Управление трудовыми ресурсами на примере ООО Евро

Управление трудовыми ресурсами на примере ООО Евро

          ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Управление трудовыми ресурсами (на примере ООО «Евро»)

Автор дипломного проекта_________________________________Л.Н.Балакина

Специальность 08050765 « Менеджмент организации»

Руководитель проекта ______________________________________М.В.Кангро

Консультанты по разделам:

Экономическая часть _______________________________________М.В.Кангро

Экологическая и правовая часть _______________________________А.Н.Чекин

                                                              Допустить к защите:

                                                                            Зав. кафедрой                       .

                                                                           ________________________

                                                                             «____» _____________2006г. 

Ульяновск 2006

ВВЕДЕНИЕ

Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни любой организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление трудовыми ресурсами» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологичес-кого.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны  не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Цель данного дипломного проекта – изучить систему управления трудовыми ресурсами и разработать практические рекомендации по совершенствованию процессов управления трудовыми ресурсами и мотивации как одного из направлений трудовыми ресурсами на предприятии.

Из цели дипломного проекта вытекают следующие задачи:

 - рассмотрение теоретических основ управления трудовыми ресурсами на предприятии, в частности содержания процесса управления трудовыми ресурсами;

 - изучение процесса мотивации как одного  из направлений управления трудовыми ресурсами на предприятии;

          - ознакомление с краткой организационно-экономической характеристикой  конкретного предприятия ООО «Евро»;

- изучение процесса мотивации на конкретном предприятии;

          - разработка практических рекомендаций по совершенствованию  управления трудовыми ресурсами процесса мотивации на ООО «Евро» и их экономическое обоснование.

Объектом изучения в данном дипломном проекте, является торговое предприятие ООО «Евро».

Предметом исследования является процесс управления трудовыми ресурсами предприятия, в том числе процесс мотивации персонала.

Теоретической основой дипломного проекта являются труды ученых по рассматриваемым вопросам, материалы экономических журналов и газет по стимулированию трудовых процессов, учебные пособия, справочники, разработанные на предприятии положения и действующие методики.

Практической основой являются данные статистических наблюдений по труду, данные отчетов о выполнении показателей премирования, положения об обучении сотрудников организации, первичные документы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ

РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание    процесса    управления    трудовыми    ресурсами

на предприятии  

Одной из ключевых задач, которая стоит перед  менеджером по персоналу – это выработка стратегии развития человеческих  ресурсов.

Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или трудовые ресурсы являются одним из ключевых ресурсов предприятия. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не  просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

- стадия развития бизнеса или стадия развития организации;

- стратегия развития предприятия в целом;

- позиция менеджера по персоналу на предприятии;

- уровень управления или уровень менеджмента в организации;

- технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии согласно данным таблицы приложения А, и их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом управления организации, построения, обоснования и реализации новой системы, методы которой приведены  в  таблице  1.1.

   Таблица 1.1 - Классификация  методов анализа и построения системы

   управления  персоналом организации [22, c.243]

Классификация  методов внедрения системы управления  персоналом организации, приведена в таблице 1.2.

   Таблица 1.2 - Классификация  методов внедрения управления персоналом

   организации [22, c.243]

Сущность  этих методов заключается в  следующем:

- системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой;  

- метод декомпозиции позволяет разбить сложные явления на более простые. Например, систему управления персоналом можно раздробить  на подсистему, подсистемы - на операции. После деления необходимо воссоздать систему управления персоналом  как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования,  где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми;

- метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные;

- метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным  состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности;

- динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом;

- метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства  и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом;

- экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом  основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования;

- нормативный  метод  дает исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом. Метод  предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом,  и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации;

- параметрический метод применяется при  установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия;

- функционально-стоимостного анализ – это  метод,  который  позволяет выбирать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов;

- метод главных компонентов позволяет отражать  в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один;

- балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравнить  результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения;

- опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы;

- метод  аналогий   получил наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе;

- блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур  является  эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами;

- метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей;

- метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задач путем   совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов;

- морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет  взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов [18, c.139].

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, можно реализовать  с помощью кадрового планирования. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации. Сущность кадрового планирования заключается в том, что его  основной  задачей  является   предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В приложении Б показано место кадрового планирования в системе  управления кадровой работой организации [19, c.109].

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью  специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) [31, с.115].

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.  Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.  Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

- простота - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

- наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы,  графики, цветное оформление материала;

- однозначность –  сведения должны быть ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне;

- преемственность – сведения о кадрах, подаваемых за разные периоды времени, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

- актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть  представляться без опозданий [11, с.215].

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала приведены в приложениях В, Г [30, c.411].                                                                                                   Таким  образом,  главная  задача   этапа  привлечения  работников –  это стремление создать наибольший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации.  Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих  минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет. Образец анкеты представлен в приложении Д.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются  тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности.

Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Этот метод может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о  прекращении  рассмотрения их кандидатур на данную должность.

На следующем этапе отдел кадров или специалисты  по подбору персонала проводят   индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать несколько собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально,   и   содержать оценку  на  кандидата, и предложение   продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата  [12, c.196].

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. Но в данном случае существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны. Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата,  который наиболее подходит для данной должности [29, c.23-29].

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

1. 2  Мотивация как одно из направлений управления трудовыми

ресурсами на предприятии

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель которой существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Методы, применяемые в тех или иных моделях мотивации, можно образно обозначить как кнут и пряник.

К поощрению, или прянику (позитивная мотивация), относится выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и  т. д.

Наказание, или кнут (негативная мотивация), заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении [21, c.85].

Таким образом, мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании [5, с.78].

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения  современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- выдвижение молодых и перспективных работников.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики [17, с.171].

Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления [4, c.32].

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения.  Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления трудовыми ресурсами, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.  Важнейшими в их числе являются:

- социально психологическая диагностика;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение системы кадрового управления;

- управление занятостью;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление трудовой мотивацией;

- правовые вопросы трудовых отношений.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [13, c.41].

Мотивация  –  это побуждение человека к действию для  достижения его  личных целей  и целей организации [22, с.122].

Эффективная деятельность возможна  лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое  потребностью, и нечто вне его состояния, определяемое как стимул или задача.

В зависимости от того, какие факторы воздействуют на человека,  различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация – это мотивация, которая возникает при открытом взаимодействии человека и задачи, без вмешательства извне. Сталкиваясь с задачей человек сам, порождает мотивы.

Внешняя мотивация вызывается субъектом извне. Такого рода мотивацией являются причины мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения.

Для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управление может опереться на внешний тип мотивации, стремясь при этом принять во внимание и предсказать возникновение определенной внутренней мотивации [8, с. 159].

Формы системы мотивации постоянно видоизменяются и дополняются более современными, менеджеру трудно выбрать такие, которые отвечали бы всем потребностям организации.

Формы системы мотивирования выделяются  в 4 группы:

-  принуждение: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;

- материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из фонда и прибыли, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство;

- моральное поощрение: благодарность, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученая степень, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и другие;

- самоутверждение: написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, получение второго экономического образования. Это самый сильный стимул, но он проявляется только у наиболее развитых членов общества [28, c.14-15].

Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 39% случаев, а наказание - в 11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

Рассматривая формы мотивации можно отметить  следующие особенности.

Поощрение – это положительное и отрицательное подкрепление. Суть положительного состоит в том, что поощряются  те действия, которые имеют позитивную направленность.  Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава работников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действия с негативной направленностью, например  прогулов.

Наказание является прямым воздействием с целью применения поведения, направленного на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции) либо принуждения (снижение социального статуса в коллективе, строгий выговор и т.д.). Формы мотивации обычно используются в комбинации и взаимосвязи [31, c.124].

Кроме того, менеджер по кадрам должен учитывать следующие моменты:

- моральное поощрение должно подкрепляться материально;

- если в прошлом имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;

- когда потребности удовлетворены, активность падает [24, с.178].

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Эффективность мотивации зависит от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала, так как мотивация работников определяется тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Эффективность мотивации включает два основных понятия:  экономическая мотивация и  социальная мотивация.

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

- привлечение персонала в организацию;

- сохранение сотрудников в ней;

- стимулирование производственного поведения работников;

- уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации зависят от эффективной мотивации. Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре [3, c.28-31].

Таким образом, создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.  С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

Существует несколько теорий мотивации. Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько теорий мотивации:  первоначальные; содержательные; процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складываются исходя из анализа исторического отчета людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А.Смит подразумевал, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком Ф.У.Тейлором. Он утверждал: «Принудительная сила администратора – главный мотор производства и главная мотивация к труду. Каждый стремиться работать меньше, а получать больше, на что предприниматель должен отвечать политикой «платить меньше, а требовать больше»[15, c.25-31].

Хотя развитие общественного сознания и показало несостоятельность данного метода, некоторые положения его нашли свое отражение в мотивационной модели «X», «Y», «Z». Теория «X» была первоначально разработана Ф.Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). Каждая из теорий описывает определенные группы работников на предприятии. В теории «Х» описываются плохие работники, имеющие нелюбовь к работе. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, а вспомогательного – материального поощрения. Модель по теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду отражаются в следующем порядке: признание, моральное, материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес этих работников невелик. Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, и имеющего цели деятельности на долгую перспективу. Стимулы побуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, признание, принуждение [17, с.111].

Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «Y», «Z», образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами поведения. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Первоначальные теории мотивации определили направление дальнейшего развития теорий мотивации. В настоящее время экономисты  разделяют их на 2 типа:

- содержательные теории мотивации;

- ппроцессуальные теории мотивации.

Содержательные  теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга [34, c.52].

В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды. Физиологические потребности являются основополагающими для человека, они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских  взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для  человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищен­ности людей возрастает роль относительно высоких ступеней ие­рархии потребностей в пирамиде Маслоу.

Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять потребности, ко­торые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность. На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель, которую можно рассмотреть в таблице 1.3 [18, с.198].

Таблица 1.3 - Мотивационная модель

Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно - управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг.

Потребность в уважении может быть реализована путем пре­доставления подчиненным более содержательной работы, поощре­ния за достигнутые ими положительные результаты, привлечения работников к формированию целей и принятию решений, делеги­рования им дополнительных прав и полномочий, продвижения по службе, создания условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т.п.

Потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а так­же при помощи повышения их квалификации.

Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Давида Мак-Клелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти проявляется, как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции.

Потребность успеха состоит не в провозглашении его, а в про­цессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испыты­вающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. По­этому для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегиро­вать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять ини­циативу, регулярно и конкретно поощрять их за  достигнутые ре­зультаты.

Потребность в причастности заключается в том, что люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы обычно в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга. Исходя из своей модели,  Герцберг предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности:

- 1 школа – от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности;

- 2 школа – от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности.

Сами потребности Герцберг разбил на 2 группы:

- мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;

- гигиенические  факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане [9, с.188].

Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека. Хотя теории Мак-Клеланда и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода [28, c.246].

Процессуальные теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотивации В. Врума предпола­гает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого резуль­тата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель мотивации по­лучила название «теория ожидания» [11, с.147].  Ее можно представить в виде схемы, что показано на рисунке 1.

                          Рисунок 1 – Модель мотивации В. Врума

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса.  Автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы        Доходы других лиц

    ____________________________________   =      ____________________________

Индивидуальные затраты       Затраты других лиц

Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность. Таким образом, каждый человек проявляет себя в определенной деятельности. Обычно такой деятельностью является труд [32, с.119].

 К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним их приемлемость, сложность и т.п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке.

Л. Портер и Э. Лоуллер разработали модель мотивации, объе­динившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом [26, c.89].

Определив мотивационный комплекс каждого работника и пер­сонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу мотивов или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности.

Таким образом, каждый человек проявляет себя в определенной деятельности. Обычно такой деятельностью является труд. Труд –  это целена­правленная деятельность людей по созданию материальных и ду­ховных благ, необходимых для удовлетворения потребностей каж­дого индивида и общества в целом.

 Западные исследования показывают, что мнение руководства по поводу мотивации персонала, как правило, не совпадает с мнением сотрудников. Поэтому для определения оптимальной стратегии следует использовать специальные методики.

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких. Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются в основном иностранные компании. В последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.

В средних и малых предприятиях исследование мотивации персонала обычно не проводится. Сами системы стимулирования на таких предприятиях зачастую формируются хаотично.  Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько ее внедрении.

Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.

Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.

Для оценки общего уровня мотивации сотрудников выбираются  эксперты, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.

Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании.  Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью – кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения [23, c.97].

По мнению руководителя направления «Управленческий и кадровый консалтинг» С. Львова использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом определяется соотношением «цена-качеств».

Если необходимо разработать мотивацию для топ-менеджеров, то в здесь лучше не полагаться на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью,  либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять  что движет этими работниками.

Если необходимо разработать мотивацию для более широких слоев работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.

Специалисты считают, что руководители отделов кадров могут самостоятельно провести изучение мотивации в своей компании. Но участие в данном процессе сторонних консультантов повышает шансы получения достоверного результата, так как они располагают необходимыми технологиями и имеют опыт проведения подобных мероприятий в других компаниях. Кроме того, сотрудники более искренни в общении со специалистами приглашенной организации, так как меньше опасаются «санкций» со стороны руководства [6, с. 112].

После проведения опроса и получения более или менее достоверной картины удовлетворенности персонала необходимо правильно проанализировать полученные данные. Для этого необходимы знания результатов опросов других компаний.

Опросы больше помогают оценить удовлетворенность персонала, а исследования показывают, что четкой линейной зависимости между удовлетворенностью работника и его производительностью не существует. То есть анкетирование дает возможность решать задачу удержания работника, но не повышения его трудоспособности. Специалисты признают, что обучающие программы, которые содержат информацию о методах оценки и мотивации персонала, сегодня пользуются наибольшим спросом. Это говорит о том, что HR-менеджеры хотят быть более компетентными в данных вопросах и самостоятельно использовать существующие методики. Главное, чтобы применение этих методов было грамотным и своевременным [4, c.156].

Глава 2    ИЗУЧЕНИЕ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ  на  ооо «ЕВРО» КАК ОДНОГО  ИЗ НАПРАВЛНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ

РЕСУРСАМИ

          2.1 Организационно-экономическая характеристика  ООО «Евро»

Общество с ограниченной ответственностью «Евро» является хозяйственным обществом и относится к коммерческим организациям. Общество  создано и учреждено на основании решения № 1 единственного учредителя от 20.06.2003г. (Приложение Е). Устав общества утвержден и приведен в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации,  Федеральным законом Российским Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, открывает расчетный и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях, как в рублях, так и в иностранной валюте. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения, и другие средства индивидуализации. Общество осуществляет    свою    деятельность    в    соответствии    с    действующим законодательством Российской Федерации и учредительными документами. Место нахождения и почтовый адрес общества: Российская Федерация 432035 г. Ульяновск, проспект Гая, 100.

          Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Евро», сокращенное наименование: ООО «Евро».

          Предметом деятельности ООО «Евро» является насыщение потребительского рынка товарами и услугами с целью получения прибыли. ООО «Евро» в установленном законом порядке осуществляет следующие виды деятельности:

         - оптовая и розничная торговая деятельность;

         - автотранспортные услуги, перевозка и транспортировка грузов;

         - внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность;

         -  любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Внешнеэкономическая   деятельность    ООО «Евро»   осуществляется    в    соответствии   с законодательством РФ и определяется экспортом и импортом продукции (работ, услуг) как для собственных производственных и социальных нужд, так и для насыщения рынка товарами и услугами. ООО «Евро» организовывает    и    участвует    в    организации    всех    видов внешнеэкономической  деятельности   российских   и  зарубежных     предприятий,   фирм  и организаций,  в том числе коммерческой,  агентской,  консультационной  и  маркетинговой деятельности.

 Участником общества является гражданин Российской Федерации: Батраков Алексей Николаевич. ООО «Евро» имеет уставный капитал в размере 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости долей участников, представленной в таблице 2.1.

Таблица 2.1 -  Уставный капитал ООО «Евро»

 Имущество ООО «Евро» формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других источников, не запрещенных законодательством РФ. Имущество  ООО «Евро» составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные материальные и нематериальные ценности и финансовые ресурсы.

Органом  управления ООО «Евро»  является общее собрание участников. Высшим органом ООО «Евро»  является общее собрание его участников, которое состоит из участников или назначаемых ими представителей. На период пока в обществе имеется только единственный участник, он единолично принимает решения по всем вопросам, отнесенным к компетенции общего собрания,  и оформляет его письменно. Общее собрание участников общества  ведет  директор OОО «Евро». Организационная структура ООО «Евро» представлена в приложении.

Важную роль в обеспечении повышения эффективности работы торгового предприятия играет экономический анализ его финансово-хозяйственной  деятельности, являющийся составной частью экономических методов управления.           Содержанием анализа технико-экономических показателей является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки достигнутых результатов и разработки мероприятий по дальнейшему повышению эффективности хозяйствования.

Источниками анализа финансово-экономических результатов являются:  Отчет о прибылях и убытках за  2004, 2005гг.  (ф. № 2); Бухгалтерский баланс за  2005г. (ф. № 1); Приложение к бухгалтерскому балансу (ф. № 5) и другие формы бухгалтерской отчетности.

 Динамика  продукции, реализуемой ООО «Евро» за 2003-2005г.г. приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 -  Динамика реализации продукции  ООО «Евро»  за  2003-2005гг.

Данные таблицы 2.2 показывают, что  за 2003-2005гг. реализация продукции ООО «Евро» постоянно увеличивается. В  2004г.  по сравнению с уровнем  2003г. реализация увеличилась  на 20,9%,  а в  2005г. по сравнению с уровнем 2004г. было реализовано продукции больше на 1,5%.  В ООО «Евро»  основную долю  реализации продукции  занимает гастрономическая продукция, ее в 2004г. было реализовано на  сумму 2 915 067 руб., что составило 137,3% к 2003г. Также в 2005г. было реализовано продукции гастрономической продукции на сумму 3115375 руб., что составило 106,9% к 2004г. Реализация молочной и бакалейной продукции также имеет тенденцию к росту как в 2004г. так и в 2005г. Снизилась лишь реализация группы прочих товаров – на 16,1% в 2004г. по сравнению с уровнем 2003г. и на 9,9% в 2005г. по сравнению с уровнем 2004г. Это можно объяснить повышением в общей сумме реализации доли основных групп товаров.

Оценка прибыли  или  убытков  проводится  на  основании  данных   ф.  № 2 «Отчет о прибылях и убытках».  Прибыль отчетного года представляет собой сумму прибыли от продажи товарной продукции, товаров, услуг, реализации основных средств  предприятия, прочих внереализационных доходов за вычетом внереализационных расходов. Анализ состава и динамики прибыли представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ состава и динамики прибыли ООО «Евро» за 2003-2005гг. 

Данные таблицы 2.3 показывают, что за период 2003-2005гг. ООО «Евро» основную часть прибыли получило от реализации продукции. В 2004г. общий объем выручки от реализации продукции составил 7164181 руб., что на 20,9%% больше, чем в 2003г. В 2005г. общий объем выручки составил  7268955 руб.,  что на  1,5% больше, чем в 2004г. Эта величина складывается из поступлений от реализации продовольственной продукции,  в частности гастрономической, молочной бакалейной продукции и прочих товаров. В течение года  торговым предприятием была выполнена большая работа по внедрению прогрессивных методов продаж, техники и технологии, расширению  и обновлению ассортимента. В результате  в 2005г.  ООО «Евро» вышло на новый уровень продаж, так как заметно улучшилось качество реализуемой продукции за счет обновления и расширения ассортимента. Важную роль в увеличении объема реализации продукции сыграло проведение ООО «Евро» активной рекламной кампании, организация и проведение выставок, ярмарок, презентаций и рекламы.

 Себестоимость реализованной продукции ежегодно увеличивалась.  В 2004г. по сравнению с 2003г. она возросла на 21,2% и составила  6714943 руб.  В  2005г. по сравнению с 2004г. увеличение себестоимости реализованной продукции составило лишь 3,3  % или 6939714 руб.

В 2004г. ООО «Евро» была получена валовая прибыль в сумме 449238 руб., что на 65694 руб. или 17,1% больше, чем в 2003г. В 2005г. план валовой прибыли был недовыполнен и составил  329241 тыс. руб. или 73,3% от суммы 2004г. Это связано с увеличением расходов на изменение, обновление ассортимента реализуемой продукции,  увеличением цен на топливо, энергию, а также на рекламу реализуемой продукции.

Поскольку ООО «Евро» по  итогам работы за  2004г. не понесло  затрат на коммерческие и управленческие расходы, прибыль   от продаж осталась на уровне валовой прибыли. В 2005г. прибыль от продаж составила  также осталась на уровне валовой прибыли - 329241 руб., что  меньше на 119997 руб. и составила 73,3 %  от прибыли от продаж за прошлый год. Это произошло в результате того, что в 2003г. резко возросли коммерческие расходы (расходы на рекламу, проведение презентаций,  расходы на внедрение современной техники и технологий),  а  в 2004г. эти расходы  были значительно ниже. 

В ООО «Евро» за  2004г. была  получена прибыль до  налогообложения и прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия  составили 449088 руб.,  это на 65544 руб.  или 17,0%  больше, чем в 2003 г. 

По итогам  работы ООО «Евро» за   2005г. была  получена   прибыль до  налогообложения и прибыль, остающуюся в распоряжении торгового предприятия в размере   319716 руб.,  это на 129372 руб. или 28,8%  меньше, чем в 2004г. В 2005г. по сравнению с 2004г. по строке  внереализационные расходы резко возросли  и составили 9525 руб., что на 9375 руб. больше, чем в 2004г. Причина   возрастания расходов  различна.   Почти в  два раза  увеличились расходы  по  аренде  основных средств. В  2005г. ООО «Евро» произведено списание убытков  от дебиторской задолженности. Был  ослаблен учет и контроль  за  проведением расчетов с поставщиками и кредиторами.

          Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов предприятия являются:

- исследование обеспеченности предприятия необходимыми трудовыми ресурсами;

- определение и изучение показателей движения и постоянства кадров;

- изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии;

-  изучение использования рабочего времени;

- изучение организации оплаты труда персонала предприятия;

- изучение использования материальных и моральных стимулов;

- изучение динамики роста средней заработной платы и рассмотрение ее соответствия росту производительности труда и др.

Основными источниками анализа являются ф. №П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», соответствующие разделы плана экономического и социального развития предприятия, данные текущего бухгалтерского и  оперативно-технического учета и другие материалы, а также материалы отдела кадров и др.

В условиях автоматизированного и высокомеханизированного производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучше­ние качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудо­вой и производственной дисциплины и т.д. В соответствии с дейст­вующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификацион­ный состав, утверждают штаты.

Штатное расписание торгового предприятия ООО «Евро» представлено в приложении Ж.

  Общая численность  персонала,  занятого  в торговом процессе ООО «Евро», составляет   71 человек. В таблице 2.4 приводится  анализ  состояния и движения трудовых ресурсов всех категорий работающих на предприятии ООО «Евро»  за 2003-2005 гг.

 Таблица 2.4 – Анализ  структуры  персонала  ООО «Евро» а 2003-2005гг.

Отсюда вытекает, что в 2004г. предприятие повысило свою среднесписочную численность на 4 человек,  и  этот  показатель  сохранился и  в 2005 году.  В  связи  с  этим  произошел рост  численности в составе служащих, в частности специалистов.

Наибольший удельный вес в общей численности предприятия занимают  торговые работники, рабочие (фасовщики и т. д.), так как неукомплектованность данного  вида персонала  нередко может оказывать отрицательное влияние на динамику объема продукции и ее качество, и влиять на ход торгового  процесса.

Подбор кадров необходимо осуществлять, как это делается на предприятии, на основе найма, на предприятии создается определенный резерв кандидатов на должности и специальности, из которых затем предприятие отбирает наиболее необходимые для него. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, увольнение с течением срока договора найма, расширения сферы деятельности самого предприятия.

Планирование кадров происходит путем отбора кадров, которые имеют наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности. Таким образом, эффективный отбор или подбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля за трудовыми ресурсами предприятия,  и  влияет на  экономические показатели деятельности всего предприятия.

  2.2 Изучение системы управления трудовыми ресурсами на ООО «Евро»

Данное торговое предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, которая представлена в приложении Ж.

 В линейно-функциональном типе структуры у линейного руководителя имеются  управленческие подразделения (отделы, группы, службы, отдельные специалисты), которые  специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления).

Линейно-функциональный тип структуры имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ему присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления,  бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры.

Линейно-функциональный тип структуры особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако он не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

В функциональном типе структуры преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Достоинства функционального типа структуры:

- повышение    компетентности  руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

- повышение   гибкости   структуры,   которая   легко реагирует  на   потребности   практики   путем   создания новых функциональных служб.

Говоря о недостатках функциональной структуры, необходимо отметить, что она эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях структура функционального вида дополняется на высшем уровне управления линейными связями.

Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения  только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Достоинствами линейного типа структуры управления являются:

- установление    четких и простых  взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

- получение    подчиненными    непротиворечивых    и увязанных между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства  распорядительства  сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры управления является то, что  для    руководства    организацией руководитель    должен    быть    компетентен    во    всех  областях     управления,     что     приводит     в сложных организациях, к перегрузке  некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

            Для осуществления своей деятельности ООО «Евро» имеет право сформировать трудовой коллектив (персонал). Штатное расписание ООО «Евро» представлено в приложении И.  Отношения наемных работников с ООО «Евро», возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде. ООО «Евро» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия  труда,   меры  социальной  защиты.   Социальное  обеспечение  и  социальное страхование    работников  торгового предприятия  регулируется    нормами    действующего законодательства. Формы, система и размер оплаты труда работников ООО «Евро», а также другие виды их доходов устанавливаются  руководством торгового предприятия  самостоятельно.

 На предприятии ООО «Евро» отсутствует специализированный отдел кадров. Работу  по  обеспечению, расстановке и подбору кадров ООО «Евро»,  требуемых    профессий,   специальностей  и  квалификации,  выполняет   инспектор по кадрам, утвержденный  штатным расписанием данного предприятия.

В его функции входит оформление  установленной  документации  по    учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и    увольнением    работников, участие в    организации     работы    квалификационных,  аттестационных,  конкурсных комиссий и в оформлении    их  решений. 

Инспектор по кадрам  анализирует  движение  кадров  и  принимает  участие   в    разработке   мероприятий   по   устранению  их  текучести, организует    профессиональное   обучение   рабочих   и    повышение    квалификации    руководителей  и специалистов, участвует в работе по профессиональной ориентации,  а также  в  разработке  учебно-методической  документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных  групп).  Также инспектор по кадрам ООО «Евро» ведет  учет  работы  по   подготовке   и   повышению квалификации  кадров,  анализирует качественные показатели результатов    обучения и    его    эффективность     (изменение     профессионально-квалификационного    и   должностного   состава   работников),   ведет установленную  отчетность.  Принимает  меры  по  соблюдению   трудовой дисциплины  и  правил  трудового  распорядка  в  организации,  порядка установления  льгот  и  назначения  пенсий,   оформления   документов, необходимых для представления в соответствующие органы.

Для надлежащего выполнения должностных обязанностей  инспектор по кадрам должен знать:

- руководящие  и  нормативные  документы,  касающиеся  работы с кадрами, вопросов подготовки и повышения квалификации  работников; 

- перспективы развития   организации;   положения   о   работе   квалификационных  и аттестационных комиссий;  порядок избрания (назначения) на  должности;

  - формы,  виды  и методы профессиональной ориентации и профессионального обучения; 

- методы планирования  подготовки  и  повышения  квалификации кадров,    разработки    учебных    планов,    программ    и    другой учебно-методической документации;

-  условия  материального  обеспечения направляемых  на  обучение  работников; 

-порядок ведения отчетности по кадрам,  по подготовке и  повышению  квалификации  работников; 

- основы психологии и социологии труда;  основы экономики,  организации труда и    управления;  законодательство о  труде  и  охране  труда  РФ;

- правила внутреннего  трудового  распорядка;  правила  и  нормы  охраны  труда, техники безопасности,  производственной  санитарии  и  противопожарной    защиты.

Прием  на  работу  в  ООО «Евро»  производится  на   основании    заключенного трудового   договора   (контракта), представленного в приложении К. При   приеме  на  работу  в торговое предприятие необходимо предоставить  следующие документы:

- предоставление  трудовой  книжки  оформленной,  в установленном    порядке;

         - предъявление паспорта, удостоверяющего личность;

- диплом  или  иной  документ  о  полученном  образовании  или документ,  подтверждающий специальность или квалификацию.

Прием на работу без указанных документов не производится. Прием на  работу  в  ООО «Евро» осуществляется,  как   правило,   с прохождением  испытательного  срока  продолжительностью  от  одного   до трех месяцев. Прием на   работу   оформляется   приказом,  который  объявляется работнику под расписку.

Прекращение трудового договора может иметь место  только  по  основаниям, предусмотренным трудовым законодательством. Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об это администрацию за две недели. По истечении  указанного  срока  предупреждения  об   увольнении, работник вправе прекратить работу,  а администрация обязана выдать ему трудовую книжку и произвести с ним расчет.

Записи о   причинах   увольнения   в   трудовую   книжку   должны  производится  в  точном  соответствии  с   формулировкой  действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона. Днем увольнения считается последний день работы.

Администрация  торгового предприятия ООО «Евро» обязана:

- соблюдать законодательство о труде;

          - правильно организовать труд работников на закрепленных за  ними    рабочими    местами,   обеспечив   необходимыми   принадлежностями   и    оргтехникой,   создавая   здоровые   и   безопасные   условия   труда,    соответствующие   правилам  по  охране  труда  (технике  безопасности,    санитарным нормам, противопожарным правилам);

         - обеспечивать строгое соблюдение трудовой дисциплины,  применять меры воздействия к нарушителям трудовой дисциплины;

        - соблюдать оговоренные в трудовом договоре условия оплаты труда,

        - выдавать заработную плату в установленные сроки;

        - способствовать  работникам  в повышении ими своей квалификации,    совершенствовании профессиональных навыков.

          Администрация   осуществляя  свои  обязанности  стремится  к созданию высокопрофессионального работоспособного коллектива, развитию корпоративных  отношений  среди  работников  их  заинтересованности  в развитии и укреплении деятельности ООО «Евро».

Культура предприятия – это вошедший  в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.

Корпоративная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.

Организационная культура – это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является.

Культура представляет собой набор важных установок (часто не формируемых), разделяемых членами того или иного общества.

Организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный» образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Культура в метафорическом смысле – это один из способов осуществления организационной деятельности по средствам использования языка фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологий, которая направляет деятельность предприятий в нужное русло.

Организационная культура ООО «Евро» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники ООО «Евро» в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

На предприятии ООО «Евро» действует с 2004г. стандарт  «Корпоративный кодекс компании ООО «Евро» (приложение Л), который отражает следующие аспекты: мой рабочий день, мое рабочее место, мой внешний вид,  мое настроение, мое поведение на рабочем месте.

Данный стандарт компании ООО «Евро» излагается и подробно объясняется в брошюре, которая  знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.

Чтобы дать новым сотрудникам ООО «Евро» техническую или торговую  квалификацию, которая отвечает требованиям данного стандарта, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

 Каждое утро рабочего дня в компании ООО «Евро» начинается с гимна компании.

Организационная культура компании ООО «Евро» тесно связана с мотивацией  персонала: здоровая атмосфера;  высокие нравственно-этические принципы.

Руководители данной компании считают, что  если у человека нет цели и ценностей, то нет необходимости принимать его на работу. В компании ООО «Евро»  есть свои лидеры – это ценность и достояние данной компании, это яркие личности, которые всю энергию направляют  на достижение поставленных целей или карьерный рост.

Руководители ООО «Евро» считают, что процветающая компания  всегда должна находиться в динамике. Один из важнейших принципов организационной культуры компании ООО «Евро» - постоянное изменение при сохранении лучшего.

Жизненное кредо компании ООО «Евро» - где единство, там компания.

2.3 Изучение процесса мотивации на ООО «Евро»

На предприятии ООО «Евро» применяются мотивирующие и стимулирующие методы.   Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников ООО «Евро» все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться торговому персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; сотрудникам компании трудно сопоставить свой вклад в результаты, и, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одновременно может быть и «участие в убытках».

Для предприятия  ООО «Евро» характерны такие выплаты, как  бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.  Бонусы выплачиваются торговым работникам за конкретные достижения в работе. Торговый представитель премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий, например  10 тыс. руб. в соответствии с разветвленной платежной матрицей бонусов, разработанной на  торговом предприятии, которая представлена в таблице 2.5. Матрица  построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 2.5 – Платежная матрица бонусов на предприятии  ООО «Евро»

Хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику. Зависимость заработной платы  от выработки в месяц показана в таблице 2.6.                                                                                                  

Таблица 2.6 – Зависимость заработной платы от выработки в месяц

Также на предприятии ООО «Евро» применяется премия с использованием процентов, как показано в таблице 2.7. В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения персонала.

Таблица 2.7 – Премирование с использованием процентов на  ООО Евро»

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования  сотрудников ООО «Евро». В таблице 2.8 показана схема премирования, построенная таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Таблица 2.8 – Зависимость надбавки к премированию от выслуги лет

Продуманная система мотивации стимуляции труда сотрудников ООО «Евро»  позволяет контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом своевременное обучение персонала и, соответственно,  наличие требуемых квалифицированных специалистов, тем самым повышая конкурентоспособность своей компании. Поскольку издержки на персонал фирмы  являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха компании.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Виды материального стимулирования, применяемые на торговом предприятии   представлены в приложении М.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

- поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании;

- «витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно
хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий
год;

- «листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию
сотрудника;

- вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер — торговый представитель», лучший наставник и т.п.
Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны,
достижимы и известны всем;

- «легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом»
компании;

- прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;

- система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о
программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на
новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает
формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании;

- включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

- похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить  в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников, организация питания за счет компании, обеспечение работников проездными билетами, предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям), организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка), предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда
относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.),
совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение,
шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие
эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании). Корпоративные праздники.  День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

- при построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы;

- безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

- обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна —
сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно
относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 50% —
компания, 50% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания
заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

- полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха;

- оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;

- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы);

- предоставление служебного автотранспорта.

Таким образом, были рассмотрены  и сопоставлены и сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Для изучения удовлетворенностью трудом персонала ООО «Евро» и основных мотивационных факторов на торговом предприятии ежегодно  проводится анкетирование посредством анкеты, представленной в приложении Н.

Анкета состоит из следующих разделов:

2. Вопросы, выясняющие степень удовлетворенности специальностью и работой.

3. Группа вопросов выявляющих факторы труда (должность, зарплату, обучение и другие  мотивационные факторы); условия труда в широком смысле на предприятии и т.д.

4. Вопросы; выясняющие общие факторы социализации личности (образование, социальное происхождение, семейное положение, условие воспитания и т.д.)

5. Группа вопросов, выясняющих отношение к труду как социальной ценности.

Из всего персонала, работающего в ООО «Евро», было опрошено 30 сотрудников. По результатам опроса выявлено, что не всех устраивает заработная плата. 80% респондентов желают повышать свой профессиональный уровень без отрыва от  производства. Это позволит им продвинуться по карьерной лестнице, что приведет к повышению заработной платы.

Кроме того, в анкету включены вопросы, не вошедшие в названные смысловые разделы, но имеющие самостоятельное значение в изучении мотивов трудовой деятельности и опосредовано влияющих на отношение к труду.

В целом полученная информация позволяет охарактеризовать отношение к труду сотрудников, а также определить наиболее значимые факторы, формирующие то или иное их отношение к труду.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ управления трудовыми

ресурсами  и процесса мотивации на ООО «ЕВРО»

Одним из критериев мотивации трудовых ресурсов  является повышение квалификации и обучение персонала организации.

Организации должны постоянно заботиться о повышении квалификации персонала своей фирмы. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации,  для   усиления  в будущем ее конкурентоспособности.

В связи с тем, что ООО «Евро» была организована в 2003 году, т.е. три года назад, и срок повышения квалификации истекает, то назрела необходимость в обучении персонала.

Кадровая стратегия фирмы, предполагающая обучение персонала,   позволяет усилить конкурентоспособность компании и улучшить ее финансовые результаты  за счет повышения  производительности труда и повышения квалификации работника.  Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Предлагаю на предприятии  ООО «Евро»  проводить планомерную работу с кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Ведь удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Профессиональным обучением должны охватываться как вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации,  так и работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Предлагаю основные направления профессионального обучения и повышения квалификации персонала:

- первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы;

- обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами;

- обучение для повышения общей квалификации;

- обучение для работы по новым направлениям развития организации;

- обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Обучение сотрудников внутри организации в ООО Евро»  начинается с первого дня работы и проводится в несколько этапов.

Первый этап обучения нового сотрудника компании  начинается непосредственно на рабочем месте в отделе кадров, в данном случае инспектором по кадрам, товароведом и начальником охраны по следующей схеме.

Вводный инструктаж проводится с товароведом супермаркета, заведующими секциями, продавцами, техническим персоналом инспектором  по кадрам.

Метод наставничества заключается в прикреплении обучаемого к опытным и квалифицированным сотрудникам в соответствии с их  рабочим местом. Вводный инструктаж включает ознакомление с должностными обязанностями, рабочим местом, корпоративным кодексом компании,  а также со стандартом внешнего вида сотрудников ООО «Евро».  Вновь поступившие сотрудники офиса ООО «Евро»  проводят ознакомление с правилами общения сотрудника с руководителем, а затем получают памятки.

Далее с сотрудником проводится инструктаж по технике безопасности  начальником службы безопасности торгового предприятия, включающий ознакомление с общей охранной системой ООО «Евро», охранной системой сигнализации, правилами поведения в экстренных и экстремальных ситуациях, ответственностью за нарушение техники безопасности.

С сотрудниками, работа которых непосредственно связана с компьютерной и оргтехникой (компьютерами, сканерами, принтерами, факсами, и т. д.), проводит инструктаж системный администратор, курирующий работу информационных систем ООО «Евро».

Второй этап обучения принимаемого на работу сотрудника представляет собой собеседование, включающий в себя интеллектуальное тестирование и беседу о целях, планах сотрудника, его кредо, проведении досуга и другие общие вопросы. Собеседование, в зависимости от должности сотрудника, также может проводиться инспектором по кадрам или директором супермаркета.

Третий этап обучения потенциального сотрудника компании представляет собой стажировку на рабочем месте. Стажировки в ООО «Евро» должны использоваться с целью обучения специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую предстоит выполнять. Сотрудник, находящийся на стажировке наблюдает, как работают опытные специалисты торгового предприятия, выполняет определенные задания под их руководством. Цель стажировки – более быстрое и полное освоение навыков работы и  готовность сотрудника к решению широкого круга профессиональных задач, что, в конечном счете, способствует повышению конкурентоспособности компании ООО «Евро».

Инспектор по кадрам определяет дату и время начала стажировки и назначает ответственное лицо, осуществляющее обучение. Срок стажировки составляет период от трех до пяти дней.

Также на  ООО Евро»  используется и такой метод обучения персонала, как рабочая ротация кадров внутри торгового предприятия. Метод ротации заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка (отдела, склада и т.д.) работы на другой внутри супермаркета с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями. Время пребывания в каждом отделе также определяется инспектором по кадрам в каждом отдельном случае. 

Для профессионального обучения персонала торговли (продавцов, заведующих секциями и т. д.) в  магазины ООО «Евро»  приглашаются  внешние  инструкторы для проведения лекций без отрыва от трудовой деятельности.  Программа обучения продавцов в ООО «Евро»  представлена в приложении П.

Самостоятельное обучение характерно больше для руководящего состава торгового предприятия ООО «Евро». Данный метод обучения предполагает использование руководителем для обучения персонала специальной методической и периодической литературы. В самостоятельном обучении руководящего состава должны использоваться такие журналы, как «Управление персоналом», «Обучение и карьера», «Сфера бизнеса», и др.

Таким образом,   обучение на рабочем месте   позволяет  сотруднику   фирмы быстрее адаптироваться в коллективе, в профессии, ощутить приобщенность к ценностям компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в результате построить планы собственного развития в профессии, что, в свою очередь,  положительным образом сказывается на имидже торгового предприятия.

Необходимость обучения вне рабочего места  в компании  ООО «Евро»   связано в первую очередь с большими  возможностями для таких категорий работников, как директор магазина, главный бухгалтер, товароведы и другие специалисты, которые представляет данная форма обучения. С позиций  повышения  конкурентоспособности торгового предприятия форма  обучения  персонала  вне рабочего места не для всех категорий работников ООО «Евро» бывает выигрышна, например, для работников  розничной торговой сети, в частности заведующих секциями, продавцов, кассиров и других работников. Недостатки данной формы обучения  сводятся к тому, что у нее отсутствует погруженность в специфику деятельности торгового предприятия и все методики общего теоретического характера, которые невозможно отработать на практике. Также обучение внешними компаниями подразумевает продолжительный отрыв от трудовой   деятельности, невозможность обучения на рабочем месте, невозможность последующего контроля обученного персонала фирмы.

Для персонала торгового предприятия, направляемого на обучение,  главными задачами являются: 

- повышение квалификации;

- получение дополнительных знаний и умений, напрямую не связанных с основной профессиональной деятельностью;

- развитие коммуникативных способностей и навыков самоорганизации.

При  выборе формы обучения инспектор по кадрам ООО «Евро» проводит  диагностику потребности в обучении, определяет запрос на обучение. В ходе диагностики определяет следующие параметры:

- количество сотрудников, требующих обучения;

- «тип» сотрудников (управленцы, специалисты, служащие или персонал торговли);

- глубину (фундаментальность, уровень специальных знаний и т. п.) обучения;

- продолжительность образовательной программы и т. д.

В ООО «Евро» предъявляются  высокие требования к качеству обучения персонала для поддержания имиджа торгового предприятия и усиления его  конкурентоспособности.

При наборе нового персонала или при необходимости повысить квалификацию сотрудников супермаркета   ООО «Евро» их нужно направлять на тренинги по продукту или производственным процессам в  учебные корпоративные центры или бизнес-школы  с отрывом от трудовой деятельности. В последнем случае к техническому тренингу добавляется тренинг общего плана — по продажам, общению с клиентами.

Для повышения имиджа торгового предприятия ООО «Евро» с позиций его   конкурентоспособности необходимо постоянное  совершенствование системы обучения трудовых резервов. 

Для того чтобы  учесть как краткосрочные, так и долгосрочные потребности сотрудников в профессиональном обучении, была предложена такая стратегическая цель в области обучения персонала торгового предприятия ООО «Евро», как  создание учебно-аналитического центра дистанционного обучения  в режиме реального времени, отвечающего за профессиональное обучение.  Работа аналитического центра по обучению персонала  будет нацелена на рост производительности труда и повышения качества работы торгового персонала.

Работа по обучению и повышению квалификации персонала ООО «Евро» должна строиться в соответствии с  утвержденным в дальнейшем  положением, в котором указаны основные направления обучения и порядок работы по обучению и повышению квалификации.

Предлагаю также использовать обучение сотрудников внутри организации. Внутренняя подготовка может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места.

Центр, отвечающий за обучение персонала, должен приравниваться  к вспомогательному отделу и иметь  невысокий статус.  Аналитический  центр должен являться частью кадровой службы ООО «Евро», а его руководитель должен являться инспектором по кадрам и подчиняться непосредственно директору супермаркета. Данный центр (отдел)  может состоять из  двух-трех штатных единиц (руководитель, одного или двух консультантов), также  консультанты могут приглашаться со стороны на время проведения семинара, тренинга, деловой или ролевой игры и т. д.

          Таким образом,  на базе внутрифирменной  системы обучения персонала торгового предприятия ООО «Евро» должна  быть создана предметно-ориентированная обучающая среда, которая позволит оперативно, с учетом изменений, происходящих на мировом рынке, совершенствовать процесс подготовки специалистов любого профиля.
           Для компании ООО «Евро» создание системы интенсивного обучения следует начинать с формирования системы методов обучения, обеспечив ее соответствие содержанию учебного материала на основе использования возможностей современных образовательных технологий.

В качестве одной из наиболее эффективных форм интенсивной подготовки персонала  торгового предприятия ООО «Евро» необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, основанную на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей.

Необходимо заметить, что в отечественной практике термин «дистанционное обучение», как правило, отождествляется с одной из форм заочного обучения. В данном случае форма  дистанционного обучения – это более совершенная форма обучения персонала компании.  Данная форма обучения основана на возможностях on-line коммуникации и тренинга с персоналом характерных процессов торгово-производственной  деятельности без отвлечения его на длительное время от исполнения служебных обязанностей.

Дистанционное обучение основано на использовании возможностей новых информационных технологий - ISDN и сети Internet, так как в настоящее время    необходимо уходить от традиционных форм стационарного обучения к телеобучению непосредственно с рабочих мест сотрудников фирмы, оборудованных персональными компьютерами, - телелернингу, являющегося одной из форм дистанционного общения наряду с такими как телебизнес, телепаблишинг, телеконсалтинг. Это значительно поднимет рейтинг фирмы в конкурентной среде, и в дальнейшем усилит ее конкурентоспособность за счет повышения имиджа компании.

В торговом предприятии существует телекоммуникационная сеть, которая может позволить  проводить обучение с привлечением внешних  консультантов из любых   городов для проведения  семинаров, тренингов  с применением новейших методик и технологий через сеть Internet.   Форма  дистанционного обучения разумна,  так как  обучение персонала компании будет проходить  без отрыва от трудовой деятельности, а лишь час-два в сутки. 

В целом дистанционная форма обучения персонала позволит:

         - существенно сократить расходы финансовых средств (отсутствие командировочных, транспортных расходов, расходов на питание, проживание обучаемых и т.п.);

         - экономить рабочее время персонала торгового предприятия на обучение и на решение производственных вопросов;

         - повысить качественный уровень образования.

Дистанционное обучение должно вестись в интерактивном режиме, чтобы дать возможность преподавателю либо консультанту, ведущему ту или иную форму дистанционного общения (телеконференцию, телеконсалтинг и др.), дистанционно анализировать качество обучаемых,  принимаемых решений, оперативно давать необходимые консультации и рекомендации, запрашивать требуемые ответы и отчеты, выполнять в учебном режиме функции вышестоящей или взаимодействующей организации.

Кроме того, при выборе дистанционной формы обучения, сотрудники торгового предприятия, работающие в сети, имеют возможность ведения оперативных консультаций друг с другом.

Таким образом, дистанционное обучение, как одна из наиболее эффективных составляющих системы интенсивного обучения персонала, позволяет с максимальной приближенностью и достоверностью имитировать функционирование деятельности компании, одновременно осуществляя постоянный контроль и управление используемыми действиями обучающего. Кроме того, применение вышерассмотренной технологии дает возможность формирования единого информационного пространства в области профессионального обучения не только на территории Российской Федерации, но и в рамках зарубежного сотрудничества.

Для повышения уровня удовлетворенности персонала, администрации организации необходимо:

- сочетать правильную организацию труда работников на закрепленных за ними рабочих местах;

- способствовать работникам в повышении их квалификации, совершенствовании профессиональных навыков;

- стремиться к созданию высокопрофессионального коллектива, развитию корпоративной культуры и заинтересованности сотрудников в развитии и укреплении компании в рыночных условиях.

ГЛАВА 4 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ

На торговом предприятии ООО «Евро» большое внимание уделяется методам совершенствования управлением трудовыми ресурсами.

С начала  деятельности  предприятия в 2003 году  введена обязательная сертификация персонала. При сертификации персонала используются система государст­венных стандартов — ГОСТ Р 51000.1-95, ТОСТ Р 51000.2-95, ГОСТ Р 51000.9-97, государственные, профессиональные стандарты и основные положения системы сертификации персонала. В процессе сертификации персонала проверяется соответствие профессиональной подготовки и производственного опыта требо­ваниям к конкретной категории персонала. Это соответствие определяется на базе нормативных документов для данной категории персонала. Сертификацию проводят эксперты системы сертификации сотрудников. Широкое развитие системы сертификации персонала на предприятии ООО «Евро» призвано способствовать улучшению качества  обслуживания населения.

Для совершенствования системы управлением трудовыми ресурсами, для их обучения и образования  также очень большую роль играет внедрение новой техники, реализация современных товаров, рост коммуникационных возможностей. В связи с этим необходимые результаты совершенствования управления не могут быть достигнуты только на фоне базового образования.

На торговом предприятии ООО «Евро» уделяется большое внимание мотивационным и стимулирующим факторам, способствующим повышению эффективности коммерческой деятельности, снижению текучести кадров и улучшению психологического климата в коллективе.

           Эффективность мотивации зависит от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников определяется тем, насколько полно  торговое предприятие обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач, стоящих перед организацией. Она зависит от правильного и эффективного использования трудовых ресурсов. Мотивация  ориентирует работников на те действия, которые необходимы организации.

         Мотивация  решает следующие задачи торгового предприятия ООО «Евро»:

а)   привлечение персонала в организацию;

б)  сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование поведения торговых работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.);

г) уменьшение затратных показателей.

Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления трудовыми ресурсами. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.

На торговом предприятии ООО «Евро» уделяется большое внимание обучению торгового персонала как одного из основных факторов повышения эффективности управления трудовыми ресурсами, поскольку в современных условиях высококвалифицированный персонал является основным показателем имиджа и соответственно высокого рейтинга любой компании, фирмы и предприятия.

           Сравнивая эффективность обучения во внешних учебных заве­дения и внутри  торгового предприятия ООО «Евро», можно отметить большую эффективность при обучении в рамках организации — «интегрированного обуче­ния». Кроме того, интенсивность обучения можно существенно повысить при совмещении программ обучения и организацион­ного развития.

Именно поэтому была предложена современная форма обучения трудовых ресурсов без отрыва от работы – дистанционная форма обучения, основанная на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей.

В торговом предприятии существует телекоммуникационная сеть, которая может позволить  проводить обучение с привлечением внешних  консультантов из любых   городов для проведения  семинаров, тренингов  с применением новейших методик и технологий через сеть Internet. Форма  дистанционного обучения разумна,  так как  обучение персонала компании будет проходить  без отрыва от трудовой деятельности, а лишь час-два в сутки. 

Произведем  расчет затрат на создание учебно-аналитического  центра  с применением дистанционной формы обучения. В таблице  4.1 определены статьи расходов за месяц работы учебно-аналитического центра торгового предприятия ООО «Евро».

Таблица 4.1 – Определение статей расходов за месяц

Продолжение таблицы  4.1

         1. Постоянные расходы.

         Заработная плата сотрудникам учебно-аналитического центра ООО «Евро».

Руководитель   учебно-аналитического центра – 8000,0 рублей.

Консультант   учебно-аналитического центра 2 чел. (6 000,0   руб.) – 12 000 рублей.

  Итого: Общая сумма заработной платы сотрудников учебно-аналитического отдела - 20 000 рублей.

         Отчисления от заработной платы за 2006 год взносы составят:

     - в пенсионный фонд - 28%;

     - в фонд социального страхования - 5.4%;

     - в фонд обязательного медицинского страхования - 3.6%:

     - в фонд занятости- 1.5%;

     - на нужды образовательных учреждений - 1%;

     - транспортный налог – 1%.

          Итого: Отчисления от заработной платы составят 40,5%  - 8100 рублей

           (40.5% от 20 000 руб.).

          Амортизационные отчисления:

          - износ оборудования (инвентарь, мебель помещения)   составляет 10% от балансовой стоимости   оборудования в год – 7780,00 рублей, а в месяц – 648,3 рубля;

        - износ здания, в котором находится учебно-аналитический отдел - 3,5% от балансовой стоимости в год, т.е. 3.5%  от 630 000.00 руб.  -  22050,00 рублей,  а в месяц - 1837.5 рублей;

          - износ транспорта составляет 8% от балансовой стоимости в год, поскольку в распоряжении отдела компании находится одна машина «Ока» стоимостью 80 000 руб., то 8% от 80 000 руб. - 6400 руб., а в месяц – 533,3 рублей.

          Итого: амортизационные отчисления в месяц  составят  3019,0 рублей.

(648,3 + 1 837,5 + 533,3)

         2. Переменные расходы  (рассчитанные за месяц деятельности отдела).

         Затраты  на дистанционное обучение:

         - расходы на приобретение дополнительных компьютеров, пользование

   сетью Интернет - 173300,0 рублей;

         -  ремонт компьютерной техники -   7819,0 рублей;

         -  канцелярские товары  -  2250,0 рублей; 

         -  вспомогательный инвентарь -  5530,0 рублей;

         Итого:  затраты на расходные материалы составили - 188899,0 рублей.

         Налог на добавленную стоимость (НДС) равен 20%, причем налогооблагаемой базой является прирост стоимости, т.е. заработная плата + амортизационные отчисления + чистая прибыль (но т.к. рассчитывается  первый месяц деятельности учебно-аналитического отдела, то следует заметить, что чистой прибыли от деятельности данного отдела в первый месяц не ожидается)  Поэтому:

            20 000,0 + 3 019,0 = 23 019,0 рубля;

            20% от 23019,0 = 4603,8  рубля.

           Общая сумма постоянных расходов  составила – 53259,3 рубля.

           Общая сумма переменных расходов  составила – 216 502,8 рубля

           Проанализировав данный материал, можно сделать вывод, что в современной быстро меняющейся рыночной среде,  компании или другие предприятия могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы управления трудовыми ресурсами на качественно новый уровень.

           Таким образом, торговое предприятие ООО «Евро» вынуждено работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в управлении трудовыми ресурсами  и применении современных форм обучения персонала. 

             Поскольку важными характеристиками управления  трудовыми ресурсами предприятия являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала, с позиций конкурентоспособности,  приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления.

           Таким  образом,  управление трудовыми ресурсами  на торговом предприятии ООО «Евро» можно  охарактеризовать высокой  ответственностью, хорошим   качеством  кадровой  работы  с  каждым работником  предприятия,  что позволяет достичь повышения финансовых результатов.

В результате кадровой политики, предполагающей обучение персонала, в компании улучшатся финансовые результаты деятельности, повысится конкурентоспособность организации.

В результате профессионального обучения вновь принятых сотрудников, будет уменьшен период адаптации на новом рабочем месте.

Усилится контроль за ведением кадрового делопроизводства, за соблюдением трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка и трудового законодательства.

Укрепятся знания должностных инструкций, правил поведения в экстремальных ситуациях, что ведет к сохранению здоровья и жизни работника.

Знакомство, и увеличение производительности труда, за счет владения сотрудниками компьютерной техникой (ПК, принтеры, сканеры, факс…) повышает интеллектуальный уровень работников, в результате чего улучшается общение с покупателями и повышается уровень продаж.

Стажировка на рабочем месте расширяет знания, умения, и навыки сотрудников, готовность их к решению широкого круга профессиональных задач, что, в конечном счете, способствует повышению конкурентоспособности организации.

В результате ротации кадров внутри организации, т.е. перемещении рядовых сотрудников, специалистов или руководителей  с одного участка на другой внутри компании, организация получает экономическую выгоду, так как не затрачивает средства на поиск и подбор сотрудников из внешних источников.

          Таким образом, процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством торгового предприятия ООО «Евро» встала задача формирования учебно-аналитического центра, умеющего организовать и использовать  более совершенные формы обучения с применением новых методик и технологий,  в целях совершенствования  управления трудовыми ресурсами. 

ГЛАВА 5   ЭКОЛОГИЧЕСКИ - ПРАВОВАЯ ЧАСТЬ

Общество с ограниченной ответственностью «Евро» является хозяйственным обществом и относится к коммерческим организациям. Общество  создано и учреждено на основании решения № 1 единственного учредителя от 20.06.2003 г. Устав общества утвержден и приведен в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации,  Федеральным законом Российским Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, открывает расчетный и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях, как в рублях, так и в иностранной валюте. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения, а также иметь штампы и бланки со своим фирменным   наименованием,   собственную   эмблему. Общество осуществляет    свою    деятельность    в    соответствии    с    действующим законодательством Российской Федерации и учредительными документами. Место нахождения и почтовый адрес общества: Российская Федерация 432035 г. Ульяновск,  проспект Гая, 100.

    Правовое регулирование деятельности предприятий характеризуется следующими предпосылками:

     - оформление отношений с каждым нанятым работником в соответствии с трудовым законодательством и соблюдением в договоре установленных гарантий;

- заключение коллективного договора по требованию профсоюза (его полномочного органа), иного уполномоченного работниками представительного органа или непосредственно общего собрания (конференции) трудового коллектива.

     Трудовые коллективы предприятий имеют разный объем компетенции, в зависимости от того, какое это государственное (муниципальное) или частное предприятие. Трудовой коллектив предприятия, независимо от его организационно – правовой формы:

- решает вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективно го договора. Рассматривает и утверждает его проект;

- рассматривает и решает вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом предприятия;

- определяет перечень и порядок предоставления работникам предприятий социальных льгот из фондов трудового коллектив;

- определяет и регулирует формы и условия деятельности на предприятии политических партий, религиозных и других общественных организаций.

   Требование учета интересов трудовых коллективов и нанимаемых работников в ходе реализации предпринимательской деятельности означает в условиях реализации различных форм собственности необходимость соблюдения интересов работников и предпринимателей. Уже в самом начале проведения экономических реформ по переходу к рынку в Указе Президента РФ от 15 ноября 1991 года был поставлен вопрос о системе социального партнерства в области социально – трудовых отношений и разрешения трудовых конфликтов. В эту систему входят заключение соглашений на трех уровнях: Правительства, общереспубликанских профсоюзов и предпринимателей; отраслевых органов государственного управления, профсоюзов и работодателей (отраслевые тарифные соглашения); коллективные договоры трудовых коллективов и предприятий.

     Правовое регулирование предпринимательской деятельности характеризуется следующими предпосылками:

- оформление  отношений с каждым нанятым работником в соответствии с трудовым законодательством и соблюдением в договоре установленных гарантий;

- заключение коллективного договора по требованию полномочного органа, иного уполномоченного работниками представительного органа  или непосредственно общего собрания трудового коллектива.

Необходимость оформить трудовое соглашение с каждым работником на базе трудового законодательства означает, что трудовой договор должен соответствовать закону и во всяком случае не понижать уровня гарантий работника ниже установленных законом. Таковы в частности требования о минимальном размере оплаты труда, безопасности и гигиены труда, соблюдении продолжительности рабочего времени. Ежегодно оплачиваемого отпуска, предоставлении выходных и праздничных дней согласно ТК РФ [1, с.56].

Важнейшей задачей и обязанностью любого  предприятия является обеспечение охраны труда работников в ходе производственной деятельности. Основные требования перечислены в ст.9. Основ законодательства Российской Федерации об охране труда [28, с.71].

     Фонд охраны труда предприятия определяются коллективным договором. Предусмотрено, что формируемые предприятием фонд охраны труда должны расходоваться исключительно на оздоровление работников и улучшение условий их труда. Предприятия, использующие средства этих фондов не по назначению, обязаны полностью возмещать затраченные средства в указанный фонд предприятия и уплатить  штраф в Федеральный Фонд охраны труда в размере до 100 процентов средств, затраченных не по назначению.

Основы об охране труда предусматривают так же создание государственных и общественных органов надзора и контроля за охраной труда, для которых устанавливается компетенция по беспрепятственному посещению предприятий, получению необходимой информации, расследованию несчастных случаев, выдаче обязательных для исполнения предписаний [27, с.53].

На защиту прав трудовых коллективов и их работников направлены так же нормы, которые требуют от предприятий обеспечить выполнение условий коллективного договора.

  Ст. 25 Закона «О коллективных договорах и соглашениях» устанавливает ответственность работодателя за уклонение от участия в переговорах по заключению, изменению или дополнению коллективного договора [28, с.73].

  Коллективные договоры оформляют взаимодействие работников и работодателей по социальным вопросам. В него могут входить взаимные обязательства работодателя и работников по:

- форме, системе и размерам оплаты труда, денежным вознаграждениям, пособиям, компенсациям, доплатам;

- механизму регулирования оплаты труда с учетом инфляции, выполнения показателей, определенных  коллективным договором;

         - продолжительности рабочего времени и времени отдыха, отпусков;

         - улучшению условий и охране труда работников, в том числе женщин и молодежи;

         - добровольному медицинскому и социальному страхованию;

         - контролю за выполнением коллективного договора, ответственности сторон социальному партнерству.

 В трудовом договоре могут содержаться и иные условия, в том числе о более льготных трудовых  и социально – экономических условий  по сравнению с уровнем закрепленных в законе гарантий. 

В заключении можно отметить то, что  отношения государства с торговыми  предприятиями строятся сегодня на основе экономических мер, обеспечивающих оптимальную эффективность экономических отношений.        

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качественно новый уровень развития экономики ,не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. В  современных условиях предприятия и организации  получили право самостоятельно формировать персонал и  распоряжаться трудовыми ресурсами. Это предъявляет высокие требования к разработке кадровой политики и  к использованию кадрового потенциала в каждой  организации. С  точки зрения современного менеджмента улучшение  использования кадровых ресурсов  принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности хозяйственной  деятельности.

Данный дипломный  проект  выполнен на  торговом предприятии  ООО «Евро».  Основной целью  исследования  является  ознакомление  с  организацией  системы  управления персоналом предприятия ее слабыми и сильными сторонами  способами дальнейшего совершенствования.  Можно привести   многочисленные примеры  правильного совершенствования управления персоналом на  данном предприятии  и, следовательно,  эффективного использования «человеческих ресурсов». Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1. Кадровый менеджмент  на  ООО «Евро»  становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений.

2. Центр управления персоналом необходим на  данном предприятии,  а  роль руководителя этой службы возрастает.

3. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

4. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется  большее внимание в  организации ООО «Евро». Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе предприятия,  связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

На предприятии ООО «Евро» важное значение придается эффективности управления трудовыми ресурсами, так как эффективное управление персоналом – это не вопрос простого манипулирования людьми. Оно означает понимание значимости человеческих ресурсов и уважительное отношение к людям. Управление персоналом - это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации работы персонала и правильную расстановку кадров. Повышение эффективности означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

Таким  образом,  эффективность управления трудовыми ресурсами на торговом предприятии ООО «Евро» можно  охарактеризовать ответственностью, хорошим   качеством,  кадровой  работы  с  каждым работником  предприятия,  что позволяет достичь повышения финансовых результатов в коммерческой деятельности компании.

Хочется внести некоторые  предложения по  дальнейшему улучшению  управления трудовыми ресурсами  торгового предприятия ООО «Евро»:

1. Постоянно работать над  целями и  задачами   кадрового    планирования .

2. Непрерывно повышать производительность труда  и   заработную плату персонала.

3. Совершенствовать методы и критерии отбора трудовых ресурсов  торгового предприятия ООО «Евро»

4. Усилить службы  в структуре управления,  работающие на рынок  и,  следовательно, совершенствовать  исследовательскую  работу  систему  управления трудовыми ресурсами.

5. Совершенствовать и в дальнейшем систему  управления   трудовыми ресурсами на предприятии  ООО «Евро», за счет профессионального обучения и применения прогрессивных форм и  методов мотивации и стимуляции.

6.  Использовать  системный подход к управлению трудовыми ресурсами на торговом  предприятии ООО «Евро». 

7. Постоянно повышать эффективность управления трудовыми ресурсами на торговом  предприятии ООО «Евро». 

8. Обращать пристальное внимание на осуществление планирования и прогнозирование прибыли, с помощью чего можно достичь высокого уровня рентабельности и эффективности деятель­ности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской федерации (по состоянию на 15 августа 2004 года) – Новосибирск: Сиб. Унив. из-во, 2004. – 200с.

2. Актуальные проблемы управления персоналом/ Под ред. Ю.П.Платонова. – СПб.: Делком, 2004. –  239 с.

3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. – 2002. –  №4. – С.28-31.

4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. – М.: ИНФРА-М,  2001. – 221 с.

5. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Салют, 2001. – 422 с.

6. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 213 с.

7. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 317 с.

8. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 697 с.

9. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИМАТОН-М, – 2000. – С.28-34.

10.   Дорошева М.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом. – 1999. -  № 6. –  С6-8.

11.   Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: Салют,  1998. – 327 с.

12.   Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999. –  261 с.

13.   Игнатьева О.В. Статья «Роль мотивации в управлении организацией»//   http://www.fsc.kiev.ua/101/109/193/131/139/233.

14.   Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2002. – 91 с.

15.   История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие/ Под ред. В.И.Данилова. - СПб.: СЗАГС, 2001. – 369 с.

16.   Калиниченко В. И., Дьяченко Ю. В., Чупахин Н. Н. Управление персоналом. –   М.: Акалис, 2003. – 541 с.

17.   Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: Бизнес-пресса, 2000. – 69 с.

18.   Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина Н.П. Поведение в организации, - М.: Знание, 1999. – 139 с.

19.   Кибанов А.Я.   Управление  персоналом   организации.   – М.: Салют, 2002. – 509 с.

20.   Козлов В.Д. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 196 с.

21.   Кокорев В.П. Мотивация в управлении. –  Барнаул: ЭКО, 2004. – 185 с.

22.   Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. – М.: Салют, 2003.  –243 с.

23.   Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 196 с.

24.   Кричевский Р.Л.,  Если Вы – руководитель. – М.: Дело, 2002. – 59 с.

25.   Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. – 2000. –  № 7. – С.16-19.

26.   Лукашевич В.В. Управление персоналом. – М.: Деловая литература – Гелан, 2001. –  240 с.

27.   Петров В.В. Экологическое право России.  – М.: БЕК, 1997. – 480 с.

28.   Правоведение / Под ред. проф. М.Б. Смоленского. Серия «Высшее образование». – 2-е изд., исправ. и доп. – Ростов на Дону: Феникс, 2003. – 416 с.

29.   Роджер Муэрс Эффективное управление / Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Фипресс, 1998. – 546 с.

30.   Румянцев А.Г.  Управление: проблемы и решения // Проблемы теории и практики управления. – 1999. –  № 3. – С.23-29.

31.   Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Нева, 2000. –   411 с.

32.   Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. – М.: ИНФРА, 2002. – 212 с.

33.   Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. –  М.: ООО «Вершина», 2003. – 224 с. 

34.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие  изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.–  352 с.