Управление деятельностью персонала предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Управление деятельностью персонала предприятия (на примере вагонного ремонтного депо Ульяновск ОАО «РЖД»)

Автор дипломного проекта                                                В. Е. Денисов

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Специализация ______________________________________________

Руководитель проекта                                                         В. В. Кузнецов

Консультанты по разделам

Экономическая часть                                                         В. В. Кузнецов

Экологическая и правовая часть __________________  А. Н. Чекин

Допустить к защите

Зав. кафедрой

______________

______ _____________ _______

(число)        (месяц)         (год)

Ульяновск 2006

         

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….	4
Глава 1  Основные принципы построения системы работы с персоналом…….	6
1.1 Понятие, роль и задачи системы работы с персоналом на предприятии…..	6
1.2 Планирование кадрового состава организации………………………………	11
1.3 Определения профессиональных и личных качеств кандидатов, набор и отбор персонала…………………………………………………………………….	15
1.4 Профессиональная и социальная адаптация работников……………………	32
1.5 Определение заработной платы и льгот работников………………………...	35
1.6 Обучение персонала……………………………………………………………	38
Глава 2 Анализ системы работы с персоналом на примере вагонного ремонтного депо Ульяновск ОАО «РЖД»………………………………………..	43
2.1 Характеристика деятельности предприятия………………………………….	43
2.2 Система работы с персоналом………………………………………………...	47
2.2.1 Кадровое планирование персонала………………………………………….	48
2.2.2 Организация работ по поиску кандидатов на вакантное рабочее место….	50
2.2.3 Адаптация новых сотрудников и движение кадров………………………..	53
2.2.4 Оплата и стимулирование труда работников………………………………	55
2.2.5 Обучение персонала………………………………………………………….	59
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом	62
3.1 Общая схема работы с персоналом организации…………………………….	62
3.2 Система работы с персоналом………………………………………………...	63
Глава 4 Организационно-экономическая часть…………………………………..	70
Глава 5 Экологическая и правовая часть………………………………………...	80
5.1 Правовые аспекты управления персоналом…………………………………	80
5.2 Мероприятия по охране окружающей среды на предприятии……………...	85
Заключение………………………………………………………………………….	90
Список использованных источников……………………………………………...	93
Приложение А………………………………………………………………………	96
Приложение Б………………………………………………………………………	97
Приложение В………………………………………………………………………	99
Приложение Г………………………………………………………………………	100
Приложение Д………………………………………………………………………	101
Приложение Ж……………………………………………………………………...	104
Приложение К.……………………………………………………………………...	111
Приложение Л………………………………………………………………………	112
Приложение М……………………………………………………………………...	116

 

 

Введение

«Люди, человеческие ресурсы, способность организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами, как вести бизнес, связанный с людьми, - вот фразы широко распространенные в современном обществе» [6, с.26]. В связи с развитием рынка трудовых ресурсов неизбежно возрастает конкуренция, как среди специалистов, так и среди работодателей, стремящихся повысить качество своей компании. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если при этом не учитывается человеческий фактор, т.е. если одновременно не вкладываются средства в развитие системы управления персоналом организации. Первоочередной задачей сегодняшних организаций является – решение, каких бы то ни было проблем через призму человеческих отношений. Концепции всестороннего развития личности и теория человеческих отношений реализуются сегодня и на практике, ведь не зря лозунги: «Клиент всегда прав…, желание клиента – закон…, персонал – залог успеха организации и т.д.» составляют миссию организации в любой отрасли.

Управление персоналом – стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

Итак, работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров. 

Целью системы является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами, для чего необходимо обеспечить создание гибкой системы работы с персоналом организации, основанной на сочетании двух важных качеств – стабильности и мобильности персонала. Отсюда цель дипломного проекта: создание гибкой системы работы с персоналом, основанной на достижении стратегических целей предприятия,  стабильности и мобильности кадров. Основные задачи исследования:

- изучить теоретические подходы по управлению персоналом;

- обобщить опыт управления персоналом преуспевающих российских и иностранных компаний;

- проанализировать методы кадрового планирования, набора и отбора персонала;

- рассмотреть содержание профессиональной и социальной адаптации работников;

- изучить систему заработной платы и льгот работников;

- определить виды и методы повышения квалификации персонала;

- рассмотреть систему работы с персоналом на примере вагонного ремонтного депо Ульяновск, выявить и проанализировать проблемы исследуемого предприятия;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом;

- рассчитать экономическую эффективность развития персонала;

- изучить правовые аспекты управления персоналом, а также вопросы  охраны окружающей среды на предприятии. 

Предметом исследования в дипломной работе является система работы с персоналом.

Объектом исследования является вагонное ремонтное депо Ульяновск. 

Глава 1 Основные принципы построения системы работы с персоналом

1.1 Понятие, роль и задачи системы работы с персоналом на       предприятии

       

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно  и комплексно управление деловой организацией в сложной рыночной среде. Системный подход служит методологическим средством изучения целостности системы управления персоналом и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодействий как внутри данной организации, так и вне нее. Кроме того, системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы работы с персоналом .

Раскроем понятие «система», в научной литературе можно встретить множество толкований этого понятия, но наиболее емким по содержанию, на наш взгляд, является определение, данное В.Г. Афансьевым: «Система - это совокупность объектов, взаимодействие которых обуславливает наличие интегративных качеств, не свойственных образующим ее частям, компонентам» [3, с.269]. Интегративное качество, целостность являются одним из признаков, отличающих системные объекты  от несистемных объектов. Поэтому исследование процесса управления персоналом, на мой взгляд,  наиболее эффективно в том случае, когда его  представляем  в качестве системы. 

Итак, целью системы является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами, для чего необходимо обеспечить создание гибкой системы работы с персоналом организации – это система, основанная на сочетании двух важных качеств – стабильности и мобильности персонала. (рисунок 1).

 

                                          

 

Рисунок 1- Система работы с персоналом

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

1. Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

2. Подбор персонала – заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных мест. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

3. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей[17, с.296] культуры, состояния здоровья и работоспособности и ряд других характеристик.

4. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

5. Адаптации персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.

6. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Чтобы    создать    гибкую    систему    работы    с     персоналом    организации

необходимо выполнение следующих задач:

Прогнозирование  и планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о качественном спросе на человеческие ресурсы.

Организация маркетинга персонала (исследование ситуации на рынке труда).

Проведение кадрового мониторинга персонала.

Удовлетворение спроса путем привлечения, подбора (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям) и отбора работников (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора) по составляющим компетенции из внутренних и внешних источников.

Профессиональная и социально – психологическая адаптация новых работников (введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку).

Определение заработной платы и льгот (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих).

Обучение персонала (если квалификация рабочей силы неадекватна потребностям предприятия, необходимо предусмотреть обучение персонала до требуемого уровня и осуществить соответствующие затраты на обучение работников) [40, с. 28].

Система работы с персоналом во многом определяется стратегией развития организации, характером решаемых задач. Например, активная инновационная политика сотовых компаний сопряжена с обновлением, расширением функций управления персоналом, нацеленных на повышение качественного уровня компетенций работников. Для того чтобы адекватно реагировать на современные изменения на рынке труда, прогнозировать перспективные потребности организации в человеческих ресурсах, разрабатывать программы привлечения, набора и найма квалифицированных кадров в системе управления персоналом появилась еще одна новая функция «маркетинг персонала». Главная цель этого типа маркетинга – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребностей организации в компетентных работниках для реализации бизнес – стратегий.

Важное место в системе работы с персоналом современных организаций занимают такие новые функции, как кадровый мониторинг и кадровый аудит. Проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита нацелены на анализ соответствия или несоответствия между профессионально-квалификационной структурой организации и реализуемой ею стратегией. Это диагностика факторов социальных рисков и выработка рекомендаций по их устранению или снижению воздействия.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики управления персоналом, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере  воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы  управления людьми.

Итак,  система работы с персоналом включает следующие этапы:

- планирование персонала в соответствии со штатным расписанием и фонда оплаты труда;

- составление или использование существующей должностной инструкции для определения требований к новому кандидату на должность, учитывая при этом влияние организационной культуры;

- поиск кандидатов, используя внутренние и внешние источники подбора персонала;

- подписание контракта, оговаривая оплату труда и знакомя с системой стимулирования организации;

- обучение персонала;

- процесс адаптации нового сотрудника согласно заранее подготовленной программе. 

1.2 Планирование кадрового состава организации

Ключевая задача кадрового менеджмента заключается в создании высококвалифицированного трудового коллектива организации, способного решать поставленные задачи стратегического развития. По существу стратегическое планирование человеческих ресурсов состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем.  Для этого службы по управлению персоналом предприятий и занимаются стратегическим и тактическим кадровым планированием

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время» [5, с.45]. По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки» [5, с.60].  Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» [7, с.120].

Наипервейшая задача планирование персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1. Сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

3. Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

4. Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

5. Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

В практике управления персоналом планирование потребности в персонале осуществляется таким образом:

Оценивается потребность в персонале.

Виды оценки:

1. Количественная оценка.

Это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения для работы;

- на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

- статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства;

- метод экспертных оценок.

2. Качественная оценка.

Мало внимания уделяется сегодня качественной потребности в кадрах, которая определяется как потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

- анализ положений об отделах, должностные инструкции, и описание рабочих мест;

- штатное расписание;

- анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

Временная оценка.

- анализ плана ввода в строй предприятия (разворачивания производства);

- прогноз изменения количества и качества персонала (с учетом изменения прогноза изменения технологии).

а) разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования. Этапы разработки:

- разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработка методов оценки;

- оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

- оценка кандидатов;

- разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

- оценка затрат на подготовку.

б) рассчитывается количество персонала. Общими данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются:

- производственная программа;

- производственные нормы;

- планируемый рост производительности труда;

- структура работ.

Более наглядно процесс планирования персонала изображен на рисунке 2.

 

Рисунок 2 - Основные этапы планирования потребностей в персонале

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность – это цель, а программа это средство достижения. Программа должна включать конкретный  график  и  мероприятия  по  привлечению

персонала, методы оценки кандидатов,  расчет  финансовых  затрат  на  рекрутинг  и

оценку новых сотрудников [7, с. 114].

Итак, рассчитав необходимое количество персонала на будущий период, менеджмент по персоналу определяет требования к профессиональным и личностным качествам персонала.

1.3 Определения профессиональных и личностных качеств кандидатов, набор и отбор персонала

Прежде необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается (рисунок 3).

 

Рисунок 3 - Схема анализа содержания работы и разработки требований к                  претендентам на замещение вакантной должности

Центральным звеном комплексного подхода к поиску и подбору кадров является анализ работы, который позволяет:

- разработать должностные инструкции;

- определить требования к должности;

- установить критерии в процессе отбора [24, с.105].

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Существует несколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации. Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером.

Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований, разделенных на блоки для систематического анализа работы:

Блок 1 – Метод ключевых слов.

Что делается?

Когда это делается?

Почему это делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2 – Пункты ответственности.

Ответственность за подчиненных.

Ответственность за оборудование, материалы, инструмент.

Финансовая ответственность.

Блок 3 –  Рабочие взаимоотношения.

Взаимоотношения с вышестоящими работниками.

Взаимоотношения с коллегами.

Взаимоотношения с работниками других отделов.

Взаимоотношения с общественностью, клиентами.

Взаимоотношения с подчиненными.

Блок 4 –  Требования, предъявляемые работой.

Требуемый уровень производительности и результатов.

Требуемые навыки и опыт.

Требуемые аналитические способности.

Требуемые физические данные и состояние здоровья.

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки.

Блок 5 – Условия труда.

Физические условия и окружающая среда.

Социальные условия и рабочий коллектив.

Экономические условия, включая вопросы оплаты.

Блок 6 – Проверка выполнения работы.

Проверка работы исполнителем.

Проверка работы начальником.

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций (приложение Д), подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

- полное наименование должности;

- кому должность подчинена;

- кому должность дает распоряжения;

- требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

- цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;

- функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

- ответственность, которую несет работник на данной должности;

- порядок оценки труда работников.

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу:  опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, интеллектуальные способности, а также личные и деловые качества.

Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли. Сделать это оказывается очень трудно. Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности:

- найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности;

- использовать профессионального консультанта для работы над профилем;

- составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников.

Содержание работы. В крупных западных компаниях на каждую должность существует так называемый  «job description»,  примерный аналог таких наших понятий, как должностные обязанности, описание рабочего места.

Организационная структура. Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культуры формируют разные требования к одной и той же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход. Работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи.

Задачи и среда. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные.

Личность первого лица. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату.

Команда. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить?

 Критерии отбора имеют первостепенное значение для эффективного отбора. Поясню понятие «критерий отбора» на конкретном примере. Проанализируем объявление, взятое из газеты: «В торговую компанию требуется секретарь – помощник директора, женщина в возрасте до 30 лет, образование высшее, свободный английский, компьютер, машинопись, делопроизводство». Данная компания для отбора секретаря использует ряд критериев: возраст, образование, знание иностранного языка, компьютера  делопроизводства. Организация, таким образом, автоматически отсекает тех претендентов, которые не соответствуют хотя бы одному из требований.

Существует несколько основных методов установления критериев отбора:

- проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических тестов.Тестирование стало одной из многих услуг на кадровом рынке. Заказать тестирование можно в некоторых кадровых агентствах, тренинговых компаниях, консалтинговых фирмах и, конечно же, в компаниях по сопровождению бизнеса; 

- выделение среди работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами;

- анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в данной должности.

Таким образом, анализ работы – это необходимая предпосылка эффективного  поиска и отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

Итак, с профессиональными и личностными требованиями определились, теперь важно определиться через какие источники мы будем информировать потенциальных кандидатов. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки (приложение В). А соотношение использования того или иного источника организацией определяется той кадровой политикой, которая выработана в данной организации.

Внутренний набор – это набор из сотрудников организации, то есть людей, которые связаны уже трудовыми отношениями с данной организацией. Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Внутренние источники подбора персонала:

1. Должностные уведомления и конкурс вакансий.

Это одна из процедур подбора работников на другую должность внутри организации. Система должностных уведомлений дает право работнику на продвижение по карьерной лестнице.

2. Рекомендации от работников организации.

Важным источником здесь являются друзья, знакомые и родственники. Работники могут подробно ознакомить своих знакомых с преимуществами организации. Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Это один из наиболее эффективных способов отбора.

3. Выдвижения и переводы.

Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Но следует остерегаться того, что эффективное выполнение  одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности.

4. Привлечение бывших работников и кандидатов.

Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хороший внутренний источник для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном кандидате. Основным преимуществом привлечения бывших работников является то, что работодателю известны их квалификация, личные качества и потенциал. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работников обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включает в себя возникновение разглашения коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение проблем морального плана, среди тех, кто остался. Другим источником кандидатов может быть архив организации. Это информация о тех, кто обращался ранее за работой, и кто вполне мог быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

Внешний набор  - это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.

Внешние источники подбора персонала:

Процесс поиска новых работников начинается с ответов на три главных вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов?

2. Как лучше всего установить с ними контакт?

3. Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор средств и методов поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

При определении способа поиска кандидатов необходимо учитывать два основных фактора:   

- размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала;

- категория требуемого специалиста.

1. Средства массовой информации.

Для привлечения в организацию широко используются рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах, по радио и телевидению, а также отраслевые и тематические ярмарки вакансий.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного СМИ, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода рекламы, частота и периодичность.

Наиболее перспективным средством поиска и привлечения кандидатов на сегодня стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому выбор пока невелик.

2. Неформальные каналы.

Преимущества – нулевые затраты. Недостатки – крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможен психологический дискомфорт в случае конфликта с родственниками, принятым на работу.

3. Образовательные организации.

Официальное  письмо в ВУЗ малоэффективно. Результативнее общение с работником учебной части или деканата: подберете две-три кандидатуры бесплатно. При чем нужно стараться определить сразу общий уровень квалификации выпускника, а не ориентироваться на престижность диплома. А лучше всего постоянно поддерживать связь с университетом, устраивая студентов на практику.

4. Переманивание сотрудников.

Весьма дорогостоящее занятие, если заниматься этим самостоятельно. Лучше всего будет  обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое среди прочих может предложить услуги по переманиванию конкретного специалиста (head hunting).Сейчас таких компаний на российском рынке немного (10-15) («Ward Howell», «Egon Zehnder»,  «Персонал Сервис», «Росэксперт» и др.).

В современных условиях обостряющейся конкурентной борьбы многие организации встают перед необходимостью привлечения специалистов владеющих высокоценной информацией в области сверхновых технологий, имеющих связи в определенных кругах или работающих в фирмах - конкурентах [25, с.206].

Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью, поэтому обращаться к их услугам стоит лишь при поиске высшего менеджмента.  Это новая и достаточно перспективная ниша на рынке труда и очень скоро «охота за головами» будет рассматриваться как нормальное явление в кадровой сфере (рисунок 4)

 

Рисунок 4 - Общая схема работы по привлечению специалистов высшего класса

Биржи труда.

Для работодателей обращение к услугам бирж труда может быть интересным, хотя бы потому услуги такого агентства – бесплатные. К существующим недостаткам следует отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, агентство представляет в первую очередь интересы кандидата.

Рекрутинговые агентства.

«Многие владельцы отечественных бирж давно осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами».

Спрос на услуги рекрутимента постоянно растет. Если в 1995 г, по данным опроса, среди 95 крупных российских и иностранных компаний, услугами рекрутинговых агентств пользовались 79 % опрошенных фирм, то к 1998 г. их число выросло до 95 %. Наметились также тенденции обращения в рекрутинговые фирмы у средних и малых фирм и предприятий [35, c.23].

Главное преимущество сотрудничества с рекрутирами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика.

Еще одно преимущество агентств – широта охвата потенциальных соискателей.

При работе с агентствами необходимо учитывать следующие факторы:

- стоимость услуг;

- особенности работы (сроки выполнения задания, гарантия и т.д.);

- продолжительность работы агентства на рынке труда;

- репутация агентства.

А как заинтересовать потенциального кандидата?

Магура М.И. отвечает на этот вопрос так: «возможность самостоятельной работы без жесткого контроля со стороны руководства, теплые дружественные отношения и дополнительные льготы (организация бесплатного питания, предоставление автомобиля компании, оплата мобильного телефона, медицинское страхование и др.)» [14, с. 44].

Таким образом, внешний и внутренний источники подбора персонала имеют свои преимущества и недостатки, и выбор формы подбора персонала будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. [25, с. 135].

Опрос руководителей служб кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (таблица 1).

Таблица 1 - Источники найма, характерные для отраслей промышленности США

Наименование источника найма	Удельный вес, в %
Рекомендации друзей и родственников	24
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	23
Объявления, реклама	21
Различные источники внутри компании	13
Инициативные письма-обращения о приеме	7
Инициативные звонки по телефону в компании	7
Прочие	5
Всего	100

В России наибольшее распространение получили следующие источники найма:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

- средние школы,  техникумы и вузы;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению;

- профсоюзы.

Существуют следующие  методы оценки эффективности того или иного метода набора персонала:

1. Количественный.

Источники набора кандидатов различны по уровням затрат и по эффективности. В таблице 2 приведены результаты исследования экономической эффективности того или иного метода, проведенного в США [17, с.126].

Таблица 2 - Экономическая эффективность методов отбора

Наименование источника найма
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	58
Публикация объявлений	40
Различные агентства	32
Прямое распределение в колледжах	13
Внутри компании	65
Лица, случайно зашедшие в поисках работы	57

Итак, из таблицы ясно, многие организации предпочитают в поиске персонала использовать самые дешевые и  не занимающие много времени методы. Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

2. Качественный.

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора» в формуле (1), т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

                                                     (РК+ПР+ОР)

                                                    КН = ¾¾¾¾¾¾,                                             (1)

                                                                Ч

где  КН – качество набранных работников, %;

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по  прошествии  одного

года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Таким образом, проанализировав все возможные варианты источников подбора персонала, руководство выбирает несколько альтернатив, исходя из особенностей организации и сложившейся ситуации. Затем оценивается экономическая эффективность каждого варианта и предоставляется на рассмотрение планово-экономического отдела. Следующим этапом является не менее ответственный процесс отбора персонала.

В прошлом отбор персонала на предприятиях США, как и в  России,  считался довольно простым решением. Сегодня отбор  рассматривается  как нечто  большее, чем вера в интуицию. Прежде, чем проводить отбор необходимо определится с методами, при помощи которых он будет осуществляться. Главным критерием при этом выступает надежность выбранных методов, для чего обратимся к статистической оценки надежности наиболее популярных методов, проведенных кандидатом психологических наук К.Л. Лебуайе (C.L. Leboyer). В таблице 3 обобщены результаты его исследований, каждый метод характеризуется по следующим показателям:

- приемлемость для претендента;

- стоимость;

- пригодность [8, с. 58].

Таблица 3 - Статистическая оценка надежности различных методов оценки персонала при найме

Методы	Пригодность (адекватность)	Стоимость	Приемлемость
Профессиональные испытания	Высокая	Повышенная	Очень хорошая
Тестирование интеллекта	Высокая	Низкая	Хорошая
Собеседования	Низкая	Средняя	Очень хорошая
Тестирование свойств личности	Низкая	Низкая	Низкая
Графология	Нулевая	Средняя	Хорошая
Наведение справок	Низкая	Низкая	Хорошая

Из таблицы определяем, что самый надежный способ профессиональные испытания, за ними следует тестирование интеллекта, что требует меньших затрат по сравнению с первым, также обязательным элементом считается собеседование. Итак, выделяем наиболее надежные методы оценки персонала при найме – профессиональные испытания, тестирование интеллекта, собеседование, каждый из которых используется в зависимости от сложившейся ситуации.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней (рисунок 5) [39, с.110].

Рисунок 5 - Типичный процесс принятия решения по отбору с прохождением полного числа ступеней

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые ступени совпадают по срокам. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Организации используют те или иные ступени на свое усмотрение.

Ступень 1 Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу.

Ступень 2 Заполнение бланка и автобиографической анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было повести психометрическую оценку кандидата.

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Ступень 3  Беседа по найму.

Существует несколько типов беседы по найму:

- проводимые по схеме;

- слабо формализованные;

- выполняемые по схеме.

Цель беседы любого типа одна – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы, типе информации, которую желает получить фирма, сущности конкретной ситуации.

Существуют различные типы ошибок, уменьшающие результативность проводимых бесед. Самая распространенная из них – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Вторая проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением от встреченных ранее заявителей.

Чтобы избежать подобных ошибок, нужно придерживаться следующих правил, которые предлагает Ричард Л. Дафт:

- определите цели;

- составьте «дорожную карту» (т.е. составьте список вопросов);

- не задавайте вопросов, подразумевающих правильный ответ;

- не задавайте вопросов, не связанных с темой работы;

- слушайте, а не говорите;

- не экономьте время на интервью» [26, с.415].

Ступень 4. Тесты по найму.

Психологи специалисты по персоналу разрабатывают тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения работы.

Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Во времена тестового бума их условно делили на следующие категории: личностные опросники, тесты для оценки интеллекта, внимательности, скорости реакции, проективные методики. Сейчас все тестовые методики можно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся калифорнийский тест CPI, полюбившийся многим кадровым агентствам Maer Briggs Type Indicator (методика Майерз Бриггз), краткий ориентировочный тест (КОТ), Cattell-16PF (личностный опросник Кеттелла), тест Люшера и, конечно же, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник). MMPI используется в медицинских целях при измерении психических отклонений и в некоторых странах (США, Великобритания) применять его при трудоустройстве запрещено. В России такого запрета нет, а данные тестирования с использованием этой методики служат хорошим подспорьем и для кадровиков.

Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов. К примеру, юристу могут предложить ответить на тот или иной юридический вопрос, изложив, что с его точки зрения можно сделать, чтобы найти решение в сложной ситуации, а если ничего сделать нельзя, то обосновать почему.

А Ричард Д. Дафт в своей книге пишет о том, что «во многих компаниях, таких как Toyota, используются комбинированные методы тестирования, сдача которых занимает не менее 18 часов. Во-первых, будущий работник должен пройти проверку в «центре оценки» на грамотность и эрудицию, а также отношение к работе. Или принимают совместное участие в решении производственных проблем. Наконец, так называемые «глубокие интервью», предназначенные для выявления кандидатов с наименее удовлетворительными показателями. Успешно пройти тесты удается только одному из десяти. Таким образом, членами семьи Toyota становятся только лучшие из лучших. Коллектив Toyota – элита, люди, которые любят свою работу и преданы своей компании» [26, с. 418].

После проведения этих мероприятий интерес со стороны руководителей к результатам тестирования, как правило, падает, а листы с расшифровкой данных убирают в стол и надолго о них забывают. А зря! Ведь это бесценная информация. Часто случается, что даже правильно подобранный сотрудник во время испытательного срока демонстрирует высокую работоспособность и ответственность, а когда его принимают в штат - этот запал пропадает. Вот тут самое время достать результаты тестирования и посмотреть, как стимулировать и поддерживать его активность. С помощью тестов можно выровнять последовательность взаимодействия в команде, либо изначально подобрать людей с учетом их профессиональных качеств и личностных особенностей. Есть данные, что компании, активно применяющие тесты в работе с персоналом, подняли прибыль на 11% - с помощью тестов они продвинули самых способных сотрудников.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов, оборудования.

Ступень 7. Принятие решения о найме на работу.

Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (приказ, контракт, личная карточка и др.). Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала.

Таким образом, процесс поиска и отбора персонала занимает в организации важное место, так как ее деятельность в будущем во многом зависит от качества отобранных кандидатов, которые с существующим персоналом должны составить команду. Поэтому важно уделить больше внимания формализации профессиональных и личностных критериев должностей, процесса поиска и отбора персонала, оценки эффективности процесса поиска и отбора кадров. А индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является адаптация персонала на предприятии.

1.4 Профессиональная и социальная адаптация работника

Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на вхождении работника в круг новых профессиональных и социально – экономических условий труда.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложение среда, чем больше отличия ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации [37, с.51].

Среди основных целей адаптации выделим:

- уменьшение первоначальных издержек;

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;

- сокращение текучести кадров;

- экономия рабочего времени непосредственного руководителя и коллег;

- развитие у нового работника позитивного отношения к работе, коллективу, организации в целом.

В российском бизнесе принято «сквозь пальцы» смотреть на этот вопрос. Как данное воспринимается ситуация, когда для выведения работника на «нормальный» уровень требуется в среднем 2-3 месяца. При этом работнику платится заработная плата, снисходительно рассматриваются произведенные ошибки. В американском бизнесе, который более жестко относится к данному вопросу. Лозунг «вышел на работу в понедельник, дай результат в понедельник» становится  доминирующим на сегодняшний день. Это достигается с двух сторон: ужесточением процедуры отбора персонала и тотальный контроль за адаптацией работника на рабочем месте в период испытательного срока без всякого к нему снисхождения.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого дня работника в фирме.

Далее приводится перечень действий, который необходимо выполнить при создании и запуске программы ориентации. Здесь использован прагматичный пошаговый подход:

1. Определите линейных руководителей, специалистов отдела кадров, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программ ориентации.

2. Определите результаты, которые хочет достичь организация при внедрении процесса ориентации и положите их на бумагу. Четкие формулировки результатов будут способствовать «продаже» этой программы линейным руководителям.

3. В текстовой форме зафиксируйте связь миссии организации и программы ориентации.

4. Классифицируйте поступающих работников по группам. Определите параметры каждой группы и требования к ориентации для каждой группы.

5. Соберите мнения по предыдущему вопросу у сотрудников, которые работают в организации 1-2 года.

6. Составьте список типовых вопросов новых работников.

7. Если Вы документируете собеседования при увольнении, проанализируйте эти материалы и подумайте в этой связи, что нужно вставить в Вашу программу ориентации.

8. Составьте список информации и действий, который необходимы в период ориентации, введения в должность и испытательного срока для нового работника. Проведите коллективное обсуждение внутри рабочей группы.

9. Определите сроки внедрения.

10.    Определите список людей непосредственно участвующих в программах ориентации. Это - представители отдела кадров, линейные руководители подразделений, более опытные работники, приглашаемые специалисты со стороны.

11.    Определите виды занятий и кто их проводит.

12.    Определите Ваши цели при приглашении специалистов со стороны.

13.    Спланируйте экскурсии по организации, ответственных.

14.  Разработайте и скомплектуйте письменные материалы.

15. Разработайте детально перечень действий и упражнений в процессе ориентации.

16.    Детально проработайте программу первого дня сотрудника.

17.    Проработайте раздел охрана труда и техника безопасности.

18.    Проработайте мероприятия связанные с семьей нового сотрудника.

19.    Проработайте раздел информирования новых сотрудников о миссии, корпоративной культуре (философии ведения бизнеса, внутренних отношениях) и истории организации.

20.   Подготовьте аудио и видео материалы, слайды.

21.   Подготовьте материалы для координатора ориентации.

22.   Подготовьте место проведения ориентации.

23.   Разработайте программу менторов.

24.   Разработайте формы оценки программы ориентации.

25.   Проведите обучение участников программы ориентации.

26.   Проведите плотный прогон программы с недавно нанятыми сотрудниками, не проходившими ориентацию.

27.   Скорректируйте программу.

28.   Поблагодарите, и по возможности премируйте участников рабочей группы по разработке и внедрению программы ориентации [33, с.45].

Итак, успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности своевременно, качественно и рационально подобранной команды работников, которые должны стать конкурентным преимуществом предприятия в стратегическом развитии. Другими словами, службы по управлению персоналом должны реализовать формулу: «нужные кадры на нужном месте в нужное время».

1.5 Определение заработной платы и льгот работников

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. «Заработная плата – это цена рабочей силы на рынке труда, материально – вещественное воплощение которой является стоимость предметов потребления, товаров и услуг, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей, как самого работника, так и членов его семьи» [33, с.495 – 494]. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства. Структура оплаты труда включает следующие элементы: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за конечный результат, премия за основные результаты и материальная помощь.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост  профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда (рисунок 6). При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ. При повременной оплате основная заработная плата рабочих определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически   отработанное   время  в  отчетном  месяце.  Для  служащих  –  основная

заработная   плата   рассчитывается   путем   умножения   должностного   оклада   на 

процент выполнения нормативного времени  или  дневной  ставки  оплаты  труда  на

число отработанных дней за месяц.

 

Рисунок 6 -  Формы и системы оплаты труда

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ним относятся:

-   доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

- доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

- надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных     обязанностей;

- доплаты за работу в вечернюю и ночную смены;

- надбавки за классность водителей и машинистов;

- доплаты за ненормированный рабочий день;

- оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;

- другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты  труда

за достижение определенных результатов деятельности предприятия, а также отдельных структурных подразделений.

Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли предприятия.

Материальная помощь выплачивается из фонда  материального  поощрения  за

счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия.

В    разных   организациях действуют свои системы оплаты и  стимулирования

труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных компаниях. В большинстве мелких фирм применяется ограниченный набор льгот: не существует дополнительного пенсионного   страхования,  нет  четко   обозначенных   путей   развития   карьеры  в пределах фирмы. Стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т.е. высокого уровня основной оплаты труда

Наиболее гибкими в построении системы оплаты труда являются крупные компании. Для этого они применяют пакеты дополнительного внутрифирменного страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала в фирме. Существенная проблема в области управления производством – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии. Оплата работы является одним из ключевых факторов управления человеческими ресурсами в современной организации.  Обычно она четко и подробно регламентируется внутренними документами предприятия.

Помимо   заработной  платы   организация   представляет   своим   работникам дополнительные льготы. К таким видам льгот относятся оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления и т.д. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов как возраст, размер семьи, семейное положение и т.д.

 

1.6 Обучение персонала

В основе модели развития организации лежат три идеи.

1. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

2. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

3. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются
навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.

Сердцем любой организации является коллективная компе­тентность, или «уровень образования», которым она обладает.

В 1990-е гг. в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой совре­менного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широ­кую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как про­цесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного. К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение».

Поддерживающее обучение направлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Инновацион­ное обучение    стимулирует    к   внесению   инновационных   изменений в   существующую

культуру, социальную среду.

Обучение    персонала    является    одним    из   направлений   стратегии   развития

персонала и должно быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организацион­ной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это осо­бенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Фолькер   Хайзе,   руководитель   Отдела  консультационной  службы  немецкой

промышленности,  формулирует    следующие    основные    направления    концепции

повышения образования и профессиональной компетентности:

- развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним;

- развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка. Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников;

- привитие умений организации трудовой деятельности;

- развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения [30, с. 203].

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального пла­на развития.

На основании анализа выявленных потребностей должны  быть  сформулированы

специфические    цели   каждой   программы    обучения.    Эти    цели     должны     быть

конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению). Оценка эффективности программ обучения - это один из наиболее важных этапов организации обучения персона­ла Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратеги­ческие инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффек­тивности деятельности организации.

          Во многих  случаях   сотрудники   организаций   заинтересованы   в   собственном

обучении и развитии. Однако иногда бывает не так. Поэтому  особое  внимание  следует

уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет ре­зультативным.

По мнению С. В. Шекшни, на активное участие в программах обучения могут мотивировать сотрудников следующие факторы:

- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

- желание получить повышение или занять новую должность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

- желание установить контакты с другими участниками программы [30, с. 205].

К основным видам обучения относятся:

1. Обучение на рабочем месте.

2. Обучение вне организаций (в вузах, бизнес-школах).

3. Внутрифирменное обучение.

4. Стажировки.

Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.

Ротация - метод  самостоятельного  обучения,  при   котором  сотрудник   времен­но

перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали.

          Ученичество и наставничество применяется в тех случаях, когда практический

опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Этот  вид  обучения  столь

эффективен,  что   в   некоторых  случаях     становится  постоянной

формой работы менеджера с подчиненными.

Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящи­ми являются разные виды обучения вне рабочего места.

Бизнес-образование  в  его  современном   виде,  несмотря  на  давние  традиции,

сложилось лишь в последние несколько десятков лет.

За последние 30 лет многие организации взяли на себя задачу профессионального и личностного роста сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Поя­вилась идея обучающейся организации, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и даже не группы, а организация в целом. При таком подходе основное внимание направлено на выработку внутренней потребности в преобразованиях на основе восприятия и анализа внешних  а  внутренних  проблем  обучения  тому,  как  с  этими

проблемами справляться в реальных условиях.

В настоящее время растет число внутрифирменных школ обучения персонала и даже институтов и университетов. Такие компании, как «Моторола», IBM, General electric и др., имеют свои корпоративные университеты. Такие университеты сочетают компактное образование по программам МВА (часто - с использованием
хорошо структурированных материалов для дистанционного обучения) с
сериями психологических и других тренингов, формирующих осознание участниками
занятий сути корпоративных стратегий и нацеленных на выработку единой,
согласованной с точки зрения на средства их реализации у менеджеров разного
уровня и отчасти у исполнителей. Большое внимание уделяется изучению специфических предметов, в том числе отраслевых, которые связаны с деятельностью данной компании.  К  реализации   такого   рода  программ  гораздо  чаще,  чем в бизнес-

школах,  привлекаются   менеджеры-практики,   которые  преподают  без  отрыва  от

работы.

            Консалдинговые фирмы,  занимающиеся  обучением,  также все в большей степени ориентируются на работу внутри фирмы (например, австралийская фирма
Team Training). Это обусловлено тем, что, обучая персонал внутри фирмы, можно
попутно решать задачу сплочения персонала, создания команды.      

Обучение вне рабочего места (вне или внутри организации) строится на
использовании как традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так                                               
активных методов обучения (деловые игры, ситуационное обучение — case study)  
тренинги, обучение действием.      

Тренинг - часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организа­ции и требованиями деятельности (Ф. Дж. Лэнди, 1985).

Специфика тренинга как метода преднамеренных изменений связана, в частности, с его возможностями по трансформации не только психологических пере­менных конкретного человека, но и характеристик групп и организаций. конкретного человека. Тренинг позволяет исследовать про­блемы межгруппового и межорганизационного взаимодействия в ситуациях кон­куренции, сотрудничества, создания организаций и организационных кризисов.

Тренинг,   проводимый   в   интересах   развития   организаций,   требует программированного системного подхода.

Еще одна форма обучения персонала – стажировки. Стажировки используют как самостоятельную форму, а также включает в учебные программы школы бизнеса.

 

Глава 2 Анализ системы работы с персоналом на примере вагонного ремонтного депо Ульяновск ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Предприятие «Ульяновское Вагонное депо» создано в 1934 году, как Государственное предприятие.

В 2003 году в соответствии с приказом Президента ОАО «РЖД» от   28.09.2003 года «Ульяновское Вагонное депо» являлось структурным подразделением Ульяновского отделения структурного подразделения Куйбышевской железной дороги-филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

В 2005 году в соответствии с приказом Президента ОАО «РЖД» от   28.09.2003 года «Ульяновское Вагонное депо» являлось структурным подразделением Ульяновского отделения структурного подразделения Куйбышевской железной дороги-филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Основной вид деятельности предприятия в сфере транспортных услуг, обеспечивает:

-   деповской ремонт грузовых  вагонов парка ОАО «РЖД»

-   деповской ремонт грузовых  вагонов парка сторонних организаций .

-   капитальный ремонт грузовых  вагонов парка сторонних организаций .

-   ремонт запасных частей  грузовых вагонов  сторонних организаций.

На продолжении своей почти полувековой истории вагонное депо Ульяновск неоднократно перестраивалось, реконструировалось и расширялось, что позволило увеличить услуги по ремонту вагонов ОАО «РЖД» и промпредприятий.

Основные задачи грузового  вагонного депо - обеспечение железных дорог исправным парком грузовых вагонов отвечающих требованиям безопасности движения и сохранности перевозки грузов.

Основной  доход  предприятию   по   подсобно-вспомогательной   деятельности

обеспечивает деповской, капитальный ремонт вагонов и запасных частей  сторонних

организаций.

Производство является крупносерийным, относительно стабильным, без резкий сезонных колебаний, рентабельным.

Перспективой развития предприятия является: расширение номенклатуры ремонта вагонов, отвечающих современным требованиям рынка; техническая и технологическая модернизация производства; приведение организационной структуры и методов управления в соответствие к изменяющимся внешним и внутренним условиям деятельности предприятия; повышение экономической эффективности деятельности предприятия.

Увеличение объема и расширение ассортимента продукции осуществляется путем модернизации продукции, производимой уже длительное время. На увеличение объема и расширение ассортимента существенное влияние оказывает и изменение технической базы самого производства и соответствие этой базе профессионального состава работников.

В соответствии с действующим законодательством и учредительными документами, ОАО «РЖД» является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли. Взаимодействие с поставщиками и заказчиками на предприятии осуществляют соответствующие структурные подразделения в соответствии:

- с действующим законодательством,

- с внутренними потребностями деятельности предприятия,

- с заключенными договорами и обязательствами.

Взаимодействие с поставщиками и подрядчиками предприятия осуществляет в основном Дирекция по ремонту. Это структурное подразделение производит взаимодействие с клиентами предприятия совместно с другими структурными подразделениями в соответствии с их компетенцией, например, с  отделом   по  экономике   и   финансам - по   вопросам   оплаты.

К производственным  функциям,  выполняемым   вагонным ремонтным  депо Ульяновск, относятся плановый ремонт грузовых вагонов парка ОАО «РЖД» и промпредприятий.                                                                                                     

Ежегодно разрабатывают план экономического и социального развития  ремонтного вагонного депо, состоящий из следующих разделов: производственная программа и качественные показатели, план по труду, план расходов, калькуляция себестоимости и расчетных цен на измерители эксплутационной работы.

Программа деповского ремонта вагонов планируется в физических вагонах, т.е. по типам и в приведенных вагонах. По первому показателю определяют расход материалов и сумму доходов, так как себестоимость исчисляется на физический вагон. По второму показателю определяют производительность труда, численность работников и фонд заработной платы на деповском ремонте вагонов.

Плановая программа деповского ремонта вагонов должна быть увязана с производственной мощностью сборочного участка вагонного депо.

Для увязки годовой программы деповского ремонта вагонов с производственной мощностью вагоносборочного участка депо программу ремонта рассчитывают в приведенных вагонах.

В плане вагонного ремонтного депо Ульяновск определяют объем приведенной продукции по производственным участкам, отделениям и депо в целом. Данный показатель используется для расчета производительности труда работников эксплуатационного штата.

В плане по труду определяют контингент работников по основным видам работ с учетом роста производительности труда, среднемесячную заработную плату и фонд заработной платы.

Производительность труда работников депо измеряется в единицах приведенной продукции, приходящихся на одного работника.                                       

Численность рабочих   по деповскому ремонту вагонов определяют исходя из объемов работы и норм расходов  рабочей  силы на  единицу  времени  с  учетом

роста производительности труда.

Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Организационная структура вагонного ремонтного депо представлена в приложении Б.

 Предприятие за  последние 8 лет неуклонно растет (рисунок 7), что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов  по ремонту вагонов промпреприятий.        

                      1998      1999      2000      2001      2002      2003      2004    2005        

Рисунок 7 - Динамика изменения численности персонала вагонного ремонтного депо с 1998 – 2005 г.г.

В связи со стоящими перед руководством предприятия перспективными задачами  в депо планируется увеличить к 2006 г. до  520 – 540 работников. 

Таким образом, в связи с быстрыми темпами роста предприятия и высоким уровнем конкуренции возникла необходимость в четко отлаженной системе управления персоналом. Поэтому были определены следующие основные направления в работе отдела по управлению персоналом:

1. Обеспечение предприятия профессиональными кадрами.

2. Обеспечение руководящими кадрами, обладающими высокими менеджерскими и профессиональными навыками.

3. Обучение персонала.

4. Стимулирование работников.

Теперь рассмотрим систему управления персоналом депо и определим ее недостатки для их устранения.

2.2 Система работы с персоналом

Отдел по управлению персоналом вагонного ремонтного депо Ульяновск  уделяет большое внимание персоналу и выполняет весь комплекс работ, связанных с людьми, работающими на предприятии.

Его функции заключаются в следующем:

1. Определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу.

2. Организация и осуществление анализа содержания труда.

3. Анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию.

4. Разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест.

5. Разработка документов, определяющих трудовые отношения в депо: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций и т.д.

6. Планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места.

7. Организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников, разработка учебных программ.

8. Проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом.

9. Разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников, внедрение новых систем оплаты труда.

10.    Проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда.

11.    Разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации.

12.    Анализ причин и урегулирования трудовых конфликтов.

Система работы с персоналом депо включает следующие элементы (приложение А):

1. Кадровое планирование персонала.

2. Набор и отбор кандидатов.

3. Адаптацию работников.

4. Обучение персонала.

5. Оплату и стимулирование труда.

6. Обучение персонала

2.2.1 Кадровое планирование персонала

Для предприятия характерна открытая кадровая политика, сопровождаемая достаточно жестким отбором персонала, так как депо ведет агрессивную политику завоевания рынка, ориентирована на быстрый рост  услуг по ремонту вагонов промпредприятий .

Мероприятия кадровой политики определяют две главные стратегии депо:

- стратегия динамического роста;

- стратегия прибыльности.

Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы, на основе чего составляются планы достижения выполнения этих потребностей.

Кадровое планирование для вагонного ремонтного депо Ульяновск - это элемент кадровой политики, который помогает при определении его задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующую систему мероприятий.

Цель планирования – обеспечить предприятие необходимым персоналом при минимизации издержек.

Процесс кадрового планирования в организации состоит из трех основных этапов:

Определяются основные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы укомплектовать подразделения предприятия кадрами и обеспечить необходимый уровень производительности труда на каждом рабочем месте.

Вырабатывается кадровая стратегия предприятия в соответствии с общими направлениями развития и обновления предприятия, для того, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального роста работников предприятия.

Уточняются принципы руководства внутри предприятия и определяются цели для каждого работника на планируемый период.

Планирование персонала осуществляется на основе количественной и качественной оценок. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работы;

- на основе данных о трудоемкости рабочего процесса (приложение К);

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

- метод экспертных оценок.

2. Качественная оценка.

Для определения качественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- анализ положений об отделах, должностные инструкции, и описание рабочих мест;

- штатное расписание ( приложение Л);

Программа кадрового планирования рассчитывается на 1 год, в которой предусматривается потребность в кадрах на предстоящий год с учетом планируемого открытия новых рабочих мест, уходом работников на пенсию, перемещениями внутри структурных подразделений, а также определяются источники удовлетворения будущей потребности в человеческих ресурсах.

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование организации  базируется на стратегических планах организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие,  определяются исходя из целей организации в целом. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов.

Итак, исходя из уровня планирования, в стратегическом планировании в организации делают акцент на привлечение молодых перспективных профессионалов, активную политику информирования о депо, формирование требований к кандидатам, разработка новых форм организации труда под новые технологии; в среднесрочном планировании - на поиск перспективных людей и проектов, обучение управленцев, разработка оптимальных схем стимулирования труда, связанных с получением прибыли; в краткосрочном планировании - отбор менеджеров и специалистов под проекты, разработка штатного расписания, создание должностных инструкций, набор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, реализация программ оценки и стимулирования труда персонала.

Таким образом, огромное значение на предприятии придают стратегическому планированию, но есть, и недостатки  в планировании кадров. Пока не разработана автоматизированная система управления персоналом, которая была бы достаточно эффективной для решения стратегических задач предприятия и позволила решать задачи оптимизации численного и квалификационного состава работников, мотивации, стабилизации и развития, определенных в корпоративной политике депо в области человеческих ресурсов.

 

2.2.2 Организация работ по поиску кандидатов на вакантное рабочее место

Кадровое  политика  вагонного ремонтного  депо Ульяновск декларирует использование следующих принципов при отборе персонала:

1. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны кандидата.

2. Поиск наиболее подходящего кандидата для организации.

3. Отказ в приеме новых специалистов независимо от их квалификации и личных качеств, если нет потребности в них.

4. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж работы, опыт и т.д.), а также требование корпоративной культуры депо.

5. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры.   

При подборе персонала депо ориентируется как на внешние, так и на внутренние источники информации о кадрах.

Внутренние источники.

Для усиления эффективности использования внутреннего человеческого потенциала депо большое внимание уделяется работе с резервами. Для этого разработано «Положение о подготовке кадрового резерва». В соответствии с данным Положением проводится целенаправленная работа по выдвижению на должности руководителей и специалистов в структурных подразделениях.

В настоящее время из общей численности 512 человек, 6 человек состоят в резерве на выдвижение на вышестоящие должности. В 2005 г. резервисты прошли собеседование с заместителем начальника депо по управлению персоналом. В процессе беседы были выявлены основные мотивы деятельности  этих специалистов, потребность в повышении квалификации, их взгляды на вопросы корпоративной культуры депо, обсуждены проблемы организации деятельности их структурных подразделений и т.д. Результаты проделанной работы были доведены до начальника депо.

Кроме того, в соответствии с планом-графиком повышения квалификации, который составляется ежегодно и утверждается начальником депо, работники, стоящие в резерве для выдвижения на вышестоящие должности, повышают квалификацию по различным формам обучения.

В целях наиболее рационального использования персонала в депо создана квалификационная комиссия, в полномочия которой входит рассмотрение вопросов о перемещении и переводе работников на вышестоящие должности. При этом руководитель подразделения, планирующий перевод работника на выдвижение, готовит по установленной форме представление и обосновывает его перед членами комиссии. Далее кандидат проходит собеседование с заместителем начальника депо и заместителем начальника по управлению персоналом. Каждый из вышеперечисленных руководителей пишет на представлении заключение. Окончательное решение по выдвижению кандидата принимает начальник депо.

Внешние источники.

Для привлечения новых работников «со стороны» депо используются различные формы: высшие и средние учебные заведения (СамГАПС, УлГТУ, УлТЖТ  и т.д.), различные знакомства заместителя начальника депо по управлению персоналом и работников депо, самостоятельные обращения граждан, ищущих работу и т.д.

Процесс отбора кандидатов вагонного ремонтного депо и изучение их соответствия функциональным обязанностям производится в основном по следующей схеме:

Первичное знакомство с претендентами.

Знакомство кандидата с историей вагонного ремонтного депо, основными задачами, которые решает предприятие, и перспективами развития компании.

Сбор и обработка информации о кандидатах (исследование биографии и оценка рекомендаций есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной: использовать структурированную форму интервью в приложении В сопоставление фактических качеств претендента и требований должности.

Оценка профессиональных возможностей и квалификации (работа в группе, решение проблемных ситуаций).

Назначение кандидата на должность и заключение с ним трудового договора без испытательного срока (приложение М).

Итак, проблема набора и отбора персонала занимает значительное место в деятельности предприятия, но часто этот процесс происходит спонтанно, не имея четкой и простой схемы действий. Кроме того, используются лишь абстрактные способы оценки кандидатов, не практикуют методы тестирования и анкетирования.

2.2.3 Адаптация новых сотрудников и движение кадров

Адаптации   нового   работника   (как   социальной,  так  и  профессиональной)

должно уделяться большое внимание, т.к. она уменьшает первоначальные издержки, дает новому сотруднику представление об организации, сокращает текучесть кадров, снижает тревожность и неуверенность новых работников, развивает у нового работника позитивное отношение к работе, коллективу организации в целом. Но в вагонном ремонтном депо проблемы адаптации пока не занимают значительного внимания руководства, поэтому пока не разработаны соответствующие документы по адаптации персонала, а именно программа  адаптации, позволяющая сотруднику в короткие сроки оценить окружающую обстановку на депо и обеспечить эффективность труда.

Адаптация связана с таким понятием, как движение кадров.

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карье­ры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее мес­то (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему   месту.

Движение     кадров    по    категориях     персонала,     квалификационному    и

Возрастному   составу    в    вагонном    ремонтном   депо   Ульяновск   за   2005   год 

представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Движение кадров по категориям персонала, квалификационному и возрастному составу за 2005 г.

Наименование показателей	Человек	в т. ч				по разрядам
		руково- дители	специа- листы	служа- щие	рабочие
						1-3 раз.	7-8 раз
Численность	512	38	32	3	439	27	399	13
Принято	44		1		43	9	32	2
в.т.ч. по возрасту
18-30 лет	22		1		21
31-39 лет	10				10
40-49 лет	12				12
Увольнение	41		1		40	5	35
в.т.ч. по возрасту
18-30 лет	6				6
31-39 лет	19		1		18
40-49 лет	3				3
50лет и старше	13				13

Причины увольнения работников составляют по собственному желанию 35 чел, со смертью 3 чел, из-за нарушений трудовой дисциплины 1 чел, переводом 2 чел..

Внутрицеховое движение кадров по категориям персонала,  в вагонном ремонтном депо Ульяновск за 2005 год  представлены в таблице 5  

Таблица 5 – Внутрицеховое движение кадров по категориям персонала за 2005 г.

Наименование показателей	Человек	Цех    № 1	Цех   № 3	Цех   № 10	Цех    № 40	Цех № 45	Цех    № 46	Цех    № 47	Цех    № 48	Цех    №55
Численность	512	39	53	38	10	44	45	84	34	56
Принято	28	5	3	2	1	4	4	3	2	4
руководителей	5		1	1		1				1
специалистов	5	5
рабочих	18		2	1	1	3	3	3	2	3
Увольнение	28	5	3	2	1	4	4	3	2	4
руководителей	4	1			1		1	1
специалистов	4	4
рабочих	20		3			4	3	2	2	4

          Текучесть кадров, сопровождающуюся увольнением работников необходимо снижать.

2.2.4 Оплата и стимулирование труда работников

                Организация оплаты и стимулирования труда является важной составляющей организации труда на предприятии. Именно заработная плата, а зачастую только она является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. В вагонном ремонтном депо Ульяновск есть следующие виды оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная для рабочих и повременно-премиальная для аппарата управления.

          Повременно-премиальная система оплаты труда применяется в случаях, когда различия в условиях производства  и квалификации рабочих-повременщиков велики и необходимо учесть не только дифференциацию в квалификации труда, но и целый ряд психологических и экономических факторов. Сделать это можно за счет дополнительной заработной платы (Зд), которая в свою очередь зависит от совокупности доплат и выплат за результаты и сложность труда и выражается по формуле (2):

                                      Зд=Зн(Ди+Дс+Дм+Дб+Дк+Дн),                                                (2)

          где Ди – доплата за интенсивность труда, %;

                 Дс – надбавка за совмещение профессий, %;

                 Дм – доплата за многосменный режим, работу в вечернее и ночное время, %;

 Дб – доплата бригадирам;

                Дк – доплата за классность (водителям, машинистам), %;

                Дн – доплаты за ненормированный рабочий день, %.

          Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает наряду со сдельным заработком, выплату премии за каждый процент сокращения нормативного времени( DТ),который выражается по формуле (3)

                                                                      Тф - Тн

                                                          DТ =   -¾¾¾ ,                                                       (3)

                                                                          Тн

где Тн, Тф – соответственно  нормативное  и  фактическое  время  выполнения

работ по сдельному наряду, ч.

Размер премии зависит от качества выполненных работ.

Руководители всегда осознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. 

Стимулы, применяемые в депо:

1. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников).

2. Этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

3. Похвала - устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот и др.

4. Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

5. Обеспечение работников проездными билетами.

6. Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

7. Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (представлены в таблице 6), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление рабочего места, мебель).

Таблица 6 -  Выполнение программы по улучшению условий труда

Наименование мероприятий	Сумма тыс.руб.
Реконструкция вентиляционной системы в сборочном цехе	200
Оснащение душевых комнат в соответствии с требованиями	100
Приобретение индивидуальных шкафов для хранения спецодежды	1214
Оснащение мест приема пищи бытовой техникой	116
Переустройство полов в тележечном цехе	160
Замена оконных рам в цехах	100
Обеспечение работников мылом и молоком	140
ВСЕГО	2030

8. Предоставление абонементов в спортивно – оздоровительный комплекс «Автомобилист».

9. Организация обучения

10.    Корпоративные праздники: День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники. Кроме развлекательной программы  предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

11.    Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть) согласно коллективному договору (таблица 7)

Таблица 7 - Выполнение коллективного договора по вагонному ремонтному депо за 2005 г.

Наименование выплат	Сумма тыс.руб
Выплата материальной помощи при уходе в очередной отпуск	1495
чел	494
Выплата материальной помощи родственникам в связи со смертью работника,  достигшего пенсионного возраста	175
чел	35
Выплата материальной помощи в связи со смертью работника	17
Выдача бытового топлива неработающим  пенсионерам - железнодорожникам	26
чел	7
Протезирование зубов неработающим пенсионерам	109
чел	36
Материальная помощь пенсионерам	25
чел	72
Единовременное поощрение в связи с уходом на пенсию	304
Выплата за предоставление дополнительных отпусков  за работу во вредных условиях	14
ВСЕГО	2165

       

12.    Частичная оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых.

13.    Предоставление служебного автотранспорта.

14.    Оплата мобильных телефонов(начальника депо, зам. начальника).

Материальное  стимулирование  дает  возможность  получать  более  широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Также на предприятии применяется премия с использованием процентов, что показано в таблице 8. В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения персонала [19, с. 38].

Таблица 8 - Премирование с использованием процентов в вагонном ремонтном  депо Ульяновск

Показатели премирования	Размер премии в % к тарифной ставке, должностному окладу
Выполнение плана деповского ремонта вагонов ОАО «РЖД»	20,0
Выполнение плана производительности труда	10,0
Не превышение  плана  расходов по эксплуатации	10,0
Содержание остатка неисправных вагонов в норме	10,0
Выполнение плана по сбору выручки	10,0

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ премирования сотрудников в ремонтном вагонном депо ОАО «РЖД».

В таблице 9 показана схема премирования, построенная таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Таблица 9 - Зависимость надбавки к премированию от выслуги лет в
вагонном ремонтном  депо Ульяновск

Работа на предприятии, полных лет	1-3	3-5	5-10	10-15	15-20	20 и более
Надбавка, %	5	10	15	20	25	30

При нарушении правил и стандартов, принятых на предприятии, наиболее эффективным  методом мотивации в управлении персоналом является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Применяются меры взыскания, наиболее адекватные рассматриваемым нарушениям и приносящие максимальный мотивационный эффект. Этот механизм обязательно подкрепляется инструментами контроля нарушений. Ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.

Размер премии снижается или премия не выплачивается полностью  за упущения в работе, показанные в таблице 10.

Таблица 10 – Причины снижения процента премии

Производственные       упущения	% снижения премии
За допущение брака, авария, крушения по вине работника	100%
За нарушение технологической дисциплины	до 100%
За поломку по вине работника оборудования, приспособлений и инструмента, за утерю инструмента.	до 100%
За нарушение правил охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии	до 100%
За нарушение трудовой дисциплины (ранний уход с работы, опоздания, несоблюдение времени обеденного перерыва)	до 50%
За грубое нарушение трудовой дисциплины(прогул, нахождение и появление на рабочем месте  в состоянии алкогольного опьянения)	100%
За нарушение правил противопожарной безопасности	до 100%
За неисполнение приказов, распоряжений руководства	до 100%

2.2.5 Обучение персонала

Изменение статуса железнодорожного транспорта, укрепление лидирующих позиций отрасли на рынке транспортных услуг и развитие интеграции в Евроазиатскую транспортную систему предъявляют повышенные требования к качеству продукции, основанной на высоких технологиях. Это усиливает значимость профессионально-квалифиционного развития рабочей силы и ее роль в инновационном обновлении производства, базирующемся на инновационном типе развития.

В структуре факторов, традиционно определяющих  конкурентоспособность и

позиции производителей на рынке, произошли заметные сдвиги. В первую очередь это относиться к относительному снижению значимости дешевых сырья и рабочей силы и возрастанию образовательного фактора. Конкурентоспособность хозяйствующего субъекта комплексно оценивается на основе показателей, характеризующих качество, безопасность, доступность и надежность. Все это требует больших вложений в развитие прфессионально-квалификационного уровня работников. Более того, инновационный тип производства обусловливает необходимость системного подхода к инновационной политике и формированию инновационной культуры, социальной потребности в инновациях.

В условиях ограниченности всех видов ресурсов, в т. ч. финансовых, инвестиции в трудовые ресурсы могут рассматриваться как приоритетное направление развития железнодорожного транспорта.

Учитывая возрастающую роль образования в модернизации отрасли, руководство ОАО «РЖД» определило основные цели и задачи структурного реформирования системы подготовки и переподготовки кадров:

- удовлетворение потребности железнодорожного транспорта в                 высококвалифицированных специалистах;

- адаптация системы высшего и среднего специального образования к новым условиям функционирования транспорта и повышение ее эффективности;

- снижение доли затрат  на с одержание учебных учреждений, относимых на основную деятельность предприятий отрасли;

- совершенствование управления системой подготовки кадров и образования на железнодорожном транспорте.

Функции ОАО «РЖД» в сфере образования будут заключаться в следующем:

- формирование текущего и перспективного заказа на  подготовку специалистов с высшим и средним специальным образованием;

- участие в совершенствовании и развитии материально-технической и учебно-лабораторной базы вузов и средних профессиональных заведений и обеспечение тесной связи этих учреждений с железными дорогами;

- оказание финансовой поддержки учебным заведениям;

- согласование государственных образовательных стандартов, учебных планов и программ;

- обеспечение практической подготовки студентов вузов, техникумов и профтехучилищ;

- трудоустройство молодых специалистов;

- содействие в повышении квалификации  преподавателей   на  предприятиях

- ОАО «РЖД»

В вагонном ремонтном депо Ульяновск обучение проходит согласно следующему плану (рисунок 8).

П Л А Н

подготовки и повышения квалификации кадров на 2006год

по ВЧДР-10 Ульяновск.

№	Профессия, специальность	Количество
ПОДГОТОВКА   КАДРОВ
1.	Дефектоскопист	1
3.	Прочие	1	,
	Итого	2
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ  МАССОВЫХ   ПРОФЕССИЙ
1.	Слесарь по ремонту подвижного состава	22	Учебный центр, ВЧДР-10
2.	Дефектоскописты	5
3.	Прочие	17	Учебный центр, ВЧДР-10, УУК Строитель
	Итого	44

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ

1.	Руководителей	9
2.	Специалистов	9
3.	Итого	18

 

Рисунок 8 – План подготовки и повышения квалификации кадров на 2006 г.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом
3.1 Общая схема работы с персоналом организации

Для того, чтобы эффективно управлять кадрами, целесообразно для начала разработать и утвердить «Положение об обеспечении предприятия квалифицированным персоналом» (рисунок 9 ).

Приказ начальника депо о введении новой должности

I. Определение потребности в персонале

 

II. Поиск персонала

Первичный отбор

III. Отбор персонала

 

Рисунок 9 -  Обеспечение предприятия квалифицированным персоналом

IV.  Испытательный срок (3-6 месяцев). 1неделя – оценка – решение о приеме на постоянную работу

V.  Адаптация персонала.  Вводный инструктаж. Инструктаж по организации рабочего места.

VI.  Определение заработной платы и льгот работников.

VII.  Обучение персонала.

Примечание.       

РП – руководитель подразделения

ФЭО – финансово – экономический отдел

ОУП – отдел по управлению персоналом

ДИ – должностная инструкция

ОК – отдел по качеству      

НД– начальник депо

МО – обмен мнениями        

3.2 Система работы с персоналом

В связи с быстрыми темпами роста предприятия и высоким уровнем конкуренции, необходимо создание четко отлаженной системы работы с  персоналом. Для этого, предложено:

I.   Создать автоматизированную систему управления  персоналом.

  II.   Внести изменения в процесс отбора персонала.

III.   Ввести испытательный срок

  IV.   Разработать программу адаптации работников.

V.   Внести дополнения в систему заработной платы и стимулирования работников.

I.  Автоматизированная система управления  персоналом.

К основным задачам управления персоналом  депо необходимо отнести подбор, учет и расстановку персонала, обеспечивающего грамотное оперативное, тактическое и стратегическое управление и квалифицированное исполнение.

В связи с этим важное значение приобретает создание автоматизированной системы управления  персоналом, основная цель которой – построение эффективной системы управления персоналом для решения стратегических задач предприятия.

Основной задачей автоматизированной системы управления  персоналом является предоставление на всех уровнях управления персоналом единого комплекса функций учета, анализа и управления. Последовательное построение этого комплекса функций по мере развития проекта позволит перейти к реализации таких бизнес-процессов блока управления, как оценка, аттестация, развитие, стимулирование, планирование карьеры. Это позволит решать задачи оптимизации численного и квалификационного состава работников, мотивации, стабилизации и развития, определенных в концепции корпоративной политики депо в области человеческих ресурсов.

Эффективность автоматизированной системы управления  персоналом достигается за счет оптимизации совокупных затрат на управление персоналом. Кроме того применение системы позволит осуществлять более взвешенную политику по подбору и расстановке управляющих кадров, что, в свою очередь, приведет к уменьшению рисков потерь, связанных с человеческим фактором в управлении. Таким образом, основной эффект от реализации функций управления персоналом с помощью автоматизированной системы управления  персоналом достигается  в области роста финансовых показателей деятельности организации в целом.

II. Процесс отбора персонала.

Считаю, что процесс отбора  персонала должен состоять из следующих этапов:

1. Первичная оценка и учет.

Заместитель начальника по управлению персоналом получает резюме и другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. Если рекомендацию дает работник предприятия, то он письменно оценивает личностные и профессиональные качества кандидата.

Основная цель первичного отбора в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей.

2. Первичное собеседование.

Предварительная беседа с кандидатом на вакантное место осуществляется заместителем начальника депо по управлению персоналом – для определения взаимных интересов, деловых качеств и опыта работы претендента. Кроме этого можно провести личное или телефонное интервью (приложение Г).

Поскольку заместитель начальника депо по управлению персоналом  не всегда может оценить степень и глубину профессиональных знаний кандидата, он обычно сосредотачивается на оценке «общих характеристик кандидата» - аналитических способностей характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Поэтому собеседование имеет решающее значение.

3. Оформление заявления о приеме на работу. Анкетирование.

Претендент, прошедший предварительную отборочную беседу, пишет заявление и заполняет анкету, в которой обязан указать достоверные данные. Анкета направляется в отдел по управлению персоналом предприятия для проведения проверочных мероприятий.

4. Собеседование.

Претенденты (две-три наиболее соответствующие требованиям  должностного стандарта кандидатуры) направляются в подразделение  (с заполненной  анкетой и листом согласования) для собеседования:

- с непосредственным руководителем;

- с руководителем подразделения;

- с главным специалистом (по профилю);

- с заместителем начальника.

В ходе этих собеседований оцениваются, прежде всего, профессиональные качества  кандидата. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Процедура включает ознакомление с анкетой кандидата, собеседование, письменное мнение о кандидате.

5. Медицинский контроль.

6. Психологическое тестирование.

На данном этапе отбора проводится  психологическое тестирование кандидатов с помощью 7 тестов (приложение Ж), которые подобраны в соответствии с необходимыми качествами на предлагаемую должность. Итоги тестирования заносятся в специальную форму, предложенной в виде таблице  на каждого тестируемого.

Профиль кандидата на предлагаемую должность.    

Итоги тестирования претендентов оформляются  (таблица 11):  

Требования к претенденту.    

1. Профессиональные:

- опыт работы;

- желательно знание ПК.

2. Личностные.

Таблица 11– Итоги тестирования претендентов

Критерии отбора	Инструменты	Желаемый результат (норматив)	Фактический результат	Резюме
1. Достаточные - способность полно и кратко излагать свои мысли; - коммуникабельность; - умение говорить; - умение слушать. 2.Необходимые - объем внимания; - избирательность и концентрация внимания. 3.Желательные - надежность.	Тест №4 Тест №5 Тест №1 Тест №2 Тест №7 Тест №3	от 12 до 16 баллов от 14 до 18 баллов 10 баллов Более 62 баллов 850 знаков Количество воспроизведенных пар букв – 70-75

Оценив и проанализировав кандидатов по этой форме, менеджер по персоналу проводит собеседование с отобранными кандидатами. Прошедшие собеседование кандидаты, заполняют необходимые документы.

7. Принятие решения.

На основе профессиограммы и результатов собеседований проходит обмен мнениями между зам. начальника по управлению персоналом и руководителем подразделения. Они составляют предложения и представляют их на рассмотрение начальника депо, который и принимает окончательное решение о приеме кандидата.

8. Оценка работы отдела по управлению персоналом.

По результатам организации процедуры привлечения и отбора кадров, начальник депо или руководитель подразделения заполняют оценочную анкету по работе отдела по управлению персоналом.

Процедура отбора кандидатов занимает один месяц и заканчивается подписями обеих сторон трудового договора и изданием приказа, в котором устанавливается испытательный срок.

III. Испытательный срок

В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату, проверяет непосредственно в рабочей обстановке обоснованность сделанных ранее выводов  о пригодности кандидата и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного срока руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного срока.

Поставленные задачи и оценка результатов оформляются в письменной форме, на основании которой принимается решение о приеме на постоянную работу.

IV. Программа адаптации персонала.

Окончательный этап процедуры отбора – проверки эффективности адаптации работника и работы в начальный период.

Как известно, важным фактом, влияющим на эффективность трудовой адаптации вновь принятых сотрудников, является разработка и реализация программы их профессиональной ориентации и вхождения в должность. Поэтому большое значение имеет в организации программа адаптации персонала и основные ее этапы могут быть  представлены следующим образом:

1. Реалистическое (не приукрашенное) приглашение сотрудника. В ходе собеседования дать реальную оценку фирмы, рабочего места и перспектив развития работника.

2. Выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка телефонов, должностных инструкций кодекса (или статуса сотрудников).

3. Ритуал посвящения новичков в члены коллектива.

4. Ознакомительные семинары в учебном центре.

5. Наставничество. Ознакомление работника с должностной инструкцией.

6. Руководство новым сотрудником непосредственным руководителем по соответствующей программе включения новичка в дело.

Процесс адаптации персонала позволяет познакомиться  работнику с историей и деятельностью организации, ее базовыми принципами и ценностями, что позволит работнику составить общую картину о работе депо и быстро  влиться в коллектив.

V. Система заработной платы и стимулирования работников.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Не стоит ограничиваться «Положениями об оплате и стимулировании труда работников», утвержденными тарифными системами, поэтому предлагаем следующий документ, описывающий политику организации оплаты труда.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, негосударственный пенсионный фонд «Благосостояния».

Кроме того, стимулировать работников можно введением дополнений к положению о премировании: выдавать премии за результаты деятельности за квартал и за год, ежеквартально премировать за обеспечение безопасности движения.

Итак, цель работы выполнена. Даны рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом, которых  достаточно для обеспечения гибкости этой системы, а вместе с тем и стабильности персонала.

 

Глава 4 Организационно-экономическая часть

Социальная и экономическая эффективность развития персонала.

Оценка эффективности развития сотрудников является важнейшим моментом управления персоналом в современной компании. Всё чаще затраты на развитие персонала рассматриваются как капиталовложения в развитие организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности предприятия.

Как отмечает Антропов В.А., эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». Как видно из данного определения, содержание категории «эффективность» может быть определено из содержания «цели» протекания процесса.

Рассмотрим понятие «эффективность» как экономическую категорию. Ковалев В.В. определяет ее как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта»

Связь между процессом развития персонала и измерением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотивации, функционального поведения и социальных взаимодействий работников. К результатам деятельности системы развития персонала могут быть отнесены:

1. Увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение.

2. Расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений.

3. Снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами.

4. Предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»).

5. Снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей.

6. Укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании.

7. Рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений.

8. Обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.

Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий); улучшение ее качества; увеличение числа вариантов действий или решений; улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями. Часть показателей этих групп характеризует влияние обучения на результат (доход) системы обучения, часть – на затраты, связанные с поддержанием ее функционирования.

Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Увеличение скорости работы определяют:

- годовая производительность единицы обслуживаемого оборудования, выраженная в стоимости услуг за год;

- прирост (в %) производительности оборудования, связанный с увеличением скорости реакции токаря;

- средние затраты, связанные с компенсацией ущерба из-за поломки или выхода из строя оборудования ввиду недостаточной скорости реакции токаря;

- сокращение (в %) числа случаев выхода из строя оборудования ввиду недостаточной скорости реакции токаря, связанное с его обучением.

Увеличение качества работы может быть оценено:

- снижением (в %) числа ошибочных действий одного работника в течение одного года, связанным с результатами обучения;

- затратами на ликвидацию последствий одного ошибочного действия работника.

- Увеличение числа вариантов действий оцениваются:

- изменением (в %) числа вариантов действий одного работника, связанным с обучением;

- средним вкладом реализации каждого варианта в результат (доход) системы обучения.

Общий эффект от данной группы факторов проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода).

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел по управлению персоналом, руководителям и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании развития. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времен (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано прежде всего с тем, что оценка экономической эффективности развития персонала сопряжена в данный момент с методологическими трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной. Эти трудности связаны как с переходным состоянием российской экономики, так и с не разработанностью методических вопросов оценки экономического эффекта от тех или иных мероприятий, а также с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности.

Возможные цели расчетов экономической эффективности процесса обучения:

- определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

- сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения;

- сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

В связи с расширением деятельности, в депо проводиться модернизация оборудования для того, чтобы увеличить объем ремонта вагонов. А следовательно важнейшей задачей отдела по управлению персоналом является, определить сколько необходимо переподготовить персонала и выгодно ли это для предприятия или дешевли набрать новых,  уже обученных работников. 

С целью восстановления технических характеристик  и повышения технического уровня двух колесотокарных станков  фирмы «RAFAMET» произвели модернизацию  с переводом станков на числовое программное управление фирмы «Сименс». Общая стоимость модернизации двух станков 5.4 млн.руб. 

Расчет экономического эффекта от повышения технического уровня двух колесотокарных станков фирмы «RAFAMET» за счет внедрения модернизации с переводом  на числовое программное управление фирмы «Сименс» при обточке колесных пар  грузовых вагонов.

Расчет выполнен на  программу 2006г. обточка 9600 колесных  пар грузовых вагонов.

2.1. Определение  эксплуатационных расходов (Э₁), при  обточке колесных пар  с использованием «базовой» технологии.

Э₁ = N_г(С_матер+ С_эл.) + С_з.пл.+ ЕСН_.+ Н_травм.+А.о. = 9600 (358+ 164) + 465840 +

+ 121118 + 3261 + 554056 = 6155475руб.,  

где:

                              С_матер. = 1358 = 358 руб.,

где:

1шт. -  суммарный расход  пластин твердосплавных  используемой для обточки одной  колесной пары;

358 руб. -  стоимость одной пластины твердосплавной  используемой для обточки одной  колесной пары;

С_эл. =  50 2,81,17 = 164 руб.,

где:

50 кВт - мощность станка;

2,8 час. -  продолжительность обточки   одной  колесной пары;

1,17руб./кВт.ч. -  тариф на электроэнергию для рассматриваемых условий (без НДС);

С_з.пл., = 5 12 7764 = 465840 руб.,

где:

5 -  количество токарей, задействованных в отчетном году на  обточку колесных пар , с учетом принятого режима работы предприятия;

12 - число месяцев ;

26.198х1,12х1981х1,17х1,37=93170,21=7764 руб., - среднемесячный размер оплаты труда токаря  на рассматриваемом предприятии с учетом стимулирующих и компенсирующих выплат,

где:

26.198 руб. - часовая ставка токаря 5р;

1981 час. -  норма годовая;

0,37 (37%) -  премиальные выплаты в процентах к оплате по тарифу в расчете на одну обточенную колесную пару ;

0,12 (12%) - доплата за вредность;

0,17 (17%) - усредненные выплаты за выслугу лет в процентах к оплате;

ЕСН = 4658400,26= 121118 руб.;

0,26 = 26 % - ставка ЕСН при годовой базе для исчисления налога до 100000 руб.;

Н_травм. = 4658400,007 = 3261 руб.;

0,007 = 0,7 % - страховой тариф для железнодорожного транспорта (04 класс профессионального риска);

А.о.= 554056руб, амортизационные отчисления на полное восстановление станков, используемых при обточке колесных пар  по «базовой» технологии .

2.2. Определение годовых эксплуатационных  расходов (Э₂),  при  выполнении

 обточке  колесных  пар   грузовых вагонов   с  использованием  модернизированных

станков с числовым программным управлением  фирмы «Сименс» .

Обточено 9600 колесных  пар  с использованием «базовой» технологии

Э₂ = N_г (С_матер+ С_эл.) + С_з.пл. + ЕСН_.+ Н_травм..+  А.о. =                                               9600 (358+ 29)  + 465840 + 121118 + 3261 + 746490 = 5061509 руб.,

где:

С_матер. = 1358 = 358 руб.,

где:

1шт. -  суммарный расход  пластин твердосплавных  используемой для обточке одной  колесной пары;

358 руб. - стоимость одной пластины твердосплавной  используемой для обточке одной  колесной пары;

С_эл.=  50 0,51,17= 29руб.,

где:

50 кВт - мощность станка;

0,5 час. - продолжительность обточки   одной  колесной пары ;

1,17руб./кВт-ч. -  тариф на электроэнергию для рассматриваемых условий (без НДС);

С_з.пл., = 5 12 7764 = 465840 руб.;

5 - количество токарей, задействованных в отчетном году на  обточку колесных пар , с учетом принятого режима работы предприятия;

12 - число месяцев ;

26.198х1,12х1981х1,17х1,37=93170,21=7764 руб., - среднемесячный размер оплаты труда токаря  на рассматриваемом предприятии с учетом стимулирующих и компенсирующих выплат,

где:

26.198 руб. - часовая ставка токаря 5р;

1981 час - норма годовая;

0,37 (37%) - премиальные выплаты в процентах к оплате по тарифу в расчете на одну обточенную колесную пару ;

0,12 (12%) - доплата за вредность;

0,17 (17%) - усредненные выплаты за выслугу лет в процентах к оплате;

ЕСН = 4658400,26= 121118 руб.;

0,26 = 26 %, ставка ЕСН при годовой базе для исчисления налога до 100000 руб.;

Н_травм. = 4658400,007 = 3261 руб.,

где:

0,007 = 0,7 % - страховой тариф для железнодорожного транспорта (04 класс профессионального риска);

А.о. = 746490руб.;

3200000руб. - балансовая стоимость  двух колесотокарных станков фирмы «RAFAMET»  модернизированных для обточке колесных пар грузового вагона;

2.3. Определение экономии эксплуатационных затрат (DЭ_г) при внедрения модернизации станков с переводом  на числовое программное управление фирмы «Сименс» при обточке колесных пар  грузовых вагонов.

          DЭ_кв = Э₁ – Э₂ = 6155475 – 5061509 = 1093966 руб.

2.4. Определение экономического эффекта (П_ч) от внедрения модернизации станков с переводом  на числовое программное управление фирмы «Сименс» при обточке колесных пар  грузовых вагонов.

        П_ч = DЭ_кв - DН_им – Н_пр =  1093966 – 62400– 247576= 783990 руб.,

где:

DН_им = 0,023200000(1 + 0,95)/2 = 62400 - прирост налога на имущество (в первый год эксплуатации модернизированного оборудования) в связи с увеличением балансовой стоимости основных средств при внедрении модернизированных станков для обточке колесных пар  грузовых вагонов;

3200000(1 + 0,95)/2 = 3120000 руб. - средняя за первый год эксплуатации балансовая стоимость приобретаемого оборудования внедряемой технологии с учетом начисленного износа;

Н_пр = 0,24(DЭ_кв - DН_им) = 0,24(1093966 – 62400) = 247576 руб. - налог на прибыль (без применения льготы по налогу на прибыль), формирующуюся за счет сокращения эксплуатационных расходов при  внедрении участка автоматической наплавки и механической обработки надрессорной балки тележки грузового вагона.

0,24 (24 %) – ставка налога на прибыль.

Для работы на станках с числовым программным управлением необходимо переподготовить 5 токарей. Предприятие лицензии на переподготовку не имеет, поэтому направляет  рабочих в учебный центр Санкт-Петербурга.   Стоимость переподготовки 5 токарей 60 тыс.руб. согласно предъявленному счету за обучение. Средние затраты на переподготовку одного токаря определяются по формуле (4):

средние затраты на переподготовку      общая стоимость переподготовки

                                                               =  ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾  ;    (4)

                     одного работника                                 количество обучившихся

           средние затраты на переподготовку          60000

                                                                           =  ¾¾¾¾ = 12000

                    одного токаря                                          5

                                  

Так как экономический эффект от внедрения модернизации станков с переводом на числовое программное управление фирмы «Сименс» при обточке колесных пар грузовых вагонов составил 783990 руб., из этих средств можно переподготовить токарей предприятия.

По затратам предприятию выгоднее  набрать новых, уже обученных работников, но это увеличит текучесть кадров, что в данное время нежелательно в связи с расширением деятельности предприятия. Также необходимо учитывать опыт старых работников. Поэтому целесообразней переподготовить токарей предприятия. В результате данной переподготовки увеличиться и экономический эффект.

Критериями экономического эффекта осуществления системы развития персонала в вагонном ремонтном депо будут:

1. Эффект управления персоналом может быть выражен через производительность труда, она определяется по формуле (5):

производительность       количество приведенной продукции

                                     = ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾ ;                        (5)

           труда                              численность персонала

                                                

производительность      495453        

                                     =  ¾¾¾ = 967.7;             

      труда (2005г.)              512

 

производительность       542935                                  

                                     =  ¾¾¾ = 1060.4;                   

     труда (2006г.)                512                                         

производительность    2006г.     1060.4

                                                 ¾¾¾ = ¾¾¾ = 109.5%.

             труда                 2005г       967.7

Таким образом, производительность труда в 2006г. возрастет на 109.5%.

2. Объем отремонтированных вагонов в 2006г. увеличиться на 9.6%.

2005г. –  отремонтировано вагонов – 1765;

2006г. – запланировано отремонтировать вагонов – 1934.

3. Количество заключенных договоров на ремонт вагонов увеличиться.

4. Коэффициент качества улучшиться.

5. Количество жалоб или претензий со стороны клиентов не будет.

6. Коэффициент текучести кадров снизиться.

Р. Марр и Г. Шмидт определяют социальную эффективность  в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. В качестве механизма оценки эффективности менеджмента персонала предлагают оценку степени достижения поставленных целей.

Социальный эффект от развития персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала.

Социальный эффект от предложенных рекомендаций будет заключаться в следующем:

- совершенствование коллективной работы;

- улучшение социально-психологического климата;

- перспективы в карьере и профессиональный рост;

- эффективное использование собственного потенциала;

- уменьшение текучести кадров;

- большее удовлетворение от трудовой деятельности;

- увеличение уверенности в себе.

Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития не только сотрудники, компания в целом, но и общество. Оно получает высококвалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

 

Глава 5 Экологическая и правовая часть

Переходя к изучению правовых и экологических аспектов деятельности вагонного ремонтного депо Ульяновск следует обратиться к действующей Конституции Российской Федерации, которая была принята 12 декабря 1993 года.

По ст. 37

          1. Труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию.

          2.   Принудительный труд запрещен.

          3. Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих  требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы.

         4. Признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их решения, включая право на забастовку.

          5. Каждый имеет право на отдых. Работающему по трудовому договору гарантируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск.

          По ст. 58 каждый обязан охранять природу и окружающую среду, бережно относиться к природным богатствам.

5.1 Правовые аспекты управления персоналом

          Логически оправданным будет указать на те нормативные законодательства, существующие в России которые необходимо неукоснительно соблюдать. Прежде всего, при написании своего дипломного проекта я основывалась на Трудовой Кодекс.

По ст. 70 ТК РФ продолжительность испытательного срока указывается в приказе о приеме на работу и в трудовом договоре (контракте). В испытательный срок не засчитывается период по временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительной причине (ст. 70 ТК РФ Испытание при приеме на работу). При неудовлетворительном результате испытания увольнение работника производится с оплатой труда за фактически отработанное время и с формулировкой «как не выдержавший испытание» (ст. 71 ТК РФ Результат испытания при приеме на работу). Если испытательный срок прошел, а сотрудник продолжает работать, он считается выдержавшим испытание. Последующее расторжение трудового договора допускается только на общем основании (ст. 71 ТК РФ).

В соответствии со ст. 89 ТК РФ (Права работников в целях обеспечения защиты персональных данных, хранящихся у работодателя) аттестуемый работник имеет право на получение копии своего аттестационного листа.

Согласно ст. 196 ТК РФ (Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров) необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные настоящим Кодексом, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

По иному подходит законодательство к профессиональному обучению работников из числа детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей, высвобождаемых из организаций в связи с их ликвидацией, сокращением численности, штата. Работодатель (его правопреемник) обязан обеспечить за счет собственных средств необходимое обучение с последующим их трудоустройством в данной или другой организации (п. 6 ст. 9 Федерального закона от 21 декабря 19996 г. №159-ФЗ).

Ст. 197 ТК РФ определяет право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации: работники имеют право на профессиональную подготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.

Статья 197 ТК РФ имеет непосредственную связь со ст. 187 ТК РФ, устанавливающая гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем для повышения квалификации:

При направлении работодателем работника для повышения квалификации с отрывом от работы за ним сохраняются место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. Работникам, направляемым для повышения квалификации с отрывом от работы в другую местность, производится оплата командировочных расходов в порядке и размерах, которые предусмотрены для лиц, направляемых в служебные командировки.

Статья 173 ТК РФ предусматривает гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях высшего профессионального образования, и работникам, поступившим в указанные образовательные учреждения,

Работникам, направленным на обучение работодателем или поступившим самостоятельно в имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения высшего профессионального образования независимо от их организационно-правовых форм по заочной и очно-заочной (вечерней) формам обучения, успешно обучающимся в этих учреждениях, работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка для:

- прохождения промежуточной аттестации на первом и втором курсах  соответственно – по 40 календарных дней, на каждом из последующих курсов соответственно – по 50 календарных дней (при освоении основных образовательных программ высшего профессионального образования в сокращенные сроки на втором курсе – 50 календарных дней);

- подготовки и защиты выпускной квалификационной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов – четыре месяца;

- сдачи итоговых государственных экзаменов – один месяц.

Работодатель обязан предоставить отпуск без сохранения заработной платы:

- работникам, допущенным к вступительным испытаниям в образовательные учреждения высшего профессионального образования, - 15 календарных дней;

- работникам – слушателям подготовительных отделений высших образовательных учреждений для сдачи выпускных экзаменов – 15 календарных дней;

- работникам, обучающимся в образовательных высших учреждениях по очной форме обучения, совмещающим учебу с работой, для прохождения промежуточной аттестации – 15 календарных дней в учебном году, для подготовки и защиты выпускной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов – четыре месяца, для сдачи итоговых государственных экзаменов – один месяц;

- работникам, обучающимся по заочной форме обучения, работодатель один раз в учебном году оплачивает проезд к месту нахождения соответствующего учебного заведения и обратно;

- работникам, обучающимся по заочной и вечерней формам обучения на период десять учебных месяцев перед началом выполнения дипломного проекта или сдачи государственных экзаменов устанавливается по их желанию рабочая неделя, сокращенная на 7 часов. За время освобождения от работы указанным работникам выплачивается 50 % среднего заработка по основному месту работы, но не ниже минимального размера оплаты труда.

По соглашению сторон трудового договора сокращение рабочего времени производится путем предоставления работнику одного свободного от работы дня в неделю либо сокращения продолжительности рабочего дня в течение недели.

Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях профессионального образования, не имеющих государственной аккредитации, устанавливаются коллективным договором или трудовым договором.

В ст. 174 ТК РФ определены гарантии и компенсации работникам, обучающимся в образовательных учреждениях среднего профессионального образования, и работникам, поступающим в указанные образовательные учреждения. Работникам, направленным на обучение работодателем или поступившим самостоятельно в имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения среднего профессионального образования независимо от их от их организационно-правовых форм по заочной и очно-заочной (вечерней) формам обучения, успешно обучающимся в этих учреждениях, работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка для:

- прохождения промежуточной аттестации на первом и втором курсах соответственно – по 30 календарных дней, на каждом их последующих курсах соответственно – по 40 календарных дней;

- подготовки и защиты выпускной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов – два месяца;

- сдачи итоговых государственных экзаменов – один месяц;

- работодатель обязан предоставить отпуск без сохранения заработной платы:

- работникам, допущенным к вступительным испытаниям в учреждения среднего образования, - 10 календарных дней;

- работникам, обучающимся в учреждениях среднего образования по очной форме обучения, совмещающих учебу с работой, для прохождения промежуточной аттестации – 10 календарных дней в учебном году, для подготовки и защиты выпускной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов – два месяца, для сдачи итоговых экзаменов – один месяц.

Оплата проезда, сокращение рабочей недели и отсутствие аккредитации образовательного учреждения проводятся аналогично ст. 173.

Статья 176 ТК РФ рассматривает гарантии и компенсации работникам, обучающимся в вечерних (сменных) общеобразовательных учреждениях. Работникам предоставляются дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка для сдачи выпускных экзаменов в IX классе – 9 календарных дней, в XI (XII) классе – 22 календарных дня.

Статья 177 ТК РФ определяет порядок предоставления гарантий и компенсаций работникам, совмещающим работу с обучением. Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением, предоставляются при получении образования соответствующего уровня впервые. К дополнительным отпускам, предусмотренными статьями 173 – 176 настоящего Кодекса, по соглашению работодателя и работника могут присоединяться ежегодные оплачиваемые отпуска. Работнику, совмещающему работу с обучением одновременно в двух образовательных учреждениях, гарантии и компенсации предоставляются только в связи с обучением в одной из этих образовательных учреждений (по выбору работника).

Деятельность предприятия в области развития персонала соответствует Трудовому Кодексу РФ.

5.2 Мероприятия по охране окружающей среды на предприятии

Охрана окружающей среды – система мер, направленная на поддержание рационального взаимодействия между деятельностью человека и окружающей природной средой, обеспечивающая сохранение и восстановление природных богатств, рациональное использование природных ресурсов, предупреждающая прямое и косвенное вредное влияние результатов деятельности общества на природу и здоровье человека.

Органом управления в области охраны окружающей среды в вагонном ремонтном депо является отдел охраны окружающей среды (ОООС), который был организован в 1990 году.

Целью процесса управления экологической безопасностью является предотвращение (снижение) вредного воздействия на окружающую природную среду и человека продукции предприятия в процессе ее разработки, производства, ремонта и утилизации.

В ходе реализации процесса управления экологической безопасностью решаются следующие задачи, обеспечивающие предпосылки достижения запланированного уровня качества:

- осуществление управления природоохранной деятельностью;

- осуществление рационального использования и охраны поверхностных и подземных вод, атмосферного воздуха, внедрение в производство безотходных, малоотходных и экологически чистых технологических процессов, бессточных систем водообеспечения, систем обезвреживания, переработки и очистки газообразных, жидких и твердых производственных отходов и других технических новшеств, обеспечивающих исключение или сокращение выбросов (сбросов) вредных веществ в окружающую среду;

- планирование работ в области охраны окружающей среды и рационального использования природных ресурсов;

- участие в экологической экспертизе схем развития и размещения предприятия, контроль за соблюдением экологических норм при разработке проектов на строительство, реконструкцию или техническое перевооружение цехов и иных объектов, оказывающих вредное воздействие на состояние природной среды;

- организация утилизации отслужившей срок продукции;

- проведение работы по экологическому воспитанию трудового коллектива предприятия.

Нормативные документы. Закон об охране окружающей природной среды, нормативы законодательных органов, отраслевые и государственные нормативно-технические и нормативные документы с экологическими требованиями, комплекс стандартов по обеспечению экологической безопасности, инструкции, приказы и распоряжения вышестоящих организаций.

Охрана атмосферного воздуха. Организация охраны атмосферного воздуха в вагонном ремонтном депо включает:

- планирование и осуществление мероприятий по охране атмосферного воздуха;

- организацию разработки проекта нормативов выбросов вредных веществ в атмосферный воздух и вредных физических воздействий на него;

- учет вредных воздействий на атмосферный воздух и отчетность о них;

- производственный контроль за охраной атмосферного воздуха.

Выбросы загрязняющих веществ предприятия в атмосферу регламентируются томом ПДВ (предельно-допустимых выбросов). Том ПДВ согласован и утвержден в Главном управлении природных ресурсов и охраны окружающей среды МПР России по Ульяновской области, после чего выдано разрешение на выбросы в пределах допустимых норм.

Для принятия мер по соблюдению норм ПДВ и эффективности работы ПГОУ (пылегазоочистные установки) проводится инструментальный лабораторный контроль выбросов загрязняющих веществ в атмосферу стационарными и передвижными установками. Результаты анализируются и систематизируются.

В настоящее время из 340 источников выбросов, связанных с выбросами загрязняющих веществ 108 оснащены пылегагоочистными установками. Для очистки выбросов разного происхождения применяются циклоны и фильтры разных марок. Предприятие отделено от жилой застройки санитарно-защитной зоной. Для повышения эффективности санитарно-защитной зоны на ее территории высажена древесно-кустарниковая и травянистая растительность, снижающая концентрацию промышленной пыли и газов.

Охрана и рациональное использование водных ресурсов. Работа по охране водного бассейна ведется согласно Водного кодекса РФ, который устанавливает правовые основы использования и охраны водных объектов.

Сбросы промышленных стоков предприятия производятся в соответствии с двусторонним договором вагонного ремонтного депо с МП «Ульяновскводоканал».

Качественный и количественный контроль производственных сточных и ливневых вод на территории завода и сброс стоков с территории  осуществляет лаборатория охраны водного бассейна.

Для проведения анализов лаборатория оборудована всем необходимым: приборами, химическими реактивами и химической посудой.

Производственные сточные воды с гальванического производства обезвреживаются на очистных сооружениях предприятия. Очистные сооружения представляют собой целый комплекс блоков по очистке сточных вод реагентным методом с применением коагулянтов, отстоя и обезвоживания осадков в виде шлама 78 %-ной влажности.

Значительная часть условно чистых промышленных сточных вод предприятия используются повторно. Имеется станция оборотного водоснабжения. Планируется строительство очистных сооружений по очистке ливневых и талых вод.

Отбор проб сточной воды МП «Ульяновскводоканал» производит 1 раз в месяц из колодца ФК-1, который расположен за территорией предприятия. Отбор производится  в присутствии представителя завода (работника ОООС и сантехника) с заполнением акта отбора проб на анализ и подписью обеих сторон. Анализ проводится параллельно с лабораторией ОООС. В конце каждого квартала предприятие подает усредненные данные по химическому составу сбрасываемых сточных вод с  территории завода, которые учитываются водоканалом при квартальном расчете платы за сброс загрязняющих веществ с предприятия в горколлектор.

Охрана окружающей среды от отходов производства и потребления, их вторичное использование. В организации вторично используется металлолом для изготовления запасных частей и товаров народного потребления. Предприятие осуществляет свою деятельность по обращению с отходами производства и потребления согласно ФЗ «Об отходах производства и потребления». Все отходы, образующие в вагонном ремонтном депо систематизированы в разработанном Проекте нормативов образования отходов и лимитов на их размещение (ПНООЛР). Также ведется вся необходимая документация по учету и движению образующихся отходов.

Мероприятия по охране окружающей среды в вагонном ремонтном депо на 2006-2008 гг. будут проводиться согласно следующей программе (рисунок 10).

Программа

по охране окружающей среды ВЧД-10

на 2006 – 2008 гг

Год вы- полнения	Наименование	Кол-во	Стоимость,     тыс. руб.	Источник финансирования	Экологический эффект
1.Охрана водных ресурсов
2006	Ремонт канализацион- ного колодца на сбросе хозбытовой воды	1 шт	10.0	Капремонт	Улучшение экологической обстановки
2.Охрана атмосферного воздуха
2007 – - 2008	Фильтр механический МWF-1 с вытяжным	1 шт	38.0	Капвложения	1.065 т/г
2007 – - 2008	Фильтр MW-1 с вентиля тором TEV-385-50 и вы- тяжным устройством MSA	2 шт	50.0	Капвложения	0.087 т/г
2007 – - 2008	Циклон для очистки воздуха УВП-СЦ 22 (объем 57 м3)	1 шт	1964.7	Капвложения	Улучшение экологической обстановки
3.Охрана земельных ресурсов
2006 – - 2008	Передача токсичных отходов на утилизацию	86.2 т	436.9	Охрана окру- жающей среды	Улучшение экологической обстановки
2006 – - 2008	Очистка емкости вре- менного хранения под- товарной воды на про- изводственной площ-ке	80 т	497.0	-«-	-«-

Рисунок 10 – Программа по охране окружающей среды на 2006-2008 гг.

Настоящий Федеральный закон «Об экологической экспертизе» регулирует отношения в области экологической экспертизы, направлен на реализацию конституционного права граждан Российской Федерации на благоприятную окружающую среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной деятельности на окружающую природную среду. Данное предприятие действует согласно этому закону.                                                                                  

Заключение

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы. Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В процессе изучения теоретического материала были рассмотрены основные принципы построения системы работы с персоналом, включающие кадровую политику, подбор персонала, оценку, расстановку, адаптацию, обучение персонала.   Исходя, этого стало ясно, что управление персоналом – процесс трудоемкий и творческий, требующий серьезного подхода к каждому этапу. Только четко разработанная система работы с персоналом  обеспечит успех любой организации.

На примере вагонного ремонтного депо Ульяновск была рассмотрена  система работы с  персоналом. К сожалению, в организации сегодня недостаточно уделяют внимания работе с персоналом и чаще действуют «по старинке», основываясь полностью на принципах и методах административного управления. В процессе исследования системы работы с персоналом было выявлено ряд основных проблем:

- не создана автоматизированная система управления персоналом;

- не разработано положение об обеспечении предприятия  квалифицированным персоналом;

- не применяется тестовый материал при отборе персонала;

- отсутствует программа адаптации персонала;

- нет испытательного срока при приеме на работу;

- часто забывают о главном – о моральных и материальных стимулах работника.

На основе выявленных проблем даны следующие рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом:

- создать автоматизированную систему управления персоналом, которая необходима для эффективного решения стратегических задач предприятия и позволила бы решать  задачи оптимизации численного и квалификационного состава работников, мотивации, стабилизации и развития, определенных в корпоративной политике депо в области человеческих ресурсов;

- разработать положение об обеспечении предприятия  квалифицированным персоналом;

- ввести испытательный срок при приеме на работу. В течение испытательного срока руководитель подразделения может проверить непосредственно в рабочей обстановке пригодность кандидата и оценить его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации;

- сформулировать  программу адаптации персонала организации. Процесс адаптации персонала позволяет познакомиться работнику  с историей и деятельностью организации, ее базовыми принципами и ценностями, что позволит работнику составить общую картину о работе предприятия и быстро влиться в коллектив;

- разработать  систему тестов для отбора персонала. Отсутствие профессиональных и надежных инструментов отбора часто приводит к ошибочному выбору кандидатов, что тормозит развитие организации;

- внести дополнения в системе заработной платы и стимулирования работников. Уровень оплаты труда и ее структура, а также эффективная система стимулирования работников, оказывают значительное влияние на производительность труда, психологический климат коллектива и прибыль, получаемую организацией.

Эти рекомендации помогут данному предприятию достичь поставленных перед ним стратегических задач.

Таким образом, четко и ясно сформулированный процесс управления персоналом позволяет значительно повысить эффективность деятельности организации за счет понимания руководством поставленной цели при подборе новых сотрудников и экономии времени в условиях быстрого развития. Рекомендуемая система работы с персоналом на предприятии обеспечит гибкость этой системе, а вместе с тем и стабильность персонала.

Наибольшей эффективности  в управлении персоналом смогут достичь успеха лишь те организации, которые серьезно проанализируют проблемы, мешающие им успешно решать важнейшие вопросы в сфере кадрового планирования, поиска и отбора, адаптации и стимулирования  новых работников, и сделают из этого анализа правильные выводы, которые позволят повысить результативность процесса управления персоналом.

В заключительной части дипломного проекта выполнено организационно – экономическое обоснование: рассчитана экономическая эффективность развития персонала, а также рассмотрены правовые аспекты управления персоналом и мероприятия по охране окружающей среды на предприятии.

Список использованных источников

1. Конституция Р.Ф.

2.  Трудовой кодекс Р.Ф.

3.  Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: Гелан, 2001. – 411 с.

4.  Волгин А.П., Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).-М.: Инфра-М, 1992. – 190 с.

5.  Грачев М.В., Суперкадры. – М.: Дело, 1993. – 270 с.

6.  Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 622с.     

7.  Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А., Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. – М.:Деловая книга, 1998. – 232 с.

8.  Зуева Д.Е., Формирование персонала фирмы: направления и методы // Труд за рубежом. – 1999. - № 4. – С.103-109.

9.  Иванова С. А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // Управление персоналом. – 2000. -№5. – С. 18-24.

10.   Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии // Служба кадров. – 2002. - № 4. – С.48-50.

11.   Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. – 1998. - № 11. – С. 31-35.

12.   Магура М. Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы // Управление персоналом. – 1998. - № 8. – С. 35-39.

13.   Магура М. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. – 1998. - № 2. – С. 78-96.

14.   Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации //  Управление персоналом. – 2000. - № 7. – С.40-49.

15.   Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. – 304 с.

16.   Матрусова Т.Н. Комплектование кадров в японских фирмах // Труд за рубежом. – 1999.- № 2. – С.60-69.

17.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

18.   Милов Г. На пути к совершенству // Искусство управления. - 2002. - №4.- С.18-22.

19.   Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА. М, 1999. – 330 с.

20.   Основы менеджмента: Справочное пособие / В.В. Глухов. – СПб.:Специальная литература, 1995. - 255 с.

21.   Перовский М. Ликбез по тестированию // Служба кадров. – 2002. - № 7. – С. 41-42.

22.   Подбор кадров: взгляд профессионала // Управление персоналом. – 2001. - №9. – С.38-42.

23.   Проблема не в том, кого и как переманить, а куда переманить // Управление персоналом. – 2001. - № 7. – С.26-28.

24.   Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс,1998. – 279 с.

25.   Ричард Л. Дафт Менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. –  832 с.

26.   Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – М.: Дело, 2000. – 489 с.

27.   Столин В. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам// Какой работник вам нужен?// Консультант директора. – 1997. - №3. – С.10-12.

28.   Технология карьеры / В.А.Поляков. – М.:Дело Лтд,1995. – 256 с.

29.   Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – 2-е издание. – М.: Дело, 2000. – 272 с.

30.   Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 365с.

31.   Управление персоналом: Учебно-методический комплекс/ Г.Д. Галныкина, В.В.Галныкин; Ульян. гос. техн. ун-т. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 154 с.

32.   Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/ Под ред. Д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2002. – 568 c.

33.   Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 2–е изд.., доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2003. – 638 с.

34.   Хаммер  Майкл Суперэффективная компания // Искусство управления. – 2002. - № 1. – С.16.

35.   Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам// Финансовые Известия.- #"_Toc121722821">ПРИЛОЖЕНИЕ А  

Система работы с персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Сравнение внутренних и внешних источников

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Форма личного или телефонного интервью

Телефонное или личное интервью  бывший работодатель  отзыв Компания Адрес Телефон __________________________________________________________________ Имя контактного Должность лица или звание __________________________________________________________________ Я хотел бы проверить некоторые факты, предоставленные г-ном /г-жой, подавшим заявление на работу в нашу компанию. 1.   Сроки работы его (ее) в вашей компании с 19 г. по 19 г. 2.   В чем заключалась его (ее) работа в начале____________в конце___________ 3.   Он (она) утверждает, что на момент ухода его (ее) зарплата была руб. Верно ли это? Да Нет (подчеркнуть нужное). 4.   Мнение о нем (ней) начальников _____________________________________________ 5.   Мнение о нем (ней) подчиненных_____________________________________________ 6.   Поручалась ли ему (ей) работа начальника? Если да, то как он (она) с ней справлялся?______________________________________ 7.   Как он (она) работал?_______________________________________________________ 8.   Общение с окружающими?__________________________________________________ 9.   Посещаемость?_________________________Пунктуальность?___________ 10.  Причины ухода с работы?____________________________________________________ 11.  Приняли ли бы Вы его (ее) опять на работу? Если нет, Почему?_______________________________________________________ 12.  Были ли у него (нее) домашние, финансовые или личные проблемы, влиявшие на его (ее) работу? _______________________________________________________________ 13.  Пил (а) ли он (а), имел(а) ли вредные привычки?________________________________ 14.  Сильные стороны характера__________________________________________________ 15.  Слабые стороны характера__________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Должностная инструкция

 Заместителя начальника депо по персоналу

Вагонного ремонтного депо Ульяновск

Куйбышевской железной дороги –

филиала ОАО «РЖД»

 

Отдел кадров

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ	Утверждаю Начальник вагонного ремонтного депо «_____»___________________200 г
1. Должность	2. Фамилия, имя, отчество
Заместитель начальника депо  по управлению персоналом

3. Квалификационные требования:

Высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по организации и управления кадрами на инженерных и руководящих должностях не менее 3 лет.

10-13 разряды  при выполнении должностных обязанностей начальника отдела кадров на предприятии -  в зависимости от сложности, объема работ и численности штата предприятия.

4. Фактически

Среднее профессиональное образование 

Специальность – «»

Квалификация -

Общий стаж   ………………………………….Непрерывный стаж.

5. Кого замещает	6. Кем замещается	7. Порядок подчинения
Менеджера по персоналу	Менеджером по персоналу	Начальнику депо

Продолжение приложения Д

8.   Должностные обязанности	Примерное распределение затрат рабочего времени в %
Возглавляет работу по обеспечению предприятия железной дороги кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. 8.1. Руководит : –   Разработкой перспективных и годовых планов комплектования предприятия кадрами с учетом перспектив их развития , изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, а также пуском производственных объектов. –   Работниками отдела	40 %
8.2. Проводит работу: –   по прогнозированию и определению потребности в кадрах на основе планов экономического и социального развития –   по контролю расстановки и правильности использования работников в подразделениях предприятия. –   по разработке материальных и социальных стимулов, увязывающие интересы предприятия и работника. –   По организации мероприятий по антитерроризму , а также работу с коллективом по сохранности перевозимых грузов и имущества; –   По организации оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами, учет  личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся. –   Обеспечивает хранение трудовых книжек –   По организации своевременного прохождения медицинского освидетельствования, связанных с движением поездов и безопасностью движения. –   По подготовке материалов для представления рабочих и служащих к поощрениями награждениям, подготовку документов, необходимых для назначения пенсий работникам и их семьям. –   По приему трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода. –   По приему, размещению и расстановке молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. –   По определению круга специалистов , подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов –   По составлению установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами. Разрабатывает : –   Мероприятия по улучшению состояния трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени и контролирует их выполнение.	40 %

Продолжение приложения Д

Должностные обязанности	Примерное распределение затрат рабочего времени в %
8.3. Анализирует: –   Причины текучести кадров, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины Итоги работы с кадрами	5 %
8.4. Выполнение непредвиденных срочных работ	15 %

9.Установленная отчетность

– Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами

– Все отчеты предоставляются ежемесячно до 3 числа следующего за отчетным месяца:

10.   Права

–   В любое время проводить проверки

–   Принимать участие в аттестации, в разработке мероприятий по реализации рекомендаций

–    аттестационных комиссий.

–   Привлекать специалистов, работников для проведения проверок, помощи в работе

–   Представительствовать по поручению руководителя в любых организациях при обсуждении

–   кадровых вопросов

– Требовать от руководителей подразделений отстранения от работы лиц без допуска, не прошедших медосмотр.

–  

11.Ответственность

Несет ответственность за невыполнение возложенных должностных обязанностей, некачественное и несвоевременное выполнение плановых и разовых работ согласно Положению о дисциплине работников железнодорожного транспорта

Должностное лицо, назначенное на эту должность                             подпись

Примечание: В исключительных случаях руководителем может быть поручено работнику выполнение работ, не предусмотренных настоящей должностной инструкцией с соблюдением действующего трудового законодательства.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Тесты для  отбора сотрудников

Тест №1 (время работы-4минуты)

Умеете ли вы говорить?

Инструкция: Отвечайте быстро, не задумываясь!

Когда беседуете объясняете что-либо, внимательно ли следите за тем , что слушатель понял вас?

Подбираете ли слова, соответствующие его подготовке?

Обдумываете ли указания, распоряжения, прежде чем их высказать?

Если вы высказали новую мысль и подчиненный не задает вопросов, считаете ли, что он понял ее?

Следите ли за тем, чтобы ваши высказывания были как можно более определенными, ясными, краткими?

Обдумываете ли предварительно свои идеи, предложения, чтобы не говорить бессвязно?

Поощряете ли вопросы?

Вы считаете, что:

а) знаете мысли окружающих;

б) задаете вопросы, чтобы это выяснить?

 Различаете ли факты и мнения?

10. Ищете ли все новые возражения против аргументов собеседника?

11. Стараетесь ли, чтобы ваши подчиненные во всем соглашались с вами?

12. Делаете ли паузы в речи, чтобы и самому собраться с мыслями, и слушателям дать возможность обдумать ваши предложения, задать вопросы?

Ключ:

Если вы не задумываясь ответите “да” на все вопросы , кроме 4,8а,10,11, можно считать, что вы владеете приемами грамотного общения, умеете излагать свои мысли и слушать собеседника.

Продолжение приложения Ж

Тест №2 (время работы - 4 минуты)

Умение слушать.

Инструкция:

 На 10 вопросов следует дать ответы, которые оцениваются: «почти всегда» -2 балла, «в большинстве случаев» – 4 балла, «иногда» – 6 баллов, «редко» – 8 баллов,  «почти никогда» –10 баллов.

1.  Стараетесь ли вы «свернуть» беседу в тех случаях , когда ее тема (а то и собеседник) не интересны вам?

2.  Раздражают ли вас манеры вашего собеседника?

3.  Может ли неудачное выражение собеседника спровоцировать вас на резкость или грубость?

4.  Избегаете ли вы вступать в беседу с неизвестным или малознакомым вам чело веком?

5.  Имеете ли вы привычку перебивать собеседника?

6.  Делаете ли вид, что внимательно слушаете?

7.  Меняется ли ваш тон, голос, выражение лица в зависимости от того, кто ваш собеседник?

8.  Меняете ли тему разговора, если собеседник касается неприятной для вас темы?

9.  Поправляете ли собеседника, если в его речи встречаются неправильно произнесенные слова, названия?

10. Бывает ли у вас снисходительный менторский тон с оттенком пренебрежения по отношению к собеседнику?

Если в итоге вы набрали сумму более 62 баллов, то вы слушатель «выше среднего уровня». Иными словами, чем больше у вас баллов, тем в большей степени у вас развито умение слушать.

Продолжение приложения Ж

Тест №3 (Время работы – 5 минут)

Надежный ли вы человек?

Инструкция:

Отвечайте быстро, выберите 1 вариант ответа:

1.  Вы были хорошим учеником?

Да.  Нет.

2.  Вы уверены в ценности «школы жизни» для развития человека?

Да.  Нет.

3.  Считаете ли вы, что нравственные нормы – преувеличение?

Да.  Нет.

4.  Привязываетесь ли вы к мелким предметам?

Да.  Нет.

5.  Были ли родители по отношению к вам суровыми, требовательными?

Да.  Нет.

6.  Считаете ли вы, что успех должен быть достигнут в мучениях и трудах?

Да.  Нет.

7.  Считаете ли вы себя человеком с принципами?

Да.  Нет.

8.  Легко ли вы теряете контроль над собой?

Да.  Нет.

9.  Часто ли у вас появляется желание жить «сегодняшним днем», не заботясь о будущем?

Да.  Нет.

10. Друг доверил вам личную тайну. Речь идет о поступках, которые вы оцениваете отрицательно и тогда вы:

а) стараетесь убедить его в том, что он плохо поступает, и поможете ему в разрешении его проблемы;

б) вообще не реагируете.

 

Продолжение приложения Ж

Ключ:

Теперь подсчитайте общее количество баллов:

Вопросы	Ответы
	Да	Нет	А	Б	В
1	5	0	0	0	0
2	0	5	0	0	0
3	5	0	0	0	0
4	0	5	0	0	0
5	5	0	0	0	0
6	5	0	0	0	0
7	0	5	0	0	0
8	0	5	0	5	0
9	5	0	5	5	0
10	5	0	5	0	0

70-75 – На вас можно положиться. Надежность – это ваша наиважнейшая черта. Вы требуете ее и от себя и от других. Может быть, иногда слишком категорично. Ваша тщательность в работе, упорядоченный образ жизни, а также глубокое обдумывание перед выполнением жизненных задач могут вызвать не только восхищение, но страх и зависть.

69-50 – Переживание бурных чувств не имеет большого влияния на ваши решения. Вы можете нести и несете ответственность за ваши действия. Однако вы и сами признаете, что не легко быть таким «надежным» человеком.

49-25 – В общем вам нравиться сдерживать слово. Когда вы нужны, друзья могут в принципе на вас рассчитывать.

Абсолютная надежность не является целью, с которой вы хотели бы неустанно идти. С вами может случиться и так, что вы забудете о каком-то мелком деле, не успеете на поезд, не сделаете что-либо в срок.

Продолжение приложения Ж

24-0 – Вы очень хотели бы, чтобы вас считали надежным человеком. Однако так складывается, что жизненные обстоятельства затрудняют выполнение данных себе и другим обещаний. Ваше окружение не всегда относятся к вам серьезно. Пунктуальность находится в сфере ваших мечтаний. По этой причине вы имеете неприятности со своим начальником и близкими.

Тест №4   (Время работы – 5 минут)

Умеете ли вы излагать свои мысли?

Инструкция:

Отвечайте быстро либо «Да», либо «Нет»!

1. Заботитесь ли вы о том, чтобы быть понятым?

2. Подбираете ли вы слова, соответствующие возрасту, образованию, интеллекту и общей культуре собеседника?

3. Обдумываете ли вы общую форму изложения мысли, прежде чем высказаться?

4. Ваши распоряжения достаточно кратки?

5. Если собеседник не задает вам вопросов после того, как вы высказались считаете ли вы, что он понял вас?

6. Достаточно ли ясно и точно вы высказываетесь?

7. Следите ли вы за логичностью ваших мыслей и высказываний?

9. Задаете ли вы вопросы собеседникам, чтобы понять их мысли и настроения?

10.  Отличаете ли вы факты от мнений?

11.  Стараетесь ли вы опровергнуть мысли и настроения собеседника?

12.  Стараетесь ли вы, чтобы собеседники всегда соглашались с вами?

13.  Используете ли вы профессиональные термины, далеко не всем понятные?

14.  Говорите ли вежливо и дружелюбно?

15.  Следите ли за впечатлением, производимым вашими словами?

16.  Делаете ли вы паузы для обдумывания?

Продолжение приложения Ж

Ключ:

Вы получаете по 1 баллу за ответы «нет» на 5,11,12,13-й вопросы и по 1 баллу «да» на все остальные вопросы.

От 12 до16 баллов – отличный результат.

От 10 до12 баллов – средний результат.

Меньше 9 баллов – плохой результат.

Тест №6 (Время работы-5 минут)

Методика «Красно- черная таблица».

Методика предназначена для оценки переключения внимания. Обследуемые должны находить на предложенной таблице красные и черные числа попеременно и записывать только буквы, соответствующие этим числам; причем красные числа нужно находить в убывающем порядке, а черные – в возрастающем. Обследуемым зачитывается соответствующая инструкция.

Инструкция: «Вам будет предложена таблица с красными и черными числами. Вы должны отыскивать красные и черные числа попеременно, причем красные в убывающем порядке, от 25 до 1, а черные в возрастающем – от 1 до 24. Записывать надо только буквы, стоящие рядом с числами. Например: красная цифрам 25, пишем букву «р», потом черная цифра 1, пишем букву «в» и т.д. Таким образом, на листе ответов получается ряд букв.

Р

В

И

Н

…

…

Методика оценивается по количеству правильно воспроизведенных пар.

Продолжение приложения Ж

Стимульный материал к тесту «Красно-черная таблица»

(в масштабе 1:2)

8-К	24-У	13-М	7-Ф	22-Б	12-Н	5-Б
8-Х	14-Ф	14-Р	17-Ш	15-Д	6-Г	3-Е
19-К	3-К	18-Ч	23-К	16-Р	18-Х	17-Р
21-Р	13-А	1-Р	22-Ш	11-Р	23-Г	20-Д
5-М	10-Е	4-Ф	25-Р	21-Ц	2-Т	19-Ж
12-Ж	6-Б	16-У	20-М	4-С	10-Б	9-А
2-Н	7-Н	11-Л	15-У	9-К	24-Н	1-В

Примечание: Заштрихованные квадраты соответствуют красному цвету символов.

Тест №7 (Время работы – 5 минут)

Методика «Корректурная проба» (буквенный вариант).

Обследуемым предъявляется бланк в количестве 40 рядов по 40 букв в каждом. Испытуемые в каждом ряду должны вычеркивать определенную букву, которая стоит первой. Работа проводится на время с требованием максимальной точности.

Инструкция:

«На бланке с буквами отчеркните первый ряд букв. Ваша задача заключается в том, чтобы просматривая ряды букв слева направо, вычеркивать такие же буквы, как и первые. Работать надо быстро и точно. Время работы – 5минут».

Объем внимания оценивается по количеству просмотренных букв, концентрация по количеству сделанных ошибок. Норма объема внимания – 850 знаков, концентрация – 5 ошибок и менее. Методика используется в группе и индивидуально.

Стимульный материал к методике «Корректурная проба».

АНОРКПАРИТОГНКАИРООПЕАРОГКРНПЕАПРНЕКАУЕКВ

ОРНПЕУОРПНШЛЬТПОРНЕПДОЩШГКНЕП и т.д. (всего 850 знаков).

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Расчет численности персонала по колесному цеху

№п/п		Норма	Объем	Общая	Расчет	Штат	Факт
	Наименование работ	времени	4 кварт	трудоем	числен.	числ	числен.
		ч/час		ч/час
	Сдельные работы
	А. Токарные работы
1	Колесную пару обточить	0.784	2327	1824.4
	Итого :
	Ннорма времени на 4 квартал			511
	С учетом коэффиц. замещ .  1,12%			4.0	4.0	5.0	5
	С учетом К=0,95			3.8	4.0	5.0	5
	Б. Слесарные работы
1	Демонтаж букс с РУ подшипниками	0.268	1968	527.4
2	Буксы с РУ подшип промыть	0.26	1968	511.7
3	Монтаж букс с РУ подшипниками	1.25	1354	1692.5
4	Цилинтрич.подшип осмотр отремонт	0.554	5416	3000.5
5	Промежут ревизию произвести	0.753	1068	804.2
6	Подготов и применить герм"стопор"	0.2	1354	270.8
7	Упорное кольцо отшлифовать	0.14	2422	339.1
8	Подгот кол пар к примен гермет РУ1	0.22	2422	532.8
9	Окраска кол пар	0.113	2422	273.7
10	Погрузка колесных пар	0.864	428	369.8
11	Выгрузка колесных пар	0.761	509	387.3
	Итого :			8709.8
	Норма времени на 4 квартал			511
	С учетом коэффиц. замещ.  1,12%			17.0	19.1	19.0	15
	С учетом к = 0,95			18.1	18.0	19.0	15
	Повременные работы
1	Бригадир				6	6	5
2	Слесарь -ремонтник				1	1	1
3	Оператор ЭВМ				2	2	3
4	Подсобный  рабочий				4	3	1
5	Распределитель работ				1	1	1
	Итого повременщики				14	13	11
	Всего по колесному цеху				36.0	37.0	31.0