стратегический аудит бизнеса

стратегический аудит бизнеса

Задание на курсовую работу «МБА»

1.    Проведение стратегического аудита бизнеса на соответствие конкурентным стратегиям М.Портера (на примере бизнеса по месту работы).

2.    Проведение анализа структуры конкуренции в отрасли (выявление источников конкурентной опасности.) на примере кейса WG,

3.   Case Study компании ISS.

Вопрос 1

Проведение стратегического аудита бизнеса на соответствие конкурентным стратегиям М.Портера (на примере бизнеса по месту работы).

Предваряя стратегический бизнес-аудит исследуемого экономического субъекта необходимо дать краткое описание сути применяемой методики М. Портера.

Наиболее наглядно основные (эталонные) конкурентные стратегии представлены Портером в виде соответствующей матрицы, представленной на рисунке 1.1.

 Рисунок 1.1 - Матрица конкуренции Портера (1975г.)

Рассмотрим более подробно основные конкурентные стратегии:

1)Стратегия снижения себестоимости (лидерство в области затрат).  Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

Можно выделить следующие преимущества данной стратегии:

- дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;

- разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;

 - ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;

 - наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

 - гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;

 - вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

 Использование данной стратегии предполагает наличие следующих необходимых рыночных условий:

- большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

- спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

 - конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

 - потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

 - предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

 Требования к организации производства и управления:

- крупносерийное или массовое производство;

- передовые ресурсы, сберегающие технологии;

- жесткий контроль себестоимости продукции;

- преимущественно оптовая реализация продукции;

- ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

 - технологические нововведения;

 - изменение предпочтений потребителей;

 - уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

 - копирование конкурентами методов работы.

2) Стратегия дифференцирования (стратегия отличия). Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

 Преимущества стратегии:

- дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;

- ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;

 - гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;

 - вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями.

 Необходимые рыночные условия:

 - отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

- спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;

- конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

- немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

- наличие легко переналаживаемого производства;

- высокий уровень конструкторской подготовки производства;

- развитая маркетинговая служба;

- розничная или мелкооптовая реализация продукции.

 Дестабилизирующие факторы:

- высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен;

- чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

 В данной стратегии часто используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.

3) Стратегия концентрации на сегменте (стратегия сосредоточения). Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции). При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

 Преимущества стратегии:

- дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

- возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

 - комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

- создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

 Необходимые рыночные условия:

 - существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;

 - конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;

 - ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

 Требования к организации производства и управления:

- как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);

- высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

- близкое расположение производственных подразделений к потребителям;

- наличие собственной розничной сети.

 Дестабилизирующие факторы:

- различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

- уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

 Позднее к трем базовым стратегиям конкуренции по Портеру прибавились еще две стратегии.

4) Стратегия внедрения новшеств. Предприятия, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта. Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Это, как правило, предприятие – эсплерент. Здесь применяется матричные организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск определяется высокой степенью неопределенности результата.

 Преимущества стратегии:

 - получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен (стратегия "снятия сливок");

 - блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патенты, лицензии);

 - отсутствие товаров – заменителей;

 - создание имиджа предприятия – новатора.

 Необходимые рыночные условия:

- отсутствие аналогов продукции;

- наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества;

- наличие инвесторов.

 Требования к организации производства и управления:

 - высокая квалификация персонала;

 - венчурная организация бизнеса, особенно на первоначальных этапах.

 Дестабилизирующие факторы:

 - высокие издержки на начальных этапах разработки;

 - потребности в крупных инвестициях;

 - противодействие рынка;

 - незаконная имитация новшеств другими фирмами;

 - высокий риск банкротства.

5) Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени.

 Преимущества стратегии:

- получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

- высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

- небольшое количество товаров – заменителей;

- создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

 Необходимые рыночные условия:

- спрос на продукцию не эластичен;

- вход в отрасль и выход из нее не представляют трудностей;

- небольшое количество конкурентов;

- нестабильность рынка.

 Требования к организации производства и управления:

 - небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации;

- проектная структура;

 - высокая степень мобильности персонала;

 - развитая маркетинговая служба;

 - исследования, ориентированные только на высокорентабельные не долгосрочные проекты.

 Дестабилизирующие факторы:

 - высокие удельные издержки;

 - отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

 - большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

 - отсутствие гарантий в получении прибыли;

 - высокий риск банкротства.

Далее кратко рассмотрим Пять сил Портера как инструмент анализа конкурентной среды.

 Так, американский ученый Портер в 1975 – 1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером, включают в себя:

 1) Конкуренция внутри отрасли. Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим:

 -  Рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости).

 - Временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей).

- Различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах).

- Значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества).

- Концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет).

- Информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга).

 - Диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет).

- Трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).

2) Потенциальные конкуренты. Оценивается угроза появления новых конкурентов:

- наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции.

- специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях.

- известность торговой марки.

- потребность в капитале (его структура).

- доступ к сетям сбыта.

- абсолютные ценовые преимущества.

- издержки на перепрофилирование.

- доступ к сырью.

- государственная политика (поддержка конкурентов).

- ожидаемые отношения других конкурентов.

3) Товары – заменители. Оценивается угроза со стороны товаров – заменителей:

- издержки перехода для потребителя на товар – заменитель;

- предрасположение покупателя к заменителю.

4) Поставщики. Оценка сильных позиций поставщиков:

- количество поставщиков;

- могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую;

- доступны ли заменители;

- значимость объем для поставщиков;

- могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого;

- дорого ли сырье, используемое поставщиком;

- опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком;

- возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).

5) Покупатели. Оценка сильной позиции потребителей:

- концентрация потребителей;

- средний объем закупок;

- издержки потребителя при смене поставщика;

- информация, которой обладает потребитель;

- способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию;

- отношение потребителя к товарам – заменителям.

Особое внимание следует уделить связи между рентабельностью и долей рынка по Портеру. Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

 Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рисунке 1.2.

В качестве объекта оценки в нашем случае будет выступать такой вид бизнеса, как производство мебельной продукции.

Так, субъектом оценки является мебельная фабрика «Концептум» основано в 1994. Мебельная фабрика «Концептум»  является одной из успешно развивающихся российских компаний – производителей мягкой мебели, выпускающей  более 10 лет разнообразную современную, качественную мягкую мебель для дома, гостиниц, баров, кафе, пансионатов. Важно отметить, что вся продукция исследуемого мебельного предприятия имеет гарантийный срок 24 месяца, а срок эксплуатации не менее 15 лет. Достижение такого качества выпускаемой продукции в значительной степени способствовало сотрудничество предприятия с Всероссийским проектно – конструкторским и технологическим институтом мебели, расположенном в г. Москве, на базе которого проходит испытания и сертифицируется на соответствие ГОСТам вся мягкая мебель производства мебельной фабрики «Концептум».

 Основным  видом продукции, выпускаемой мебельной фабрикой «Концептум» является мягкая мебель для дома и офиса, а также мягкая мебель для гостиниц и пансионатов.

 С целью исследования показателей эффективности производственно-экономической деятельности мебельной фабрики «Концептум» рассмотрим таблицу 1, в которой представлены основные показатели деятельности за 2002-2004 годы.

Таблица 1 – Основные показатели производственно-экономической деятельности мебельной фабрики «Концептум» за 2002-2004 г.г.

Анализируя финансово-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности мебельной фабрики «Концептум» можно отметить следующее: за анализируемый период наблюдается положительный прирост выручки от реализации товарной продукции на 12% с 73564 тыс. рублей до 82538 тыс. рублей, но негативным фактом является сопоставимый прирост себестоимости реализованной продукции, который свидетельствует об отсутствии работы по сокращению издержек на производство и реализацию товарной продукции. Кроме этого, несмотря на положительный прирост валовой прибыли, который за исследуемый период составил 14% или 1056 тыс. рублей наблюдается снижение чистой прибыли, которая является безусловным показателем эффективности производственно-коммерческой деятельности любого экономического субъекта. И в продолжении необходимо отметить снижение показателя рентабельности реализованной продукции, и хотя его снижение составляет 1%, тем не менее это свидетельствует о негативной тенденции, которая может привести к отрицательным экономическим последствия м для исследуемого мебельного предприятия.

В первую очередь начнем проведение стратегического аудита бизнеса на соответствие конкурентным стратегиям М.Портера со стратегии снижения себестоимости, которая также называется стратегией лидерства в области затрат.

 Безусловно чтобы позволить себе использовать данную конкурентную стратегию предприятие должно обладать достаточно разветвленной клиентской базой и потенциальными резервами снижения издержек на производство и продвижение продукции.

Исследуемая нами мебельная фабрика «Концептум» за 2002-2004 годы демонстрирует снижение затрат на 1 рубль товарной продукции, но в тоже время данное снижение за исследуемый промежуток времени незначительно (составило всего 0,001 руб.), что не позволяет говорит о наличии на исследуемом предприятии эффективных мероприятий направленных на снижение издержек производства, кроме это негативным фактором влияния на использования данной конкурентной стратегии является то , что при достаточной существенном росте выручка от реализации товарной продукции, а ее рост составил 12%, предприятие не смогло использовать эффект экономии на масштабе производства.

Данное обстоятельство также не позволит исследуемому предприятию получать гарантированную норму прибыли в случае снижения цен на продукцию у конкурентов, так как слишком незначителен порог рентабельности, который кроме всего прочего имеет тенденцию к снижению.

Для применения данной конкурентной стратегии на мебельной фабрике «Концептум» необходимо предпринять следующие шаги:

- активизировать работу предприятия по оптимизации договорной политики со стратегическими поставщиками исходных ресурсов, что позволит в случае конкурентной борьбы иметь доступ к более дешевым ресурсам;

-  оптимизировать политику ценообразования и выделить приоритетные направления экспансии на товарный рынок, в том числе и региональный.

Говоря о требования, предъявляемых данной стратегией к мебельной фабрике «Концептум» необходимо отметить, что она удовлетворяет им только на половину.

Так, положительным моментом можно считать удовлетворение таким требованиям, как  наличие на предприятии жесткого контроль себестоимости продукции и ориентация маркетинга на весь рынок.

Но в тоже время существенными сдерживающими факторами являются такие как отсутствие крупносерийное производство, так как самом по себе производство мягкой мебели на исследуемом предприятии больше ориентировано на удовлетворение индивидуальных потребностей,  а также отсутствие передовых ресурсов и сберегающих технологий, а также отсутствие преимущественно оптовой реализации продукции.

В целом необходимо отметить, что исследуемое предприятие не может использовать стратегию снижения себестоимости в силу совей неготовности как по производственным, так и по организационным факторам.

Далее исследуем соответствие мебельной фабрики «Концептум» стратегия дифференцирования или другими словами стратегии отличия. Как отмечалось выше данная стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей.

В рамках аудита мебельной фабрики «Концептум» рассмотрим ассортимент продукции, выпускаемой данным предприятием. Так, исследуя ассортимент мягкой мебели, выпускаемой мебельной фабрикой «Концептум» необходимо отметить, что в соответствии с ассортиментной политикой предприятия он подразделяется на 3 обобщающие категории-серии:

1)      серия «Мебель для дома»

2)      серия «Офис»

3)      серия «Дизайн»

В целях проведения наиболее эффективного исследования ассортиментного перечня  рассмотрим более подробно внутренний состав каждой серии мягкой мебели.

Так, серия «Мебель для дома» представлена диван-кроватями, диванами,  угловыми диванами , креслами, выполненными на основе механизмов трансформации «евро книжка», «дельфин», «акула», «французская раскладушка», "Аккордеон", а также без механизмов трансформации. Кроме этого в рамках данной серии фабрикой предлагаются модели диван-кроватей для использования в качестве постоянного спального места, гостиные диваны, кресла для отдыха, пуфы. Необходимо отметить, что широкий ассортимент, различные виды дизайна, механизмов трансформации и обивки позволяют покупателям выбрать и заказать мягкую мебель в соответствии с интерьером квартиры или дома, удовлетворив самый изысканный вкус.

Рассматривая серию «Офис» необходимо отметить, что «Концептум» производит несколько серий мягкой офисной мебели, которая может быть выполнена в заменителе кожи различного качества и расцветок или в ткани по желанию заказчика. Офисная мебель представлена диванами, креслами, а также моделями модульной комплектации, которые набираются поэлементно и позволяют заполнить мягкой мебелью интерьеры любой площади и формы.

Особо следует отметить ассортимент мягкой мебели представленный в рамках в рамках серии мягкой мебели «Дизайн». Здесь «Концептум» производит ряд оригинальных моделей диванов и кресел, которые являются ее «визитной карточкой» и могут помочь потенциальным покупателем в создании стильного интерьера квартиры, клуба, загородного дома. Наиболее примечательным здесь является современные экстравагантные мягкие диваны и кресла с высокой спинкой, а также ассиметричные кресла.

Кроме этого необходимо отметить, что существует классификация ассортимента мебельной фабрики «Концептум» в зависимости от вида, в рамках чего выделяют:

1)      диваны;

2)      диваны-кровати4

 3)     кресла и пуфы;

4)      диваны-кровати угловые;

5)      модульные секции.

Особое место в формировании ассортимента выпускаемой мягкой мебели занимает ассортимент ткани, который оказывает существенное влияние на формирование потребительских предпочтений и свойств производимых наборов и элементов мягкой мебели.

Так, мебельная фабрика «Концептум» условно разделяет всю используемую в процессе производства ткань на 7 категорий, каждая из которых соответствует определенному ценовому диапазону набора мягкой мебели и как следствии определенному уровню качества и присущих ей потребительских свойств. Исходя из этого необходимо отметить, что данное обстоятельство благоприятно влияет на формирование потребительских предпочтений , так приведенные выше категории тканей охватывают все ценовые сегменты потребительского рынка мягкой мебели.

И  в заключение необходимо отметить, что рассмотренные выше модели мягкой мебели, выпускаемые мебельной фабрикой «Концептум» имеет существенный рыночный потенциал, который выражается в оригинальном и прогрессивном дизайне моделей мягкой мебели, их положительном отличии от большого количества однотипных моделей, существующих на рынке мягкой мебели, а также ввысоке качество предоставляет выпускаемой мебели иметь существенные преимущества перед подавляющим большинством рыночных аналогов мягкой мебели.

На основании всего вышеприведенного можно отметить, что у исследуемого предприятия существует достаточно возможностей для воплощения данной конкурентной стратегии Портера, так тот факт, что фабрика «Концептум» может реально получить дополнительный рост объема продаж за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора,   а также создать условия для ужесточения входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей.

Но в тоже время существенными негативными моментами, затрудняющими использование данной стратегии на исследуемом предприятии является то, что исследуемое предприятие не имеет четко обозначенного круга потребителей с устойчивыми предпочтениями к продукции предприятия, но в настоящее время исследуемое предприятие проводит активную маркетинговую политику в данное области, что в будущем позволит превратить данный недостаток в конкурентное преимущество.

В настоящее время продукции мебельной фабрики «Концептум» обладает определенными рыночными условиями необходимыми для успешного использования данной стратегии. Так, изучив продуктовую линейку можно с уверенностью утверждать, что продукция имеет индивидуальные отличительные характеристики, которые воспринимаются и ценятся потребителями, что также подтверждается устойчивым спросом на выпускаемую продукцию, который к тому же достаточно разнообразен по своей структуре. Кроме этого существенным моментом является использование неценовых конкурентных составляющих, которые позволяют получать конкурентные преимущества за счет повышения качества продукции и совершенствования процесса товародвижения и обслуживания покупателей.

Говоря о требованиях к организации и управления производством, необходимых для использования данной стратегии важно отметить, что на исследуемом предприятии существует высокий уровень конструкторской подготовки производства, сильно развита маркетинговая служба, а торговля продукцией имеет ориентацию на розничную и мелкооптовую реализацию продукции.

И в заключение рассмотрим третью из трех основных конкурентных стратегий Портера - стратегию концентрации на сегменте  или стратегию сосредоточения, а также проведем бизнес-аудит исследуемой мебельной фабрики на ее соответствие данной стратегии.

По своей сути данная стратегия подразумевает подавление и получение особых преимуществ над конкурентами на каком-то особом специфическом сегменте рынка. Так как исследуемое предприятие функционирует на рынке, который хоть и отличается особыми потребительскими характеристиками товара, но в тоже время не настолько специфичен и узок, чтобы на нем имело необходимость применение данной конкурентной стратегии Портера.

Так, в нашем случае скорее всего не принесет достаточного экономического эффекта обслуживание собственного узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

Во-первых, использованию данной стратегии мешает достаточно широкая ассортиментная линейка товара, сокращение которой может негативно сказаться на эффективности функционирования предприятия в целом, а также тот факт, что на каждом сегменте рынка мягкой мебели у исследуемого предприятия есть высоколиквидные товары, потеря которых как минимум существенно снизит выручку от реализации. Во-вторых, выход на узкий целевой сегмент рынка ставить компанию в сильную зависимость от его конъюнктуры. Что в конечном итоге существенно скажется на выручке предприятия и соответственно его рентабельности в периоды спада сезонных продаж.

Резюмируя все вышесказанное можно отметить, что наиболее приемлемой конкурентной стратегией, наиболее полно вписывающейся в структуру деятельности исследуемого мебельного предприятия «Концептум» является стратегия дифференцирования.

Вопрос 2

Проведение анализа структуры конкуренции в отрасли (выявление источников конкурентной опасности.) на примере кейса WG

Контрольная задача

Workgear Ltd

Дайте всесторонний анализ конкурентного состояния компании Workgear Ltd, применив модель 5-ти конкурентных сил по M.  Портеру. При анализе используйте следующие составляющие:

 1. Сила (интенсивность) конкуренции в секторе.

2. Угроза вхождения (появления новых конкурентов).

3. Угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов).

4. Сила покупателей.

6.  Резюмирующие выводы относительно конкурентного состояния фирмы в целом.

Сколько раз при анализе конкурентного состояния Workgear Lid Вы будете использовать модель 5 сил?

Приложение: Case-ситуация Workgear Ltd

Ответ:

Предваряя анализ конкурентного состояния компании Workgear Ltd, на основе применения модели 5-ти конкурентных сил по M.  Портеру, сделаем краткое теоретическое отступление с тем, что в полной мере раскрыть возможности применяемой нами экономической модели.

 Модель "Пять сил Майкла Портера" характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли и или сегменте рынка. На рисунке 2.1 "Анализ отрасли по модели "Пяти сил Портера" схематически изображается круг игроков (участников рынка), которые совместными усилиями формируют отрасль или определенный сегмент рынка. В этой же таблице раскрываются конкурентные силы, определяющие общую доходность отрасли или сегмента рынка.

Рисунок 2.1. Анализ отрасли (сегмента рынка) по модели "Пяти сил Портера".

Эти пять сил взаимодействуют следующим образом. Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

 На этот цикл конкурентной борьбы оказывают влияние следующие конкурирующие силы.

 Поставщики (организации и лица, обеспечивающие необходимый вклад в производство товара) могут быть достаточно крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с компанией. Или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увеличить цену своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыли компаний, пользующихся их услугами (товарами).

 Покупатели (те, кто приобретает продукцию, выпущенную данным предприятием) могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

 Потенциально новые игроки на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

 Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и железнодорожные перевозки.

 Коллективное взаимодействие всех пяти сил создает конкурентную обстановку, в которой каждая конкурирующая компания для защиты своих собственных интересов должна адекватно отвечать на действия своих конкурентов (а еще лучше - их предвидеть).

Ответ:

Предваряя анализ конкурентного состояния компании Workgear Ltd необходимо отметить, что в настоящее время компании вынуждена работать в условиях остро конкуренции и не смотря на то, что в последнее время у предприятия был подписан или намечается к подписанию ряд важных контрактов конкуренция в отрасли настолько сильна, что существует реальная угроза эффективности дальнейшего развития исследуемой компании, что в частности усугубляется существующими управленческими проблемами в компании, которые основываются на недопонимании между владельцем компании и высшими менеджерами.

 Для более глубокого и всестороннего анализа конкурентного состояния компании Workgear Ltd, применив модель 5-ти конкурентных сил по M.  Портеру. Основное внимание при проведении анализа уделим следующим ее составляющим:

 1. Сила (интенсивность) конкуренции в секторе. В настоящее время очень сильна конкуренция в данном секторе бизнеса, которая в будущем будет только усиливаться, так компании производители оборудования постоянно диверсифицируют свою путем сращивания услуг по производству оборудования и созданию собственных отделов (структур) по пошиву одежды, кроме этого по аналогичному пути идут и компании, занимающиеся сдачей одежды во временную аренду. Кроме этого серьезной угрозой является создание на ряде компании собственных пошивочных мастерских.

Исследуемой компании , по нашему мнению, следует противопоставить нарастающему давлению конкуренции более сильную концентрацию на обосновании экономической эффективности  аутсортинговой услуги по производству спецодежды для крупных компании, в том числе и государственного сектора, а также создание индивидуального торгового предложения на основе использования собственных дизайнерских разработок.

 2. Угроза вхождения (появления новых конкурентов). Угроза вхождения новых конкурентов в данную отрасль также сильна. Данное обстоятельство обусловлено по нашему мнению низкими входными барьерами, а также высоким спросом на продукцию, производимой предприятиями данной отрасли, недаром ряд чисто производственных предприятий задумывается над созданием собственных пошивочных мастерских.

 3. Угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов). В данной отрасли понятие товаров-заменителей несколько трансформировано с той точки зрения¸ что как такового другого товара заменителя для рабочей одежды не существует, и конкуренция в этой части идет за счет использования более долговечных и износостойких материалов, также снижения себестоимости производимой продукции. Наилучшем выходом из данной конкурентной угрозы для исследуемого предприятия является постоянная инновационная работа по совершенствованию технологии и ресурсной базы , используемой для производства продукции

 4. Сила покупателей. Безусловно на данном рынке решающую роль играют силы покупателей ,так именно они определяют объем закупок и выбирают поставщика. Именно с учетом данной силы предприятию надо строить свою политику, но в тоже время необходимо отметить что необходимо концентрировать свои усилия на крупных покупателях, так именно они формируют наиболее крупные и долговременные заказы и партнерские отношения, на основании которых исследуемое предприятие может получить дополнительные конкурентные преимущества.

 5. Сила поставщиков. Если говорить о силе поставщиков, то необходимо в данном сегменте рынка она не имеет подавляющего влияния, так на рынке существует достаточно большое предложение материальных ресурсов и оборудования, необходимо доля производства данной продукции. Нов тоже время нельзя не дооценивать данное влияние в силу того, что инновационные разработки будь то в области оборудования для производств, будь то в области качества материальных ресурсов появляются , как правило, у одного поставщика, и в силу этого данный поставщик приобретает сильное влияние на данную отрасль, но необходимо отметить, что данное влияние как правило ограничено жесткими временными рамками.

 6.  Резюмирующие выводы относительно конкурентного состояния фирмы в целом.

В целом по исследуемой компании необходимо сделать следующие резюмирующие выводы: на данном этапе конкурентоспособность компании напрямую зависит от эффективности договорной политики с крупными заказчиками рабочей одежды, а также от ускорения процесса создания собственного уникального торгового предложения на основании собственных дизайнерских разработок и инновационных разработок. Кроме этого руководству предприятия необходимо ликвидировать все организационно-управленческие разногласия  и сформировать единую стратегическую политику развития предприятия в рамках которой мобилизовать все свои ресурсы, так как малейшая задержка окажет существенное негативное влияние на конкурентоспособность компании Workgear Lid.

 Сколько раз при анализе конкурентного состояния Workgear Lid Вы будете использовать модель 5 сил?

Модель 5-ти конкурентных сил по M. Портеру была использована полностью 1 раз при обобщения и результировании информации, полученной в результате анализа исследуемой компании. Но необходимо отметить, что сквозной линией, проходящей через весь анализ является использование элементов модели 5-ти сил в той или иной степени, так как они необходимы для адекватной и полной оценки конкурентного состояния исследуемого субъекта экономических отношений.

Вопрос 3

Case Study компании ISS.

Контрольные вопросы к решению Кейса ISS-1

Вступительные quick-вопросы

Основные вопросы

1.   Действительно ли данная компания (П.Андреассен) придерживается консервативных принципов относительно направлений своего развития.

Ответ: Считаю, что нельзя говорить о том, что исследуемая нами компания ISS придерживается консервативных принципов развития в силу того, что в за последние десятилетия она осуществила ряд серьёзных мероприятий в области модернизации и диверсификации направлений своего развития, а также повышению эффективности существующего спектра услуг.

Так, к данным направления можно отнести:

- внедрение в 70-х годах нового подхода к уборке помещений под названием «Магическая формула». В рамках данного подхода каждый сегмент рынка наделялся определенными уникальными способностями, что позволяло компании создавать для каждого такого сегмента рынка свой уникальный продукт. Это позволило существенно расширить сферу трудовой деятельности персонала компании и если раньше они занимались лишь общей уборкой, то теперь ее виды стали подразделяться в зависимости о отрасли, промышленности и т.п.;

- сильное внимание в рамках развития бизнеса компании уделяется инновационному развитию, что позволяет существенно опережать конкурентов по качеству и составу предоставляемых услуг в рамках профессиональной деятельности компании, а также по эффективности организационно-управленческой составляющей бизнеса.

2.   Были ли в бизнесе ISS (особые) аргументы в пользу высокой автономизации ее бизнес-единиц. Насколько по Вашему мнению сильны данные аргументы. Каковы Ваши рекомендации (тенденция к ее росту или ослаблению) в этом плане для различных этапов развития ISS.

Ответ: Я считаю что для высокой автономизации бизнес-единиц компании ISS созданы все рыночные предпосылки, а ее необходимость диктуется транснациональной структурой корпорации, что подразумевает наличие определенных специфических условий ведения бизнеса на отдельной территории или в отдельном государстве.

Наиболее сильным аргументом, по нашему мнению, является тот факт, что руководители на местах чаще всего более правильно, адекватно и рационально оценивают существующую рыночную ситуацию, и соответственно применять именно те организационные, маркетинговые и производственные решения, которые требует именно данная область. В общем смысле вся история развития исследуемой компании свидетельствует в пользу автономизации отдельных бизнес единиц, что позволит им частично локализоваться на местных рынках, в тоже время имея за своей спиной мощную поддержку материнской компании.

По моему мнению время автономизации выбрано удачно вследствие того, что на данном этапе оно не приведет к ослаблению конкурентоспобности исследуемой организации, так как на предыдущих этапах развития она могла внести отрицательные коррективы в построение системы тотального контроля качества и системы управления инновационным развитием исследуемого предприятия.

3.   Зачем компания использовала Контролеров? Могла ли она обойтись без них? Как Вы видите перечень их функций (раздел «Семидесятые годы: обеспечение сервиса»)?

Ответ:  Исследуемая компания использовала контроллеров для того, чтобы получить максимальное конкурентное преимущество в области качества оказываемых за счет тотального контроля за качеством работы персонала и оптимизации системы обратных сигналов от потребителей услуг компании, что позволило значительно повысить эффективность комплексного обслуживания клиентов.

По моему мнению компании ISS не могла бы обойтись без них, возможно были бы использованы какие либо другие формы – контрольно-ревизионная служба, отдел защиты прав потребителей и т.п.

Можно обозначить следующий перечень функций контроллера:

- контроль качества выполняемых технологических операций;

- контроль выполнения нормативов персоналом;

- разработка уникального комплекса услуг для курируемых клиентов;

- прямая работа с клиентом, в том числе обратная связь по результатам работы персонала;

- обучающая, воспитательная и организационная работа с персоналом;

- планирование работ на закрепленной территории.

4.   Какие источники конкурентных преимуществ развивала ISS? Через какие организационные инструменты она их реализует? Насколько сильно в этой отрасли работает эффект масштаба? Видите ли Вы реальные опасности для бизнеса со стороны однотипных конкурентов? Какие изменения происходят в потребительских предпочтениях основных клиентов ISS? В чем здесь ожидаемые опасности или возможности?

Ответ:   Одним из конкурентных преимуществ компании ISS является уникальность торгового предложения в части обслуживающих услуг и уровня их качества, данное преимущество реализуется посредством структуры контроллеров. Другим преимуществом компании является значительная самостоятельность региональных отделений компании, которая позволяет им предлагать рынку только высоколиквидные на данном рынке услуги. Данное конкурентное преимущество реализуется посредством принципа «китайской стены» в отдельных региональных структурных единицах компании. Третьим по значимости конкурентным преимуществом компании является развитая системы планирования работ персонала, позволяющая оптимизировать информационные, организационные, финансовые и материальные потоки на всех участках деятельности исследуемого предприятия.

Также к преимущества можно отнести высокую профессиональную грамотность персонала компании, которая достигается за счет создания собственного института и лабораторного комплекса.

 Говоря об эффекте масштаба в данной отрасли, по моему мнению, необходимо несколько снижать его эффект, так как с увеличением масштаба предоставляемых услуг все труднее становиться контроль качества выполняемых операций, в рамках исследуемой компании руководством предложен выход из негативного влияния эффекта масштаба посредством увеличения самостоятельности отдельных бизнес-единиц – региональных подразделений.

 В настоящее реальной опасности для бизнеса со стороны однотипных конкурентов для исследуемой компании не существует, так как накопленный ей на предыдущих этапах развития потенциал

 Как уже отмечалось выше основной уклон в предпочтениях клиентов – это универсализация предоставляемых услуг, а именно услуги компании ISS  должны помогать обслуживаемому предприятию интегрироваться в рынок.

 Одним из возможных будущих преимуществ компании станет выход с уже накопленным опытом обслуживания на рынок обслуживания пожилых людей и частных домов,  а также расширение связей и контрактов по обслуживанию предприятий государственного сектора.

5.   В чем Вы видите центральную проблему компании в начале 90-х годов?

Минимально допустимое количество ответов - по трем основным вопросим. Первый и второй вопросы обязательны.

Ответ: Центральной проблемой компании в данный период являлось потеря клиентов исследуемой компанией, или другими словами компания проигрывала в конкурентной борьбе, так как уровень качества предоставляемых ее услуг не соответствовал запрашиваемой цене , кроме того не было четко налаженного канала обратной связи с потребителями ее услуг.

6.   Какой рецепт, технологию ISS Вы пилите уместными и значимыми для их перенесения и бизнес Вашей компании?

По моему мнению, наиболее эффективным будет внедрение «Управления тотальным качеством», так как среди всего многообразия мебельной продукции, составляющей конкуренцию нам на рынке выигрывает та у которой наиболее оптимально сочетание таких параметров как цена-качество. С учетом того факта, что цена на нашу продукции находится на уровне ниже-среднего, то внедрение данной системы позволит существенно повысить качество выпускаемых изделий и тем самых придаст нашей продукции  дополнительные конкурентные преимущества.

Кроме этого привлекательным кажется внедрение на предприятии механизма планирования деятельности, но только в адаптированной под специфику предприятия форме.