Стратегическое развитие предприятия

Вид работы:

Другое
Предмет:

Другое
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

122,30 kb
Опубликовано:

2012-03-30

Все учебные материалы по другим направлениям

Скачать неопознаный вид работы Читать текст online Посмотреть все учебные материалы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Стратегическое развитие предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Стратегическое развитие предприятия (на примере ОАО «Ульяновский хладокомбинат»)

Автор дипломного проекта _____________ И.М.Кутузов

(подпись) (Ф.И.О.)

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

Руководитель проекта _____________ В.Н Лазарев.

(подпись) (Ф.И.О.)

Консультанты по разделам:

Экономическая часть ______________ В.Н Лазарев.

(подпись) (Ф.И.О.)

Экологическая и правовая часть ______________ А.Н Чекин.

(подпись) (Ф.И.О.)

Допустить к защите:

Зав. кафедрой:

___________________________

(подпись, инициалы, фамилия)

_______ _____________ 2005 г.

(число) (месяц)

Ульяновск 2005 г.

Содержание

Введение

Глава 1 Теоретические основы стратегического развития предприятия

1.1 Понятие стратегического развития и основные научные подходы к нему
1.2 Финансовые основания стратегического развития предприятия

1.3 Проблемы стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

Глава 2 Факторы стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

2.1 Анализ рентабельности и деловой активности предприятия

2.2 Производственная программа и товарная политика предприятия

Глава 3 Перспективы стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

3.1 Финансовый план предприятия

3.2 Система сбытовой деятельности и маркетинговая стратегия предприятия

Глава 4 Рекомендации по оптимизации стратегического развития ОАО

«Ульяновский хладокомбинат»

4.1. Совершенствование технико-экономического потенциала предприятия

4.2 Кадровая политика предприятия

4.3 Расчёт основных параметров развития трудовых ресурсов

Глава 5 Экологическая и правовая составляющие стратегического развития

ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

5.1 Экологические аспекты стратегического развития предприятия

5.2 Правовые аспекты стратегического развития предприятия

Заключение

Список использованных источников 8Ф

Приложения

Введение

Предприятие как открытая социальная система имеет способность к саморазвитию. Под развитием, при этом, можно понимать любое изменение, носящее системный характер. Но менеджмент предполагает поиск оптимальных направлений развития, приносящих наибольший экономический эффект.

Стратегическое развитие предприятия представляет собой целенаправленный процесс управления финансово-хозяйственными процессами. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Применительно к бизнесу оно означает управление людьми, ресурсами, производством для достижения организационных целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей
[14, С.24].

Развитие предприятия в соответствии с намеченными целями должно строится на основе оценок стратегических альтернатив. Это осуществляют высшие руководители компании. Они ответственны за её существование и успешность. Проблемой является нахождение оптимальных путей стратегического развития, в наибольшей мере учитывающих факторы внешнего влияния на предприятие и его внутренние переменные.

Цель данного исследования – описать основные факторы стратегического развития предприятия и механизмы его анализа.

Для достижения поставленной цели можно сформулировать следующие задачи данной работы:

1. Дать характеристику стратегическому развитию предприятия, раскрывая его задачи и механизм.

2. Проанализировать методологические основы построения стратегии развития предприятия.

3. Исследовать концепцию внутрифирменного финансового и маркетингового планирования в связи с перспективами стратегического развития предприятия.

4. Провести анализ финансово-экономического состояния исследуемого объекта для внутреннего использования, выявить проблемы и предложить пути их решения.

5. Осветить правовые и экологические основы развития современного предприятия.

Для решения вышеперечисленных задач в исследовании используются следующие методы:

- междисциплинарный анализ литературы;

- метод экономического анализа;

- расчетно-аналитический метод.

Исследование проведено на базе ОАО «Ульяновский хладокомбинат». Это предприятие, которое в настоящий момент переживает кризис, поэтому чего нуждается в пересмотре стратегического направления развития.

В первой главе исследования рассматриваются теоретические основы стратегического развития предприятия. Вторая глава исследования целиком посвящена анализу факторов стратегического развития предприятия, на примере ОАО «Ульяновский хладокомбинат».

В третьей главе отражаются организационно-экономические механизмы, лежащие в основе стратегического развития предприятия. В частности, даётся пример анализа финансово-хозяйственной деятельности, и на его основе разрабатывается прогноз стратегического развития. Таким образом, стратегическое планирование развития предприятия является результатом контрольно-аналитической деятельности, осуществляемой стратегическим руководством. Разработка направлений стратегического развития важно для установления целей и разработки путей их реализации, помогает создать единство общих целей внутри организации и тем самым является организующим началом в деятельности предприятия.

В заключительной главе данного исследования обобщаются правовые аспекты деятельности современной организации.

Разработка направлений стратегического развития предприятия требует применения различных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений [9, С.123].

Процесс построения стратегии развития состоит в последовательном приближении к достижению организационных целей максимально эффективными средствами. В этом процессе могут быть использованы различные методы.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

1) математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях [5].

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Метод применяется для того, чтобы выявить специфические особенности, предприятия и точнее оценить его сильные и слабые стороны. Для этого применяются такие формы работы как проведение экспертных опросов руководителей и членов организации, выявление и анализ отдельных характеристик финансово-экономической деятельности предприятия, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

Процесс построения стратегии развития предприятия должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Таким образом, данная дипломная работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

Выводы данного исследования формулируются в соответствии с теоретическими подходами к проблемам стратегического развития И. Ансоффа, П. Лорана, П. Дюкера, М.Х. Мескона. Зарубежные исследования имеют базой многолетний опыт развитой рыночной экономики. Но точный перенос иностранного опыта хозяйствования в отечественные условия требует адаптации. Анализ деятельности российских предприятий рациональнее проводить в соответствии с российскими бизнес-концепциями. В данном исследовании используются, в частности, подходы П.И.Камышанова, Е.Г.Козловой, М.И. Литвтненко, Н.В.Парашутина, Л.Н.Петрова, В.С.Соловьёва.

Глава 1 Теоретические основы стратегического развития предприятия

1.1 Понятие стратегического развития и основные научные подходы к нему

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Однако и само предприятие имеет цели, которые глобально выражаются в его миссии и локально выражаются в стратегических планах на определённый период.

Развитие организации не может происходить стихийно, оно направляется стратегическим руководством и отражается в конкретных планах хозяйственного, финансового, производственного, кадрового содержания.

Принято выделять три основных типа планирования: долгосрочное (на период 5 лет и выше), среднесрочное или стратегическое (от 1 года до 5 лет) и краткосрочное (на полугодие, квартал, месяц, неделю) [8].

Специфика долгосрочного планирования в том, что оно оптимистично, то есть основывается на позитивных тенденциях развития предприятия. Стратегическое планирование имеет в основе анализ реальных тенденций, которые могут быть как позитивными, так и негативными. Краткосрочное планирование – это воплощение стратегии предприятия в определённом временном промежутке. Его описание не входит в задачи данного исследования.

Развитие предприятия с учетом всего многообразия внешних и внутренних переменных может быть описано через механизм формирования его стратегии. Проблема построения стратегии развития предприятия сочетает в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия.

Под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, — не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации предприятия относят как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. [1, С.112].

Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие.

Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, что они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к данному периоду своего существования.

Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, — не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации предприятия относят как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. [1, С.112].

Стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения, и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен. Кроме того, стратегический план устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Наконец, стратегический план обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период.

В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления И. Ансофф расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций [2, С.235]. Стратегическое поведение объяснено, исходя из трех групп взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических. Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (И. Ансофф). Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений (П. Лоран). Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегический план предприятия разрабатывается на различный период времени. Этот период зависит от времени появления идеи до ее внедрения, продолжительности принимаемых решений, степени предсказуемости будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы в основном на 5 лет. При этом такой концерн как «Дженерал моторе» разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии – на 3 года [11, С.78].

Процесс моделирования стратегического развития организации может быть представлен в виде последовательных этапов (рисунок 1). Первым решением при планировании будет выбор целей предприятия. Наиболее общая цель, выражающая смысл существования организации – это миссия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Основной общий смысл предприятия – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия предприятия

Стратегические цели предприятия

Стратегия

Возможности предприятия

Опасности для предприятия

Сильные стороны

Слабые

Стороны

Бизнес-план предприятия

Рисунок 1 - Миссия

В понятие миссии организации включаются такие аспекты как задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основные рынки, технология, внешняя по отношению к организации среда, которая определяет ее рабочие принципы, культура организации, рабочий и социальный климат в ней.

Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.

Этапы стратегического планирования (определение долгосрочной стратегии, создание стратегических подразделений, обоснование целей маркетинга, ситуационный анализ, разработка стратегии маркетинга, реализация тактики, контроль результатов) применимы во всех отечественных предприятиях, больших и малых, производящих товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих организаций.

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более подробно основное содержание важнейших этапов стратегического планирования на современных предприятиях.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

После выбора оптимальной стратегической линии развития организации, формулируется бизнес-план её действий на определённый период времени. Он конкретизирует мероприятия, предусмотренные стратегией. Процедуры бизнес–планирования:

1) создание стратегии развития бизнеса;

2) определение тенденций развития предприятия;

3) совершенствование какого-либо продукта, работ или услуг и, в конечном итоге, технологических и управленческих процессов;

4) моделирование бизнес-процессов [3].

Бизнес-планирование является рабочим инструментом, который при надлежащем использовании поможет руководителям эффективно
принимать решения, контролировать и управлять предприятием, что в свою очередь является основой успеха. «То, что планируется, – делается», – говорил известный консультант по управлению Питер Дрюккер. Законченный
план бизнеса является средством для сообщения идей организации другим заинтересованным лицам [14, С.325].

Прежде чем наметить сроки достижения организационных целей, необходимо оценить организационные ресурсы. В основе построения стратегии развития предприятия лежит анализ его ресурсов и результатов финансово-хозяйственной деятельности.

В своей производственно-хозяйственной деятельности организация использует разные ресурсы. Характер ресурсов, используемых производственно-хозяйственной системой для достижения поставленных целей, существенно влияет на построение стратегии развития предприятия. Можно выделить несколько основных направлений этого влияния.

Во-первых, обеспечение производства каждым видом ресурсов может рассматриваться как самостоятельная подцель системы. Поэтому номенклатура используемых ресурсов, их ассортимент и взаимозаменяемость, источники и способы получения в значительной степени определяют структуру целей организации.

Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это означает, что при построении стратегии развития предприятия необходимо учитывать содержание и трудоемкость отдельных производственных функций, связи между ними.

В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и порядок внешних связей организации. Здесь уместно отметить, что сырье и полуфабрикаты, энергия, орудия производства, информация и услуги должны рассматриваться тоже как специфические ресурсы, а это значит, что их характеристики во многом определяют перспективы развития предприятия.

Ограниченность ресурсов, вызванная их дефицитностью, недостатком оборотных средств, плохой организацией поставок, требует высокой скоординированности текущей и оперативной деятельности по всем функциям, строгого и постоянного контроля затрат и результатов со стороны высшего руководства, высокого уровня централизации полномочий и ответственности по распорядительству ресурсами и по контролю за их запасами.

Производственно-техническая база, в особенности тип организации производства, в наибольшей степени влияет на содержание стратегии развития предприятия. Так, в массовом производстве усиливается роль организационной и технологической подготовки производства, оперативного управления им, организации обслуживания потребителей. В индивидуальном производстве первостепенными становятся функции исследований и разработок, регулирования технологии и материальных поставок, постоянной координации использования всех видов ресурсов, обеспечения связей с конкретными потребителями и поставщиками.

Человеческие ресурсы являются важным компонентом, определяющим стратегическое развитие предприятия. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации [4, С.231].

Показатель эффективности использования предприятием ресурсов – полученные им финансовые результаты. Финансовый результат представляет собой прирост (или уменьшение) стоимости собственного капитала организации, образовавшийся в процессе ее предпринимательской деятельности за отчетный период.

Установив миссию и цели предприятия, следует выяснить, каковы внешние условия для достижения этих целей. Распространённый метод такого исследования PEST – анализ бизнеса и окружающей среды. Он должен показать возможности для розничной торговли обозначенными товарами, потребности покупателей и деловые способности предприятия. Ключевые факторы анализа макросреды: P - политический/правовой, E – экономический, S – социальный (социально-культурный), T – технологический. Факторы микроокружения: клиенты, поставщики, конкуренты, заинтересованные стороны.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства. Применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде [10,С.267].

Проведя такой анализ, руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

- оценить изменения, воздействующие на разные аспекты стратегии;

- определить факторы, представляющие угрозу для стратегии фирмы;

- определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения обще фирменных целей путем корректировки плана.

Оценив возможности предприятия во внешней среде, следует проанализировать внутренние его ресурсы. Этот процесс называется управленческое обследование, чаще всего его проводят методом SWOT-анализа. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят следующие области анализа:

1) маркетинг;

2) бухгалтерский учет;

3) операции (производство);

4) человеческие ресурсы;

5) культура и образ корпорации.

Оценив ресурсы и угрозы, сильные и слабые стороны компании, переходят к следующему этапу проектирования стратегического развития – к оценке вариантов стратегии. Оцениваются возможности, определённые выше, в долгосрочном периоде, с точки зрения прибыльности и устойчивого конкурентного преимущества.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

Таким образом, стратегическое планирование дает также основу для принятия управленческих решений и обеспечивает прогнозируемое развитие организации на длительный период.

1.2 Финансовые основания стратегического развития предприятия

Основным показателем позитивности развития предприятия является экономическая эффективность его деятельности.

С точки зрения бухгалтерского учета конечный финансовый результат деятельности предприятия – это разность между доходами и расходами. Этот показатель важнейший в деятельности предприятия и характеризует уровень его успеха или неуспеха. Чтобы реально оценить возможности стратегического развития, необходимо знать финансовые результаты деятельности. Они определяются, прежде всего, качественными показателями выпускаемой предприятием продукции, уровнем спроса на данную продукцию, поскольку, как правило, основную массу в составе финансовых результатов составляет прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг). Козлова Е.П. и Парашутин Н.В. считают, что сводным (интегрирующим) показателем, характеризующим финансовый результат деятельности предприятия, является балансовая (валовая) прибыль или убыток. Согласно подходу Камышанова П.И., конечный финансовый результат деятельности предприятия выражается в показателе прибыли и убытка [21,С.37]. Литвиненко М.И. утверждает, что в нормативных документах, регулирующих налогообложение, прибыль отождествляется с доходом. Она пишет, что это не одно и то же. Ведь доход трактуется как поток денежных средств, поступающих в резерв государства, предприятия или отдельного лица в процессе распределения национального дохода [19, С.42].

При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем капитальных ежегодных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.

Прибыль обычно образуется в результате реализации продукции. Её величина определяется разницей между доходом от реализации продукции и издержками (затратами) на её производство и реализацию. Общая масса получаемой прибыли зависит от объёма продаж и уровня цен, установленных на продукцию, и от того, насколько уровень издержек производства соответствует общественно необходимым затратам [4, С.160].

В результате на предприятии остаётся чистая прибыль. По своей величине она представляет налогооблагаемую прибыль за вычетом налога на прибыль и прочих налогов, экономических санкций и обязательных отчислений. Из чистой (нераспределённой) прибыли предприятия выплачивают дивиденды и различные социальные налоги, образуют фонды.

Та часть чистой прибыли, которая направляется на финансирование прироста активов, т.е. фонд накопления, называется капитализированной (реинвестированной) прибылью [15, С.263].

Механизм формирования финансовых результатов представлен на рисунке 2.

Для выбора технической и экономической политики, для определения путей стратегического развития предприятия применяются экономический подход и экономическая прибыль. Предприятию нужна не вообще какая-нибудь прибыль, а конкретная её величина для удовлетворения потребностей всех заинтересованных лиц: собственников предприятия, его работников и кредиторов.

Индивидуальный уровень прибыли предприятия в сравнении с отраслевым характеризует степень умения (подготовленности, опыта, инициативности) менеджеров успешно осуществлять хозяйственную деятельность в условиях рыночной экономики.

Среднеотраслевой уровень прибыли предприятия характеризует рыночные и другие внешние факторы, определяющие эффективность производственной деятельности и является базой перелива капитала в отрасли с более эффективным его использованием.

Способность самовозрастания стоимости капитала обеспечивается путём капитализации части полученной предпринимателем прибыли, т.е. её направления на прирост его активов. Так осуществляется развитие ресурсов предприятия.

Рисунок 2 - Формирование финансовых результатов

Если ресурсы предприятия увеличиваются, это говорит о положительных тенденциях его развития. Убывание ресурсов – показатель кризисной ситуации. Для точного наблюдения за состоянием ресурсов предприятия используется обширный арсенал методов бухгалтерского учёта и контроля.

Финансовое состояние предприятия характеризуют оптимальность структуры источников капитала (соотношение собственных и заемных средств) и оптимальность структуры активов предприятия в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия по функциональному признаку. Поэтому вначале нужно проанализировать структуру источников предприятия и оценить степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой цель рассчитываются следующие показатели [23, С.561]:

1) коэффициент финансовой автономии (или независимости) – удельный вес собственного капитала в его общей сумме;

2) коэффициент финансовой зависимости – доля заемного капитала в общей валюте баланса;

3) коэффициент текущей задолженности – отношение краткосрочных финансовых обязательств к общей валюте баланса;

4) коэффициент долгосрочной финансовой зависимости (или коэффициент финансовой устойчивости) – отношение собственного и долгосрочного заемного капитала к общей валюте баланса;

5) коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности) – отношение собственного капитала к заемному;

6) коэффициент финансового левериджа или коэффициент финансового риска – отношение заемного капитала к собственному [26].

Чем выше уровень первого, четвертого, пятого показателей и ниже второго, третьего и шестого, тем устойчивее финансового состояния предприятия.

Cоотношение заемных и собственных средств компании является предметом повышенного интереса заимодателей и кредитных организаций, поскольку оно указывает, на какое возмещение своих потерь они могут рассчитывать при самом неблагоприятном исходе деятельности компании. При значительной доле привлеченных средств в общем объеме финансовых операций компании, кредиторы особенно тщательно следят за возникновением у фирмы всевозможных потерь в результате списания ненадежных долгов и товарно-материальных запасов, продажи долгосрочных активов и т.д.

Повышенный уровень заемных средств в финансовой деятельности компании накладывает существенный отпечаток на взаимоотношения и степень взаимного доверия между руководителем компании и ее кредиторами. Руководство компании оказывается стесненным в выборе решений и принимает только те из них, которые не могут усугубить впечатление внешних наблюдателей. Этот феномен называют «давление задолженности». Он может заставить руководство компании от затрат на модернизацию производства, разработку новой продукции и другие важные решения, способных в значительной степени увеличить конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. Основным инструментом воздействия кредиторов на решение руководства компании является угроза прекратить предоставление кредита или потребовать досрочного выплаты долга.

Оценку эффективности использования оборотных средств следует начать с коэффициентов ликвидности.

Ликвидность – способность в любой момент совершать необходимые расходы.

Показатели ликвидности характеризуют способность компании удовлетворять претензии держателей краткосрочных долговых обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности

Показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов.

(1)

Рекомендуемые значения: 0,2 - 1 (2)

Коэффициент срочной ликвидности рассчитывается по формуле:

Рекомендуемые значения: 0.3 - 1

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Согласно с международной (и российской) практикой, значения коэффициента ликвидности должны находиться в пределах от единицы до двух (иногда до трех). Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по меньшей мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем в три раза также является нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре активов. Расчитываются по формуле 3:

(3)

Рекомендуемые значения: 1 – 2

Разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет резервы для расширения деятельности. Оптимальная сумма чистого оборотного капитала зависит от особенностей деятельности компании, в частности от ее масштабов, объемов реализации, скорости оборачиваемости материальных запасов и дебиторской задолженности. Недостаток оборотного капитала свидетельствует о неспособности предприятия своевременно погасить краткосрочные обязательства. Значительное превышение чистого оборотного капитала над оптимальной потребностью свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов предприятия. Например: выпуск акций или получение кредитов сверх реальной потребности. Рассчитывают по формуле:

NWC = Текущие активы – Текущие пассивы (4)

Рекомендуемое значение > 0

Если результаты финансовох-озяйственной деятельности предприятия стабильно отрицательные, стратегическое развитие может рассматривать такой вариант как банкротство предприятия. Прогноз возможностей банкротства предприятия строится в соответствии с системой критериев, утверждённой Постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 года
№ 498, основными источниками анализа являются форма № 1 «Баланс предприятия» и форма № 2 «Отчёт о прибылях и убытках».

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является одно из следующих условий:

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчётного периода имеет значение менее 2;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчётного периода имеет значение менее 0,1.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия и определяется по уравнению:

(5)

где IIА - итог второго раздела актива баланса;

КП - краткосрочные пассивы.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости и определяется по уравнению:

(6)

где IVП - итог IV раздела пассива баланса;

IА - итог I раздела актива баланса;

IIА - итог II раздела актива баланса.

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определённого периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Если хотя бы один из коэффициентов меньше норматива (т.е. или ), то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, установленный равным 6-и месяцам.

Если , а , то рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным 3-м месяцам.

(8)

где (нормативное значение коэффициента текущей ликвидности);

Т - отчётный период;

К⁰_Т.Л,, К¹_Т.Л. - соответственно, коэффициенты текущей ликвидности в начале и в конце периода.

Если , то у предприятия имеется реальная возможность восстановить свою платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности (К_у) определяется по уравнению:

_, (9)

где Т_у - период утраты платежеспособности предприятия.

Если , то у предприятия имеется реальная возможность не утратить платежеспособность.

В случае признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным, осуществляется анализ зависимости установленной неплатежеспособности предприятия от задолженности государства перед ним.

Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без хозяйственного прогноза.

Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию. Именно эта структура вместе с высшими менеджерами отвечает за стратегическое развитие организации.

1.3 Проблемы стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

Открытое акционерное общество «Ульяновский хладокомбинат» зарегистрировано и внесено в государственный реестр Администрации Железнодорожного района г. Ульяновска 4.09.2002 года. Общество действует на основе Устава, зарегистрированного постановлением Главы Администрации Железнодорожного района 28.11.1999 г.

Предприятие имеет уставной капитал в размере 12634 рублей, разделённый на привилегированные и обыкновенные акции одинаковой номинальной стоимостью 1 рубль, которые размещены среди юридических и физических лиц. Доля государственной собственности в уставном капитале Общества составляет 51%, в том числе обыкновенных акций – 6443 штуки и 1 привилегированная акция.

Реестродержателем ОАО «Ульяновский хладокомбинат» является ЗАО «Панорама».

Предмет деятельности предприятия – осуществление коммерческой деятельности в области производства, хранения и реализации молочных, мясных и других продуктов.

На сегодняшний день ОАО «Ульяновский хладокомбинат» - это компания, имеющая широкую материально-техническую и производственную базу. В частности, предприятию принадлежат:

- складские камеры в количестве 35 штук единовременного хранения 9404 тонн продукции, в том числе с минусовой температурой хранения на 8010 тонн; грузовой объём – 26 197 куб.м;

- фабрика мороженого, производительностью 14 тонн в сутки;

- участок выпечки листовых вафель и вафельных стаканчиков для мороженого;

- картонажный участок по сбору упаковочных коробок и тары производительностью 8000 штук в смену;

- участок по производству мясных полуфабрикатов – 400 кг в смену;

- компрессорный цех – 4000 тысяч нормальных ккал/час;

- паросиловой участок производительностью 5 тонн пара в час;

- ремонтно-техническая группа;

- собственный автомобильный парк – 23 единицы автотранспортных средств;

- двухэтажное административное здание со столовой;

- фирменных магазина розничной торговли;

- стационарных киосков для розничной торговли продуктами питания;

- кафе-мороженое «Сказка» на 50 посадочных мест;

- низкотемпературных холодильников для мелкорозничной уличной торговли мороженым.

Кроме того, на предприятии осуществлена компьютеризация процесса ведения бухгалтерской отчётности и документооборота и внедрена компьютерная программа «1С - Предприятие». Также на комбинате создана собственная лаборатория, осуществляющая контроль качества закупаемых продуктов питания и сырья. Лаборатория проводит бактериологические анализы и контроль качества выпускаемой продукции, выполняет исследования и разработки по улучшению потребительских свойств мороженого.

Материально-техническая база позволяет ОАО «Ульяновский хладокомбинат» производить следующий товарный ассортимент: мороженое мелко фасованное, весовое, крупнофасованное, торты и пирожные из мороженого; пельмени «Русские» и «Крестьянские» замороженные; вареники с творогом и картофелем; листы из вафель и вафельные стаканчики, вафельные торты.

Кроме того, ОАО «Ульяновский хладокомбинат» оказывает следующие виды услуг:

- услуги общественного питания в фирменном кафе-мороженое «Сказка»;

- услуги по хранению продовольственных товаров в складских камерах;

- услуги по предоставлению в аренду низкотемпературных холодильных прилавков для мелкорозничной уличной торговли мороженым.

Также предприятие осуществляет оптово-розничную торговлю продуктами питания и мороженым других производителей России.

Таким образом, ОАО «Ульяновский хладокомбинат» представляет собой компанию, имеющую большой потенциал для стратегического развития. Вместе с тем, существуют ряд факторов, представляющих определённые трудности для стабильного развития комбината.

Это, в первую очередь, сезонные колебания спроса на продукцию предприятия. Объём выручки от реализации основного вида продукции подвержен значительным перепадам: мороженое в летнее время года потребляется в больших количествах, пользуется массовой популярностью у потребителей, спрос резко возрастает, денежные потоки предприятия увеличиваются, производство рентабельно и эффективно. Зимний сезон характеризуется падением спроса на мороженое, и предприятие временно сокращает объём производства. Для сглаживания резких колебаний доходных поступлений, связанных с сезонностью спроса на основной вид продукции хладокомбината, предприятие выпускает и другие виды продукции. Пользуются спросом пищевые полуфабрикаты ОАО: пельмени, вареики, вафельные коржи. В зимнее время при неполной загрузке ёмкостей холодильных установок предприятие оказывает услуги по хранению продовольственных товаров в складских камерах, услуги по предоставлению в аренду низкотемпературных холодильных прилавков. В зимний период предприятие испытывает необходимость в дополнительных заёмных средствах, для того чтобы сохранить свою платёжеспособность и обеспечить безубыточность производства.

Дугой фактор, негативно отражающийся на стратегическом развитии ОАО «Ульяновский хладокомбинат» - конкуренция мороженого как продукта с другими товарами-заменителями. В результате рыночных реформ изменилась сама культура потребления продуктов питания российскими потребителями. Происходит сокращение рыночного сегмента потребителей мороженого, состоящего из детей и молодёжи, так как они переключаются на такие товары как жевательная резинка, газированная вода, чипсы, пиво и пр. Неслучайно, что при посте потребления пива в среднем в 1,5 раза ежегодно, потребление мороженого растёт не более чем на 2 %. Согласно проведённым социологическим исследованиям, в 2002 году российские школьники 7-13 лет тратили на пиво, газированную воду, чипсы и подобные товары $ 76 млн., что на 18% больше, чем в 2001 году.

Потребительский рынок г. Ульяновска отражает общероссийские тенденции в структуре покупательских предпочтений. Мороженое по сравнению с названными товарами также реализуется с меньшим спросом. Кроме того, на местном рынке проблемой для ОАО «Ульяновский хладокомбинат» являются высокие конкурентные позиции таких торговых марок как производящие газированную воду «Лесная долина», «Миринда», «Спрайт», пивные компании «Витязь», «Балтика», «Старый мельник», производители шоколада «СладКо», «Picnic», «Mars», производители жевательной резинки «Orbit», «Stimorol», «Wrigiy». Их популярность объясняется не столько покупательскими свойствами товаров (изготовление которых, к тому же, не связано с серьёзными технологическими процессами), сколько с размерами рекламных бюджетов данных компаний.

Немаловажной проблемой для стратегического развития
ОАО «Ульяновский хладокомбинат» является специфика производственно-сбытовой деятельности. Предприятие несёт серьёзные затраты на хранение и транспортировку продукции, требующей низкотемпературного режима.

Всё сказанное позволяет сделать вывод о том, что стратегическое развитие ОАО «Ульяновский хладокомбинат» имеет ряд серьёзных рисков. Учёт факторов риска и чёткость хозяйственно-экономической политики предприятия необходимы для существования комбината.

Подводя итоги Главе 1, повторим основные её идеи:

- стратегическое развитие предприятия является актуальной проблемой в современном бизнесе, и оно должно осуществляться на основе научных подходов;

- успешное стратегическое развитие возможно только на основе чёткого экономического анализа деятельности предприятия;

– развитие конкретного предприятия может переживать и подъёмы, и спады, при кризисном состоянии необходим пересмотр основных направлений стратегии.

Глава 2 Факторы стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

2.1 Анализ рентабельности и деловой активности предприятия

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и достигнутым уровнем рентабельности
за определённый период. Эти показатели зависят от
эффективности производственной, снабженческой, маркетинговой и
финансовой деятельности предприятия и характеризуют все стороны хозяйствования.

Анализ финансовой деятельности ОАО «Ульяновский хладокомбинат»
за последние годы показывает ряд проблем, повышающих риски
стратегического развития предприятия (таблица 1). Источником
информации является бухгалтерская отчётность комбината.

Сравнение финансовых показателей развития комбината
показывает негативные тенденции. В 2004 году цехом мороженого выработано 2954 тонны продукции (только 90,7% к показателям предыдущего года). Суммарная стоимость произведённой продукции 90 654 тыс. руб., что составляет 101,2 % от стоимости в прошлом году, увеличение произошло за счёт роста цен на продукцию. Потребителям отгружено 2842 тонны мороженого (79,4% к показателям прошлого года) на сумму 88 584
тысячи рублей. В денежном выражении это составляет только
89,7% к показателям 2003 года.

Общий товарооборот по хладокомбинату составил 106 824 тыс. руб.,
что на 14 394 тыс.руб. меньше, чем за предыдущий год. Через
розничные магазины, киоски, точки мелкорозничной уличной торговли в 2004 году было реализовано товарной продукции на сумму 25 980
тыс.руб. Товарооборот столовой хладокомбината за 2004 год составил 234 тыс. руб., кафе-мороженого «Сказка» - 3676 тыс.руб., товарооборот складов хладокомбината – 71 754 тыс.руб.

Таблица 1 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

Показатели	Ед.изм.	2003 г.	2004 г.	Темп роста
Производство в натуральном выражении:
Мороженое	тонн	3258	2954	90,7
мясные полуфабрикаты	тонн	136	100	73,5
Производство в стоимостном выражении:
Мороженое	Тыс.руб.	89 576	90 654	101,2
мясные полуфабрикаты	Тыс.руб.	5680	4196	73,5
Реализация в натуральном выражении:
Мороженое	тонн	3578	2842	79,4
мясные полуфабрикаты	тонн	130	114	87,7
Реализация в стоимостном выражении:
Мороженое	Тыс.руб.	98 714	88 584	89,7
мясные полуфабрикаты	Тыс.руб.	5400	4832	89,7
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	Тыс.руб.	121 218	106 824	88,1
Оказание услуг (хранение продуктов)	Тыс.руб.	5832	4582	78,6
Прибыль\убыток всего	Тыс.руб.	7800	2470	31,7
Чистая прибыль	Тыс.руб.	5460	658	12,1
Фонд заработной платы	Тыс.руб.	18600	20614	110,8
Среднесписочная численность персонала	Чел.	395	389	98,5
Среднемесячная зарплата	Руб.	3363	3785	112,6

Более подробно финансовые результаты деятельности
ОАО «Ульяновский хладокомбинат» отражены в приложении А. Важнейший показатель результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия – прибыль, получаемая по результатам работы за отчётный период. Она представляет собой ту часть чистого дохода, которую предприятие получает непосредственно после реализации продукции.

Выручка от продажи за анализируемый период снизилась с начала 2004 года за первое полугодие на 5096 тыс.руб. (с 41 486 до 38 643 тыс.руб.). Это тем более негативный показатель, если учесть, что середина года –
летнее время, когда традиционно предприятие имело высокие показатель по реализации продукции. Наибольший удельный вес по данным финансовых результатов деятельности ОАО, приведённым в приложении 1, занимает сумма, полученная от продажи продукции собственного производства. Наименьшая доля выручки – от оказания услуг. В течение первого полугодия наблюдалась тенденция снижения удельного веса продаж товаров и снижения доли услуг в структуре выручки. Себестоимость реализованной продукции ОАО «Ульяновский хладокомбинат» за первое полугодие 2004 года снизилась на 2043 тыс.руб. (с 31 813 до 29 770 тыс. руб.) в прямой пропорциональности от снижения выручки от продаж. То есть, данный показатель не связан с оптимизацией производственного процесса, который становится в данной ситуации убыточным. Наибольший вес в структуре себестоимости занимают затраты на производство продукции. Темпы роста себестоимости на единицу реализованной продукции несколько превышают темпы роста на единицу выручки от реализации продукции, товаров и оказания услуг. Следовательно, эффективность основной деятельности предприятия понизилась. В итоге за первое полугодие 2004 года получен убыток 1195 тыс. руб. как показывают данные финансовой отчётности, результаты деятельности предприятия в 2004 году понизились по всем показателям. Это отражается в данных, приведённых в таблице 2.

Рентабельность показывает соотношение эффекта от финансово-хозяйственной деятельности фирмы и использованных для достижения этого эффекта ресурсов. Как видно из расчётов, уровень рентабельности продаж и рентабельности основной деятельности снизился более чем в два раза.

Таблица 2 – Анализ рентабельности ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

Показатели рентабельности предприятия	Фактический уровень показателя в 2003 г., %	Фактический уровень показателя в 2004 г., %	Изменение показателя в 2004 г. по сравнению с 2003 г.
Рентабельность продукции	7,35	3,12	-4,23
Рентабельность основной деятельности	7,9	3,2	-4,7
Общая рентабельность	3,2	2,8	-0,4
Рентабельность собственного капитала	2,9	-3,6	-6,5
Рентабельность активов	2,1	-2,7	-4,8
Эффективность маркетинга	1,34	1,18	-0,16

Причины снижения рентабельности предприятия:

1. Прибыль от основной деятельности составила 39,6 % к уровню прошлого года при снижении объёма продаж только на 7%. Себестоимость Реализованной продукции также снизилась на этом уровне, что косвенно указывает на сохранение прежней структуры затрат в среднем на единицу выпуска продукции в 2004 году по сравнению с 2003 годом.

2. При некотором снижении объёма оказываемых услуг (78,9%), затраты, связанные с ними, снизились на 83%.

3. Среди наиболее вероятных причин снижения величины прибыли от основной деятельности следует выделить значительный рост коммерческих расходов, которые выросли как в абсолютной величине, так и в соотношении с выручкой. Так, в 2003 году коммерческие расходы составили 16%, а в 2004 году – 19,8% к выручке. Увеличение данного показателя при сокращении объёма реализации продукции свидетельствует о потере контроля над расходами, связанными со сбытом продукции.

4. Индикатор эффективности маркетинга за данный период снизился с 1,34 до 1,18, то есть, на каждый вложенный рубль в 2004 году было получено на 16 копеек меньше выручки, чем в 2003 году. Данный фактор не значителен, но и он сыграл на понижение эффективности деятельности предприятия.

Рентабельность собственного капитала отражает доходность использования средств организации и показывает, сколько единиц прибыли от обычных видов деятельности приходится на единицу собственного капитала организации. Эффективность использования капитала находится в прямой зависимости от обычных видов деятельности, от коэффициентов (сроков) оборачиваемости и фондоотдачи. Сроки оборачиваемости как рабочего капитала, так и совокупного увеличились в 2004 г. по сравнению с 2003 годом соответственно на 9 и 23 дня.

Для повышения эффективности использования собственного капитала ОАО «Ульяновский хладокомбинат» следует обратить внимание на каждую из названных составляющих.

За рассматриваемый период уровень рентабельности собственного капитала комбината снизился на 6,5%. Это свидетельствует о неконкурентоспособности предприятия и рискованности вложений в него инвестиционных средств.

На формирование финансовых результатов деятельности ОАО «Ульяновский хладокомбинат» повлияли рост цен на сырьё и вспомогательные материалы, значительное увеличение расценок на энергоносители, снижение конкурентоспособности продукции предприятия, недостаточный ассортимент выпускаемой продукции, морально устаревшее оборудование.

Данные факторы оказывают непосредственное влияние на возможности стратегического развития предприятия.

Отдельно следует остановиться на таком факторе стратегического развития как собственная деловая активность ОАО «Ульяновский хладокомбинат».

Сравнительная характеристика деловой активности предприятия за 2004г. и 2003 г. приводится в таблице 3.

Ускорение движения оборотных средств напрямую ведёт к высвобождению вовлечённого в оборот капитала, а также и к увеличению массы прибыли. Поэтому деловую активность предприятия характеризуют показатели оборачиваемости активов, операционных обязательств и вложенного капитала в рамках его текущей деятельности.

Таблица 3 – Анализ деловой активности ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

Показатели деловой активности прелприятия	Фактичский уровень 2003 г.	Фактический уровень 2004 г.	Темп роста (снижения) дел.активности в 2004 г. по сравнению с 2003 г.
Срок оборота рабочего капитала	22,35	31,23	+8,88
Срок оборота совокупного капитала	188,97	212,28	+23,31
Срок оборота дебиторской задолженности	14,83	18,41	+3,58
Срок борота кредиторской задолженности	44,09	49,79	+5,7
Срок оборота запасов	69,23	83,61	+14,38
Период обращения денежных средств	39,97	52,23	+12,26

Активы, представленные в виде производственных запасов и дебиторской задолженности, формируют оттоки денежных средств, а пассивы, представленные в виде отсрочек платежа (кредиторские задолженности), формируют источники финансирования.

Период оборачиваемости дебиторской задолженности ОАО «Ульяновский хладокомбинат» составил в 2004 году 18,41 дня. То есть, в среднем в течение этого срока происходило погашение задолженности покупателей, что на з,58 дня меньше, чем в 2003 году. Причём абсолютная средняя величина дебиторской задолженности увеличилась при сокращении объёма продаж, что говорит о снижении платёжной дисциплины покупателей.

Период оборачиваемости производственных запасов составил достаточно большой промежуток времени – 83,61 дня. Период, на который предприятие вовлекает в оборот привлечённые средства (банковский кредит и задолженность поставщикам), равен 49,79 дня. В 2003 году длительность денежного цикла на предприятии составила более 52 дней, характеризуя лаг между инвестированием средств в производство и их возвратом в составе выручки от реализации.

2.2 Производственная программа и товарная политика предприятия

ОАО «Ульяновский хладокомбинат» является предприятием с широким ассортиментом выпускаемой продукции. Основными ассортиментными группами товаров, предусмотренными производственной программой на 2005 год, являются мороженое, торты из мороженого, пельмени, вареники, фарш, бифштексы.

Основной вид продукции, который выпускает ОАО «Ульяновский хладокомбинат – мороженое. Это такой товар, которому потребитель может придавать самое различное значение, в зависимости от собственных предрасположенностей. С одной стороны, мороженое может быть десертом к праздничному столу, подарком, дополнением к романтическому вечеру; с другой стороны, оно является атрибутом прогулки, средством спасения от жары, недорогим и любимым с детства способом получить удовольствие. Такой широкий спектр использования данного продукта предполагает его большой ассортиментный ряд (приложение Б).

Кроме мороженого предприятие выпускает следующие группы товаров:

1. Пельмени «Русские», «Столовые», «Крестьянские» замороженные.

2. Хинкали «Сочинские».

3. Вареники с творогом «Любимые», вареники с картофелем «Знатные».

4. Фарш говяжий, бифштексы, котлеты «Домашние», и другие мясные полуфабрикаты.

5. Листы из вафель и вафельные стаканчики.

Учитывая жесткие условия конкурентной среды, для удержания определённой доли на рынке, производителю необходимо уделять особое внимание своей товарной политике. При этом необходимо совершенствовать товарный ассортимент, предлагая рынку новые товары.

В 2004 году ОАО «Ульяновский хладокомбинат» в области совершенствования товарной политики осуществлял следующие мероприятия:

- переход на использование нового стабилизатора для мороженого «Русалочка», «Три богатыря», «Крошечка-Хаврошечка», который позволил довести взбитость смеси мороженого до стандартных норм;

- расширение товарной номенклатуры продукции комбината, выпуск крупнофасованного мороженого «Любимое» в пакетах по 500 гр.;

- совершенствование качества выпускаемой продукции, в частности, улучшение дизайна упаковки и этикетки, нанесение штрихового кодирования продукции;

- расширение товарного ассортимента за счёт выпуска продукции по рецептам лаборатории предприятия, предусмотренным техническими условиями.

Но существенных изменений в товарном предложении хладокомбината не произошло. Такая товарная политика не может обеспечить повышения конкурентных позиций предприятия на российском рынке мороженого, так как используемые производственные технологии (при которых в значительной степени используется ручной труд) исчерпали свой потенциал для развития товара. Производственные мощности предприятия по производству мороженого физически и морально устарели, а участок мясных полуфабрикатов может производить всего 400 кг изделий в смену.

В этой связи для стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат» актуальной проблемой является приобретение новых технологических линий для производства мороженого либо переход на использование новых технологий в рамках диверсификации производства. Но последнее фактически не возможно, как показывает анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Стратегическое развитие комбината в данных условиях имеет две главные цели: сохранить завоёванные позиции на рынке и укрепить материально-техническую базу.

В соответствии с принятой товарной политикой и прогнозными показателями объёмов реализации продукции половину 2005 и на 2006 год предусмотрен следующий план производства продукции (таблица 4):

Таблица 4 – План производства ОАО «Ульяновский хладокомбинат» на II половину 2005 и на 2006 год

Объёмы производства	Мороженое в ассортименте	Мясные полуфабрикаты	ИТОГО
Фактический объём производства в I полугодии 2004 года (тонн)	1132	56	37 874
Фактический объём производства во II полугодии 2004 года (тонн)	1367	68
Плановый объём производства в I полугодии 2005 года (тонн)	1200	50
Плановый объём производства в I полугодии 2005 года (тыс. руб.)	35 833	2041
Плановый объём производства во II полугодии 2005 года (тонн)	900	45	30 600
Плановый объём производства во II полугодии 2005 года (тыс. руб.)	28 800	1800	30 600
Плановый объём производства в 2006 году (тонн)	1750	85	61 150
Плановый объём производства в 2006 году (тыс. руб.)	57 750	3400	61 150

По различным ассортиментным группам товаров план производства ОАО «Ульяновский хладокомбинат» на период до 2006 года иллюстрируют таблицы 5,6.

Для обеспечения данной производственной программы необходимо совершенствование материальной базы предприятия, техническое переоснащение, а также развитие кадрового потенциала.

Таблица 5 - План производства мороженого ОАО «Ульяновский хладокомбинат» на II половину 2005 и на 2006 год

Наименование продукции

План производства

на II половину 2005 года

(тонн)

План производства

на 2006 год

(тонн)

Мороженое «Крошечка-Хврошечка»

Мороженое пломбир

Мороженое «Русалочка»

Мороженое «Три богатыря»

Мороженое «Лазурное»

Мороженое «Любимое»

Мороженое «Снегурушка»

Мороженое «Чародейка»

450

200

300

370

150

190

180

260

425

150

250

345

100

140

130

210

ИТОГО

2100

1750

Таблица 6 - План производства мясных полуфабрикатов на II половину 2005 и на 2006 год

Наименование продукции

План производства

на II половину 2005 года

(тонн)

План производства

на 2006 год

(тонн)

Пельмени «Русские»

Пельмени «Столовые»

Пельмени «Крестьянские»

Хинкали «Сочинские»

Фарш говяжий

Котлеты «Домашние»

Бифштексы

ИТОГО

В связи с кризисным положением предприятия, улучшение и наращивание производственной базы остаётся для Ульяновского хладокомбината является актуальной и сложной проблемой.

Поводя итог анализу факторов стратегического развития комбината, следует сделать вывод, что необходимо точно рассчитать распределение доходов организации и стремиться к активизации коммерческой деятельности.

Глава 3 Перспективы стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

3.1 Финансовый план предприятия

Важнейшее направление стратегического развития предприятия - совершенствование распределения доходов. Исходными данными для финансового планирования служат результаты финансово-хозяйственной деятельности за последний отчётный период, а также сравнительный анализ показателей развития компании за последние годы.

При построении стратегической перспективы развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат» необходимо проанализировать состояние его внутренней и внешней среды, плановые объёмы производства и реализации продукции. В результате такого анализа можно будет рассмотреть ряд стратегических альтернатив развития предприятия.

Как показывает анализ финансово-хозяйственной деятельности комбината за 2003-2004 гг., ОАО находится в кризисном состоянии. Производство основного вида продукции является убыточным. Степень изношенности основных фондов и технологических линий достаточно высокая. Нарастает кредиторская задолженность предприятия перед инвесторами.

В этой связи прогноз результатов финансово-хозяйственой деятельности ОАО «Ульяновский хладокомбинат» (таблица 7) на ближайшую перспективу пессимистический.

Предприятие получило убыточный финансовый результат за 2004 год в размере 2690 тыс. руб. Прогноз показывает возможность в 2006 году убытков в размере 2,5 млн. руб.

Выручка от реализации продукции даже с учётом возможных инфляционных процессов и с ростом цен уменьшится в 2005 году по сравнению с 2004 годом почти на 17 %. То есть, без дополнительных капиталовложений и точной стратегической линии развитие предприятия проблематично.

Таблица 7 - Прогноз результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ульяновский хладокомбинат» на 2005 год

Наименование показателя	Уровень на 1.07.2004 г. тыс. руб.	Уровень по итогам 2004 г. тыс. руб.	Плановый уровень на 2005г. тыс. руб.
Выручка от продаж, в том числе:	38 643	68 500	57 000
продукции	32 741	57 400	47 800
товаров	3955	7100	5900
оказание услуг	1947	4000	3300
Себестоимость, в том числе:	29 770	52500	43 600
Затраты на производство продукции	25 181	44250	36 700
Покупная стоимость товаров	2885	5200	4300
Затраты, связанные с оказанием услуг	1704	3050	2600
Валовая прибыль	8873	16 000	13 400
Коммерческие расходы	7665	14 500	12 600
Прибыль от продаж	1208	1500	800
Операционные доходы	54	180	170
Проценты к уплате	540	850	900
Операционные расходы	623	1250	1100
Внереализационные доходы	32	50	70
Внереализационные расходы	1209	1800	1040
Прибыль до налогообложения	-1078	-2170	-2000
Налог на прибыль	117	-520	-480
Чистая прибыль	-1195	-2690	-2480

Как показывают расчёты, ОАО «Ульяновский хладокомбинат»
необходимо активизировать коммерческую деятельность. Без дополнительных капиталовложений в ближайшей перспективе предприятие не в состоянии улучшить своё финансовое положение.

Данные прогнозного баланса ОАО «Ульяновский хладокомбинат»
(таблица 8) показывают, что в 2005 году, по сравнению с 2004
дебиторская и кредиторская задолженности частично уменьшатся.
Это возможно при условии, что работа по погашению дебиторской задолженности будет активизирована. Сократятся также выплаты
НДС и снизятся краткосрочные обязательства предприятия.

Таблица 8 - Агрегированная форма прогнозного баланса ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

Актив	Факт уровень к 01.07.2004г., тыс.руб.	Факт уровен за 2004 г, тыс.руб.	Прогноз 2005г., тыс. руб.	Пассив	Факт уровень к 01.07.2004г., тыс.руб.	Факт уровень за 2005г., тыс. руб.	Прогноз 2005г., тыс. руб.
Основные средства	25 648	25 130	24 700	3. Капитал и резервы	32 616	32 600	32 600
1.Внеоборотн. активы	26 305	25 780	25 600	4. Долгосроч. обязателства	0	0
Запасы	16 305	17 500	16 800	Займы и кредиты	3950	3800	3300
НДС	912	950	900	Кредиторск. задолженост	12 349	12 080	11 500
Дебиторская задолжен-ность	4298	3350	3150	5.Краткосроч.обязателства	16 456	15 880	14 800
Денежные средства	1252	900	950
2. Оборот-ные активы	22 767	22 700	21 800
Баланс	49 072	48 480	47 400	Баланс	49 072	48 480	47 400

Несмотря на уменьшение дебиторской и кредиторской
задолженности, а также сокращение выплат НДС общее финансовое состояние предприятия и его платёжеспособность и в 2005 году ухудшатся.

Прогноз финансово-экономического развития предприятия имеет
скорее негативные тенденции. Необходим ряд мер для
стабилизации стратегического развития хладокомбината. В первую
очередь, для поддержания жизнеспособности ОАО «Ульяновский хладокомбинат» необходимы долгосрочные инвестиции.

Есть потребность в модернизации производственного процесса.
Однако вложения в модернизацию производства принесут
отдачу в достаточно долгосрочной перспективе. Вместе с тем,
активизация маркетинговой деятельности ОАО «Ульяновский хладокомбинат» позволит получить более быструю отдачу.

3.2 Система сбытовой деятельности и маркетинговая стратегия предприятия

Реально оценивая конкурентные позиции ОАО «Ульяновский хладокомбинат» на основных целевых рынках мороженого и мясных полуфабрикатов, можно констатировать низкий уровень конкурентоспособности как самой марки, так и её продукции. Причиной этого является слабая коммерческая деятельность предприятия в течение последних 3 лет. Несмотря на попытки улучшить товарный ассортимент фирмы в рамках используемых производственных технологий, на рынок Ульяновска наступают другие компании: «NESTLE», «Коломенский хладокомбинат», «Сервис-холод», ООО «Метелица».

Данные торговые марки превосходят ульяновскую марку по качеству выпускаемой продукции: более яркая упаковка, шире товарная номенклатура за счёт мороженого эскимо, тортов-рулетов, красочнее этикетка на крупнофасованное мороженое, которое (в отличие от ульяновского) предлагается с целым рядом наполнителей. Имеющееся у ульяновского мороженого ценовое преимущество оказывает слабое влияние на повышение конкурентоспособности товара. С середины 2003 года, как показывают маркетинговые исследования, потребитель стал более чувствителен к качеству изделий, а не к цене.

Достаточно серьёзную конкуренцию фирменному кафе ОАО «Ульяновский хладокомбинат» оказывает компания «Баскин-Роббинс». Отличительным конкурентным преимуществом этой фирмы является уникальность и широта товарного ассортимента, известность торговой марки. Хотя фирменное кафе «Сказка» эффективно использует свои конкурентные преимущества:

- ценовое лидерство;

- относительно высокое качество мороженого;

- приверженность данной торговой марке ульяновских потребителей;

- дизайн, внутренняя обстановка кафе «Сказка».

В целом российский рынок имеет тенденцию к росту потребления мороженого. Так по сравнению с 1996 годом в 2001 году темп роста составил 35%. Это позволяет видеть определённые положительные стратегические перспективы для продукции хладокомбината.

Маркетинговые исследования ОАО «Ульяновский хладокомбинат» позволяют видеть ряд тенденций покупательского спроса, которые необходимо учитывать при стратегическом развитии предприятия:

1) в летний период времени покупатель, как правило, приобретает мелкофасованное мороженое, а в зимний – крупнофасованное, торты и пирожные из мороженого;

2) жизненный цикл данного товара оказывается сравнительно коротким (покупательские предпочтения меняются достаточно быстро), это выдвигает требование по проведению оперативных мероприятий по совершенствованию продукции и продлению времени её существования на рынке;

3) уровень приверженности ульяновцев данной торговой марке небольшой, при появлении в точках розничной торговли привозного мороженого из других регионов, покупатели незамедлительно переключаются на него;

4) сегодня в конкурентную борьбу на рынке мороженого включились около 200 различных торговых марок, не считая иностранных конкурентов, что требует соответствия продукции ОАО «Ульяновский хладокомбинат» самым высоким стандартам.

Для стратегического развития предприятия необходимо совершенствовать структуру управления сбытом продукции. На выставках, презентациях, через систематический анализ общественного мнения современное предприятие поддерживает обратную связь с потребителями. Маркетинговая служба ОАО «Ульяновский хладокомбинат» должна строить долгосрочные планы на основе прогнозов развития холодильной промышленности России и Европы.

Сбытовая система хладокомбината, функционирующая на сегодняшний день, представляет собой вертикальную систему, состоящую из двух взаимосвязанных элементов:

- торговый отдел самой фирмы;

- система товародвижения, которая характеризуется договорными отношениями с посредниками предприятия при доведени товаров до конечного потребителя.

Руководство системой сбытовой деятельности ОАО «Ульяновский хладокомбинат» осуществляется заместителем генерального директора по маркетингу и коммерции. Функции по сбыту, его стимулированию и формированию оптимальных сбытовых каналов товародвижения возложены на торговый отдел хладокомбината.

Система товародвижения предприятия на местном и региональном рынках мороженого строится с использованием сочетания каналов распределения различной структуры: канала распределения нулевого уровня (напрямую от производителя к потребителю), одноуровневого канала (производитель – розничный продавец – потребитель), многоуровневые каналы (через посредничество оптовых продавцов).

Канал распределения нулевого уровня заключается в продаже продукции хладокомбината без посредников через собственную фирменную розничную торговую сеть: магазин «Морозко-1» (пр.Гая, 77), магазин-кафетерий «Морозко-7» на Центральном рынке, киоск «Морозко-3» (пр. Гая, 57/2), киоск «Морозко-4» (пр. Гая, 87), киоск «Морозко-5» (ул. Камышенская, 19А), киоск «Морозко-6» на Южном рынке, киоск «Морозко-2» на пр. Гая, а также 9 точек мелкорозничной торговли мороженым с низкотемпературных прилавков в правобережной части Ульяновска.

С точки зрения перспектив стратегического развития хладокомбината, у данного канала распределения продукции есть серьёзные недостатки:

- малый географический охват ульяновского потребительского рынка (4 киоска из семи сконцентрированы в одном географическом сегменте – район «Киндяковка» Ульяновска), целый ряд целевых сегментов не охвачены фирменной сбытовой системой (в Засвияжье только 1 киоск предприятия, в центральной части города и в Заволжье точки отсутствуют);

- торговые возможности двух киосков ограничены жёсткой конкуренцией (прежде всего, ценовой) со стороны предпринимателей в связи с их расположением у продуктовых рынков (мини-рынок «Заря» и «Южный» рынок);

- магазин «Морозко-7» на Центральном рынке не выдерживает конкуренции с системой торговли продуктами питания там, к тому же имеет высокие затраты на эксплуатацию и содержание.

Одноуровневый канал распределения товаров хладокомбината – это продажа продукции через одного посредника – розничного продавца. Поставка хладокомбинатом продукции по данному каналу осуществляется двумя способами: путём самовывоза клиентом продукции со склада комбината при условии 100 % предоплаты за наличный и безналичный расчёт и путём центрозавоза продукции в точки розничной торговли транспортом хладокомбината при 100 % предоплаты или оплаты стоимости товаров в течение 10 дней с момента получения продукции от поставщика. Транспортные расходы при этом несёт хладокомбинат.

Стратегическое развитие ОАО «Ульяновский хладокомбинат» требует вовлечения в данный канал распределения такой развивающийся сегмент Ульяновска как сети супермаркетов «Симбирка», «Провиант», «Пятёрочка», «Семёрка».

Двухуровневый канал распределения продукции хладокомбината заключается в доведении продукции до конечного потребителя через оптовых посредников, реализующих, в свою очередь, продукцию розничным продавцам. В число данной группы клиентов входят, в частности, ООО «Дарина» г. Ульяновска, ЧП Плотников В.В. г. Димитровграда, Ундоровский завод «Волжанка», ООО «Волга-Эко-Сервис» г.Самары, ЧП Максимович М.М. г. Сызрани, ЗАО «Айс-Лига» г. Оренбурга. Не смотря на широкие внешние связи ОАО «Ульяновский хладокомбинат», объём оптовой реализации его продукции в 2004 году сократился по сравнению с 2003 годом на 14%.

Учитывая сложившиеся тенденции в коммерческой деятельности предприятия, плановые показатели сбыта продукции предприятия в 2005 году могут быть представлены следующим образом (таблица 9).

Таблица 9 - Динамика объёмов реализации продуктов хладокомбината

Наименование продукции	Фактич. объем реализации за I полов. 2004 г., тонн	Фактич. объем реализации за I полов. 2004 г., тыс. руб.	Фактич. объем реализации за II полов. 2004 г., тонн	Фактич. объем реализации за II полов. 2004 г., тыс. руб.	Плановый объем реализации за 2005 г., тонн	Плановый объем реализации за 2005 г., тыс. руб.
1. Мороженое собственного прозводства, в том числе:	1021	31 488	878	24 029	1633	46 544
Оптовая торговля	725	22 360	624	17 025	1160	33 598
Рознич. торговля	296	9128	254	7004	473	12 946
2. Мороженое, закупаемое для реализации у др. производителей		3008		2328		4130
3. Мясные полуфабрикаты	48	2041	43	1832	82	3280
3. Проч. товары на реализацию		2106		1621		2870
ИТОГО:		38 643		29 810		56 824

На основании анализа состояния рынка, анализа системы сбытовой деятельности ОАО «Ульяновский хладокомбинат» и перспективных планов компании можно сформулировать перспективы стратегического развития предприятия в области маркетинга. Для улучшения конкурентных позиций комбината на 2005 год оптимальной будет стратегия восстановления утерянных рыночных позиций на рынке г. Ульяновска. Для этой цели следует считать приоритетными следующие маркетинговые задачи:

- освоить ныне неиспользуемый, но быстро развивающийся в городе сегмент супермаркетов «Провиант», «Семёрка», «Глобус», «Пятёрочка» с комплексным товарным предложением (мороженое, торты, мясные полуфабрикаты);

- освоить сегмент продуктовых магазинов «Темп», «Хлебторг» с товарным предложением ясных полуфабрикатов.

Чтобы улучшить конкурентные позиции ОАО «Ульяновский хладокомбинат» в 2006 году, следует выбрать маркетинговую стратегию массированной атаки на местный и региональный рынки.

Для этого следует активизировать рекламную деятельность предприятия, урегулировать ценовую политику, а также сократить вложения в убыточные сферы деятельности комбината.

Важная задача маркетинговой деятельности организации – отслеживать рыночный спрос, сроки поставок, стоимостные показатели производства продукции, а также определение требований покупателей, предъявляемых к продукции предприятия. Обратная связь с покупателями может быть организована через комплексные опросы оптовых продавцов, розничных продавцов, непосредственных потребителей. Их пожелания позволят увидеть проблемные точки, связанные с качеством работы предприятия, и покажут реальную картину потребительских предпочтений.

Современные предприятия пищевой промышленности находятся под пристальным вниманием различных общественных объединений потребителей. ОАО «Ульяновский хладокомбинат» должно расширять контакты с Ульяновским отделением «Общества по защите прав потребителей». Это позволит заблаговременно учитывать требования покупателей, поможет увидеть перспективные направления работы в области качества продукции.

Таким образом, в ближайшей перспективе основными направлениями стратегической маркетинговой концепции ОАО «Ульяновский хладокомбинат» являются следующие:

- активизация коммерческой деятельности предприятия на местном и региональном рынках;

- продолжение отслеживание рыночного спроса и более полное удовлетворение запросов потребителей;

- поддержание связей с группами внешнего давления, в частности, с экологическими организациями, с «Обществом по защите прав потребителей».

Подводя итоги Главе 3 исследования, следует констатировать негативные итоги финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ульяновский хладокомбинат» в последние годы. Для стратегического развития предприятия необходимы долгосрочные инвестиции и чёткое распределение доходов компании. Стабилизировать финансовое положение предприятия отчасти может повышение его коммерческой активности.

Чтобы улучшить конкурентные позиций ОАО «Ульяновский хладокомбинат» в 2005-2006 гг., следует выбрать оптимальную стратегию маркетинговой политики. Таковой является стратегия массированной атаки на местный и региональный потребительские рынки. В связи с этим необходимо осуществлять комплексную программу по кардинальному совершенствованию системы управления, систему экономической и производственной политики, и, главным образом, коммерческой деятельности предприятия. Её оживление требует организационно-структурных перемен и значительных финансовых вложений.

Глава 4 Рекомендации по оптимизации стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

4.1 Совершенствование технико-экономического потенциала предприятия

Сегодня ОАО «Ульяновский хладокомбинат» является крупным многопрофильным предприятием с широким спектром производимых товаров. Предприятие имеет определённый запас прочности, чёткие производственные программы. Вместе с тем, наблюдается спад рентабельности предприятия и замедление оборачиваемости денежных средств. Длительность денежного цикла в 2004 году составила более 52 дней, что больше чем в 2003 году на 12 дней. Эта негативная тенденция связана с рассмотренными в Главе 2 неблагоприятными изменениями в оборачиваемости дебиторской задолженности и производственных запасов.

В данной ситуации необходимо проведение комплекса мероприятий, направленных на регулирование денежного потока:

1) своевременное истребование дебиторской задолженности, предъявление претензий по просроченным долгам;

2) организация эффективной работы по материально-техническому обеспечению предприятия;

3) воспрепятствование образованию излишних запасов, а также пассивной части внеоборотных активов (например, предприятие могло бы полностью или частично отказаться от кредитного финансирования).

Данные мероприятия могли бы оздоровить финансовое положение ОАО «Ульяновский хладокомбинат». Но для развития предприятия в стратегической перспективе необходимы изменения в самой организации его производственно-хозяйственной деятельности.

В первую очередь, стратегическое развитие комбината требует решения следующих технологических задач:

- внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

- развитие розничной торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;

- сокращение непроизводительных расходов;

- структурная и технологическая реорганизация предприятия;

- освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

- удержание в достаточной мере низкого уровня цен на выпускаемую продукцию.

Необходимое условие для решения этих задач – совершенствование технико-экономического потенциала предприятия. Оно должно проводиться по двум ведущим направлениям:

1) совершенствование качества продукции;

2) техническое переоснащение предприятия.

Улучшение качества выпускаемых изделий упрочит рыночные позиции комбината и принесёт реальные доходы. На сегодняшний день повсеместно применяются международные стандарты «Управление качеством продукции» ИСО 9000.

На ОАО «Ульяновский хладокомбинат» могут быть рекомендованы ряд меры по совершенствованию качества.

1. Следует создать рабочую группу специалистов под руководством начальника технологической службы, которая отвечала бы за создание системы качества. Информация о политике и конкретные планы по совершенствованию качества данные специалисты будут доводить до персонала производственных участков. Данная рабочая группа не должна дублировать функции отдела контроля качества, но должна отвечать за поиск путей оптимизации качественных характеристик выпускаемой продукции.

2. Следует выделять необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, прикладных программ. Необходимо совершенствовать знания специалистов в вопросах обеспечения качества на современном предприятии.

3. Нужно создать систему материального поощрения сотрудников за достижения в области качества труда. Для этого на каждом производственном участке разработать определённые критерии соответствия технологическим требованиям, связанным с качеством выполняемой работы.

4. Следует периодически проводить «День качества», на котором для обсуждения проблем качества продукции привлекать рядовых работников предприятия. Наряду с этим уделять внимание обучению персонала таким методам работы, которые бы предполагали повышение качества продукции с одновременным снижением её себестоимости.

5. Важно уделять внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов внешнему облику работников предприятия, уровню их образования и профессионализма. В целом, это скажется на культуре производства. Требовательность в вопросах чистоты и порядка особенно значима на предприятии пищевой отрасли. Гигиенические и эстетические нормы в равной мере должны соблюдаться и на производственных участках, и в торговых помещениях.

Реализация данных идей в сфере качества будет способствовать развитию ОАО «Ульяновский хладокомбинат» в долгосрочной стратегической перспективе.

Техническое перевооружение предприятия возможно только при стабильной финансовой обеспеченности. Вместе с тем, анализ имеющихся основных фондов хладокомбината показывает, что улучшение и наращивание производственной базы остаётся для ОАО актуальной проблемой.

Для расширения товарного ассортимента ОАО «Ульяновский хладокомбинат» планируется приобретение новых технологических линий:

- по производству мороженого типа эскимо;

- декорирующей машины для мороженого в пластиковых стаканчиках;

- декорирующей машины для тортов;

- линия по производству рулетов и батончиков из мороженого.

Стратегическое развитие предприятия может осуществляться, если будут осуществлены следующие мероприятия по обновлению материально-технической базы ОАО «Ульяновский хладокомбинат»:

- приобретение и замена парового котла Е-1\9-1Г необходимо из-за износа действующих котлов, а также для обеспечения безопасности производства;

- приобретение и установка конденсатора ИК-100 позволит снизить энергопотребление;

- реконструкция системы автоматизации компрессорного цеха, которая на сегодняшний день устарела физически и морально;

- приобретение насосов для холодильной установки, так как данное оборудование находится в состоянии изношенности;

- капитальный ремонт кровли холодильника и прочие ремонтные работы на данном участке;

- приобретение и внедрение трансформатора ТНТ-60 для электрообогрева грунта, в соответствии с рекомендациями компании «ЦНИИПромзданий» по ремонту холодильника;

- приобретение, монтаж, наладка и пуск в эксплуатацию испарителя ИП-90, так как имеющийся испаритель физически изношен;

- монтаж, наладка и пуск в эксплуатацию пожарной сигнализации в компрессорном цехе и в зарядном помещении, так как необходимо повысить пожарную безопасность цехов;

- ремонт оборудования и помещений необходим для поддержания основных фондов в исправном состоянии;

- приобретение автомобилей марок УАЗ-2206, УАЗ-ФЕРМЕР, так как органы ГИБДД из-за изношенности автомобилей накладывают запрет на их эксплуатацию;

- приобретение запчастей к автомобилям для поддержания автотранспорта в исправном состоянии.

Данные меры позволят предприятию работать с большей эффективностью, что скажется на финансовых результатах и станет основой стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат».

еализация данных идей в области качества работы даст импульс Рапаапап

4.2 Кадровая политика предприятия

На ОАО «Ульяновский хладокомбинат» трудится около 400 человек. Из них занято непосредственно производством продукции 276 работников, служащих 120 человек. За последние годы численность работников предприятия растёт (приложение В).

Кадровая политика является значимой составляющей стратегического развития предприятия. Кадровая служба хладокомбината обеспечивает планирование персонала, его профессиональное совершенствование.

Для обеспечения стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат» приоритетными следует считать следующие задачи:

- проведение активной кадровой политики;

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учётом их индивидуальных способностей;

- разработки совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов к труду;

- обеспечение взаимодействия администрации предприятия с профсоюзным комитетом (в частности, по вопросам социальной защиты работников, организации медицинского обслуживания, общественного питания, внедрения программ здорового образа жизни).

Организация этой работы требует комплексного подхода. Кадровой службе предприятия необходимо проводить демографическую политику на «омоложение» коллектива и, в частности, состава руководителей и специалистов. На сегодняшний день на ОАО «Ульяновский хладокомбинат» удельный вес руководителей в возрасте до 40 лет составляет 50%.

Необходимо проводить работу с кадрами, которые являются резервом для выдвижения. С этой целью рационально применять такие организационные формы как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение специалистов на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Для стратегического развития предприятия значимо поддержание должного уровня квалификации работников. Общепризнанная форма такой работы – ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатываются планы повышения квалификации и переподготовки персонала, совершаются кадровые перестановки.

Получение специальных профессиональных знаний и навыков, овладение передовой техникой, высокопроизводительными методами труда может происходить следующими путями:

- обучение на производствено-технических курсах;

- обучение на курсах целевого назначения;

- обучение рабочих смежным (или вторым) специальностям;

- обучение новым формам ведения финансовой отчётности;

- предоставление работникам беспроцентных ссуд для получения высшего (второго высшего) образования.

Стратегическое развитие современного предприятия возможно только при сочетании его экономических целей с потребностями и интересами работников. В первую очередь, это обеспечение удовлетворительных условий труда, достойная оплата труда, возможность развития и реализации способностей работников. Следует поддерживать баланс между экономической и социальной составляющими стимулирования труда работников.

Оптимальной является такая система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и полученного предприятием дохода. При этом значимо учитывать индивидуальный вклад каждого работника. Это возможно, если разработать для отдельных групп работников градации качества и точные критерии труда. Тогда работникам станет ясно, чего они могут достичь в своей работе, что поощрит их к профессиональному совершенствованию. Оплата труда должна соответствовать вкладу работника в конечные результаты деятельности коллектива, в том числе и по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда может не ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года могут пересматриваться в сторону увеличения или уменьшения, в соответствии с личными производственными показателями. Контрактная система предусматривает вознаграждение за производственно-хозяйствнные результаты работы.

Важный фактор стратегического развития предприятия, связанный с человеческими ресурсами, – создание благоприятных условий труда. Техническое оснащение рабочих мест значимо и для производственных целей, и для повышения безопасности труда. Снижение уровня травматизма, заболеваемости работников позитивно сказывается на всём производственном процессе. Формирование приоритетов здорового образа жизни в коллективе положительно сказывается и на морально-психологическом климате, и на общей культуре труда. Специфика производственного процесса ОАО «Ульяновский хладокомбинат» предполагает повышенные требования к санитарно-гигиеническим нормам. Кроме того, повысить безопасность труда возможно, оптимизировав график рабочего процесса.

Предприятие может влиять на мотитвированность работников к труду, ежегодно пересматривая заключаемый с ними коллективный договор. Важными его разделами являются социально-экономические гарантии работникам, организация медицинского и санаторно-курортного обслуживания, жилищно-бытовое обслуживание работников, обеспечение занятости, повышение эффективности производства и социальная ориентация в использовании прибыли.

Согласно законодательству Российской Федерации, предприятие может предоставлять работникам следующие виды единовременных пособий:

- в связи с уходом на пенсию;

- на лечение пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет;

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении ребёнка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям и др.

На ОАО «Ульяновский хладокомбинат» организована комиссия по социальному страхованию работников. Эта комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий, разрешают спорные вопросы по обеспечению пособиями между работниками и администрацией предприятия. Совместно с данной комиссией администрация решает вопросы о расходовании средств социального страхования (например, на санаторно-курортное лечение, на выплату пособий и пр.)

Увеличивает материальную заинтересованность работников в труде такое управление, когда при экономии бюджета подразделениям предоставляеся возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда. Тогда работники видят, что успешное выполнение плановых заданий приносит им личную выгоду.

Помимо материального стимулирования, существуют и другие способы развития трудового потенциала работников. Ф. Герцберг относил к факторам-мотиваторам возможности для саморазвития работника, возможности карьерного роста, значимость для работника поставленной цели, интерес к самой работе [8]. Эти мотивирующие факторы основаны на реализации социальных потребностей работников.

Стратегическое развитие предприятия имеет в основе не только совершенствование материально-технической базы, но и личностное совершенствование каждого работника. Если показывать работникам перспективу продвижения по службе, наделять наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставлять возможности для творчества и рационализаторской деятельности, это не только стимулирует их активность, разовьёт профессионализм, но и позитивно скажется на производственном процессе.

4.3 Расчёт основных параметров развития трудовых ресурсов

В настоящее время ОАО «Ульяновский хладокомбинат» имеет достаточный кадровый потенциал. Хотя наметилась тенденция сокращения численности работников. Для определения перспективы потребности в трудовых ресурсах необходимо учитывать коэффициент текучести кадров (К):

К = 100% х (численность уволившихся : общая численность работников) (10)

При расчёте учитываются и уволившиеся по собственному желанию, и уволенные за различные нарушения трудовой дисциплины. Численность работников берётся как среднее значение по списочному составу за определённый период. Количество работающих на предприятии в 2004 году по сравнению с 2003 годом сократилось на 6 человек. Таким образом, фактическая текучесть кадров ОАО «Ульяновский хладокомбинат за 2004 год:

К = 100% (6 : 389) = 1,5 % (11)

Этот показатель является незначительным, свидетельствует о кадровой стабильности на предприятии. Основной причиной увольнения является не достаточный размер оплаты труда. В 2004 году общий фонд заработной платы комбината составил 20 614 тыс. руб., средний размер заработной платы 3785 руб. Этот показатель ниже среднего уровня заработной платы в г. Ульяновске и в среднем по отрасли.

На ОАО «Ульяновский хладокомбинат» действует система контроля дневной выработки работников. В её рамках часовая тарифная ставка пересматривается один раз в год, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм. Система заработной платы состоит из двух частей: базовой и дополнительной (зависящей от экономической эффективности работы всего коллектива и конкретного работника). Распределение премиального фонда происходит пропорционально среднемесячной тарифной оплате труда работников. При этом применяется классическая четырёхдиапазонная система оценки труда работника: при выполнении задания до 60 % работнику грозит увольнение, при выработке в размере от 61 до 83% задания он получает оплату по ставке, при выработке 83-100 % получает 1,1 ставки, более 100% - 1,2 ставки.

Так как в 2005 году предполагается снижение объёмов затрат предприятия и, следовательно, повышение его экономической эффективности, существующие сегодня нормы дополнительной части оплаты труда будут увеличены.

Увеличение оплаты труда коснётся, в первую очередь, части работников, прошедших систему повышения квалификации. Как отмечалось в параграфе 4.1, для расширения товарного ассортимента ОАО «Ульяновский хладокомбинат» планируется приобретение новых технологических линий: по производству мороженого типа эскимо, декорирующей машины для мороженого в пластиковых стаканчиках, декорирующей машины для тортов, линии по производству рулетов и батончиков из мороженого. В этой связи требуется освоение работниками новых форм труда.

На предприятии разработана программа повышения квалификации работников, согласно которой в 2005 году 20 человек централизованно будут осваивать методы работы в новых технологических условиях. Предполагаемый экономический эффект этой программы может быть рассчитан по формуле:

Э = ПРСК – РЗ, (12)

где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда (лет);

Р – количество обученных по программе работников (чел.);

С – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (учитываются показатели индивидуальной производительности труда);

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (процент среднего повышения производительности труда);

З – затраты на обучение одного работника (руб.).

Предполагается, что производительность труда каждого работника возрастёт на 50%, стоимостная оценка различий в результативности будет 15 000 руб., освоение нового оборудования работниками потребует затрат на обучение 1000 руб. на одного человека. В результате через 1 год предприятие получит доход:

Э = 1×20×15 000× 0,5 – 10× 1000 = 140 000 руб.

Через два года эксплуатации новых технологий возможный экономический результат составит:

Э = 2×20 ×15 000 × 0,5 – 10 × 1000 = 290 000 руб.

Резервом повышения экономической эффективности деятельности предприятия является оптимизация нормативной численности линейных руководителей. Нормы управляемости (диапазон контроля) на различных уровнях управления ОАО «Ульяновский хладокомбинат» различны. Для низовых линейных руководителей характерны прямые связи с каждым исполнителем, поэтому применяется метод прямого нормирования. Число связей между руководителем и подчинёнными определяется по формуле:

N max = (2 n-1 + n - 1), (13)

где n – число исполнителей, непосредственно подчинённых руководителю. При подчинении одному руководителю 10 человек число максимально возможных связей его составляет 521. Согласно нормам управляемости при серийном производстве продукции типа, выпускаемого на ОАО «Ульяновский хладокомбинат», у высших руководителей в подчинении должно быть 5 человек непосредственных подчинённых, у низших линейных руководителей 13 человек.

На сегодняшний день из 389 человек, работающих на комбинате, 4 являются высшими менеджерами, 31 – руководителями низшего уровня. Соответственно, в подчинении их находится 354 человека рядовых работников.

Таким образом, высшие менеджеры работают с перегруженностью, а управленцев низшего звена избыточное количество: по норме управляемости 31 руководитель должен управлять 403 рядовыми сотрудниками. А имеющихся 354 рядовых работника должны подчиняться не более чем 27 линейным руководителям. В результате в 2005 году намечается сокращение численности низших управленцев на 4 человек. Экономия фонда заработной платы при этом составит около 480 000 руб. в год.

Таким образом, продуманная стратегия в вопросах управления персоналом является значимым фактором развития современного предприятия.

Подводя итоги Главы 4, отметим основные направления стратегического управления ОАО «Ульяновский хладокомбинат», необходимые для его развития в ближайшей перспективе:

- совершенствование системы контроля качества продукции комбината и обеспечение соответствия качественных характеристик продукции мировым стандартам;

- модернизация производственно-технической базы предприятия для повышения экономической отдачи от эксплуатации основных фондов;

- развитие кадрового потенциала предприятия, включая профессиональное совершенствование, стимулирование инициативы и творчества, повышение уровня трудовой мотивации работников.

Глава 5 Экологическая и правовая составляющие стратегического развития ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

5.1 Экологические аспекты стратегического развития предприятия

В условиях перехода экономики к рыночным отношениям набирает обороты процесс экологизации общества. Влияние экологических проблем наблюдается повсеместно, в том числе в законодательстве, а это в свою очередь отражается на всех хозяйствующих субъектов.

Особое внимание экологичности производства традиционно уделяют предприятия пищевой промышленности. Экологическая чистота и безопасность их изделий – это значимый фактор успеха в конкурентной борьбе. Поэтому для стратегического развития такого предприятия как ОАО «Ульяновский хладокомбинат» особенно важны вопросы экологического контроля.

Сегодня существует два основных механизма экологического контроля: государственная экологическая экспертиза и общественная экологическая экспертиза.

Государственная экологическая экспертиза проводится в соответствии с законами «Об охране окружающей среды» от 21 июня 1991 года, «Об экологической экспертизе» от 1 декабря 1995, а также в соответствии с Положением «Об оценке воздействия намечаемой хозяйственной или иной деятельности на окружающую среду». В развитие законов принято несколько ведомственных актов, содержащих детальные инструкции о перечне, порядке представления документов на государственную экологическую экспертизу. Допускается проведение общественной экологической экспертизы, но об этом будет сказано ниже. В составе документов, подлежащих представлению на государственную экологическую экспертизу, должны быть включены результаты оценки воздействия на окружающую среду (ОВОС). Порядок проведения ОВОС установлен Постановлением Правительства 2000 года «Об оценке воздействия на окружающую среду». Порядок ОВОС разработан в соответствии с международной практикой и закрепляет механизмы, имеющиеся в международных инструментах. В частности, обязательным элементом является проведение общественных слушаний, обсуждение альтернативных вариантов проекта. В России эффективность государственной экологической экспертизы и ОВОС оценивается органами охраны окружающей среды очень высоко. Число проведенных экспертиз растет. Вместе с тем, нельзя не признать, что требования законодательства об экологической экспертизе исполняются не в полной мере. В частности, предусматривается проведение экспертизы по буквально всем проектам, хозяйственным и нехозяйственным, независимо от того, оказывают они воздействие на окружающую среду или нет. Реально же, экспертиза проводится только по наиболее крупным предприятиям или проектам.

Обязательность проведения государственной экологической экспертизы проектов, нормативно-правовых актов, планов, программ зафиксирована в законе «Об экологической экспертизе», и создается впечатление, что по аналогии с Государственная Экологическая Экспертиза обычных проектов, отрицательное заключение Государственная Экологическая Экспертиза в отношении нормативных документов автоматически делает их недействующими. Но при внимательном изучении закона выясняется, что в отношении правовых документов не предусмотрены ни вынесение отрицательного заключения Государственная Экологическая Экспертиза, ни санкции за непредставление документа на Государственную Экологическую Экспертизу или не учет замечаний. Но все же санкции, предусмотренные законом, относятся к отрицательному заключению экспертизы.

Таким образом, нормативно-правовой акт должен быть подан на экспертизу в обязательном порядке, эксперты Государственной Экологической Экспертизы обязаны его рассмотреть и внести свои коррективы, но вот принимать или нет подобные советы - в компетенции авторов нормативно-правовых актов. Собственно, как и направлять проект на экспертизу. Ведь никаких правовых последствий в отношении предприятия, не прошедшего экспертизу нормативно-правовых актов, как и в отношении виновного в этом должностного лица не предусмотрено.

Государственная экологическая экспертиза на территории Ульяновской области организовывалась и проводилась Комитетом природных ресурсов по Ульяновской области. Все проектные материалы по объектам государственной экологической экспертизы в соответствии со статьей 12 ФЗ «Об экологической экспертизе» рассматриваются экспертными комиссиями с привлечением высококвалифицированных специалистов, ученых вузов, проектных институтов из числа внештатных экспертов (в банке данных отдела их насчитывается 64 человека). ГЭЭ простых объектов и материалов, обосновывающих получение лицензий на осуществление деятельности, способной оказать воздействие на окружающую среду, осуществляется экспертными комиссиями, состоящими из сотрудников отдела без привлечения внештатных экспертов. Работа экспертных комиссий и экспертов базируется на положении, законодательных и правительственных актах, в которых отражены требования к охране окружающей природной среды, а также на многочисленных нормативных документах (ГОСТы, СниПы, СанПиНы и т.п.), регламентирующих экологические вопросы при проектировании и строительстве различных объектов, в том числе вопросы охраны воздушного бассейна, поверхностных и подземных вод, почв и недр, растительного и животного мира. Положение об отделе государственной экологической экспертизы Комитета природных ресурсов по Ульяновской области Министерства природных ресурсов РФ в последней редакции утверждено 10.05.2001 г. Документы связанные и (или) касающиеся организации и проведения государственной экологической экспертизы:

1. Приказ КПР N 13 от 10.01.2001 г – «Об утверждении Положения о Совете ГЭЭ и его персонального состава».

2. Приказ КПР N 42 от 26.01.2001 г. – «О составе материалов представляемых на государственную экологическую экспертизу»;

3. Приказ КПР N 70 от 20.02.2001 г. – «Об изменении стоимости ГЭЭ в связи с отменой коэффициента дефлятора».

4. Приказ КПР N 152 от 03.04.2001 г. – «О законопроектной и нормативно-правовой работе Комитета природных ресурсов».

5. Приказ КПР N 207 от 24.04.2001 г. – О внесении изменений в приказ N 13 от 10.01.2001 г. «Об утверждении Положения о Совете ГЭЭ и его персонального состава».

Порядок проведения экологического контроля за реализацией объектов государственной экологической экспертизы принят следующий: на стадии сдачи материалов объектов на государственную экологическую экспертизу специалисты государственного экологического контроля рассматривают представляемые материалы с выездом на место размещения представляемого объекта и выдают согласование установленного в КПР образца; в процессе рассмотрения материалов члены экспертной комиссии при необходимости проводят выездное рабочее заседание экспертной комиссии непосредственно на объекте; по окончанию экспертизы 1 экземпляр экспертного заключения передается в инспекторскую службу для включения в план проверок по объектам экспертизы в процессе их реализации.

По окончанию строительства, монтажа или других видов деятельности по объекту экспертизы специалисты экологического контроля участвуют в работе рабочих и приемных комиссий по сдаче объектов в эксплуатацию. По результатам проверок специалистами экологического контроля применяются меры воздействия на нарушителей природоохранного законодательства в соответствии с предоставленными им полномочиями. Для совершенствования организации и проведения государственной экологической экспертизы целесообразно отработать: механизм участия общественности и принятия решения по конкретному объекту (процедура участия, критерии учета, форма материалов обсуждения объектов с населением); упрощенный регламент проведения государственной экологической экспертизы простых объектов. Государственная экспертиза проектов, влияющих на состояние водных объектов до 01.10.2000 г. проводилась отделом госконтроля и экспертизы Комитета природных ресурсов; после реорганизации в форме присоединения ГЭЭ к Комитету природных ресурсов по Ульяновской области с 01.10.2000 г. проводится отделом государственной экологической экспертизы. Экспертиза проектов проводится экспертными комиссиями с привлечением высококвалифицированных специалистов: ученых вузов, работников проектных институтов и т.д. Банк данных внештатных экспертов составляет 64 человека. Процедура экспертизы осуществляется в точном соответствии с действующим законодательством и нормативами.

Общественная экологическая экспертиза возникла в конце 80-х годов, при переходе российского общества к нормам демократического государства. Тогда она носила довольно стихийный характер. Отсутствовало правовое регулирование общественного участия в экологической экспертизе, не были четко обозначены и формы этого участия. Первым документом, внесшим некоторую определенность, стал Федеральный закон «Об охране окружающей природной среды». В законе упоминалось, что государственная экологическая экспертиза должна проходить гласно, с участием общественности, а также впервые законодательно закреплялось понятие «общественная экологическая экспертиза». Вторым нормативным актом в этой области явился Федеральный закон «Об экологической экспертизе», существенно изменивший права общественности. Федеральный закон «Об экологической экспертизе» четко определил место общественной экологической экспертизы по отношению к государственной: «Общественная экологическая экспертиза проводится до или одновременно с государственной экологической экспертизой» [27, С.4]. Согласно закону, любая экологическая экспертиза является экспертизой конкретной документации, например, технико-экономического обоснования проектов намечаемой деятельности или расширения реконструкции существующей, проекта международного соглашения или обоснования заявления о выдаче лицензии. В законе впервые декларируется, что экологической экспертизе могут быть подвергнуты также проекты нормативно-правовых актов, комплексных и целевых федеральных программ, генеральных планов развития территорий, схем развития отраслей народного хозяйства. Общественная экологическая экспертиза должна быть официально зарегистрирована.

Порядок регистрации общественной экологической экспертизы определяется статьей 23 Федерального Закона «Об экологической экспертизе». Регистрация осуществляется в органах местного самоуправления (городской или районной администрации) на основании заявления от общественной организации (объединения), организующей общественную экологическую экспертизу. Орган местного самоуправления в семидневный срок со дня подачи заявления о проведении общественной экологической экспертизы обязан его зарегистрировать или отказать в его регистрации. Заявление о проведении общественной экологической экспертизы, в регистрации которого в указанный срок не было отказано, считается зарегистрированным. Предоставление исходной документации для проведения общественной экологической экспертизы является обязанностью заказчика документации. При этом в рамках действующей нормативно-правовой базы заказчик имеет реальную возможность отказать в выдаче исходной документации, поскольку нет ни одного нормативно-правового акта, регламентирующего открытость документации оценки воздействия на окружающую среду. Единственный нормативный документ, регламентирующий требования к проектной документации в части оценки воздействия на окружающую среду — Инструкция по экологическому обоснованию намечаемой хозяйственной и иной деятельности, не содержит никаких указаний по поводу открытости этой документации. Анализ нормативно-правовой базы показывает, что после введения Федерального Закона «Об экологической экспертизе» права общественности в области экологической экспертизы сводятся в основном к следующему:

1. Получение информации о проектах через общественные слушания и/или обсуждения в средствах массовой информации. Это право можно реализовать в основном для крупных проектов, включенных в «Перечень видов и объектов хозяйственной и иной деятельности, при подготовке обосновывающей документации на строительство которых оценка воздействия на окружающую среду проводится в обязательном порядке», приведенный в Положении об оценке воздействия.

2. Проведение общественной экологической экспертизы.

3. Направление в специально уполномоченные органы в области экологической экспертизы аргументированных предложений по экологическим аспектам намечаемой деятельности.

4. Организации, проводящие общественную экологическую экспертизу, имеют право делегировать своих представителей для участия в государственной экологической экспертизе в качестве наблюдателей.

5. Получение информации о результатах государственной экологической экспертизы.

Заключение общественной экологической экспертизы приобретает юридический статус только после утверждения его в органах государственной экологической экспертизы. В том случае, если позиция государственных органов охраны природы в отношении экологических последствий намечаемой деятельности расходится с позицией общественности по этому вопросу, с приданием юридического статуса заключению общественной экологической экспертизы могут возникнуть затруднения.

Таким образом, современное предприятие несёт социальную и юридическую ответственность за сохранность и экологическую чистоту природной среды, а также за безопасность своей продукции для потребителей.

5.2 Правовые аспекты стратегического развития предприятия

В рыночных отношениях государство сохраняет конотроль над экономической и хозяйственной сферами жизни общества. Регулирование общественного производства осуществляется через Конституцию РФ, Федеральное и местное законодательство, различного рода постановления и правовые акты.

Деятельность современного предприятия регламентируется разными типами документов:

1) организационные документы (устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);

2) распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

3) документы по личному составу (коллективный договор, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

4) финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии и т.п.);

5) информационно-справочные документы (письма, справки, докладные записки);

6) нормативные документы от вышестоящих органов;

7) коммерческие документы (контракты и договора).

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.

Финансово-хозяйственную деятельность предприятия регламентируют три основные формы документации: бухгалтерские балансы, договоры поставки, договоры коммерческого и товарного кредита.

Бухгалтерский баланс применяется в деятельности любого предприятия. Существуют следующие виды балансов: бухгалтерский; баланс доходов и расходов предприятия; баланс основных фондов; баланс денежных доходов и расходов населения; материальный баланс; баланс трудовых ресурсов; баланс платежный; межотраслевой баланс и др. В РФ существует единая форма баланса (ОКУД 0710001) утверждена Приказом Министерства финансов РФ от 13 января 2000 г [9, С.2]. Общая идея применения балансового метода состоит в выравнивании суммарного значения показателей, записанных в левой и правой сторонах уравнения. Первый опыт построения балансов принадлежит бухгалтерскому учету. Балансовое обобщение информации позволяет выявить финансово-имущественное положение экономического субъекта. Это достигается за счет двойственной группировки объектов бухгалтерского наблюдения: по их функциональной роли в процессе производственно-хозяйственной и финансовой деятельности (экономическое содержание балансового уравнения); по источникам образования имущества хозяйственной единицы (юридический подход). Бухгалтерские балансы предназначены для отражения финансового положения экономического субъекта на конкретные моменты времени: на дату создания организации (регистрации Устава); начало и конец отчетного периода (финансового года); даты составления промежуточных финансовых отчетов (за месяц, квартал, полугодие, девять месяцев); в случаях санации, банкротства, ликвидации, реорганизации или др.

Основу информационной бухгалтерской системы любого отчетного или промежуточного периода составляет входящий бухгалтерский баланс. Последующие факты хозяйственной жизни меняют показатели бухгалтерского баланса.

Бухгалтерия идентифицирует, оценивает, классифицирует и регистрирует эти хозяйственные операции согласно общепринятым принципам, отражает и накапливает их в учетных системах, сводит воедино для составления новых бухгалтерских балансов.

В бухгалтерском учете существует множество видов бухгалтерских балансов, которые отличаются в зависимости от цели их составления. Бухгалтерские балансы можно классифицировать по следующим признакам [9, С.143]: время составления, источник составления, объем информации, характер деятельности, объект отражения, способ очистки.

Воспользуемся предложенной схемой классификации для выработки более четкого представления о видах балансов.

Первая классификация (по времени составления) представляется основополагающей. В таблице 10 представлены разновидности баланса, выделенные по этому признаку. Вступительные балансы составляют в момент организации предприятий (регистрация Устава). Со вступительного баланса начинается ведение бухгалтерского учета данного хозяйствующего субъекта.

Таблица 10 - Классификация бухгалтерских балансов по времени составления

Текущие	Санируе-мые	Ликвидационные	Разделительные	Объединитель-ные
Начальные (входящие)	___	Начальные	___	___
Промежуточные	___	Промежуточные	___	___
Заключитель-ные (исходящие)	___	Заключительные	___	___

Различают вступительные балансы вновь создаваемых предприятий и хозяйствующих единиц, образованных на условиях правопреемственности ранее действовавших. В первом случае во вступительном балансе отражается уставный капитал, зарегистрированный в Уставе предприятия, и инвентарные перечни реально внесенного имущества и имущественных (в основном денежных) обязательств учредителей по взносам в уставный капитал. Во втором случае (создаваемое предприятие организовано на базе ранее действовавшего) вступительный баланс может соответствовать заключительному ликвидационному балансу предприятия, правопреемником которого создаваемое предприятие выступает, правда, с уточнением оценки отдельных статей ликвидационного баланса. Наконец, когда вступительный баланс составляется для предприятия, приобретенного на аукционе по цене, превышающей (занижающей) чистую стоимость идентифицированных материальных и неосязаемых активов, необходимо ввести во вступительный баланс положительный или отрицательный гудвилл (цену фирмы или стоимость ее репутации). Текущие балансы в отличие от вступительных балансов, которые составляются только один раз (в момент организации предприятия), текущие балансы разрабатываются в соответствии с принципом учетного периода периодически в течение всего времени функционирования предприятия и подразделяются на начальные (входящие), промежуточные и заключительные (исходящие). Начальные и заключительные балансы разрабатываются в начале и конце финансового года. При этом следует помнить, что исходящие данные на конец отчетного периода (года) служат начальными (входными) данными на начало следующего финансового года. Коллация (тождественность) преемственных данных обязательна. Промежуточные балансы составляются за периоды, находящиеся между началом и концом отчетного периода. В России промежуточные балансы заполняются итоговыми показателями за первый квартал (за три месяца), за полугодие (за шесть месяцев) и по окончании третьего квартала, т.е. нарастающими данными за девять месяцев. Промежуточные балансы отличаются от заключительных, с одной стороны, набором прилагаемых отчетных форм, раскрывающих отдельные балансовые статьи; с другой - источниками составления баланса (промежуточные балансы строятся по данным текущего (книжного) учета, а заключительные балансы, кроме того, подтверждаются данными полной инвентаризации всех статей баланса - основных средств и нематериальных активов, товарно-материальных ценностей, денежных средств при расчетах предприятия). Показатели заключительных балансов наиболее адекватно отражают объекты бухгалтерского наблюдения. Санируемые балансы, потребность в такой разновидности балансов возникает только в исключительных случаях, когда предприятие находится на пороге банкротства (несостоятельности выплачивать долги) и необходимо определиться: принять решение о ликвидации (прекращении деловой активности) путем объявления о банкротстве или испытать последний шанс - убедить кредиторов в целесообразности отсрочки платежей. Для составления санируемого баланса привлекаются независимые аудиторы, которые еще до срока составления заключительного баланса (т.е. до окончания финансового года) должны выдать заключение о реальном состоянии дел на предприятии, величине понесенного убытка, путях и реальности его покрытия в будущем, возможных сроках реализации мероприятий, направленных на оздоровление финансового состояния предприятия. Подобный баланс, как правило, существенно отличается от отчетных балансов, составленных бухгалтерским аппаратом предприятия, так как аудиторы зачастую подвергают значительной уценке статьи баланса, не соответствующие реальности. Ликвидационные балансы - эти балансы составляются при ликвидации предприятия и разрабатываются неоднократно: на начало периода ликвидации (вступительный ликвидационный баланс); в ходе периода ликвидации предприятия (промежуточные ликвидационные балансы; их количество зависит от длительности ликвидационного процесса, информационных потребностей владельцев и кредиторов); на конец периода ликвидации (заключительный ликвидационный баланс). В соответствии с принципом действующего предприятия при его ликвидации вступают в силу особые правила оценки имущества хозяйствующего субъекта: в ликвидационном балансе они отражаются не по учетной (исторической или восстановительной) стоимости, а по цене возможной реализации каждого актива в отдельности на момент ликвидации. Разделительные балансы составляются в момент разделения крупного предприятия на несколько более мелких предприятий (структурных единиц) или при передаче одной или нескольких структурных единиц данного предприятия другому предприятию (в последнем случае баланс называется передаточным). Объединительные балансы разрабатываются при объединении (слиянии) нескольких предприятий в одно предприятие или при присоединении одной или нескольких структурных единиц к данному предприятию.

Форма современного баланса построена по принципу баланса-нетто, в котором основные средства, нематериальные активы, МБП, прибыль отражаются по остаточной величине, без указания данных по основным статьям и их регулятивам. Подробная информация о первоначальной стоимости, износе и амортизации, величине полученной в результате финансово-хозяйственной деятельности прибыли и ее использовании, представлена в пояснениях к балансу.

Поставка оборотных средств осуществляется фирмой - перевозчиком согласно договору поставки. В соответствии со ст. 506 ГК РФ «По договору поставки поставщик - продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в обусловленный срок или сроки производимые или закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием» [5, С.105]. Из вышеизложенной формулировки можно сделать следующие выводы: один из субъектов договора поставки – продавец – как правило, всегда занимается предпринимательской деятельностью; поставляемые покупателю товары должны быть использованы покупателем в предпринимательской и иной цели, не связанной с личным, семейным, домашним или иным подобным использованием. Из этого следует, что, по моему мнению, покупатель также, как правило, занимается предпринимательской деятельностью как субъект договора поставки. При заключении договора поставки между партнерами могут возникать разногласия. Порядок урегулирования разногласий, возникших между партнерами при заключении договора поставки, установлен в ст. 507 ГК РФ. В соответствии со ст. 507 ГК РФ сторона, предложившая заключить договор и получившая от другой стороны предложение о согласовании его условий, должна в течение тридцати дней с момента получения данного предложения, если иной срок не установлен законом или не согласован сторонами, принять меры по согласованию данных условий или уведомить другую сторону в письменном виде об отказе в его заключении. В противном случае, сторона, не согласовавшая условия договора или не сообщившая другой стороне об отказе в заключении договора в указанный выше срок, обязана возместить другой стороне убытки, причиненные вследствие уклонения от согласования условий договора поставки. Если рассматривать вопрос о времени осуществления поставки, то следует отметить, что поставка товаров может осуществляться в определенные периоды, а также по установленному графику (декадный, суточный, часовой и т.д.). Досрочная поставка товаров допускается только с согласия покупателя [7, С.418]. Стороны самостоятельно определяют условия доставки товара и вид транспорта доставки. Если условия и вид транспорта доставки товара в договоре поставки сторонами не определены, то, по общему правилу, сам поставщик выбирает данные положения договора. В договоре поставки обычно предусматриваются также условия об ассортименте (соотношение товаров по модели, виду, размеру, цвету и т.д.), о таре, упаковке, комплекте товара [23, С.19]. Много норм в рамках регулирования договора поставки посвящено ответственности сторон за неисполнение или ненадлежащее исполнение договора поставки. Так, например, в соответствии с п.1 ст. 519 ГК РФ в случае, если покупателю поставлены товары поставщиком с нарушением условий договора поставки, требований закона и иных правовых актов или обычно предъявляемых требований к комплектности, то покупатель вправе предъявить к поставщику следующие требования: в случае передачи некомплектного товара покупатель может потребовать от поставщика по своему выбору соразмерного уменьшения покупной цены на поставленный товар, доукомплектования товара в разумный срок; если товар недоукомплектован в разумный срок, то поставщик вправе по своему выбору потребовать замены некомплектного товара на комплектный товар, отказаться от исполнения договора поставки и потребовать возврата уплаченной денежной суммы. Однако все вышеизложенные правила не применяются, если поставщик, получивший от покупателя уведомление о недостатках поставленного товара, заменит данные товары на другие товары надлежащего качества. Кроме того, согласно ст. 520 ГК РФ при недопоставке поставленных товаров по количеству, невыполнении требований покупателя о замене некачественных товаров в разумный срок, покупатель вправе приобрести аналогичные поставленным товары у других лиц с отнесением на поставщика всех произведенных необходимых и разумных расходов [15, С.10]. В данном случае покупатель вправе не оплачивать соответствующие некачественные или некомплектные товары до устранения поставщиком недостатков в поставленной продукции. В ст. 523 ГК РФ предусмотрена возможность одностороннего отказа от исполнения договора поставки поставщиком или покупателем при существенном нарушении партнером своих обязательств.

Существенным нарушением поставщиком договора поставки признается в случае: поставки товаров ненадлежащего качества с недостатками, которые не могут быть устранены в разумный для покупателя срок; неоднократного нарушения сроков поставки товара. Существенным нарушением покупателем договора поставки признается в случае: неоднократное нарушение сроков оплаты поставленного товара; неоднократная невыборка товара.

Договор коммерческого и товарного кредита необходим предприятию, так как в условиях современных рыночных отношений успешная жизнедеятельность хозяйствующих субъектов без периодической финансовой и иной материальной помощи извне стала практически невозможной. Потребность дополнительного привлечения средств связана с необходимостью покрытия как текущих затрат предприятий, так и их долгосрочных капитальных вложений в производство, строительство и другие отрасли хозяйства. При этом источниками привлекаемых юридическими лицами финансовых и иных средств выступают как созданные для этих целей специализированные финансово-кредитные учреждения, так и юридические лица, имеющие общую правоспособность и не ограниченные в своей деятельности отдельными видами. Кроме того, ныне действующее гражданское законодательство позволяет и гражданам быть участниками заемных отношений, причем как в бытовой, так и в предпринимательской области деятельности. Знание основополагающих норм гражданского права, регулирующих обязательственные отношения, возникающие по договорам займа и кредита, для современного предпринимателя особенно важен, поскольку правильное оформление договорных отношений, т.е. его соответствие требованиям законодательства, служит гарантией не только избежания различных материальных и моральных издержек в отношениях с контрагентами, но и своевременного предотвращения негативных последствий по признанию такой сделки недействительной. В части второй Гражданского кодекса РФ, введенной в действие с 1 марта 1996 года различается несколько договорных обязательств, оформляющих единые по экономической природе заемные отношения. Во-первых, это собственно сам договор займа, правила о котором одновременно являются общими для договоров денежного и товарного кредита. Во-вторых, это кредитный договор, к которому при отсутствии специальных предписаний также могут применяться нормы о договоре займа. В-третьих, это особые разновидности договора кредита — товарный и денежный кредит, к которым наряду с правилами о договорах займа и кредита также могут применяться и правила об основных договорах, обслуживаемых кредитом (например, договор купли-продажи). В-четвертых, это отношения, возникающие при приобретении облигаций, векселей и иных долговых ценных бумаг, впервые включенные в качестве самостоятельных элементов заемных отношений. Таким образом, различные кредитные обязательства, как и обязательства, оформленные долговыми ценными бумагами, рассматриваются как самостоятельная разновидность общей категории заемных обязательств. Как отмечалось выше, кредитный договор является самостоятельной особой разновидностью договора займа. Гражданский кодекс РФ дает следующее определение кредитному договору [5, С.310]: «По кредитному договору банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются предоставить денежные средства (кредит) заемщику в размере и на условиях, предусмотренных договором, а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее» . Юридические лица, а также граждане, обладающие полной дееспособностью. Принципиально кредитный договор отличается от договора займа тем, что он может устанавливать лишь сугубо денежное обязательство. Иными словами, предметом кредитного договора могут быть только деньги, но не иное имущество.

Регулирование кредитных отношений осуществляется как общими правилами о договоре займа, так и специальными предписаниями, относящимися к договорам кредита. При этом общие нормы о договоре займа применяются к кредитным отношениям только при отсутствии специальных правил и если они не противоречат существу урегулированных договором отношений (п.2 ст.819). В частности, к кредитным отношениям могут быть применены следующие правила о займе: о процентах по договору займа (пункты 1 и 2 ст. 809), об обязанностях заемщика возвратить сумму займа (ст. 810), о последствиях нарушения заемщиком договора займа (ст. 811), о последствиях утраты обеспечения возврата суммы займа (ст. 813), о целевом займе (ст. 814). В этой связи необходимо в первую очередь рассмотреть именно те нормы ГК РФ, которые имеют специальный характер и установлены для регулирования именно этого рода кредитных отношений. По своей юридической природе договор кредита, в отличии от договора займа, считается не реальным, а консенсуальным (п.1 ст. 819), т.е. вступающим в силу не с момента передачи заемщику денежных средств, а сразу после того, как сторонами будет достигнуто соответствующее соглашение (при этом проценты за пользование кредитными средствами начисляются с момента поступления средств на счет заемщика). Следовательно, при такой конструкции заемщик может принудить заимодавца к выдаче ему кредита. Однако в ст. 821 ГК РФ предусмотрены случаи, когда заимодавец все же вправе отказаться от предоставления заемщику предусмотренного договором кредита. В данном случае речь идет об обстоятельствах, очевидно, свидетельствующих о том, что предоставленная заемщику сумма в срок возвращена не будет. В частности, таким обстоятельством может быть явная неплатежеспособность заемщика, подтверждающая невозможность возвратить кредит. В свою очередь заемщик может отказаться от получения кредита до установленного договором срока его предоставления. Однако это допустимо лишь в случае, если иное не предусмотрено законом, иными правовыми актами или кредитным договором. Важной особенностью, отличающей кредитный договор от договора займа, является то, что в роли заимодавца по кредитному договору может выступать только банк или иная кредитная организация, имеющая соответствующую лицензию Центробанка РФ на совершение данного вида банковских операций. Заемщиками могут быть любые юридические лица, а также граждане, обладающие полной дееспособностью. Принципиально кредитный договор отличается от договора займа тем, что он может устанавливать лишь сугубо денежное обязательство. Иными словами, предметом кредитного договора могут быть только деньги, но не иное имущество (п.1 ст. 819). Более того, поскольку выдача большинства кредитов осуществляется в безналичной форме, предметом кредитных отношений фактически становятся не деньги (в виде денежных купюр), а соответствующие права требования [12, С.407]. (К договорам, содержащим обязанность предоставить в кредит иные, чем деньги, вещи, применяются правила о товарном кредите). В ст. 820 ГК РФ особое значение придается требованиям к форме кредитного договора. Прежде всего, договор должен быть заключен в письменной форме. Также важно принять во внимание тот факт, что в отличие от договора займа, в котором соблюдение письменной формы договора необходимо лишь в строго определенных случаях, отсутствие такой формы в кредитном договоре лишь ограничивает круг доказательств, на которые стороны могут ссылаться при оспаривании договора по безденежности. Последствием несоблюдения письменной формы кредитного соглашения является его недействительность.

Кредитный договор может предусматривать целевое использование заемных средств. При этом кредитор осуществляет контроль за использованием кредита и в случае его нецелевого использования вправе прекратить кредитование (ст. 814). Для обеспечения такого контроля на заемщика возлагаются обязанности представлять кредитору определенную документацию, финансовые и отчетные документы, оговаривается право банка контролировать направления использования денежных средств, проверять и устанавливать объемы производственных затрат при капитальном строительстве и пр. В большинстве случаев банковские кредиты выдаются под проценты, размер которых определяется по договоренности сторон. Как правило, они формируются с учетом ставки, по которой Центральный банк РФ предоставляет кредиты коммерческим банкам с прибавлением банковской надбавки (маржи), размер которой зависит от спроса на денежные ресурсы. Кредитная организация не имеет права в одностороннем порядке изменять процентные ставки по кредитам и сроки действия этих договоров с клиентами, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом или договором с клиентом. Проценты, если иное не предусмотрено в договоре, выплачиваются ежемесячно до дня возврата суммы кредита (п.2 ст. 809). Заемщик обязан возвратить полученный кредит в срок и в порядке, которые предусмотрены кредитным договором. В случаях, когда срок возврата договором не установлен или определен моментом востребования, сумма кредита должна быть возвращена заемщиком в течение 30-ти дней со дня предъявления кредитором требования об этом, если иное не предусмотрено договором (п.1 ст. 810). Сумма кредита может быть возвращена досрочно с согласия кредитора (п.2 ст.810).

В хозяйственной деятельности нередко возникает потребность во временном заимствовании сырья, материалов, других товаров массового производства с их возвратом на условиях, оговоренных в договоре. Отношения сторон в этом случае могут быть урегулированы двумя способами: либо договором займа, либо договором товарного кредита. Гражданский кодекс РФ дает следующее определение товарного кредита [5, С.359]: «Сторонами может быть заключен договор, предусматривающий обязанность одной стороны предоставить другой стороне вещи, определенные родовыми признаками (договор товарного кредита)». Товарный кредит предусматривает передачу заемщику не денег, а вещей, определенных родовыми признаками. В этом его главное отличие от обычного денежного кредита, порождающего сугубо денежное обязательство. Второе существенное отличие — состав сторон. Сфера использования товарного кредита формально не ограничена установлением исчерпывающего перечня его участников, хотя все же на практике участниками таких отношений чаще всего становятся связанные с производством и постоянно нуждающиеся в непрерывном потреблении сырья и материалов предприниматели, а не кредитные учреждения, при том что чисто теоретически это тоже возможно. Важно отметить, что в обязанности должника входит необходимость вернуть в оговоренные с заемщиком сроки товарно-материальные ценности точно такого же рода и качества, поскольку в противном случае такие отношения могут быть квалифицированы как бартерные, т.е. возникающие из договора мены. Требования о количестве, качестве, ассортименте, комплектности и других параметрах вещей, предоставляемых по договору товарного кредита, определяются правилами о договоре купли-продажи, если только стороны кредитного соглашения не оговорили иных условий, поскольку речь при этом также идет об отчуждении этих вещей в собственность заемщика (ст. 822 ГК РФ). Во всем остальном на договор товарного кредита распространяются общие правила о кредитном соглашении (ст. 822 ГК РФ). «Договорами, исполнение которых связано с передачей в собственность другой стороне денежных сумм или других вещей, определяемых родовыми признаками, может предусматриваться предоставление кредита, в том числе в виде аванса, предварительной оплаты, отсрочки и рассрочки оплаты товаров, работ или услуг (коммерческий кредит), если иное не установлено законом.» (п.1 ст. 823 ГК РФ) Коммерческий кредит по своей сути представляет не самостоятельную сделку заемного типа, а лишь специальное условие о порядке проведения расчетов, содержащееся в возмездном договоре. Коммерческий кредит означает кредитование, осуществляемое самими участниками производства и реализации товаров (работ, услуг) в виде предоставления отсрочки, рассрочки платежа, предварительной оплаты товара (работы, услуги) либо аванса (частичной оплаты). Представляется, что любой договор купли-продажи, аренды, перевозки, оказания услуг может включать подобные условия оплаты. Это весьма удобно как для отчуждателя (услугодателя) при предварительной оплате или авансе, так и для приобретателя (услугополучателя) в случае отсрочки или рассрочки платежа. В качестве коммерческого кредита рассматривается только кредит, предоставляемый не по самостоятельному заемному обязательству (договору займа, кредитному договору, договору о товарном кредите), а во исполнение договоров на реализацию товаров (выполнение работ, оказание услуг). В статье 823 ГК РФ названы типичные случаи коммерческого кредита в его юридическом значении: аванс, предварительная оплата, отсрочка или рассрочка оплаты товаров (работ, услуг). Под авансом принято считать денежную сумму, которая уплачивается в счет денежного обязательства вперед и не носит обеспечительного характера (как, например, задаток). Предварительной оплатой признается полная или частичная оплата покупателем товара до его передачи продавцом в срок, установленный договором. Отсрочка платежа представляет собой такой способ погашения задолженности, при котором ее внесение в полной сумме переносится на срок более поздний, чем это предусмотрено договором. И, наконец, рассрочкой платежа является такой способ оплаты товаров (работ, услуг), при котором платеж производится не в полной сумме их стоимости, а по частям. Допускается предоставление коммерческого кредита в иностранной валюте [20, С.10]. В целом же в соответствии с п. 2 ст. 823 ГК РФ к коммерческому кредиту применяются правила о займе и кредите, если только иное прямо не предусмотрено в содержании договора и не противоречит существу возникающего на его основе обязательства. Это касается, прежде всего, необходимости письменного оформления условия о подобном кредите, возможности получения по нему процентов и последствий несоблюдения его сторонами.

Завершая Главу 5, сделаем вывод, что основой стабильного развития современного предприятия является соблюдение им законодательства РФ, юридическая грамотность руководителей и добросовестность в ведении бизнеса.

Заключение

Любое изменение производственно-хозяйственной деятельности предприятия, носящее системный характер, требует стратегического обоснования. Менеджмент предполагает поиск оптимальных направлений развития, приносящих наибольший экономический эффект.

Стратегическое развитие предприятия позволяет целенаправленно процесс управлять финансово-хозяйственными процессами. Чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей, необходим учёт всех факторов стратегического развития. В соответствии с намеченными целями развитие предприятия должно строится на основе оценок стратегических альтернатив. Нахождение оптимальных путей стратегического развития, в наибольшей мере учитывающих факторы внешнего влияния на предприятие и его внутренние переменные – задача высших руководителей предприятия.

В данной дипломной работе была поставлена проблема поиска оптимальных путей стратегического развития предприятия. Для этого систематизировались теоретические материалы по данной проблеме, анализировались законодательные нормативы, обобщался практический опыт.

В результате описаны основные факторы стратегического развития предприятия и механизмы его анализа.

Реализованы следующие задачи данной работы:

1. Дана характеристика стратегическому развитию предприятия, раскрыты его задачи и механизм.

2. Проанализированы методологические основы построения стратегии развития предприятия.

3. Исследована концепция внутрифирменного финансового и маркетингового планирования в связи с перспективами стратегического развития предприятия.

4. Проведён анализ финансово-экономического состояния исследуемого объекта для внутреннего использования, выявить проблемы и предложить пути их решения.

5. Освещены правовые и экологические основы развития современного предприятия.

Для решения вышеперечисленных задач в исследовании применялись такие научно-исследовательские методы как междисциплинарный анализ литературы, метод экономического анализа, расчетно-аналитический метод.

Исследование проводилось на базе ОАО «Ульяновский хладокомбинат». Это предприятие в настоящий момент переживает кризис, поэтому нуждается в пересмотре стратегического направления развития.

В первой главе исследования рассмотрены теоретические основы стратегического развития предприятия. Во второй главе дан анализ факторов стратегического развития предприятия, на примере ОАО «Ульяновский хладокомбинат». В третьей главе отражены организационно-экономические механизмы, лежащие в основе стратегического развития предприятия. В частности, даётся пример анализа финансово-хозяйственной деятельности, и на его основе разрабатывается прогноз стратегического развития. Таким образом, стратегическое планирование развития предприятия является результатом контрольно-аналитической деятельности, осуществляемой стратегическим руководством. Разработка направлений стратегического развития важно для установления целей и разработки путей их реализации, помогает создать единство общих целей внутри организации и тем самым является организующим началом в деятельности предприятия.

Кроме того, в данном исследовании обобщаются правовые аспекты деятельности современной организации.

В результате исследования можно сделать вывод, что основная задача стратегии долгосрочного развития состоит в обосновании важнейших целей и выработке стратегического планирования. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели:

- положение организации на рынке;

- инновационная деятельность;

- уровень производительности;

- наличие производственных ресурсов;

- степень стабильности;

- система управления;

- профессионализм персонала;

- социальная ответственность.

Как свидетельствует отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятия.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют, разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени.

Таким образом, стратегическое развитие предприятия направляется организационным руководством. Организация как открытая социальная система, способная к саморазвитию, может переживать подъёмы и спады активности. Возможен момент неопределённости, выбора стратегических альтернатив. Тогда направить развитие предприятия в оптимальное русло может профессионально разработанная управленческая стратегия.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 26 января 1996г. // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 5. – С. 340.

2. Налоговый кодекс Российской федерации. Часть первая от 31 июля 1998 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1998. - №27. – С. 567.

3. Федеральный закон от 21 октября 1996г. «О бухгалтерском балансе»// Собрание законодательства Российской Федерации. - 1997. - №30. – С. 594.

4. Федеральный закон от 21 июня 1991 г. «Об охране окружающей среды»//Собрание законодательства Российской Федерации. - 1991. - №17. – С. 695.

5. Федеральный закон от 1 декабря 1995 г. «Об экологической экспертизе»// Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - №5. – С. 589.

6. Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации, части второй (постатейный) / Под. ред. О.Н. Садикова. – М.: КОНТРАКТ, 1998. – 564 с.

7. Приказ Министерства Финансов РФ от 13 января 2000// Российская газета. - 2000. – 15 февраля.

8. Письмо Госбанка СССР от 24.05.1991 №352 в редакции письма ЦБ от 16.07.1993 №44 «Основные положения о регулировании валютных операций на территории СССР» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1999. - №12. – С. 782.

9. Акофф Р. Л. АКОФФ о менеджменте / Под ред. А.П.Волковой. – СПб.: Питер, 2002. –378 с.

10. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.- 564с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник/ Под ред. О.С.Виханский. – 2-е изд. перераб. и доп.- М.: Гардарики, 1999.- 296 с.

12. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

13. Гусева Т.А., Коротчекова О.В. Особенности договора поставки // Законодательство.- 2000. - 10 октября.

14. Жилинский С.Э. Предпринимательское право.–М.: НОРМА, 2001.–672с.

15. Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч.ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998.- 412с.

16. Ивашкевич В.Б. и др. Бухгалтерский учёт. - М.: Дело, 2003.

17. Ильенкова С.Д. Основы менеджмента // Стратегическое планирование. – 1999. - № 4. - С.45-46.

18. Казанцев М.Н. Практический менеджмент. Стратегическое планирование. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 321 с.

19. Козлова О.И. Оценка кредитоспособности предприятия. - М.: АГРО, 2003.

20. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент/ Под ред. Л.А Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2000.- 752 с.

21. Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, торговле. – М.: Экономика, 1994. – 387 с.

22. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов. – М.: Русская деловая литература, 1998.- 378с.

23. Лукасевич И.Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы . – 2002. - №7. – С.12-13.

24. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995.- 114с.

25. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.– М.: Дело, 1993.- 358с.

26. Официальный сервер Госкомстата России. - http: //www.gks.ru.

27. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: – Нева, 1999. – 453 с.

28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. – Минск: Новое издание, 2002. – 704 с.

29. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002.- 130 с.

Приложение А

Финансовые результаты деятельности

ОАО «Ульяновский хладокомбинат в 2004 году»

Наименование статей	на 1.01.2004 г.	на 1.07.2004 г.	прирост/снижение
Наименование статей	тыс.руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	%
Общая выручка от продажи, в том числе:	41 486	38 643	-5096	93,1
Продукции	33 547	32 741	-806	97,6
Товаров	5472	3955	-1517	72,3
Оказание услуг	2467	1947	-520	78,9
Себестоимость реализованной продукции, в том числе:	31 813	29 770	-2043	93,6
Затраты на производство продукции	25 628	25 181	-447	98,2
Покупная стоимость товаров	4133	2885	-1248	69,8
Затраты,связанные с оказанием услуг	2052	1704	-348	83,0
Валовая прибыль	9673	8873	-800	91,7
Коммерческие расходы	6623	7665	+1042	115,7
Результаты основной деятельности	3050	1208	-1842	39,6
Проценты к получению (доходы по инвестициям)	-	-	-	-
Проценты к уплате (за банковский кредит)	429	540	+111	125,9
Прочие операционные доходы (доходы прошлых лет, сум.разницы)	178	54	-124	12,5
Прочие операционные расходы (убытки прошлых лет, банк. услуги)	643	623	-20	96,9
Внереализационные доходы	116	32	-104	27,5
Внереализационные расходы (фонд потребления)	938	1209	+271	128,9
Прибыль (убыток) до налогообложения	1334	-1078	-	-
Налог на прибыль и обязательные платежи	407	117	-546	28,7
Прибыль (убыток) после налогообложения	927	-1195	-	-
Отвлечённые средства	0	0	-	-
Чистая прибыль (убыток)	927	-1195	-	-

Приложение Б

Товарный ассортимент мороженого, выпускаемого

ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

1. Мороженое, вырабатываемое на молочной основе:

- пломбир

- сливочное

- молочное (мороженое, вырабатываемое на молочной основе)

2. Мороженое на молочной основе с меньшей массовой долей жирности:

- «Морозко» пломбир

- «Морозко»сливочное

3. Мороженое, в состав которого входит растительное масло кокосовое рафинированное:

- «Три богатыря»

- «Русалочка»

- «Крошечка-Хаврошечка»

4. Мороженое, разработанное лабораторией ОАО «Ульяновский хладокомбинат» в соответствии с техническими условиями предприятия:

- «Любимое»

- «Белоснежка»

- «Снегурушка»

- «Лазурное»

5.Весовое мороженое, массой нетто 0,5, 1, 4, 5, 8 кг.

5. Мелкофасованное мороженое: в вафельных стаканчиках, в брикетах, конусах, фунтиках массой нетто 1 порции от 30 до 100 г.

6. Торты из мороженого пломбир.

7. Кексы сливочные.

8. Торты и пирожные из мороженого на заказ потребителей.

Используемые наполнители и добавки:

сироп крем-брюле, изюм, орехи, ароматизаторы и наполнители, идентичные натуральным.

Приложение В

Численность работников

ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

Стратегическое развитие предприятия

Стратегическое развитие предприятия

Введение

Финансовые результаты деятельности

Наименование статей

Товарный ассортимент мороженого, выпускаемого

Похожие работы на - Стратегическое развитие предприятия