Управление персоналом организации

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации.

§1.Сущность системы управления персоналом, подходы, методы.

§2.Структура и назначение кадровой службы.

Глава 2. Некоторые проблемы современного управления персоналом.

§1.Современные подходы к мотивации и стимулированию труда.

§2.Проблемы формирования эффективной команды.

Глава 3. Анализ системы управления персоналом и повышение эффективности использования персонала.

§1.Основные подходы к анализу системы управления персоналом.

§2.Мобильность кадров – как способ повышения эффективности использования персонала.

Заключение.

Список литературы.

ВВЕДЕНИЕ.

Актуальность темы. Создавшаяся в нашей стране сложная социально-экономическая ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно, несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, вносят значительную неопределённость в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой обстановке приобретает особую значимость, позволяя обобщить и реализовать широкий спектр вопросов по адаптации и учёту личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности недостаточно эффективно для современного уровня развития. Одной из основных причин является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, способными на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи в условиях перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом.

Степень разработанности проблемы. Проблеме управления персоналом посвящено немало содержательных работ как в зарубежной так и в отечественной литературе. Среди них следует выделить работы Алексахиной Ю.В., Веснина В.Р., Гудина Ю.Г., Кибанова А.Я., Мачерет Д.А., Половинко В.С., Потаповой Е.В., Феоновой М.Р, Цыпкина Ю.А., Шибалкина Ю.А., и других. Но решение проблемы всё ещё не может быть доведено до завершения в силу быстро изменяющихся экономической, социальной и политической ситуации в стране, и, как следствие, изменений в организациях, функционирующих на её территории.

Целью нашей работы является исследование проблемы управления персоналом в организациях. Для достижения цели нами ставились следующие задачи:

- исследовать теоретические основы управления персоналом организации:

а) проанализировать сущность системы управления персоналом, различные подходы, методы управления;

б) определить структуру и назначение кадровой службы.

- выявить особенности современного управления персоналом:

а) проанализировать современные подходы к мотивации и стимулированию труда;

б) рассмотреть проблемы формирования эффективной команды.

- изучить возможности оценки и повышения эффективности деятельности персонала:

а) исследовать основные методы оценки системы управления персоналом;

б) внести предложения по повышению эффективности деятельности управленческого персонала.

Объектом исследования является персонал организации. Предметом исследования являются отношения, возникающие в трудовом коллективе и способы влияния управленческих кадров на коллектив.

Методолгической и методической основой для работы послужили фундаментальные труды менеджеров, экономистов, психологов, занимающихся проблемой управления персоналом организации, а так же материалы периодической печати, учебная литература и электронные источники информации.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации.

§1.Сущность системы управления персоналом, подходы, методы.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учёта интересов работника как личности. В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия “управление персоналом”. Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В.П. Галенко: “Управление персоналом – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий”.[1] Другой подход отражён в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: “управление персоналом – область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждение и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.”[2]

Целями управления персоналом организации являются: повышение конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.[3]

Содержание управления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учётом стратегии развития предприятия, объёма производства продукции, услуг; формирование численного и качественного состава кадров; кадровая  политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация её на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой  карьеры; межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями; деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надёжную социальную защиту работника.[4]

К основным методам управления персоналом относятся: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления основываются на принципах единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть чётко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учёта, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления обеспечивают прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое синтезирует в себе все экономические методы управления. Например, руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счёт снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять чёткую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себе стоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.[5]

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной дозе использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Условно их можно разделить на психологические и социологические методы. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечит эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего, и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Таким образом, мы пришли к выводу, что управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нём работников.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми, осуществление которого возлагается на кадровую службу предприятия.

§2.Структура и назначение кадровой службы.

Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Эффективность кадровой службы на предприятии зависит от: её структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы; взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы; органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; кадрового обеспечения службы.

При организации кадровой службы, структурировании её состава необходимо исходить из следующих посылок. Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым условием реализации задач и функций управления. Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Один из её вариантов представлен в приложении 1. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия. Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия (численность занятого на нём персонала), объём управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации её работы исходят из того, что существование  какого-либо структурного подразделения оправдано лишь в определённых условиях (при определённой численности персонала, объёме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена другому структурному подразделению или даже лицу в составе любого структурного подразделения.

Изучение отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной в приложении 1. Организационно работа с персоналом продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям организации. Вместе с тем, намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения, отдел труда и заработной платы и т.п.

Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятия идёт и реорганизация отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются один-два человека – менеджеры по персоналу. Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которых в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на договорной основе пользуются малые предприятия.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих её подразделения, решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за её проведением.

Служба персонала современного предприятия — это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой работоспособности. Соответственно, чем раньше возникнет на предприятии данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позже, либо отсутствуют вовсе.

Мы рассмотрели теоретические аспекты управления персоналом, теперь обратим внимание на кажущиеся нам одними из основных проблем в современных предприятиях – проблему стимулирования и мотивации труда и проблему формирования эффективно работающей команды.

Глава 2. Некоторые особенности современного управления персоналом.

§1.Современные подходы к мотивации и стимулированию труда.

Сегодня всё больше руководителей осознают, что сотрудники организации – это большой капитал, энергия которого должна быть эффективно использована. Добиваясь от своих подчинённых хорошего исполнения работы, руководитель должен использовать такую функцию управления, как мотивация.

Наиболее распространёнными методами мотивации персонала являются экономические методы, которые подразделяются на прямые – заработная плата, премия, дополнительные выплаты, и косвенные – льготное питание, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение и т.д. В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Экономические интересы работников – главная движущая сила, побуждающая к совершенствованию производства, улучшению технологических процессов, повышению эффективности. Как отмечал Г.Форд в своей книге “Моя жизнь. Мои достижения.”: “Если Вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал своё время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений.”[6] Материальное стимулирование работников осуществляется через систему заработной платы, систему материального поощрения (премирования) и систему материальной ответственности работников за соответствующие упущения в работе. В практической деятельности работников все эти составляющие звенья системы материального стимулирования действуют неразрывно.[7]

В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Многие организации сегодня стремятся увязать заработную плату работника с результатами труда в текущем периоде. Формирование оптимальной системы оплаты труда является функцией службы управления персоналом. Здесь должны быть задействованы рыночные механизмы: стоимость жизни, предложение рабочей силы, уровень заработной платы, которую выплачивают конкуренты, и порядок государственного регулирования. Каждый труд в организации должен быть оценён по своему содержанию, по требованиям к его исполнителям и по взаимоотношениям между собой различных видов труда. На основе этого при помощи определённых критериев, таких как профессиональное мастерство, интенсивность труда, степень ответствености и условия труда, должна быть разработана иерархия или шкала видов труда и их взаимосвязи. Все рабочие места в организации выстраиваются в определённую иерархию и относятся к определённой категории оплаты труда. На основе установления таких отношений между различными видами труда или рабочими местами определяется относительный размер заработной платы для каждого из видов.

В последние годы широкое распространение получили дополнительные льготы, предоставляемые персоналу администрацией. Выделяются следующие категории льгот: льготы, подчёркивающие статус работника; льгот, поддерживающие чувство защищённости работника; льготы, связанные непосредственно с выполняемой работой и производственными функциями. Выбор тех или иных мер поощрения является прерогативой администрации.

Материальное вознаграждение всегда будет хорошим мотиватором, однако его явно недостаточно в условиях повышения благосостояния. Экономические методы влекут за собой дополнительные издержки для организаций и довольно быстро приводят к насыщению. В основе хорошо спроектированных и разработанных систем материального поощрения лежит  ряд принципов:[8] 1.гарантированный уровень заработной платы должен быть достаточно высоким; 2.заработная плата сотрудников организации должна соотноситься с заработной платой персонала конкурирующих организаций; 3.вознаграждение должно быть конкретным и выплачиваться за стимулируемые, а не приемлемые уровни результативности. Поощрять следует любые достижения, в том числе и малые; вознаграждение и результативность должны быть увязаны во времени. Вознаграждение должно быть безотлагательным. Работника следует поощрять сразу же по выполнению задания; 4.вознаграждение не должно носить регулярного характера. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности; 5. переменная часть дохода должна гибко реагировать на результаты деловой активности и качество управления. Доля премий и дополнительных выплат в общем объёме материального вознаграждения должна быть тем больше, чем выше ранг руководителя в организационной иерархии; 6. система вознаграждений должна быть увязана с оценкой результативности. Система оценки должна быть простой и понятной. Критерии оценки должны быть хорошо продуманы, обоснованы и доведены до работников; 7. одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. Учитывая разное восприятие персоналом ценности дополнительных льгот, многие фирмы используют систему вознаграждения “по принципу кафетерия”, когда работник сам выбирает в установленных пределах пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес; 8. при использовании нормативов необходим контроль за их уровнем и механизм по их пересмотру.

Методы психологического поощрения (удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание и т.д.) не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за её пределами и мотивируют сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать труд других, ценится больше сотрудником, он чувствует за неё большую ответственность. Отрицательными стимулами в работе персонала могут быть: несправедливость, фаворизм, нечестные отношения и т.д. Люди хотят, чтобы к ним относились справедливо. Несправедливость в оценке вызывает чувство неудовлетворённости, создаёт обстановку недоверия, что снижает стимул к эффективной трудовой деятельности.[9]

Помимо мотивации и стимулирования, немаловажной в наше время в управлении персоналом является проблема формирования коллектива, которой уделим внимание в следующем параграфе.

§2.Проблемы формирования эффективной команды.

Командообразование – острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие. В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив единомышленников, объединённых общей целью. Многим коллективам не удаётся реализовать даже малую часть своего потенциала, потому что взаимодействие в коллективе неэффективно.

Одним из наиболее важных моментов является отбор кандидатов в команду. Отбор необходимо осуществлять по двум направлениям: отбор по психологическим типам и отбор на основе профессиональной подготовки. Поведение человека во многом определяется его психологическим типом. Одним из первых специалистов по соционике, взявшихся за изучение малых групп, стал ленинградский математик Г. Рейнин. В своей работе “Морфология малых групп”, он рассматривает комбинаторные варианты малых групп, состоящих из четырёх участников (квадра). Математический анализ показывает, что всего возможно существование 35 вариантов подобных малых групп. Каждая квадра образуется соединением двух дуальных пар – одной иррациональной (предпринимательской), другой рациональной (менеджерской). В результате образуется прочная самодостаточная конструкция, и команда, составленная из представителей одной квадры, является наилучшей, наиболее совместимой. В команду может входить любое количество человек, но желательно, чтобы это были представители одной квадры, или психологические типы, находящиеся с ними в благоприятных отношениях.

Отбор на основе профессиональной подготовки лучше проводить конкурсными методами. Конкурсные процедуры способствуют формированию команд, т.к. при принятии решения учитывается мнение всех членов коллектива. Необходимым элементом конкурсной процедуры является конкурсная комиссия (состоящая из членов команды в том числе, а также руководителя и др.), которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбирать приёмы и методы его проведения. Важно отметить, что только единство профессиональных и личностных характеристик работников может дать необходимый эффект.[10]

Работоспособность команды, эффективное достижение поставленных целей зависит от следующих факторов: размера группы, состава группы, групповых норм, сплочённости, конфликтности, статуса и функциональной роли её членов.

Группа должна быть сравнительно небольшой – 3-9 человек. Практика показывает, что обычно такие группы принимают более точные решения, члены этой группы испытывают большую удовлетворённость от работы. Меньший численный состав группы не рекомендуется, так как в этом случае на членов группы ложится серьёзная персональная ответственность за принятие решения.

Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации, фирмы, или на противодействие им. Только при условии сообразования своих действий с нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, её признание и поддержку. Необходимо увеличивать сплочённость в группе. У сплочённых групп меньше недопонимания, напряжённости, недоверия, а производительность группы выше. Поэтому необходимо обращать внимание группы на глобальные цели, дать возможность каждому члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Но стоит избегать ситуаций, когда член группы боится высказать мнение, отличное от мнения группы, боясь нарушить тем самым сплочённость. Это ведёт к тому, что не проявляется вся необходимая информация, альтернативные решения не обсуждаются, в результате проблема решается с меньшей эффективностью.[11]

Нельзя допустить, чтобы мнения членов группы, имеющих более высокий статус, доминировали в ней. Человек, проработавший в организации недолгое время может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретённым благодаря многолетней работе в руководстве данной организации.

Нельзя забывать и о повышении профессионального уровня членов команды, в связи с чем приветствуется участие её членов в курсах повышения квалификации, конференциях и семинарах. Это может служить и поощрением за качественно выполненную работу, что тоже немаловажно.

В дополнение необходимо учитывать ещё и то, что как только создаётся какая-либо рабочая группа, она становится социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений, как следствие, рождаются дружественные неформальные группы. Если состав неформальной группы соответствует составу рабочей группы, то создаётся благоприятный психологический климат, что положительно влияет на результаты выполнения заданий. Если дело обстоит иначе, это может вылиться в противостояние между руководителем и созданной рабочей группой. Причём данное противостояние может быть не только психологическим, но и привести к бойкотированию рабочих заданий, и как следствие, невыполнению целей, поставленных перед группой.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководитель должен признать её и работать с ней, прислушиваясь к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальной организации, разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путём оперативного предоставления официальной информации.

Поэтому в утверждении в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки большое значение придаётся личности руководителя. Группой учёных нью-йоркского университета (Rutgers University, Piscataway, N.Y.) были установлены пять главных факторов личностных качеств руководителя: адекватная самооценка, самоконтроль, целеустремлённость, доброжелательность и общительность. Ряд крупных компаний нанимают квалифицированных психологов, чтобы разработать модели поведения и тем самым помочь фирмам выдвинуть потенциальных руководителей на более высокие должности.[12]

Мы рассмотрели основные, на наш взгляд, аспекты управления персоналом в современной организации. Но помимо самого управления нужно иметь возможность оценить качество и эффективность этого управления, и в случае неудовлетворительного результат повысить результаты работы управленческого персонала.

Глава 3. Анализ системы управления персоналом и повышение эффективности деятельности персонала.

§1.Основные подходы к анализу системы управления персоналом.

Анализ системы управления персоналом организации представляет собой процесс изучения состояния и тенденций развития её основных элементов, форм и порядка их взаимодействия в процессе разработки, применения и реализации управленческих решений в рамках определённых объектов при их взаимодействии с более крупными и аналогичными системами и управляемыми объектами. Анализ является исходной базой оценки и обоснования основных мероприятий по совершенствованию и повышению результативности управления. Анализ элементов системы направлен на изучение состояния и использования кадров системы управления персоналом, информационного и технического состояния системы, оценки степени их взаимосвязи и взаимодействия в процессе повседневной деятельности. При анализе состава и использования системы управления персоналом внимание следует уделять: обеспеченности основных структурных звеньев кадрами должной подготовки; стабильности кадров системы управления персоналом в целом, по отдельным структурным подразделениям, по отдельным должностным категориям и отдельным выполняемым функциям; организации переподготовки и повышения кадров системы управления персоналом с учётом решаемых задач и выполняемых функций; служебному продвижению сотрудников системы управления персоналом.

Структурный анализ системы управления персоналом организации включает изучение числа и соотношения (по численности занятых сотрудников, по стоимости используемых технических средств и обрабатываемому объёму информации) уровней и подразделений системы управления персоналом.

В общем виде анализ системы управления персоналом, сложившейся под воздействием разнообразных факторов внешней и внутренней среды, характерных для анализируемой организации, может быть представлен следующим образом: определение эталонного состояния систему управления персоналом (концептуальная модель системы управления персоналом с учётом возможностей организации); характеристика фактического состояния действующей системы управления персоналом; определение отклонений от эталонного состояния и выявление причин этих отклонений; анализ условий выявленных отклонений; определение путей, методов достижения эталонного состояния; сопоставление экономичности различных вариантов достижения эталонного состояния системы управления персоналом и выбор экономически целесообразного для организации.[13]

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечить экономию средств, т.е. цель будет достигнута с наименьшими затратами. Это один из основных критериев эффективности управления персоналом.

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определённый уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала.

При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат. Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д. Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определённый экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешёвая рабочая сила – не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.[14]

Эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащённости управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и т.д. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Экономичность системы в общем виде может быт выражена удельными затратами на её функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников). Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от использования автоматизированных систем управления; реализации комплекса процессов управления; совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, её просто та (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и “мостов” связи, профиль и однородность каждого отдела) и д. Чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.[15]

Мы рассмотрели основные критерии эффективности системы управления персоналом, и пришли к выводу, что успешная деятельность предприятия во многом определяется работающими на нём кадрами, которые нуждаются в профессиональном и квалифицированном подходе. Теперь уделим внимание некоторым мерам по повышению эффективности использования персонала.

§2.Мобильность кадров – как способ повышения эффективности использования персонала.

На уровне предприятия наибольший интерес в рациональном использовании кадров представляет профессиональная мобильность. Формы проявления мобильности различны, и задача заключается в том, чтобы использовать наиболее рациональные из них применительно к конкретным условиям производства. По определению Зоткиной Н.С., мобильность – это способность и готовность работника к профессиональным и территориальным перемещениям.[16] Именно сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы внутри предприятия между отдельными видами работ и структурными подразделениями в соответствии с требованиями производства. Профессиональная мобильность связана с наличием у работников дополнительной профессии, степенью их освоения, хорошей базовой теоретической подготовкой (как условием быстрого освоения новой профессии), мотивацией, направленной на смену трудовой деятельности.[17]

Наличие гибкой в своём использовании рабочей силы обеспечивает возможность быстрой перестройки производства, обновления продукции вплоть до смены производственной специализации. Поскольку успех экономического развития предприятия в условиях становления рыночных отношений в значительной степени зависит от мобильности производства, это предполагает наличие адекватной ей мобильной, эластичной в своём использовании рабочей силы.[18]

Мобильность кадров заключается в: установлении соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом; обеспечении оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала; оптимизации структуры работников с различным функциональным содержанием труда.[19] Мобильность кадров направлена на рациональное использование персонала, для наиболее эффективной реализации творческого, квалификационного, физического и интеллектуального потенциала рабочих. Формы рационального использования персонала, способствующие повышению эффективности труда, приведены в приложении 2. Рационально организованный труд является трудом высокопроизводительным и высокоэффективным. Рациональная организация труда предполагает такой способ соединения всех элементов трудового процесса в единую, взаимосвязанную систему, при которой будет использовано наименьшее количество ресурсов, т.е. рабочей силы, предметов труда и средств производства. Совмещение профессий и функций способствует рациональному использованию как трудовых ресурсов, так и основных производственных фондов. Это становится возможным, когда исполнитель не обеспечен полной загрузкой по основной работе в течение рабочего дня.[20] Совмещение профессий (должностей) позволяет выполнять в течение рабочего дня наряду с основной работой другую, дополнительную работу по другой профессии (должности). Допускается с согласия работника и не должно приводить к снижению качества и уменьшению объёма основной работы.[21]

Обобщая отечественный и зарубежный опыт рационального использования рабочей силы на предприятии, Маслов Е.В. предлагает следующую классификацию профессиональной мобильности: 1. По причинам смены профессии: на плановой основе; по собственной инициативе. 2. По степени органической (генетической) связи прежней и новой профессий: родственные (смежные); отдалённые; весьма далёкие. 3. По организационным формам проявления: заполнение вакантных рабочих мест; продвижение (планирование карьеры); организация труда (взаимозаменяемость). 4. По занятости работников, участвующих в мобильности: занятые на рабочем месте; высвобождаемые. 5. По уровню сложности новой профессии в сравнении с прежней: равной сложности; менее сложная; более сложная.[22]

Чтобы обеспечить плановое начало в достижении гибкости рабочей силы, развития рабочей силы не только с позиции интересов самих работников, но и интересов производства (быстрое удовлетворение потребности в рабочей силе, формирование квалифицированной рабочей силы, обеспечение более полного использования рабочего времени и т.д.), необходимо соответственно строить обучение рабочих смежным и вторым профессиям, переподготовку кадров.[23] Обеспечить профессиональное продвижение можно посредством обучения новой профессии квалифицированного и высококвалифицированного труда; обучения на курсах переподготовки или повышения квалификации, роста профессионального мастерства за счёт овладения смежными операциями; повышения общеобразовательного и профессионального уровня за счёт обучения в вузах, техникумах, профтехучилищах и т.д.[24]

Освоение рабочим профессии и наращивание им своей профессиональной гибкости происходят различными путями. Отметим основные:

1. Закрепление за работником одной – трёх операций и более на определённый период, часто весьма значительный по длительности. В условиях глубокого операционного разделения труда освоение рабочим смежных или вторых профессий иногда выливается в освоение всего лишь другой конкретной операции. Этот путь помогает обеспечить более полную загрузку кадров, их взаимозаменяемость, снизить монотонность и утомляемость труда, повысить производительность.

2. Освоение многообразия работ различной сложности. Осваивая работы, относящиеся к разным специальностям в пределах своей профессии, работник овладевает всеми тонкостями своей профессии (рабочий-универсал).

3. Освоение смежных профессий, т.е. профессий, непосредственно связанных с основной. Часто это носит характер освоения функций вспомогательных рабочих (рабочий широкого профиля).

4. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с основной (или прежней), с целью обеспечить взаимозаменяемость их перестановки на вакантные рабочие места.

Таким образом, расширение профиля, как в рамках собственной профессии, так и при совмещении профессий, освоение рабочим других профессий и даже видов деятельности предполагают повышение мобильности рабочих, обеспечивают возможность новой расстановки в соответствии с требованиями производства за счёт резерва рабочей силы по дефицитным профессиям и специальностям, повышения мотивации труда.[25]

Таким образом, мобильность кадров выступает как средство улучшения организации труда, рационального использования рабочей силы в качестве альтернативы увольнения при снижении потребности в ней, как инструмент целенаправленной политики, связанной с планированием деловой карьеры, удовлетворения потребности работника в более содержательном труде, квалификационном росте, повышении заработка, и для других целей.

Заключение.

Итак, в результате исследования проблемы управления персоналом в организации мы пришли к следующим выводам.

Управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нём работников.

Целями управления персоналом организации являются: повышение конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

К основным методам управления персоналом относятся: административные, экономические и социально-психологические.

Служба персонала современного предприятия — это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой работоспособности.

Наиболее распространёнными методами мотивации персонала являются экономические методы, которые подразделяются на прямые – заработная плата, премия, дополнительные выплаты, и косвенные – льготное питание, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение и т.д.

Помимо мотивации и стимулирования, немаловажной в наше время в управлении персоналом является проблема формирования коллектива. Командообразование – острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие. В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив единомышленников, объединённых общей целью. Многим коллективам не удаётся реализовать даже малую часть своего потенциала, потому что взаимодействие в коллективе неэффективно.

Исходной базой оценки и обоснования основных мероприятий по совершенствованию и повышению результативности управления является анализ системы управления. На основании анализа и оценки системы управления можно вносить различные предложения по оптимизации использования кадров на предприятии.

Список литературы.

1. Акимов В.Н. Организация труда. – Новосибирск: НГАВТ, 2001.

2. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.

3. Голинев В.И. Экономика и социология труда. – СПб.: СПБГУВК, 2000.

4. Дубенко В.В. Современные подходы к мотивации и стимулированию труда. // Проблемы управления персоналом в организациях. – М.: ГУУ, 2002.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001.

6. Журавлёв В.Г., Добренкова Е.В., Гурнина Е.В, Руководство персоналом в России. – М.: Междун. ун-т бизнеса и управления, 2002.

7.  Зоткина Н.С. Экономика и социология труда. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2001.

8. Ивановская Л.В., Суслова Н.В. Основные направления управления формированием конкурентоспособного потенциала управленческого персонала. // Организационно-экономические проблемы управления персоналом. – М., 1999.

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М., 2002.

10.   Лукьянова Т.В., Морозова Н.Г. Проблемы формирования эффективной команды. //Проблемы управления персоналом организации. – М.: ГУУ, 2002.

11.   Марр Р., Флиастер А. Словарь. // Человек и труд. – 1994. - №1.

12.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. 

13.   Одинцов Д.Г. Управление в строительстве. – Омск: Изд. СиБАДИ, 2000.

14.   Основы управления персоналом. /Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. – Ростов н/Д.: Феникс, 2002.

15.   Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. – М.: Информ. Знание, 2002.

16.   Разин А.Д., Межевников Б.С. Главные качества руководителей крупной строительной фирмы. // Строительство и архитектура. Экономика, организация и управление в строительстве. – 2000. – Вып.2.

17.   Свистунов В.М. Методы анализа системы управления персоналом организации. //Проблемы управления персоналом в организациях. – М.: ГУУ, 2002. – С.126-127.

18.   Форд Г. Моя жизнь. Мои достижения.  – М.: Финансы и статистика, 1989.

19.   Экономика и социология труда. /ред. Сербиновский Б.Ю. – Ростов на Дону: “Феникс”, 1999.

Приложение 1. Организационная структура кадровой службы.