Управление трудовыми ресурсами

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Управление трудовыми ресурсами (на примере Ульяновского Высшего Авиационного Училища Гражданской Авиации)

Автор дипломного проекта __________________________________А. А. Грунин

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Руководитель проекта __________________________________М. Н. Кондратьева

Консультанты по разделам:

Экономическая часть___________________________________ М. Н. Кондратьева

Экологическая и правовая часть___________________________А. Н. Чекин

                                                                             Допустить к защите:

                                                                                      Зав. кафедрой

                                                                             _________________

_______  ______  ____

                                                                                                                                                   (число)        (месяц)       (год)

Содержание

Введение ……………………………………………………………………...…………...3

Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом в организации...…………...6

1.1 Концепция управления персоналом в организации…………………..…………….6

1.2 Принципы и методы построения системы управления

персоналом организации…………………………………………………….……………9

1.3 Управление работой с персоналом в организации………………...........................15

1.3.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования…………………..................15

1.3.2 Оперативный план работы с персоналом………………………….......................17

1.4 Система служебно-профессионального продвижения………….............................26

Глава 2 Анализ управления персоналом в УВАУ ГА………………...….....................33

2.1 Характеристика предприятия…………………………………………..…………...33

2.2 Организационная структура УВАУ ГА………………………………..…………...35

2.3 Организация работы отдела социального развития и кадров

(СРиК) УВАУ ГА…………………………………………...…………............................37

2.4 Анализ работы отдела кадров УВАУ ГА с персоналом……….…….....................38

Глава 3 Совершенствование системы управления  персоналом  УВАУ ГА ……......46

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом…………………46

Глава 4 Экономическая оценка проекта …………………….………............................62

Глава 5 Экологическо-правовая часть проекта……………………...……....................65

Заключение………………………………………………….……………........................67

Список использованных источников…………………………………...…....................69

Приложения………………………………………………………………………………73

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Актуальностью моей темы является то что персонал это основа любой организации, а к совершенствованию системы управления стремятся руководители всех структур. Это нужно для того чтобы улучшить работу т.к. в современной рыночной экономике персонал играет важную роль.

Предметом исследования моего дипломного проекта является процесс управления кадрами, а объектом исследования Ульяновское Высшее Авиационное Училище Гражданской Авиации.  

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

· формализация методов и процедур отбора кадров;

· выдвижение молодых и перспективных работников.

Целью моей дипломной работы является совершенствование системы управления персоналом, а точнее совершенствование работы отдела  социального развития и кадров Ульяновского высшего авиационного училища гражданской авиации.

В результате выделены следующие задачи:

1. Проанализировать работу отдела социального развития и кадров УВАУ ГА.

2. Найти пути совершенствования работы отдела социального развития и кадров УВАУ ГА.

3. Выявить экономический эффект после совершенствования системы управления персоналом.

Для наиболее эффективного управления персоналом могут создаваться так называемые новые службы управления.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

 Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно, больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

В любой организации отдел кадров играет очень важную роль потому что отбор персонала или выбор того или иного человека для работы в организации важен т.к. этот человек будет приносить прибыль.

Отдел кадров организует работу по изучению, подбору и расстановке кадров в целях выполнения государственных заказов, договорных обязательств по подготовке  высококвалифицированных авиационных специалистов. Анализирует и обобщает социальные потребности личного состава училища, подготовка предложений в коллективный договор.

Также проводит анализ и прогнозирование социальной структуры кадров в связи с изменением условий жизни  и работы коллектива училища. Участвует совместно с соответствующими структурными подразделениями училища в: подготовке предложений по улучшению использования средств фонда оплаты труда; подготовке мероприятий по оздоровлению и созданию безопасных условий и повышению культуры труда. Проводит мероприятия по формированию стабильного трудового коллектива, снижение текучести кадров и укреплению трудовой дисциплины.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает.

Кадровое подразделение  становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы  кадровых служб.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности  в них рассматривается: рост производительности труда, годовой экономический эффект.

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом в

организации

1.1 Концепция управления персоналом в организации

До последнего времени само понятие «управления персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, системы управления каждой организации имело функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделения.

          Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

· социально психологическая диагностика;

· анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

· управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

· информационное обеспечения системы кадрового управления;

· управление занятостью;

· оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

· анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;

· планирование и контроль деловой карьеры;

· профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

· управление трудовой мотивацией;

· правовые вопросы трудовых отношений.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация [38, с.26].

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношение власти — подчинению, давление на человека  сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации [38, с.35].

При переходе к рынку происходить медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходах к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным номам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций [4, с.45].

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. Правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (таблица 1). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации [8, с.44].

Таблица 1 - Определяющие направления развития системы управления персоналом

Продолжение таблицы 1

Раскроем сущности этих методов:

1. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений [2, с.54]. На выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.) [42, с.11].

2. Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистему, подсистемы - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод де композиционного моделирования,  где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

3. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

4. Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным  состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

5. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом [14, с.94].

6. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства  и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

7. Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом  основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

8. Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод [24, с.21]. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации.

9. Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

10.   В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

11.   Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

12.   Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

13.   Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

14.   Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

15.   Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

16.   Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей [14, с.34]. Цель творческого совещания - выявит, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

17.   Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

18.   Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

19.   Метод 6-5-3 (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

20.   Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач [14, с.54].

1.3 Управление работой с персоналом в организации

1.3.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать  с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать  интересы работодателей и работаполучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

2. Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

4. Каким образом обеспечить развитие  кадров для выполнения  новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане [24, с.68].

1.3.2 Оперативный план работы с персоналом

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью  специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

· сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);

· данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

· текучесть кадров;

· потери времени в результате простоев, по болезни;

· данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

· заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

· данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

· простоты-это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

· наглядности-сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы,  графики, цветное оформление материала;

· однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

· сопоставимости-сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне нее;

· преемственности-сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

· актуальности-сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае  рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений [38, с.16].

Привлечение персонала.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников [8, с.47].

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Продолжение таблицы 2

Процесс отбора.

В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно, больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т.п.

Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют [4, с.15].

Примерная схема процедура отбора

Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия:

1. Прием в отделе кадров.

2. Предварительное интервью.

3. Отборочные испытания.

4. Заполнение анкеты.

5. Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

6. Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

7. Медицинская комиссия.

8. Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

9. Зачисление.

В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная [12, с.45].

Организация процесса распределения персонала.

Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже  работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы, тестовых испытаний и т. п.) - дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием. Здесь очень важно добиваться максимального соответствия между потребностями предприятия в целом и запросами, интересами и склонностями самого работника.

Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитывается:

· комплекс социально-демографических (возраст, образование, социальное положение);

· производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);

· профессионально-квалификационных (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),

· моральных (отношение к труду);

· семейно-бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия).

Окончательное решение о назначении кандидата  принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

Введение вновь принятых работников в курс дела.

Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе, со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т.п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т.п.

Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.

В последнее время становиться весьма распространенным вручение вновь принятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая для введения в курс дела информация.

Организация работы по адаптации персонала.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда [19, с.89].

Выделяют два направления адаптации:

· первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

· вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.

Обучение персонала.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, вне заводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

· метод усложняющихся заданий;

· смена рабочего места (ротация);

· направленное приобретение опыта;

· производственный инструктаж;

· использование работников в качестве ассистентов;

· метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

· чтение лекций;

· проведение деловых игр;

· разбор конкретных производственных ситуаций;

· проведение конференций и семинаров;

· формирование групп по обмену опытом;

· создание кружков качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

· отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

· внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

· изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

· основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;

· расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

· расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием.

1.4 Система служебно-профессионального продвижения

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) [6, с.16].

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рисунок 1)

Рисунок 1 – Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Первый этап-работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь [2, с.42].

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации [29, с.158].

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появления вакансий назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

          Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшей группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации. Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя вносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директора производства, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов в соответствующих подразделений управления персоналом и привлечение при необходимости независимых экспертов. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитываю систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Общественно-гражданская зрелость. Сюда относятся:

· способность подчинять личные интересы общественным;

· умение прислушиваться к критике, быть самокритичным;

· активное участие в общественной деятельности;

· высокий уровень политической грамотности.

Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

· чувство личной ответственности за порученное дело;

· чуткое и внимательное отношение к людям;

· трудолюбие;

· личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

· уровень эстетики работы.

Уровень знаний. Данная группа включает такие качества как:

· наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

· знание объективных основ управления производством;

· знание передовых методов руководства;

· знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде;

· общая эрудиция.

Организаторские способности. Сюда относятся:

· умение организовать систему управления и свой труд;

· умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

· владение передовыми методами руководства;

· умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мыли о деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив;

· умение проводить деловые совещания;

· способность к самооценки своих способностей и своего труда, а также других;

· умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

· умение своевременно принимать решения;

· способность обеспечить контроль их исполнения;

· умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

· способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

· уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

· умение видеть новое;

· распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

· умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, и авантюристов;

· инициативность;

· смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений;

· мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально - этические черты характера. К этой группе относятся:

· честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

· уравновешенность, выдержанность, вежливость;

· настойчивость;

· общительность, обаятельность;

· скромность;

· простота.

А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе в руководящей должности); Опрятность и аккуратность внешнего вида.

Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1. Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или мене крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

3. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

4. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность [34, с.84].

Вывод.

В процессе анализа по теории данного вопроса были исследованы научные подходы следующих ученых: Мескон М. Х.; Хедоури Ф.; Гутгарц Р. Д.; Кацай М.; Магура М. И.; Маслоу ; Не смотря на многообразие течений в области, на мой взгляд тема является дискуссионной и требует изучения.

Глава 2 Анализ управления персоналом в УВАУ ГА

2.1 Характеристика предприятия

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ульяновское высшее авиационное училище гражданской авиации (институт)» (далее по тексту Училище), создано в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 23.10.92 № 1931-р, приказом Министра транспорта Российской Федерации от 18.12.92 № 100 на базе Центра совместного обучения летного, технического и диспетчерского персонала гражданской авиации стран–членов СЭВ Минтранса России и зарегистрировано 07.12.94 администрацией Ленинского района г. Ульяновска, регистрационный номер 310140842, зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц 06.12.2002, номер 1027301176627, финансируется из федерального бюджета.

Училище является юридическим лицом, имеет в соответствии с законодательством РФ в оперативном управлении обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, личные имущественные и неимущественные права и обязанности, вправе быть истцом и ответчиком в суде.

Училище имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации, штампы и бланки со своим наименованием, счета в банках и других кредитных организациях для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций, в том числе валютных.

Училище имеет право на ведение образовательной деятельности в соответствии с лицензией, выданной Минобразованием России, на льготы, установленные законодательством Российской Федерации, на выдачу документов государственного образца на основании свидетельства о государственной аккредитации.

Училище — высшее учебное заведение (институт), которое:

· реализует образовательные программы высшего профессионального образования, а также образовательные программы послевузовского профессионального образования по направлениям подготовки;

· осуществляет подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников воздушного транспорта;

· ведет фундаментальные и (или) прикладные научные исследования.

Училище может реализовывать образовательные программы начального профессионального и среднего профессионального образования, а также образовательные программы дополнительного профессионального образования при наличии соответствующей лицензии.

Деятельность Училища по реализации указанных образовательных программ регулируется в соответствии с законодательством Российской Федерации, типовыми положениями об образовательных учреждениях соответствующих видов.

Учредителем Училища является Правительство Российской Федерации. Полномочия учредителя осуществляет Министерство транспорта Российской Федерации.

Основными задачами Училища являются:

· удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения высшего и (или) послевузовского профессионального образования;

· подготовка, переподготовка и повышение квалификации авиаспециалистов;

· обеспечение всех учебных, производственных и других функций, связанных с осуществлением летной и учебно-летной деятельности, в целях организации летной подготовки авиаспециалистов;

· организация и осуществление авиационных пассажирских и грузовых перевозок, технического обслуживания и заправки воздушных судов, оказание аэропортовых услуг;

· организация и осуществление медицинской деятельности, связанной с оказанием квалифицированной медицинской помощи, врачебно-летной экспертизой, экспертизой временной нетрудоспособности, первичной доврачебной помощью, медицинским обеспечением полетов;

· подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников с высшим образованием и научно-педагогических работников высшей квалификации;

· формирование у обучающихся гражданской позиции, способности к труду и жизни в условиях современной цивилизации и демократии;

· сохранение и приумножение нравственных, культурных и научных ценностей общества;

· издательская и полиграфическая деятельность, способствующая распространению интеллектуальной собственности работников Училища;

· распространение знаний среди населения, повышение его образовательного и культурного уровня.

Училище организует выполнение мероприятий по защите государственной тайны и информации в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации по этим вопросам.

Училище проводит и обеспечивает необходимые мероприятия по мобилизационной подготовке, гражданской обороне, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций, руководствуясь законодательством Российской Федерации, актами Президента Российской Федерации [34, с.12].

2.2 Организационная структура УВАУ ГА

Организационная структура управления направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределении между ними прав и ответственности. В ней реализуются  различные  требования  к  совершенствованию  систем  управления, находящие  выражения  в тех  или  иных  принципах  управления. 

Организационная  система  управления  не являются  четко  зависимыми,  они  постоянно  изменяются,  совершенствуются  в  соответствии  с  изменяющимися  условиями.

В Приложении А представлена организационная структура Ульяновское высшее авиационное училище гражданской авиации.

Во главе Училища стоит ректор. Ректор Училища избирается тайным голосованием на конференции на 5 лет и утверждается в должности Министерством транспорта Российской Федерации в соответствии с законодательством.  Ректор Училища несет полную ответственность за результаты всех видов деятельности Училища, осуществляет взаимодействие с Министерством транспорта Российской Федерации и другими государственными и местными органами управления.  Также ректор Училища распоряжается имуществом Училища в установленном порядке, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, пользуется правом распоряжения финансовыми и материальными средствами, издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные к исполнению для всех работников Училища и обучающихся.  Заключает и расторгает срочные трудовые договора с педагогическими и научными работниками Училища,  осуществляет прием на работу и увольнение с работы работников Училища, определяет должностными инструкциями конкретные обязанности проректоров. Организует работу органов управления Училищем. Организует и контролирует работу системы управления Училищем.

Также управлением персонала в УВАУ ГА  занимаются: первый проректор по летной подготовке, проректор по учебной работе, проректор по научной работе. Проректор по воспитательной работе, проректор по аэродромно – техническому обеспечению полетов, проректор по авиационной безопасности, проректор по административно – хозяйственной работе, главный инженер училища – руководитель по качеству,  конечно основная роль по управлению персоналом возлагается на отдел социального развития и кадров.

2.3 Организация работы отдела социального развития и кадров УВАУ ГА

Отдела социального развития и кадров является функциональным, структурным подразделением Ульяновского высшего авиационного училища ГА. Отдела социального развития и кадров участвует в планировании и выполнении мероприятий социального развития коллектива, осуществляет организацию и руководство работ по изучению, подбору и расстановке кадров училища, принимает участие в работе по приему и выпуску курсантов, студентов, аспирантов, слушателей. Отдел  социального развития и кадров возглавляет начальник отдела, который подчиняется непосредственно ректору училища, назначается и освобождается от должности его приказом. Относится к работникам с ненормированным рабочим днем. Начальник отдела относится к командно – руководящему составу училища, назначается из лиц с высшим образованием, имеющих стаж работы в училище не менее 5 лет. Отдел в своей работе руководствуется законами Российской Федерации, постановлениями Правительства РФ, нормативными актами Федеральных органов исполнительной власти, Уставом училища, приказами ректора и настоящими Положениями.

Отдел кадров организует работу по изучению, подбору и расстановке кадров в целях выполнения государственных заказов, договорных обязательств по подготовке  высококвалифицированных авиационных специалистов. Анализирует и обобщает социальные потребности личного состава училища, подготовка предложений в коллективный договор [5, с.46]. Проводит анализ и прогнозирование социальной структуры кадров в связи с изменением условий жизни  и работы коллектива училища. Участвует совместно с соответствующими структурными подразделениями училища в: подготовке предложений по улучшению использования средств фонда оплаты труда; подготовке мероприятий по оздоровлению и созданию безопасных условий и повышению культуры труда. Проводит мероприятия по формированию стабильного трудового коллектива, снижение текучести кадров и укреплению трудовой дисциплины. Занимается подбором на руководящую работу кандидатов, имеющих необходимую профессиональную, специальную подготовку. Проводит работы по формированию резерва руководящего состава училища и его подразделений. Своевременно и качественно укомплектовывает подразделения специалистами, рабочими массовых профессий в соответствии с штатными расписаниями. Организует работу по награждению наиболее отличившихся работников. Ведет персональный и статистический учет и отчетность по кадрам.

2.4 Анализ работы отдела кадров УВАУ ГА с персоналом

Отдел социального развития и кадров состоит из 6 человек (рисунок 2):

1.  Начальник отдела.

2.  Инженер ведущего отдела социального развития и кадров УВАУГА.

3.  Инженер 1 категории отдела социального развития и кадров УВАУ ГА.

4.  Инженер по подготовке кадров отдела социального развития и кадров УВАУ ГА.

5.  Документовед отдела социального развития и кадров УВАУ ГА (1).

6.  Документовед отдела социального развития и кадров УВАУГА.

Рисунок 2 – Структура отдела кадров

Основными функциями отдела возрастного состава и уровня профессиональной подготовки сотрудников является: изучение деловых, профессиональных качеств работников училища, обеспечение их правильной расстановки (таблица 3).

Таблица 3 - Возрастной состав и уровень профессиональной подготовки сотрудников  отдела СРиК УВАУ ГА

Основными функциями отдела является:

Изучение деловых, профессиональных качеств работников училища, обеспечение их правильной расстановки.

Подбор кандидатов на замещение должностей руководящего состава и специалистов и внесение предложений о их назначении.

Организация и обеспечение комплектования училища трудовыми ресурсами.

Организация приема на работу, перевода и увольнения и издание приказов по личному составу в соответствии с законодательством.

Подбор резервов кадров по выдвижению, ведение их персонального учета.

Организация в соответствии с установленным порядком проведения аттестации руководящих работников и специалистов училища, контроль хода, сроков и качества этой работы, обобщение итогов.

Персональный учет работников УВАУ ГА, ведение личных дел, трудовых книжек, учетных карточек.

Ведение статистического учета кадров по установленным формам и своевременное представление отчетности.

Организация работы по подбору и направлению специалистов для работы за границу, подготовка документации на отъезжающих.

Участие в тарификационной комиссии и подготовке проектов приказов об установлении должностных окладов работниками училища, начисление общего и непрерывного стажа работы для установления размеров пособий по страхованию, при выплатах за выслугу лет и уходе на пенсию.

Рассмотрим должностные обязанности каждого работника отдела кадров.

Инженер ведущий отдела социального развития и кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела СРиК, является специалистом, относится к работникам с ненормированным рабочим днем. Назначение и освобождение от должности производится приказом ректора училища по представлению начальника отдела. В своей работе руководствуется действующими законодательными актами РФ о труде, нормативными актами Правительства РФ, Государственным стандартами по оформлению документов, трудовым кодексом РФ, организационно-распорядительными документами училища, Положением об отделе СРиК, настоящей должностной инструкцией. На данную должность назначается специалист с высшим образованием или обучающийся в ВУЗЕ, опытом работы не менее 5 лет. Инженер ведущий должен знать: структуру училища, функции подразделений, фамилии руководителей, Устав, Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, Положение об оплате труда, документирование кадровой деятельности, правила техники безопасности при работе на ОРГ.технике, нормы служебного этикета. Инженер ведущий должен уметь: работать на персональном компьютере, принтере, сканере, копировальной машине, грамотно оформлять служебные документы [40, с.123].

Инженер 1 категории отдела социального развития и кадров непосредственно подчиняется инженеру ведущему, является специалистом, относится к работникам с ненормированным рабочим днем. Назначение и освобождение от должности производится приказом ректора училища по представлению начальника отдела. В своей работе руководствуется действующими законодательными актами РФ о труде, нормативными актами Правительства РФ, Государственным. стандартами по оформлению документов, трудовым кодексом РФ, организационно-распорядительными документами училища, Положением об отделе СРиК, настоящей должностной инструкцией. На данную должность назначается специалист с высшим образованием или обучающийся в ВУЗЕ, опытом работы не менее 3 лет. Инженер 1 категории должен знать: структуру училища, функции подразделений, фамилии руководителей, личный состав подразделений, Устав, Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, документы по грамотному оформлению кадровой документации, правила техники безопасности при работе на орг.технике, нормы служебного этикета. Инженер 1 категории должен уметь: работать на персональном компьютере, принтере, сканере, копировальной машине, грамотно оформлять служебные документы.

Инженер по подготовке кадров отдела социального развития и кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела СРиК, является специалистом, относится к работникам с ненормированным рабочим днем. Назначение и освобождение от должности производится приказом ректора училища по представлению начальника отдела. Инженер по подготовке кадров в своей работе руководствуется действующими законодательными актами РФ, в том числе и законом «О послевузовском образовании», нормативными актами Правительства РФ, Министерства транспорта РФ, Государственной службы ГА. Государственными стандартами по оформлению документов, Положением об отделе СРиК, настоящей должностной инструкцией. На данную должность назначается специалист с высшим или средним специальным образованием, имеющим хороший подчерк, знающий организацию работы Гражданской авиации, имеющий стаж работы в училище 2-3 года. Инженер по подготовке кадров должен знать: структуру Гражданской авиации, крупные авиакомпании, требования к авиаспециалистам при их подготовке в училище, структуру Учебно-научного комплекса, факультета ПК и ПАС, фамилии руководителей и специалистов, Устав училища, Правила внутреннего распорядка, правила техники безопасности при работе на орг.технике, нормы служебного этикета, требования по делопроизводству.

Документовед отдела социального развития и кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела СРиК, является специалистом, относится к работникам с ненормированным рабочим днем. Назначение и освобождение от должности производится приказом ректора училища по представлению начальника отдела. Документовед в своей работе руководствуется действующими законодательными актами РФ об образовании, нормативными постановлениями Правительства РФ, Государственным стандартами по оформлению документов, трудовым кодексом РФ, организационно-распорядительными документами училища, Положением об отделе СРиК, настоящей должностной инструкцией. На данную должность назначается специалист с высшим или неоконченным высшим образованием с опытом работы в училище не менее 3-х лет. Документовед должен знать: структуру училища, структуру учебно­-научного комплекса, функции подразделений, фамилии руководителей и специалистов, Устав, Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, документы по кадровой деятельности, правила техники безопасности при работе на орг.технике, нормы служебного этикета, подпрограмму «Персонал» в части касающейся обучающихся. Документовед должен уметь: работать на орг.технике, грамотно оформлять служебные документы.

Второй документовед отдела социального развития и кадров непосредственно подчиняется инженеру ведущему отдела СРиК, является специалистом, относится к работникам с ненормированным рабочим днем. Назначение и освобождение от должности производится приказом ректора училища по представлению начальника отдела. Документовед в своей работе руководствуется действующими законодательными актами РФ о труде, нормативными актами Правительства РФ, Государственным стандартами по оформлению документов, трудовым кодексом РФ, организационно-распорядительными документами училища, Положением об отделе СРиК, настоящей должностной инструкцией. На данную должность назначается специалист с высшим или неоконченным высшим образованием [9, с.23]. Документовед должен знать: структуру училища, функции подразделений, фамилии руководителей, Устав, Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор с приложениями № 1 и № 2 по отпускам, раздел № 5 Трудового Кодекса РФ, документирование по кадровой деятельности, правила техники безопасности при работе на орг.технике, нормы служебного этикета. Документовед должен уметь: работать на орг.технике, грамотно оформлять служебные документы (таблица 4).

Таблица 4 - Основные задачи работников отдела СР и К

Исходя из общих задач работники отдела социального развития и кадров, выполняют ряд следующих функций:

Ведущий инженер ведет учет работников работающих по срочным трудовым договора. Ведет штатную книгу в бумажном и электронном вариантах. Работает со штатным расписанием. Ведет учет персональных данных внештатных работников. Готовит документы к сдаче в архив. Ведет обработку листков временной нетрудоспособности; подготовка общего годового отчета по кадрам. Работает с личными карточками работников,  заявлениями: о приеме, увольнении, переводе [44, с.46].

Инженер 1 категории ведет карточки учета на каждого работника училища (совместителя, почасовика) в бумажном и электронном вариантах. Производит разноску сведений из приказов по трудовым книжкам, личным делам, личным карточкам. Ведет учет личных дел работников. Ведет учетные карточки на награжденных работников. Ведет учетные карточки научных, научно-педагогических работников Т-4.  Оформляет трудовые книжки, делает их копии по просьбам работников. Организует учет и выдачу нагрудных знаков «За налет часов» и сменных планок к ним; ведет табель рабочего времени отдела. Оформляет «Протокол-представление» комиссии по назначению пенсий. Ведет документацию при про ведении аттестации работников. Ведет учет повышения квалификации работников. Проводит оргработу и ведет документацию по диетпитанию, отдыху детей и пособиям; оформляет страховые свидетельства ГПС поступающих на работу. Заполняют личные листы по учету кадров.

Инженер по подготовке кадров принимает слушателей прибывших на учебу в училище: проверяет их документы, заносит прибывших в журналы регистрации, выписывает и выдает удостоверение слушателя. Делает отметку в командировочных документах. Составляет и отпечатывает проекты приказов о зачислении слушателей на учебу. Проводит текущую работу  по: ведению алфавитной книги слушателей, обработке поступающих документов, выписке справок с места учебы, составление отчетов, справок, донесений, информации о слушателях. Проводит выпуск слушателей: прием и проверка сводных ведомостей об окончании обучения, оформление и выдача удостоверений, свидетельств, дипломов, сертификатов об окончании обучения, подготовка проектов приказов об окончании обучения. Красиво и грамотно оформляет свидетельства, квалифицированно и профессионально работает на пишущей машинке и персональном компьютере. Обрабатывает документы и сдает по итогам года их в архив. Соблюдает трудовую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности. Знает обязанности документоведа по работе с курсантами и в случае необходимости и работает на его рабочем месте.

Документовед отдела кадров принимает личные дела курсантов от приемной комиссии и ведет их до выпуска. Готовит тексты различного содержания приказов по курсантам, студентам, аспирантам. Готовит проекты договоров с авиапредприятиями и частными лицами по обучению курсантов на платной основе. Оформляет личные карточки курсантов. Ведет алфавитную книгу учета курсантов, журналы регистрации договоров, отчисленных, академических отпусков, выдает по просьбе курсантов справки об учебе в училище, готовит документы к сдаче в архив, готовит отчеты об обучающихся. Оформляет итоговые документы выпускникам училища. Готовит ответы по переписке с частными лицами и авиапредприятиями. Ведет книгу выдачи дипломов, книгу выдачи академических отпусков. Ведет переписку с управлениями социальной защиты различных городов. 

Второй документовед ведет учет графиков отпусков подразделений училища. Ведет учет персональных карточек по представлению отпусков в бумажном и электронном виде. Ведет журнал регистрации распоряжений о предоставлении отпусков. Регулярно заполняет папки с документами по направлениям деятельности.  Готовит и сдает на хранение дела в архив. Один раз в год пересматривает номенклатуру дел отдела СРиК, при необходимости заводит новые папки. Печатает приказы по личному составу. Печатает справки, письма, информации, отчеты и другую документацию по кадровым вопросам. Размножает копии приказов и рассылает их через штаб училища заинтересованным подразделениям училища [16, с.46].

Практически вся работа отдела социального развития и кадров УВАУ ГА выполняется в ручную. Я предлагаю совершенствовать работу отдела путем введения автоматизированного компьютерного обеспечения.

Вывод.

Проведенный мною анализ работы отдела кадров УВАУ ГА показал множество недостатков, среди которых: составление отчетов, справок, донесений, информации о слушателях, оформление личных карточек курсантов, ведение алфавитных книг учета курсантов, журналов регистрации договоров, отчисленных, академических отпусков- вся эта работа ведется в ручную и занимает таким образом слишком много времени.

Глава 3 Совершенствование системы управления персоналом УВАУ ГА

3.1 Рекомендации по совершенствованию управлению персоналом

Для повышения эффективности и грамотности ведения кадровых дел предлагаю совершенствовать работу отдела социального развития и кадров, путем внедрения компьютерного программного обеспечения.

Существует  много  компьютерных программ предназначенных  для отделов кадров. Самыми доступными и удобными для работы, на мой взгляд, являются информационная система «Помощник кадровика» и автоматизированная информационная  система «Управление персоналом государственных органов».

Система «Помощник кадровика» носит справочный характер, обеспечивает всей  необходимой специализированной информацией. Система предназначена для специалистов занимающихся вопросами приема и увольнения сотрудников, оформлением кадровой документации, ведением личных дел сотрудников, составлением должностных инструкций, и другими действиями, связанными с кадровыми вопросами. В ходе исследований была выявлена потребность сотрудников кадровых служб, в специализированной программе, в которой были бы представлены - отдельная законодательная база по кадровым вопросам; справочная информация; варианты разрешения различных вопросов, возникающих в ходе ведения кадрового учета; возможность создания и хранения необходимой в работе документации. Система создана на основе баз ИПС Кодекс, с использованием публикаций различных изданий. Информация из разных источников (ИПС Кодекс, газеты, журналы, консультации) собрана в одной программе. Система рассчитана на следующих специалистов: бухгалтер, совмещающий ведение кадровых дел; менеджер по кадрам (секретарь); менеджер по персоналу, занимающийся вопросами оформления и ведения кадровой документации; сотрудники отдела кадров.

Краткое описание возможностей системы.

Специализированная система «Помощник кадровика» является удобным инструментом для работы с нормативной и справочной информацией по вопросам кадрового учета на предприятиях. В систему включено около 3000 документов. Все документы проходят многократную сверку с оригиналами, обеспечено полное соответствие электронного текста оригиналу официального документа. Все документы поддерживаются в актуальном состоянии с учетом вносимых изменений и дополнений. Поисковые возможности системы позволяют быстро найти необходимую информацию с помощью атрибутного и интеллектуального поиска или по тематикам. Система работает по принципу единого информационного пространства, основными составляющими которого являются текстовые ссылки, ярлыки,  папки пользователей, закладки и сквозной поиск по всем подключенным разделам. Система предоставляет возможности фильтрации и сортировки списков документов, создание неограниченного количества папок для хранения документов или списков, установка закладок в текстах документов. Любой документ или справочную информацию можно распечатать сразу из программы. Любой документ, справочную информацию, типовую форму можно одним нажатием мыши преобразовать в приложение MS WORD и работать с ними, пользуясь всеми возможностями текстового редактора. Программа логично построена, имеет систему помощи и подсказок. Возможность создавать специфические документы, опираясь на  предложенные бланки, позволит сформировать собственную базу кадрового делопроизводства предприятия. Четкое построение программы позволяет ей стать методическим пособием при подготовке сотрудников кадровых служб [46].  Автоматизированная система кадрового учета «Управление персоналом  государственных органов» предназначается  для хранения и ведения информации по кадровому учету, позволяет автоматизировать следующие направления работы сотрудников отдела кадров:

1.  Ведение штатного расписания. Формирование штатной структуры организации, иерархии подчиненности подразделений, создание новых, переподчинение и ликвидация имеющихся. Учет должности и отдела сотрудника по штату и по фактическому состоянию. Привязка штатных сотрудников к должности штатного расписания, все перемещения сотрудников проводятся только после ввода данных приказа в систему. Контроль наличия вакантной должности при приеме и перемещениях сотрудников.

Получение форм отчетности по штатному расписанию:

·   фактическая расстановка сотрудников;

·   вакансии штатного расписания;

·   штатное расписание организации.

2. Прием, увольнение, перевод сотрудников на основании подписанных руководством приказов.

3. Подготовка, учет и печать документов по кадровой службе.

4. Ведение кадрового учета по категориям сотрудников: штатные – государственные служащие, работники технического обеспечения, обслуживающий персонал; внештатные или временные работники; уволенные.

5. Ведение полной информации о персонале. Просмотр фотографий сотрудников, паспортных данных, трудовой деятельности, все виды образований сотрудников, общий стаж, непрерывный стаж, государственной службы, должностные перемещения. Оформление отпусков: контроль рабочего года сотрудника, расчет длительности всех видов отпусков, формирование графика отпусков. Учет оформления больничных листов. Учет командировок, в т.ч. за границу. Учет поощрений и взысканий, воинский учет, зачисления в резерв. Повышение квалификации, переподготовка, аттестации сотрудника. Присвоение гражданского звания (классного чина), социальные льготы, награды.

6. Формирование списков и сопроводительных документов по аттестации сотрудников.

7. Расчет и контроль размера надбавки к должностному окладу за выслугу лет сотрудников, общего стажа и стажа государственной службы с возможностью ввода увеличивающих коэффициентов.

8. Контроль истекающих сроков договоров.

9. Контроль испытательного срока.

10. Формирование отчетов произвольного содержания, гибких запросов на выборку сотрудников по любому условию, статистических справок произвольного содержания по любым условиям,  кадровой справки и личной карточки Т-2ГС. Представления на присвоение гражданского звания (классного чина) по результатам заседания аттестационной комиссии. Отзывы о служебной деятельности государственного служащего, подлежащего аттестации. Формирование аттестационного листа государственного служащего, протокола заседания аттестационной комиссии, протокола заседания комиссии по назначению надбавки за выслугу лет сотрудникам на должностях государственной службы приказов по кадровой службе (прием, увольнение, перевод, отпуск, установление размера надбавки за выслугу лет на должностях государственной службы).

11. Ведение основных кадровых журналов с возможностью разбивки по годам или указанному периоду: отпусков; поощрений; взысканий; аттестаций; больничных листов; принятых сотрудников; уволенных сотрудников; должностных перемещений; отсутствовавших по уважительным причинам; командировок; график отпусков; неиспользованных отпусков.

12. Генерация основных отчетных документов в формат Word или Excel по заранее определенным шаблонам с возможностью предварительной настройки шаблона. Все генерируемые документы имеют возможность редактирования и вывода на печать.

13. Шифрование данных по сотрудникам.

14. Получение отчетных форм Реестра государственных служащих [46].

Первоочередной задачей для создания кадровой базы является создание и заполнение штатного расписания. Штатное расписание представлено в виде экранной формы (рисунок 3), состоящей из списка отделов (верхняя таблица) и списка должностей отдела, выбранного в списке отделов (нижняя таблица) [46].

Рисунок 3 – Штатное расписание  в виде экранной формы

На основании утвержденного штатного расписания работник отдела кадров формирует его структуру, и для каждого отдела  вводит полный перечень должностей, вводит величины среднего, установленного  должностных окладов, месячного фонда заработной платы в РЕ (расчетных единицах) или рублях.

Все основные операции отдела кадров осуществляются на основании приказов по личному составу, подписанных руководством. Эта программа содержит режим «Приказы» предназначен для ввода данных по выполнению операций приема - увольнения - перевода сотрудников [21, с.15].  Позволяет автоматически заполнить разделы личного дела сотрудника и откорректировать заполнение штатного расписания при исполнении приказа, избавляя при этом работника от ручного ввода данных при выполняемом действии. Если утверждения нового штатного расписания происходит изменение наименований отделов и количества штатных единиц, нужно произвести необходимые изменения в штатном расписании – ввести новые, переименовать или удалить старые отделы, добавить или сократить количество должностей. Также система позволяет создать вариант штатного расписания при его планировании.

Позволяет сформировать отчеты по штатному расписанию (рисунок 4, рисунок 5, рисунок 6).

Формирует отчет по штатной структуре организации по форме:

Рисунок 4 – Книга штатного расписания

Формирует отчет по вакансиям штатного расписания по форме:

Рисунок 5 – Справка о вакансиях штатного расписания

Формирует штатное расписание организации. Необходимо заполнение величин среднего, установленного  должностных окладов, месячного фонда заработной платы для каждого сотрудника в таблице должностей штатного расписания.

Рисунок 6 – Штатное расписание

Также при помощи автоматизированной системы «Управление персоналом»  ведется  работа  с  личным  составом  организации. Вносятся данные  принятых  на  работу,  уволенных,  данные  о  переводе сотрудника (рисунок 7) [46].

Рисунок 7 – Прием на работу в виде экранной формы

В этом разделе можно совершать следующие операции: печатать приказы по приему, переводу и увольнению; вводить в систему работающих сотрудников; переводить сотрудника с временной должности в штат; назначение на штатную должность временно отсутствующего сотрудника; ввод в систему сотрудников, работающих по договору (рисунок ). Автоматизированная система кадрового учета «Управление персоналом  государственных органов» очень удобна для ведения личных дел сотрудников. В этой программе можно вводить, редактировать, получать информацию по кадровому составу работающих  и уволенных сотрудников [46].

Рисунок 8 – Увольнение сотрудника в виде экранной формы

Экран «Список сотрудников» является средством навигации по списку сотрудников для выбора работника, с данными которого предстоит работать (рисунок 9).

Рисунок 9 – Список сотрудников в экранном виде

Экран «Список сотрудников» является средством навигации по списку сотрудников для выбора работника, с данными которого предстоит работать.

Список сотрудников имеет следующие свойства:

· быстрый поиск по первой букве фамилии;

· порядок следования сотрудников в списке можно изменить;

· поиск сотрудника по фамилии осуществляется вводом части фамилии в поле;

· для сотрудника, подсвеченного в списке, отображаются краткие данные о нем: дата приема, звание/классный чин, дата рождения, табельный номер, номер и срок действия контракта, установленный должностной оклад в РЕ (расчетных единицах) и рублях [29, с.62].

В любой организации по каждому сотруднику ведутся личные дела, в которые вносятся различные сведения о сотрудниках. В системе «Управление персоналом»  существует специальный раздел «Сведения о сотрудниках» в котором по каждому сотруднику  вводятся  следующие  данные: общие данные, воинский учет, трудовая деятельность, образование,  иностранные языки, родственники, стаж и выслуга, общий стаж, должностные перемещения, поощрения, взыскания, отпуска, больничные листы, повышение квалификации, переподготовка, аттестация, зачисление в резерв, командировки, социальные льготы, награды. Рассмотрим  по подробнее работу системы в разделе «Сведения о сотрудниках» (рисунок 10). При выборе опции «Список сведений» отображается окно разделов сведений о сотруднике. При выборе раздела вызывается соответствующая экранная форма [46].

Рисунок 10 – Список сведений о сотруднике  в экранном виде

Раздел «общие данные» содержит основные сведения о сотрудниках: фамилию имя отчество, дату рождения, место рождения, гражданство, пол, семейное положение, паспортные данные, место жительства (рисунок 11) [46].

Рисунок 11 – Общие данные в экранном виде

Раздел «трудовая деятельность» служит для отображения всех периодов трудовой деятельности сотрудника. Первая запись в раздел автоматически заполняется при формировании приказа о приеме на работу. Ввод новой записи производится на основании записей в трудовой книжке сотрудника. Необходимо ввести даты приема и увольнения с прежнего места работы, наименования организаций, ввести наименования должностей. Для удобства просмотра записи в разделе автоматически сортируются в хронологическом порядке. Введенные данные автоматически отображаются в разделах «Стаж и выслуга», «Общий стаж», выводятся на печать при формировании кадровой справки. Используются для расчета общего, непрерывного стажа, стажа государственной службы или стажа работы на должностях технического обеспечения [10, с.59].

Раздел «образование» служит для отображения всех данных об образовании сотрудника. Раздел «иностранные языки» служит для ввода данных о степени владения иностранными языками. Если сотрудник иностранными языками не владеет, раздел не заполнять. В разделе родственники рекомендуется обязательное заполнение даты рождения детей, это поможет формировать печатные формы о наличии у сотрудников детей определенного возраста. Заполнение раздела «стаж и выслуга» производится автоматически на основании записей в разделе «трудовая деятельность».

Заполнение раздела «общий стаж» производится автоматически на основании записей в разделе «трудовая деятельность» (рисунок 12).

Рисунок 12 – Экранный вид раздела общий стаж

В этом разделе  рассчитывается размер общего стажа сотрудника. Сумма выделенных периодов работы составит размер общего стажа на сегодняшний день. После внесения изменений необходимо пересчитать размер стажа.

В разделе «должностные перемещения» отображаются все должностные перемещения сотрудника в организации на основании сформированных приказов. Для создания истории перемещений сотрудников, работающих в организации, имеется возможность создать всю историю перемещений сотрудника, минуя режим исполнения приказа [11, с.49].

Раздел «отпуска» служит для учета всех видов отпусков, предоставлявшихся сотруднику (рисунок 13).

Рисунок 13 – Отпуска в экранном виде

В таблице отпусков при добавлении новой записи в первых двух колонках автоматически  проставляется период начала и окончания года работы сотрудника, который рассчитывается  по следующей формуле: дата приема на работу + 365 (366) дней минус 1 день. Введенный в таблицу «Должности в штатном расписании» размер ежегодного отпуска, установленный для должности, отражается в третьей колонке таблицы при добавлении новой записи. Данные рабочего года сотрудника можно редактировать или удалять. В случае если в организации установлен дополнительный оплачиваемый отпуск с учетом стажа государственной службы, для контроля его продолжительности в разделе отражается размер стажа на начало года работы сотрудника. Колонка «Начало план» служит для ввода планируемой даты начала отпуска, используется для составления графика отпусков организации и формирования текста приказа на отпуск для группы сотрудников. При введенном количестве дней отпуска и даты его начала происходит автоматический расчет календарной даты окончания отпуска. В поле «Примечание» пользователь может ввести необходимую дополнительную информацию. Поле «Начало периода отпуска» заполняется автоматически и показывает по умолчанию дату приема сотрудника на работу. Если период отпуска меняется, то в данное поле вносятся коррективы. Для контроля использования ежегодных оплачиваемых отпусков сотрудниками в календарном году рекомендуется выполнять следующие действия: Если сотрудник использует часть ежегодного оплачиваемого отпуска, в таблицу отпусков вводить новую запись с заполненным периодом работы и продолжительностью отпуска, остальные колонки не заполнять. В последствии при использовании остатка отпуска остальные колонки будут либо заполнены, либо по условию – не заполнена дата начала отпуска – можно отобрать сотрудников, не использовавших ежегодный оплачиваемый отпуск в полном размере. При предоставлении сотруднику отпуска по уходу за ребенком в таблицу добавить новую запись, ввести дату начала отпуска и приблизительную дату окончания отпуска, номер и дату приказа и из справочника выбрать вид отпуска. В дальнейшем, у Вас всегда будет возможность учитывать таких людей, используя введенное значение справочника видов отпусков при использовании режима выборки.

Раздел «больничные листы» служит для учета выдачи листов нетрудоспособности (больничных листов) сотруднику. После ввода даты с какого числа и по какое число освобожден от работы, происходит автоматический расчет продолжительности освобождения. Для удобства работы в разделе отображается размер непрерывного стажа на день выдачи листка нетрудоспособности.

Раздел «повышение квалификации» служит для учета получения сотрудником дополнительного образования на курсах повышения квалификации. Заполнение полей раздела осуществляется для каждой записи таблицы. Раздел «переподготовка» служит для учета получения сотрудником дополнительного образования по новой специальности.

Раздел «аттестация» служит для учета аттестаций сотрудника, позволяет сформировать сопроводительные документы:

· отзыв о служебной деятельности государственного служащего, подлежащего аттестации;

· аттестационный лист государственного служащего;

· протокол заседания аттестационной комиссии.

Раздел «зачисление в резерв» служит для ввода данных о зачислении сотрудника в резерв по результатам решения аттестационной комиссии. Раздел «поездки, командировки» служит для учета командировок сотрудника, в том числе и за границу. В разделе «социальные льготы» учитываются социальных льгот, которыми пользуется сотрудник. В разделе «налоги» учитываются награды, которыми награжден или отмечен сотрудник.

Если после занесения в кадровую базу изменилась фамилия сотрудника, необходимо в разделе «Общие данные» личного дела в режиме редактирования ввести новую фамилию сотрудника и сохранить изменения. Во всех разделах личного дела сотрудника, в штатном расписании будет отображаться новая фамилия.

Также при помощи автоматизированной системы кадрового учета «Управление персоналом  государственных органов» ведется работа с кадровой базой. Производит выборку предназначенную для ограничения списка сотрудников, объединенным каким-либо условием (например, имеющих мужской пол). Один запрос может иметь несколько условий (например, мужчины, начальники отделов). Производится печать списков. Позволяет сформировать личную карточку Т-2ГС сотрудника по форме, утвержденной постановлением Госкомстат России от 06.04.2001 № 26. При ее формировании в текстовый редактор MS Word загружается шаблон личной карточки, в который заносятся данные из кадровой базы. Полученный документ при необходимости можно отредактировать и распечатать. Позволяет сформировать кадровую справку сотрудника, отмеченного курсором в списке сотрудников. При ее формировании в текстовый редактор MS Word загружается шаблон кадровой справки, в который заносятся данные из кадровой базы. Полученный документ при необходимости можно отредактировать и распечатать.

Для контроля стажа государственной службы сотрудников в системе предусмотрены две выборки: «Контроль выслуги» и «Перерасчет выслуги в текущем месяце». Выборка сотрудников, у которых размер надбавки к должностному окладу за выслугу лет не соответствует размеру стажа государственной службы (работы на должностях технического обеспечения), осуществляется при выборе пункта меню «Личные дела - Режим работы – Контроль выслуги». Выборка сотрудников, у которых в текущем месяце должен измениться установленный размер надбавки к должностному окладу за выслугу лет на должностях государственной службы (технического обеспечения), осуществляется при выборе пункта меню «Личные дела - Режим работы - Перерасчет выслуги в текущем месяце».     

АИС «Управление персоналом государственных органов» позволяет сформировать: график отпусков, приказ на ежегодный оплачиваемый отпуск для группы сотрудников, журнал отпусков, произвольные отчетные формы.

Формирование графика отпусков:

В шаблоне графика отпусков, составленного по форме № Т-7, утвержденной постановлением Госкомстата России от 06.04.01 №26, колонки 1 – 6 будут заполнены введенными Вами данными по состоянию на соответствующий год. Сформированный график доступен для дополнительного редактирования. При настройке системы шаблон графика отпусков можно предварительно настроить – ввести наименование организации, должность и фамилию руководителя, утверждающего график отпусков. Система позволяет осуществить выборку сотрудников, у которых остается три недели до планируемой даты начала отпуска согласно графику отпусков и сформировать приказ [2, с.94].

Можно осуществлять контроль истекающих контрактов, из общего списка сотрудников провести выборку и отобразить тех сотрудников, которым в текущем году необходимо продлить трудовой договор (контракт). Проводится выборка из общего списка тех сотрудников, у которых заканчивается установленный в приказе испытательный срок. В список на текущий день будут выведены сотрудники  за 10 дней до окончания и 5 дней после окончания испытательного срока.  В случаи обновления оклада можно изменить размера расчетных единиц (РЕ).

Раздел статистические справки (рисунок 14) предназначены для формирования таблиц, содержащих количественную информацию о сотрудниках. Справка может производить расчет по любым условиям. Справка представляет собой таблицу. Для расчета справки она должна иметь хотя бы один столбец и хотя бы одну строку. Справка имеет возможность ставить общее условие. Общее условие справки избавляет пользователя от описаний повторяющихся условий для каждого столбца и строки. Справки имеют возможность создавать группы расчета (например, строки справки могут содержать список должностей, отделов, званий/классных чинов), что избавляет пользователя от рутинного ввода однотипных столбцов или строк и описания однотипных условий для них. Для создания группы в строках или столбцах необходимо переключиться в список столбцов или строк и, нажав левую кнопку мыши, выбрать группу. Ненужные  члены  группы  пользователь  может  удалить  по  своему  усмотрению [46].

Рисунок 14 – Статистическая справка в экранном виде

Система также позволяет формировать реестр государственных служащих, получать отчеты. Для получения отчетов, часто использующихся в работе, предусмотрен режим ведения кадровых журналов (рисунок 15). Кадровые журналы расположены в главном меню «Журналы», формируются автоматически на основании записей в разделах личного дела сотрудников [46].

Рисунок 15 –  Кадровый журнал в экранном виде

При необходимости пользователь может сформировать и вывести на печать следующие журналы: больничных; командировок; отпусков; поощрений; взысканий; увольнений; аттестаций; принятых; отсутствующих; перемещений; график отпусков; неиспользованные отпуска.

Необходимо выбрать вид журнала, период его формирования. Выбранный журнал в виде таблицы выводится в редактор MS WORD, доступен для дополнительного редактирования и вывода на печать.

Для предотвращения несанкционированного доступа к информации в системе предусмотрена возможность шифрования данных сотрудников.

Вывод.

При введении в эксплотацию данной системы повысится грамотность заполнения документации работниками отдела кадров, все отчеты будут храниться в базе данных системы, улучшится скорость подбора нужной информации. В системе существует защита от несанкционированного доступа.  

Глава 4 Экономическая оценка проекта

Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на этапе анализа – с целью определения целесообразности перестройки организации труда, на этапе оптимизации – с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений и, на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность. Расчеты экономической эффективности необходим также для установления возможного размера одного из источников вознаграждения за разработку и внедрение научная организация управленческого труда.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности  в них рассматривается: рост производительности труда, годовой экономический эффект.

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

В своей дипломной работе я совершенствую систему управления персоналом, а именно отдела кадров УВАУ ГА. Я предлагаю внедрить специализированную компьютерную систему «Управление персоналом» в следствии чего сокращаются потери рабочего времени, снижается трудоемкость, что позволит нам сократить персонал отдела на 2 единицы.

На приобретение компьютерной техники затрат не будет, так как в отделе уже есть компьютеры. Посчитаем экономический эффект от внедрения автоматизированной системы «Управление персоналом» с учетом сокращения персонал отдела на 2 единицы, для этого необходимы следующие данные:

· численность работников до внедрения автоматизированной системы «Управление персоналом» 6 после внедрения 4;

· среднегодовая заработная плата работников:

инженеры 4300р.× 12мес.= 51600руб.

документоведы 4000р. × 12мес.= 48000руб.

начальник отдела 6000р. × 12мес.= 72000руб.

· единовременные затраты на приобретение автоматизированной  системы «Управление персоналом» (таблица 5).

Установка системы на одно рабочее место стоит 18000руб., внедрение системы 6000руб., ежегодное обслуживание 10% от договора. Посчитаем стоимость установки системы 18000руб. × 4 = 72000руб.,  так как нам необходимо установить программу на 4 рабочих место. Стоимость ежегодного обновления  72000руб. × 0,1 = 7200руб. 

Единовременные затраты  на приобретение  автоматизированной  системы «Управление персоналом» равны 72000руб. + 6000руб. +7200руб. = 85200руб.

Таблица 5 - Данные для расчета экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы « Управление персоналом»

Посчитаем экономию за счет сокращения персонала:

Экономию за счет сокращения персонала = Годовой фонд заработной платы до внедрения автоматизированной системы «Управление персоналом» – Годовой фонд заработной платы после внедрения автоматизированной системы «Управление персоналом».

1. Экономию за счет сокращения персонала = (51600 х 3 + 48000 х 2 + 72000 х 1) – (51600 х 3 + 72000 х 1) = 96000руб.

2. Экономия по оплате ЕСН = 96000 х 0,262 = 25152 руб.

3. Единовременные затраты  на приобретение системы = 72000 руб. + 6000 руб. +7200 руб. = 85200 руб.

4. Годовой экономический эффект = Экономию за счет сокращения персонала + Экономия социального обеспечения – (Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности равный 0,15 х  на единовременные затраты  на приобретение системы) = 96000 руб. + 25152 руб. – (0,15 х 85200) = 121152 – 12780 = 108372 руб.

В результате расчетов годовой экономический эффект равен 108372 рублей.

В результате внедрения автоматизированной системы «Управление персоналом» сокращаются потери рабочего времени, снижается трудоемкость, что позволит нам сократить персонал отдела на 2 единицы  и экономить денежные средства.

Глава 5 Экологическо-правовая часть

В моем дипломном проекте было бы не корректно не указать экологическо-правовую сторону. Потому что актуальность изучения этого непосредственно связана с обострением проблем природопользования. Много противоречий между экономическими интересами общества в потреблении и использовании природных объектов и экологическими требованиями обеспечения охраны окружающей природной среды в России и мировом сообществе, а также необходимостью создания гарантий для защиты прав человека на благоприятную для его жизнедеятельности природную среду, повышения уровня правосознания и экологической культуры граждан.

Загрязнение окружающей среды, истощение природных ресурсов и нарушение экологических связей в экосистемах стали глобальными проблемами. Успешная реализация государственной политики в области охраны окружающей среды во многом зависит от состояния экологического образования, выступающего обязательной частью юридического образования.

Экологическое право является отраслью российской системы права, включающей в себя водное, земельное, воздушное, горное, лесное право, право на недры.

Нормы экологического права представляют собой основу для экологизации других отраслей права, связанных со сферой взаимодействия общества и природы.

 Экологизация законодательства представляет собой процесс распространения экологических требований на правила и нормы, регулирующие хозяйственную, управленческую деятельность, окаэывающую отрицательное воздействие на состояние природы [23, с.65].

Значение правовых механизмов регулирующих отношение и по охране и использованию природной среды, назначение которых состоит в обеспечении качества окружающей природной среды путем принятия и применения правовых норм, учитывающых экологические закономерности во взаимодействии общества и природы и закрепляющих научно- обоснованные нормативы хозяйственного воздействия на естественную среду обитания.

Здесь можно выделить такие основные нормативно-правовые акты как:

1. Водный кодекс Российской Федерации от 16.11.95 №167-ФЗ.

2. Лесной кодекс  Российской Федерации от 29 января 1997 г. №22-ФЗ (ЛК РФ)
(с изм. и доп. От 30 декабря 2001 г., 25 июля, 24 декабря 2002 г., 10, 23 декабря 2003 г., 22 августа, 2004г., 31 декабря 2005г.).

3. Земельный кодекс Российской Федерации от 25 октября 2001 г. №136-ФЗ (ЗК РФ) (с изм. и доп. от 30 июня 2003 г., 3 октября 2004 г., 31 декабря, 22 июля 2005 г.).

4. Федеральный закон от 10 января 2002 г. № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» (с  изм. и доп.  от 22 августа, 29 декабря 2004 г., 9 мая, 31 декабря  2005 года).

5. Федеральный закон от 23.11.95 №174-ФЗ (ред. от 15.04.98) «Об экологической экспертизе».

6. Федеральный закон от 04.05.33 № 96-ФЗ «Об охране атмосферного воздуха».

7. Закон Российской Федерации от 21.02.92 № 2395-1 (ред. от 06.06.2003 г.) «О недрах».

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы  невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной дипломной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение  становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы  кадровых служб.

В данной дипломной работе был  проведен анализ работы отдела социального развития и кадров УВАУ ГА. Отдел социального развития и кадров состоит из 6 человек.  Выявлены основными задачи  работников отдела кадров являются: заключение трудовых договор при приеме на работу и переводе работников, подготовка проектов приказов по личному составу; учет личного состава училища, оформление пенсионных документов; прием на учебу слушателей и оформление итоговых документов; работа с документами по курсантам, студентам, аспирантам обучающимися в училище; ведение учета отпусков работников училища,  ведение делопроизводства, печатание приказов и других документов. Практически вся работа отдела социального развития и кадров УВАУ ГА выполняется в ручную. Для повышения эффективности и грамотности ведения кадровых дел предложила совершенствовать работу отдела социального развития и кадров, путем внедрения компьютерного программного обеспечения. Существует  много  компьютерных программ предназначенных  для отделов кадров. Самыми доступными и удобными для работы, на мой взгляд, являются информационная система «Помощник кадровика» и  автоматизированная информационная система «Управление персоналом государственных органов». Автоматизированная система кадрового учета «Управление персоналом  государственных органов» предназначается  для хранения и ведения информации по кадровому учету, позволяет автоматизировать следующие направления работы сотрудников отдела кадров: Ведение штатного расписания. Прием, увольнение, перевод сотрудников на основании подписанных руководством приказов. Подготовка, учет и печать документов по кадровой службе. Ведение кадрового учета по категориям сотрудников. Ведение полной информации о персонале. Формирование списков и сопроводительных документов по аттестации сотрудников. Расчет и контроль размера надбавки к должностному окладу за выслугу лет сотрудников, общего стажа и стажа государственной службы с возможностью ввода увеличивающих коэффициентов. Контроль истекающих сроков договоров. Контроль испытательного срока. Формирование отчетов. Ведение кадровых журналов возможность редактирования и вывода на печать. Шифрование данных по сотрудникам. Получение отчетных форм Реестра государственных служащих.

В результате внедрения автоматизированной системы «Управление персоналом» сокращаются потери рабочего времени, снижается трудоемкость, что позволит нам сократить персонал отдела на 2 единицы. Я посчитал годовой экономический эффект  он получился  равен 108372 рублей. Что означает, что совершенствование  системы управления персоналом, а именно отдела социального развития и кадров УВАУ ГА, путем внедрения компьютерного обеспечения не только сокращает потери рабочего времени и снижается трудоемкость, но и позволяет экономить  денежные средства.

Список использованных источников

1.  Анисимов О. Психологический анализ управления коллективом: 15 линий анализа // Бизнес академия. – 2003.-№5.-С.23-30.

2.  БлиновА.О. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.О.Блинов, О.В.Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 411с.

3.  Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими коллективами // Управление персоналом. – 2004.-№5.-С.37-40.

4.  Бураканова Г. Стиль руководства и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. – 2003.-№4.-С.112-117.

5.  Вдовин К.В. Персонал: как руководить организацией. – М.:ЮНИТИ, 1999. - 272с.

6.  Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ,2001. - 392с.

7.  Горчакова В. Директор по персоналу: ведущие компетенции // Управление персоналом. – 2003.-№10.-С.37-39.

8.   Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003.-№1.-С.96-105.

9.  Зимин А. Модель оценки рисков предприятия по степени зависимости от персонала // Управление персоналом. – 2004.-№1-2.-С.25-27.

10. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2000. - 408с.

11. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. – 2004.-№21.-С.40-43.   

12. Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие / Под ред. д-ра экон.н., проф. А.Я.Кибанова. – М.: Экзамен, 2001. – 640с.

13. Киселева Е.А. Гендерный подход  мотивации персонала // Управление персоналом. – 2003.-№6.-С.21-22.

14. Лагина, Шакирова. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 2000 –192с.

15. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. – 2003.-№6.-С.22-25.

16.  Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Спецвыпуск журнала Управление персоналом. – 2004.-№12.-С.1.

17.  Магура М.И. Технологичность в работе с персоналом – это надежное достижение намеченных целей // Управление персоналом. – 2003.-№5.-С.20-21.

18. Магура М.И. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации / Под ред. М.Б.Курбатова. – М.: ЗАО Бизнес-шк, 2002. – 176с.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. Е.В.Маслов. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 312с.

20.  Маслов В.  О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2002.-  №5. -  С.99-105.

21.  Московая П. Управление персоналом путь к успеху // Управление персоналом. – 2003.-№5.-С.28-29.

22. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – М.: ЮНИТИ, 2001. - 176с.

23. Менеджмент  персонала  функции и методы. – М.: МАИ, 1999. - 240с.

24.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994. – 200с.

25. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. – 2003.-№6.-С.20.

26.  Организация работы по обучению персонала // Управление персоналом. – 2004.-№1-2.-С.56-63.

27.  Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление  персоналом – М.: ИНФРА, 1997. - 496с.

28.  Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. А.К.Семенов. – 3-е изд. – М.: Изд. дом Дашков и К, 2001. – 176с.

29. Плотников Н.И. Управление ресурсами персонала авиакомпании // Управление персоналом. – 2004.-№5.- С.72-76.

30.  Познякова Е. Возникновение трудовых конфликтов – следствие серьезных пробелов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2003.-№3.-С.25-26.

31. Резник С. Дипломатия служебного пользования: стирает острые углы между руководителем и подчиненными // Лидеры образования. – 2003.-№4.-С.25-29.

32.  Румянцева З.Ф. Менеджмент организации. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 208с.

33. Свиткин М. Руководитель и персонал: социально-психологические аспекты менеджмента организации // Стандарты и качество. – 2005.-№1.-С.54-57.

34. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2003. - 194с.

35. Сурков С.А. Работа персонала как средство повышения эффективности организации // Управление персоналом. – 2003.-№7.-С.40-43.

36.  Сурков С.А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации // Управление персоналом. – 2003.-№6.-С.38-41.

37.  Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.:ИНФРА-М, 2002.–
356 с.

38.  Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.:ЮНИТИ, 2000. – 423с.

39.  Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 296с.

40.  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

41.  Хорошев Г.И. Управление персоналом: конспект лекций / Под ред. Н.Т. Савруков. – СПб.: Политехника, 2001. – 125с.

42.  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446с.

43.  Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998. – 527с.

44. Шекшин С. Современные представления об управлении персоналом // Управление персоналом. – 2004.-  №1-2.-С.70-79.

45.  Шубенкова Е. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества // Управление персоналом. – 2004.-№11-12.-С.35-39.

46. Статья «Закон» www.kodeks.ru – сайт компании Кодекс.