы, исполнения, контроля и обеспечения исполнения решения. Если же эти фазы детализировать, то получим деление, в которое войдут:

· разработка целей,

· постановка проблем,

· поиск альтернатив,

· прогнозирование,

· оценка и принятие решений,

· исполнение,

· определение плановых показателей,

· расчет фактических показателей,

· сравнение фактических и плановых показателей,

· анализ отклонений,

· принятие мер по корректировке.

В принципе можно все фазы, которые следуют за оценкой и принятием решений, не относить к области задач планирования. Спорным является также рассмотрение фаз разработки целей и принятия решения как задач планирования.

Мы же исходим из того, что фазы разработки целей, постановки проблем, поиска альтернатив, прогнозов, оценки и принятия решений входят в процесс планирования. Мероприятия, которые проводятся после выбора задания плана, то есть исполнение, задание плановых показателей, выявление фактических показателей, выявление фактических показателей, сравнение плана и факта, анализ отклонений, а также принятие мер по корректировке, обобщены под названием «управление в узком смысле» или «управление исполнением».

Следует отметить, что некоторые из указанных фаз заново появляются в процессе планирования и этим позволяют принимать предварительные решения на всех фазах, которые предшествуют фазе принятия решений. Кроме того, отдельные фазы могут быть многократно пройдены в виде подциклов, что ведет к пересмотру ранее планируемых результатов. Периодичность и многократность прохождения фаз повторяются между всеми иерархическими уровнями предприятия и делают планирование, а также контроль, важными инструментами управления. Структура процессов планирования и управления исполнением с учетом потоков первичной информации и информации обратной связи показана на рис. 1.

планирование

Подпись: Движение информации обратной связи Подпись: Движение первичной информации

управление

исполнение

Управление исполнением

Контроль (надзор, наблюдение)

Обеспечение исполнения решения

Принятие мер по корректировке

Рис.1. Место планирования в процессе планирования и управления на предприятии.

1.3 Планирование и информация.

1.3.1 Понятие информации.

Для планирования совершенно необходимо обширные знания. Знание о закономерностях, отношениях, целях, ограничениях, рынках, товарах, альтернативных действиях, последствиях действий или людях может пониматься только как основа познания. Информация, которая требуется для составления планов, позволяет мысленно проделать и предусмотреть предполагаемые действия.

Информация – это знание, которое служит подготовке целенаправленных действий, короче, информация – это важное для принятия решений знание.

На предприятиях имеются отделы, которые систематически подготавливают нужную информацию. К ним относятся в первую очередь исследовательский отдел, отдел развития, а также конструкторский отдел, отделы документации, исследования рынка и отдел учета. Информация, предоставляемая этими отделами, запрашивается другими отделами и используется ими в качестве «воспроизводимого товара», а также и для составления планов. К подготовке информации следует также добавить распределение информации, её сбор и хранение, а также использование.

1.3.2 Планирование как процесс переработки информации.

Если посмотреть на фазы процесса планирования и управления исполнением, изображенные на рисунке 1, то можно увидеть, что все они, исключая частично фазу реализации, являются по существу процессами переработки информации. Первые четыре фазы планирования на рисунке 1 можно интерпретировать как процесс переработки информации. Информация на входе перерабатывается на нескольких ступенях обработки по частям при помощи определенных технических приемов в информацию, получаемую на выходе, то есть в альтернативы плана. В этом смысле планирование представляет собой процесс превращения входящей информации в исходящую. Если привлечь ещё и признаки из раздела 1.2, то планирование предстанет как цикличный процесс по переработке информации. Строгая ориентация этого процесса на цель достигается систематической координацией всех фаз процесса планирования на базе широкого согласования первичной информации и информации обратной связи (см. рис.1).

1.3.3 Планирование при различном состоянии информации.

Поскольку планирование является процессом переработки информации, то степень определенности и достоверности перерабатываемой информации влияет на степень надежности планирования. В этом смысле планирование проводится или в условиях полной информации, или неполной информации (неопределенности).

При наличии полной информации планировщик разрабатывает планы, исходя из того, что его знания о содержания плана является полными, надежными и определенными.

Первый случай неполной информации встречается при наличии определенных рисков. Вторым случаем неполной информации назовем случай планирования в условиях неопределенного риска.

1.4 Основные положения планирования.

Экономика предприятия до настоящего времени делала множество попыток создания теории планирования, которая, однако, оказалась несостоятельной с точки зрения реального положения вещей. Этот старый подход можно ретроспективно охарактеризовать при помощи следующих основных положений:

1. Разработчиком планов является одно единственное лицо.

2. Процесс планирования не ограничивается временными рамками.

3. Планирование служит достижению одной единственной цели, формулируемой однозначно (большей частью – максимум прибыли).

4. Разработчику плана известны все альтернативные решения, которые могут быть реализованы.

5. Прогноз параметров, необходимых для планирования, может быть однозначным.

6. Прогноз воздействия каждой альтернативы на достижение цели возможен в виде определенной величины.

7. Альтернативы считаются оптимальными, если они ведут к экстремальному значению цели.

8. Для решения проблемы существует эффективный прием расчета, который ведет к оптимальному результату.

Современный подход к развитию теории планирования базируется в большинстве случаев на следующих положениях:

1. Разработчиком плана, как правило, является группа лиц, которая ведет процесс планирования, дифференцируя его по принципам разделения труда и иерархии.

2. Процесс планирования представляет собой последовательность различно структурированных частных процессов, требующих различных затрат и времени.

3. Планирование служит достижению системы целей, которая охватывает упорядоченное множество отдельных целей с различными приоритетами, точностью, приемлемостью.

4. Каждая возможная для реализации альтернатива решения проблемы является, как правило, комбинацией переменных, количество которых и их взаимоотношения не всегда известны разработчикам. Это означает, что для множества альтернатив количество переменных может быть неопределенным , то есть их можно или расширять или сокращать.

5. Прогноз параметров, необходимых для планирования, может быть во многих случаях сделан только в виде многозначного прогноза.

6. Прогноз воздействий на цель для каждой альтернативы во многих случаях возможен лишь как многозначный.

7. Альтернативу можно назвать оптимальной, если она выбирается по принятому правилу принятия решений, причем «экстремальная» альтернатива только в особых случаях является оптимальной.

8. Для определенных проблем существуют эффективные методы, которые ведут к оптимальному решению; для других же нет соответствующих алгоритмов, а если они есть, то не ведут к оптимальному решению. Поэтому при планировании нужно пользоваться имеющимися или заново разрабатываемыми эвристическими приемами и подводить комплексные проблемы планирования с помощью имитации к оптимуму решений.

2.Виды планирования.

2.1 Виды планирования по соотносимым величинам.

Виды планирования можно квалифицировать по ряду признаков. Соотносимые величины дают первую возможность классификации видов планирования. Эти признаки таковы:

· Временный горизонт;

· Функциональный отдел;

· Иерархия управления;

· Иерархия планирования.

Длительность времени, на которое составляется план, называется временным горизонтом. Начало плана совпадает с началом реализации плана. Конец реализации плана может наступить также и до окончания плана. Временное пространство последствий плана – это еще один срок, от начала плана до субъективного горизонта плана. Как правило, это та точка времени, до которой составляется прогноз. С учетом временного горизонта (В) различают:

· Краткосрочное планирование (приблизительно В<= 1 год),

· Среднесрочное планирование (приблизительно 1< В<= 5лет),

· долгосрочное планирование ( приблизительно В> 5лет).

По признаку функционального отдела, с которым соотносится планирование, можно, например, различать: планирование сбыта, планирование изготовления, планирование хранения, планирование снабжения, планирование финансов, планирование инвестиций.

Признак иерархии руководства ведет к разграничению общего планирования, планирования по отделам, планирования рабочих мест, а также к дальнейшей дифференциации с организационно- структурной точки зрения.

Признак иерархии планирования относится к тому, что отдельные планы предприятия могут находиться в отношении соподчиненности друг к другу. При этом план считается вышестоящим, если он очерчивает рамки действий, в которых должен быть сформулирован другой план. В теории планирования принято различать по признаку иерархии планирования три уровня:

· стратегический,

· тактический,

· оперативный.

Иногда эти три уровня приравниваются к трем видам планирования по соотносимому временному пространству. Наряду с временным пространством рассматриваются также такие признаки, как степень дифференцируемости, точность использованной информации, а также структурные недостатки проблем планирования (см. рисунок 2).

В иерархии планов планы убывающих уровней последовательно вытекают один из другого. Формально тактический план выводится из стратегического, а оперативный – из тактического. Подобную информацию назовем соотносимостью планов.

структурные признаки Уровень	Дифференцируемость	Детализация	точность	Временный горизонт	Структурные недостатки
стратегический	Слабая Дифферен- циация (общий план)	Глобальные параметры	низкая	долгосрочный	Слабо структурированные проблемы
тактический
оперативный	Сильная Дифферен- циация (много частных планов)	Детальные параметры	высокая	краткосрочный	Четко структурированные проблемы

Рисунок 2. Характеристика стратегического, тактического и оперативного планирования.

2.2 Виды планирования по формам координации.

2.2.1 Характеристика форм координации.

Если предприятие пытается определить свою будущую деятельность на некоторый период в одном общем проекте, то он должен носить комплексный характер. В нем необходимо отразить специфику целей и действий по отдельным отрезкам соотносимого временного периода; определить действия всех функциональных отделов предприятия, а в заключении подготовить общий план по всем уровням руководства. Все эти временные отрезки, деятельность отделов и их иерархия, как правило, взаимосвязаны. Например, при планировании, относящемся к нескольким периодам, должны приниматься во внимание следующие взаимозависимости:

· Принятое в период 1 исходное решение сужает область принятия более поздних, последующих решений в периоды 2, 3 и т.д.;

· Решение, которое должно быть принято в период 1, зависит от того, какие последующие решения планируются на периоды 2, 3 и т.д.;

· Альтернатива, которая выбирается в какой- либо период, зависит от конкретных условий, которые часто трудно предсказать.

Следовательно, общий реализуемый план должен наилучшим образом учитывать переплетение взаимосвязей между всеми частными планами, дифференцированными по признакам (см. раздел 2.1), и соответствовать системе целей предприятия. Возникающая при этом проблема координации состоит в согласовании всех частных планов между собой с учетом целей предприятия.

Проблема координации может решаться двумя путями: или составляются планы на отдельные периоды для функциональных отделов и иерархических ступеней шаг за шагом, а созданные отдельные планы сводятся в общий план предприятия с учетом требующих согласований; или для всех функциональных отделов одновременно составляется план за один прием планирования с учетом всех существующих взаимозависимостей.

Первый вид планирования называется последовательным планированием, второй – синхронным. В связи с тем, что разделение на последовательное и синхронное планирование касается вопроса о том, как координируются между собой частные планы, то последовательность и синхронность могут быть обозначены как две основополагающие формы координации. Ради более точного анализа полезно рассмотреть по отдельности каждый из признаков планирования. В этом случае можно выделить три вида проявления обеих форм координации:

· По признаку временной координации различают планирование по последовательности и временной синхронности;

· По признаку предметной координации отличают планирование по предметной последовательности и по предметной синхронности;

· По признаку иерархической координации отличают планирование по предметной последовательности и по предметной синхронности.

2.2.2 Планирование во времени.

Временной период, на который разрабатывается план, обозначается как плановый период. Здесь он рассматривается как заранее однозначно определенный. Независимо от абсолютной продолжительности, плановый период может быть подразделен на несколько частных периодов. Если частные периоды планируются в определенной последовательности, друг за другом и таким образом, что результаты планирования в уже пройденных по плану периодах рассматриваются как обязательные данные для последующих периодов, то речь идет о последовательном планировании. С таким планированием мы имеем дело, например, когда при плановом периоде в пять лет последовательно составляются пять отдельных планов, причем в начале составляется план на первый год, опираясь на его результаты и данные, составляют план на второй год и т.д.

Если же, напротив, составляют общий план на все пять периодов одновременно с учетом временных взаимозависимостей, то речь идет о планировании, синхронном во времени. Его можно обозначить так же, как синхронное многопериодное планирование. Тогда последовательное планирование можно будет рассматривать как цепочку однопериодных планов.

Очевидно, что проблема координации для небольших отрезков времени аналогичным образом повторяется: скажем, для первого частного периода при разделении на отдельные этапы планирование может быть последовательным или синхронным.

2.2.3 Предметное планирование.

Предметная координация планирования предполагает, насколько это, возможно, охватить и спланировать деятельность нескольких или всех функциональных отделов в рамках единого процесса. При предметном планировании, как правило, необходимо несколько туров планирования с изменением частных планов отделов, которые разрабатывались вначале. Это делается для того, чтобы получить общие планы, наиболее благоприятные с точки зрения достижения цели.

Целью предметно – синхронного планирования является составление одного общего плана с одновременным охватом всех функциональных отделов в их взаимозависимости на один или несколько периодов.

Различие между планированием во временной последовательности и планированием во временной синхронности не зависит от того, к какому предметному объему, к скольким и каким иерархическим уровням относится содержание планирования. Так, например, могут быть составлены как план снабжения, так и план по всем производственным функциональным отделам в обеих версиях планирования – во временной последовательности и временной синхронности (см. рис. 3).

временная

координация

предметная

последовательно

синхронно

последовательно

Однопериодное планирование

снабжения на первый год в рамках общего пятилетнего планирования

Синхронное многопериодное планирование снабжения на пять лет в рамках общего пятилетнего планирования

синхронно

Однопериодное общее планирование предприятия в рамках общего пятилетнего планирования

Синхронное общее пятилетнее планирование

Рис. 3 Примеры связи между планированием во времени и по предмету.

2.2.4 Иерархическое планирование.

Известны три метода иерархического планирования (см. рис. 4).

	Ретроградный метод	Комбинированный метод	Прогрессивный метод
1 Уровень руководства				предприятие
2 Уровень руководства				Главные отделы
3 Уровень руководства				отделы
4 Уровень руководства				Рабочие места

Рис. 4 Виды планирования по иерархической координации.

По сути, все три метода координации представляют одно последовательное согласование иерархически дифференцированных планов предприятия. В то время как ретроградный метод исходит из общего плана предприятия и выводит из него планы отделов и рабочих мест, прогрессивный способ исходит, наоборот, из планов рабочих мест и объединяет их шаг за шагом в вышестоящие планы отделов и в общий план предприятия. Комбинированный метод связывает централизованный и децентрализованный способы с целью использовать достоинства обоих способов в едином ходе планирования.

2.3 Виды планирования по формам адаптации.

2.3.1 Характеристика адаптации.

Поскольку внешняя среда предприятия подвижна, а пространство его собственных действий с течением времени перестраивается, планы предприятия должны быть в состоянии приспосабливаться к будущим изменениям, то есть планы должны быть эластичными. Возможные адаптивные меры во многом зависят от информации о будущем, на неполноту которой уже указывалось. Конечно, наилучший уровень информации был бы у разработчика в том случае, если бы он мог промедлить с составлением плана или адаптацией плана до начала планового периода. Однако поскольку планирование требует времени, то он постоянно работает с несовершенной информацией, а получив более точную информацию, он мог бы адаптировать план, но и это едва ли возможно, так как постоянный пересмотр плана был бы весьма неплодотворен.

2.3.2 Планирование по признаку ритма адаптации.

Признак ритма адаптации относится к виду и способу продолжения одного плана планами, следующими друг за другом во времени. Поясним это на примере пятилетнего планирования (см. рис. 5). Если предприятие подразделяет свой пятилетний план на пять отдельных годовых планов, которые составляются как приблизительные планы, и не адаптирует эти годовые планы или адаптирует их нерегулярно, с разрывом в несколько лет, то такой вид планирования называется неплавным. Если же, напротив, первый годовой план прорабатывают детально, а остальные четыре годовых плана в общих чертах, причем первый годовой план подразделяется в свою очередь на трех- , четырех- или шестимесячные частные подробные планы, то это планирование обозначается как плавное, при котором детализированное планирование продолжается регулярно по истечении частного плана, а предварительное планирование идет также регулярно, год за годом.

Продолжение плана, требующее адаптации детализированных планов по истечении частного плана и адаптации предварительных планов из года в год, называется планированием со скользящим плановым горизонтом (плановое планирование).

На рис. 5 показан случай шестимесячного частного планирования в детальном варианте и в общем виде для пятилетнего планирования. При плавном продолжении планирования вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное планирование. Как правило, плавное планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов.

2 полу 1 полу

годие годие

2 полу 1 полуго

годие дие

1- год 2- год 3- год 4-год 5- год

6- год

1 полу 2 полу

годие годие

Детализированное планирование

Предварительное планирование

Рис. 5 Ритм продолжения планирования при плавном пятилетнем планировании.

2.3.3 Жесткое и гибкое планирование.

Система планирования, предполагающая адаптацию планов в соответствии с изменяющимися условиями, называется гибким планированием.

Антиподом гибкого планирования является техника планирования, которая допускает для всего планового периода только обязательные частные планы. Такое планирование называется жестким планированием. Гибкое планирование особенно подходит к ситуациям риска и предполагает, что план первого года в цепи планирования бывает, как правило, обязательным, в то время как остальные являются адаптируемыми альтернативными частными планами. Процесс гибкого многопериодного планирования можно отразить в форме дерева решений, охватывающего своими разветвлениями все последующие решения, которые могут быть реализованы со всеми их последствиями.

Эластичность гибкого планирования состоит в том, что в начале частного отрезка времени принимается определяющее решение по той частной альтернативе, которая должна быть реализована в начинающемся периоде. Происходит это в условиях знания всех последующих альтернатив более поздних периодов. Решения по более поздним периодам принимаются только условно, так что от периода к периоду в зависимости от складывающейся ситуации в очередной частный период можно выбрать один из возможных планов.

Если в начале первого периода принимается обязательное решение не только по альтернативе этого периода, но и по всей цепочке альтернатив дерева решений, то речь идет о жестком планировании.

3.Фазы планирования.

3.1 Отдельные задачи фаз планирования.

В разделе 1.2 были названы следующие фазы планирования (рис.1):

¨ Формулирование целей;

¨ Постановка проблем;

¨ Поиск альтернатив;

¨ Прогнозирование;

¨ Оценка и принятие решений.

При освещении задач планирования, кроме того, описывается ряд методов планирования. Перечень этих методов и их соответствие фазам планирования приведены на рис. 6.

Фазы планирования Методы планирования	Формулирование целей	Постановка проблем	Поиск альтернатив	Прогнозирование	Оценка	Принятие решений
Формулирование целей: Дерево целей Индексный Матричный	* * *	* *	*	*	* *	*
Постановка проблем: Система предупреждения; Метод анализа сценариев; Стоимостный анализ; Метод контрольного списка; Системный анализ; ABC – анализ.	*	* * * * * *	* *	* *
Поиск альтернатив: Приемы мозговой атаки; Морфологические приемы; Синектические приемы.	*	* *	* * *	*
Прогнозирование: Опрос по методу Дельфи; Представительный опрос; Анализ числовых рядов; Производительные функции; Функции издержек; Регрессионный анализ; Метод Бокса- Дженкинса; Сетевое планирование; Модели роста.	*	* * *	* * *	* * * * * * * * *	*	*
Оценка: Анализ точности самоокупаемости; Инвестиционные расчеты; Методы теории полезности; Метод анализа риска; Анализ полезности и затрат; Анализ чувствительности.		*	*	*	* * * * * *	* * *
Принятие решений: Методы оптимизации; Эвристические методы; Имитация; Методы дерева решения; Принятие решения в условиях: · Определенности · Определенного риска · Неопределенного риска.	*	*	* * * *	*	* * * * * * *	* * * * * * *

Рис. 6 Отнесение методов планирования к его фазам.

3.1.1. Формулирование целей.

Первой фазой процесса планирования является формулирование целей.

Формулирование целей – это создание точной, структурированной и пригодной к реализации системы норм для последующих действий.

В планировании эта фаза имеет особый вес в том случае, если у предприятия еще нет системы четко сформулированных целей. Решение задач фазы «Формулирование целей» помогает предприятию точно определить нормы для его последующих действий. Если, напротив, уже существует система целей, то от первой фазы процесса планирования можно, как правило, отказаться. Отдельными задачами при формулировании целей являются: поиск целей, уточнение целей, структурирование целей, проверка реализуемости целей, выбор целей.

Поиском целей называются те мероприятия, при которых устанавливаются исходные цели высшего порядка. Из исходных целей выводятся отдельные цели низшего порядка различного ранга. Низшие цели находятся в отношении соподчиненности высшим. Возможные цели проверяются систематически измерением их соответствия исходным целям.

Уточнение целей означает наиболее точное определение содержания цели, формы, терминов, носителей и ограничений отдельных целей. Уточнение целей и поиск целей очень тесно связаны между собой. Цели, которые формулируются точно, позволяют проводить более точное планирование и контроль, и тем самым повышают действенность всех инструментов управления предприятием.

При структурировании целей стремятся к иерархическому упорядочению всех найденных целей. При этом возможны различные иерархии целей (системы целей). «Телеологическая» иерархия целей возникает в том случае, когда цели высшего и низшего порядка находятся в отношении «цель и средство». Логическая иерархия целей исходит из применения определенной сети понятий. Если прибыль периода P определяется как Р= доход – затраты периода, то прибыль периода считается целью более высокого порядка, чем доход и затраты. Еще одной иерархией целей является иерархия по приоритетам. В ней как цели высшего порядка рассматриваются те цели, которым отдается более высокий приоритет при их реализации. Иерархия целей по их соотношению при принятии решений может быть сформирована на основе учета значения целей для модели принятия решения. При этом основные цели отличаются от побочных целей (побочных условий). И, наконец, следует назвать еще и организационную иерархию целей, которая формируется элементами системы управления предприятием и ведет к разделению целей предприятия, целей подразделений, целей отделов и должностных целей. Эта иерархия целей выдвигается на первый план в том случае, если необходимо согласовать между собой систему управления и систему целей.

Принцип проверки реализуемости целей направлен на то, чтобы определить, достижимы ли, осуществимы ли отдельные цели с позиции структуры системы целей, наличия персонала, технико-экономических условий. Структурно-целевой аспект охватывает отношения целей по их совместимости. При этом цели могут оказаться как совместимыми, так и несовместимыми. Совместимые цели могут быть нейтральными и дополняющими друг друга, а в предельном случае – идентичными. При несовместимых целях речь идет о конкурирующих, а в экстремальных случаях – об антагонистических целях. Технико-экономический аспект должен показать, насколько реально избрана цель для данных условий рынка, мощностей, применения капитала и т.д. (степень ее реализации, уровень требований). Анализ целей в кадровом аспекте должен выявить, насколько квалификация и компетенция, а также мотивация задействованных сотрудников достаточны для достижения поставленных целей.

Под выбором целей (принятием решений по целям) следует понимать действия, ведущие к принятию решения по той системе целей, которые будут фактически преследоваться.

Если разработано несколько альтернативных систем целей, то следует выбирать ту систему целей, которая лучше обеспечивает достижение целей высшего порядка. Выбранная таким образом система целей должна быть подвергнута в дальнейшем анализу относительно согласованности с последующими фазами планирования. В ходе выполнения задач отдельных фаз планирования не исключены изменения поставленных целей или формулирование абсолютно новых целей, и поэтому избранная система целей может считаться только предварительной. Из этого следует, что уже в фазе формирования целей появляются отдельные задачи, соответствующие отдельным частным альтернативам, прогнозам, а также оценке принятых решений (см. также рис.1). В фазе формулирования целей может использоваться ряд методов анализа целей (см. рис. 6): дерева целей, индексный, матричный методы.

3.1.2. Диагностика проблем.

Второй фазой процесса планирования является диагностика проблем.

Диагностика проблем – это выявление отклонения между представлением о цели и прогнозируемым состоянием объекта на какой-либо период планирования.

Эта фаза связана с формулированием целей тем, что без наличия предварительно установленных целей не может быть сформулирована ни одна проблема. Только когда цель сформулирована и установлена в виде планового задания, можно определить, какие мероприятия должны быть проведены, чтобы в дальнейшем было обеспечено достижение цели или минимальное отклонение от цели.

В научных исследованиях проблемой считается не решенная в данный момент научная задача, являющаяся таким образом важным стимулом ее развития. В связи с планированием проблему обозначают как отклонение между фактическим и будущим прогнозируемым состоянием или искомым плановым состоянием (заданной целью). Если для какого-либо периода планирования удается, например, спрогнозировать ожидаемую для этого периода ситуацию, и она отклоняется от предварительно заданной цели, то измеренное отклонение является воплощением поставленной при планировании проблемы. Величину отклонения можно обозначить как «проблемный пробел». Если задаться вопросом об отдельных шагах, которые ведут к уточнению этого проблема, то они могут быть описаны следующим образом:

Вначале даются описание и анализ имеющейся ситуации (анализ ситуации).

Затем на перспективу определяется, какое изменение ситуации может произойти за рассматриваемый период планирования, если не будут предусмотрены дополнительные мероприятия по формированию желательных событий в этот период (прогноз ситуации).

В заключении цель сравнивается с прогнозируемым состоянием этого же периода (определение проблемного пробела).

Отклонение прогнозируемого состояния от заданной цели является проблемным пробелом, который должен быть ликвидирован мероприятиями, которые предлагает разработчик плана.

При этом большое значение имеет то обстоятельство, что прогнозируемая ситуация должна пониматься как предпосылка для проведения мероприятий по решению проблемы. Чем раньше и точнее будут определены проблемные проблемы, тем выше вероятность нахождения действенных альтернатив по их решению.

Особым случаем планирования является решение комплексных проблем. Они часто служат причиной расщепления проблем, анализа частных проблем с целью выявления их компонентов, а также анализ взаимодействия между частными проблемами. Соподчинение частных проблем приводит к созданию наглядной иерархии проблем, что становится отправным пунктом для целевого решения общей комплексной проблемы.

Проблемный пробел может быть исследован методом анализа причин (см. табл. 6). Сюда относятся: системный анализ, АВС - анализ и др.

3.1.3 Поиск альтернатив.

Альтернатива – это способ достижения поставленной цели, отличный от других возможных способов. Как правило, альтернатива состоит из комбинаций определенных переменных, формирующих решение, которые называются мероприятиями. При изменении переменных получают определенную альтернативу, при этом следует иметь в виду, что различные альтернативы с разной степенью успеха ведут к цели, а тем самым к решению проблемы.

В тех случаях, когда решение проблемы допускает несколько альтернатив, для каждой из них может быть составлен альтернативный план. Если хотят решать проблему системно о полно, то всегда важно знать, какие альтернативы могут быть реализованы с учетом экономических, технических, социальных, правовых, а также экологических условий. Все альтернативы, которые могут быть осуществлены, составляют область допустимых значений.

Область допустимых значений (пространство решений) – это множество пригодных для реализации альтернатив, которыми располагает в данный момент составитель плана. Эти альтернативы должны быть сформулированы так, чтобы они исключали друг друга.

Допустимая область может содержать конечное или бесконечное количество альтернатив. Однако прежде чем составитель планов ограничит специфическую допустимую область, ему придется решить более сложную задачу по выявлению важнейших альтернатив, их формулированию и анализу. Преждевременное и поспешное ограничение допустимой области несколькими альтернативами или даже одной альтернативой, на которую случайно наткнулся разработчик, может привести к принятию неправильных решений с тяжелыми последствиями. Каковы последствия в перспективе альтернативы, т.е. какую степень достижения цели можно добиться с ее помощью, должно быть установлено путем прогноза, прогноза последствий. Творчество разработчика плана выражается в формировании альтернатив с положительными последствиями.

Под поиском альтернатив понимается систематическое выявление. Формулирование и анализ способов достижения целей.

Чтобы овладеть этой задачей, нужно осуществить процесс поиска, состоящий из следующих частных задач:

· Систематический и многосторонний поиск отдельных идей (указаний, подходов относительно решения проблемы);

· Комбинирование отдельных идей в независимые альтернативы;

· Точная формулировка найденных альтернатив;

· Анализ структуры альтернатив и соотношений между частными альтернативами;

· Ограничение альтернатив в допустимой области (отсев альтернатив, которые не могут быть реализованы при существующих побочных условиях);

· Проверка полноты допустимой области.

Определение допустимой области заканчивает поиск альтернатив. Полученный в процессе поиска результат в виде пространственного решения образует основу для последующей фазы планирования, прогноза и оценки принятия решений. В качестве методов поиска идей применяются следующие методы (см. табл. 6): приемы мозговой атаки, морфологические и синектические приемы.

3.1.4 Прогнозирование.

Для планирования особое значение имеет та информация, которая дает представление о положении дел в будущем; по своему роду это прогностическая информация. Сама прогностическая информация называется прогнозом, а процесс ее получения – прогнозированием.

Прогноз – это вероятностное представление о появлении событий (последствий, данных) в будущем, которые основываются на наблюдениях и теоретических положениях.

Для прогнозирования необходимо наличие теоретического предположения, а также целый ряд пограничных условий, с помощью которых могут быть предсказаны определенные последствия.

По возможности влияния лиц, принимающих решения на предприятии, различаются поддающиеся влиянию и не поддающиеся влиянию, предсказуемые или непредсказуемые последствия.

3.1.5 Оценка альтернатив и принятие решений.

После выполнения задач фазы выработки целей, постановки пробоем, поиска альтернатив и прогнозирования составитель плана или плановая группа способны разработать ограниченное число планов, которые могут быть подвержены проверке на их целевую эффективность. Поскольку только один план может быть предложен для реализации, следует принять решение по разработанным альтернативным планам.

Принятие решения – это выбор оптимальной альтернативы при заданной цели с учетом побочных условий.

Взвесив все позитивные и негативные последствия разработанных альтернативных действий, следует выбрать тот альтернативный план, который оптимален (оптимизирующий, удовлетворяющий ограничениям или достигающий определенного фиксируемого значения).

Решение о том, чтобы принять альтернативный план, является актом рационального выбора, который не может обойтись без системы оценки и соподчинения. С точки зрения логики принятия решений оценка – это величина, характеризующая степень достижения цели при помощи альтернативы.

Оценка – это соотнесение альтернативы с ее целевым значением.

В результате оценки все принятые на рассмотрение альтернативы ранжируются, что дает возможность рационально принимать решения. В некоторых случаях, например, когда преследуются несколько предполагаемых целей, может оказаться необходимым создать классификацию альтернатив по рангам. На какую альтернативу падет окончательный выбор, зависит от применяемых правил принятия решения.

Задачи по выведению оценок и принятию решения могут быть разделены на следующие частные задачи:

1. Определение критериев оценки и весов критериев.

При установлении критерия речь идет об определении единицы измерения, посредством которой должен быть выражен уровень достижения цели. Эта единица измерения должна дать возможность опосредованно или непосредственно измерять все последствия исследования определенной альтернативы наиболее точно и просто. По мере применения нескольких критериев оценки выявляется их различная значимость (вес), что связано с тем, что частные цели, к которым относятся отдельные критерии оценки, могут иметь различный вес.

2. Расчет величины оценки критерия.

Как только будет установлено, какое следствие альтернативы должно быть измерено критерием оценки, следует спрогнозировать для каждой альтернативы и ее частей значение критериев оценки.

3. Расчет общего значения оценки альтернативы.

Исходя из отдельных значений критериев, которые показывают различные последствия какой-либо альтернативы, рассчитывают (прогнозируют) на следующем этапе общую оценку рассматриваемой альтернативы.

4. Выбор оптимального альтернативного плана.

С помощью общих прогнозных оценок альтернативных планов удается, как правило, составить последовательность альтернативных планов, провести ранжирование по признаку возрастания или уменьшения значений оценки.

3.2 Пример: частные задачи фазы планирования при моделировании программ инвестиций и производства.

Чтобы еще раз и более наглядно объяснить фазы планирования важнейших частных задач, мы опишем в этом разделе пример (тактического) синхронного планирования оптимальной программы инвестиций и производства. В этом случае в фазах планирования оценки альтернатив и принятия решений формируется линейная оптимальная модель, которая охватывает всю проблематику планирования и приводит к выработке решения.

1. Задача планирования.

При планировании оптимальной программы производства и реализации продукции, как правило, предполагается, что производственные мощности остаются неизменными на весь период планирования. Это предположение верно только при рассмотрении короткого периода. Обычно следует исходить из того, что плановый горизонт распространяется на более длительные сроки. Чем больше количество плановых периодов, которые приходится учитывать, тем больше вероятность изменения мощностей. При этом речь может идти об инвестициях на расширение и рационализацию производства, а также о дезинвестициях (сокращение мощностей).

Количественное и качественное изменение производственных мощностей ведет большей частью не только к изолированному варьированию производственного потенциала, но и охватывает многие сферы планирования на предприятии. Так, например, могут измениться нормы использования многих видов материалов, потребности в персонале, программа производства, и сбыта, эффективность работы предприятия или ликвидность предприятия. Перенос всех этих изменений на уровень планирования означает, что последствия, вытекающие из плана инвестиций, должны приниматься во внимание на уровне сопряжения всех частных планов, если мы хотим, чтобы плановая система соответствовала по своему замыслу действительности. И, наоборот, последствия всех частных планов следует принимать во внимание при планировании программы инвестиций.

Концепция планирования, которая отражает все взаимоотношения, возникающие между отдельными частными планами, называется синхронным подходом к планированию.

Предпосылки:

Рассматриваемое здесь предприятие производит два продукта (j=1,2). Производственный процесс имеет две ступени (i=1,2) и планирование охватывает два плановых периода (t=1,2). Производство одной единицы продукта j требует f^t_ij единиц мощности на ступени изготовления i. При этом каждая величина f^t_ij является производственной нормой, которая фиксируется в качестве постоянной величины. Далее следует исходить из того, что производственные мощности первого периода планирования могут полностью использоваться также и во втором периоде, т.е. в начале второго периода мощность каждой ступени изготовления i может быть увеличена за счет инвестиций на расширение производства I_i, а также уменьшена за счет подлежащего описанию во втором периоде планирования. Инвестиция на расширение I₁ предпринимается на ступени изготовления 1, а инвестиция на расширение I₂– на ступени 2. Прямые издержки на продукты d_i известны и для обоих периодов являются постоянными. Ограничения снабжения сырьем и новыми агрегатами не ожидаются. Расходы на приобретение одной единицы агрегата типа I_i составляют A_i. Для финансирования инвестиций на расширение производства во втором периоде предоставляется сумма К, не зависящая от амортизации. Фактор дисконтирования для определения валовой прибыли (для покрытия постоянных затрат) и расходов на закупки во втором периоде составляет q. Кроме того, для обоих продуктов действуют верхние границы сбыта S^t_j. Далее исходят из того, что программы производства и сбыта идентичны.

2.Выбор целей.

На предприятии преследуются не только экономические цели, но в такой же мере ряд технических, социальных и экологических, которые вместе образуют систему целей предприятия. Все цели должны быть наилучшим образом скоординированы между собой. На частных предприятиях экономические цели, как правило, определяются как основные. Технические, социальные, экологические цели принимаются в этом случае во внимание в форме побочных условий.

К экономическим целям следует отнести: расходы, доходы, затраты, эффективность, убытки, чистую и валовую прибыль, приведенную стоимость капитала, конечный доход, полезность, риск и т.д. Рассматриваемое ниже предприятие преследует цель максимизации валовой прибыли для покрытия (возмещения) постоянных затрат. Чтобы добиться реализации этой цели, нужно принять решения о количестве выпускаемой продукции и закупаемом оборудовании, учитывая те показатели, которые обеспечивают достижение этой цели. В этой связи может быть разработана логическая иерархия целей (см. рис. 7).

Валовая прибыль 1

Рис.7 Логическая иерархия цепей.

Поскольку инвестиции не влияют на текущие постоянные расходы, а всего лишь на амортизацию, изменяющуюся в связи с приобретением нового оборудования, то их учет в целевой функции является излишним. В соответствии с этим в обсуждаемом здесь примере можно различить два вида валовой прибыли: валовая прибыль 1 – это разница между чистой выручкой и переменными издержками, и валовая прибыль 2 – разница между валовой прибылью 1 и амортизацией, дополнительно возникающей при принятии решения об инвестициях. Тот факт, что часть покрытия затрат и списаний приходится на разные периоды, должен уравниваться дисконтированием на момент принятия решения. Такое выведение фактической стоимости требуется только при решении проблем для нескольких периодов.

Используя структуру рис. 7, можно сформулировать в качестве предполагаемой цели максимизацию валовой прибыли 2 на оба плановых периода, т.е. максимизацию разницы между валовой прибылью 1 и дисконтированными (дополнительными) затратами на приобретение оборудования следующим образом:

DB = (d₁x¹₁ + d₂x¹₂ + q^-1[d₁x²₁ + d₂x²₂] + [q^-1(A₁I₁ + A₂I₂)] max!,

Валовая прибыль 1 Дисконт. вал. Дисконтированные расходы

для 1 –го периода прибыль 1 для на инвестиции

2- го периода

где A_i – расходы на приобретение единицы оборудования I за счет инвестиций на ступени производства i;

d_i– покрытие затрат на единицу продукта j;

I_i – количество новоприобретенных единиц оборудования на ступени производства i к началу второго планового периода;

q - фактор дисконтирования на покрытие затрат 1 и на расходы на закупки во втором периоде;

x^t_j – количество произведенного или реализованного продукта j за период t;

DB 2 – валовая прибыль 2.

Наряду с главной целью максимизации валовой прибыли 2 следует также в качестве побочной цели принимать во внимание обеспечение ликвидности.

С определением предполагаемой цели заканчивается в описываемом здесь случае фаза образования целей, состоящая из частных задач по поиску целей, их уточнению, структурированию, проверке на реализуемость, а также по выбору целей.

3. Постановка проблемы.

Фаза постановки проблемы в процессе планирования может быт подразделена на следующие шаги: анализ ситуации, прогноз ситуации и установление проблемного пробела.

4.Поиск альтернатив.

Целью сформулированной модели планирования является нахождение вектора решения x= (x¹₁, x²₁, x¹₂, x²₂, I₁, I₂), который максимизирует выбранную целевую функцию, одновременно не нарушая ни одного из ограничений. Элементы этого вектора называется переменными принятия решений. В нашем примере речь идет о количестве продукции за оба планового периода x^t_j и о вновь приобретенном оборудовании во втором плановом периоде I_i. Каждое изменение этого вектора образует альтернативу, которая представляет собой независимый способ достижения выбранной цели.

Чтобы сделать более ясным этот пример, мы, прежде всего, сократим его до двухразмерной проблемы (благодаря чему она может быть графически представлена). Затем рассмотрим только первый период планирования t=1. Целью этой упрощенной проблемы планирования является нахождение одного вектора решения x * только с двумя переменными решений: x* = (x¹₁, x¹₂). Он указывает то количество продукции по продуктам 1 и 2, при изготовлении или сбыте которых может быть получен максимальный показатель валовой прибыли I, причем будут соблюдены ограничения по мощности и сбыту. На рис. 8 отмечена очерченная ограничениями допустимая область B. При этом прямые 1 и 2 представляют ограничения мощностей, а прямые 3 и 4 – ограничения сбыта. Каждый вектор x внутри допустимой области B – это альтернатива, которая может быть реализована, так же как в B соблюдаются оба ограничения по мощностям и оба ограничения по сбыту продукции, а также условие неотрицательности переменных.

X¹₂

1 3

0 X¹₁

Рис. 8 Допустимая область альтернатив.

5.Прогнозирование.

Для планирования программы производства и инвестиций требуется большой объем информации о будущем. При этом часто нужны результаты планирования других разделов или отделов, как, например, информация о финансовом бюджете. Другие данные, например валовая прибыль и сбыт, могут быть получены только путем прогнозирования. Прогнозирования дает вероятностную информацию о данных, ожидаемых в прогнозируемом периоде. Чтобы продемонстрировать прогноз, поясним прием экспоненциального сглаживания второго порядка на примере прогнозирования сбыта. Этот прием основан на разложении временных рядов прошлых объемов сбыта. Э

t	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
y_t	87 103 105 108 111 125 129 135 - -

t – номер периода

y_t– наблюдаемые величины сбыта t-го периода.

Среди компонентов временных рядов различают, как правило, трендовый компонент (включая конъюнктурные влияния), сезонный компонент и случайный компонент. В рассматриваемом временном ряду легко узнается трендовый случайный компонент, отсутствие сезонных колебаний (см. рис. 9). Поэтому могут быть рассмотрены в качестве приемов прогнозирования методы скользящих средних второго порядка, наименьших квадратов, экспоненциальное сглаживание с корректировкой тренда и экспоненциальное сглаживание второго порядка.

объем сбыта

155

145

135

125

115

105

75 t

2 3 4 5 6 7 8 9 10

наблюдаемые величины тренд прогноз

Рис. 9 Прогнозирование сбыта посредством экспоненциального сглаживания второго порядка.

При экспоненциальном сглаживании второго порядка применяется аппроксимационная модель прогнозирования, по которой будущий объем сбыта рассчитывается, исходя из экспонентно сглаженных средних величин первого и второго порядка объемов сбыта прошлых периодов. Основной идеей экспоненциального сглаживания является то, что для прогнозирования искомой величины в плановом периоде наблюдаемым величинам временного ряда придается тем больший вес, чем они ближе к плановому периоду. Последняя наблюдаемая величина (здесь объем сбыта восьмого периода) оценивается фактором (0< <1), в то время как значения, расположенные перед ней в периоде i, оцениваются как (1-). При этом выступает как постоянная сглаживания, которая в зависимости от вида временного ряда должна вызывать или быстрое приспособление расчетной величины к актуальному развитию сбыта ( близко к 1), или вызывать выравнивание случайных колебаний наблюдаемых объемов сбыта ( близко к 0). Среднее значение первого порядка периода t определяется как:

y¹_t = *y_t + (1-)*y¹_t_-1

Соответственно среднее значение второго порядка выводится из средних значений первого порядка:

y²_t = *y¹_t + (1-)*y²_t-1.

Общая линейная функция прогноза имеет вид:

y_t₊_= a_t + b_t*.

Не принимая во внимание случайные колебания измеряемых величин вокруг функции прогноза a_t и b_t можно определить как значения оценки, выводя их из средних значений первого и второго порядка:

a_t = 2*y¹_t – y²_t; b_t = y²_t – y²_t-1.

Если поставить эти выражения в общую функцию прогноза, то получим:

y_t₊_ =2*y¹_t-y²_t+(y²_t-y²_t_-1)*

где y_t₊_ – прогнозное значение для периода t+ на основе временного периода до t;

y¹_t – среднее значение первого порядка периода t;

y²_t - среднее значение второго порядка периода t;

y_t – объем сбыта за период t;

 – параметр сглаживания;

 – следующий за t период (периоды);

a_t – основное значение, соответствующее прогнозу на момент времени t для момента времени (пространства времени) t;

b_t – мера повышения каждой единицы времени t в будущем.

Для вычисления величин прогноза на периоды t=9 и t=10 с помощью сглаживания второго порядка разрабатывается следующая рабочая таблица (исходные значения: y¹₀=84, y²₀=81, =0,3):

t	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
y_t	87	103	105	108	111	125	129	135	-	-
	84,9	90,3	94,7	98,7	102,4	109,2	115,1	121,1	-	-
	82,2	84,6	87,6	90,9	94,4	98,8	103,7	108,9	-	-
	-	-	-	-	-	-	-	-	138,5	-
	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

Путем введения соответствующих значений в функцию прогноза получаем для =1 или =2 значения прогноза для периодов 9 и 10 на основе временного ряда до t=8: и

6. Оценка альтернатив и принятие решений.

На основе результатов предшествующих фаз планирования может быть сформирована модель линейного программирования, для которой можно рассчитать оптимальное решение проблемы. Фазы планирования «Оценка альтернатив» и «Принятие решений» отрабатываются при этом алгоритмом решения.

Формирование модели.

Представление о цели:

Ограничения:

В качестве ограничений в проблеме принятия решений выступают ограничения мощности, сбыта, ликвидности, неотрицательности и целочисленности переменных.

Условия по мощностям первого периода:

Условия по мощностям второго периода:

В период t=2 имеющаяся в распоряжении мощность F_i каждой ступени изготовления может быть повышена на I_i_’’m_i, i=1,2.

Условия сбыта:

Условия ликвидности второго периода:

Условия неотрицательности:

Условия целочисленности:

Принятые обозначения:

A_i = расходы на приобретение единицы оборудования i из инвестиций на ступени изготовления I_i;

d_j= валовая прибыль на единицу продукта j;

f^t_ij= время обработки одной единицы продукта j на ступени изготовления i в течении периода t; (коэффициент производительности);

F_i =мощность ступени изготовления i до каких-либо капиталовложений в расширение производства;

I_i = количество оборудования, приобретенное на ступени изготовления i к началу второго периода планирования;

m_i = мощность одной новой единицы оборудования на ступени изготовления i;

K = бюджет для финансирования инвестиций на расширение производства к началу второго периода планирования;

q = фактор дисконтирования для валовой прибыли I и расходов на приобретение оборудования периода 2;

S^t_j =верхний предел сбыта продукта j за период t;

x^t_j = объем производства и сбыта продукта j за период t;

DB2 = валовая прибыль 2 (см. рис. 7).

Для решения проблем линейного планирования существуют алгоритмы, которые позволяют устанавливать простым способом конечное число альтернатив и определять значение целевой функции для этих альтернатив.

4. Системы планирования на предприятии.

4.1Составные части плана.

Следуя предыдущим рассуждениям о задачах фаз планирования, можно сказать, что план должен отражать:

· Цели;

· Прогнозируемые данные;

· Постановку проблемы;

· Находящиеся в распоряжении средства (имущество и др.);

· Отдельные мероприятия и их комбинации;

· Лиц, ответственных за планирование;

· Временные условия;

· Прогнозируемые последствия.

В хозяйственной практике в конечной форме планы содержат большей частью только некоторые из перечисленных здесь составных частей. Однако в частных планах, лежащих в основе планирования, как правило. Можно обнаружить некоторые из названных выше составных частей. Поясним это на примерах производственного плана для одного машиностроительного проекта (запуск нового изделия) и производственного плана завода по производству электромашиностроительной продукции.

1. План реализации проекта на машиностроительном заводе на рис. 10 содержит только сроки его выполнения. Этот план базируется на целом ряде частных планов, обозначенных здесь как «ступени планирования 1-6».

Производственный план
Рабочие недели Процессы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24
1 ступень
2 ступень
3 ступень
4 ступень
5 ступень
6 ступень
Изготовление
Конечная сборка
приемка

Рис. 10 Пример плана реализации проекта на машиностроительном заводе.

Ступень планирования 1: предварительное планирование, предвосхищающие вопросы клиентов и запросы отдела развития предприятия посредством учета потребностей и соответствующих прикидок затрат на удовлетворение этих потребностей. Если речь идет о новой продукции, то учитываются такие ступени производства, как разработка продукции, выпуск образца, конструирование, планирование изготовления, материально-техническое снабжение, изготовление, предварительная, промежуточная и конечная сборка, а также приемка продукции.

Ступень планирования 2: планирование разработки изделия, а также определение нужного для этого времени. При этом принимаются во внимание следующие частные задачи: проектирование, технический расчет, функциональная разработка, эскизное проектирование, снабжение обработанными и необработанными деталями для прототипа, изготовление прототипа, конструкторская проработка. Проверка чертежей, а также составление спецификации изделия.

Ступень планирования 3: подготовка производства изделия и планирование нужного для этого времени. Эта ступень планирования охватывает такие частные задачи, как: составление спецификации изделия, планов изготовления отдельных деталей, планов первичной и конечной сборки, планов испытаний, рабочих инструкций, планирование времени на одну единицу изделия по каждой рабочей операции, оценка работы, планирование потребностей в рабочих площадях и рабочей силе.

Ступень планирования 4: планирование потребности в средствах производства и затрат времени. Следует учесть такие частные планы и задачи, как конструирование средств производства, составление планов изготовления их отдельных частей. Планирование времени на одну единицу изделия по каждой рабочей операции, установление сроков изготовления средств производства, а также функциональные испытания.

Ступень планирования 5: окончание подготовки производства и разработка таких частных планов и задач, как: планирование сроков нулевой серии, изготовление нулевой серии, начало и конец сборки, проверка или испытание, улучшение деталей изделия, необходимые изменения в средствах производства, а также запуск в производство.

Ступень планирования 6: подготовка начала производства путем частичного планирования и постановки задач: планирование сроков и задач для отдельных периодов, планирование фактических мощностей, планирование использования рабочей силы, согласованное по срокам получение обработанных и необработанных деталей, готовность средств производства, распределение по срокам рабочей силы, а также начало производства.

После прохождения и принятия производственных планов изделий и проектов мастерскими и цехами возникает производственный план всего предприятия, в котором можно обнаружить многие составные части плана, названные ранее.

2. Производственный план одного из заводов акционерного общества «Стандарт» охватывает, например следующие составные части:

· Мощность в расчете на отдельные номенклатурные позиции;

· Выпуск изделий по отдельным позициям, т.е. внутризаводской выпуск, изменение запасов полуфабрикатов;

· Затраты по элементам затрат и позициям номенклатуры;

· Мероприятия по увеличению/снижению затрат по позициям номенклатуры;

· План по распределению вторичных заказов;

· Основные средства (брутто, нетто, переоценка) по позициям номенклатуры;

· Производственные оборотные средства по позициям номенклатуры;

· Персонал, занятый по отделам и позициям номенклатуры;

· Площади, поделенные по позициям номенклатуры;

· Показатели.

Анализ производственного плана завода показывает, что в нем содержатся следующие указанные выше составные части плана:

· Предполагаемая цель: изготовление продукции с наименьшими затратами и другие мероприятия;

· Прогнозируемые данные: мощности, занятый персонал, площади;

· Имеющиеся средства: основные и оборотные средства;

· Лица, ответственные за планирование: руководство завода;

· Временные условия и сроки: отнесение к определенному плановому периоду;

· Прогнозируемые последствия: результат работы завода, затраты, доходы, показатели.

4.2 Структура прикладной системы планирования.

Система планирования – это упорядоченная структура отдельных частей планирования.

На примере системы планирования завода АО «Фольксваген» (VAG) покажем организационную схему планирования в контексте предыдущих теоретических разделов. На заводе за планирование несут ответственность все отделы в рамках поставленных задач. Структура системы планирования сориентирована на исполнение, причем координируются частные планы в рамках общего планирования специалистами по контроллингу, на конференциях по планированию и в рамках различных комиссий или комитетов. Стратегическое, оперативное и финансовое планирования для всего предприятия сопровождается планированием выпуска продукции и планированием участия предприятия в других компаниях и финансовых операциях (см. рис. 11). Из рис.11 можно сделать также выводы об ответственности отделов за вопросы планирования на предприятии и за планы функциональных подразделений.

По срокам различаются следующие ступени планирования:

· Стратегическое рамочное планирование;

· Долгосрочное планирование;

· Среднесрочное планирование;

· Бюджетное планирование;

· Скользящее краткосрочное планирование.

Подпись: производство ё

Рамочное планирование формулирует только глобальные цели и стратегии, соотносимые с временными отрезками от 10 до 20 лет. Оно служит для оценки возможностей долгосрочного развития на основе приблизительных прогнозных тенденций народного и мирового хозяйства, народонаселения, технологий и т.д. В этом проекте может быть, однако, намечено приблизительно только расширение производственной программы по некоторым группам продукции.

Долгосрочное планирование конкретизирует программы инвестиций и выпуску продукции вплоть до планового горизонта, специфичного для определенной группы продукции и охватывает, как правило, отрезок времени до 10 лет. Специфика горизонта планирования в рассматриваемой отрасли определяется длительностью периода, нужного для разработки нового типа автомобиля, который длится, как показывает опыт, от трех до пяти лет.

Задачей среднесрочного планирования является создание предпосылок для реализации программ долгосрочного планирования с финансовой, экономической, технической точек зрения. Его временной промежуток – около пяти лет, и он определяется, прежде всего, потребностью во времени, необходимом для капиталовложений и, особенно, для подготовки оборудования и помещений, изготовления специального инструмента.

Путем бюджетного планирования разрабатывается по деталям точный проект, который рассматривается как план выполнения долго- и среднесрочных целей. Направляющими целями служат в первую очередь отношения между доходами и расходами либо высокий уровень загрузки мощностей.

Скользящее краткосрочное планирование покрывает временное пространство в 21 месяц с подразбивкой на месячные или квартальные планы. Разработка планов производится или помесячно, либо поквартально контролерами.

В этом разделе были рассмотрены структурно-организационные вопросы системы прикладного планирования на примере АО «Фольксваген». Практическое выполнение процесса планирования требует, однако, уточнения некоторых вопросов: выбор методов, способов и технических приемов на отдельных фазах планирования; выбор инструментов планирования; учет в процессе планирования юридических норм; разработка плановой документации.

4.3 Характеристика систем планирования.

Особенности систем планирования:

· Уровень документального обеспечения.

Для согласования и плановых расчетов, а также контроля планов имеет большое значение, чтобы их важнейшие составные части были выполнены в письменной форме. Хорошая плановая документация облегчает выполнение вышеуказанных задач и положительно влияет на достижение цели. Обратим внимание на то, что хорошая система документации может стоить дорого, но приходится идти на эти затраты.

· Уровень организованности.

Под уровнем организации следует понимать строгость установленного в системе планирования организационного режима. Заорганизованность и отсутствие способности к импровизации, конечно, снижают гибкость системы планирования. Система планирования с разумной степенью организованности оптимальным образом адаптируется к меняющимся условиям внешней среды.

· Уровень стандартизации.

В отношении планирования стандартизация означает унификацию планов, процессов и техники планирования, вспомогательных средств при планировании и т.д. Унификация обеспечивает порядок, при котором одинаковые проблемы планирования на разных дочерних предприятиях и на одном и том же предприятии в разные периоды планирования или в разных подразделениях решаются, исходя из одной и той же концепции.

· Уровень полноты.

Планированием в этом случае можно заниматься, с одной стороны, только с целью выявления наиболее значимых в этой иерархии проблем, в то время как остальные проблемные области подгоняются под них. С другой стороны, планирование может быть применено только к интенсивным участкам на стыках между функциональными областями или к хронически «узким местам».

· Уровень точности.

Точность планирования означает уровень точности измерения характеристик объектов планирования, составных частей плана, а тем самым и содержания плана. Уровень точности, однако, не обязательно должен быть одинаковым для отдельных планов системы. Требования к уровню точности определяются тем, что один частный план составляется в виде приблизительного плана, а другой – как детально разработанный план.

· Уровень согласованности планов.

Все частные планы должны быть скоординированы и интегрированы. Согласованность планов касается, прежде всего, составных частей плана и отношений между отдельными планами.

Заключение.

Центральный вопрос экономики предприятия, на который в связи с созданием и применением системы комплексного планирования необходимо ответить, - это вопрос о преимуществах системы планирования. Иначе говоря, важное значение имеет определение того, какой вклад вносит система планирования в достижение цели предприятия. Этот вопрос следует поставить, несмотря на то, что показатели достижения цели, т.е. результаты, по отдельным компонентам управления могут быть измерены только по кардинальной шкале и условно соотнесены с этими компонентами. Однако признаки, по которым оцениваются системы планирования и отдельные планы, нужны для того, чтобы можно было судить о том, какая система планирования подходит для конкретных условий.

Литература.

1. Экономика предприятия. Учебник для вузов. Под редакцией Ф. К. Беа, Э. Динтла, М. Швайтцера. Москва, 2002 год.

2. Экономика предприятия. Под редакцией В.Я. Горфиннеля. Москва,2003 год.

3. Экономика предприятия. В.П. Грузинов, В. Д. Грибов. Москва, 2004 год.

Функции и задачи планирования