Управление персоналом организации

Федеральное агентство по образованию

Ульяновский государственный технический университет

Институт дистанционного образования

Допустить к защите

________________________

(подпись, инициалы, фамилия)

____ _____________ ______

(число)         (месяц)                    (год)

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема:         «Управление персоналом организации (на примере ГУЗ

                                                                  (наименование темы)

Ульяновской Областной клинической больницы)»

Автор дипломного проекта: _______________________________ Н.В. Свиязова

                                                                                                 (инициалы, фамилия)

Специальность: 061100 «Менеджмент организации»_______________________

                                                                                                 (номер, наименование)

Специализация: ______________________________________________________

Руководитель проекта_____________________________________ В.Н. Лазарев

                                                                  (подпись, дата, инициалы, фамилия)

Консультанты по разделам:

Экономическая часть _____________________________________ В.Н. Лазарев

Экологическая и правовая часть ____________________________ А.Н. Чекин

Федеральное агентство по образованию РФ

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

Утверждаю

                (Ф.И.О.)

____ _____________ 200_г.

Задание

на дипломный проект студента

Свиязова Наталья Васильевна

Тема проекта «Управление персоналом организации (на примере ГУЗ Ульяновской Областной клинической  больницы)»

Утверждена приказом от 22 октября 2004 г. № 1054

Срок предоставления проекта к защите 4 декабря 2004 года

1. Исходные данные к проекту: Трудовой кодекс РФ, утвержденный Федеральным законом от 30.12.2001 г. №197-ФЗ, Гражданский кодекс РФ (части 1 и 2) с последующими изменениями и дополнениями. Базовая организация ГУЗ Ульяновская областная клиническая больница.

2. Содержание проекта (перечень подлежащих разработке вопросов): изучить  теоретические основы управления персоналом организации (по учебникам, законодательным актам, действующим в настоящее время в России); провести оценку и анализ управления персоналом на примере организации; разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом; в соответствии с требованиями оформления дипломных проектов описать правовую часть проекта.

Руководитель ___________________________________________ В.Н. Лазарев

                                                      (подпись, дата)                                                                    (инициалы, фамилия)

Задание принял к исполнению _____________________________Н.В. Свиязова

                                                                                 (подпись, дата)                            (инициалы, фамилия)

Аннотация

на дипломный проект Свиязовой Натальи Васильевны

на тему: «Управление персоналом организации (на примере ГУЗ Ульяновской Областной клинической больницы)»

В проекте рассмотрены вопросы управления персоналом организации. В первой главе изучены теоретические основы управления персоналом, общие положения формирования кадрового состава и методы повышения качества трудовой жизни.

Во второй главе выделены особенности управления персоналом в учреждениях здравоохранения, дана оценка и проведен подробный анализ управления персоналом в Ульяновской Областной клинической больнице, а также разработаны рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

В отдельную главу выделены организационно-экономическая часть проекта, где проведены расчеты экономической эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом, и правовая часть с описанием основных законодательных и нормативных актов, необходимых при исследовании управления персоналом организации.

Автор дипломного проекта ________________________ Свиязова Н.В.

                                                                                 (подпись)                                             (фамилия, имя, инициалы)

Руководитель проекта ______________________________ Лазарев В.Н.

                                                                                 (подпись)                                             (фамилия, имя, инициалы)

Содержание

Введение                                                                                                                 4

Глава 1 Теоретические основы управления персоналом                                       6

1.1 Общие положения формирования кадрового состава                                     6

1.2  Формы и методы повышения трудовой жизни                                             19

Глава 2 Анализ управления персоналом в Ульяновской Областной

клинической больнице                                                                                          24

2.1 Краткая характеристика предприятия                                                                      24

2.2 Профессионально-квалификационный уровень персонала ГУЗ УОКБ

и его характеристика                                                                                              25

2.3 Форма организации и оплаты труда в ГУЗ УОКБ                                                   28

2.4 Адаптация, повышение квалификации персонала                                                    29

2.5 Мотивация и стимулирование труда                                                               31

2.6 Регламентация деятельности персонала                                                          33

Глава 3 Организационно-экономическая часть проекта                                      37

3.1 Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление

их основополагающих ценностей                                                                         38

3.2 Оценка результатов                                                                                                   39

3.3 Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками         40

3.4 Совершенствование деятельности команды                                                            44

3.5 Разработка, рекомендации по совершенствованию управления

персоналом         в Ульяновской Областной клинической больнице                  50

Глава 4 Правовая часть проекта                                                                            54

Заключение                                                                                                            74

Список использованных источников                                                                   76

Приложения                                                                                                           79

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни любой организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления организацией здравоохранения. Управление персоналом как средство повышения эффективности работы лечебно-профилактических учреждений в здравоохранении до сих пор не имели достаточно широкого, соответствующего современным социально-экономическим условиям и потребностям современного рынка труда, распространения.

К сожалению, тезис "сохранить работника здравоохранения любой ценой" не способствует развитию отрасли, повышению качества оказания медицинской помощи. Это касается как рядовых сотрудников, так и руководителей здравоохранения. Ошибка в одном кадровом звене может привести к перерождению всей команды единомышленником в сообщество приспособленцев.

Другие проблемы в здравоохранении связаны в основном не с полной, а со специфической профнепригодностью, не способностью переключиться на другую специфику, адаптироваться в современных условиях.

Выходом представляется работа с персоналом на основе методов оценки руководителей и специалистов, оптимизации коллектива, внедрения системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов, автоматизированной системы управления кадрами от уровня лечебно-профилактического учреждения до уровня муниципального образования (территории).

Необходимо повысить в условиях реформирования здравоохранения значимость кадровой службы, призванной выполнять весьма ответственную работу по подбору, расстановке и анализу кадрового обеспечения, подготовке и рациональному использованию кадров.

Таковы в соответствии с современными требованиями основные задачи кадровых служб и их роль в управлении персоналом.

Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Практической основой дипломного проекта для изучения вопросов по управлению персоналом явилось ГУЗ Ульяновская Областная клиническая больница.

Представленная работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала. Не претендуя на оригинальность, работа, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом в здравоохранении.

Глава 1 Теоретические основы управления персоналом

1.1  Общие положения формирования кадрового состава

Кадры - это совокупность работников различных профессионально- квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью. Следует различать такие понятия, как "кадры", "персонал" и "трудовые ресурсы предприятия". Понятие "трудовые ресурсы предприятия" характеризует его потенциальную рабочую силу, "персонал" - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия [9, с.28].

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых, с его точки зрения, работ, переобучения другим профессиям и специальностям, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию. Организованные в профсоюзы трудовые ресурсы выступают в качестве субъекта переговоров с администрацией об условиях труда и его оплаты при заключении коллективных договоров на предприятии.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями [14, с.65]:

· списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

· среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

· удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категория) в общей численности работников предприятия;

· темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

· средний разряд рабочих предприятия;

· удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

· средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

· текучесть кадров;

· фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.) [14, с.121].

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы. коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12). Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора [13, с.7].

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и (или) его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф_рт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч_сп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т_рв):

Ф_рт = Ч_сп ´ Т_рв,                                                                    (1)

где Ф_рт – фонд ресурсов труда;

Ч_сп – среднесписочная численности работников;

Т_рв – средняя продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Качественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия определяется степенью профессиональной а квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ. Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы. Длительные дискуссии по этим вопросам в экономической литературе в 1940-60-х и в 70-х годах наметили лишь основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие) [12, с. 201].

Структурная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия определяется составом  и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), то есть занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы: рабочие и служащие [15, с.104]. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь рабочие обычно подразделяются на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный экономист и др.). К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям  и уровням квалификации. Профессионально - квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков [18, с.18].

Специальность определяет вид трудовой деятельности  рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков (специальность) и т.д. Профессия медицинского работника подразделяется по специальностям: врач-биохимик, педиатр, хирург и т.д. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, то есть степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Профессионально - квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании - документе, ежегодно утверждаемом руководителем предприятия и представляющем собой перечень группированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия.

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и осознается всеми руководителями. Однако в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработная плата, пособия и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в самоутверждении как личности и возможность самовыражения.

Подобные настроения работников заставляют руководителей предприятий придавать большое значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда. Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Под стимулами обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние целевые установки и др. Современные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности рассматриваются в данном контексте как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию, и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта) [22, с.246].

    Самовыражение

Уважение

     Социальные потребности

     Безопасность

            Физиологические потребности

Рисунок 1 - Иерархия потребностей по А. Маслоу

На рисунке 1 приведена одна из наиболее распространенных за рубежом классификаций потребностей - иерархия потребностей по А. Маслоу:

· потребность в самовыражении - потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, воспитания и образования детей и др.;

· потребность в уважении - потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и др.;

· социальные потребности - потребности входить в какую-либо группу, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения и др.;

· потребность в безопасности - потребность в защите и порядке;

· физиологические потребности [7, с.169].

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведение, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой, и относительная значимость потребностей в различных странах может меняться. Существуют и другие, тоже достаточно распространенные классификации потребностей работников (например, разделение их на материальные, духовные и социальные). Теория потребностей Маслоу и его последователей (Херцберг, Макгрегор и др.) находит свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах мотивации (стимулирования) труда [39, с.116]. Основными формами мотивации (стимулирования) работников предприятия являются:

1) заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия);

2) системы внутрифирменных льгот работникам предприятия;

3) нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу;

4) мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост;

5) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;

6) продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников предприятия, поскольку выполняет воспроизводственную и стимулирующую (мотивационную) функции.

В промышленно развитых странах Запада обычно различают такие понятия, как "заработная плата" и "жалованье". Обычно под заработной платой понимают вознаграждение работников физического труда, а под жалованьем - вознаграждение работников умственного труда. Оба эти термина в связи с расширением социальных условий постепенно сближаются, но имеют и различия: если заработная плата ограничена относительно коротким сроком (1 день, 1 час) и ее уровень определяется путем переговоров между профсоюзом и работодателем, то выплаты жалованья обусловливаются более продолжительным периодом (1 месяц, 1 год), а его уровень определяется путем индивидуальных переговоров. К вознаграждениям относятся пенсии, пособия по нетрудоспособности, оплачиваемые отпуска, право пользования транспортом компании и другие дополнительные льготы, а также комиссионные, доля в прибыли фирмы и др. [41, с. 108].

Общий уровень оплаты труда на предприятии может зависеть от следующих основных факторов:

· результатов хозяйственной деятельности предприятия, уровня его прибыльности;

· кадровой политики предприятия;

· уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;

· влияния профсоюзов, конкурентов и государства;

· политики предприятия в области связей с общественностью и др.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

В основу организации оплаты труда на многих российских предприятиях положены следующие основные принципы:

· осуществление оплаты в зависимости от количества и качества труда;

· дифференциация заработной  платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия;

· систематическое повышение реальной заработной платы, то есть превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;

· превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Организация оплаты труда непосредственно на предприятии состоит из следующих основных элементов:

· формирование фонда оплаты труда;

· нормирование труда;

· установление тарифной системы;

· выбор наиболее рациональных форм и систем заработной платы [10, с.201].

Фонд оплаты труда представляет собой источник средств, предназначенных для выплат заработной платы и выплат социального характера. Нормирование труда дает возможность учитывать качество труда и индивидуальный вклад работника в общие результат деятельности предприятия.

Тарифная система  позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения. то есть качество труда. Она состоит из следующих основных элементов:

· тарифная сетка, устанавливающая дифференциацию в оплате труда с учетом разряда работы и отраслевой принадлежности предприятия;

· тарифные ставки, определяющие абсолютный размер оплаты простого труда (1-го разряда) в единицу времени (день, час);

· тарифно-квалификационные справочники, подразделяющие различные виды работ на группы в зависимости от их сложности;

· районные коэффициенты к заработной плате, компенсирующие различия в стоимости жизни в различных природно-климатических условиях (регионах);

· доплаты к тарифным ставкам и надбавки за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, сверхурочные работы, работу в праздничные и выходные дни, вредность, работу во вторую и третью смены и др.

На большинстве предприятий действуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная.

Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата начисляется работникам по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное на производстве время.

Исходя из механизма оплаты повременная форма стимулирует прежде всего повышение квалификации работающих и укрепление дисциплины труда. Повременная форма оплаты труда обычно применяется в следующих случаях:

· если рабочий не может оказывать непосредственного влияния на увеличение выпуска продукции, который определяется прежде всего производительностью машин, аппарата или агрегата;

· если отсутствуют количественные показатели выработки, необходимые для установления сдельной расценки;

· при условии правильного применения норм труда.

Для повременной формы оплаты труда характерны две основные системы заработной платы: простая повременная и повременно-премиальная. При простой повременной системе заработная плата работника (ЗП_пп) за определенный отрезок времени может быть определена следующим образом:

ЗП_пп = m ´ Т,                                                                (2)

где ЗП_пп – заработная плата работника;

m - часовая (дневная) тарифная ставка рабочего соответствующего разряда, руб.;

Т - фактически отработанное на производстве время, часов (дней) [5, с.263].

При повременно-премиальной системе заработная плата работника (ЗП_пвп) может быть определена по следующей формуле:

    p+k´n

     ЗП_пвп = m ´ Т (1 +                                ),               (3)

      100

где ЗП_пп – заработная плата работника;

m - часовая (дневная) тарифная ставка рабочего соответствующего разряда, руб.;

Т - фактически отработанное на производстве время, часов (дней);

p - размер премии в процентах к тарифной ставке за выполнение установленных показателей и условий премирования;

k - размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования, %;

n - процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата работникам начисляется по заранее установленным расценкам за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции.

Сдельная форма оплаты трда стимулирует прежде всего улучшение объемных, количественных показателей работы.

Поэтому она применяется на участках производства с преобладанием ручного или машинно-ручного труда: именно в этих условиях возможно учесть количество и качество произведенной продукции, обеспечить увеличение объема производства и обоснованность устанавливаемых норм труда.

Сдельная форма оплаты труда подразделяется на системы по способам:

· определения сдельной расценки (прямая, косвенная, прогрессивная, аккордная, подрядная);

· расчетов с работниками (индивидуальная или коллективная);

· материального поощрения (с премиальными выплатами или без них).

При прямой индивидуальной сдельной системе заработной платы заработок рабочего (ЗП_пис) может быть определен по следующей формуле:

      ЗП_пис = åР_i ´ q,                                                    (4)

где ЗП_пис – заработок рабочего;

Р_i - расценка на i-й вид продукции или работы, руб.;

q_i - количество обработанных изделий i-го вида, натур. ед.;

k - размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования, %;

n - процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования.

При прямой коллективной сдельной системе  заработок рабочих может быть определен аналогичным образом с использованием коллективной сдельной расценки и общего объема произведенной продукции (выполненной работы) бригады в целом.

При сдельно-премиальной системе рабочему-сдельщику или бригаде рабочих кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей, предусмотренных положением о премировании.

В этом случае заработок рабочего по сдельно-премиальной системе (ЗП_сп) может быть определен по следующей формуле [34, с.41]:

  p+k´n

ЗП_сп = åР_i ´ q (1+                           ),                                  (5)

  100

где ЗП_пис - заработок рабочего по сдельно-премиальной системе;

q_i - количество обработанных изделий i-го вида, натур. ед.;

k - размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования, %;

n - процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования.

При косвенно-сдельной системе заработной платы, применяемой прежде всего для оплаты труда вспомогательных рабочих, непосредственно занятых обслуживанием основных рабочих, определяются косвенно-сдельные расценки (Р_кс):

m_вс

      Р_кс =                           ,                                                    (6)

N_осн

где Р_кс - косвенно-сдельные расценки;

m_вс - тарифная ставка вспомогательного рабочего, руб.;

N_осн - норма выработки основных рабочих, обслуживаемых данным вспомогательным рабочим.

При сдельно-прогрессивной системе изготовленная продукция в пределах установленной нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы - по повышенным. Аккордная система заработной платы предусматривает установление определенного объема работ и общей величины фонда заработной платы за эту работу.

Оплата труда служащих осуществляется в соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования. По своему характеру она ближе к повременно-премиальной системе с той лишь разницей, что вместо тарифной ставки (дневной или часовой) фигурирует месячный или годовой оклад.

1.2 Формы и методы повышения качества трудовой жизни

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж. Р.Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют  качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство из работы в этой организации» [36, с.368].

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1) работа должна быть интересной;

2) рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

3) рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и  хорошей освещенностью;

4) надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

5) рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их  работу;

6) должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

7) должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные,  повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение высших потребностей человека – заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности  и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества [37, с.140].

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называет узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении  ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, - содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность.  Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения  ее  объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда  является еще одной из концепций, в основе, которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга [6, с.31]. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера руда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что это теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е.  степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность; знание результатов, т.е.  степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части  рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров [24, с.163].

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность  за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по  потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда.  Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. “Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной  организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений)”. Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей.

Глава 2 Анализ управления персоналом в Ульяновской Областной клинической больнице

2.1 Краткая характеристика предприятия

Ульяновская Областная клиническая больница была организована в 1804 году. Если в середине 50-х годов больница располагала стационаром на 600 коек, а работало в ней 73 врача и 193 средних медработника, то сейчас это – специализированное лечебное учреждение, оказывающее высококвалифициро-ванную медицинскую помощь. Больница развернута на 1080 коек. В совеем составе имеет консультативную поликлинику, где организован прием по 42 специальностям. Ежегодно более 140 тысяч посещений делают жители области в консультативную поликлинику. Стационар включает 28 специализированных отделений, где в год проходят лечение около 30 тысяч больных.

Ульяновская областная клиническая больница является государственным учреждением здравоохранения (далее ГУЗ УОКБ), имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на государственном и русском языках, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления организациями здравоохранения отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); специализации организации (специализация на оказании одного вида услуг или широкого перечня); сфера деятельности организации.

Организационная структура ГУЗ УОКБ приведена в приложении А, а подробнее структура управления изложена в приложении Б.

 

2.2 Профессионально-квалификационный уровень персонала ГУЗ УОКБ и его характеристика

Численность работников по ГУЗ Ульяновской Областной клинической больницы представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Штатная численность работников ГУЗ Ульяновской Областной клинической больницы

Наименование должностей	Ставки по штатному расписанию, чел.	Фактически занято, чел.
Врачи	501	501
Средний медперсонал	1053	1053
Младший медперсонал	860	860
АХЧ	776	776
ИТОГО	3190	3190

На 2004-2005 гг. сокращение персонала не планируется. Но нехватка средств (в основном денежных) предусматривает некоторые проблемы по оплате труда.

Профессионально–квалификационный уровень персонала комбината следующий:

Главврач – руководит всеми видами деятельности больницы. Организует работу и эффективное взаимодействие структурных единиц, отделений и других структурных подразделений, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование лечебной деятельности; повышение производительности труда, эффективности и качества лечебного процесса на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Главный врач должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности учреждения; профиль, специализацию и особенности структуры учреждения; технологию лечебных процессов; методы хозяйствования и управления учреждением.

Квалификационный уровень: высшее медицинское образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю учреждения не менее 5 лет.

Зам. главврача по кадрам - принимает меры по обеспечению больницы квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя учреждением. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения персонала в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности персонала, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава больницы, методы учета движения кадров.

Квалификационные требования: высшее медицинское образование и стаж работы по организации управления кадрами и руководящих должностях не менее 5 лет.

Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности учреждениям на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками учреждения, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии больницы. Гл. бухгалтер должен знать: постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по организации бухгалтерского учета и составление отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности учреждения; формы и порядок финансовых расчетов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств; правила расчетов с дебиторами и кредиторами; порядок списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь; экономику и организацию в здравоохранении.

Квалификационные требования: высшее экономическое образование и стаж бухгалтерской работы на руководящих должностей не менее 5 лет.

Заместитель главврача по экономике - методически руководит и координирует деятельность всех подразделений больницы по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности учреждения. Организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование организации лечебной деятельности. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы. Заместитель по экономике должен знать: распоряжения вышестоящих органов, методические и нормативные материалы по организации экономической работы в лечебном учреждении; экономические методы управления в здравоохранении; организацию, формы и методы плановой работы; порядок расчета экономической эффективности от внедрения новых видов медицинского оборудования.

Квалификационные требования: высшее экономическое образование и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 5 лет [8, с.347].

2.3 Форма организации и оплаты труда в ГУЗ УОКБ

Администрацией, планово-экономическим отделом и советом трудового коллектива больницы разработано положение о бригадной форме организации и оплаты труда в ГУЗ Ульяновской Областной клинической больнице. По мнению администрации это наиболее эффективная форма управления, организации и стимулирования труда, повышения коллективной заинтересованности работников в конечных результатах своей деятельности.

Бригада создается из числа врачебного, среднего и младшего медперсонала (смешанная форма) или из числа только врачебного, среднего или младшего медицинского персонала службы, отделения, а также работников других структурных подразделений больницы.

Вступление в члены бригады осуществляется на принципах добровольности и производится с согласия работников бригады. За бригадой закрепляется площадь, оборудование, инвентарь, средства труда и с учетом этого, определяется объем и качество выполняемых работ. Бригада самостоятельно осуществляет производственный процесс, несет коллективную ответственность за качественное и своевременное выполнение порученной работы, сохранность больничного имущества.

Основные функции бригады:

· внесение на рассмотрение администрации предложения по повышению эффективности и качества работы;

· проведение систематической работы по укреплению трудовой и производственной дисциплины, рационального использования рабочего времени;

· рассмотрение случаев нарушения трудовой дисциплины членами бригады и внесение предложений администрации о наложении дисциплинарных взысканий;

· рассмотрение и утверждение предложений бригадира по распределению объемов работ на каждого члена бригады и установление коэффициента трудового участия (КТУ).

Оплата труда в бригадах осуществляется в соответствии с действующим законодательством о труде.

В основу берутся установленные в зависимости от стажа работы и квалификационной категории должностные оклады и фактически отработанное время.

При увеличении выполненных работ, совмещение профессий производится доплата по КТУ, который рассчитывается советом бригады.

Для оплаты труда членов бригады образуется фонд заработной платы, исходя из количества должностей работников, включенных в бригаду, независимо от количества физических лиц, выполняющих работу в бригаде. При этом учитываются должностные оклады работников в соответствии с тарификационным списком.

2.4 Адаптация, повышение квалификации персонала

Важнейшей задачей главного врача, любого руководителя является эффективное управление людьми, или трудовыми ресурсами организации.

В ГУЗ УОКБ с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда.

Работника знакомят с коллективом отделения, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В связи с новым порядком лицензирования лечебной деятельности, все руководители отделений должны подготовиться и сдать экзамены на знание как специальных медицинских дисциплин, так и нормативных актов по своей практике.

Особое внимание придаётся обучению работников, выдвинутых на замещение должностей.

Во-первых, указанные кандидаты периодически и, обычно не один раз, замещают должности своих руководителей (во время их отпуска), сдают положенные экзамены, зачеты, проводят обучение медицинского персонала, проходят аттестацию.

В основном идёт подготовка специалистов и передвижка по служебной вертикали (повышение). Каждые 5 лет проводится аттестация и сертификация медицинского персонала (врачей, среднего медицинского персонала). Проводится обучение молодых специалистов под строгим контролем непосредственных руководителей.

Большое влияние на повышение профессионального уровня оказывает проведение отделенческих и общебольничных конференций с показом материалов на слайдах и мультимедийном проекторе, которые среди врачей проводятся один раз в неделю под руководством главного врача, и среди среднего медицинского персонала один раз в месяц под руководством главной сестры больницы. Повышение уровня медицинского персонала Ульяновской областной клинической больницы поддерживается также большим количеством выписываемой специальной литературы, журналов для каждого отделения

Качество подготовки медицинского персонала позволило заключить договор на проведение дополнительных работ.

Во многих отделениях больницы производится оснащение компьютерами и другой оргтехникой. Врачи проходят специализированное обучение, а затем  и переподготовку среднего медицинского персонала (ежегодно по 20-ти часовой программе).

Обучение проводится в рабочее время за счёт средств учреждения (таблица 2).

Таблица 2 - Обучение рабочего персонала за 2002 – 2004 гг.

Года	2002	2003	9 месяцев 2004
Количество работников, прошедших обучение, чел.	186	202	212

Итак, профессиональное развитие медицинского персонала в ГУЗ УОКБ направлено на: продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п.  Всё это, так или иначе, связано с обучением.

Обучение – это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Обучение, в основном, организовано в малых группах; в которых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учётом опыта и наработок. Большое внимание уделяется самообучению, каждый обучаемый знает, что он может получить в результате обучения (мотивация); условия обучения, в основном, нормальные, хотя  много ещё можно сделать. Обучение не носит разовый характер.

Одно из важнейших обязательных направлений в обучении персонала является обучение безопасным навыкам работы на оборудовании. В больнице используется более 50 видов оборудования и специальной техники, ручного, электрифицированного инструмента, подъёмных приспособлений. Обучение проводится по программам, утверждённым главным врачом учреждения, где требуется прохождение теоретической части и практического применения под контролем опытного работника.

2.5 Мотивация и стимулирование труда

Ульяновская областная клиническая больница стремится поддерживать свой имидж, поддерживая репутацию, не допуская афер и, главное, руководствуясь мотивацией труда, что является основой технологии управления персоналом.

На предприятии очень низка текучесть кадров, высококвалифицированные работники, достигнув даже пенсионного возраста, продолжают работать, причем никакого возрастного давления на них не оказывается, отношение уважительное. Многие работники трудятся в больнице десятки лет; возрастных ограничений нет. Это одна из форм стратегии работы с персоналом – мотивации трудовой деятельности, ведь мотивация - долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры заданных ориентаций, интересов и развития на этой основе трудового потенциала.

Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же, является оплата труда, оплата не просто за отработанное время, а за результаты работы. Система оплаты труда в ГУЗ УОКБ как государственного учреждения с бригадной формой организации труда построена не только на результатах работы (за отчётный период) предприятия в целом. При увеличении выполненных работ, совмещении профессий производится доплата по КТУ, который рассчитывается Советом бригады.

Для наглядности приведём данные в таблице 3.

Таблица 3 - Данные оплаты труда в динамике за 2002-2004 гг., руб.

Года	2002	2003	9 месяцев 2004
Средняя заработная плата среднего медицинского работника в месяц: 1.Основная 2. Дополнительная Среднеобластная заработная плата,  работающего в Ульяновской области	1840 1390 450 1920	2985 2100 885 3200	3350 2400 950 3500

Этот приработок определяется, как коэффициент трудового участия и по каждому подразделению разработаны условия его применения, - может быть повышен и понижен в зависимости от выполнения заданий каждого работника, выполнение других поручений.

Задержки по выплате заработной платы небольшие, около недели. За дополнительно внесённый вклад работникам выплачивается премия, как и ко дню медицинского работника и к юбилейным датам трудовой деятельности работника (50-летие, выход на пенсию и т.д.). В коллективе больницы активно работает профсоюзный орган, организующий досуг работников больницы (художественная самодеятельность в составе врачей и среднего медицинского персонала, конкурсы на лучшую медицинскую сестру).

В больнице полностью обеспечен социальный пакет, выплачиваются пособия по больничным листам, оплачивается проезд в отпуск, другие гарантии.

Обеспечение работников социальным пакетом, другими льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работника – получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии.

Ещё одной мотивацией является возможность проявления своих способностей – реальная возможность служебного роста, овладение смежными и другими профессиями; и не исключается возможность перехода на более высокие должности на другие предприятия (а предложений бывает много).

Проведение коллективных мероприятий в отделениях, организация культурного отдыха на природе, всё это направлено на объединение коллектива и дополнительной мотивации.

Итак, мотивация трудовой деятельности является важным фактором всей системы управления персоналом.

2.6  Регламентация деятельности персонала

Основная цель в процессе организации управления персоналом – регламентация деятельности работника, которая определяется должностной инструкцией. В ГУЗ УОКБ для обеспечения выполнения функций различных подразделений разработаны должностные инструкции для всего персонала, обеспечивающего работу структурных подразделений.

Указанные должностные инструкции (пересматриваемые каждые 3 года или в случае изменений условий работы) вручаются под роспись каждому исполнителю. Особенностью должностной инструкции является то, что она составляется по ГОСТу. Концепцию как долгосрочной (стратегической), так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Кадровое планирование в учреждениях здравоохранения необходимо для определения:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо    принять на работу;

2) можно ли провести сокращение персонала;

3) как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4) какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия?

Для решения указанных целей была разработана следующая структура (рисунок 2). С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

2)   структуре персонала (квалификация, пол, возраст, национальность, наличия инвалидов, удельный вес рабочих, Служащих, ИТР, высококвалифицированных работников);

3)   текучесть кадров;

4)   потери времени (простои, болезнь);

5)   постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

6)   структуре персонала (квалификация, пол, возраст, национальность, наличия инвалидов, удельный вес рабочих, Служащих, ИТР, высококвалифицированных работников);

7)   текучесть кадров;

8)   потери времени (простои, болезнь);

9)   продолжительность рабочего дня;

       10) заработная плата рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная з/плата, надбавки, тариф);

       11) социальные услуги (по закону и за счёт собственных средств).

С использованием исходных данных, других факторов в ГУЗ УОКБ составлен план работы с персоналом на 2005 год, в который по необходимости в течение 2004 года могут вносить изменения (таблица 4).

 

 

Рисунок 2 - Структура оперативного плана работы с персоналом в ГУЗ УОКБ

Таблица 4 - План работы с персоналом по ГУЗ УОКБ на 2005 г.

Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
1. Определить потребность в персонале	Январь 2005 г.	Отдел кадров
2. Составить и контролировать исполнение направления работников на курсы повышения квалификации	IV кв. 2003 г. в течение года	Отдел кадров
3. Составить, утвердить список резерва на замещение должностей	I кв. 2004 г.	Заместитель главврача по кадрам
4. Провести учёбу рабочему персоналу	II – III кв. 2004 г.	Руководители отделений, отдел кадров
5. Проведение вводного, периодического,  внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности	I – IV кв. 2004 г.	Мастера, инженер по технике безопасности
6. Обеспечение персонала спецодеждой	В течение года	Начальник отдела снабжения, мастера
7. Ремонт бытовых помещений	I квартал	Ремонтно-строительный цех
8. Подготовить и провести «День медика» с выездом на природу	Июль 2004 г.	профком, администрация
9. Провести аттестация ИТР	II – III кв. 2004 г.	Отдел кадров, плановый отдел, профком.
10. Оказание помощи учащимся – заочникам, а так же студентам, обучаемым за счёт учреждения (консультации, материальная помощь, положенная по закону)	В течение года	Отдел кадров
11. Составить программу переподготовки персонала, обучение вторым профессиям, освоение нового оборудования	В течение года	Технический отдел
12. Укомплектовать техническую библиотеку, закрепить ответственного	II квартал	Администрация, технический отдел

13. Оформить, укомплектовать комнату отдыха, сауну	I квартал 2005 г.	Администрация
14. Составить программу спортивных мероприятий с участием работников	I квартал 2005 г.	Профком
15. Пересмотреть должностные инструкции	I квартал 2005 г.	Руководители отделений

Из таблицы 4 видно, что администрация больницы тщательно занимается кадровым планированием, учитывая все потребности медицинского и прочего персонала.

Глава 3 Организационно-экономическая часть проекта

Работа по формированию эффективной управленческой команды разбивается на несколько этапов:

1) на первом этапе будет проведена экспресс-диагностика системы управления компании и текущего состояния команды.

Основные вопросы диагностики:

·  основополагающие ценности в понимании руководителя и других работников, их удовлетворённость;

·  текущее распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками и степень ее формализации;

·  система принятия решений и центры принятия решений;

·  распределение ролей в команде и их соответствие личным характеристикам членов команды.

Основные задачи данного этапа:

·  выявить возможные "слабые" места в системе, которые требуют корректировки для повышения эффективности команды;

·  определить ключевые требования к новым сотрудникам, если такие нужны - не только в профессиональном плане, но и в терминах основополагающих ценностей, совместимости с другими членами команды, ролевых установок, и т.д.

2) на втором этапе работа будет направлена на решение выявленных на первом этапе задач и "проблемных" зон, например:

·  совершенствование распределения обязанностей и ответственности, а также ролей между членами команды. Для этих целей могут быть проведены групповые обсуждения;

·  поиск кандидатов на выявленные вакантные позиции. Для поиска руководителей необходимого уровня можно использовать целый спектр каналов - от объявлений в изданиях до мониторинга интересных фигур и опроса экспертов в профессиональных сообществах (конференции, публикации, и т.д.);

·  усиление сплоченности команды (тренинги, и т.д.).

3.1 Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих ценностей

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

· половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

· их мотивационно-психологические установки;

· политику вознаграждения за труд;

· возможность карьерного роста для работников организации;

· содержание, интенсивность и условия труда;

· долгосрочность отношений работников и работодателя.

· Результаты опроса более 60 работников показали, что:

· 81% работников организации – женщины;

· работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;

· 80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

 

3.2 Оценка результатов

Руководство ГУЗ УОКБ имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили главврача, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Для более полной картины рассчитаем уровень текучести работников за 2003 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

    Рс + Риа

Утп =                       × 100% ,                                        (7)

                   Чс

                                         

где Утп — уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс — число работников, уволившихся в рассматри­ваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Риа — число работников, уволенных в рассматрива­емом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел. [30, с.28]

     (16 + 4)

Утп =                       × 100%  = 34, 5%                       

       58

Такой уровень текучести является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собствен­ному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворе­нием их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

3.3 Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками

Следующим шагом моей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, ка­кие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих процесс. Этот процесс даёт нам:

· помощь в определении качественной потребности в персонале;

· исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;

· более рациональное использование трудовых ресурсов;

МРФ представляет собой таблицу, отражающую процессы предприятия с их подробной детализацией.

Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отноше­нию к данной работе.

Составим МРФ на два наиболее интересующих нас процесса ГУЗ УОКБ - "Прием больных" и "Стационарное лечение".

Используется система обозначения функций:

· П - подготовка решения;

· Р - принятие решения;

· И - исполнение;

· К - контроль за исполнением решения.

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

· С - согласование решения;

· У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситу­ации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения.

В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента.

Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответству­ющем элементе процесса не подразумевается.

Таблица 5 – Матрица распределения функций 1

Процесс	Исполнители
	средний медицинский персонал	прочий младший мед. персонал	сестра-хозяйка	врачи	водитель	младший медицинский персонал	регистратор	бухгалтер-кассир	главврач
Прием больных
1. Поступле-ние больного	-	-	-	П И	-	-	С	-	-
2. Подготовка больничного места	С У	И	С Р К	У П С	-	-	С	-	-
3. Оформле-ние документов	П С	-	-	К	-	-	-	И	-
4. Доставка в палату	-	-	-	К	И	-	-	-	-
5.Подготовка анализов	С У	И	Р К	-	-	-	-	-	-
6. Выбор больничного места для больного	-	-	Р И	-	-	-	-	-	-
7. Установка сметы (для коммерческого проекта)	-	-	Р	У И П	-	-	С У	С У И	Р К С

Таблица 6 – Матрица распределения функций 2

Процесс	Исполнители
	средний медицинский персонал		прочий младший мед. персонал	сестра-хозяйка	врачи	водитель	младший медицинский персонал	регистратор	бухгалтер-кассир	главврач
Стационарное лечение
1. Встреча больного		-	-	-	-	-	И С	К Р С	-	С
2. Выяснение диагноза		-	-	-	-	-	И Р	-	-	-
3. Рассказ о состоянии здоровья		-	-	-	-	-	И П	Р У	-	К У
4. Ответы на вопросы		-	-	-	-	-	И Р	П Р	-	-
5. Помощь в определении диагноза		-	-	-	-	-	У С	И С	-	-
6. Доставка с аптечного склада нужного медикамента		-	-	К С	-	И	-	У П	-	-
7. Предложе-ние медицинских средств		-	-	-	-	-	С	И Р С	-	-
8. Оформле-ние документов		У	-	-	-	-	-	У С	И С Р	-

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника.

Итак, проанализировав данный из МРФ имеем:

Таблица 7 – Анализ данных матриц распределения функций

Исполнитель	Функции
	основные				вспомогат.
	П	Р	К	С	У
Регистратор	1	-	-	-	3	3
Прочий младший медицинский персонал	-	-	3	-	-	-
Сестра-хозяйка	-	4	-	4	2	-
Врачи	3		2	2	1	2
Водитель	-	-	3	-	-	-
Младший медицинский персонал	1	2	5	-	3	1
Средний медицинский персонал	3	5	2	2	8	5
Бухгалтер-кассир	-	1	4	-	3	2
Главврач	-	1	-	4	3	1

Итак, как мы видим из таблицы 7, что центрами принятия решений являются в главной степени врачи, главврач, средний медицинский персонал. Функциональные же обязанности остальных работников носят в большей степени исполнительный характер.

3.4 Совершенствование деятельности команды

Распределение ролей в команде на данный момент происходит не в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями сотрудников. Например, врач имеет завышенную степень ответственности по принятию решений относительно его официальной должности, а бухгалтер-кассир наоборот. Водитель выполняет исключительно исполнительные функции… и т. д.

Для того, чтобы ускорить процессы принятия решений и для повышения эффективности деятельности команды нужно назначить одного из врачей заместителем главврача по работе с кадрами.

Кроме того, нужно упростить в команде систему контроля и принятия решений для большей скорости реакции. Заместитель главврача должен самостоятельно решать все вопросы деятельности ГУЗ УОКБ, отнесенные к его компетенции, по согласованию с главврачом определять перспективные, годовые и целевые планы деятельности ГУЗ УОКБ, касающиеся персонала, разрабатывать и утверждать штатное расписание работников, находящихся у него в команде, осуществлять прием и увольнение работников, делегировать свои права сотрудникам, которым он считает нужным, а так же  распределять между ними обязанности.

Для более слаженной работы команды нужно составить должностные инструкции. Эффективность труда каждого работника во многом зависит от того, насколько четко определены его должностные обязанности, права, ответственность, служебные взаимоотношения. Все эти сведения отражаются в соответствую­щем документе - должностной инструкции.

Должностные инструкции - необхо­димое и действенное средство управления. Наличие должностных ин­струкций позволяет исключить дублирование при выполнении определенных видов работ и дать объективную оценку дея­тельности работника.

Разрабатывая должностные инст­рукции, важно соблюдать единый под­ход к их построению, формулировке содержания разделов, последова­тельности изложения текста. Инст­рукции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий ра­ботника в кратких и четких фор­мулировках с однозначным толкова­нием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нор­мативный документ должностная ин­струкция определяет организа­ционно-правовое положение работ­ника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает заместитель главврача ГУЗ УОКБ он же и подписывает.

Струк­тура текста этого документа включает следующие разделы:

1) общие положения;

2) функции;

3) должностные обязанности;

4) права;

5) ответственность;

6) взаимоотношения. Связи по должности.

Основной задачей управления персоналом является необходимость повышения в условиях реформирования здравоохранения значимости кадровой службы, призванной выполнять весьма ответственную работу по подбору, расстановке и анализу кадрового обеспечения, подготовки и рационального использования кадров. Таковы в соответствии с современными требованиями основные задачи кадровых служб и их роль в управлении персоналом.

Однако, по ряду субъективных и объективных причин работа кадровой службы Ульяновской областной клинической больницы в настоящее время не в полной мере соответствует этим требованиям.

Как и прежде, так и в настоящее время отдел кадров ГУЗ УОКБ выполняет вспомогательные функции технического и информационно-учетного характера - оформительские, регистрирующие, документационные и другие. Вместе с тем сведение работы отдела кадров в основном к делопроизводству и ведению личных дел работников, в которых нет документов, отражающих психологические, физиологические, личностные и другие особенности сотрудника является отрицательной составляющей в процессе совершенствования работы самой кадровой службы.

В настоящее время участие службы кадров в управление не должно ограничиваться только подготовкой организационно-распорядительных документов тем самым, нивелируя их реальное участие в принятии решений о подборе, расстановки и назначении кадров. Это способствует снижению мотивации работника отдела кадров в данной деятельности, проявления творческой инициативы и совершенствования собственной работы.

Имеющаяся структура и функции отдела кадров не всегда адекватны задачам управления персоналом.

Методы работы кадровой службы ГУЗ УОКБ нуждаются в коренном, качественном обновлении.

Необходима единая стратегия развития кадровой службы, единые методологические подходы в постановке её работы (приложение В).

Основные функции кадровой службы для эффективного осуществления управления персоналом:

· анализ, планирование и прогнозирование потребности в кадрах;

· анализ, планирование и прогнозирование подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации специалистов;

· профессиональное тестирование;

· систематический анализ профессионального мастерства специалистов по результатам аттестации;

· участие в аттестации и сертификации специалистов;

· изучение и обоснованная оценка качества руководителей подведомственных учреждений здравоохранения с применением социологических и психологических методов исследования;

· формирование резерва для выдвижения на руководящие должности и работа с ним по унифицированным программам в соответствии с уровнем резерва;

· анализ возрастного состава и иных социально- демографических характеристик специалистов;

· организация учета и контроля за движением кадров;

· совершенствование механизма подбора, расстановки и рационального использования кадров посредством использования в деятельности службы современных средств вычислительной техники и соответствующих программных средств.

Перспективы совершенствования и коренного улучшения кадровой работы, своевременное и качественное решение все усложняющихся задач, поставленных перед кадровой службой напрямую связаны с использованием в их деятельности современных средств вычислительной техники и автоматизированных систем управления кадрами.

В условиях применения средств вычислительной техники значительно повышается возможность эффективного подбора и расстановки, оценки и планирования потребности в кадрах, их подготовки и повышения квалификации, аттестации и сертификации путем автоматизированной обработки информации.

Управление кадрами необходимо трансформировать из простой канцелярской работы в процесс инициативного использования прогрессивных форм и методов работы, средств вычислительной техники и передовых информационных технологий, опираясь на научные достижения в области управления, психологии, социологии и права.

Большинство известных средств оценки персонала базируется на расчете отклонений результатов тестирования сотрудника от неких усредненных норм, полученных на основе обработки статистических данных или экспертных оценок. Результаты такой диагностики достаточно достоверны и объективны.

Однако общепрофессиональный тест не всегда отражает специфику требований, предъявляемых к данному специалисту в конкретном лечебно-профилактическом учреждении на конкретном рабочем месте.

Так, например, тест на профпригодность к лечебной работе не позволяет получить ответ на вопрос о том, где именно обследуемый специалист будет работать в качестве того же врача-лечебника.

Применительно к уже работающим специалистам этот недостаток в некоторой степени может быть преодолен с помощью экспертной оценки в ходе аттестации специалистов.

С помощью опроса экспертов (руководителей, сотрудников или подчиненных) выясняется насколько конкретный специалист обладает необходимыми качествами и реализует их.

Достоинство такого метода состоит в том, что он отражает специфику деятельности руководителя или специалиста, недостаток связан с субъективностью оценок, слабой связью с общими тестовыми профессиональными нормами.

Необходимо использовать комбинацию тестовых и экспертных методов.

Оптимизация кадровой структуры может осуществляться как путем перемещения не прошедших аттестацию руководителей и специалистов на другие должности, так и путем сравнения с нормативами личностных качеств кандидатов, претендующих на работу.

Автоматизированная обработка информации позволит оперативно получать в режиме реального времени, т.е. непосредственно вслед за запросом различного рода справки, сводные отчеты, личностные и профессиональные характеристики, сведения о служебных перемещениях и многие другие сведения как по специалисту, так и по подразделению, учреждению и в целом в объеме системы здравоохранения района, города, субъекта РФ.

Применение в здравоохранении автоматизированных систем управления кадрами позволит поднять на более высокую ступень всю работу с кадрами.

При разработке подсистемы "КАДРЫ" были использованы необходимые законодательные акты Российской Федерации, Указы Президента и Постановления правительства Российской Федерации, нормативные документы Министерства здравоохранения Российской Федерации и действующие нормативные документы Министерства здравоохранения СССР, а также постановления Министерства труда, Госстандарта Российской Федерации, других министерств и ведомств Российской Федерации.

Таким образом, совершенствование работы кадровой службы ГУЗ УОКБ в условиях реформирования здравоохранения - это сложный процесс интеграции теории управления персоналом и практики, профессионализма и знаний, передовых компьютерных технологий и способностей специалиста - кадровика.

Реализация этого процесса в полной мере зависит от творческого, инициативного подхода самого специалиста к организации и постановке кадровой работы. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач ГУЗ УОКБ.

3.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в Ульяновской Областной клинической больнице

Используя полученную информацию о лечебной деятельности, техническом состоянии зданий, сооружений и оборудования, технологии управления персоналом  ГУЗ Ульяновской Областной клинической больницы и соответствие указанных условий действующим нормативам мною предложены следующие мероприятия (и их обоснования).

Четкое распределение функций и должностных обязанностей между работниками больницы дает возможность более эффективного использования кадров.

В рамках данного проекта мной предложено создание платных палат в отделениях, что позволит получать доход, стимулируя работу кадров.

Для работы в трех платных палатах необходимо выделить 4 человека (1 врач, 2 медицинские сестры, 1 работник младшего медицинского состава – санитарка).

Отбор персонала для работы в платных палатах должен проходить на основании анкетирования (приложение Г).

Экономическую эффективность проекта доказывают расчеты.

Таблица 8 – Прогноз объема предоставления платных медицинских услуг

Наименование услуг		Кол-во на 2005 год
1. Услуги клиникодиагностической лаборатории		15500
2. Услуги лаборатории клинической иммунологии		13602
3. Услуги отделения ГБО		298
4. Услуги центра пренатальной диагностики		2577
5. Услуги рентгеновского отделения		619
6. Услуги отделения функциональной диагностики		587
7. Услуги отделения УЗИ		5867
8. Услуги отделения радионуклиидной лаборатории		841
9. Услуги эндоскотического отделения		480
10. Услуги РУДДК		28
Продолжение таблицы 8
Наименование услуг	Кол-во на 2005 год
11. Услуги отделения МРТ	1029
12. Услуги фармотдела	5840
13. Консультация врача	897
14. Услуги отделения компьютерной томографии	575

Оказывая перечисленные услуги учреждение будет иметь следующие доходы (таблица 9).

Таблица 9 – Доходы ГУЗ УОКБ за период реализации проекта

Наименование услуги	Кол-во	Сумма, руб.
1. Услуги клиникодиагностической лаборатории	15500	124000
2. Услуги лаборатории клинической иммунологии	13602	639294
3. Услуги отделения ГБО	298	25330
4. Услуги центра пренатальной диагностики	2577	206160
5. Услуги рентгеновского отделения	619	33426
6. Услуги отделения функциональной диагностики	587	17023
7. Услуги отделения УЗИ	5867	375488
8. Услуги отделения радионуклиидной лаборатории	841	52983
9. Услуги эндоскотического отделения	480	72000
10. Услуги РУДДК	28	37016
11. Услуги отделения МРТ	1029	617400
12. Услуги фармотдела	5840	525600
13. Консультация врача	897	8970
14. Услуги отделения компьютерной томографии	575	287500
15. Прочие	841	8759681
ВСЕГО		12454500

Таблица 10 – План денежных поступлений и выплат на период реализации проекта

Наименование показателя	2005 год, тыс. руб.
1. Выручка, всего	12454,5
2. Налоги (НДС)	34,1
3. Чистый объем продаж	12420,4
4. Себестоимость реализации услуг	10203,2
а) заработная плата	4253,7
б) начисление на заработную плату	1517,7
в) амортизация оборудования, здания	622,7
г) медикаменты	1819,3
д ) коммунальные услуги	622,7
е) прочие хозяйственные расходы	1367,1
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	2217,2
Налог на прибыль	760,3
Чистая прибыль	1456,9
Рентабельность	11,73

Полученную чистую прибыль ГУЗ УОКБ рекомендуется направить на финансирование затрат, на приобретение необходимого медицинского оборудования, инвентаря, аппаратуры, приборов и др., товарно-материальных ценностей для улучшения качества лечебно-диагностической работы, а также повышения культуры обслуживания больных, на приобретения инструментария и медикаментов, на улучшение условий работы персонала учреждения, на социальные нужды: материальная помощь, ритуальные услуги, приобретение путевок, частичная оплата специализации работников и другое.

Расчет эффективности проекта

1) рентабельность по себестоимости

        Дч

         Рс/с =                       × 100%,                                               (8)

   Зтек.год

где Рс/с – рентабельность;

Дч - чистый годовой доход;

Зтек.год - текущие годовые затраты без учета заработной платы.

Следовательно,

Рс/с = (1456,9/ (10203,2 - 4253,7)) × 100% = 24,5%;

2) срок окупаемости затрат на запуск проекта:

Кобщ.

Ток =                                 ,                                                  (9)

      Дч  + Аотч

где Ток – срок окупаемости затрат;

Кобщ. - общие затраты на запуск производства;

Аотч - амортизационные отчисления, т.е. Зам.пом. + Зам.об. + Сосн. + Схоз.инв.

Таким образом, Ток. = 10203,2 / (1456,9 + 622,7) = 4,9 года.

Расчеты показали, что сумма капитальных вложений должна составлять 10203,2 тыс. руб. (это может быть и кредит банка и прочие заемные средства) сроком на 5 лет.

 

Глава 4 Правовая часть проекта

Российское здравоохранение представляет собой одну из важнейших отраслей социальной сферы, насчитывающей десятки тысяч медицинских учреждений и имеющую 657,6 тыс. врачей и 1, 69 млн. средних медицинских работников [17, с.11]. Отрасль сформировалась на основе существующих в эпоху СССР идеологических представлений о том, что повышение доступности, своевременности и качества медицинской помощи должно обеспечиваться увеличением количественных показателей: числа врачей, больничных коек, медицинских учреждений и т. д. В этот период времени общественная собственность на орудия и средства производства делали государственный бюджет преобладающим источником финансирования здравоохранения. В определенный период вся эта система позволила улучшить охрану здоровья граждан, прежде всего, добиться успехов в борьбе с инфекционными и социально значимыми болезнями (туберкулез, тиф, чума и т. д.), а также создать огромный организационный механизм: органы управления здравоохранением, сеть амбулаторно-поликлинических и стационарных медицинских учреждений, оздоровительных учреждений и др. Однако, как показал объективный анализ многих авторитетных отечественных и зарубежных специалистов по организации здравоохранения, проведенный в конце 70-х - начале 80-х годов, эти огромные возможности использовались недостаточно эффективно. В сфере здравоохранения стали появляться и нарастать негативные тенденции: ослабление внимания к вопросам охраны здоровья, уменьшение доли расходов на здравоохранение в государственном бюджете, замедление процесса обновления материально-технической базы и производства новых лекарств и внедрение современных методов лечения [33, с. 38].

Кризисные явления в экономике и социальной сфере страны существенно отразились на здравоохранении. Среди факторов, отрицательно влияющих на развитие отрасли, можно назвать финансирование отрасли по остаточному принципу, когда выделяемые ассигнования в несколько раз ниже необходимых для обеспечения качественной медицинской помощью. Такая ситуация не создает у медицинских работников заинтересованности в улучшении качества медицинской помощи. Этим обосновывается необходимость разработки адекватного сложившейся ситуации в здравоохранении механизма правового регулирования труда медицинских работников, направленного на повышение заинтересованности в совершенствовании профессиональных знаний, активизацию творческого потенциала каждого работника, на улучшение качества медицинской помощи населению [2].

Хотя в юридической литературе встречаются указания на то, что сформировавшаяся правовая организация труда медицинских работников не учитывает в достаточной степени специфику медицинской деятельности, не обеспечивает качественного обновления лечебного процесса, однако в науке трудового права исследованию правового регулирования труда медицинских работников уделяется недостаточное внимание [33, с. 97].

К настоящему времени в законодательстве о труде произошли существенные изменения. Введены новые формы организации и оплаты труда медицинских работников, расширены полномочия предприятий и учреждений в области регулирования заработной платы. Кроме федеральных законов, регулирующих деятельность медицинских работников, большой массив составляют также подзаконные акты - приказы, инструкции, письма, разъяснения, постановления Минздрава России, Минтруда России, многие из которых нуждаются в обновлении и совершенствовании. Такой огромный массив нормативного материала нуждается в систематизации в целях устранения пробелов в правовом регулировании, исключения дублирования правовых актов [4, с.211].

Обратимся теперь к основным особенностям правового регулирования труда медицинских работников, существующим на сегодняшний день.

Общие правила приема на работу медицинских работников.

Реализацией права на труд является заключение трудового договора. В соответствии с п.2 ст. 63 "Основ законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан" медицинские и фармацевтические работники имеют право на работу по трудовому договору (контракту) [33, с. 14].

Трудовой договор заключается между медицинским учреждением и медицинским работником.

В отличие от общего правила, при определении рода деятельности врача явно недостаточно указать только его должность (ординатор, зав. отделение, глав. врач и т.д.). Необходимо также подчеркнуть и его узкую специальность (терапевт, рентгенолог. окулист, хирург и т.д.).

Соглашение считается достигнутым только при договоренности по этом двум признакам, характеризующим функции врача.

Для большинства врачей достижение соглашения о приеме - поступлении на работу в конкретное лечебное учреждение по определенной специальности означает также возникновение у них дополнительных обязанностей. Так, например, помимо основной работы ординатор стационара в счет месячной нормы рабочего времени без дополнительной оплаты должен нести два дежурства; ординатор родильного дома - четыре; врач поликлиники - одно дежурство. Точно также врач, поступивший на работу в поликлинику, обязан кроме лечебной работы, вести санитарно-просветительскую и другую профилактическую работу. Самим фактом указания на должность медицинского работника определяется и круг его обязанностей, в том числе и дополнительных. Поэтому соглашение о трудовой функции может не содержать указание на выполнение медицинским работником различных дополнительных обязанностей.

Также, при заключении трудового договора необходимо конкретизировать структурное подразделение медицинского учреждения, так как подобная конкретизация в договоре зачастую связана с выполнением трудовой функции и изменениями в условиях труда (например, в продолжительности рабочего дня, длительности отпуска) [19, с. 23].

Кроме вышеназванных условий приема на работу к большинству медицинских работников предъявляется и такое требование, как обязательность медицинских обследований. На практике, заключая трудовой договор, администрация учреждений не всегда соблюдает данное требование даже в том случае, когда оно прямо предусмотрено законодательством. Это выражается в том, что администрация либо не всегда создает условия для проведения осмотра ( хотя в ее обязанности входит создавать для этого случая специальную комиссию по освидетельствованию медицинского работника, а также оплачивать произведенные в связи с этим расходы ), либо вообще пренебрегает этим требованием, считая его необязательным. А между тем, несоблюдение данного требования нередко отражается на качестве исполнения должностных обязанностей, а иногда делает исполнение последних невозможным по состоянию здоровья работника. А ведь содержание прав и обязанностей медицинских работников как субъектов трудового договора находится в зависимости от их состояния здоровья. Необходимость проведения медицинских осмотров объясняется следующими обстоятельствами. Во - первых, спецификой деятельности медицинских работников. Их работа всегда связана с такими нематериальными благами как жизнь и здоровье человека. Такие заболевания как наркомания, шизофрения, алкоголизм несовместимы с медицинской деятельностью. Иногда их бывает трудно выявить при первичном медицинском осмотре. Нередко болезнь имеет скрытое течение. На такой стадии ее бывает трудно выявить, а между тем врач, больной шизофренией может нанести значительный вред больному, назначив ему, например, неправильную дозу лекарства [5, с.10].

Также и хирург, страдающий алкоголизмом, возможно не в состоянии будет сделать операцию, поскольку данному заболеванию обычно свойственны дрожание рук, головокружение, частичное нарушение координации движений. Поэтому для медицинских работников необходимы не только первичные медицинские осмотры при приеме на работу, но и последующие ежегодные медицинские освидетельствования. Второй основной причиной проведения медицинских осмотров является обеспечение интересов общественной гигиены и санитарии и предотвращение инфекционных заболеваний. Врач, лечащий больного, должен прежде всего быть здоров сам, дабы не нанести еще больший вред своему пациенту.

Некоторые же категории медицинских работников проходят обязательные медицинские осмотры при поступлении на работу в интересах охраны их труда. Такому осмотру подвергаются лица, поступающие на работу в рентгеновские кабинеты, лаборатории, в которых применяются токи УВЧ и радиоактивные вещества, оказывающие вредное воздействие на организм [33, с. 166].

Если в результате осмотра будет установлено, что данное лицо не может без ущерба для своего здоровья выполнять определенную работу или что пребывание его на работе противоречит интересам общественной санитарии и гигиены, то прием его на работу не допускается.

В соответствии со ст. 63 "Основ законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан" медицинские и фармацевтические работники имеют право на первоочередное получение жилых помещений, а врачи, провизоры, работники со средним медицинским и фармацевтическим образованием государственной и муниципальной систем здравоохранения, работающие и проживающие в сельской местности и поселках городского типа, а также проживающие с ними члены их семей имеют право на бесплатное предоставление квартир с отоплением и освещением в соответствии с действующим законодательством” [1]. Следовательно, дополнительным условием при заключении трудового договора может выступать условие о предоставлении жилой площади.

Но на практике такое условие едва ли исполняется. Проблема жилья на сегодняшний день продолжает оставаться острой. Ожидание получения жилых помещений порой растягивается на десятки лет, а приобрести жилье полностью на собственные деньги, как правило, медицинские работники не имеют возможности из - за низкой заработной платы (особенно, если это врачи, работающие в учреждениях государственной и муниципальной системы здравоохранения).

Порядок приема на работу медицинских и фармацевтических работников установлен Отраслевыми правилами внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих учреждений, организаций и предприятий системы Министерства здравоохранения СССР, утвержденные приказом Минздрава СССР от 31 октября 1984 года N 1240.

По общему правилу в соответствии с Трудовым кодексом запрещается совместная служба на одном и том же государственном или муниципальном предприятии, в учреждении, организации лиц, состоящих между собой в близком родстве или свойстве, если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольности одного из них другому.

Но в необходимых случаях исключения из этого правила могут устанавливаться. И такие исключения допускаются в отношении врачей лечебно - профилактических и санитарно - профилактических учреждений здравоохранения.

Прием на работу по совместительству.

Работа по совместительству в учреждениях здравоохранения вызывается, во-первых, недостатком тех или иных категорий медицинских и фармацевтических работников. В данном случае речь идет о лечебных учреждениях государственной системы здравоохранения. Из-за низкого заработка на сегодняшний день вынуждены увольняться блестящие специалисты - хирурги, эндокринологи, лор-врачи и т. д. Условия труда, в которых они работают, большая ежедневная нагрузка - все это должно подлежать высокой оплате. Но в настоящий момент заработок медицинского работника в государственном лечебном учреждении абсолютно не соответствует его личному трудовому вкладу, что не создает у него заинтересованности в оказании качественной медицинской помощи.

Работа по совместительству вызывается также и спецификой организации медицинского обслуживания, в силу которой для оказания того или иного вида помощи в учреждениях здравоохранения достаточно иметь в штате не целую должность, а половину должности соответствующего специалиста из числа врачебного или среднего медицинского персонала.

В соответствии с Положением об условиях работы по совместительству, утвержденным постановлением Госкомтруда СССР, Минюста СССР и Секретариата ВЦСПС от 9 марта 1989 года N 81/604-К-3/6-84Е рабочим и служащим, в том числе медицинским работникам, разрешается работа по совместительству на другой штатной должности как по месту их основной работы (внутреннее совместительство), так и в другом учреждении (внешнее совместительство). Не допускается занятие одновременно двух руководящих должностей. По общему правилу общая продолжительность работы по совместительству в течение месяца не должна превышать половины месячной нормы рабочего времени, установленной для соответствующих категорий работников [33, с. 85].

Младшему медицинскому персоналу работа по совместительству в учреждениях здравоохранения и социального обеспечения разрешается в пределах месячной нормы рабочего времени.

В отдельных районах, где имеется недостаток врачей, допускается работа врачей по совместительству в учреждениях здравоохранения и социального обеспечения в пределах месячной нормы рабочего времени по соответствующей должности.

В соответствии с п.6 Положения отпуск на работе по совместительству предоставляется одновременно с отпуском по основной работе. Далее содержится положение о том, что оплата за отпуск или выплата компенсации за неиспользованный отпуск производится только определенной категории совместителей, в которую входят медицинские и фармацевтические работники. По этому поводу было Разъяснение Минтруда РФ "Об отпусках работающим по совместительству", утвержденное постановлением Минтруда РФ от 25 ноября 1993 года N 173, которое установило, что п.6 Положения об условиях работы по совместительству противоречит Трудовому кодексу в части ограничений оплаты отпусков и выплаты компенсации за неиспользованный отпуск. Всем лицам, работающим по совместительству, предоставляются ежегодные оплачиваемые отпуска по совмещаемой работе либо выплачивается компенсация за неиспользованный отпуск при увольнении [33, 101].

Следует отметить, что предоставление работы по совместительству медперсоналу в нескольких учреждениях и до двух ставок приводит к переутомлению медицинских работников, нередко снижает качество их труда. В связи с этим некоторые авторы полагают, что следует повысить оплату труда совместителей в зависимости от сложности и интенсивности труда в конкретном учреждении, структурном подразделении.

Переводы.

Переводы медицинских работников с одной работы на другую производится с соблюдением общих правил, установленных законодательством о труде. Во всех случаях перевода на другую постоянную работу допускается только с согласия работника. Независимо от согласия работника возможен лишь временный перевод в силу производственной необходимости, в случае простоя либо в порядке дисциплинарного взыскания.

Для того чтобы отличить перевод на другую работу от перемещения на другое рабочее место, надо в каждом конкретном случае определять, имеет ли место другая работа. Под переводом медицинских работников на другую постоянную работу следует понимать:

1) перемещение медицинского работника с работы по одной специальности на работу по иной специальности.

Если все же специальность не меняется, необходимо учитывать признак, относящийся к должности работника. Например, врач по специальности терапевт может занимать существенно отличающиеся должности - такие, как врача-терапевта, врача-участкового терапевта, врача-участкового терапевта цехового врачебного участка, врача-терапевта подросткового. Если врача-терапевта освобождают от одной из этих должностей и назначают на другую, следует считать, что имеет место перевод на другую постоянную работу, так как с этим связано изменение характера и содержание его трудовых обязанностей и, как правило, условий труда;

2) изменение объема работы.

Например, врач-стоматолог работает на полную ставку, но в связи с сокращением объема ему поручается та же работа, но на полставки;

3) перемещение из одного медицинского учреждения в другое, хотя и входящего в одну и ту же систему, или из одной местности в другую, даже вместе с медицинским учреждением.

На практике нередко возникают трудовые споры, связанные с переводом врачей из одного лечебно-профилактического учреждения в другое, подчиненное одному рай(гор)здравотделу. Такие споры вызывались тем, что эти учреждения рассматривались как составные части данной организации - рай(гор)здравотдела, перевод в пределах которой является перемещением с одного рабочего места на другое и может последовать вне зависимости от желания работника. Эта точка зрения является неправильной и была отвергнута судебной практикой [11, с.300].

Перевод медицинского работника с лечебной работы на работу, соответствующую его опыту и квалификации, но не связанную с лечением больных, может иметь место, например, при назначении заведующего отделением, в котором он помимо выполнения обязанностей по заведованию отделением выполняет работу врача в объеме пятидесяти процентов в пределах своего рабочего дня (рабочей смены), на ту же должность в отделение, где он должны выполнять только обязанности по заведованию и наоборот.

Перевод на другую временную работу в случае производственной необходимости обусловлен, как правило, необходимостью эффективной борьбы с острыми инфекционными заболеваниями. В этот период администрация медицинских учреждений поручает работу участкового врача другим специалистам (например, врачу-физиотерапевту). В этих случаях перевод врачей и медицинских сестер в поликлиниках не всегда оформляется приказом, а между тем администрации предоставлено право вносить временные изменения в штатные расписания, вводя дополнительные должности участковых врачей и медицинских сестер и временно переводить на них специалистов других профилей. Аналогично вопрос решается и в больницах.

Временный перевод в случае простоя, как правило, не применяется в учреждениях здравоохранения из-за особенностей характера труда медицинских работников. Однако, простой может иметь место, например, при неисправности аппаратуры. В этом случае врач временно исполняет другие обязанности, соответствующие его специальности.

Увольнение.

Увольнение медицинских работников, так же как и переводы, производятся с соблюдением общих правил, то есть в случаях и в порядке, установленных законом.

Рассмотрим только некоторые случаи увольнения по инициативе администрации, имеющие специфические особенности применительно к медицинским работникам:

1) увольнение в случае ликвидации предприятия, учреждения, организации, а также сокращения численности или штата работников. Сокращение численности или штата работников в учреждениях здравоохранения может иметь место по разным причинам.

Так, например, при соответствующих показателях согласно штатным нормативам для оказания того или иного вида медицинской помощи может потребоваться вместо пяти всего четыре врачебные должности или четыре с половиной. При условии укомплектованности всех пяти должностей встает вопрос об увольнении одного из врачей. Но прежде чем решать этот вопрос по существу, администрация обязана предложить подлежащему, по ее мнению, увольнению работнику другую работу, соответствующую его образованию и подготовке, или ту, которую он сможет выполнять после прохождения курсов специализации. Если работник отказывается от предложенного трудоустройства, в том числе и от перевода на полставки, возникает необходимость его увольнения;

2) увольнение в случае обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе в следствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы.

Вопрос об увольнении медицинского или фармацевтического работника вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы, может возникнуть в результате периодических медицинских осмотров, которые проходят, в частности, работники лечебно-профилактических и детских учреждений в целях охраны здоровья населения, а также при заключении БМСЭК о том, что данному работнику выполняемая работа противопоказана.

Также увольнение может произойти по результатам аттестации, если будет выявлено абсолютное несоответствие медицинского работника занимаемой должности (потеря навыков, отсутствие теоретических и практических знаний);

3) увольнение в случае систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания [16, с.156].

При увольнении медицинских работников по этому основанию принимаются во внимание и те нарушения, которые они совершили не только на работе, но и не в рабочее время и не в учреждении по месту работы. Например, разглашение сведений о болезни и других сторонах жизни больного, ставших известными в силу исполнения ими своих профессиональных обязанностей или неоказания первой помощи больному. Эти нарушения медицинские и фармацевтические работники могут совершить как находясь на работе, так и в свободное от работы время, вне учреждения здравоохранения.

Следует отметить также Трудовой кодекс, который предусматривает увольнение в случае совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы. К числу работников, выполняющих воспитательные функции, в учреждениях здравоохранения относятся воспитатели, воспитатели-методисты, учителя и т. д. [3, с. 21].

Повышенные требования, предъявляемые к медицинским работникам, то есть необходимость иметь специальное образование, обуславливает наличие некоторой специфики и в вопросах, связанных с увольнением. Действующим трудовым законодательством не допускается, как правило, увольнение работников в связи с отсутствием у него специального образования при условии, что он справляется с возложенными на него обязанностями. Иначе решается вопрос в отношении медицинских работников. Для занятия врачебных должностей наличие специального медицинского образования является обязательным. Зачисления на эти должности лиц, не имеющих соответствующего образования, являются грубейшим нарушением закона, и следовательно, указанные лица подлежат увольнению.

Некоторыми авторами предлагается закрепить в законодательном порядке увольнение за однократное ненадлежащее исполнение медперсоналом трудовых обязанностей, которое вызвало или могло вызвать тяжелые последствия для здоровья больного. Оценочное понятие тяжести последствий для здоровья больного должно быть основано на заключении комиссии специалистов [20, с.431].

Виды продолжительности рабочего времени.

Для решения задач, поставленных перед органами и учреждениями здравоохранения, важную роль играет эффективное использование рабочего времени.

Методы правового регулирования рабочего времени медицинских работников, в основном, совпадают с методами правового регулирования рабочего времени других категорий работников.

Работники здравоохранения по признакам продолжительности рабочего времени могут быть разделены на две категории:

1) работники с нормальной продолжительностью рабочего времени;

2) работники с сокращенной продолжительностью рабочего времени.

Специфика правового регулирования рабочего времени медицинских работников проявляется в том, что лишь незначительная категория этих работников имеет нормальную рабочую неделю продолжительностью сорок часов: руководители больниц, поликлиник, аптек, других учреждений здравоохранения; их заместители; руководители отдельных служб и подразделений; младший медицинский и обслуживающий персонал.

Для основных, ведущих категорий работников здравоохранения, то есть для подавляющего большинства медицинского персонала установлена сокращенная продолжительность рабочего времени. Введение его обусловлено двумя факторами: нахождением во вредных и нередко опасных для жизни условиях труда (контакт с психическими и инфекционными больными, работа на рентгеновских аппаратах и т. д.) и особым нервно-психическим напряжением, вызываемым чувством ответственности за жизнь и здоровье человека.

Для работников здравоохранения устанавливается несколько видов сокращенной продолжительности рабочего времени. Сокращенный рабочий день медицинских работников дифференцируется в зависимости от типа медицинского учреждения, категории медицинских работников, контингента обслуживаемых больных, наличия вредных производственных условий или особой напряженности в работе. По продолжительности сокращенный рабочий день делится на пять видов: 6,5 час.; 6 час.; 5,5 час.; 5 час.; 4 часа [33, с. 89].

Особенность правового регулирования рабочего времени медицинских работников состоит в том, что врачам и средним медработникам установлен сокращенный рабочий день, обусловленный характером труда и спецификой медицинской деятельности (за исключением тех работников, которым установлен нормальный рабочий день или сокращенный в связи с вредными условиями труда). Для установления такого рабочего дня достаточно, чтобы медицинский работник занимал ту или иную врачебную должность или должность среднего медперсонала в учреждении здравоохранения и выполнял соответствующую работу независимо от ее наличия и объема в тот или иной рабочий день.

В соответствии с приказом Наркомздрава СССР “О продолжительности рабочего дня медицинских работников” от 12 декабря 1940 года N 548 рабочий день продолжительностью 6,5 часа устанавливается врачам больниц, родильных домов, клиник и других стационарных лечебных учреждений, специализированных санаториев, профилакториев, станций санитарной авиации, станций переливания крови, амбулаторно-поликлинических учреждений (за исключением врачей, занятых исключительно амбулаторным приемом больных), врачебных кабинетов и др.

Рабочий день продолжительностью 5,5 часа установлен врачам амбулаторно-поликлинических учреждений, занятым исключительно амбулаторным приемом больных; врачам-стоматологам (за исключением врачей-стоматологов-хирургов стационаров); зубным врачам и зубным врачам-протезистам, также врачам и среднему медперсоналу, в течение всего рабочего времени, работающим на медицинских генераторах ультравысокой частоты (УВЧ) мощностью свыше 200 ватт.

В соответствии с данным Приказом многим средним медработникам учреждений здравоохранения установлен рабочий день продолжительностью 6,5 часов при шестидневной рабочей неделе.

В зависимости от характера работы в учреждении здравоохранения рабочий день одной и той же категории средних медицинских работников может быть различным. Так, если медицинской сестре, например, неврологического или хирургического отделения больницы установлен рабочий день 6,5 часов, то в туберкулезном отделении той же больницы медсестре установлен рабочий день 6 часов.

Многим категориям работников аптечных учреждений в связи с вредными условиями труда установлен сокращенный шестичасовой рабочий день при шестидневной рабочей неделе. Продолжительность их рабочего дня зависит от того, заняты ли они непосредственной работой по изготовлению и контролю лекарств, расфасовкой и приготовлением медикаментов, выполнением анализов и т. д.

Шестичасовой рабочий день установлен медсестрам, занятым воспитанием детей в возрасте до трех лет и воспитателям ясельных групп детских дошкольных учреждений и домов ребенка.

Письмом Минздрава СССР и ЦК профсоюза медицинских работников от 16 июня 1978 года N06-14/10,01/205 “О дополнительном отпуске и рабочем дне врачей-психиатров станций (отделений) скорой и неотложной медицинской помощи и эвакуации психических больных и дополнительном отпуске старшей медицинской сестры отделений анестезиологии - реанимации и интенсивной терапии” шестичасовой рабочий день также установлен указанным в Письме врачам [33, с. 301].

Сокращенная продолжительность рабочего времени в зависимости от контингента обслуживаемых больных предусмотрена в Порядке предоставления сокращенной продолжительности рабочего времени (36 часов в неделю) и ежегодного оплачиваемого отпуска продолжительностью 36 рабочих дней (с учетом ежегодного дополнительного отпуска за работу в опасных для здоровья условиях труда) работникам организаций здравоохранения, осуществляющим диагностику и лечение ВИЧ-инфицированных, а также работникам организаций, работа в которых связана с материалами, содержащими вирус иммунодефицита человека, утвержденном постановлением Минтруда от 8 августа 1996 года N 50.

Данный нормативный акт устанавливает организации, в которых определенным категориям работников устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени (36 часов в неделю) за работу в опасных для здоровья условиях труда. Это центры по профилактике и борьбе со СПИДом, организации и специализированные организации здравоохранения, предназначенные для лечения больных СПИДом и ВИЧ-инфицированных; организации здравоохранения и госсанэпидемиологической службы, их структурные подразделения, за исключением перечисленных выше; лаборатории (отделы, отделения, группы) организаций здравоохранения и госсанэпидслужбы, осуществляющие лабораторную диагностику ВИЧ-инфекции и т. д.

Установление сокращенного рабочего дня для таких медицинских работников предусматривается ст. 22 Федерального Закона “О предупреждении распространения в Российской Федерации заболевания, вызываемого вирусом иммунодефицита человека (ВИЧ-инфекции) от 30 марта 1995 года N 38-ФЗ.

Режим рабочего времени медработников.

Этот режим предопределен условиями их труда, спецификой работы, направлен на оказание наиболее полной и своевременной медицинской помощи населению и обусловлен режимом работы медицинских учреждений. Режим рабочего времени в учреждениях здравоохранения должен быть таким, чтобы максимальному количеству занятого населения обеспечивалась возможность получить в свободное от занятий время соответствующую медицинскую или лекарственную помощь, а некоторые виды ее - в любое время суток ежедневно. Кроме того, необходимо, чтобы соблюдались установленные законодательством о труде нормы рабочего времени и времени отдыха для работников этих учреждений.

По продолжительности работы в сутки учреждения здравоохранения делятся на учреждения с круглосуточным непрерывным режимом работы, круглосуточным непрерывным недельным периодом работы, учреждения, работающие только в течение определенной части суток (ежедневно или с выходными днями).

К первой группе относятся больницы, клиники, госпитали, станции скорой помощи и др. Ко второй группе могут относиться, например, детские ясли. К третьей группе относятся поликлиники, женские консультации, аптеки, аптечные киоски и т. д.

В учреждениях здравоохранения в зависимости от их назначения как при шестидневной, так и при пятидневной рабочей недели работа производится по сменам. В соответствии с п. 13 Отраслевых правил внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих учреждений, организаций и предприятий системы Министерства здравоохранения СССР продолжительность рабочей смены в учреждениях здравоохранения не может быть более 12 часов. В зависимости от назначения учреждения здравоохранения работа в нем может производиться в одну, две и более смен согласно графикам работы (или графикам сменности). Назначение работника на работу в течении двух смен подряд запрещается. По решению трудового коллектива, разрешается устанавливать продолжительность рабочей смены до 24 часов (кроме водителей санитарного автотранспорта). В каждом конкретном случае вопрос об установлении тому или иному работнику продолжительности рабочей смены до 24 часов должен решаться только с согласия работника и профкома учреждения здравоохранения.

Графики сменности или графики работы в учреждениях здравоохранения могут составляться для отдельных групп работников, для отдельных категорий работников и даже для отдельных работников.

В стационарных учреждениях здравоохранения работники чередуются по сменам равномерно, и как правило, переход из одной смены в другую производится через каждую неделю в часы, определенные графиком сменности, что касается амбулаторно - поликлинических и аптечных учреждений, то в них переход из смены в смену чаще всего производится через день.

Для использования рабочего времени врачей амбулаторно-поликлинических учреждений характерно то, что многим из них в графиках работы предусматривается в отдельные дни недели исключительно амбулаторный прием больных, в остальные - наряду с этой и другая работа. В последнем случае, например, при шестидневной рабочей неделе начало и окончание работы врача и среднего медработника, который работает с ним, совпадает , а в первом случае нет, так как в дни, когда врач занят исключительно амбулаторным приемом больных, его рабочий день равен 5,5 часа, а медсестры 6,5 часов.

В соответствии с п.16 Отраслевых правил на непрерывных работах запрещается оставлять работу до прихода сменяющего работника. В случае неявки сменяющего, работник заявляет об этом старшему по работе, который обязан немедленно принять меры к замене сменщика другим работником.

В связи с переходом организаций, предприятий и учреждений на пятидневную рабочую неделю было издано Циркулярное Письмо Минздрава СССР от 15 апреля 1967 года N(01-23/4)/(196-я) “О работе учреждений здравоохранения в условиях пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями”, в котором для медицинских работников устанавливается “скользящий выходной день” (т.е. второй выходной день предоставляется по очереди), сохраняется режим шестидневной рабочей недели в медицинских учреждениях, не укомплектованных медицинским персоналом из-за невозможности установления дежурных смен в нерабочие дни [26, с.137].

Нормы времени и нормы нагрузки.

Нормирование труда в здравоохранении связано с определенными сложностями, так как труд многих категорий работников здравоохранения отличается повышенной ответственностью. Например, врачу приходится у каждого больного сталкиваться с крайне индивидуализированным течением болезни, с общностью многих симптомов при разных заболеваниях. Поэтому врач должен обладать умением находить подход к каждому больному, владеть способностью увидеть свойственные именно этому человеку его отличительные черты и особенности заболевания и его течения. В силу этих факторов затраты труда врача при установлении диагноза одного и того же заболевания у разных больных могут быть неодинаковыми. Нельзя, например, заранее предусмотреть величину затрат труда на диагностику различных заболеваний у различных больных. Это создает значительные трудности нормирования труда медицинских работников, особенно у врачебного персонала.

Нормирование труда медицинских работников проводится путем введения как единых отраслевых норм времени или норм нагрузки, так и установлением норм администрацией медицинского учреждения. Нормирование проводится дифференцированно. Так, нормирование труда врачей зависит от специальности (терапия, хирургия, онкология и т. д.) и от того, где осуществляет врач лечение больного (в поликлинике, стационаре или на дому).

В зависимости от специальности и места осуществления врачебной деятельности врачам ряда специальностей установлены следующие нормы нагрузки на один час работы: врачам - терапевтам в поликлинике на приеме - 5 больных , а по помощи на дому - 2 больных; врачам-хирургам соответственно - 9 и 1,25; врачам-педиатрам - 5 и 1,5 и т. д.

Под нормой нагрузки в данном случае имеется ввиду количество больных, которых в среднем может принять врач соответствующей специальности в течение одного часа.

Установление норм нагрузки в здравоохранении преследует не только цель рационального использования рабочего времени, но и цель охраны здоровья медицинских работников, когда они работают во вредных или особо вредных условиях труда. В таких случаях в приказах о введении норм делается оговорка, какое предельное количество процедур допускается выполнять той или иной категории медицинских работников, например, за смену при определенных условиях.

Например, установлено, что некоторые рентгеновские исследования врачам-рентгенологам разрешается проводить только ограниченное число за смену. Например, рентгеноскопию желудка - не более 4-х исследований, а бронхографию - не более 3-х исследований.

В этих случаях нормы нагрузки носят еще и четко выраженный охранительный характер.

Для норм нагрузки в здравоохранении характерно наличие различных единиц измерения. Для врачей-рентгенологов нормы нагрузки измеряются в рентгеновских единицах. За одну рентгеновскую единицу принимается рентгеноскопия грудной клетки, а такое исследование, как бронхография, оценивается в 5 рентгеновских единиц и т. д.

В соответствии с приказом Минздрава СССР от 18 июня 1987 года N 817 “О нормах нагрузки медицинских сестер по массажу” установлены нормы нагрузки медсестры по массажу, которые составляют на 6.5 часов работы - 30 условных массажных единиц. А в частности, на массаж головы, лица, шеи требуется по одной массажной единице; на массаж области грудной клетки - 2,5 массажных единицы и т. д. За одну массажную единицу в данном случае принимается массажная процедура (непосредственное проведение массажа), на выполнение которой требуется 10 минут [33, с.310].

Оплата труда.

Правовое регулирование заработной платы медицинских работников включает в себя:

1) утверждение схем должностных окладов;

2) определение систем оплаты труда;

3) установление доплат и надбавок к окладам.

Основным стержнем организации и оплаты труда работников здравоохранения является внутриотраслевая дифференциация, определение правильных соотношений в уровнях должностных окладов медицинских работников в зависимости от квалификации, сложности, объема и условий труда, а также территориального расположения учреждений здравоохранения.

Главная проблема построения всех схем должностных окладов состоит в определении степени их зависимости от качественных различий труда. Поскольку для основной категории работников в здравоохранении объем, сложность и ответственность работы по специальности примерно одинаковы, признаки, определяющие сложность их труда, зависят от самих работников. Именно по этой причине одним их ведущих факторов внутриотраслевой дифференциации заработной платы работников здравоохранения является квалификация, которая определяется уровнем профессиональной подготовки в учебном заведении, практическим опытом, индивидуальными качествами работника. Принцип дифференцированной оплаты в зависимости от квалификации учитывается не только при построении схем должностных окладов, но и при организации всей системы оплаты труда работников здравоохранения (при оплате работы по совместительству и т. п.) [38, с.17].

Так как степень квалификации медицинских работников определяется в первую очередь уровнем их профессиональной подготовки, образовательный ценз выступает главным критерием дифференциации заработной платы этой категории работников. Уровень образования как фактор, обусловливающий степень квалификации медицинского работника в здравоохранении учитывается больше, чем в какой-либо другой отрасли ввиду того, что объектом приложения труда медицинского персонала являются жизнь и здоровье граждан.

Уровень квалификации работников здравоохранения зависит не только от образования, но и от практического опыта работы, который лежит в основе дифференциации ставок по группам.

Единые принципы оплаты труда работников учреждений здравоохранения, находящихся на бюджетном финансировании и порядок формирования тарифных окладов (ставок), а также выплат компенсационного и стимулирующего характера, предусмотренных действующим законодательством РФ, определены в Положении об оплате труда работников здравоохранения РФ, утвержденном приказом Министерства здравоохранения РФ от 15 октября 1999 г. N 377.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей деятельности является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1) формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2) развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

3) совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В отчете рассмотрены вопросы подготовки кадров, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в ГУЗ Ульяновской областной клинической больнице.

Причём отмечена стабильная работа учреждения и показано знание грамотной организации работы с персоналом.

В ГУЗ УОКБ разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; организована техническая учёба персонала, его переподготовка, улучшаются условия работы.

В больнице очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с больницы. Высококвалифицированные с большим опытом специалисты продолжают работать и в 68 лет и 72 года; правда, их не привлекают к сверхурочным работам, работам в выходные дни, но они продолжают давать отдачу и какую. Каждый руководитель отделения, специалист досконально знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном режиме».

Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.  Мною приведены рекомендации по улучшению работы с персоналом больницы.

Тем не менее, можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом процессе. Технология процесса управления персоналом в ГУЗ УОКБ в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы учреждения в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

Список использованных источников

1.   Конституция Российской Федерации.

2.   Гражданский кодекс Российской Федерации.

3.   Трудовой кодекс Российской Федерации.

4.   Актуальные проблемы управления персоналом/ Под ред. Ю.П.Платонова. – СПб.: Делком, 2004. – 239 с.

5.   Акулина Т.И. Правовое регулирование труда медицинских работников. – М.: Право, 2003. – 12 с.

6.   Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Салют, 2003. – 317с.

7.   Базаров Т. Ю. Управление персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 312 с.

8.   Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. – М.: ИНФРА-М,  2001. – 221 с.

9.   Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Салют, 2001. – 422 с.

10.   Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 213 с.

11.   Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 317 с.

12.   Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. - 697 с.

13.   Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИМАТОН-М. - 2000. – С.28-34.

14.   Дорошева М.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом. – 1998. -  № 6. – С.6-8.

15.   Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: Салют,  1998. – 327 с.

16.   Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999. – 261 с.

17.   Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики // Эксперт. – 2003. - № 10. – С. 41.

18.   Здоровье населения России и деятельности учреждений здравоохранения. Статистические материалы. – М.: Знание, 2003. – 10 с.

19.   История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие/ Под ред. В.И.Данилова. - СПб.: СЗАГС, 1999. – 369 с.

20.   Калиниченко В. И., Дьяченко Ю. В., Чупахин Н. Н. Управление персоналом в условиях реформирования здравоохранения. – М.: Акалис, 2003. – 541 с.

21.   Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: Бизнес-пресса, 2000. – 69 с.

22.   Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина Н.П. Поведение в организации, - М.: Знание, 1999. – 139 с.

23.   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Салют, 2002. -  509 с.

24.   Козлов В.Д. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 196 с.

25.   Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. - М.: Салют, 2003.  – 243 с.

26.   Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 196 с.

27.   Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. - М.: Дело, 2002. – 59 с.

28.   Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. - 2000. -  № 7. – 16-19.

29.   Люди и организации // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИММАТОН-М, 2000. – С.6-12.

30.   Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. – 1998. -  № 11. – С.26-29.

31.   Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. - М.: Дело, 2002. – 213 с.

32.   Мейер М.П. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. – 2003. - № 4. – С. 12-16

33.   Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИМАТОН-М. - 2000. – С.23-31.

34.   Роджер Муэрс Эффективное управление/ Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Фипресс, 1998. – 546 с.

35.   Румянцев А.Г.  Управление: проблемы и решения // Проблемы теории и практики управления. – 1999. -  № 3. – С.23-29.

36.   Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М. 1996. – 389 с.

37.   Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2000. – 411 с.

38.   Соломин И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИММАТОН-М. - 2000. – С.15-19.

39.   Социальный менеджмент // Управление персоналом. – 1999. - № 3. – С.56-59.

40.   Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2000. – 69 с.

41.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 297 с.

42.   Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Мара. - М.: Дело, 1997. – 134 с.

43.   Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. – 413 с.

44.   Управление персоналом: Учебник/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. - М.: ИНФРА, 2002. – 212 с.

 

 

Приложение А.

Структура управления ГУЗ УОКБ

Приложение 2.

Структура ГУЗ УОКБ

Приложение В

Положение о службе управления персоналом ГУЗ УОКБ

I. Общие положения

1.   Служба управления персоналом ГУЗ УОКБ является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно главному врачу ГУЗ УОКБ.

2.  Служба управления персоналом в равной степени с другими службами ГУЗ УОКБ несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников.

3.  Структура и штаты службы утверждаются в установленном порядке главврачом.

4.  Службу управления персоналом, как правило, возглавляет заместитель главврача по кадрам.

5.  В своей деятельности служба управления персоналом руководствуется законами РФ и постановлениями правительства, приказами, инструкциями и другими актами предприятия и настоящим Положением.

II. Основные задачи

Основными задачами службы управления персоналом ГУЗ УОКБ являются проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника.

Служба управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами ГУЗ УОКБ, конечными целями которого являются успешная работа

Продолжение приложения В

больницы и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.

Для решения указанных задач служба управления персоналом обеспечивает следующее:

§   профессиональное соответствие каждого работника назначению того рабочего места, которое он занимает, а также создание необходимых условий и реальных возможностей для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;

§   качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала ГУЗ УОКБ с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности, новых экономических условий;

§   разработку и осуществление мер по обеспечению сбаланси­рованности развития социальной сферы и производственной;

§   изучение социально-демографической и профессионально квалификационной структуры кадров ГУЗ УОКБ, прогнозирование ее изменения и планомерное совершенствование;

§   разработку и внедрение научно обоснованной системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанного с социальными гарантиями, учитывающими личный вклад работника, продолжительность его работы в ГУЗ УОКБ, социальное положение и другие факторы;

§   разработку системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста; создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленную подготовку его по индивидуальным планам;

§   проведение аттестации работников, анализ ее результатов и внесение предложений по совершенствованию ее проведения, а также выработку предложений по перемещению по должности, повышению заработной платы, разряда и т.п.;

Продолжение приложения В

§   поддержание необходимого квалификационного уровня работников исходя из требований производства путем создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

§   организационное руководство непрерывным производственно-экономическим обучением, подготовкой и переподготовкой кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства, направление работников на учебу в различные учебные заведения, включая зарубежные, а также стажировку персонала на передовых предприятиях за рубежом;

§   прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение профиля подготовки специалистов по прямым связям с учебными заведениями, реализацию мер по пополнению трудового коллектива специалистами и рабочими кадрами;

§   проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработку мер по стабилизации кадров, улучшению условий труда женщин и социальному обслуживанию ветеранов;

§   организационно-методическое руководство, оснащение и развитие материальной базы учебных заведений и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предприятия, внедрение в учебный процесс автоматизированных средств обучения и различных типов автоматизированных тренажерных комплексов по новой технике и новым технологическим процессам;

§   своевременное проведение совместно с экономической службой анализа эффективности действующих форм материального и морального стимулирования в трудовых коллективах, в случае необходимости разработку предложений и рекомендаций по усилению влияния их на повышение трудовой и социальной активности трудящихся;

§   разработку структуры службы управления персоналом предприятия и подбор

Продолжение приложения В

квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

§   научно-методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;

§   систематический анализ состояния кадровой работы на предприятии и разработку мер и предложений по повышению уровня ее проведения;

§   контроль выполнения законодательных актов и решений правительственных органов, постановлений вышестоящих органов, приказов предприятия по вопросам кадровой политики;

§   внедрение современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры" и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб;

§   учет личного состава кадров и представление установленной отчетности, ведение накопительного банка данных персонала;

§   укрепление дисциплины и организованности, создание благоприятного микроклимата в трудовых коллективах;

§   разработку предложений по мерам социальной защищенности работников предприятия в период перехода к рыночным экономическим отношениям.

III. Структура

Служба управления персоналом формируется дифференцированно, с учетом задач, стоящих перед предприятием, и численности персонала предприятия. Включает специалистов, занятых:

§   оформлением, учетом работников, отчетностью;

§   оценкой кадров, формированием резерва и его обучением;

§   планированием и реализацией мер социального развития;

§   профотбором и профориентацией;

Продолжение приложения В

§   обучением кадров (подготовкой, переподготовкой и повы­шением квалификации).

Служба управления персоналом руководит лабораториями “АСУ-кадры”, социологическими исследованиями, организацией труда и управления, региональными учебно-тренажерными центрами, учебными центрами и учебными комбинатами.

IV.      Права и обязанности службы управления персоналом.

Руководитель службы управления персоналом на основе единоначалия руководит работой службы, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу, и несет персональную ответственность за ее деятельность.

Руководитель службы управления персоналом имеет право:

§   давать обязательные для исполнения указания руководите­лям отделений и работникам аппарата ГУЗ УОКБ по во­просам, относящимся к компетенции службы;

§   привлекать в случае необходимости работников подразделений и аппарата управления ГУЗ УОКБ по согласованию с соответствующими руководителями к выполнению задач, возложенных на службу;

§   получать от подразделений ГУЗ УОКБ установленную отчетность, сведения и материалы исходя из возложенных на службу задач;

§   созывать в установленном порядке совещания, семинары, а также участвовать в проводимых ГУЗ УОКБ и другими организациями совещаниях по вопросам, относящимся к деятельности службы;

§   согласовывать разрабатываемые предприятием проекты приказов, инструкций и других нормативных актов, издавать информационные письма и документы, вести деловую переписку по вопросам, относящимся к компетенции службы;

Продолжение приложения В

§   представлять без особой доверенности интересы ГУЗ УОКБ в государственных и общественных органах по вопросам, входящим в компетенцию службы;

§   осуществлять проверки работы подразделений предприятия по вопросам, относящимся к компетенции службы;

§   осуществлять подбор и расстановку кадров в службе, утверждать должностные инструкции работников службы и планы ее работы;

§   вносить руководству предприятия предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной и материальной ответственности работников ГУЗ УОКБ и службы.

Руководитель службы и его заместители несут в установленном порядке ответственность за убытки, причиненные предприятию и его работникам ненадлежащим исполнением своих обязанностей.

V. Основные требования к квалификации персонала службы

Работники службы управления персоналом должны соответствовать квалификационным требованиям. Персонал службы должен включать в себя:

§   специалистов с высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы;

§   юристов, психологов, социологов, специалистов в области вычислительной техники, организации подготовки и переподготовки кадров.

VI. Рабочее место работника службы управления персоналом

Рабочее место работника службы управления персоналом должно отвечать современным требованиям, быть оборудовано оргтехникой, включая ПВМ, и содержать нормативный и методический материал.

Приложение Г

Анкета

Задача настоящего исследования – получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Ваш пол?

• женский        

• мужской        

2. Ваш возраст?

• до 25 лет       

• от 25 до 35 лет         

• от 35 до 45 лет         

• от 45 до 55 лет         

• больше 55 лет          

3. Семейное положение?

• холост (не замужем), живу один   

• холост (не замужем), живу с родственниками    

• женат (замужем)      

• разведен(а), живу самостоятельно

• разведен(а), живу с родственниками       

• состою в гражданском браке         

• вдова (вдовец)         

4. Есть ли у вас дети?

• нет     

• один  

• двое   

• трое и более

5. Ваши дети?

• живут с вами

• живут в другой семье

Продолжение приложения Г

• другое

6. Ваше образование?

• среднее• сред. Специальное

• н/высшее

• высшее

7. Каков профиль вашего образования?

• экономическое

• юридическое

• психологическое

• педагогическое

• иное гуманитарное 

• техническое  

• военное

• другое

8. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?

• да       

• скорее да, чем нет   

• нет     

• скорее нет, чем да   

• трудно сказать         

9. Если вы учились в вузе, то по завершении образования как вы оцениваете итоги своей учебной деятельности?

• получили только диплом, но специальностью не овладели     

• стали специалистом, овладели определенной профессией      

• приобрели совершенно не нужную вам специальность

10. Ваш трудовой стаж?

• общий           

• по специальности   

• в данной организации        

• на данном рабочем месте   

11. Какую должность вы занимаете в данной организации?

• руководителя           

• специалиста 

Продолжение приложения Г

• технического исполнителя

• рабочего       

• прочее           

12. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

• скорее всего, да       

• возможно, да

• не собираюсь           

• затрудняюсь ответить         

13. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

• хорошие условия и организация труда на новом месте 

• более высокая зарплата на новом месте  

• более интересная работа  по специальности      

• более хорошие отношения в коллективе  

• более хорошие отношения с администрацией    

• лучшее  социальное обеспечение 

• желание открыть свое дело           

• личные мотивы       

• не ушел бы в любом случае           

• опасения, что предприятие закроется      

• окончание срока найма      

• сокращение штатов             

• другое

14. По вашему мнению, работа, это прежде  всего:

• основа  смысла жизни, иногда требующая жертв          

• вынужденная необходимость        

• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения       

• долг любого человека перед обществом  

• что-то иное  

15. Считаете ли вы свою работу интересной?

• да       

• не в полной мере    

• нет     

Продолжение приложения Г

• затрудняюсь ответить         

16. Как вы оцениваете свою работу?

• работа мне нравится, она приносит удовлетворение    

• работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка        

• работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка        

• работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка      

• работа мне не нравится, и мал уровень заработка         

17. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• престижность организации           

• возможность долговременных отношений с работодателем    

• получение достойной заработной платы            

• возможность получения социальных благ          

• возможность сделать карьеру        

• другое (укажите что)           

18. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

• да       

• нет     

19. Как вы к этому относитесь?

• положительно         

• безразлично 

• отрицательно           

20. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

• да       

• нет     

21. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

• получать плату за внеурочную работу     

• получать отгулы за внеурочную работу   

• иметь возможность перехода на гибкий график работы

• использовать другие виды поощрения (укажите какие)          

22. Является ли заработная плата вашим самым главным  доходом?

• да       

Продолжение приложения Г

• нет     

23. Имеете ли вы дополнительную работу?

• да       

• нет     

24. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)

	да, вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально-психологический климат
Перспективы служебной карьеры
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

25. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)

• возможность управлять большим количеством людей  

• рост благосостояния           

• служебный рост      

• свобода действий    

• власть и влияние     

• безопасность

• ощущение уверенности и стабильности  

• самосовершенствование    

• что-то иное  

26. Видите ли вы возможность карьерного роста?

1. В данной организации

• да       

Продолжение приложения Г

• нет     

• затрудняюсь ответить         

2. В подразделении данной организации

• да       

• нет     

• затрудняюсь ответить         

3. В других подобных по профилю организациях

• да       

• нет     

• затрудняюсь ответить         

27. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста?

1. Внутри данной организации

• да       

• не в полной мере    

• нет     

• если нет, то почему 

 

2. Внутри вашего  структурного подразделения

• да       

• не в полной мере    

• нет     

• если нет, то почему 

28. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

• да       

• не в полной мере    

• нет     

• если нет, то почему 

29. Стремитесь ли вы к повышению своей  квалификации?

• да       

• нет     

• если нет, то почему 

Продолжение приложения Г

30. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

• с отрывом от основной деятельности      

• без отрыва от основной деятельности     

• самообразование     

31. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

• да       

• не в полной мере    

• нет     

• если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему        

32. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

• соответствуют друг другу   

• навыки выше возложенных на вас полномочий

• навыки ниже возложенных на вас полномочий

33. Что, по вашему мнению,  препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства 

• недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных           

• субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе          

• поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям          

• проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа     

• затрудняюсь ответить         

• другое (укажите)      

34. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• наличие связей        

Продолжение приложения Г

• наличие первоначального капитала         

• трудоспособность   

• престижная профессия       

• знания и опыт         

• другое (укажите)      

35. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке)

	Хорошо	Удовлетворительно	Плохо	Затрудняюсь ответить
Вы питаетесь
Вы одеваетесь
Ваш заработок
Ваши жилищные условия
Возможность профессиональ-ого совершенствова-ия
Перспективы  служебной карьеры
Семейная ситуация
Материальное положение семьи
Жизнь в целом складывается

36. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

• да, есть, дополнительный доход превышает основной 

• да, но доход невелик          

• дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим      

Продолжение приложения Г

• нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах    

37. Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного человека составляет:

• до 3 тыс. руб.           

• 3–6 тыс. руб.

• 6–9 тыс. руб.            

• 9–15 тыс. руб.          

• больше 15 тыс. руб.

38. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее время?

• до 3 тыс. руб.           

• 3–6 тыс. руб.            

• 6–9 тыс. руб.            

• 9–15 тыс. руб.          

• больше 15 тыс. руб.

39. Задерживают ли вам выплату заработной платы?

• нет     

• да, иногда     

• да, регулярно на срок до      дней

40. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2–3 года?

• абсолютно здоров   

• здоровье в целом  хорошее

• здоровье удовлетворительное       

• я, пожалуй, не вполне здоров       

• здоровье совсем плохое     

41. С чем вы связываете возникновение заболеваний?

• с наследственными факторами     

• с отсутствием должного медицинского контроля          

• с собственной беспечностью        

• с использованием  средств  снятия стресса        

• с переутомлением из-за необходимости “приработка”  

• непосредственно с исполнением служебных обязанностей     

• затрудняюсь ответить         

Продолжение приложения Г

42. Какие социальные блага вы получаете от организации?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

43. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

• нет     

• если да, то о каких   

44. Нужны ли различные виды морального поощрения?

• нет     

• да       

• если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание, прочее   

45. Нужны ли следующие социальные блага?

	полезно	бесполезно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами питания
Обеспечение бесплатными обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха для детей
Службы быта

47. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций?

• значительно лучше  

• в чем-то лучше, в чем-то хуже      

• значительно хуже    

• трудно сказать         

48. Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?

• помогают привлечь необходимые организации кадры 

Продолжение приложения Г

• это один из факторов стимулирования труда     

• это один из факторов закрепления работников в организации

• трудно сказать         

49. Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной защите работников любой организации?

• федеральные органы власти          

• региональные органы власти        

• городские органы власти   

• организация 

• сами работники организации        

50. Кто оказывает наиболее ощутимое влияние на решение социальных вопросов?

• руководство организации  

• городские органы власти   

• региональные и федеральные органы власти     

• позиция трудового коллектива     

• затрудняюсь ответить         

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в  2-х  экземплярах.

Библиография  44  наименования.

Один экземпляр сдан на кафедру.

«___» ____________  ______

                        (дата)

_________________________      Свиязова Н.В.

                      (подпись)

Отзыв руководителя дипломного проекта

на дипломный проект студентки института Ульяновского государственного технического университета Свиязовой Натальи Васильевны, выполненный на тему: «Управление персоналом организации (на примере ГУЗ Ульяновской Областной клинической больницы)».

1. Актуальность проекта: в условиях необходимости повышения эффективности организации управление персоналом рассматривается как первоочередная задача.

2. Новизна проекта: заключается в рассмотрении автором проекта особенностей управления персоналом в учреждении здравоохранения.

3. Оценка содержания дипломного проекта: в достаточно полной степени рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации на основе законодательных решений, в том числе: Трудового кодекса, учебных пособий и комментарий к Трудовому кодексу. Рассмотрены особенности управления персоналом в учреждении здравоохранения, а также правовые основы этого вопроса.

4. Положительные стороны проекта: заключаются в том, что теоретические положения управления персоналом подкреплены фактическим материалом и разработаны действенные мероприятия по улучшению управления персоналом в учреждении здравоохранения города Ульяновска.

5. Замечания к дипломному проекту: замечаний нет.

6. Рекомендации по внедрению дипломного проекта: разработанные рекомендации, предложенные в организационно-экономической части проекта могут быть использованы в различных учреждениях здравоохранения г.Ульяновска.

7. Рекомендуемая оценка дипломного проекта: отлично.

Руководитель ___________________ Лазарев В.Н.

К.э.н., доцент кафедры

«Экономика и менеджмент» УлГТУ

     _________________

Рецензия

на дипломный проект студентки института Ульяновского государственного технического университета Свиязовой Натальи Васильевны, выполненный на тему: «Управление персоналом организации (на примере ГУЗ Ульяновской Областной клинической больницы)».

1. Актуальность, новизна: в условиях необходимости повышения эффективности организации управление персоналом рассматривается как первоочередная задача. Новизна проекта заключается в рассмотрении автором проекта особенностей управления персоналом в учреждении здравоохранения. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления организацией здравоохранения. Управление персоналом как средство повышения эффективности работы лечебно-профилактических учреждений в здравоохранении до сих пор не имели достаточно широкого, соответствующего современным социально-экономическим условиям и потребностям современного рынка труда, распространения. Представленный проект позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала. Важным представляется рассмотрение вопросов управления персонала в здравоохранении, так как в этой отрасли эти вопросы в настоящее время наиболее актуальны.

2. Оценка содержания проекта: в достаточно полной степени рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации на основе законодательных решений, в том числе: Трудового кодекса, учебных пособий и комментарий к Трудовому кодексу. Также в проекте использованы научные работы многих ведущих специалистов в области экономики и менеджмента. Рассмотрены особенности управления персоналом в учреждении здравоохранения, а также правовые основы этого вопроса, общие положения формирования кадрового состава и методы повышения качества трудовой жизни.

3. Отличительные положительные стороны проекта: заключаются в том, что теоретические положения управления персоналом подкреплены фактическим материалом, дана оценка и проведен подробный анализ управления персоналом в Ульяновской Областной клинической больнице, а также разработаны действенные мероприятия по улучшению управления персоналом в учреждении здравоохранения города Ульяновска. В отдельную главу выделены организационно-экономическая часть проекта, где проведены расчеты экономической эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом, и правовая часть с описанием основных законодательных и нормативных актов, необходимых при исследовании управления персоналом организации.

4. Практическое значение проекта и рекомендации по внедрению в производство: разработанные рекомендации, предложенные в организационно-экономической части проекта могут быть использованы при формировании бизнес-плана любого учреждения здравоохранения города Ульяновска.

5. Недостатки и замечания по проекту: недостатков и замечаний нет.

6. Рекомендуемая оценка выполненного проекта: отлично.

РЕЦЕНЗЕНТ ___________________ Ганина Н.В.

Заместитель главврача по экономике, ГУЗ УОКБ