Управление формированием и функционированием трудового коллектива

Вид работы:

Другое
Предмет:

Другое
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

201,46 kb
Опубликовано:

2012-03-30

Все учебные материалы по другим направлениям

Скачать неопознаный вид работы Читать текст online Посмотреть все учебные материалы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Управление формированием и функционированием трудового коллектива

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Управление формированием и функционированием трудового коллектива

в организации ООО «УАЗ-Металлургия»

Автор дипломного проекта ___________________ Перепелица И.К.

(подпись) (инициалы, фамилия)

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»____________________

Руководитель проекта ________________ В.В.Кузнецов__

(подпись) (инициалы, фамилия)

Консультанты по разделам:

Экономическая часть _________________ В.В.Кузнецов__

(подпись) (инициалы, фамилия)

Экологическая и правовая часть _________________ Чекин А.Н.___

(подпись) (инициалы, фамилия)

Допустить к защите:

Зав.кафедрой

_________________ _______________

(подпись) (инициалы, фамилия)

«___»_________________2005 год

Ульяновск 2005

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………4 Глава 1 Система работы………………………………………………………………...8

1.1 Формирование трудового коллектива – способ воздействия

на людей. Понятие трудового коллектива и его потенциал…………………………8

1.2 Формирование трудового коллектива как единой команды……………………10

1.3 Компетентность. Определение необходимой компетентности .Повышение требований к компетентности персонала……………………………..……………..11

1.4 Определение результативности деятельности…………………………………..16

Глава 2 Управление функционированием трудового коллектива на

ООО «УАЗ-Металлургия»…………………………………………………………… 21

2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………………..21

2.2 Расчет-обоснование потребности в работниках на ООО

«УАЗ-Металлургия». Организация приема на работу………………………………23

2.3 Система мотивации и организация стимулирования труда…………………….35

2.4 Система развития персонала и продвижение по службе ………………………40

2.5 Условия труда, социальная защита и социальная помощь персонала ООО

«УАЗ-Металлургия»…………………………………………………………………..51

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления

трудовым коллективом на ООО «УАЗ-Металлургия»……………………………..56

Глава 4 Организационно-экономическая часть. Система менеджмента

качества в области управления персоналом………………………………………...61

4.1 Стандарты по планированию потребности и найму персонала ……………..61

4.2 Стандарты по развитию персонала………………………………………………63

4.3 Инструменты исследования персонала………………………………………….63

Глава 5 Экологическо-правовая часть……………………………………………….66

Заключение……………………………………………………………….....................72

Список использованных источников ………………………………………………..78

Приложение А Структура персонала по образованию, квалификации, полу……..80

Приложение Б Текучесть персонала за 9 месяцев 2005 года……………………..82

Приложение В Форма заявки на подбор персонала………………….....................84

Введение

Управление персоналом в настоящее время выходит на определяющие позиции в сфере эффективного управления предприятием. Именно люди должны быть источником стратегии в части сильных и слабых сторон подразделения. Это применяется к очевидным областям, таким как способное управление и конкурентоспособность производства [20, c.8]. Но всё больше и больше должны охватываться и другие очевидные вопросы: привлекательность подразделения в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут в результате внедрения новой технологии и международных стандартов. Поэтому управление персоналом, формирование трудового коллектива должно быть серьёзно вовлечено в успешное выполнение целей и задач.

Современный кадровый менеджмент выдвигает высокие требования к персоналу, так как именно работники определяют уровень развития предприятия, его успехи и неудачи, конкурентоспособность на рынке[22, c.15].

Необходимость формирования трудового коллектива может возникнуть в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых необходим сплоченный, стабильный и квалифицированный трудовой коллектив.

На практике многие деловые качества работника не используются в должной мере либо вообще не востребуются. Это происходит потому, что для руководителя его подчиненные представляют собой «закрытую книгу», порой требуется длительное время для того, чтобы разобраться в сильных и слабых сторонах работника.

Если организация нацелена на длительное и стабильное развитие, ее главный и стратегический ресурс – сотрудники, которые имеют возможность творчески проявлять себя в работе, т.е. люди, способные развиваться.

Однако сегодняшняя ситуация уже не дает такого временного разбега, поскольку выживание предприятия в постоянно изменяющейся нестабильной внешней среде требует максимального использования как проявленных профессионально важных качеств сотрудников, так и того потенциала, которым они обладают.

Развитие новых информационных технологий привело к уменьшению численности сотрудников во многих организациях, а значит, оставшиеся должны брать на себя большую ответственность. Соответственно повышаются и требования к сотрудникам: они должны иметь разнообразные навыки работы (быть компетентными во многих областях), быть способными самостоятельно принимать решения. В этой ситуации производственная деятельность не просто отдельных работников, а трудового коллектива, где ответственность за конечный результат принимается всеми членами группы, видится, как один из реальных способов выжить на рынке. «Слаженный коллектив» - группа людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей и успешно реализующих свою деятельность [23, c.225].

Поэтому управление человеческими ресурсами, формирование трудового коллектива должно быть серьёзно вовлечено в успешное выполнение целей и задач нашего подразделения.

Сегодня персонал ООО «УАЗ-Металлургия» уже серьёзно вовлечён в работу, которая становится всё более комплексной, основанной на информационных технологиях, и продолжающимся разделении и кооперации действий. Это всё приводит к одной мысли, что управление должно будет базировать свои решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом и в первую очередь с управлением формированием и функционированием трудового коллектива.

Создание правильной культуры подразделения, поддержка ключевого персонала, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решений человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности – вот несколько примеров деятельности, в осуществлении которой персонал может сыграть огромную роль. Прежде чем управлять людьми, желательно понять философию управления человеческими ресурсами. Действия людей всегда во многом основаны на предположениях, которые они делают, и что особенно важно в отношении управления человеческими ресурсами. Основные предположения, которые руководство подразделения делает относительно людей о том: можно ли им доверять; ненавидят они работу; могут ли они быть творческими; почему они действуют, так как они действуют? – составляют всю философию управления персоналом.

Есть много методов управления персоналом, которые очень важны при работе с людьми и если они используют при управлении философию управления человеческими ресурсами, то можно ждать эффекта от такой деятельности. И так, философия - это видение, которое направляет при решении того, какие люди нужны нашему подразделению, какое обучение следует им обеспечить и как мотивировать [15, c.42]. В связи с этим каждое решение, связанное с персоналом, которое мы приняли, действует на качество рабочей жизни служащих. Таким образом, отбор должен делать зрение на расстановку соответствующих людей на соответствующую работу, где они смогут получить максимальное удовлетворение и реализовать свой опыт. Каждое действие, связанное с персоналом, воздействует на качество рабочей жизни служащих и на самих людей. Это происходит тогда, когда наши действия, связанные с персоналом, направлены не только на удовлетворение потребностей в укомплектовании персоналом, но также на удовлетворение потребностей людей в росте.

Многие теперь согласны с тем, что наиболее значимым, но и наиболее дорогостоящим ресурсом являются сотрудники (человеческие ресурсы). Именно в стандарте ИСО 9000:2000 заявлено, что ресурсами может быть и человек. Сотрудники должны быть компетентными, а не просто иметь подходящие данные, и организация должна определять необходимый уровень компетентности тех, кто выполняет работу, влияющую на качество продукции [14, c.150].

Организация должна обеспечить подготовку персонала или осуществлять другие действия, чтобы удовлетворить выявленные потребности в компетентном персонале. При этом должна оцениваться результативность этой деятельности.

Персонал организации должен быть осведомлён относительно необходимости и важности его деятельности, а также относительно того, каким образом он вносит свой вклад в достижение целей.

Записи по вопросам подготовки кадров теперь должны включать в себя также информацию об образовании, навыках (мастерстве) и опыте.

Необходимо при формировании трудового коллектива (управлении персоналом):

- обеспечить всех людей в подразделении инструментами, возможностями и энтузиазмом для улучшения качества продукции, процессов и систем.

- вовлечение людей в постоянное улучшение процессов.

- гарантировать, что персонал знает требования потребителя и умеет их удовлетворять.

Трудовой коллектив – живой организм, проходящий в своём развитии естественные стадии. Важно научиться управлять его развитием и диагностировать последовательно сменяемые состояния. Это одно из магистральных направлений в управлении человеческими ресурсами.

Всё выше перечисленное можно отнести к направлениям в работе, которую мы должны провести с персоналом в подразделении на данный момент.

Руководство должно предложить своим работникам набор услуг. Перечень этих услуг должен содержать: систему работы, систему карьеры, систему образования, систему вознаграждения. Рассмотрим каждую в отдельности.

Глава 1 Система работы

1.1Формирование трудового коллектива – способ взаимодействия на

людей. Понятие трудового коллектива и его потенциал

Трудовой коллектив – формальная группа, имеющая юридический статус, создаваемая руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации; ее роль и место в общем трудовом процессе определены в нормативных документах типа «Положения о подразделении», инструкциях, распоряжениях руководства [8, c.57].

Если в количественном плане оно (понятие «трудовой коллектив») в основном соответствует критериям «кадры», «персонал», то в качественном – гораздо шире последних, ибо охватывает процессы, проходящие в среде занятых, но не подлежащих административному регулированию со стороны руководства и владельцев предприятия (например, внепроизводственная активность по интересам: спорт, рыбалка, искусство, посещение театров и т.д.) отбор неформальных лидеров и т.п. [19, c.8].

Групповая работа, коллективный труд – объективная реальность, определяемая уровнем развития научно-технического прогресса, цивилизации в целом, когда сложность конечного продукта настолько велика, что для его производства необходимы согласованные, кооперированные усилия специалистов в различных областях знаний и умений, причем эти знания и умения должны быть достаточно глубокими.

Формирование трудового коллектива – это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы.

Все знания, навыки и умения, нужные коллективу, могут быть получены путём целенаправленного обучения и обмена опытом. А вот скорректировать некоторые человеческие качества часто оказывается гораздо труднее. Для успеха трудового коллектива важно собрать вместе как можно больше разнообразных знаний, умений и навыков при максимально возможной совместимости людей, т.к. проблема совместимости существует и она достаточно остра.

Улучшение среды обитания, рабочего места, рабочей зоны

Дело в том, что мы должны понять одну вещь, которая станет нашим проводником при управлении человеческими ресурсами. Суть её в том, что порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях – взаимосвязаны: чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее наши мысли, а соответственно и качественней работа. Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. Какие же шаги мы должны предпринять?

Первый шаг – организованность.

Направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будут окружать работника, тем легче будет работать, сосредоточив все мысли на том, как сделать свою работу более качественной и совершенной. Именно качественная работа каждого сотрудника в сумме даст положительный эффект для улучшения всего процесса. Только нужные вещи и документы для работы должны стать окружением работника на его рабочем месте.

Второй шаг – аккуратность.

Предполагает тщательный анализ текущего положения дел для выявления путей и причин движения каждой вещи. Это позволит найти удобные места для хранения всех вещей и наиболее целесообразные маршруты их перемещения. Всё это наводит нас на мысль о научной организации труда. Думаю, что именно она даст толчок к улучшению работы персонала и процессов, в которых эти люди задействованы.

Третий шаг – чистота.

Чистота рабочего места – это дело всех и каждого. Причём, всегда. Речь здесь идёт не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут к появлению брака, потере времени и ухудшению качества работы. Если говорить о нашем производстве, то несоблюдение этого шага в работе приведёт к существенным отклонениям при выполнении технологических процессов. Во всех случаях грязь на рабочем месте влияет на эффективность и качество выполняемой работы.

Стандартизация всех этих элементов работы позволит нам довести каждое движение работника в процессе работы до совершенства. Наконец, чтобы всё сказанное выше воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Точнее, самодисциплина, основанная не на страхе наказания, а на внутренней уверенности и целесообразности именно такого поведения. Сочетание всех этих шагов создаст в подразделении основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и породит неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы [20, c.17]. Если же нам удастся внедрить этот универсальный подход, то можно говорить об окружающей среде «всеобщего качества» ООО «УАЗ-Металлургия». Непрерывное совершенствование людей и окружающей среды создаст предпосылки для совершенствования процессов в нашем производстве.

1.2 Формирование трудового коллектива как единой команды

На любом предприятии, в том числе и ООО «УАЗ-Металлургия» множество возможностей для формирования трудового коллектива. Наша задача в том, чтобы изменить пассивное отношение персонала к работе, управлению производственными процессами, происходящими в подразделении, сделать людей владельцами этих процессов. Это позволит освободить руководство от оперативного управления процессами нижних уровней, направив их усилия на управление стратегическими процессами и при необходимости на принятие экстренных решений.

Для осуществления формирования коллектива необходимо набрать команду людей (костяк), готовых взять на себя ответственность за благополучную организацию и реализацию процессов. Важно понять, что трудовой коллектив не просто элемент организационной структуры подразделения, это ещё и стиль жизни. Любое предприятие способно жить лишь до тех пор, пока потребитель будет согласен покупать его продукцию. Если же мы не сможем создать хороший коллектив, который обеспечит нам создание качественной продукции, то предприятие перестанет существовать, т.к. некачественная продукция не даст возможности зарабатывать денежные средства. А для этого нужна сильная и сплочённая команда. Но перед внедрением командной работы необходимо учесть подготовку будущих членов команды, человеческие особенности, наклонности и потребности каждого, спрогнозировать атмосферу в команде. Важно пригласить сотрудников разных отделов подразделения для того, чтобы решения, которые они будут принимать, имели положительный результат.

Работа в команде – это нечто существенно, отличное от просто работы в подразделении. Принцип команды: «один за всех и все за одного». Команда сочетает высокий профессионализм каждого с готовностью помочь всем, со стремлением получить от этой работы максимум эффекта. При создании команды проблемы совместимости людей играют гораздо, большую роль, чем профессионализм в узком смысле слова [11, c.85].

1.3 Компетентность. Определение необходимой компетентности.

Повышение требований к компетентности персонала

Элементы группового потенциала:

- квалификационный потенциал: профессиональные знания, умения и навыки, обуславливающие профессиональную компетентность

- психофизиологический потенциал: работоспособность;

- творческий потенциал: интеллектуальные, познавательные способности;

- коммуникативный потенциал: способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию с другими группами и людьми «со стороны» в интересах общих целей;

- нравственный потенциал: ценностно-мотивационная сфера;

- лидерский потенциал;

- потенциал к развитию.

У каждого предприятия существуют стратегические задачи и краткосрочные планы, реализация которых предполагает выполнение персоналом определённых действий, часто называемых производственными функциями. Думаю, что в настоящее время целесообразнее применять другой термин «производственное поведение», поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, сотруднику, способность работать с большой нагрузкой) навыки. Чем ближе будет производственное поведение сотрудников подразделения к «образцовому», тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, умений, сообразительности, общей культуры и т.п. [22, c.10].

Компетентность - выраженная способность применять знания и умения.

Определение уровня компетентности для результативного и качественного выполнения работы – важный инструмент для найма персонала, выявления возможностей для продвижения по службе, а также потребностей в подготовке кадров.

Объёмы компетентности важно установить, начиная с персонала низшего уровня и до руководителя. При этом следует помнить, что объёмы компетентности должны быть установлены для каждого конкретного рабочего места. Другое дело, что рабочие места могут быть одинаковы – как, например, в нашем производстве это кузнецы – штамповщики, плавильщики, резчики металла….

Когда в подразделении работают люди с одинаковой профессией, на них могут распространяться одни и те же требования к компетентности. При рассмотрении вопроса о компетентности важно разделять два её типа: «мягкую» и «твёрдую». Для описания «мягкой» компетентности применяют, например, фразы: «несомненный лидер», «демонстрирует способность со всеми находить общий язык», «действует как учитель или наставник», «является активным слушателем».

«Твёрдая» компетентность определяется по способности сотрудника осуществлять планирование, управление и контроль деятельности или процессов. К ней относится также способность устанавливать цели, разрабатывать процедуры, осуществлять менеджмент, проводить обучение подчинённых, способность к самообразованию, изложению мыслей, математическим расчётам. Требования к руководителям должно включать в себя минимальный уровень как «мягкой» так и «твёрдой» компетентности, требования же к рядовым сотрудникам лишь частично могут содержать элементы «мягкой» компетентности, а в основном упор должен делаться на «твёрдую» компетентность.

Устанавливая основные требования к компетентности, руководство может измерять деятельность своих сотрудников, определять потребность в подготовке кадров и возможности для продвижения их по службе. Требования к компетентности необходимо довести до сведения всего персонала и предоставить их в форме должностной инструкции. Должностная инструкция должна стать отправной точкой для определения уровня выполнения работ персонала и выявления расхождений между требованиями инструкции и результатом выполнения этих требований в процессе работы. Не выполнение ведет к несоответствию занимаемой должности [23, c.171].

Причины несоответствия занимаемой должности:

1. Работник не обладает знаниями, необходимыми для выполнения обязанности.

2. Работник не обладает умениями, необходимыми для выполнения обязанностей.

3. У работника нет навыка и он не в состоянии работать по нормативам.

4. Работник умышленно уклоняется от полного выполнения своих обязанностей.

5. У работника нет материалов для выполнения обязанности – программы, включая наличие некачественных материалов и т.д.

Не выполняя обязанности работник причиняет вред организации:

1. Снижаются доходы организации.

2. Снижается зарплата работников организации.

3. Снижается авторитет организации.

4. Падает конкурентоспособность организации.

Ущерб, причиненный каждым работником, не полностью соответствующим занимаемой должности, можно подсчитать и предъявить иск работнику, хотя это и не простая процедура и не во всех случаях она возможна.

Исходя из выше изложенного можно вывести несколько следствий:

Первое следствие – для повышения доходов организации необходимо разработать и осуществлять программу снижения уровня несоответствия занимаемой должности.

Второе следствие – отношение к несоответствующим работникам в коллективе должно основываться на том, что каждый подобный работник снижает доходы всех работающих, поэтому помогая такому работнику преодолеть несоответствие, мы фактически помогаем себе.

Третье следствие – подбор работника на работу, заведомо несоответствующего занимаемой должности или выполняемой работе, не имеет смысла.

Четвертое следствие – принимая работника на работу, отделу кадров и управлению трудовыми отношениями необходимо точно выяснить, насколько он соответствует занимаемой должности или поручаемой работе.

Повышение требований к компетентности персонала

Когда требования к компетентности установлены и доведены до персонала, подразделение может повысить требования к компетентности соответствующих сотрудников.

Определить такую потребность можно с помощью разных источников: по итогам анализа корректирующих действий или отчётов о несоответствиях, из отчетов о работе за год, из материалов текущего контроля и мониторинга деятельности.

Анализ качества выполнения работ можно проводить по схеме, показанной на рисунке 1.

Проверка соответствия требованиям

должностной инструкции

Очень важно провести

Рисунок 1 - Анализ качества выполнения работ

Очень важно провести умелый анализ выполнения работ.

Если потребности выявлены, можно принимать решение о проведение дополнительной подготовки персонала или других мероприятий. Подобное решение документируется – составляются планы подготовки персонала, планы деятельности и др. Обычно основным способом решения проблем с качеством продукции, процессами или видами деятельности является подготовка персонала.

Производству следует рассмотреть все возможности, не принимая переподготовку персонала, как самое правильное решение. В этом смысле необходимо определить, что выявленные потребности в компетентности персонала были удовлетворены либо путём подготовки персонала, либо другим путём.

1.4 Определение результативности деятельности

Очень важно периодически оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности и качества их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, потому что предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников [16, c.70]. Выбор методов оценки персонала для нашего производства должен стать основной задачей, решить которую может только наше руководство.

При выборе необходимо обратить особое внимание на её соответствие другим системам управления персоналом – планирование карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться наибольшего эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Если переподготовка кадров рассматривается как один из способов решения проблем, производство должно определить, насколько она будет результативной. При этом оценка зависит от методов, выбранных для измерения желаемых результатов. Например, один метод может измерять влияние подготовки кадров или других действий на производственные и качественные показатели отдельного работника или организации в целом, другой – на соотношение «затраты – польза».

Приведу примеры методов оценки результативности подготовки персонала, которые можно применить в ООО «УАЗ-Металлургия»:

1. Проведение предварительного и завершающего тестирования: суть его в том, что один и тот же тест предлагается до и после окончания обучения.

Сравнение оказывает степень освоения материала.

2. Сравнение текучести кадров до и после обучения или проведения других мероприятий: не секрет, что в производстве наблюдается текучесть кадров, а это ведёт к нарушению производственного процесса и соответственно к снижению качества выполняемой работы. Здесь можно выделить несколько причин: а) слабая поддержка деятельности рабочих и ИТР со стороны руководства, б) недостаток нужной для работы информации, в) опасные условия труда, г) низкая заработная плата. Если же в производстве будут проводиться мероприятия для изменения ситуации (переподготовка персонала, реализация программ по повышению безопасности, пересмотр норм оплаты труда и т. п.) то сравнение уровня текучести кадров до и после мероприятий поможет установить, достигнуто ли улучшение.

3. Сравнение эффективности производства до и после подготовки или проведения других мероприятий: суть этого метода, оценки результативности подготовки персонала в том, что мы сможем определить уровень брака. Для этого нам необходимо произвести замену исполнителей операций технологических процессов. Анализ работы после замены исполнителей позволит нам определить, имело ли место улучшение работы или снижение уровня брака. Здесь также можно использовать и методику аудитов.

4. Анализ деятельности отдельных сотрудников: содержание этого метода заключается в простой оценке результатов качества работы сотрудников. Это можно делать раз в год или, если необходимо, чаще.

Для сбора необходимой информации можно назначить специального сотрудника или проводить указанные оценки эффективности и качества работы сотрудников силами руководителей. Результаты должны послужить источником информации о необходимости проведения дополнительной подготовки или осуществления дополнительных действий.

Для оценки персонала можно также использовать контрольные листы. Однако заметим, что прямая оценка персонала по итогам подготовки не может отразить истинной картины о результативности этой подготовки и служить единственным способом определения результативности.

Рассмотрим же другие способы определения результативности:

А). Методы оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов производства.

Для оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов, а также всего персонала можно использовать бальный метод.

Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов будет следующей, как показано в таблицах 1 и 2.

Степень сложности

Оценка в баллах

Выполненная работа по сложности:

Существенно превышает должностную

инструкцию.

Несколько превышает должностную

инструкцию.

Соответствует должностной инструкции.

Несколько ниже, чем в должностной

инструкции.

Существенно ниже, чем в должностной

инструкции.

Таблица 1 – Бальная оценка сложности труда

Степень качества

Оценка в баллах

Работа выполнена:

На высоком уровне

На хорошем уровне

Удовлетворительно

Ниже среднего уровня

Неудовлетворительно

Таблица 2 – Бальная оценка качества труда

Процедура оценки результативности и качества труда будет эффективной лишь при соблюдении обязательных условий:

- установление чётких «стандартов» результативности и качества труда для каждой должности (рабочего места) и критериев её оценки;

- предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности и качестве труда работников;

- обсуждение результатов оценки с работниками;

- принятие решения по результатам оценки и документирования оценки.

Б). Методы оценки результативности труда персонала подразделения, рассмотренные в таблице 3.

Таблица 3 - Основные методы оценки результативности и качества труда

Наименование метода	Что может дать
1.Управление по целям	1) оценить достижения работником целей, намеченных совместно с его руководителем на конкретный период. 2) обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. 3) количественно определить цели и сроки их достижения.
2.Метод шкалы графического рейтинга	1) проставление соответствующей оценки (от 0 до 5) каждой черте характера оцениваемого работника: количество и качество выполненной работы, инициативность, надёжность и т. д.
3.Вынужденный выбор	1) отбор наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. 2) расчёт индекса эффективности на основе бальной шкалы.
4.Описательный метод	1) описать преимущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
5.Метод оценки по решающей ситуации	1) описать преимущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Продолжение таблицы 3
Наименование метода	Что может дать
6.Метод анкет	1) описать преимущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
7.Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	1) использование решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности и качества труда. 2) описание характеристик какого – либо критерия с проставлением пометки в шкале соответствия данной квалификации.
8.Метод шкалы наблюдения за поведением	1) фиксирует количество случаев, когда работник вёл себя тем или иным специфическим образом, влияющим на результативность и качество труда.

Глава 2 Управление функционированием трудового коллектива на ООО «УАЗ-Металлургия»

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «Ульяновский автомобильный завод» существует с 1941 г.

В 1949 году на площадях завода был построен кузнечный цех № 1, в 1964 году – корпус ковкого чугуна, в 1974г. был запущен в строй кузнечный цех № 2, в 1982 году на площадях кузницы № 2 был организован участок по производству деталей из пластмасс. В 1983 году был построен и сдан в эксплуатацию ремонтно-литейный цех № 1.

При изменении структуры завода и переходе работы завода на «вазовскую» систему, было организованно металлургическое производство в составе следующих цехов:

- кузнечный цех № 1,

- кузнечный цех № 2,

- цех ковкого чугуна,

- ремонтно-литейный цех № 1,

- цех пластмасс.

Учитывая непрофильность металлургического производства для автомобильного предприятия, а также положения «Концепции развития автомобильной промышленности России», одобренные правительством, перед металлургическим производством стояла задача выделения производства в самостоятельное предприятие (юридическое лицо).

Проект был направлен на оценку возможности успешной работы металлургического производства в статусе самостоятельного предприятия, увеличения объёмов продаж продукции МтП и выхода на новые рынки сбыта продукции.

Основная цель проекта – снижение себестоимости продукции МтП.

Проект соответствует стратегии завода в создании прозрачности финансовых потоков по подразделениям, а также в разгрузке экономики завода от затрат,

связанных с недозагруженностью производственных мощностей.

1 января 2005 года Металлургическое производство было выведено из состава ОАО «УАЗ» и стало самостоятельным предприятием - обществом с ограниченной ответственностью «УАЗ-Металлургия».

Продукцией предприятия являются: горячештампованные поковки; из ковкого, серого, высокопрочного, легированного чугунов; углеродистых, легированных и жаростойких сталей; сплавов цветных металлов, с заданными механическими свойствами; детали из пластмасс, изготавливаемые литьём, прессованием и вакуумформованием и сборочные единицы на их основе, с заданными конструктивными требованиями.

Данная продукция предназначена для изготовления деталей и сборки узлов автомобилей.

Продажа продукции головному предприятию ОАО “УАЗ” и предприятиям поставщикам комплектующих на ОАО “УАЗ” осуществляется по безубыточной схеме, для сторонних предприятий – с прибылью.

Основные потребители продукции предприятия – ОАО “УАЗ”(г. Ульяновск), ОАО “Автодеталь-Сервис”(г. Ульяновск), АО “Карданвал” (г.Чимкент, Казахстан), ОАО “Волжские Моторы”(г.Ульяновск), ОАО “Заволжский моторный завод”(г. Заволжье), ОАО “АвтоВАЗ”(г. Тольятти), ОАО “ИНМАШ” (г. Стерлитамак).

Продажа продукции осуществляется по следующим формам:

- головному предприятию ОАО “УАЗ” и предприятиям поставщикам комплектующих на ОАО “УАЗ” осуществляется без предоплаты с кредиторской задолженностью в 30 дней;

- сторонним предприятиям со 100% предоплатой.

Руководит ООО «УАЗ-Металлургия» генеральный директор, ему подчиняются шесть функциональных директоров.

2.2 Расчет-обоснование потребности в работниках на ООО «УАЗ-

Металлургия». Организация приема на работу

Достаточная обеспеченность предприятия нужным персоналом, его рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов – и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Формирование персонала – сложная и ответственная функция.

Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации.

Формирование трудового коллектива - отобрать из числа претендентов таких работников, которые смогут достичь желаемых результатов, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Многие организации из-за неэффективного подбора кадров не могут стать конкурентоспособными. Одна из основных ошибок при подборе кадров состоит в том, что организации не определили какой персонал им нужен.

Ошибки при подборе кадров порождают появление других ошибок в работе организации. Прежде чем осуществлять прием на работу, необходимо четко определить, какой персонал нам нужен.

Предпочтительны следующие качества работников:

высокая квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт предшествующей работы, совместимость с окружающими.

Когда требования к компетентности установлены и доведены до персонала, подразделение может повысить требования к компетентности соответствующих сотрудников. Определить такую потребность можно с помощью разных источников: по итогам анализа корректирующих действий или отчётов о несоответствиях, из отчётов о работе за год, из материалов текущего контроля и мониторинга деятельности.

Плановая потребность персонала рассчитывается на год (с распределением по кварталам) и на квартал (с распределением по месяцам). Численность рабочих и РСиС формируется в отделе организации труда и заработной платы Дирекции по персоналу. Базой для расчета численности является утвержденный план производства продукции по подразделениям, график-календарь и план по товарной продукции в денежном выражении по подразделениям.

Для расчета численности производственных (основных) рабочих необходимы следующие данные:

- трудозатраты на выполнение производственной программы;

- баланс рабочего времени одного рабочего на планируемый период (полезный фонд рабочего времени).

Табуляграммы подетальной программы формируются и выдаются УИСиТ ОАО «УАЗ».

Полезный фонд рабочего времени одного рабочего рассчитывается с учетом невыходов по планируемым неявкам по факту прошедшего года.

При наличии основных рабочих на ненормируемых операциях (нецикловые рабочие), их численность определяется по нормам обслуживания или по количеству рабочих мест (с учетом % целодневных потерь) и включается в расчет прямым счетом.

Численность вспомогательных рабочих определяется следующими методами: по трудоемкости работ, по нормам обслуживания, по количеству рабочих мест.

Численность руководителей, специалистов и служащих определяется исходя из структуры управления подразделения и норм управляемости. При планировании за базу берется штатное расписание предыдущего периода и вносятся коррективы вследствие: увеличения норм управляемости, изменения структуры управления, резкого изменения объема производства и т.д.

Обеспеченность предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работающих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия работниками наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для того, чтобы проанализировать этот состав на ООО «УАЗ-Металлургия», надо знать и численность работающих, которая представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Среднесписочная численность ООО «УАЗ-Металлургия»

	9 месяцев 2004 года			9 месяцев 2005 года			Факт 2004 г. к факту 2005 г.
	план чел.	факт чел.	отклонение (+- %)	план чел.	факт чел.	откло-нение (+- %)	Факт 2004 г. к факту 2005 г.
Производственные рабочие	450	452	+2	465	457	-8	+5
Вспомогательные рабочие	590	580	-10	640	620	-20	+40
Руководители	90	95	+5	97	97		+2
Специалисты	100	105	+5	112	110	-2	+5
Служащие	10	10		12	12		+2
ВСЕГО:	1240	1242	+2	1326	1296	-30	+54

· профессии: более 40 наименований;

· число исполнителей: индивидуальное, коллективное – бригады, бюро, отделы, цехи;

· вид производства: основное и вспомогательное;

· степень специализации: универсальные и специализированные, уровень механизации: механизированные, автоматизированные, для ручной работы;

· количество оборудования: одностаночные, многостаночные.

Из таблицы 4 видно, что штаты промышленно-производственного персонала по всем видам категорий в 2005году не укомплектованы по производственным, вспомогательным рабочим и специалистам.

Не укомплектованность штата объясняется тем, что в связи с отделением увеличились заказы, а соответственно рабочие места, поэтому необходим дополнительный прием рабочих, который ведется, но медленно из-за дефицита рабочих кадров во всем городе. По сравнению с 2004 годом, численность выросла на 54 человека.

Рост численности по сравнению с 2004 годом произошел в результате отделения Металлургического производства от ОАО «УАЗ», и в ООО «УАЗ-Металлургия» вошли новые структуры: отдел технического контроля, лабораторно-исследовательский отдел, инженеры-технологи, инженеры-конструкторы, которые прежде относились к другим подразделениям головного завода.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д.

Данные по этим показателям даны в таблице 5 и на их основании в приложении А построены диаграммы. (Приложение А).

Таблица 5 - Социально-демографическая структура трудового коллектива ООО «УАЗ-Металлургия»

КАТЕГОРИЯ	ПОЛ ВОЗРАСТ (чел.)													ОБРАЗОВАНИЕ (чел.)
КАТЕГОРИЯ	Всего	Женский	До 25 года	25-29 лет	30-34 года	35-39 лет	40-44 года	45-49 лет	50-54 года	55-59 лет	60-64 года	Более 65	Н/ среднее	Сред.общее общее	Нач.професс	Ср.професс.	высшее
Производств. рабочие	457	330	127	25	45	60	67	82	90	63	18	5	2	70	250	70	59	8
Вспомогат. рабочие	620	420	200	30	38	48	80	85	90	110	100	25	14	90	300	100	112	18
Руководители	97	82	15	3	5	15	23	20	15	11	5					1	38	58
Специалисты	110	40	70	21	12	10	14	15	12	11	14	1			3	2	38	67
Служащие	12		12		2	3	1	1	5						6	1	5
ВСЕГО:	1296	872	424	79	102	136	185	203	212	195	137	30	16	160	559	174	252	151

Как видим из таблицы 5 и Приложения А в ООО «УАЗ-Металлургия» преобладают работники-мужчины, так как само название предприятия говорит о том, что труд на предприятии в основном физически тяжелый – не для женщин.

Что касается возраста – преобладают работники от 35 до 55 лет. Молодежь работать на наше предприятие идет неохотно – пугают тяжелые условия, и поэтому преобладают люди средних лет, которым трудно поменять работу из-за возраста и привязанности к производству.

По образованию: среди рабочих больше преобладает среднее общее образование. У вспомогательных рабочих по сравнению с производственными рабочими большую часть занимает начальнопрофессиональное и среднепрофессиональное образование, так как для вспомогательных рабочих, учитывая специфику работы – ремонт оборудования необходима подготовка.

Эта проблема решена – в городе много профессиональных учебных учреждений, готовящих ремонтных рабочих.

По производственным рабочим сложнее, так как в ООО «УАЗ-Металлургия» преобладают профессии, которым в городе нигде не учат: кузнецы-штамповщики, термисты, плавильщики металла и сплавов, стерженщики, формовщики, обрубщики и т.д. Поэтому подготовка производственных рабочих проходит на предприятии.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых ими работ, сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической:

, (1)

где Тр - тарифный разряд рабочих,

ЧР- численность рабочих,

, (2)

где Тр - тарифный разряд работ,

Vp_i- объем работ каждого вида.

Соответственно нашему предприятию, рассмотрим следующие таблицы 6 и 7 распределения количества рабочих по присвоенным тарифным разрядам:

Таблица 6 - Производственные рабочие

Разряды	Количество рабочих по разрядам (чел.)
Разряды	план	факт
2		23
3	170	180
4	203	214
5	67	37
6	25	3
Итого	465	457

Таблица 7 - Вспомогательные рабочие

Разряды	Количество рабочих по разрядам (чел.)
Разряды	план	факт
2	80	78
3	20	27
4	250	245
5	190	180
6	100	90
Итого	640	620

Как видим, фактический средний разряд и у производственных и у вспомогательных рабочих ниже планового, что сказывается негативно на выполнении работ более высокой квалификации и может привести к выпуску менее качественной продукции. Если бы средний разряд рабочих был выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно было бы производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах. В связи с низкой заработной платой на заводе, идет отток рабочих более высокой квалификации, поэтому на предприятии организованы курсы производственного обучения, привлекаются высококвалифицированные работники для обучения работников с более низкой квалификацией, заключаются договора с ПТУ о пополнении кадрового состава.

В процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: текучесть персонала, отклонение показателей текущего года от базового периода.

Из таблицы 8 видно, что текучесть кадров, за 9 месяцев 2005 года по сравнению с 2004 годом снизилась. Это произошло в результате укрепления стабильности в работе общества: увеличились заказы, а значит, увеличилось число рабочих дней - повысилась зарплата.

Таблица 8 - Текучесть персонала ООО "УАЗ-Металлургия" за 9 месяцев 2005 г по сравнению с 9 месяцами 2004г
Наименование	Численность (чел.)	Принято (чел.)	Уволено (чел.)	Причина увольнения
				по собств. желанию (чел.)	нарушители (чел.)		другие причины (чел.)		% текуч.


9 месяцев 2004г	1242	50	75	40		10	25	4,03
9 месяцев 2005г	1296	70	60	35		8	17	3,32
Отклонение	+52	+20	-15	-5		-2	-8	-0,71

Повысить зарплату в первый самостоятельный рабочий год у предприятия нет возможности, но она возрастет из-за увеличения рабочих дней (на ООО «УАЗ-Металлургия» рабочих дней больше чем на головном предприятии ОАО «УАЗ»). По сравнению с 8 месяцами 2004 года: рабочие дни выросли на 7 дней (2004 - 133 дня, 2005 – 140 дней); средняя зарплата выросла в среднем на 700 рублей).

Из Приложения Б видно, что увольняются в основном рабочие с тех рабочих мест, где тяжелые условия труда, а зарплата низкая. Градация возраста увольняющихся равномерная, чуть превышают работники, проработавшие до 1 года в возрасте до 30 лет.

После того как на заводе была увеличена зарплата рабочим высокой квалификации, их зарплата стала отличаться от зарплаты других разрядов, и в результате увольняются рабочие 3 и 4 разрядов.

Для анализа текучести и движения персонала используются формулы:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

. (3)

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

. (4)

Коэффициент текучести кадров (Кт):

. (5)

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

. (6)

Анализ указанных выше показателей на ООО «УАЗ-Металлургия» показан

в таблице 9.

Таблица 9 - Характеристика движения рабочей силы на ООО «УАЗ-Металлургия

Показатель	9 мес. 2004 г	9 мес. 2005 г	% отклонения
Кпр	0,04	0,05	125
Кв	0,06	0,05	83,3
Кт	0,04	0,03	75,0
Кп.с.	0,96	0,95	99,0

Анализируя данные таблицы можно выявить следующее:

1. Коэффициент оборота по приему на работу вырос в 2005 году по сравнению с 2004 годом на 25%, так как в 2005 году прием на работу увеличился.

2. Коэффициент оборота по выбытию в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизился на 16,7%. Это говорит о том, что старые профессиональные рабочие не увольняются, т.к. для многих найти работу в возрасте за 40 лет проблематично и кроме того для кадровых рабочих существует ряд социальных льгот, повышаются разряды …, но все-таки молодые рабочие не держатся за свое рабочее место, так как в городе можно найти работу за такую же зарплату, но с лучшими условиями (многих пугает проходная).

3. Что касается коэффициента текучести кадров, то здесь можно отметить, что он тоже снизился на25%. Это выявляет значительную динамику рабочей силы, как по приему, так и по выбытию.

4. Ну и последний показатель, которым характеризуется движение рабочей силы – это показатель постоянства состава. В 2005 году этот показатель практически остался на уровне 2004 года, это говорит о том, что костяк трудового коллектива остался неизменным, и из общества уволились случайные люди.

Организация приема на работу

Для подготовки к подбору и приему персонала необходимо разработать как минимум три документа:

1. Описание рабочего места (разрабатывают технологические бюро в цехах)

2. Должностная инструкция (разрабатывает ООТиЗ)

3. Правила внутреннего трудового распорядка (разрабатывает группа по работе с персоналом).

Все эти документы в «УАЗ-Металлургия» имеются. Вновь принимаемого работника с ними знакомят.

Целью найма персонала в ООО «УАЗ-Металлургия» является удовлетворение потребности предприятия в персонале требуемого качества и количества.

Задачи найма: привлечение и отбор наиболее подходящего претендента (кандидата) для заполнения вакантного рабочего места; оформление отобранного работника на работу в соответствии с требованиями трудового законодательства РФ и ООО «УАЗ-Металлургия».

Критериями эффективности работы при проведении процедуры найма персонала являются: соблюдение срока выполнения заявки на подбор персонала и отсутствие ухудшения качественного состава персонала ООО «УАЗ-Металлургия».

Прием на работу начинается с подачи заявок, утвержденных директором по персоналу, от структурных подразделений в группу по работе с персоналом, в которой обязательно указываются квалификационные требования и заработная плата (Приложение В). На основе этих заявок старший менеджер по персоналу формирует общую заявку по приему на вакантные рабочие места.

Прием осуществляется по внешнему и внутреннему набору.

Внутренний набор – публикации в газете ОАО «УАЗ», вывешивание объявлений на информационные щиты внутри завода и в его проходной, переводы людей внутри предприятия с менее загруженных участков.

Преимущества: идут люди, которые знают что из себя представляет наше предприятие, они как правило не плохо подготовлены (на ОАО «УАЗ» неплохой центр развития персонала), и к тому же работника почти не нужно адаптировать к коллективу.

Приоритетным источником привлечения персонала является внутренний рынок труда. В случае отсутствия подходящих кандидатов, привлечение персонала осуществляется из внешних источников комплектования.

Внешний набор – заключается в подаче заявок: в управление персоналом ОАО «УАЗ», в районные центры занятости, публикации объявлений в газетах («Из рук в руки», «Бизнес-карьера», «Работа для вас», «Мозаика»), участие в ярмарках вакансий, расклеивание объявлений на улицах города. Как показала практика внешний набор в нашем городе не на высшем уровне. На биржах труда, в центрах занятости стоят люди, которые не стремятся работать, кроме того работники этих служб халатно относятся к своим обязанностям и направляют людей, не соответствующих тем требованиям, которые предъявляет «УАЗ-Металлургия». И не зависимо от квалификации, подготовки (низкая или высокая) жители нашего города (как впрочем, наверное, и в других городов) хотят получать большую зарплату с наименьшими затратами.

Принимая работника на работу, группе по работе с персоналом необходимо точно выяснить, насколько он соответствует занимаемой должности или поручаемой работе.

При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку, кроме случаев, если человек поступает на работу впервые, тогда трудовая книжка ему заводится группой по работе с персоналом; страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, так же за исключением случаев первичного трудоустройства; ИНН; документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу(военный билет или приписное свидетельство); документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний. Документы, предъявляемые при приеме на работу помогают определить трудовую правоспособность претендента, уровень его профессиональной подготовки, квалификацию, практический опыт или опыт руководящей работы. Для претендентов на должности специалистов и руководителей в ООО «УАЗ-Металлургия» разработана анкета, которую претенденты заполняют. На основании этих анкет ведется отбор. Анализ документов, представленных претендентом, дает первое впечатление и представление о нем как о человек и профессионале. Если он проходит этот этап успешно, старший менеджер по персоналу допускают его к следующему – собеседованию с непосредственным руководителем, который в процессе собеседования устанавливает, сможет данный претендент работать на данном рабочем месте или нет, подходит он для данного подразделения и как он адаптируется в данном трудовом коллективе – проверяет профессиональные и личные качества специалиста.

Если претендент устраивает руководителя подразделения и претендента устраивает рабочее место, на которое его согласны взять, то он пишет заявление, руководитель его подписывает и на основании заявления группа по работе с персоналом оформляет претендента на работу.

В ООО «УАЗ-Металлургия» для оформления приема на работу разработан документ «Приемная записка», имеющая силу распоряжения.

В данный документ заносят сведения о работнике: ф.и.о., год рождения, паспортные данные, сведения об образовании, семейное положение. После этого претендент направляется на медицинскую комиссию. Так как на нашем предприятии тяжелые условия труда, а на многих местах и вредные, то на медкомиссию направляются почти все работники. Отметка медкомиссии так же проставляются в Приемной записке. После медкомиссии проводится инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности. Далее работник оформляется в БОТиЗе, табельном бюро и бухгалтерии. После оформления с работником заключают трудовой договор. С высококвалифицированными руководителями и специалистами может заключаться еще и контракт.

Трудовой договор – соглашение между работником и работодателем, в соответствии с которым работодатель (ООО «УАЗ-Металлургия» в лице директора по персоналу) обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные ТК РФ, законами и иными нормативными актами, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Согласно ст.70 ТК РФ по соглашению сторон при заключении трудового договора может быть установлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе, который не может превышать 3 месяцев.

После приема претендента на работу специалист по работе с персоналом заполняет на работника документы первичного учета:

- автобиографию (заполняет сам работник);

- алфавитную карточку (в ней указывается начало общего и трудового стажа; дата приема и куда принят работник, а впоследствии все перемещения на предприятии);

- форму Т-2 «Личная карточка работника»;

- на категории руководителей, специалистов и служащих кроме прочих заводится личное дело.

2.3 Система мотивации и организация стимулирования труда

Говоря об управлении персоналом, о формировании трудового коллектива на современном этапе развития важно отметить, что при управлении ими, создаётся мотивированная, хорошо информированная и стабильная рабочая сила. Рассмотрим более подробно мотивацию труда.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей подразделения, поскольку каким бы квалифицированным не был бы сотрудник, его производительность и качество выполнения работ зависит от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата [6, c.3]. В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции, под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определённые производственные функции.

Мотивация к качественному труду основывается, прежде всего, на совокупности потребностей сотрудников, которые в свою очередь стимулируют развитие производства. Значение мотивации обусловлено необходимостью вовлечения практически всех сотрудников в процессы улучшения качества, которое невозможно без творческого, энергичного и инициативного труда.

Качество продукции наиболее отчётливо проявляется в прямых контактах с потребителем и в значительной степени зависит от мотивации и уровня грамотности, подготовки персонала, принимающего участие в производственном процессе и представляющего эти услуги.

Важно подчеркнуть значение мотивации персонала в процессе повышения эффективности деятельности ООО «УАЗ-Металлургия». Разнообразие личных целей и стремлений наших работников, уровень их образования и культуры определяют различные уровни потребностей и требуют различных способов мотивации.

Появилась объективная необходимость формирования нового механизма мотивации, повышения трудовой активности исполнителей, прежде всего, для того, чтобы уменьшить отрицательное влияние пассивной части работников на проводимые преобразования и деятельность производства. Нужно придерживаться двенадцатого принципа Э. Деминга, который гласит: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом».

Это означает, что в производстве необходимо создать такие условия, при которых сотрудники получали бы положительные эмоции от работы и её результатов. Задача руководителей (различных уровней) нашего производства состоит в разработке механизма внешнего воздействия на трудовое поведение сотрудников. Создание системы стимулирования деятельности работников – основа реализации такого механизма. Использование метода принуждения неприемлемо для производства, если мы хотим достигнуть улучшения. Создание в ООО «УАЗ-Металлургия» новой системы стимулирования труда способствует объединению усилий каждого сотрудника коллектива на достижение поставленных целей.

Концептуальная основа этого механизма заключается в том, чтобы рассматривать работников подразделений не просто как рабочую силу, а как интеллектуальный потенциал производства, как единый рабочий механизм, в котором мы должны быть заинтересованы не меньше, чем в клиентах.

Система вознаграждения является основной в мотивации труда работников. Своевременное признание достижений сотрудника, моральное и материальное стимулирование крайне важно, так как служит сильнейшим импульсом к повышению эффективности его деятельности [13, c.40]. При этом руководство ООО «УАЗ-Металлургия» должно постоянно оценивать уровень материальной и моральной удовлетворённости своих сотрудников, который характеризуется отношением ожидаемой работником величины материального или морального вознаграждения за свой качественный труд к реальной величине этого вознаграждения. К большому сожалению, в нашем производстве не ведётся такая работа. Чтобы этого добиться, а в идеальном случае это отношение должно быть равно единице, нужно цели подразделения полностью трансформировать в цели каждого сотрудника.

Лучший способ оценить уровень удовлетворённости персонала – провести анкетирование и по его результатам разработать и реализовать необходимые мероприятия.

Достижение идеального уровня удовлетворённости возможно, если весь работающий в подразделении персонал составляет команду. Только работа в команде, где цели отдельных исполнителей и групп ориентированы на максимально эффективный конечный результат, позволяет их достичь.

Своевременное признание достижений сотрудников важно и потому, что служит дополнительным стимулом повышения эффективности и качества его деятельности. Этот процесс будет более действенным, если он будет проводится в интересах:

- стимулирования творческой активности сотрудников, добившихся значительных результатов;

- демонстрации отношения руководства подразделения к качественным результатам труда сотрудников;

- популяризации результатов труда отдельных сотрудников, получивших признание;

- морального стимулирования сотрудников;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Известны пять основных форм признания заслуг сотрудников: материальная компенсация; денежное вознаграждение; общественное признание отдельного работника; общественное признание группы работников; личное признание руководством.

Индивидуальные денежные вознаграждения в виде премии – одна из форм признания достижений сотрудников, содействующая качественному выполнению стоящих перед производством задач. Здесь нужно понять одну вещь, что денежное вознаграждение должно выплачиваться не просто за хорошую работу, а за конкретные достижения и значимость их для производства.

Целесообразно рассмотреть несколько вариантов вклада работника, при которых должно предусматриваться премирование:

1. Большой экономический эффект, если он является результатом исключительно качественной и эффективной работы или достигнут в области, выходящей за рамки прямых обязанностей сотрудника.

2. Эффективное руководство, в результате чего руководителю любого ранга в производстве удаётся повысить творческую активность сотрудников и таким образом содействовать серьёзному успеху производства.

3. Инженерные или научные достижения, результатом которых стало значительное улучшение качества деятельности, а соответственно и качества производимой продукции.

4. Разработка новых концепций развития подразделения и его системы качества, приводящих к серьёзному успеху, а также методов их внедрения.

5. Достижения, в результате которых повысились объёмы производства, объёмы реализации произведённой продукции, вырос престиж подразделения.

6. Проявленная инициатива и изобретательность в самостоятельной деятельности сотрудника, обеспечившая успех подразделения.

7. Достижения по улучшению результатов качества труда. Признание результатов деятельности отдельного лица или группы сотрудников, способствовавшей повышению качества продукции и производительности труда.

8. Вознаграждение за проведение мероприятий по предупреждению брака в производстве. Известно, что наилучшим средством против возникновения брака является его предупреждение, на что уходит меньше средств. Вот почему необходимо, чтобы руководство понимало важность соответствующих мероприятий.

Мотивация и квалификация – основная, центральная проблема управления персоналом.

Результат зависит от воли работников и их возможностей.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Для стимулирования труда и материальной заинтересованности персонала в производительности труда, снижении потерь рабочего времени, сокращения потерь по болезни в ООО «УАЗ-Металлургия» разработаны и внедрены 24 положения о премировании.

Вот некоторые из них:

1. О премировании за выполнение производственных показателей.

2.Об организации и стимулировании труда звеньев кузнецов-штамповщиков, работающих на подряде.

3. О мотивации профессионального роста рабочих (за освоение основной профессии – 20% надбавка к тарифной ставке; за освоение 2-й профессии 10%; повышение квалификации по 2-й профессии (смежной) – 15% и 3-ей – 20%.

4. Об установлении надбавок за профмастерство.

5. Об установлении надбавок за стаж работы и дисциплину труда.

6. О материальной заинтересованности и ответственности бригадиров.

7. За выполнение производственных заданий в ночную смену.

8. О доплате в многосменном режиме.

9. О премировании за эффективное использование фонда рабочего времени.

10. Об образовании и использовании фонда мастера.

11. О премировании за сбор и сдачу отходов производства (материальная заинтересованность в сборе и сдаче пром.отходов).

Установление доплат рабочим за отсутствующих.

Подводя итоги выше сказанному можно сказать, что только постоянно проводимый руководством ООО «УАЗ-Металлургия» анализ удовлетворённости работников подразделения своей работой, условиями труда и вознаграждением за него, а также совершенствование систем поощрения в подразделении способны повысить заинтересованность и инициативу работников и способствовать достижению более высокого уровня качества продукции.

2.4 Система развития персонала и продвижения по службе

Повышение квалификации и обучение персонала позволяет решать задачи как в интересах предприятия – повышается прибыль, эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах работника – повышаются качество жизни, возможности для реализации своих способностей и потребностей.

Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда. Образование способствует повышению производительности труда и поэтому выгодно для руководства.

Самыми наглядными показателями качества рабочей силы являются уровень образования и производственный опыт.

Для того чтобы производственная деятельность ООО «УАЗ-Металлургия» была эффективной, требуется постоянное повышение квалификации и переподготовка персонала по всем необходимым направлениям, в том числе по обеспечению качества предоставляемых ими услуг.

В то время как большая часть ресурсов производства представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать.

В современных условиях главным ресурсом выживания нашего производства становится человеческий фактор. Поэтому руководство «УАЗ-Металлургия» должно постоянно работать над повышением кадрового потенциала. В этой системе могут использоваться различные формы и виды повышения квалификации специалистов и рабочих.

Для того, чтобы наглядно представить процесс обучения на ООО «УАЗ-Металлургия» рассмотрим рисунок 2, на котором дана схема процесса обучения персонала.

Определение

содержания

Выбор методов

обучения

оллО

Рисунок 2 - Процесс обучения в ООО «УАЗ-Металлургия»

На ООО «УАЗ-Металлургия» принята программа развития персонала на 2005 год.

Система обучения на заводе:

1. Внутризаводское обучение:

а) подготовка новых рабочих;

б) переподготовка;

в) обучение вторым (смежным) профессиям;

д) производственно-технические курсы (на разряд);

е) курсы целевого назначения (допуски гостехнадзора, качество);

ж)обучение и аттестация персонала обслуживающего объекты подконтрольные органам надзора;

з) курсы повышения квалификации ИТР, бригадиров;

к) обучение работе на ПК;

2. Обучение вне завода:

а) Внекорпаративное обучение ( в других городах, семинары);

б) новые курсы (санэпидемстанции), городские курсы (финансовый менеджмент, налоги и бух.учет).

Кроме всего заключаются договора с высшими учебными заведениями на обеспечение высококвалифицированными молодыми специалистами по профессиям.

При этом нужно обеспечить дифференцированный подход к обучению в зависимости от роли и функций работника в подразделении.

Важно понять, что обучение персонала неразрывно связано с обучением профессии вообще, так как качество формируется в производственном процессе. Поэтому при обучении профессии желательно знакомить обучающихся с разделами из области системы менеджмента качества (метрология, статистика и другие).

Кроме того, поскольку такой работник, выполняя свою конкретную работу, участвует в общем производственном процессе, ему необходимо иметь общее представление о действующей системе качества.

В ООО «УАЗ-Металлургия» среднее общее образование имеют 44,5% работающих, начально-профессиональное – 13,1%, средне-профессиональное – 19,8%. Небольшой процент начального профессионального и среднего профессионального образования среди работников общества связан с тем, что производственные рабочие в основном все с общим средним или неполным средним образованием. Это потому, что нигде в городе ни одно профессиональное училище, ни один лицей или колледж не готовят рабочих профессий, востребованных в металлургии: плавильщиков, кузнецов-штамповщиков, заливщиков металла, обрубщиков, стерженщиков и формовщиков на машинах и т.д. По данным профессиям идет подготовка на рабочем месте или в центре развития персонала ОАО «УАЗ». После окончания обучения им выдается свидетельство об обучении профессии, но образование так и остается общим средним. Низкий процент руководителей, специалистов и служащих, имеющих высшее образование – в среднем 57 %. Это говорит о том, что руководящим работникам необходимо повышать свой теоретический запас при наличии практического опыта.

Процесс обучения в ООО «УАЗ-Металлургия» четко планируется и ориентируется на потребности производства, его стратегию и перспективы.

Выявляются потребности в обучении:

- проводятся мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников на обучение(беседы, собрания);

- выбираются формы и методы обучения;

- определяются и доводятся до обучающегося персонала критерии оценки обучения.

Так как для того чтобы ООО «УАЗ-Металлургия» самостоятельно занималась профессиональной подготовкой, ей необходимо получить лицензию. В настоящее время такой возможности нет. Поэтому обучением персонала нашей организации занимается центр развития персонала ОАО «УАЗ» на договорной основе.

Обучение персонала ООО «УАЗ-Металлургия» осуществляется на рабочих местах цехов предприятия и в образовательных учреждениях области, России и за рубежом, имеющих лицензию на осуществление образовательной деятельности с заключением соответствующих договоров.

С учетом потребностей подразделений подготовка и повышение квалификации работников ведется с полным, частичным или без отрыва от работы.

Подтверждение пробных работ после обучения персонала производится согласно ЕТКС.

Выбор образовательного учреждения, проработка программы обучения, составление и согласование договоров на обучение производится на основании утвержденного плана развития персонала.

По организации хода обучения со стороны руководителей подразделений и специалиста по персоналу ГПП ведется контроль.

В основном повышение квалификации и обучение своей профессии ведется на предприятии в ЦРП ОАО «УАЗ». Базой для подготовки вспомогательных рабочих (ремонтного персонала – электромонтеров, сварщиков, станочников, слесарей-ремонтников, слесарей-инструментальщиков) является профессиональные училища города и в первую очередь - профессионально-педагогический колледж.

Специалистов технических профессий – инженеров-технологов, конструкторов, механиков, энергетиков, мастеров литейного производства готовят: Ульяновский технический университет, Челябинский государственный университет и Пензенский государственный университет.

Виды обучения:

1. Обучение при поступлении на работу. Цель – как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок. Обучение осуществляется по программе, разработанной ЦРП УАЗ.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для эффективного развития простых технических знаний (инструктаж), самостоятельному обучению и приобретению новых навыков (ротация), непосредственную связь с производством (наставничество).

В ООО «УАЗ-Металлургия» есть профессии, по которым не требуется длительного обучения – несколько дней работы с более опытным рабочим и новый работник начинает работать самостоятельно (термисты, заливщики металла, обрубщики на наждаках, резчики металла на ножницах и прессах, формовщики, стерженщики). В процессе трудовой деятельности по этим профессиям осуществляется обучение на подтверждение профессии.

Но есть профессии по которым новые рабочие принимаются учениками и обучение проходит на рабочем месте: в рабочее время они стажируются у наставника-рабочего, а после работы им преподают теорию (кузнецы-штамповщики – обучение 5 месяцев; сборщики изделий из пластмасс,прессовщики изделий из пластмасс, литейщики изделий из пластмасс – обучение 2 месяца).

2. Повышение квалификации – восполнение необходимых для выполнения профессиональных обязанностей на рабочем месте отсутствующих знаний, умений, навыков из-за пробелов в образовании.

В ООО «УАЗ-Металлургия» на основании приказа ОАО «УАЗ» разработана и утверждена программа развития персонала на 2005 год с разбивкой по кварталам.

Развитие рабочего персонала запланировано 370 человека, что составляет 36% от численности рабочих. Из них подготовка рабочих – 93 человека; повышение квалификации – 277человек. Развитие руководителей, специалистов и служащих 73 человека, что составляет 66%.

Большую часть обучения среди РСиС составляют курсы целевого назначения. Ростехнадзор (включая обучен6ие по охране окружающей среды) – 53 человека, но без этих курсов не могут быть допущены к работе специалисты службы механика и энергетика.

Кроме этого в 2005 году было запланировано обучение в рамках СМК в связи с подготовкой к сертификации: рабочие – 1027 человек, РСиС – 110 человек, т.е. запланировано обучить основам СМК практически весь персонал. Этот план за 3 квартал и 9 месяцев был выполнен и перевыполнен.

Подготовка рабочих, присвоение профессии курсы целевого назначения, курсы для РСиС – план выполнен на 100%.

Повышение квалификации на производственно-технических курсах план перевыполнен в 5 раз за 3 квартал.

За 9 месяцев 2005 года на обучение было затрачено:

при плане 137,16 т.руб факт составил 173,85 т.руб, кроме того отпуска по учебе в высших и средних учебных заведениях – 200 т.руб.

Обучение рабочих составило 1% от ФЗП 9 месяцев, для РСиС – 0,5%.

Чтобы процесс обучения не стал формальным, нужны такие факторы, которые бы заинтересовали работника в результатах учёбы. Я бы выделила четыре фактора, способствующих высокой степени заинтересованности, которые показала на рисунке 3. Их отсутствие может привести к плачевным результатам.

1. Благоприятная обстановка для работы

А - Наличие достаточных Б – Хорошее понимание, связь

оснований для выполнения и доверие в отношениях с

качественной работы товарищами и руководителями

Заинтересованность

в обучении

2. Убежденность 4.Убеждённость

в том, что в том, что обучение

содержание даст значительные

обучения очень плоды в будущем

важно

3. Убеждённость в своих

способностях усвоить

предмет обучения

Рисунок 3 – Четыре фактора заинтересованности

Обучение работников должно осуществляться за счёт подразделения, которое заинтересовано в этом процессе.

Считаю, что нужно использовать методы обучения, как на рабочем месте, так и вне его.

В тоже время следует учесть, что для получения принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, нужно выйти за рамки традиционного поведения.

Для достижения таких целей более эффективно использовать программы обучения вне рабочего места. А для этого необходимо определить методы обучения, которые показаны в таблице 10, приемлемые для нашего предприятия и дадут больший экономический эффект в развитии персонала после обучения.

Таблица 10 - Методы обучения вне рабочего места

Метод	Область применения
Лекция	Большой объём материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы.
Практическая ситуация	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив.
Деловые игры	Практические навыки, иллюстрация концепций, видение подразделения, подготовка руководителей.
Самообучение	Теоретические и практические навыки, концепции.

Говоря о профессиональном развитии и обучении персонала важно избежать некоторых ошибок, которые могут возникнуть при решении различных проблем.

Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся проблема: увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, подразделение упускает из вида то, ради чего осуществляется это развитие – цели подразделения.

Такие ситуации возникают практически всегда в том случае, когда стратегические цели либо не сформулированы, либо держатся в секрете от тех, кто занят управлением профессиональным развитием.

Ещё одна причина – отстранённость линейных руководителей от процесса профессионального развития.

Развитие как развлечение. Суть в том, что к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах.

Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, не включения результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников подразделения.

Развитие одних за счёт других. Встречается ситуация, при которой львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников. Часто – это сотрудники с лидерским потенциалом. Опасность состоит в том, что из сотрудников подразделения, перед которыми стоят конкретные задачи, группа людей превращается в «профессиональных студентов», чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных проблем подразделения, эти сотрудники могут растеряться, когда им снова придётся столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве руководителей.

Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных групп сотрудников становится пренебрежение развитием всего остального персонала. Наиболее часто в число «забытых» попадают рядовые сотрудники, относительно давно работающие в подразделении, люди предпенсионного возраста.

Сокращение расходов на профессиональное развитие. Именно когда предприятие находится в сложных экономических условиях, велик соблазн, сократить издержки за счёт бюджета профессионального развития. Этого допускать нельзя, т.к. это нанесёт серьёзный ущерб конкурентоспособности предприятия в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Продолжая разговор об обучении, следует отметить, что важным критерием обучения является оценка эффективности обучения персонала.

Хорошим помощником в этом может стать таблица оценки эффективности обучения персонала.

Таблица 11 - Оценка эффективности обучения персонала

Уровень

оценки

Тип результата

Способы и методы оценки

1.Уровень

реакции

Реакция участников

Мнение участников:

понравилось или нет

1.Оценочная анкета.

2.Опрос работников руководством

подразделения.

2.Уровень

усвоенных

знаний.

Изменения поведе-

ния персонала:

позитивный настрой,

повышение профес-

сиональной мотива-

ции, изменение мыс-

лей, получение кон-

кретных знаний.

1.Самоанализ, самооценка изменений в настрое, мыслях персонала, изложенных в оценочных анкетах.

2.Наблюдения руководства за изменениями персонала после обучения.

3.Цифровые замеры.

Определение индекса усвоения знаний по данным анкет до и после обучения.

Продолжение таблицы 11

Уровень

оценки

Тип результата

Способы и методы оценки

3.Уровень

поведения

Изменение поведе-

ния на рабочем месте

Системное приме-

нение полученных

знаний.

1.Наблюдение руководства за работой сотрудников, прошедших обучение. Сбор материала для аттестации.

2.Анализ документов и изменившегося характера записей в них.

3.Контроль за применением знаний.

4.Регулярная аттестация.

4.Уровень

эффекта

Изменение результа-

тов деятельности

производства (качественные и количественные показатели)

Наблюдения руководства подразделения.

1.Оценка качества продукции.

2.Отслеживание процента текучести кадров.

Итак, чтобы обучение дало реальные результаты нужно:

- Чётко его спланировать и ориентировать, прежде всего, на потребности производства, его стратегию и перспективы.

- Необходимо выявить потребности в обучении.

- Провести мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников на обучение.

- Правильно выбрать формы и методы обучения.

- Должны быть определены и доведены до обучающегося персонала критерии оценки обучения.

Только при таком подходе к обучению от работников можно ждать, что их выполнение работы станет намного качественней и в конечном итоге приведёт к повышению качества продукции и предоставляемых услуг. Качество выполнения поставленных перед сотрудниками задач становится основополагающим требованием при решении вопросов поощрения и продвижения по служебной лестнице.

Система карьеры

Основным элементом системы карьеры является план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в избранной сфере деятельности. На данный момент в ООО «УАЗ-Металлургия» не используется этот элемент, поэтому руководство нашего подразделения должно дать возможность каждому сотруднику определить свои цели и разработать план своего продвижения по служебной лестнице с учётом личных возможностей и семейных потребностей, а также всячески стимулировать этот процесс.

Сотрудник должен оценить свои сильные и слабые стороны, определить ступени в развитии своей карьеры, способы оценки достигнутых результатов и составить план возможных действий. Планирование карьеры позволит увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами совершенствования системы менеджмента качества в производстве. Для достижения этих целей руководство ООО «УАЗ-Металлургия» должно ориентироваться не только на качество выполнения работ, но и на профессиональный рост их исполнителей. Сотрудник, чья карьера тесно связана с подразделением, больше интересуется проблемами производства, содействует его росту и более заинтересован в повышении качества выпускаемой продукции. Профессиональный рост работников и успехи подразделения должны быть взаимозависимы. Руководителям же необходимо обращать внимание на следующие основные моменты:

- содействовать профессиональному росту и повышению интеллектуального потенциала сотрудников;

- создать в производстве условия для постоянного притока квалифицированных специалистов;

- выявить наилучшие способы, позволяющие наиболее эффективно использовать возможности работников;

- создавать условия, способствующие поддержанию у сотрудников уверенности в собственных силах;

- уважительно относиться к сотрудникам.

Планирование карьеры в подразделении должно совмещать личные ожидания работника и возможности самого подразделения. Важно увязать эти два процесса, чтобы получить полную информацию о возможных передвижениях в карьере сотрудника. Работник должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Подразделение, в свою очередь, также должно определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности для обучения и развития своих работников.

2.5 Условия труда, социальная защита и социальная помощь персонала

ООО «УАЗ-Металлургия»

Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Опасный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к травме.

Безопасные условия труда – условия труда, при которых воздействие на работника вредных и (или) опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.

Количество несчастных случаев за 9 месяцев 2005 года осталось на уровне 2004 года – 2 случая. Количество работающих с профессиональными заболеваниями снизилось по сравнению с 2004 годом на 2 человека ( 2004 год -9 2005 год – 7).

В цехах ООО «УАЗ-Металлургия» в основном тяжелый физический труд, связанный с тяжелыми и опасными условиями труда. Почти все профессии в цехах на работах с особо вредными и особо тяжелыми условиями труда(пенсионный льготный список № 1), а также с вредными и тяжелыми условиями труда(пенсионный льготный список № 2). По этим профессиям работники ООО «УАЗ-Металлургия» уходят на пенсию по старости раньше, чем другие на 10 и 5 лет. Поэтому на предприятии разработаны мероприятия, созданы условия для охраны труда:

1. По утвержденному списку профессий и работ с особо вредными и опасными условиями труда запрещается принимать на работу женщин и лиц в возрасте до 18 лет.

2. Ежегодно рабочие, занятые на работах с вредными факторами проходят периодические медосмотры в АЦМД.

3. В крупных цехах – Кузнечном и Чугунолитейном есть медпункты, профилактории, комната гигиены для женщин.

4. Работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда предоставляются: ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск – от 6 до 18 дней (перечень профессий перечислен в приложении № 3 колдоговора); дополнительная спецодежда и обувь (приложение № 6 коллективного договора);

выдается молоко по 0,5 литра, хозяйственного мыла и силиконового крема для рук за счет средств работодателя (приложение № 7,8 колдоговора).

В приложении № 5 коллективного договора оформлено Соглашение работодателя и профсоюзного комитета первичной профсоюзной организации по выполнению мероприятий по улучшению условий и охраны труда в ООО «УАЗ-Металлургия», в котором указаны содержание работ, стоимость работ, ответственные за выполнение, количество работников, которым улучшились условия труда. Содержание этих работ: приобрести сатураторные установки, холодильники, эл.кипятильники, эл.плиты, стиральные машины.

В Чугунолитейном и Кузнечном цехах разработаны мероприятия по снижению шума и вибрации.

В ОАО «УАЗ» разработана и утверждена программа по предупреждению и профилактике производственного травматизма на 2005 год, которой следует и ООО «УАЗ-Металлургия».

Рабочее время и время отдыха: продолжительность ежедневной работы (смены) в ООО «УАЗ-Металлургия» устанавливается в 7 часов 40 минут. В ООО

«УАЗ-Металлургия» установлен многосменный режим работы.

Для работников, занятых на работах с вредными и опасными условиями труда нормальная продолжительность рабочего времени сокращается на 1 час в день (смену). Это отражено в приложении № 1 колдоговора, где эти профессии перечислены.

В ООО «УАЗ-Металлургия» для отдельных категорий работников устанавливается режим рабочего времени с ненормированным рабочим днем (приложение № 2 колдоговора).

Кроме того в ООО «УАЗ-Металлургия» в течение рабочего дня работникам устанавливается перерыв для отдыха и питания продолжительностью 40 минут в первой смене, 30 минут во второй смене, который в рабочее время не включается.

Важным элементом жизнедеятельности организации является обеспечение социальной защиты персонала, реализация идей социальной справедливости в рамках организации, удовлетворение более широкого круга потребителей персонала, чем просто материальное обеспечение [19, c.65].

Наша организация пока еще не во всем и не всегда может обеспечить удовлетворение потребностей своих сотрудников, но руководство стремиться к этому и реализует свои стремления в пределах возможного.

Социальная политика нашей организации, социальные льготы и защита персонала, определенные законодательством, закреплены в коллективном договоре ООО «УАЗ-Металлургия», который заключен между работодателем, в лице генерального директора и трудовым коллективом, в лице профсоюзного комитета.

В ООО «УАЗ-Металлургия» реабилитационное лечение и медицинское обслуживание работников обеспечивается за счет средств работодателя по договору о добровольном медицинском страховании (ДМС).

Средства, выделенные по ДМС, направляются на проведение профилактических осмотров, оздоровление сотрудников в ООО «Профилакторий-УАЗ» и других лечебно-профилактических учреждениях, а также на финансировании иных медицинских услуг. Совместно с профкомом ОАО «УАЗ» организуется летний отдых детей, работников ООО «УАЗ-Металлургия».

Путевки, приобретенные за счет средств работодателя выдаются работникам для их детей за 10 % их стоимости. При оздоровлении 2-х и более детей плата вносится только за одного ребенка.

Работник частично оплачивает стоимость санаторно-курортной путевки в зависимости от его среднего заработка за последние три месяца.

В случае смерти работника ООО «УАЗ-Металлургия», бывшего работника ООО «УАЗ-Металлургия», ушедшего на пенсию, для организации похорон работодатель выплачивает разовые единовременные пособия в размере 1200 рублей. В случае смерти близкого родственника работника ООО «УАЗ-Металлургия» выплачивается пособие в размере 800 рублей. Работодатель обеспечивает за счет собственных средств выделение транспорта с оплатой 100 % в случае смерти работника и бывшего работника, 50% в случае смерти близкого родственника.

В случае наступления травмы, которая связана с работой в ООО «УАЗ-Металлургия», со смертельным исходом работника, работодатель выплачивает семье погибшего не менее 10 тыс. рублей из средств работодателя сверх установленного законом возмещения ущерба на каждого члена семьи, находящегося на иждивении у погибшего работника.

Работодатель предоставляет работникам ООО «УАЗ-Металлургия», оплачиваемый за счет средств работодателя отпуск:

- три оплачиваемых дня на бракосочетание при вступлении в брак впервые;

- один оплачиваемый день отцу при рождении ребенка;

- три оплачиваемых дня в случае смерти близкого родственника на организацию похорон.

Работодатель выплачивает материальную помощь в размере 1000 рублей одному из родителей ООО «УАЗ-Металлургия» по случаю рождения ребенка.

Работодатель выплачивает ежемесячно по 300 рублей женщинам- работникам ООО «УАЗ-Металлургия», находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет и по 150 рублей женщинам – работникам ООО «УАЗ-Металлургия», находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте от 1,5 до 3-х лет.

Работодатель совместно с профсоюзным комитетом ОАО «УАЗ» производит оплату стоимости новогодних подарков для детей, работников ООО «УАЗ-Металлургия».

В ООО «УАЗ-Металлургия» издан приказ генерального директора об утверждении программы «Семья-2005» в целях оказания поддержки социально незащищенным семьям работников и формирования позитивной социальной среды. На основании этого приказа утвержден план мероприятий по программе «Семья-2005» и утверждена смета расходов этой программы. По этой смете в 2006 году (так же как было и в 2005 году) будут выплачены пособия многодетным семьям – по 3 тыс.рублей на семью; оказана помощь семьям с детьми-инвалидами по 1,5 тыс.руб. на семью; оказано содействие малоимущим семьям в подготовке детей к новому учебному году – по 1 тыс.руб. на семью; будет организованы корпоративные мероприятия «День семьи» - по 100 рублей на человека билеты в цирк и «День первоклассника» - по 200 рублей подарок каждому ребенку.

К профессиональным (День металлурга и машиностроителя) и общим праздникам в ООО «УАЗ-Металлургия» издаются приказы о поощрении лучших работников предприятия. К сожалению их не так много как хотелось бы, но руководство стремиться к тому, чтобы найти возможность поздравить как можно больше работников.

Виды морального и материального поощрения всех категорий работающих ООО «УАЗ-Металлургия»: благодарственное письмо, почетная грамота, присвоение звания «Ветеран труда ОАО «УАЗ», награждение Почетной грамотой министерства энергетики и промышленности РФ, занесение на Доску почета.

Поощрение производится генеральным директором ООО «УАЗ-Металлургия», руководителями структурных подразделений по согласованию с профсоюзным комитетом ООО «УАЗ-Металлургия». Поощрения объявляются приказом (распоряжением), доводятся до сведения коллектива работников и заносятся в трудовую книжку работника.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы

управления трудовым коллективом на ООО «УАЗ-

Металлургия»

Рассмотренные методы оценки в пункте 1.4 Главы 1очень важно применить в ООО «УАЗ-Металлургия», так как они дадут нам полную картину деятельности персонала. Они будут эффективны, потому что наше производство имеет в наличии грамотную и хорошо информированную рабочую силу.

Но важно не стоять на месте, а вести активные поиски новых подходов к оценке персонала, в связи с постоянно изменяющимися условиями труда. Сейчас важно переходить от оценки отдельного работника к оценке рабочей группы (подразделение, цех, бригада), делать акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе, оценивать отдельного сотрудника и рабочую группу с учётом результатов всего подразделения. Важным критерием оценки должно стать не только успешное выполнение сегодняшних функций, но и способность к профессиональному развитию и освоению новых методов и навыков работы, приводящих к качественному труду.

1. Психологические методы оценки персонала:

Для более высокой степени точности и детализации оценки персонала, в ООО «УАЗ-Металлургия» желательно создать программы оценки своих сотрудников с помощью психологических методов. Это позволит определить сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Суть его в том, что используются специальные тесты, собеседования, упражнения, которые оценивают наличие и степень развития определённых характеристик у сотрудника, его потенциал.

2. Аттестация персонала:

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом [9, c.5]. В нашем обществе аттестация в 2005 году не проводилась, так как ООО «УАЗ-Металлургия» было организовано в данном году, аттестация на нашем предприятии проводится согласно положения, если работник проработал в данной должности один год.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча руководителя (комиссии) с сотрудником, в ходе которого желательно затронуть вопросы по обсуждению результатов работы сотрудника за истекший период. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как сотрудника, так и руководителя. Важно уяснить, что успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении же недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на вопросах выполнения аттестуемым должностных обязанностей согласно должностной инструкции. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать её, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение.

Лишь при соблюдении перечисленных выше правил можно превратить аттестацию персонала в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудниками.

Подчёркивая положительные моменты в работе подчинённых, и обсуждая перспективы их развития, руководитель мотивирует аттестуемых на более производительную работу.

Естественно, что подготовиться к аттестации сотрудников в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Чтобы оценить всесторонне нашего сотрудника, можно использовать новый метод, который называется «360 градусов аттестации».

Суть его в том, что сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и подчинёнными. Конкретные механизмы могут быть различными, (все работники заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами, подчинёнными проводится с помощью компьютера и т. д.). Однако следует учесть некоторые моменты при внедрении этого метода оценки:

- прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчинёнными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки самим работником;

- смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

Поэтому новые методы оценки персонала должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками подразделения.

Формирование резерва.

Упущен вопрос формирования резерва руководящих кадров и работы с ним в обществе, а это важно.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств [23, c.141].

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность должен проводиться не спонтанно в связи с неожиданно возникшей вакансией. Поэтому необходимо решить вопрос по формированию кадрового резерва, так как он обеспечивает:

- своевременное заполнение вакантных мест новыми работниками;

- преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

- назначения на должности компетентных, способных работников;

- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого будут: плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним должен включать последовательно выполняемые этапы:

- определение потребности в руководителях, специалистах;

- предварительный набор претендентов в резерв;

- изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

- рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

- работа с резервом;

- контроль за подготовкой резерва;

- определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Соцпрограмма.

Кроме всего сказанного выше в обществе с ограниченной ответственностью «УАЗ-Металлургия» помимо действующей программы по соцобеспечению и соцпомощи работникам необходимо включить и дополнения. Так сказать вспомнить хорошо забытое старое. Хотя теперь все объекты соцкультбыта переданы в бюджет города, но я думаю предприятие могло бы взять шефство над какими-то детскими садами и школами для помощи им в ремонте помещений, изготовления наглядных пособий, организации мероприятий.

ООО «УАЗ-Металлургия» существует всего первый год, и сейчас еще рано говорить о таких глобальных перспективах как открытие своего детского сада для работников общества, аренде санатория или дома отдыха для персонала (на предприятии много вредных профессий). Конечно все упирается в финансирование. Пока главная задача общества – удержаться на плаву, соответствовать международным стандартам, но о будущей социальной сфере необходимо задумываться уже сейчас для того чтобы сохранить основной костяк квалифицированных работников предприятия и привлечения других опытных кадров на завод.

Глава 4 Организационно-экономическая часть. Система

менеджмента качества в области управления персоналом

В связи с отделением ООО «УАЗ-Металлургия» от ОАО «УАЗ», для формирования в глазах потребителя марки ООО «УАЗ-Металлургия» как надежного поставщика доброкачественной продукции и успешной ее реализации, для сохранения и расширения рынков сбыта за счет выпуска продукции стабильного и высокого качества нашему предприятию необходимо получить сертификат соответствия.

Сертификация – это процедура подтверждения соответствия, посредством которой независимая организация удостоверяет в письменной форме, что система качества соответствует установленным требованиям. Действует в течение трех лет и раз в год инспекционный контроль [5, c.25].

Для этого в «УАЗ-Металлургия» ведется подготовка к сертификации. Каждое подразделение готовит стандарты предприятия по своей деятельности. Дирекция по персоналу, в которую входит группа по работе с персоналом, как владелец процесса «Управление персоналом», разработала стандарты системы менеджмента качества. Группа по работе с персоналом разработала 6 стандартов предприятия управление персоналом.

4.1 Стандарты по планированию потребности и найму персонала

1. СТП СМК М 6.2-06-2005 «Наем персонала». Устанавливает порядок найма персонала и распространяется на все подразделения предприятия.

2. СТП СМК М 6.2-03-2005 «Планирование потребности в персонале».

Целью данного стандарта является описание системы планирования

потребности предприятия в персонале.

Настоящий стандарт описывает процедуру П.1.1 «Планирование потребности

в персонале» процесса П.1 «Управление персоналом», описанного в СТП СМК

М 6.2-00.

3. СТП СМК М 6.2-08-2005 «Адаптация работников на предприятии».

Устанавливает единый порядок организации процесса адаптации новых работников. Распространяется на все структурные подразделения предприятия.

Цель стандарта: улучшение качественного состава персонала акционерного общества путем создания системы адаптации для вновь принятых работников, максимально удовлетворяющих потребностям и запросам предприятия в квалификационном персонале и целям каждого подразделения в отдельности [29, c.2].

Основная задача: выполнение мероприятий по адаптации, способствующих обеспечению качества выпускаемой продукции.

Группа по работе с персоналом оказывает методическую помощь руководителям структурных подразделений в выполнении настоящего стандарта.

4. СТП СМК М 6.2-07-2005 «Работа с молодежью» Устанавливает единый порядок организации работы с молодыми сотрудниками. Распространяется на все структурные подразделения предприятия.

Цель данного стандарта: улучшение качественного состава персонала предприятия путем создания системы работы с молодыми сотрудниками каждого подразделения и предприятия в целом.

Основная задача: организация выполнения мероприятий по работе с молодыми сотрудниками, способствующих обеспечению качества выпускаемой продукции, а также организация контроля поддержания в актуализированном состоянии документации по реализации мероприятий по работе с молодежью.

Группа по работе с персоналом оказывает методическую помощь руководителям структурных подразделений в выполнении требований настоящего стандарта [28, c.3].

4.2 Стандарты по развитию персонала

1. СТП СМК М 6.2-02-2005 «Подготовка и повышение квалификации персонала». Область применения: распространяется на все структурные подразделения ООО «УАЗ-Металлургия». Устанавливает требования к организации обучения персонала ООО «УАЗ-Металлургия».

2. СТП СМК М 6.2-09-2005 «Аттестация персонала». Устанавливает порядок проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих. Определяет процесс аттестации персонала, координирует и направляет деятельность всех структурных подразделений.

Данный стандарт разработан с целью регламентации проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих ООО «УАЗ-Металлургия», которая заключается в установлении соответствия работника занимаемой должности.

4.3 Инструменты исследования персонала

Независимо от выбранного метода необходимо собрать данные для изучения эффективности управления трудовым коллективом. Для этого используются различные инструменты. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимания действий трудового коллектива подразделения. Если эти инструменты использовать умело, может создаться ясная картина действий трудового коллектива предприятия. Эти инструменты включают:

1. Интервью.

Это наиболее часто применяемый инструмент сбора информации, необходимый для анализа рабочего процесса, качества работы, выяснения суждений работников по разным вопросам.

В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют определить сферы, требующие оптимизации.

Критика работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей в качественном выполнение работ, и о необходимости повернуть работу по управлению персоналом в эту область. Если же это ошибки руководства подразделения, то необходимо провести обучение руководителей, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления персоналом. Важно использовать интервью с увольняющимися работниками, чтобы изучить их представление о предприятии. Анализ данных такого интервью позволит выявить причины и осуществить меры по совершенствованию организационной работы, а также поможет увидеть причины по предотвращению текучести кадров.

2. Анкетные опросы и обзор отношений.

Оценивая удовлетворённость работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, повышение у работников удовлетворённости качественным трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов – это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большего числа людей. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с тем, кто берет интервью [17, c.10].

3. Анализ отчётов.

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчётов, помогающих определить соответствие деятельности в этой области требованиям установленным в данном подразделении.

4. Эксперименты в области трудового коллектива.

Это инструмент идеальный проект исследования. Он позволяет сравнить экспериментальную и контрольную группу в реальных условиях производства. Например, мы реализуем программу обучения системе менеджмента качества для половины ИТР. Эта половина – экспериментальная группа. Другая половина не проходит обучение. Затем сравниваются последующие отчёты по уровню брака в обеих группах через несколько месяцев после того, как обучение закончено. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкий уровень числа дефектов, это свидетельствует о том, что программа обучения была эффективной.

5. Осведомленность.

Следующим требованием является обязательная осведомлённость персонала производства о необходимости и важности его деятельности. Кроме того, люди должны знать, каким образом они вносят свой вклад в достижение целей в области качества. Одним из возможных путей выполнения этого требования – применение таблиц хода основных работ, реализуемых для достижения установленных целей в области качества. Такие таблицы позволяют сотрудникам видеть наглядно, как они участвуют в производственной жизни коллектива и в общем движении за качество.

Глава 5 Экологическо-правовая часть

Поставленные в предыдущих главах задачи важно решить учтя экологическую обстановку и правовые отношения.

Основным источником, первым и главным законом, регулирующим экологическо-правовые отношения является Конституция Российской Федерации. Она имеет высшую юридическую силу, прямое действие и применяется на всей территории Российской Федерации.

Исходя из конституции – все равны перед законом; достоинство личности охраняется государством.

Для защиты своих прав и интересов работники предприятии объединяются, вступают в профсоюзы. Это тоже записано в Конституции: каждый имеет право на объединение, включая право создавать профсоюзные союзы для защиты своих интересов. Свобода деятельности общественных объединений гарантируется [1, c.13 ]

Каждый имеет право на труд, на свободное использование своих способностей. Не допускается экономическая деятельность, направленная на монополизацию и недобросовестную конкуренцию.

Как сказано в Конституции РФ «каждый имеет право на охрану здоровья и медицинскую помощь».

Для регулирования экологическо-правовых отношений введен Федеральный Закон Российской Федерации об экологической экспертизе, принят Государственной Думой.

Экологическая экспертиза – установление соответствия намечаемой хозяйственной и иной деятельности экологическим требованиям и определение допустимости реализации объекта экологической экспертизы в целях предупреждения возможных неблагоприятных воздействий этой деятельности на окружающую природную среду и связанных с ними социальных, экономических и иных последствий реализации объекта экологической экспертизы [4, c.5]. И, согласно этого закона руководителям ООО «УАЗ-Металлургия» необходимо выполнять требования, указанные там для того, чтобы деятельность предприятии не противоречила законодательству и не принести вреда жизни и здоровью персонала. А для это необходимо:

- выполнять требования санитарного законодательства, постановлений, предписаний и санитарно-эпидемиологических заключений осуществляющих государственный санитарно-эпидемиологический надзор должностных лиц;

- осуществлять производственный контроль за соблюдением санитарных правил и проведением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий при выполнении производственных работ, транспортировке продукции;

- иметь в наличии официально изданные санитарные правила, методы и методики контроля факторов среды обитания;

- осуществлять гигиеническое обучение работников;

- следить чтобы согласно санитарно-эпидемиологическим требованиям атмосферный воздух на территории предприятии, в рабочих зонах производственных помещений и других местах постоянного или временного пребывания человека не оказывал вредного воздействия на человека;

- контролировать, обследовать, вести наблюдения за тем, чтобы при эксплуатации производственных, общественных помещений, зданий, сооружений, оборудования и транспорта осуществлялись санитарно-противоэпидемические мероприятия и обеспечивались безопасные для человека условия труда, быта и отдыха в соответствии с санитарными правилами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;

- соблюдать экологические требования при планировании, технико-экономическом обосновании проектов, проектировании, размещении, реконструкции, эксплуатации зданий и сооружений;

- соблюдать санитарно-эпидемиологические требования при обращении с отходами производства и потребления;

- следить за выбросами вредных веществ в атмосферный воздух или вредным физическим воздействием на него без специального разрешения;

- соблюдать правила эксплуатации, использования сооружений, оборудования

- соблюдать правила эксплуатации, использования сооружений, оборудования или аппаратуры для очистки газов и контроля выбросов вредных веществ в атмосферный воздух и другие.

За нарушения Законодательства Российской Федерации Об экологической экспертизе руководство предприятия может привлекаться к административной или уголовной ответственности.

Юридическая ответственность – это необходимость следовать конкретным законам и нормам государственного регулирования, зафиксированным в законах и содержащим определенные санкции за их неисполнение.

Этические правила закрепляются в законодательстве. Фактически все правовые нормы являются отражением этических взглядов, которые проповедовал в момент принятия законов законодатель.

Таким образом, в разных законах, в том числе и в гражданском законодательстве, есть нормы, которые имеют четко выраженную этическую направленность. Это, например, ст.10 Гражданского кодекса Российской Федерации, устанавливающая пределы осуществления гражданских прав. В соответствии с этой статьей установлены пределы свободы граждан – запрещена деятельность исключительно с намерением причинить вред другому лицу, а также злоупотребление правом в иных формах.

Кроме того, не допускается использование гражданских прав и обязанностей в целях ограничения конкуренции, а также злоупотребление доминирующим положением на рынке.

В трудовом законодательстве этическая функция выражена слабее, чем в гражданском законодательстве, и это является большим недостатком трудового законодательства: ведь трудовые правоотношения предполагают более тесную связь людей, чем гражданские правоотношения.

Защита, охрана чести и достоинства гражданина, безусловно, должны осуществляться нормами трудового права, отражая одну из тенденций его развития – гуманизацию трудовых отношений как важнейшую задачу государства в условиях рыночных отношений.

Целями трудового законодательства, согласно ст.1 ТК РФ, являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей [5, c. 3].

Основными задачами трудового законодательства являются - создание

необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений по:

- организации труда и управлению трудом;

- трудоустройству у данного работодателя;

-профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя;

- социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и соглашений;

- участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях;

- материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда;

надзору и контролю (в том числе и профсоюзному контролю) за соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда);

- разрешению трудовых споров.

Как видим, эти задачи фактически не затронули этические отношения между работодателем и работником, хотя именно они нередко нарушаются работодателем в трудовых отношениях.

Безусловно, трудовое законодательство должно поставить заслон стремлению ряда работодателей достичь своих целей, причиняя при этом ущерб и страдания своим работникам, что является следствием восприятия работников лишь как средства для достижения своих целей, а не как равноправных партнеров по трудовому договору.

Трудовые отношения могут быть максимально эффективными при условии, что отношения работодателя и работника рассматриваются государством как связь двух лиц одинакового достоинства при признании за работодателем дисциплинарной власти. Заметим, если эти отношения носят характер господина и объекта господства, то они будут минимально эффективными и максимально аморальными.

Полномочия трудового коллектива обеспечены трудовым законодательством. В частности В ТК РФ в ст.29 определяет право трудового коллектива независимо от организационно-правовой формы предприятия на решение вопроса о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, на определение порядка предоставления социальных льгот из фондов трудового коллектива, на определение условий деятельности общественных организаций. ТК РФ также определено право профсоюза, совета трудового коллектива и общего собрания (конференции) трудового коллектива представлять интересы своих членов и принимать участие в управлении предприятием, вносить вопросы по улучшению работы предприятия и социально-бытового и культурного обслуживания работников. Администрация должна создавать для этого соответствующие условия.

Заключая трудовой договор, стороны взаимно ограничивают свою свободу и договариваются о том, что работодателю дается право руководить процессом труда.

И все же права сторон должны быть симметрично равны, так как в договор вступают свободные, равноправные граждане государства. Современное трудовое законодательство в большей степени в трудовых отношениях ограничивает права наемного работника, чем работодателя. Исходя из этого, целесообразно было бы повысить уровень справедливости трудового законодательства, внеся соответствующие изменения в ТК РФ.

Необходимо соблюдать требования трудового законодательства.

Соблюдение закона – обязательное условие, поскольку неправомерное увольнение влечет для руководителя организации материальную ответственность, полное возмещение ущерба работнику, неправильно уволенному или переведенному.

Заключение

Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления трудовым коллективом в нашем подразделении. В то же время знание и использование этих и других методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления персоналом. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых подразделение может построить собственное здание системы управления персоналом.

Для того чтобы это здание было комфортабельным и прочным, необходимо соблюдение ряда условий.

Первое условие - связь системы управления персонала с целями предприятия.

Эффективность функционирования любой системы управления предприятием определяется её вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все аспекты деятельности производства и влияющего на эффективность других систем управления. Если система менеджмента качества цеха или производства работает недостаточно результативно – это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в ней работают не те люди, они недостаточно мотивированы, плохо подготовлены профессионально и т. д. Итак, можно сделать вывод, что управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники подразделения используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей, т. е. насколько успешно достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей подразделения) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.

Второе условие – соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре подразделения.

Внешняя среда, в которой действует наша организация, находится в постоянном движении – изменяются техника и технология, потребители и поставщики. Изменяются сами люди – настоящие и потенциальные работники подразделения. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой пять лет назад, может сейчас находится в состоянии острого конфликта с ней. Поэтому наше предприятие должно постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторы необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия системы управления персоналом состоянию внешней среды) – снижение производительности и качества труда, увеличение текучести кадров, возникновение конфликтов с руководством.

В случае реорганизации методов управления персоналом, не соответствующих более состоянию внешней среды, руководство может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой подразделения. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие системы управления персоналом организационной культуре подразделения также является необходимым условием их эффективного функционирования. Чтобы уменьшить риск конфликта следует:

- Разъяснять необходимость и неизбежность перемен всем сотрудникам организации (создание чувства кризисной ситуации – «дальше так жить нельзя»);

- Объяснять выгоды и преимущества, которые новые методы принесут каждому сотруднику и предприятию в целом;

- Проводить целенаправленную кампанию по изменению культуры организации, включающей выступления руководителей, публикации в заводской газете.

Третье условие – целостность системы управления персоналом.

Задачей управления персоналом и прежде всего трудовым коллективом является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. При рассмотрении системы управления персоналом мною было сказано, что желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами – желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм же человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое можно сказать и в отношении способности сотрудника, определяемой в первую очередь на этапе подбора, развиваемой организацией в процессе профессионального обучения и зависящей от обратной связи и вознаграждения, получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием её эффективного функционирования.

Подразделение может усилить целостность системы управления персоналом за счёт:

- чёткого определения собственных целей и их разъяснения всем своим сотрудникам;

- детального моделирования «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

- координации в работе по управлению персоналом.

Четвёртое условие – участие руководства подразделения в процессе управления персоналом.

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия руководства подразделения в определении задач управления человеческими ресурсами, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления, оценки их эффективности.

Рассмотрев основные методы и условия управления формированием и функционированием трудового коллектива ООО «УАЗ-Металлургия», считаю необходимым обратить особое внимание на решение следующих вопросов:

· Осуществить расстановку подготовленного персонала на соответствующую работу, где они смогут реализовать свой профессиональный опыт и навыки.

· Определить необходимый уровень компетентности тех сотрудников, чья работа влияет на качество продукции или произведённых услуг.

· Обеспечить подготовку персонала с оценкой результативности этой деятельности.

· Определить «образцовое» производственное поведение сотрудников. Сделать его критерием оценки работы персонала для каждого производственного участка, бригады и т.д.

· Выявить уровень компетентности - как важный инструмент при приёме на работу.

· Ознакомить весь персонал с политикой в области качества, с международными стандартами. Кружки качества должны стать проводниками новых идей.

· Необходимо в обязательном порядке оценивать результативность проведённых действий (определение потребности в компетентном персонале, правильность выбора методов оценки и т.д.)

· Привязать компетентность, подготовку персонала к качественным показателям работы и к соотношению (затраты + польза).

· Вести постоянную оценку факторов результативности и качества работы, как руководителей, так и всех сотрудников, разработав чёткие стандарты оценки.

· Определить сотрудников с лидерскими наклонностями, для вовлечения их в управление процессами.

· Выявить рабочие места и технологические процессы, требующие подготовки персонала.

· Создать новую систему мотивации, где персонал ставится на один уровень с потребителем (клиентом).

· Ввести систему отчётов для сотрудников, наделённых полномочиями при решении производственных вопросов.

· Создать условия для постоянного притока квалифицированных кадров.

· Объединить профессиональное обучение с вопросами обучения СМК.

· Создать систему стимулирования для сотрудников качественно выполняющих свои функциональные обязанности.

Осуществлять перспективное планирование управления персоналом.

Думаю, что решение этих задач поможет ООО «УАЗ-Металлургия» создать

такой трудовой коллектив, производственная деятельность которого приведёт к созданию условий для изготовления качественной продукции и процветанию нашего предприятия.

Подводя итоги всему выше сказанному, можно сделать вывод, что только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учётом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру нашего подразделения, взгляд людей на злободневные проблемы качества. Думаю, что правильное управление (менеджмент) создаст все условия для персонала (с учётом его особенностей) для достижения поставленных целей, при этом минимизируя негативные последствия возможных конфликтных ситуаций, свойственных любым нововведениям.

Исследование трудового коллектива даёт возможность оценить деятельность подразделения по управлению персоналом, определить справедливость и правильность реализации кадровой и социальной политики, в то же самое время, помогает в ориентации на будущее, чтобы предвидеть новые проблемы.

Наконец, пристальный взгляд стимулирует управление человеческими ресурсами содействовать достижению целей, как сотрудников, так и подразделения в целом.

Коллективный труд в форме организации полезен для каждого человека, потому что:

- укрепляет уверенность человека в себе;

- упрочивает благосостояние;

- способствует развитию;

- определяет место человека в иерархии организации;

- стимулирует потребность во власти, труде, доходах.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 63 с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации – М.: Республика, 2002.–238 с.

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации – М.: Республика, 2002. – 250 с.

4. Федеральный Закон об экологической экспертизе. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 63 с.

5. Адлер Ю.П., Щепетова С. Проекты, Команды, Люди в системе экономики качества: Стандарты и качество.- М.: Мысль, 2002. - 73 с.

6. Антонов В.П., Кирпань Б.Я. Мотивация труда как элемент управления качеством услуг: Стандарты и качество. - М.: Мысль, 2004. – 24 с.

7. Аширов Д.А. Руководство по изучению дисциплины «Управление персоналом». - М.: Мысль, 2002. – 114 с.

8. Бершова Л.В. Справочник кадровика. - М.: Самиздат, 2001. – 95 с.

9. Борисова Е. Аттестация. Стоит ли игра свеч?: Организация управления персоналом. - М.: Недра, 2000. – 96 с.

10. Борисова Е. Критерии оценки персонала: Организация управления персоналом. – М.: Транспорт, 2000. – 120 с.

11. Жуков Ю.М. Командообразование в режиме реального времени. - СПб.: Норма, 2001. - 105 с.

12. Журавлёв П.В., Одегов Ю.Г, Волгин Н.Л. Управление человеческими ресурсами.- М.: Экзамен 2000. – 115 с.

13. Кетола Джин, Кэти Робертс. Менеджмент человеческих ресурсов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 81 с.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – 312 с.

15. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. - М.: ИНФРА, 2000. – 85 с.

16. Осипова Е. Критерии оценки персонала в компаниях с различными организационными культурами. – М.: Образование и бизнес, 2000.- 96 с.

17. Орлова Т.В. Изучение коллектива методом анкетного опроса. – М.: Норма, 2003. - 85 с.

18. Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось, 2002. – 150 с.

19. Спивак В.А. Корпоративная культура. - Санкт-Петербург: Норма, 2001. – 90 с.

20. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Норма, 2000.- 45 с.

21. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - Москва: Недра, 1998. – 58 с.

22. Терентьева Т. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала.- М.: Век качества, 2001. – 65 с.

23. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам 3-е издание. – М.: Норма, 2003.- 450 с.

24. СТП СМК М 6.2-00-2005 Управление персоналом. – Ульяновск: ООО «УАЗ-Металлургия», 2005. – 10 с.

25. СТП СМК М 6.2-02-2005 Подготовка и повышение квалификации персонала. – Ульяновск: ООО «УАЗ-Металлургия», 2005. – 21 с.

26. СТП СМК М 6.2-03-2005 Планирование потребности в персонале. – Ульяновск: ООО «УАЗ-Металлургия», 2005. - 15 с.

27. СТП СМК М 6.2-06-2005 Наем персонала. – Ульяновск: ООО «УАЗ-Металлургия», 2005.- 25 с.

28. СТП СМК М 6.2-07-2005 Работа с молодежью. – Ульяновск: ООО «УАЗ-Металлургия», 2005. - 9 с.

29. СТП СМК М 6.2-08-2005 Адаптация работников на предприятии. – Ульяновск: ООО «УАЗ-Металлургия», 2005. - 15 с.

30. СТП СМК М 6.2-09-2005 «Аттестация персонала». – Ульяновск: ООО «УАЗ-Металлургия», 2005. - 14 с.

Приложение А

Структура персонала по образованию, квалификации, полу, возрасту

Продолжение Приложения А

Приложение Б

Текучесть персонала за 9 менсяцев 2005 г
	Профессия	Принято	Уволено	Пол	Возраст	Квалиф
		с нач.года	с нач.года	Пол	Возраст	Квалиф
	Производственные рабочие			С НАЧАЛА ГОДА
	Кузнец-штамповщик	1	2
	Ученик кузнеца-штампов.	5	6
	Электрогазосварщик	2	3
	Машинист крана		2
	Вагранщик	1
	Формовщик	3			до 21:2
	Обрубщик	4		ж-2	21-24: 3
	Уборщик в литейных цехах	3	1	м-21	25-29:7	2раз-6
	Стерженщик	1			30-34: 6
	Земледел	3			35-39: 3	4раз-14
	Модельщик		2		40-44: 2	5раз-2
	Заливщик металла	2	1			6раз-1
	Резчик металла	4	3
	Сборщик изделий из пластмасс	5
	Пресовщик изделий из пласт	1
	Плавильщик	2
	Нагревальщик		2
	Термист		1
	*ИТОГО:*	37	23
	*Фактическая численность*		*457*
	*% текучести*		*5,03*
	Вспомогательные рабочие			С НАЧАЛА ГОДА
	Электромонтер	1	3	ж-2	до 21: 4	2раз-7
	Слесарь-ремонтник	5	6	м-31	21-24: 6	3раз-7
	Эл.газосварщик	1	2		25-29: 5	4раз-15
	Газовщик	1	1		30-34:4	5раз-3
	Слесарь-сантехник	1			35-39: 4	6раз1
	Слесарь-инструментальщик	2	2		40-44:3
	Грузчик	3	5		45-49: 2
	Распред.работ	1			50-54: 2
	Уборщик произ.площадей	1	1		более 65: 3
	Наждачник	2	3
	Стропальщик		2
	Машинист крана	1	2
	Контролер	2
	Транспортировщик		1
	Токарь	1	1
	Шлифовщик	1	1
	Фрезеровщик	1	1
	Лаборант	2
Продолжение приложения Б
Продолжение таблицы
	Профессия	Принято	Уволено	Пол	Возраст	Квалиф
	Профессия	с нач.года	С нач.года	Пол	Возраст	Квалиф
	Кладовщик
	Пирометрист
	Гардеробщик	1
	Подсобный рабочий
	Наладчик	1	2
	*ИТОГО:*	28	33
	*Фактическая численность*		*620*
	*% текучести*		*5,32*
	Р С и С			С НАЧАЛА ГОДА
	Завхоз		1	руков:	руков:
	Энергетик
	Зам.начальника цеха			спец:
	Страший механик			ж-2
	Секретарь-маш.(на вр.декр)			м-21
	Инженер по ТБ (совмест)				спец:
	Инженер		1
	Вед.специалист				30-34:2
	Начальник бюро
	Начальник отдела				40-44: 1
	Вед.инженер-технолог				45-49: 1
	Инженер-технолог	1	1
	Инженер-конструктор	1	1
	Учетчик
	Техник
	Директор по эконом. и фин.	1
	Экономист
	Пом.мастера
	Ст.мастер
	Специалист по персон.
	Мастер участка	2
	Специалист
	Мастер комм.диренкции
	Мастер по рем. оборуд.
	*ИТОГО:*	5	4
	*Фактическая численность*		*219*
	*% текучести*		*1,83*
	Итого по категориям:	70	60
	Фактическая численность		*1296*
	% текучести		*4,63*

Приложение В

Заявка на подбор персонала

Утверждаю:

НАИМЕНОВАНИЕ Директор по персоналу

СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

_______________ ___________________

(подпись) (Ф.И.О.)

Заявка на подбор персонала от

№	Подразделение (отдел, цех)	Профессия, должность	Квалификационные требования	Оплата труда	пол	Требуемое количество

Численность по подразделению:

План:

Факт:

Руководитель

структурного подразделения ________________ ______________

(подпись) (расшифровка подписи )

Специалист по персоналу ___________ _______________

(подпись) (расшифровка подписи )

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 1 экземпляре.

Библиография 30 наименований.

Дипломный проект сдан на кафедру.

«____»_________ 2005 г

____________________ _______________________

(подпись) (Ф.И.О.)

Управление формированием и функционированием трудового коллектива

Управление формированием и функционированием трудового коллектива

Проверка соответствия требованиям

Заинтересованность

Метод

Уровень

Уровень

Похожие работы на - Управление формированием и функционированием трудового коллектива