Роль руководителя в управлении предприятием

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Роль руководителя в управлении предприятием_________________________                                                       

(наименование темы)

Автор дипломного проекта                   А. П. Портнов __________________________

                                                       (подпись, инициалы, фамилия)

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

(номер, наименование)

Специализация __________________________________________________________

Руководитель проекта ______________Е.А. Волкова___________________________  

Консультанты по разделам:

Экономическая часть ______________Е.А. Волкова___________________________

 

Эколого-правовая часть ____________А.Н. Чекин____________________________

 

                                                                                 

                                                                                                             Допустить к защите:

                                                                                              Зав. кафедрой

                                                                                                             __________________________

                                                                                                             (подпись, инициалы, фамилия)

                                                                                                             _______  _______ ______

                                                                                                              (число)    (месяц)   (год)

Ульяновск 2005

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………….4

Глава 1  Роль руководителя в управлении организации …..……………………………...6

1.1 Роль управления в организации ………………………….………………………………..6

1.1.2 Основные роли руководителя Г. Юкла и Минцберга… …………….…………….10

1.2 Стили руководства предприятием ………..…………………………………………..18

1.2.1 Стиль руководства ……………………………………………………………………..18

1.2.2 Классификация стилей руководства ……………………………………...………...21

1.2.3 Стили руководства, используемые американскими и

 японскими менеджерами …………………………………………………………………….49

1.2.4 Коллективное управление – как стиль руководства …………….……………….55

1.3  Лидерство …………………………………………………………………………………..59

1.3.1 Лидер в организации …………………………………………………………………….59

1.3.2 Поведенческий подход к лидерству ………………………………………………….60

1.3.3 Ситуационные подходы к эффективному руководству

Роль лидера в организации ……………………………………………………………………64

1.3.4 Влияние и власть менеджера …………………………………………………………73

1.3.5 Способы реализации власти. Последствия

неограниченной власти и безвластия ………………………………………………………83

Глава 2 Анализ выявления проблем руководства ………………………………………...93

2.1 Характеристика предприятия…………………………………………………………..93

2.2. Выявление проблем руководства ………………………………………………………97

2.2.1 Анализ стиля руководства …………………………………………………………….97

2.2.2 Анализ лидерства…………………………………………………….…………………104

2.2.3 Анализ способности влияния на других людей ………………………….………..107

2.2.4 Итог тестов ……………………………………………………………………………109

2.3 Проблемы предприятия …………………………………………………………………111

Глава 3 Рекомендации предприятию по улучшению

руководства организации……………………………………………………………………114

 Глава 4 Эффективность труда руководителя………………………………….………………………………………………...119

Глава 5 Эколого-правовая часть …………………………………………………………..123  Заключение………………………………………………………………………………………127

Список использованных источников……………………………………………………….130

Приложения…………………………………………………………………………………….134

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Сегодня в нашей жизни происходят удивительно большие перемены. Они касаются социально-политической жизни, экономики и каждого из нас. Страна переходит от командно-бюрократического руководства к демократии, от командной экономики – к социально ориентированной рыночной; отдельный человек превращается из «винтика» государственной машины в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.

Возникновение управления, связано с необходимостью, организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд осуществляется - военной, строительной и прочее. Функция управления этим трудом реализовывалась в основном представителями власти - государственной, военной, религиозной.

Управление хозяйственной деятельностью в помещичьих рабовладельческих хозяйствах, так же как и на государственных предприятиях, в условиях командно - административной системы, существовавшей в нашей стране с 1930-1990 гг. нельзя характеризовать как менеджмент. Его непосредственные объекты - рабы, крестьяне, работники государственных предприятий - были несвободными, то есть их деятельность не была ориентирована на потребности рынка. В мелких хозяйствах, основанных на индивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось как самоуправление.

Рынок предъявляет требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это невозможно без знаний, умений, инициативы. Необходимо овладеть навыками использования экономических знаний на практике, формировать новое экономическое мышление. И одну из ключевых ролей в этом играет «менеджмент» - управление в рыночных условиях. Менеджмент сегодня стал необходимой реальностью и к нему в российском обществе проявляется активный интерес. Но в отличие от многих новых веяний, менеджмент вознёсся на волну популярности и не благодаря моде на то, что происходит с Запада. Собственная значимость менеджмента далеко превосходит тот имидж, который он успел приобрести в глазах общественности. Очевидна необходимость его изучения, освоения того опыта, который накоплен странами, живущими в условиях рынка не одну сотню лет. Сегодня знание основ управления становится необходимым любому специалисту, ибо это неотъемлемая часть его культуры.

Целью дипломной работы является:

Изучение и анализ управленческой деятельности, выявление проблем в руководстве и определение рекомендаций по совершенствованию руководства организацией.

       Глава 1 Роль руководителя в управлении организации

1.1.1    Роль управления в организации       

   

Может ли организация без управления? Вряд ли! Даже если организация весьма проста, мала и даже примитивна, для успешного её функционирования понадобятся хотя бы элементы управления.

Что представляет собой управление с точки зрения организации? Ответ на этот вопрос может выглядеть по-разному, поскольку менеджмент тоже определяют по-разному.

Например; Вольфганг Хойер, видный австрийский предприниматель, отождествляет менеджмент со специфическим органом функционирующего коммерческого предприятия или его руководством, поскольку именно оно представляет предприятие в обществе.

Он относит менеджмент скорее к практической деятельности, нежели к профессии или науке, в то же время он признаёт, что менеджмент охватывает и то и другое. А поскольку предприятие – это, прежде всего, люди, то менеджмент – это организация работы людей [61 , с. 206 - 207].   

Итак, менеджмент необходим организации для достижения его успеха. Тогда что же понимать под успехом?

Ответ на этот вопрос только на первый взгляд кажется простым. Постараемся рассмотреть его поглубже.

С одной стороны, успех – это когда организация работает рентабельно, т. е. приносит прибыль в размере, достаточном для её воспроизводства или поддержания организации на плаву в конкурентоспособном состоянии.

С другой стороны, можно привести немало примеров того, когда организации не приносят собственной прибыли, но всё же существуют. В сложных условиях затянувшегося российского экономического кризиса такие организации оказались сориентированы на то, чтобы обеспечить занятость и источник средств к существованию многочисленным безработным. К числу подобного рода организаций можно отнести маленькие торговые точки, разбросанные по всей России. К их оснащению можно отнести в лучшем случае непромокаемую палатку и прилавок.

Организации также могут создаваться для того, чтобы рождать нововведения для производства, проводить исследования с ними связанные, отрабатывать технологии, внедрять новшества.

Как мы увидели, организации создаются для того, чтобы достигать самых разных целей. Следовательно, в каждом конкретном случае менеджмент выступает как средство достижения целей организации, поставленных в каждом отдельном случае.

Если организация имеет ярко выраженный коммерческий характер, то её менеджеры должны в своей деятельности руководствоваться чисто экономическими соображениями. Это значит, что, принимая любое решение, менеджеры должны оценивать с экономической точки зрения, общим принципом которой является сопоставление результатов и затрат. Эффективной и, следовательно, целесообразной деятельность организации и её менеджеров станет тогда, когда результат её будет достаточно весомым по отношению к понесённым затратам или издержкам.

Следует иметь ввиду, что учёт и анализ затрат необходимы и в некоммерческих организациях, поскольку являются условием выполнения стоящих перед организациями задач. Учёт и анализ затрат позволяют их контролировать, как и другие критерии или показатели работы организации. Результат работы в некоммерческих организациях обычно не имеет формы прибыли.

Менеджмент можно определять или рассматривать как науку управления, призванную объяснить причины разрушения, исчезновения и напротив, успеха в деятельности многих организаций. Менеджмент призван вооружать руководителей средствами для достижения успеха организациями. Вопрос о том, какими должны быть такого рода средства, также не относится к числу простого.

Менеджмент всегда осуществляется в конкретном производственном процес-

се, протекающем в определённом месте, в определённое время, в торговле, информационном обслуживании, в промышленности, строительстве или где-либо ещё. Набор средств и методов менеджмента, следовательно, во всех случаях будет особым. Важно также иметь ввиду, что производство и менеджмент – это процессы, постоянно находящиеся в движении. Именно потому не может быть путей и средств управления организациями, одинаково пригодных для всех и во все времена. То, что эффективно для одних организаций, совсем не обязательно должно быть эффективным для других. Подбор методов и средств, позволяющих строить успешную деятельность организаций, требует знания особенностей последних, их внутренней структуры и всего того, что составляет и характеризует внешнюю среду организации.

Многие изменения, имеющие место в организациях, могут носить массовый или типичный характер. В этом случае можно вести речь о закономерностях или, выражаясь научным языком, тенденциях в деятельности организаций. Чтобы искусно управлять организацией, следует знать тенденции, которые объективно проявляются в её деятельности. Например, инфляция в экономике закономерно и объективно оказывает воздействие на цены, по которым торговые предприятия реализуют свою продукцию. Однако такие колебания по-разному себя проявляют по отношению к различным группам товаров и потребителей.

Тенденции в управлении могут носить глобальный, межстрановый характер. Например, в последние десятилетия уходящего века капиталистическое производство столкнулось с новыми проблемами по сравнению с теми, что проявляли себя в начале и в середине XX столетия. В частности, многие товарные рынки оказались насыщенными и даже перенасыщенными. Наращивать объёмы поставляемых на рынок товаров перестало быть необходимым. Напротив, появилась необходимость в создании принципиально новых товаров, способных порождать новые, ранее неизвестные потребности, а также помогать организациям удерживать завоёванные рынки сбыта и находить новые.

«Если раньше успешным менеджером был тот, кто быстрее всех реагировал на изменение ситуации на рынке, то сейчас, - отмечает В. Хойер, - хорошим менеджером считается специалист, который для своего предприятия создаёт новые рынки, который не только пассивно реагирует на изменения на рынке, но и сам меняет рынок».

Приведённые выше закономерности, как мы увидели, не только изменили условия существования организаций в целом, но и поставили новые задачи перед менеджерами, изменили во многом критерии оценки их труда.

Организация успешно работает тогда, когда ею действительно управляют, т. е. менеджеры прилагают для этого конкретные целенаправленные усилия. «А разве может быть иначе?» - возникает конкретный вопрос. К сожалению, может быть. И последнее нередко случается в постсоветской России, пережившей затяжной экономический кризис. Более того, менеджмент не стал ещё достоянием многих российских предприятий, по крайней мере, в том виде, в котором должен был таковым стать. Вот что пишет по этому поводу Эрлен Бернштейн: «Большая группа предприятий, чья продукция не находила спроса, организовалась в замкнутую технологическую цепочку. Это стало возможным благодаря тому, что электроэнергию, газ, транспортные услуги они получают бесплатно от соответствующих монополий…

Участники цепочек задерживали зарплату, не платили налогов - … в сети неплатежей и бартера они затягивали всех своих поставщиков. Это был массовый уход из сферы товарно-денежных отношений. Образовался огромный – в половину всей экономики – параллельный мир, не поддающийся воздействию денежных регуляторов» [42  , с.13 ].

 Руководство или руководителя организации можно сравнить с командой или капитаном корабля. Бывает так, что в определённых ситуациях они могут потерять управление или не суметь его организовать. Что тогда происходит с кораблём? Он начинает дрейфовать в открытом море (экономическом пространстве) со всеми непредсказуемыми неблагоприятными последствиями. И хорошо, если в море штиль, а не ураган. К сожалению, экономические условия, окружающие предприятия в России, вряд ли оправдают отождествление с благоприятными, но этот вопрос будет рассмотрен отдельно. Многие российские предприятия, будучи приватизированными, в одночасье не стали хорошо управляемыми. И прежде всего, потому, что управлять частными предприятиями так, как управляли государственными в советские времена, просто невозможно [18 , с. 41-46]. 

          1.1.2 Основные роли руководителя Г. Юкла и Минцберга

Роли руководителя Г. Юкла

Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этот список может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей. Поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса производства на качественно новый уровень.

а) Главный акцент на производство.

Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали.

б) Чуткость, внимательность.

Менеджер, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчиненно, руководитель проявляет максимум участия, и по возможности решает проблему.

в) Воодушевление.

Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продукции обеспечен, уровень продаж побьет все рекорды компании.

д) Похвала и признание.

Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем. Пример. На собрании наш менеджер сказал, что он очень удовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительные усилия к ее выполнению.

е) Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

ж) Участие в принятии решений.

Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

к) Передача полномочий.

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и предоставил мне право самому разработать методики его осуществления.

л) Разъяснение ролей.

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Пример. Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

м) Постановка целей.

Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полученных квот на продажи на следующий месяц.

н) Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.

п) Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так же информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций. Пример. Наш непосредственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства провести некоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.

р) Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца. Пример. Наше подразделение получило срочное задание, на выполнение которого был дан всего один день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовали по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и передать их в распоряжение нашей бригады.

с) Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.

т) Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ. Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.

у) Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил своего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство в виду того, что месячная норма их была уже исчерпана, на что и получил положительный ответ.

ф) Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупке нового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалиста о совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем распоряжении.

х) Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмо-

сфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каждому из них познакомиться с новым торговым представителем компании в одном из регионов страны.

ц) Управление конфликтами.

 Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на плечи лидера. Пример. Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Они, однако, не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве буфера, посредника, в результате чего задача была решена.

ч) Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности  сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно [19,c.34-40].

Таким образом, работа Юкла позволяет проследить большое влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы.

Роли руководителя Минцберга

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит ещё одну общую черту управленческой работы – роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определённых поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определённым образом, менеджеры занимают определённые должности в качестве руководителей определённых организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на её содержание. Так актёры, менеджеры и другие играют заранее предопределённые роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в разные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трёх крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

В таблице 1 представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания одного целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя  в

организации и охватывают его сферу взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что даёт ему возможность играть роли, связанные с принятием решений, распределением ресурсов, улаживанием конфликтов, поиском возможностей для организации. Мы рассмотрели и оценили достаточно большой перечень разнообразных личных характеристик руководителя, которые способствуют эффективности его работы. Но для успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этими характеристиками одновременно. Для лучшего руководства необходим какой - то определенный минимум. Но, что представляет собой этот минимум, из каких конкретно личностных особенностей он должен состоять - сказать трудно или невозможно. Каждый руководитель сам должен сделать выбор, учитывая свои индивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональных задач [28,c.78-80].

Таблица 1 – Управленческие роли по Г. Минцбергу

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчинённых, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчинённых
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающихся сетей внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Приёмник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передаёт информацию, полученную из внешних источников или от других подчинённых, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует анализа отдельных фактов для формирования взглядов организации	рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальный контакт для передачи информации подчинённым (обзоры, беседы)

                                                                                                 

Продолжение таблицы 1

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Представитель	Передаёт информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за её пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию", приносящие изменения, контролирует разработку определённых проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчинённых

       

        1.2 Стили руководства предприятием

1.2.1 Стиль руководства

Стиль - одежда мысли

                 Честерфилд

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

а) Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

б) Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

в) Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

д) Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы [23,c.18-24].

1.2.2 Классификация стилей руководства

А) «Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

а) Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

б) Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

в) Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

д) Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

а) Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

б) Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

в) Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

д) Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.  

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высо-

кого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение  руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин (см. рисунок 2). 

         

Автократичный                                                                Либеральный 

                                             Демократичный

                                          Стили руководства

Рисунок 2 - Автократично - либеральный континуум стилей руководства

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. 

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти  путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих

масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными. Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано в таблице 2. 

        В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

- руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

       - руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают                                     

       решение.

Таблица 2 - Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Авторитарный                       стиль управления	Демократический         стиль управления	Либеральный           стиль управления
Эксплуата     Благожела-                 торский         тельный	Консульта-         Партиси-                тивный               пативный	Либераль-    Бюрокра- ный               тический

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским (см. таблицу 3).

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы.

При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но мень-

Таблица 3 – «Одномерные» стили руководства Э. Старобинского

		Авторитарный		Демократический		Либеральный
Способ принятия решений		Единоличный с подчиненными		На основе консультаций сверху или мнения группы		На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя		Приказ, распоряжение, команда		Предложение		Просьба, упрашивание
Распределение ответственности		Полностью в руках руководителя		В соответствии с полномочиями		Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных		Допускается		Поощряется и используется		Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров		Избавление от сильных конкурентов		Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере		-
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию		Положительное, активно идет на контакты		Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное		Ровное, доброжелательное, требовательное		Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное		Разумное		Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением		Поощрение с редким наказанием		Нет четкой ориентации

шую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

      Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении

влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства.

В  каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке (см. рисунок 3).

Сосредоточенный на                                          Сосредоточенный на

          работе                                                                            человеке

 

                                                  Стили руководства

Рисунок 3 - Стили руководства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряет их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

 Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства (см. таблицу 4).

Таблица 4 - Стили руководства Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

 Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.   

Б) «Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности. 

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона

Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Муттона, изображенная на рисунке  4,  представляет  собой  таблицу,  состоящую  из   9  строк  и   9  столбцов,

пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

         Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое  ведение  дел  поможет  избежать  конфликтов,  создаст  благопри-                    

Рисунок 4 - «Решетка управления» Р. Блейка и М. Мутона

ятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

 3.  (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

 Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.  Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

 Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

       Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое зна-

чение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.  

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рисунке 5.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно  благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный  на

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношения руководителя и подчиненных	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Формулировка и структурированность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	Нечеткая	Четкая	Четкая	Нечеткая	Нечеткая
Должностные полномочия руководителя	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Максимум Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений
Предпочтительны руководители, ориентированные на организационно-технические условия Минимум

                      - «Траектория» изменения требований к руководителям

Рисунок 5 - Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям. 

Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать (см. рисунок 6).

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.    

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3).

При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление сти-

            Стиль руководителя

(Высокая)

     Высокая степень                                                               Высокая степень

     ориентированности на                              ориентированности на задачу

     человеческие отношения                                                      и высокая – на

     и малая – на задачу                                              человеческие отношения

Стиль руководителя,                   

 ориентированный на участие                                                Продажа  S2                                                                                      

 подчиненных в принятии                                

 решений S3

                                                               

  Делегирование S4                                                                                                                                                                       

                                                                                                       Указания S1

 

  Низкая степень                                                                 Высокая степень

  ориентированности на отношения         ориентированности на задачу  

  и высокая на задачу                                            и низкая – на отношения

(Низкая)

  

              Низкая                Поведение, ориентированное на задачу                 Высокая       

 

                  Высокая                                   Умеренная                              Низкая

 

                       М4                                  М3                            М2                          М1

                 Зрелый                               Зрелость исполнителя                     Незрелый

Рисунок 6 - Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.

лей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.

По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

-   степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

    В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на рисунке 7. 

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.    

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для

ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность  и  готовность  подчиненных  к  исполнению  его  решений,

Наличие критериев выбора наиболее предпо-чтитель-ного решения	Наличие достовер-ной информа-ции для принятия решения	Структу-рирован-ность пробле-мы	Влияние согласия подчинен-ных на эффектив-ность выполне-ния решения	Наличие уверенно-сти в поддержке решения подчинен-ными	Согласие подчинен-ных с целями фирмы, достиже-нию которых они способст-вуют	Возмож-ность возникнове-ния конфликта среди подчинен-ных в результате принятия решения
1	2	3	4	5	6	7

                                                 Нет «А»              Да «А»

 

                                                                             Нет «Д»           

           Нет                                    Нет «А»                 Да «А»

                                                    Да

                                                                          Нет            Да «Д»         Да «Г»

Да                     Да                                                                      Нет   

                                                      Да          Нет                                      Нет «В»                

     Нет                     Да                              

                                                         Нет «Б»        Да «Б»             

                      Нет          Да                    Да «Г»

                                                         Нет                             Да «Д»

                                   Нет «Г»                                           Нет «Г»

Рисунок 7 - Модель стилей руководства Врума - Йеттона

традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций, которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности [46,c.120-132].

     

       1.2.3 Стили руководства, используемые американскими и японскими  менеджерами

Американские методы управления являются методами, которые сложились и уже давно и используются в практике управления многих стран. В американских компаниях к управленческому персоналу предъявляют такие требования как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется оценке психологической устойчивости, как работников, так и руководителей. Но сейчас во многих компаниях существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Из-за ряда этих и других причин руководители применяют по отношению к своим подчиненным директивный стиль руководства.

Многие практики управления, психологи, социологи пришли к мнению, что американские руководители должны использовать для улучшения отношений с персоналом демократический стиль руководства. Но призывы менять стиль управления остаются лишь пожеланиями. Поэтому изменение жестких методов управления на «человеческие отношения» до сих пор не имеют места в большинстве американских компаний.

Использование жестких методов управления  практически считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководителем мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. Это относится даже к таким крупным конкурентоспособным компаниям, как «Крайслер», «Дженерал электрик». Авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов работы, используя такие отрицательные психологические явления, как агрессия.

Американские социологи и психологи утверждают, что на предприятиях не хватает «человеческого лица». Это означает, что всем руководителям начиная с самого «верхнего этажа» управления и, заканчивая «низовым», нужно менять стиль управления и внедрять дружеские отношения со своими подчиненными.

Применение административного стиля проходит двойной путь: от управляющего к подчиненному, а затем в виде обратной связи о принятии этого стиля. Влияние структуры организации на стиль руководства связано с одним противоречием в системе управления. Появление на одной из ступеней пирамидальной структуры формального лидера, обладающего авторитарным стилем, означает, что на нижеследующих ступенях будет преобладать тоже авторитарный стиль. Но при этом возможен вариант, когда на этой же организационной ступени появится другой формальный лидер, применяющий демократический стиль руководства. При этом варианте есть надежда на то, что демократический стиль станет преобладающим на нижних ступенях руководства. Но в данном случае возникнет противоречие между различными стилями, которое не приведет к положительным результатам.

Практика управления показала, что при возникновении подобных ситуаций с наличием большого числа иерархических ступеней выбор будет сделан в пользу авторитарного стиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и в большей степени ориентированного на выполнение задач любыми средствами.

Американские ученые Д. Катц и Р. Кон отмечали, что руководителей низового звена управления не имеет смысла обучать «человеческим отношениям». Люди, им подчиненные более привыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих менеджеров человеческим отношениям только сбивает их с толку.

Но сейчас перед американскими руководителями встала задача о необходимости быстрого перехода к демократическому управлению, поскольку подчиненные требуют более мягких методов воздействия на них. Поэтому многие руководители крупных предприятий вынуждены проходить дополнительную подготовку и тестирования по усовершенствованию применяемых методов руководства, в том числе и у своих преуспевающих конкурентов – японских менеджеров [39,c.80-81].

Японские методы управления отличаются от американских методов. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.  

Японский метод управления отличается своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. В американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1)  Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2)  Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

3)  Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4)  Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством. 

5)  Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6)  Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях после-

военной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений [39,c.67].

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как  индивидуальность  части целого. Этим и объясняется высокая согласованность действий японских работников. Руководитель в основном использует демократический стиль управления, так как подчиненные имеют высокий профессиональный уровень и заинтересованность в результатах труда [36,c.113-114].

Таким образом, на американских предприятиях преобладает авторитарный стиль руководства и существует необходимость его усовершенствования. На японских предприятиях сложились устойчивые демократические методы руководства.

        1.2.4 Коллективное управление – как стиль руководства

Руководители знают, что успех очень сильно зависит от их подчинённых. Коллективное управление – это стиль руководства, при котором активная роль принадлежит рядовым работникам; они непосредственно участвуют в решении производственных вопросов.

На этой концепции построен ряд популярных в настоящее время методов организации управления. К ним относят кружки качества, рабочие бригады, группы по регулированию процессов, группы повышения качества, целевые группы и самоуправляющиеся полуавтономные коллективы. Несмотря на эффективность концепции, на некоторых предприятиях она потерпела неудачу, в чём, как правило, повинно руководство.

В условиях коллективного управления основная задача руководителя – научиться эффективно координировать деятельность групп. Необходимо, чтобы в итоге сама группа, без начальника, смогла бы выявить проблемы и принимать решения, связанные со своей работой. Тогда в максимальной степени проявляется коллективный подход и коллективная ответственность.

Коллективное участие должно быть управляемым процессом. Но оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насильственными методами.

Условия эффективности коллективного управления обычно определяются следующими принципами:

- Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

- Руководители должны доверять подчинённым.

- Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путём их предотвращения.

- Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

- Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом на руководителя подразделения.

- Руководитель должен исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

- Руководство должно быть готово к реализации предположения рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

- Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организации.

- Руководство должно признавать заслуги коллектива.

- Профсоюзы должны активно участвовать в разработке системы коллективного управления.

- Руководители должны относиться к созданию системы как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.

Преимущество организации

В случае эффективного использования коллективного управления фирма получит следующие преимущества:

- возрастёт уровень качества продукции и эффективность производства;

- повысится деловая активность;

- улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз;

- возрастёт моральный дух работника;

- решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимание;

- цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства и сами сотрудники будут способствовать налаживанию дел в организации.

Преимущество персоналу

Персонал организации получает от коллективного управления следующие преимущества:

- большие возможности для роста;

- ощущение причастности к общему делу;

- больше удовлетворения от своего труда;

- возможность демонстрировать возможности и улучшение подготовки кадров;

- новые возможности для интеллектуального развития;

- гарантии занятости.

Препятствия на пути к коллективному управлению

Учитывая все преимущества, почему часто медлят с внедрением системы коллективного управления?

Руководители низшего и средних звеньев зачастую противостоят коллективному управлению, поскольку они с ним не знакомы и чувствуют себя неуверенно перед неизвестностью. Изменение привычного стиля кажется им весьма рискованным. По существу 60-70% из них рассматривают потерю части полномочий как угрозу своему положению.

Большинство руководителей низшего и средних звеньев проявляют значительную обеспокоенность, связанную со следующими угрозами:

а) потеря гарантии занятости;

б) потеря авторитета;

в) увеличение объёмов работы;

д) разрушение отношений между начальником и подчинёнными, построенных по принципу единоначалия и потеря власти;

е) утрата полномочий и права оценки труда подчинённых;

ж) сомнения относительно искренности намерений высшего руководства.

До внедрения системы коллективного управления необходимо тщательно разрабатывать и реализовывать план подготовки всего управленческого аппарата к смене стиля руководства. Затем коллективное управление можно опробовать в среде самих руководителей, а затем привлекать к нему рабочих.

Профсоюзы. Часто возникают опасения, что сотрудничество между профсоюзом и руководством подорвёт позиции рабочих за столом переговоров о трудовых отношениях. Жизнь доказала, что это не так. Обе стороны могут играть две роли – роль соратников и единомышленников при решении проблем и роль соперников при ведении переговоров об условиях труда и заработной плате. Профсоюзы должны привлекаться на ранней стадии цикла планирования и принимать активное участие в определении принципов работы системы коллективного управления.

Условия эффективности системы коллективного управления можно определить следующим образом:

а) Обучение. Всем руководителям нужны знания методов решения проблем и принятия решения, которым будут пользоваться их подчинённые. Кроме того, они должны быть знакомы с групповой динамикой. 

б) Определение рабочих заданий. Все руководители должны определить, что можно ожидать от подчинённых и какие критерии использовать для их оценки.

в) Модификация систем поощрения и наказания. Руководство должно очень тщательно пересмотреть системы поощрения и наказания для отражения новой роли руководителей и модифицировать их для внедрения требуемых моделей поведения.

д) Участие на раннем этапе. Важно вовлекать все уровни руководства в разработку и внедрение системы коллективного управления.

е) Сплочение руководителей одного уровня.

ж) Ознакомление с опытом других организаций.

к) Совершение процесса принятия решений, поднятие авторитета [ 8, с. 52-63].

Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.    

        1.3  Лидерство

1.3.1 Лидер в организации

        Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой      [6 ,с.18].  Какие средства влияния и стили поведения показали себя  наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.  Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях  эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”[ 10 ,с. 54 ].

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.  Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным        [9 ,с. 61 ].

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию [59 ,с.34  ].

        1.3.2 Поведенческий подход к лидерству

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера            [ 37,с.32 ].

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.  Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей.  Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Поэтому позиция автократа такова:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.  У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.  Больше всего люди хотят защищенности.

4.  Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания [ 27 ,с. 30 ].

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.  И как бы благосклонен ни был  этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника [ 10,с.81 ].

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.  Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3.   Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.   Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично       [5 ,с.95].

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:  потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы [63 ,с.18-22 ].

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, -  он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами.  Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой [ 4,с.33 ].

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью

длительных и широких эмпирических исследований.

        1.3.3 Ситуационные подходы к эффективному руководству. Роль лидера в организации

Выделяется три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и

привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.  Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3.  Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация [66,с.56 ].

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать [ 9,с. 87 ].

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее

эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя [ 52,с.39 ].

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила  уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля [ 52,с.42 ].

Роль лидера в организации

Как известно, существует несколько типов организационных структур.

Первый, и наиболее распространенный тип - когда доминируют вертикальные управленческие связи, есть строгая иерархия подчиненности и почти вся коммуникативность сводится к доведению до подчиненных указаний и распоряжений главного управляющего и обратная связь в виде отчетов и докладов к установленному сроку.

Руководитель в этом случае использует преимущественно законную власть, а также власть поощрения и наказания. Очевидны недостатки такого управления, и главный из них - отсутствие творчества и ограничение инициативы всего коллектива [64,с.120 ].

Такая структура представляет собой цепочку хорошо отлаженных механизмов передач с единым рычагом управления. Руководитель, как правило, использует автократические методы воздействия на весь структурный организм и, если совершена ошибка на самом верху, она неизбежно умножится в конечном результате.

Имеет ли право такое управление на существование?

Да, несомненно, особенно в наше тяжелое время экономического кризиса, когда разрушены старые внешние связи и почти не созданы новые, когда люди растеряны и часто еще не готовы к адекватным действиям в сложной, незнакомой и быстроменяющейся обстановке.

Это тот случай, когда стоит одна единственная задача - задача выживания через болезненный процесс приспособления к новой среде, через психологическую и профессиональную переподготовку кадров, через наведение организационного порядка. Люди, как правило, на этом этапе склонны к сопротивлению изменениям, им легче жить и работать привычными и апробированными способами.

Задача руководителя - переломить ситуацию, часто ценой принятия тяжелых решений, особенно кадровых, а также вопросов по оценке труда и многих других.

Возможен ли успех такого руководителя почти в одиночку?

Да. Если он обладает двумя важными талантами. Первый, если он лидер по натуре и обладает рядом необходимых качеств. Это - уверенность в себе, быстрая реакция, желание достигнуть намеченную цель, ориентация на выполнение поставленной задачи, ответственность за выполнение целей, решительность.

Второй - обширные и твердые знания, способность их переноса на подчиненных, ясность мысли и речи.

Он, как бы, "локомотив" всего дела. Очевидно, что таких людей не так уж и много, способных к подобному напряжению, но они есть, их надо выявлять и смело, предлагая общее руководство, наделять широкими полномочиями [65 ,с. 19].

При огромном заряде скептицизма в обществе нельзя не признать, что с каждым годом, все больше и больше предприятий, не только выживших, но и довольно уверенно стоящих на ногах. Естественно, что в таких организациях несколько другая задача - повышение эффективности производства и, как следствие, его управления.

Это тот случай, когда на первый план выходит поиск, новаторство, генерирование идей всем коллективом, обязательно заинтересованным в конечном результате.

Наиболее полно таким функциям отвечает матричный тип организационной структуры или близкий к ней, когда преобладают горизонтальные управленческие

связи на всех этапах производственного цикла, а отчасти и финансового.

Руководитель в такой организации, скорее координатор, нежели "большой начальник". Люди, как правило, знают, что делать, хотя бы в рамках текущего месяца, года, способны самостоятельно реагировать на текущие изменения, им делегированы достаточно большие полномочия. Это саморегулирующаяся система и все, казалось бы, хорошо. Но есть или может быть один существенный недостаток - фактор появления самоуспокоенности, возможность упущенной выгодной инновации и, как следствие, потеря со временем позиции на рынке          [6,с. 94 ].

Одним словом, нужно нечто или некто, мешающее спокойно жить, т.е. необходим человек - эксперт, отслеживающий весь процесс деятельности, нацеленный на постоянную неудовлетворенность существующим положением дел. Как правило, он не должен быть загружен текущей работой, например, подготовкой обязательных отчетных документов. Его задача – анализ, выявление недостатков, слабых мест и организация всей команды на выработку взвешенных рекомендаций по изменениям с их предложением затем высшему руководству.

Это неформальный лидер в коллективе, обладающий властью эксперта, основанной на личных знаниях, качествах, вызывающих уважение. Ему должны быть делегированы неограниченные полномочия по сбору информации, возможность привлекать к своей работе тех или иных специалистов, естественно, не в ущерб основной деятельности. С некоторым допущением его можно назвать "серым кардиналом". Такому лидеру должны быть присущи такие личностные черты, как: оригинальность, целостность, этичное поведение, творчество, способность привлекать к делу других, популярность, престижность, общительность, умение в сфере межличностного общения, тактичность, дипломатичность.

Ясно, что подобная деятельность трудно осязаема, ее результаты нельзя увидеть сразу, и график работ здесь неуместен. Есть опасность изображения работы, объяснение своей необходимости, что мы часто видим во многих учреждениях. Каковы же критерии-оценки в данном случае? Наверное, он один - в коллегиальном согласии, как руководителя, так и подчиненных в важности поиска. И такая оценка возможна лишь в том случае, если каждый член команды твердо знает, что рост эффективности предприятия напрямую означает рост его благосостояния. На каком-то этапе, хотя бы даже в избежании потери рабочих мест.

Нельзя не отметить, что подобная форма сотрудничества может иметь место лишь в том случае, если информация об организации внутри её доступна каждому работнику, за исключением, может быть, незначительной её части, носящей, например, очень специфический или деликатный характер. Особенно важна открытость в оценках труда, вне зависимости от занимаемой должности. Малейшее возникновение недоверия друг к другу способно свести на нет всю мотивацию к успеху.

Стоит ли руководству жалеть денег на подобную работу?

Думается, нет. И более того, она должна поощряться. Ничто не обходится так дорого для любой организации в условиях рынка, как положение догоняющего или, того хуже, стоящего на месте.

В заключение следует отметить, что лидерство в той или иной форме нельзя привнести распоряжением свыше. Лидеров надо или искать или создать такие условия в организации, которые обязательно выделят таких людей, они есть. Не исключена даже ротация функций лидера в команде.

Допустим, несомненно, и союз двух форм лидерства. Все зависит от конкрет-

ной ситуации, целей и, конечно, личных черт руководителя.

На различных стадиях организационного развития культура выполняет разные функции, а потому изменение на каждой стадии происходит по-своему. На этапе формирования организации культура, как правило, положительно влияет на рост компании, и поэтому требует совершенствования, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего возраста организации культура становится все более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов. Впрочем, к этому времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования представлений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интенсивных мер, таких как скандалы и преобразования.

Процесс изменения должен включать в себя некие размораживающие силы, состоящие из противоречащей информации, создания чувства беспокойства или вины и ощущения психологической безопасности. Для когнитивного пересмотра - формирования новых представлений - в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги [32 ,с. 44 ].

Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего, нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. Видение необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.

Рассмотренные механизмы изменения культуры представлены с точки зрения лидера. Изменения культуры также происходят вследствие появления новых людей с опытом и представлениями, отличными от существующих в разных частях организации. В целях нашего анализа мы ограничимся лишь наблюдением, что с течением времени в результате данных изменений в организации появляются разнообразные субкультуры. Важно отметить, что во власти лидеров стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур или, посредством избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление культурной эволюции организации [9 ,с. 49 ].

Принцип системного мышления основывается на понимании, что всё в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой. Мы сами системы. Взаимодействуя, мы тоже формируем системы: семьи, команды. При взаимодействии системы семей и команд формируются еще большие системы - организации, сообщества, национальные культуры. Все системы являются элементами еще большей системы. Таким образом, системы состоят из групп, взаимовлияющих друг на друга. Один из принципов системного подхода состоит в том, что все влияет на все остальное. Когда мы взаимодействуем с другими людьми, стимулы исходят не только от нас: существуют обратные стимулы, обратная связь, которую мы получаем от оппонентов. Этот принцип прост для понимания. Но сложен анализ, построенный на его основе, поскольку в этом случае мы должны учитывать взаимовлияние всех систем. Необходимо иметь определенные навыки, чтобы подходить ко всему происходящему системно.

Системный подход направлен на увеличение зрелости и функциональных способностей каждого члена организации, восстановление связей и использование потенциала.

При внедрении в организацию элементов системного подхода необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.

Первая переменная величина – борьба за то, чтобы быть самими собой, и, с другой стороны, - борьба за то, чтобы оставаться соединенными и быть вместе с другими. Поскольку мы созданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состоянии непрекращающегося беспокойства, поскольку разрываемся между этими противоположными целями. Как нам оставаться самими собой, быть верными самим себе, когда мы соединены с другими и нас постоянно оценивают? Для этого есть целый ряд возможностей, которые заложены изначально в системе семейного воспитания. Поэтому некоторые люди в зрелом возрасте отличаются большей эффективностью и зрелостью, чем другие. На это в первую очередь влияет процесс отделения, дифференциации одного поколения от другого. Например, молодежи необходимо начать отделение от семьи, чтобы самостоятельно устраивать свою жизнь. Но легкость или сложность подобного отделения зависит от семейных традиций. Есть семьи, от которых дети длительное время не могут отойти, у них отсутствует процесс дифференциации. Семья слишком сильно притягивает их, не дает возможности создать собственное отдельное существование. Подобные явления характерны не только для семьи, но и для организаций и целых обществ. Люди или сгуживаются, становятся слишком близки друг к другу и теряют возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются, вследствие чего утрачивают свои сильные стороны. Необходимо сохранить баланс – оставаться самим собой и в то же время быть зависимым.

Вторая переменная величина – явление гомеостаза, стремления системы к равновесию. С одной стороны, система старается быть устойчивой, неизменной. С другой стороны – система должна изменять для того, чтобы выжить. При попытке изменить что-либо на предприятии гомеостаз системы будет нарушен. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться сохранить неизменность. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно дает иллюзию стабильности. Идея саботажа связана с тем, как люди системы вокруг нас работают в петлях обратной связи для поддержания системы в прежнем виде. И это происходит даже тогда, когда кто-то начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему.

Третья переменная величина – изменение функционирования в системе. В обычной жизни мы редко рассматриваем проблемы с точки зрения системного подхода. Когда что либо происходит в семье или на работе, мы ищем виновного, но, как правило, не рассматриваем случившееся в целом. Мы замечаем лишь того, кто делает что-либо не так, как мы хотим. Мы занимаемся изменением его поведения. Мы преследуем его, а в результате получаем бесконечную игру в догонялки – мы преследуем и убегаем, а система многими гениальными способами продолжает сохранять свой баланс. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, - это мы сами, наше собственное функционирование в ней. Но изменение любого из элементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Изменить систему возможно лишь изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенными с ними, осознанно ожидая от них сопротивления и саботажа) [66 ,с. 80].

Мы все действуем в сфере влияний людей, которых мы знаем, места, где мы работаем, семьи, частью которой мы являемся. Наше поведение и функционирование больше всего связано с теми людьми, которые находятся непосредственно рядом с нами. Но в конечном итоге образуется некоторая связь с большими целостностями.

Человек, находящийся в роли лидера, имеет большую возможность влиять на остальных. В самообучающихся организациях лидер отличается от лидера других организаций. В них отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его. Самообучающаяся организация, использующая системный подход, должна оптимально использовать все таланты нижестоящих людей для того, чтобы достичь следующего уровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации. Лидер находится в состоянии постоянного получения информации от других частей организации, так же, как мозг получает информацию от пальцев и других органов. Таким образом, лидер несет ответственность, устанавливая тон всей организации и получая информацию, а более низкие уровни ответственны перед лидером, давая ему информацию о своем непосредственном опыте. При этом лидер не должен наказывать того, кто приходит с информацией, потому что практически моментально вся работа по созданию новой системы прекращается и система переходит к старому образу жизни и мышления [63 ,с. 22].

Лидеру необходимо помнить, что низкие уровни поставляют не только информацию о проблемах. Они первыми выявляют новые способы того, как делать вещи более эффективными, потому что именно они делают их сами. Лидер должен быть открыт для подобной информации. В функционировании лидера самообучающейся организации должны отсутствовать проявления, мешающие работе остальных членов. Он должен быть не тревожным человеком, не реагировать эмоционально, не реагировать, исходя из страха, не находиться в состоянии обороны, не обвинять других. Это помогает всей организации избегать вируса боязни изменений и оставаться верной выбранному курсу [64 ,с70 ].

       1.3.4 Влияние и власть менеджера

Влияние менеджера

Как уже говорилось, управлять деятельностью людей – это значит оказывать на них влияние, побуждая их работать на достижение целей организации.

А как определить влияние?

Влияние – это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других людей, так как он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчинённых, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Итак, определим ещё одно понятие. Лидерство – способность влиять на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Неформальные группы и организации возглавляются лидерами, которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках диллегируемых полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектами (руководителем), наделёнными определённой властью.

Власть менеджера

Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но та­кой взгляд можно оправдать только с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонен­том власти.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволя­ет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло ин­тересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе кон­фликты. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности. Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

а) власть существует у того, кто может её использовать потенциально, т. е. она существует не только тогда, когда используется. На­пример, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет не­обходимости применять к нему имеющуюся у него власть;

б) власть является функцией взаимозависимости, т. е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у одного и меньше у другого;

в) власть не является абсолютной, т. е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть — это социальный по своей сути процесс. Теория власти строится на исследовании взаимодействия людей и групп в организа­ции. Прежде чем изучить принципы этого взаимодействия, следует уточнить, что самое общее разделение источников возникновения вла­сти предполагает, что власть может происходить из должности или из личности.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется её обладателю теми, кому он подотчётен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, воз­награждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формы проявления власти

Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Ис­полнитель верит, что руководитель может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности. В современном мире многие люди испытывают страх потерять работу, достаток или уважение окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкция­ми: увольнение, лишение премии, понижение в должности и др. Для рядовых исполнителей эти санкции носят чаще всего материальный характер (штраф, лишение премии и др.) или административный (выговор, публичное замечание и др.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное по­ложение, статут, авторитет. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

Практика показывает, что обращение к страху может стать эффективным методом воздействия, если предлагаются конкретные меры, позволяющие понять, как подчиненным избежать неприятностей. В то же время необходимо учитывать, что руководители, находясь в зависимости от своего персонала, клиентов, банков, государственных орга­низаций и других образований, не менее восприимчивы к влиянию че­рез страх, чем подчиненные.

Власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных нормативов. Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях; глав­ное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководи­телей официально регламентировались.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной. Это обусловлено двумя обстоятельствами: 1) страх заставляет подчи­няться только в определенных границах контроля, т. е. в условиях, ко­гда человеку можно указать на нарушение установленных правил по­ведения; 2) страх не создает у людей заинтересованности в результа­тах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, что было доказано историей развития человечества во все времена. Страх огра­ничивает инициативу, творчество и может даже привести к свертыва­нию работы. Особенно это замечание относится к руководителям, ко­торые несправедливо наказывают подчиненных, ослабляя тем самым свою власть.

В целом влияния через страх следует избегать, так как он разруша­ет довери-

тельную, дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.

Другой формой проявления власти является вознаграждение. Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обещание вознаграждения — один из самых старых и эффективных спосо­бов влияния на работников с целью достижения общих или собствен­ных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный харак­тер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого

человека индивидуально.

В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Основной проблемой для руководителя является правильное определение ценности предполагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор оптимальной возможности осуществить предложение с учетом ряда существующих на практике ограничений (размеры финансовых и других ресурсов, политика фирмы, трудовые соглашения, взаимоотношения в коллективе и др.).

В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения по служебной лестнице, премии, дополнительного отпуска и пр., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания. Власть вознаграж­дения — это один из самых давних и широко используемых источни­ков власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является дос­таточно эффективным способом влиять на людей, но руководители могут ослабить его силу, давая обещания поощрить за работу, и не вы­полняя эти обещания или поощряя подчиненных, не выполнивших по­рученного задания.

Собственность на ресурсы

Основой власти является также собст­венность на ресурсы в самом широком смысле этого слова. Организа­ция для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, прежде всего материальных, таких, как сырье и материалы, рабочая си­ла, финансовые средства, оборудование, инструменты и т. п. Важность получения того или иного ресурса очевидна. Обычно в организациях существует напряженность с ресурсами, что связано с их объективной ограниченностью. Поэтому регулирование доступности к ресурсам образует источник власти. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, следо­вательно, как основа власти они являются ограниченными.

Другой весьма специфической формой ресурсов, позволяющих проявлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые ресурсы. При этом речь идет не только о существовании реальных связей у человека, но и о восприятии реальности существования этих связей теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние зачастую прислушиваются. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию о се­бе легенд или слухов.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти ожесточённая борьба, а сама она в целях защиты может утаиваться или искажаться. Получае­мая информация позволяет её обладателю принимать оптимальные ре­шения и осуществлять тем самым власть. Координация информацион­ных потоков и контроль над ними играют важную роль в формировании власти руководителя.

В основе личной власти лежит добровольное подчинение одних людей другим. У такого подчинения может быть несколько причин. Рассмотрим их.

Экспертная власть (эталонная) предполагает способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также специальных знаний.

Следует отличать экспертную власть от власти информации. Пер­вая связана с пониманием или способностью использовать данные, указывать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п. Здесь владение информацией носит активный характер, предполагает возможность не только сообщить ко­му-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой. Например, помощники или секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает, что они имеют экспертную власть, особенно в специальных отраслях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но принимать это решение будет руководитель или спе­циалист.

        Следует понимать, что экспертная власть не связана жестко с определенной

должностью. Уровень экспертной власти определяется глав­ным образом тем, как руководитель способен показать свою компе­тентность, анализируя, оценивая и контролируя работу подчиненных.

У такого рода власти имеются и серьезные недостатки. Сегодня знания быстро устаревают и требуют постоянного обновления, что да­леко не всегда удаётся своевременно осуществить. Кроме того, слож­ность окружающего мира не исключает возможности получения необъективной или неполной информации, с помощью которой нельзя будет достичь требуемых результатов, что, конечно, не способствует укреплению власти. Наконец, недостатком такой власти часто страда­ют молодые руководители, а ее применение ограничивается узкой специализацией в знаниях.

Власть примера

 Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него. Власть примера обычно и формируется по мере отождествления подчиненными себя с руководителем, вплоть до подражания ему во всем.

Харизма — это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего, и исполни­тель надеется, что руководитель тоже уважает его. Ради возможности получить его одобрение, находиться рядом с ним и т. п. лишенные своего «Я», нуждающиеся во внешней поддержке люди готовы безого­ворочно выполнять требования руководителя.

Наиболее общие характеристики харизмы следующие:

а) Обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею других.

б) Внушительная внешность. Достойная и уверенная манера держаться.

в) Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.

д) Способности к межличностному общению. Хорошие ораторские способности.

е) Собранность и умение всегда владеть ситуацией.   Таким образом, чем больше руководитель является для  кого-то идеалом, тем больше его личностная основа власти. Но данная власть непрочна, так как опирается главным образом на эмоции, которые, как известно, весьма переменчивы.

Право на власть

 Законная власть во многом опирается на безого­ворочную уверенность исполнителя в том, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг подчиняться ему, так как подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна то­гда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в орга­низации. Руководитель распоряжается окружающими на основе долж­ностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и вправе ожидать, что они будут ис­полнены.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который её занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требова­ния соответствующего лица считается наиболее прочной основой вла­сти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, по­скольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

Наиболее яркий пример власти, основанной на традиции, является монархи-

ческая. Монарх может быть великим или весьма посредственным, тираном или добряком — все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, в отличии от административной власти, не из-за боязни наказания, а потому что он — монарх.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами:

а) Значительно сократился разрыв в уровне образования и квалификации между руководителями и подчиненными. Если прежде преобла­дание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчи­ненные могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, ор­ганизаторские способности или личный авторитет.

б) Вместо универсальных работников, так широко распространенных ранее, заменить которых было достаточно легко, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной, квалификацией. Их уход может обернуться для организации серьезными неприятностями. Понятно, что над такими людьми невоз­можно властвовать преимущественно административными методами.

в) У большой части населения произошло реальное ослабление традиции послушания как основы власти. Это связано с многими внутренними и внешними причинами общественного развития. В России это является следствием неустойчивого экономического и политиче­ского положения страны.

д) Мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

Власть и влияние.

Главной целью руководителя является направление усилий коллек­тива на достижение общих целей при любых условиях, что достигает­ся с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны. Но это не одно и то же. Руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотруд­ник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Инстру­менты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить но­вые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в дос­тижении целей организации.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компетенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Совре­менные управляющие с успехом используют убеждение и участие.

Убеждение - это эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается оп­ределенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает свое влияние.

Влияние путем убеждения особенно эффективно для организаций, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никакого вознаграждения.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Прежде всего, руководитель должен заслуживать доверия. Кроме того, его аргументация должна быть понятна исполнителю, т. е. следует учитывать уровень его интеллектуального развития. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его сотрудника. Наконец, следует максимально точно определить потребности исполнителя и апеллировать к ним.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организации заключается в том, что работник, как правило, старается вы­полнить задание в срок и качественно, так как считает, что эти действия помогут ему удовлетворить его личные потребности.

Существуют и слабые стороны такого воздействия — это длительный срок и неопределенность. Убежденность очень медленно формируется и никогда нельзя быть абсолютно уверенным в том, что исполнитель воспримет влияние. При этом убеждение имеет одноразо­вое воздействие, а его использование не означает отказа от других из­вестных инструментов влияния и власти.

Участие

Влияние через участие еще в большей степени использу­ет стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руко­водитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя дейст­вовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех и самореализация. Следовательно, данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выра­женными.

1.3.5 Способы реализации власти. Последствия неограниченной власти и безвластия

Конкретные средства, с помощью которых руководитель воздействует на исполнителей, могут быть очень разнообразны, а их использование зависит от ситуации, сложившейся в организации. В любом случае существуют определенные способы реализации власти, которые воплощаются в конкретных элементах распорядительной деятельности.

Власть может быть формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, её занимающего, в структуре управления орга­низацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объёмом ма­териальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими.

Кроме формальной структуры, существует и неформаль­ное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти.

Реальная власть — это власть как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо
степенью зависимости его от окружающих. Для успеха формальной, а
часто и неформальной организации, власть необходима как инструмент
координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины.

Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти. Это является положительным моментом, так как чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений. Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

Лидерство

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отноше­ний в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для направления усилий отдельных личностей или группы на достижение целей организа­ции. Лидеры используют власть как средство для ускорения этого дос­тижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. При этом лидеру приходится использовать разные источники власти при взаимодействии с людьми на разных уровнях иерар­хии в организации. Важным для него является вопрос: какие источники власти и как их необходимо использовать, чтобы добиться наибольшей эффективности в работе.

Распорядительство

Его можно представить как прямое руководство. Абсолютное большинство менеджеров в нашей стране пользуются распорядительством, так как это проще, чем косвенное управление, кото­рое опирается на знания в области социальной и человеческой психологии. Важнейшей составляющей прямого руководства выступает распоряжение, которое в свою очередь может быть воплощено в различных формах.

Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для вы­полнения задачи, иногда перечень ограничений, т. е. того, чего не сле­дует делать; в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, итогово и пр.) результаты действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении задач малой и средней сложности в не­больших стабильных коллективах; в других ситуациях применяются распоряжения письменные; смешанные (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные) используются в условиях срочности.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения. По содержанию приказ бывает предписы­вающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнитель­ной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов указание и поручение регламентируют толь­ко содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбо­ра способа действий, а иногда и сроков исполнения. Совет же предос­тавляет свободу и в отношении содержания, оставляя лишь незыбле­мым его самую глубокую суть.

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике, если он имеет одинаковые с руководителем взгляды; пожеланием или просьбой, если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной; обещанием вознаграждения; угрозами.

При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начина­ют с того, что им ближе и понятнее. Как показывает практика, сущест­вует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными метода­ми будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное зада­ние, хотя, возможно, и более важное, будет отодвинуто на второй план. Поэтому задание должно быть ясно и четко сформулировано, а сроки его выполнения — точно определены.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но и важность и обоснованность. Это достигается всесторонним информированием исполнителя о ситуации и ходе работ. Исследования показали, что недостаток информации препятствует развитию творческого под­хода и заинтересованности при выполнении задания.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Однако на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать. Их превышение приводит к тому, что они начинают игно­рироваться, независимо от важности и необходимости соблюдения. К тому же чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошиб­ки, и как следствие — появление новых инструкций, еще более услож­няющих работу. Поэтому должен существовать определенный мини­мум инструкций, по возможности, полных, тщательно, но без лишней детализации составленных и не противоречащих друг другу.

Считается, что противоречивые задания (например, проблема оптимизации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше да­вать одному лицу, которое должно искать компромисс между ними.

Цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и чтобы вызвать инициативу у подчиненных. Это обеспечивается следующими моментами:

- соответствием распоряжения возможностям подчиненных, их уровню культуры и образования, психологическим особенностям;

- возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе в условиях состязательности;

- пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной задачи;

- формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица ус­пешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем
понимании подчиненным его содержания, исключить возможность дополнительных поручений, довести до исполнителя сроки и форму от­чётности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Последствия неограниченной власти и безвластия

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, неталантливых и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно. Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших состав­ляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея орга­низовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непря­мых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегру­женность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руковод­ства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В ко­нечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной вла­сти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия её могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне её. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а следовательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно. Состояние зависимости подчиненных от своего руководи­теля может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной вла­сти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки вы­полнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных усло­виях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интере­сам остальных членов организации, а его уход или устранение разру­шает организационную ситуацию. В любом случае происходит сниже­ние эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рацио­нальной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необхо­димо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направ­лений грамотного управления персоналом. Все они относятся к облас­ти человеческих отношений и дополняются необходимыми организационными чертами, включающими:

а) должностные инструкции и стандарты.

б) делегирование полномочий.

в) отношения с коллегами.

д) определение конечных результатов.

е) оценку положительных сторон работы подчиненных.

ж) оценку отрицательных сторон работы.

к)  действия   по   исправлению  ошибок.  

л) систему вознаграждений.

м) систему продвижения по службе.

н) интерес к личности подчинённых и др.
Среди   проблем,   которые   порождены   неограниченной   властью, можно выделить три основные:

1.  Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых
или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневаться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчинённым. Поэтому такой руководитель, давая распоряжения, старается сохранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителя переложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже найти источник личной зависимости подчинённого. Это приводит к нарушению равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в положение «крайнего», т. е. отвечающего за все конечные результаты задания, что в свою очередь укрепляет в руководителе уверенность во власти должности, которую он занимает.

2. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современ­ные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходи­мости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в органи­зации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая внима­ния на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на работу специалистов, не имеющих необходимой подготовки и образования, в расчете на быстрое обучение их на практике, что в большинстве случаев не оправдывается и наносит организации серьез­ный урон.

Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приво­дит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей. Причем это порождает примитивное мышление и дилетантское поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и подчиненного, не знающе­го, в чем эта суть заключается или не желающего быть «умнее началь­ника». В результате исполнитель занимает позицию безоговорочно принимающего всю неограниченную власть своего руководителя.

3. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководи­теля.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчинённы­ми. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие. Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплочённый коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный ли­дер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера мо­жет быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в трудовом коллективе доминирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создаётся, прежде всего, для получения определенной продукции, а не для решения личных проблем работников. Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможно­сти возникновения такого поведения, которое будет негативно сказы­ваться на результатах работы коллектива. Следовательно, развитие си­туации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма и, наконец, целей и ценностей, ко­торые лежат в основе сплочённости коллектива, и стремления нефор­мального лидера направить действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о безвластии с формаль­ной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль руководством более высокого ранга и приведена в норму.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффектив­ного существования организации и её коллектива, необходимо соблю­дение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчинен­ных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчинённые имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользу­ется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности от­дельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, — это контроль над доступом к информа­ции, специальным знаниям и определенному инструментарию. Иссле­дователи показали, что этот вид власти реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных из-за необходимости гарантированного выполнения заданий, требующих их высокого профессиона­лизма или большого объема рутинной работы. Примером может служить персонал, обслуживающий руководителя высшего ранга, - секре­тари, референты, главные и ведущие специалисты.

Подобные отношения зависимости могут возникать между руководителями и влиятельными клиентами, банками, различными государст­венными организациями и т. п. В случае давления со стороны руково­дителя лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне, могут продемонстрировать её, что неизбежно приведет к конфликту. Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации [38,c.136-147].

Глава 2 Анализ выявления проблем руководства на  предприятии

Глава посвящена выявлению и исследованию проблем руководства организацией на примере предприятия МУП «Ульяновскэлектротранс» Засвияжского депо. Выявление и исследования проводились на основе тестирования, наблюдения и опросов, на основании чего я сделал выводы о его состоянии и работе, а так же выявил проблемы руководства в управлении организацией и дал характеристику предприятия.

       2.1 Характеристика предприятия

Возникновение массового городского транспорта и его дальнейшее развитие самым тесным образом связаны с ростом городов их населения и территории.

Первый общественный транспорт в городе появился в 1926 году (три автобуса марки «Фиат» начали курсировать на линии центр – железнодорожный вокзал). Перед войной на весь город имелся всё тот же единственный автобусный маршрут (который обслуживали, правда, уже 4 автобуса) а так же для нужд индивидуальных заказчиков работали 4 такси и 30 извозчиков. В 1950 году автотранспортом было перевезено лишь 4 миллиона человек. А город явно нуждался в большем. Вопрос обеспечения города трамваем встал чрезвычайно остро.

24 мая 1948 года на заседании исполкома Ульяновского городского совета депутатов трудящихся принято решение № 9 «Об установлении трассы трамвая первой очереди строительства и определении мест трамвайного парка и тяговой подстанции».

Весной 1949 года на улицах Ульяновска появились люди с теодалидами и нивелирами: начались проектно-изыскательные работы. И к концу года, 12 ноября, на коммунистическом субботнике в районе вокзала Ульяновск – 1 железнодорожники уложили первые 600 м рельсов трамвайных линий. Практически же дела на объектах развернулись лишь в 1951 году, строительство ульяновского трамвая началось. Так, в 1954 году с 4 на 5 января были запущены 3 новеньких трамвая, и Ульяновск вошёл в 60 городов Советского Союза, имевших два вида транспорта в своей инфраструктуре: трамвай и автобус.

История ульяновского трамвая начала свой отсчёт. Ниже представлена схема движения первого трамвая в г. Ульяновске по состоянию на 1954 год (см. рисунок 8). 

Рисунок 8 – Схема движения первого трамвая, г. Ульяновск 1954 г.

В первый же год на этом коротком маршруте было перевезено 9184100 пассажиров.

Но, несмотря на пуск, оставалось много недоделок. В единственном депо, сданном в эксплуатацию с массой недоделок, не хватало станков для ремонта, на территории не успели положить пути, отсутствовали тепло и водоснабжение. В депо уже обслуживались трамваи «КТМ», продолжалось строительство. Одновременно с прокладыванием маршрутов в Засвияжье велось строительство депо №2.

Засвияжское депо № 2 основано 20 февраля 1967 г. Расположено по адресу: ул. Московское шоссе, д. 5. Предприятие занимает территорию приблизительно в 6 га [14,c.31-32].

На балансе депо имеется 141 пассажирский вагон, а также 6 вагонов специального назначения. Средний возраст вагонов: 20 лет.

Основной задачей депо является обеспечение перевозок пассажиров при соблюдении всех норм безопасности, а также осуществление капитального ремонта подвижного состава с пробегом более 1000 000 км и 15 лет эксплуатации.

На данный момент времени в депо №2 работают 653 человека, из которых:

- Водители трамваев – 153 чел.

- Кондуктора – 300 чел.

- Слесаря, рабочие – 130 чел. + 5 чел. водители автомобиля.

- Инженерно-технические работники – 28 чел. + 8 чел. из цеха эксплуатации.

- Младший обслуживающий персонал  – 22 чел.

- Разнорабочие – 6 чел.

Средняя заработная плата по депо № 2 составляет:

- Водители – 6711 руб.

- Рабочие, слесаря, сдельщики – 5538 руб.

- Слесаря подвижного состава – 5433 руб.

- Вспомогательные рабочие – 4770 руб.

- Кондуктора – 4000 руб.

       Ежегодно трамваями перевозятся 130 – 150 млн. чел. Как показано на рисунке 10, заметна тенденция к увеличению объёмов перевозок.

           Рисунок 10 – Количество перевезённых пассажиров за период

                                              с 1969 по 2002 гг.

Основными поставщиками являются такие организации как: «Ульяновскэнерго», «Ульяновские теплосети», «Ульяновскводоканал», «Ульяновский механический завод», Ульяновские и Саранский завод резинотехнических изделий, «Авиастар», «Самара-кабель», «Свердловский вагоноремонтный завод».

В состав «Ульяновскэлектротранса» кроме Северного, Засвияжского и Заволжского депо входят: канатная дорога, служба энергохозяйства и пути, ремонтно-строительный участок и участок связи, база отдыха им. Матросова.

Депо № 2 Засвияжское является самым крупным подразделением.

Общий доход по депо № 2 в среднем за месяц составляет 4 млн. 774 тыс. рублей, которые распределяются следующим образом:

- на заработную плату – 3 млн. 58 тыс. руб.;

- на социальные службы – 803 тыс. руб.;

- на амортизацию – 133 тыс. руб.;

- на материальные затраты и электроэнергию – 21677 млн. руб.;

- на материалы и запасные части – 416,5 тыс. руб.;

- на топливо – 38,4 тыс. руб.;

- на прочие расходы – 450 тыс. руб.;

Из этого видно, что расходы предприятия превышают его доходы и, как следствие, предприятие не рентабельно.

Основными конкурентами являются все транспортники любой собственности, занимающиеся перевозками пассажиропотока [14,c.200-202].

        2.2. Выявление проблем руководства

Данная часть работы посвящена выявлению проблем руководства организацией на основе метода тестирования, с последующей обработкой результата и подведения общего итога по проведённым тестам.

Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения процессов становятся всё более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере экономики. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Для выявления стиля руководства на предприятии, мною был проведён анализ стиля управления предприятием на основе тестирования.

        2.2.1 Анализ стиля руководства

Тест 1  «Стиль руководства»

Объект исследования: руководители высшего, среднего и низшего звена предприятия (всего 5 человек).

Цель исследования: выявление стиля руководства.

Оценка результатов

1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей – 15. Показатель свыше 12 баллов говорит о том, что данная ориентация выражена.

2. Показатель свыше 12 баллов по шкале ориентации на задачу свидетельствует о приверженности к авторитарному стилю руководства.

Подведение итогов

Результаты теста можно представить в виде диаграммы. (см. рисунок 11)

Из диаграммы видно, что из пяти опрошенных руководителей четверо ориентированы на задачи и планы предприятия. Показатель их ориентации на задачи и планы является высоким, свыше 15 баллов. Показатель ориентации на людей не превышает и 6 баллов, что свидетельствует о низкой ориентации. 

Рисунок 11 – Результаты теста «Стиль руководства»

В 1 из 5 случаев ориентация на людей свыше 15 баллов, а ориентация на задачу не добирает 1 балла до 12-бальной отметки. Таким образом, видно, что преобладающий стиль руководства – авторитарный. Но является ли этот и другие стили руководства эффективными? Ответ на этот вопрос даст тест на эффективность выбранного стиля руководства. Для такой оценки я воспользовался тестом «Оценка стиля руководства».

Тест 2 «Оценка стиля руководства»

Объект исследования: руководители высшего, среднего и низшего звена предприятия.

Цель исследования: оценка стиля руководства.

Подведение итогов Результатами теста были выявлены следующие показатели, которые можно представить в виде диаграмм. (см. рисунок 13)

           НЕЭФФЕКТИВЕН

1. Руководитель (низшее звено), авторитарный стиль руководства

          НЕЭФФЕКТИВЕН

2. Руководитель (высшее звено), авторитарный стиль руководства

           НЕЭФФЕКТИВЕН (ЧАСТИЧНО)

3. Руководитель (среднее звено), авторитарный стиль руководства

            ЭФФЕКТИВЕН

4. Руководитель (низшее звено), демократический стиль руководства

            ЭФФЕКТИВЕН

5. Руководитель (высшее звено), авторитарный стиль руководства

Рисунок 13 – Результаты проведения теста «Оценка стиля руководства» на

                                                    предприятии

       Общий вывод о стиле руководства

На основании проведённых мною тестов о стиле руководства я сделал следующий вывод:

- основной, преобладающий стиль руководства на предприятии – авторитарный. Он обусловлен максимальной централизацией власти в руках руководителя. Руководитель единолично решает все вопросы не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками, старается участвовать во всех делах, не позволяет подчинённым принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Обычно они не информируют коллектив о действительном состоянии предприятия, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта, а указывают только на ближайшие задачи. Также существует и другой стиль руководства – демократический. Он обусловлен тем, что руководитель действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчинёнными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивая у них самостоятельность, активность и инициативность, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Отдаёт предпочтение методам убеждения и стимулирования.

По сути дела, на предприятии, вследствие таких причин как низкий уровень развития сотрудников, как среди руководителей так и подчинённых, частого возникновения критических ситуаций в отдельных подразделениях предприятия, целесообразно использование автократического стиля руководства и категорически невыгодно использование демократического стиля. Но показания теста оценки выбранного стиля выявляют обратное. А именно:

Авторитарный стиль руководства безусловно эффективен на предприятии среди вышестоящего руководства так как эти руководители являются координаторами задач, поставленных предприятию, а именно осуществлению качественного ремонта подвижного состава, своевременному выходу его на линию, обеспечению безопасной перевозки пассажиропотока.

Если же рассмотреть нижестоящее руководство, то можно сказать, что автократический стиль можно также применять, но он будет эффективен и приносить успех в коллективе только тогда, когда:

- коллектив является отстающим;

- уровень развития подчинённых низкий;

- часто возникают критические ситуации, когда требуется принятие решительных мер.

По результатам двух тестов было выявлено то, что руководитель 1 низшее звено руководства при руководстве коллективом использует авторитарный стиль. Выбранный им метод управления не является эффективным. Почему?

- личные качества руководителя, черты его характера не соответствуют его роли на предприятии (злобность, беспринципность, бескомпромисность, вспыльчивость, рискованность и т. д.) (см. тест 2, вопросы 14, 16, 24).

- единолично решает все вопросы, несмотря на определённый опыт в производственных вопросах среди подчинённых (подчинённые имеют двадцатилетний стаж работы) (см. тест 2, вопросы 20, 34).

- основной упор делает на выполнение плана, не считаясь с подчинёнными (см. тест 2, вопрос 16, тест 1, вопрос 33).

Если же рассмотреть 2  и  3 руководителя среднего звена, можно сказать следующее:

Руководитель 2 и 3 имеют авторитарный стиль руководства, и оба руководителя пользуются неэффективным стилем руководства своим коллективом.

Руководитель 3 осуществляет процесс управления, несмотря на выбранный стиль, неэффективно, из-за того, что:

- старается занять позицию золотой середины между методом «жёстких» и «мягких» управленцев;

- он во всём старается достичь компромисса;

- ограниченно проявляет заботу и о производстве и о коллективе (см. тест 1, вопросы 6, 11, 14, 29, 33).

Результатом его деятельности является средний результат, он не добивается выдающихся достижений.

Руководитель 2 также осуществляет процесс управления неэффективно, несмотря на выбранный стиль, из-за таких причин, как:

- данный стиль является стилем «жёсткого» администрирования (высокая ориентация на задачи и план свыше 15 баллов);

- главной целью является результат (см. тест 1, вопрос 33);

- не принимается во внимание ничего, что связано с работником (см. тест 2, вопросы 16, 15, 12, тест 1, вопросы 12, 27, 34);

- принятие единоличных решений (см. тест 1, вопросы 34, 20, тест 2, вопрос 14).

Данный стиль может быть эффективен лишь в чрезвычайных ситуациях (аварии, бедствия) или на начальных стадиях производства.

Таким образом, среди опрошенных (5 человек) было выявлено, что двое руководителей из пяти имеют разные стили управления: авторитарный и демократический, и оба выбранных стиля являются эффективными при управлении в организации. Почему?

Если рассматривать руководителя 5 высшее звено, авторитарный стиль управления является эффективным по нескольким причинам:

- авторитарный стиль более «мягкий» и сдержанный по сравнению с авторитарными стилями других руководителей. Он безусловно целенаправлен на интересы производства (выполнение плана), но всё же существует небольшой акцент и на подчинённых, работающих на предприятии (высокая ориентация на людей по сравнению с другими руководителями);

- руководитель наделён такими качествами как лидерство, власть и умение влиять на людей. И данные качества являются его основными инструментами при управлении организацией, которые он грамотно использует в интересах предприятия.

Если рассматривать руководителя 4 низшее звено, демократический стиль управления, он является эффективным по следующим причинам:

- руководитель в равной степени заботится и о производстве и о коллективе. Коллектив, в свою очередь, имеет возможность раскрыть свои творческие способности (см. тест 1, вопрос 32, 6, 29, 33);

- советуется с подчинёнными при выработке решений особой сложности (см. тест 1, вопросы 20, 34);

- развивается самостоятельность в коллективе (см. тест 1, вопрос 24, 19, 15);

- проявляет активность и инициативу среди рабочих (см. тест 1, вопросы 10, 24);

- помогает профессиональному росту среди рабочих (см. тест 2, вопрос 21);

- стимулирует подчинённых (см. тест 2, вопрос 20);

- умеет влиять на других людей, и завоевал лидерство в группе не за счёт занимаемой должности, а за счёт своих личных качеств, знания дела, хороших взаимоотношений в самом коллективе с подчинёнными.

Последствия неверно выбранного стиля руководства

- Конфликтные ситуации подчинённого как с подчинённым, так и с руководителем; вследствие разных взглядов и непринятие во внимание руководителя мнений на производственные процессы со стороны подчинённого.

- Текучесть кадров вследствие частых проявлений конфликта, а также отсутствие карьерного роста.

- Приём менее квалифицированных рабочих вследствие текучести кадров и низкой мотивационной способности предприятия.

- Снижение качества и низкая производительность вследствие приёма неквалифицированных рабочих.

- Снижение трудовой дисциплины на предприятии вследствие недовольства среди подчинённых методами управления коллективом руководителями. 

 

2.2.2 Анализ  лидерства

Вы знаете, что лидер и администратор – это не одно и тоже: не всякий администратор обладает лидерскими качествами и не всякий лидер становится начальником. Умение следовать инструкциям и предписаниям вопреки личным импульсам и порывам – незаменимое качество для администратора, в то время как лидеру важнее увлечь людей за собой независимо от наличия или отсутствия на то инструкций. Редким, но очень эффективным бывает сочетание качеств лидера и администратора.

Для определения, является ли руководитель лидером, или он имеет это звание формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер».

Тест 3 «Администратор или лидер»

Объект исследования: руководители высшего, среднего и низшего звена.

Цель исследования: выявление сочетаний качеств лидера и администратора.

Подведение итогов:

1. Руководитель (низшее звено) Л=48, А=64, значит на 27 % лидер и 41,5 % администратор (администратор в группе).

2. Руководитель (среднее звено) Л=72, А=60, значит на 63 % лидер и 40 % администратор (лидер в группе).

3. Руководитель (среднее звено) Л=80, А=52, значит на 50 % лидер и 30 % администратор (лидер в группе).

4. Руководитель (низшее звено) Л=73, А=42, значит на 63,5 % лидер и 36,5 % администратор (лидер в группе).

5. Руководитель (высшее звено) Л=90, А=60, значит на 60 % лидер и 40 % администратор (лидер в группе).

Данные результаты можно представить в виде диаграммы (см. рисунок 14)

По результатам теста можно сделать вывод, что в большинстве случаев был выявлен следующий результат: - преобладание лидерских качеств у руководителей. В одном случае было выявлено то, что лидерские качества

Рисунок 14 – Результаты проведения теста «Администратор или лидер» на предприятии

руководителя невелики и преобладающими являются качества администратора.

Почему?

1. Личные качества руководителя (жестокость, бесжалостность, недоверие, неумение вести переговоры в коллективе и т. д.) (см. тест 3, вопросы 1, 5, 6, 8, 10, 14, 20).

2. Выбранный стиль руководства коллективом (как следствие чего невозможность быть лидером именно в этом коллективе) (см. тест 3, вопросы 1, 10, 12, 16, 18, 20).

Как было выявлено тестом, лидерами являются не все руководители. Лидеры же сами по себе обладают различными степенями выраженности лидерских качеств. Следующим тестом я хотел бы выявить – в какой степени им присущи качества лидера.

  Тест 4 «Лидер»

         Объект исследования: руководители всех звеньев руководства.(5 человек)

 Цель: выявление среди опрошенных – лидеров.

         Как известно, лидерами являются далеко не все люди. Лидеры же сами по себе обладают различными степеня­ми выраженности лидерских качеств. В какой степени вам присущи качества лидера?

Подведение итогов

На основе проведённого теста были получены следующие результаты:

1 руководитель (низшее звено) набрал 23 балла, что говорит о слабой выраженности лидерства.

2 руководитель (среднее звено) набрал 27 баллов, что говорит о средней выраженности лидерства.

3 руководитель (среднее звено) набрал 35 баллов, что говорит о средней выраженности лидерства.

4 руководитель (низшее звено) набрал 38 баллов, что говорит о сильной степени лидерства.

5 руководитель (высшее звено) набрал 36 балла, что говорит о сильной степени лидерства.

Результат теста представим в виде диаграммы (см. рисунок 15).

Таким образом, тестом было выявлено, что 1 руководитель действительно в большей степени является администратором, а не лидером так как его лидерские способности выражены слабо.

А к чему могут привести слабые лидерские способности?

Исходя из понятия «лидерство» - способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации, можно сказать следующее: слабые лидерские способности могут привести к тому, что, руководитель не сможет влиять на подчинённых и, как следствие, на предприятии будут такие проблемы как:

- снижение производительности;

- снижение качества продукции;

- неэффективность в планировании;

- неэффективность в мотивации;

- неэффективность в организовывании;

- неэффективность в контроле.

Всё это в целом приводит к неэффективной работе организации.

Таким образом, человек, желающий стать лидером, должен обладать определёнными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Считается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Рисунок 15 - Результаты проведения теста «Лидер» на предприятии

         2.2.3 Анализ способности влияния на других людей

Человек, владеющий приёмами убеждения, получает большое преимущество в деловой беседе, при разрешении конфликтов или в выступлениях перед аудиторией. Существует несколько основных способов добиться того, чтобы собеседник поступил именно так, как вы хотите: убедить или заставить. При этом первый способ требует аргументации, доказательств и определённого терпения. Если же ни то ни другое не удаётся, то необходимо достичь взаимного компромисса.

Умение влиять на других людей является незаменимым качеством для управленческого состава. Основа основ в профессии менеджера – умение влиять на окружающих. Но есть ли такая способность у исследуемых руководителей, способны ли они повести за собой людей, требуется ли им развивать это качество? Ответ на этот вопрос может дать нам тест «Умеете ли вы влиять на других людей?».

Тест 5 «Умеете ли вы влиять на других людей?»

Объект исследования: руководители высшего, среднего, низшего звена.(всего 5 человек)

Цель: выявление способности влиять на других людей.

       Подведение итогов:

         1 руководитель (низшее звено) набрал 5 баллов, что говорит о неумении влиять на других людей;

  2, 3, 4, 5 руководители набрали соответственно 8, 10, 13, 12 баллов, что говорит об умении влиять на других людей.

Представим результаты в виде диаграммы (см. рисунок 16).

В отношении опрошенных можно сказать следующее:

       Если рассмотреть руководителя 1, то можно сказать, что, возможно, он часто бывает прав, но убедить окружающих в своей правоте ему удаётся не всегда. Он считает, что его жизнь и жизнь окружающих должна быть подчинена строгой  дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам, и ход её должен быть вполне предсказуемым. Этот руководитель не любит ничего делать через силу. Он часто бывает слишком сдержан, не достигает из-за этого желанной цели, часто оказываясь неправильно понятым.

        Остальные руководители обладают великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять,

Рисунок 16 - Результаты проведения теста «Умеете ли вы влиять на других людей?» на предприятии

наставлять на путь истинный.

Отсутствие способности влиять на других людей может привести к следующим факторам:

- Несвоевременное выполнение планов.

- Низкое качество выполняемых работ.

- Снижение трудовой дисциплины.

- Появление конфликтных ситуаций.

- Невозможность направления усилий коллектива на достижение общих целей (эффективной работы подразделения).

Причины отсутствия данного качества:

- Личные качества руководителя и его характер.

- Незавоёвывание «в глазах» окружающих авторитета, лидера в группе.

        2.2.4 Итог тестов

На основе проведённого мною тестирования среди руководящего состава, на предприятии были выявлены проблемы, касающиеся эффективности работы руководителей и предприятия в целом. Одной из немаловажных проблем среди руководителей является правильность и эффективность выбранного стиля руководства, основываясь на котором руководители управляют организацией, подчинёнными в процессе достижения поставленных целей. Поскольку стиль руководства возникает из личного контакта с подчинённым, он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчинёнными.

По этому поводу можно сказать, что на предприятии работает немало квалифицированных специалистов среди подчинённых, людей открытых, эмоциональных в поведении, демократичных по своей натуре, которым тяжело сработаться с жёстким руководителем, требующим беспрекословного подчинения, Поэтому проблема выбранного стиля руководства является и остаётся важной, так как от неё зависит успех работы предприятия.

Далее следует проблема лидерства в группах и проблема влияния на подчинённых, так как лидерство – это, в первую очередь, способность влиять на индивидуумов.

Человеческий фактор, на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет абсолютно решающую роль. Поэтому необходимо руководителю иметь лидерские качества, чтобы он умел находить подход к своим подчинённым, мог на них влиять и побуждать их к работе. Из теста 3 видно, что один из опрошенных в большей степени является администратором, а не лидером, но существуют также руководители, признанные по итогу теста лидером, но с небольшим отрывом от «администратора». Это может говорить о том, что, со временем, если руководитель не обратит на это внимание, он может из лидера стать администратором, сдав свои позиции, кроме этого, он потеряет возможность влиять на других людей, и не исключена такая ситуация, что вследствие того, что он потеряет эти качества, стиль его руководства и его руководство подразделением, в целом будут неэффективными, и это не приведёт его к успеху.

Таким образом, подводя итог, хочу сказать, что эффективная работа руководителя зависит от правильности и эффективности выбранного стиля руководства, наличия таких качеств у руководителя как лидерство и способность влиять на других людей. Любому руководителю нужно постоянно их совершенствовать, изменять, не забывая о мнении подчинённых и их интересах. Отсутствие таких качеств, методов управления и действий по их совершенствованию не будет приводить коллектив к успеху, а лишь наоборот, побуждать в них конфликты, непонимание, отсутствие инициативности к работе, к её неудовлетворённости подчинёнными, снижению качества и производительности, нарушению трудовой дисциплины и т. д. Иными словами, предприятие не сможет работать эффективно.

        2.3 Проблемы предприятия

В ходе проведённого опроса было выявлено, что:

Состояние предприятия на данный момент времени считается удовлетворительным, но оно близко к тому, что может прекратить своё существование (как это произошло в некоторых городах). Это состояние обусловлено тем, что оно слабо финансируется городом. Для примера: из 100 % заложенных бюджетом города на долю электротранспорта, приходится лишь 52 % денежных средств. По этой причине ежемесячно у предприятия накапливается долг. Далее появление маршрутных такси, которые дублируют свои пути с маршрутами движения электротранспорта. Следующей проблемой является дорожание электроэнергии.

Появление маршрутных такси способствует снижению перевозки пассажиропотока, приходящегося ранее на долю электротранспорта.

Дорожание электроэнергии влияет на себестоимость перевозки 1 пассажира, что и приводит его к убыточности. В случае увеличения стоимости проезда, предприятие потеряет спрос на перевозку пассажиров. На данный момент времени себестоимость перевозки 1 пассажира превышает приблизительно 35% стоимости проездного билета.

Вследствие этих проблем появляются такие проблемы как:

- низкая заработная плата;

- износ материально-технической базы;

- слабое обеспечение запасными частями и комплектующими;

- износ подвижного состава;

- низкая привлекательная способность предприятия для потенциальных работников.

Кроме этих проблем в ходе наблюдения было выявлено, что на предприятии существуют проблемы, связанные с его управлением и организацией производственного процесса.

По этому поводу можно сказать, что:

- некоторые руководители не могут понять и определить первоочерёдность решения производственных задач.

Например. Руководителю требуется решить несколько производственных задач, которые можно разделить по степени важности: задачи, которые можно отложить; текущие задачи; задачи первой необходимости. В результате часто бывает, что решаются задачи, которые можно отложить или перенести, затем текущие, а уж потом только первой необходимости

- некоторые руководители не могут правильно осуществить расстановку кадров в зависимости от возможностей, а не от квалификации.

Например. Зачастую встречались случаи, в которых рабочий с более низкой квалификацией справлялся с заданиями, бывшими не под силу рабочему с более высокой квалификацией и большим опытом работы.

По этому поводу хочу сказать, что часто этих работников (с низкой квалификацией) руководители не замечают и не поощряют, из чего вытекает проблема низкой мотивации, которая может привести к уходу работника с предприятия.

- неквалифицированная работа отдельных служб.

Например. Если касаться вопроса снабжения, то бывает так, что осуществляется неправильная закупка или закупка несоответствующего сырья и инструмента (свёрла, метчики, провод, металл). Это делает процесс ремонта более тяжёлым, сложным (требуется подгонка) и, как следствие, трудоёмким и недолговечным.

- непонимание руководителем технологического процесса.

Например. Руководитель заставляет подчинённого делать работу, нарушая технологические процессы, порядок операций, на что уходит много напрасного времени.

- основной «удар» руководитель ставит на выполнение плана, а не на качественный ремонт.

Например. Количество для руководителя становится важнее качества.

- отсутствие связей между руководителями подразделений;

- собственное нежелание работать

Например. Руководителям свойственен стиль управления по «управленческой решётке» Р. Блейка и М. Муттона. Он назван точкой 1.1 «Примитивное руководство или отдых на работе».

Вследствие этих проблем на предприятии появляются такие сложности как:

- несвоевременное выполнение планов;

- снижение качества;

- трата финансов не по назначению;

- появление конфликтных ситуаций;

- снижение трудовой дисциплины.

Глава 3. Рекомендации предприятию по улучшению руководства организации

По выявленным проблемам я хотел бы предложить следующие рекомендации для улучшения и более эффективной работы предприятия.

Рекомендации по проблемам руководства, выявленные на основе тестов

Выявленные проблемы:

- неэффективность выбранного стиля руководства среди большинства руководителей;

- отсутствие лидерских качеств, низкая лидерская способность, неумение влиять на других людей.

1. Смена стиля руководства

Требуется выбрать стиль руководства, который в большей степени ориентирован на людей, либо демократический стиль, либо осуществить на предприятии или отдельных подразделениях коллективное управление. При этих моделях управления работа предприятия (подразделения) рассматривается как совместная деятельность руководства и подчинённых.

Иными словами можно сказать, что требуется выбрать японскую модель управления, так как японская модель управления отличается своей направленностью и основным предметом управления в Японии (по сравнению с американской моделью управления и схожей ей выявленной моделью управления) является трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников, но никак получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. 

Ориентируясь на японскую модель управления, требуется осуществить следующие программы:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Гласность и ценность корпорации.

3. Управление, основанное на информации.

4. Управление, ориентированное на качество.

5. Постоянное присутствие руководства на предприятии.

6. Поддержка чистоты и порядка.

Таким образом, можно сказать, что основной упор нужно делать на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочим и управляющим.

В результате основные черты японской системы управлением определяют ряд концепции отсутствующих в выявленной модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Преимущества у организации

При этих подходах руководитель может иметь полезные идеи и комбиниро-

вание различных идей, может найти оптимальное решение и тем самым сделать работу более эффективной. Произойдёт повышение уровня качества работ, улучшится информация снизу вверх и сверху вниз, возрастёт моральный дух работника благодаря чему увеличится производительность. Решатся проблемы, которым в иных ситуациях не уделялось бы внимания, снизится конфликтность и напряжённость между руководителем и подчинённым, повысится деловая активность, а также сблизятся цели неформальных лидеров в подразделениях с целями руководства и сами сотрудники будут способствовать налаживанию дел в организации, повысится трудовая дисциплина.

Преимущества у персонала

При этих подходах персонал получит возможность карьерного роста, удовлетворённость от работы, ощущение причастности к общему делу, возможность интеллектуального развития, а также гарантию занятости и появление чувства значимости и необходимости на организации, и, естественно, обстановка в коллективе будет более дружной и сплочённой.

По этому поводу я хочу сказать следующее. Влияние и лидерство связаны между собой и не могут существовать друг без друга. Рассматривая проблему влияния, можно отметить, что влиять можно с помощью таких «рычагов» как власть (полномочия, должность) или лидерство. Но, обладая властью и полномочиями, не всегда можно повлиять и направить все усилия коллектива на достижение целей при любых условиях. Если же цель и будет достигнута, то только лишь на страхе подчинённых перед руководителем, и она не будет являться эффективной. Эффективность в большей степени будет достигнута при лидерстве руководителя, так как в основе лидерства лежит не страх или запугивание, а отношения доминирования и подчинения по собственной воле, а также влияние и следование в межличностных отношениях в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и является более эффективным. Таким образом, чтобы влиять на других людей, нужно быть лидером.

Позицию лидера в коллективе можно занять с помощью того, что в случае возникновения какой-либо сложной ситуации на производстве, руководитель грамотно и своевременно использует свой опыт, навыки, знания и умения, с помощью чего будет достигнут положительный эффект. На этой основе руководитель заработает: уважение со стороны подчинённых, значимость и авторитет. После этого, с помощью таких методов как убеждение и участие, можно реализовывать и осуществлять влияние и власть на других, что, в свою очередь, при грамотном использовании принесёт положительный результат для предприятия и общества в целом.

По итогам теста можно заметить, что среди тестируемых был выявлен руководитель, который имеет неэффективный стиль руководства, низкие качества лидера и не умеет влиять на других людей. По этому поводу я хочу порекомендовать руководству (вышестоящему) осуществить следующую программу, касающуюся протестированного руководителя:

1. Побеседовать с опрошенным и объяснить ему значимость проблемы, касающуюся эффективности его работы. Указать его слабые стороны и дать ему возможность реализовать себя.

2. В случае неэффективности его работы снова, осуществить ротацию кадров, переведя его на руководящую должность в другой коллектив с менее сложной

работой и более самостоятельный.

3. В случае неэффективной его работы и в этом коллективе, уволить его в силу того, что руководитель не справляется со своей работой.

Кроме этого, хочу отметить, что приём руководителей должен осуществляться не только по итогам собеседования, но и посредством тестирования. В качестве тестов я могу предложить тесты, использованные в моей работе.

Рекомендации по проблемам предприятия, выявленные на основе методов опроса и наблюдений

Выявленные проблемы:

- слабое финансирование со стороны города;

- появление маршрутных такси;

- ошибки руководителей при управлении предприятием.

1. Нахождение дополнительных источников финансирования

 В качестве дополнительных источников финансирования можно предложить:

- открытие на базе предприятия цеха по перемотке электродвигателей разной мощности. Для создания данной разработки не потребуются большие затраты со стороны предприятия, так как уже существует материально-техническая база (электроцех);

- прокладывание новых путей в более отдалённые и заселённые районы города;

- заключать договора для перевозки пассажиров в ночное время с предприятиями города;

- улучшить и расширить рекламу на транспорте предприятия, сделав цены и условия более гибкими;

- изготовление запасных частей для трамваев;

- изготовить и создать VIP-вагоны (вагон-ресторан) для проведения поездок по городу, как экскурсия или вид отдыха (данный вариант уже успешно используется в таких городах как Москва).

2. Маршрутные такси

- добиться от городских властей если не сокращения маршрутных такси, то не увеличения их в плане количества;

- добиться от городских властей сокращения дублирования движения маршрутных такси и трамваев (изменения в движении маршрутных такси).

3. Ошибки руководителей при управлении предприятием

- создание на предприятии отделов по работе с персоналом для повышения их квалификации;

- проведение тренингов с руководителями для улучшения их работоспособности и повышения эффективности;

- осуществлять контроль за руководителями всех подразделений с целью выявления их слабых и сильных сторон, на основе чего будет легче анализировать

- их работу и её эффективность.

В заключении хочу отметить:

На мой взгляд, при решении хотя бы половины этих проблем будет заметна эффективность работы предприятия в целом.

         Глава 4 Эффективность труда руководителя

В качестве экономической части я хотел бы провести расчёт эффективности труда одного руководителя – бригадира электроцеха. Основным критерием оценки эффективности труда руководителя как воспитателя и организатора, являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические, экономические и организационные решения. Действия этих решений наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплочённость коллектива, повышают удовлетворённость трудом, улучшают социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели. К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как:

- совпадение формального и неформального лидера;

- сплочённость коллектива;

- психологический климат [60,c.111].

1. Оценка показателя совпадения формального и неформального лидера L определяется на основе обработки ответов на вопросы.

Оценка руководителя низшего звена.

Опрашиваемым был задан следующий вопрос: «Предположим, что Ваша бригада создаётся заново. Избрали бы вы нового руководителя?» В ходе опроса было опрошено 7 человек и более 50 % рабочих высказались о том,  чтобы бригадир оставался прежний. Вывод: формальный и неформальный лидеры совпадают.

2. Оценка показателя сплочённости коллектива

Коэффициенты взаимности G, конфликтности V, нейтральности N – определяются результатами ответов на вопросы: «В вашей бригаде работают «n» человек. Предположим, что бригада формируется заново и в ней будет работать такое же число рабочих. Укажите, со сколькими из них вы хотели бы работать в новой бригаде; не хотели бы работать; безразлично».

Опросом должно быть охвачено не менее 70 % членов бригады, коэффициенты рассчитывают для бригады в целом. Их сумма должна равняться единице. Значения каждого из коэффициентов могут быть от 0 до 1. Чем выше значение G и ниже значения V и N, тем сплочённее коллектив.

Результаты опроса приведены в таблице 8.

Таблица 8 – Сводная анкета для определения показателей сплочённости коллектива

№ анкеты	Опрашиваемый хотел бы работать вместе +	Опрашиваемый не хотел бы работать вместе -	Безразлично 0
1	4	1	-
2	4	1	-
3	4	1	-
4	-	-	1
S +	12	-	-
S -	-	3	-
S 0	-	-	1

Коэффициенты рассчитываются следующим образом:

G = (S + x k) / nx(n-1),                      (1)

где S + - количество положительных ответов.

V = (S - x k) / nx(n-1),                      (2)

где S - - количество отрицательных ответов.

N = (S 0 x k) / nx(n-1),                      (3)

где S 0 - количество ответов «Безразлично».

Соответственно: G = 12x1 / 4x(4-1) = 12/12 = 1, V = 3x1 / 4x(4-1) = 3/12 = 0,25,   N = 1x1 / 4x(4-1) = 1/12 = 0,08

Расчёт показал, что значение G выше чем значение V и N, следовательно исследуемый коллектив сплочённый. Коэффициент психологического климата К_л определяется путём анализа ответов рабочих на следующие шесть вопросов, сложившиеся между членами бригады, администрацией и бригадиром:

1.   Каковы отношения между членами бригады?

2.   Отношения членов бригады с бригадиром?

3.   отношения членов бригады с администрацией?

4.   Считаете ли вы, что члены бригады могут высказывать своё мнение по поводу жизни коллектива?

5.   Считаются ли с вашим мнением?

6.   Считается ли администрация цеха с бригадой?

Каждый вариант ответов оценивается баллами от 1 до 5: 1 – низкая оценка, 5 – высшая оценка. Максимальная оценка отношений, данная рабочим, равна 30 баллам (6 ответов по 5 баллов).

Результаты ответов приведены в таблице 9.

Таблица 9 – Сводная анкета для определения показателей психологического климата

№ вопроса	1	2	3	4	5	6	Сумма баллов	Кл
№ анкеты	Оценка ответов
1	3	4	3	5	4	1	20	20/30 = 0,66
2	4	4	2	5	4	1	21	21/30 = 0,7
3	4	4	2	5	4	1	21	21/30 = 0,7

        

         На основании полученного результата можно сделать вывод о хороших взаимоотношениях в бригаде, так как значение  К_л  находится в диапазоне 0,66 – 0,7. (см. таблицу 10).    

Таблица 10 – Определение уровня психологического климата

Значения Кл	Взаимоотношения в бригаде
0,2 - 0,45	плохие
0,46 - 0,65	удовлетворительные
0,66 - 0,85	хорошие
0,86 - 1,0	отличные

Таким образом, опираясь на полученные результаты, а именно:

- коллектив сплочён;

- взаимоотношения в бригаде хорошие;

- взаимоотношения с руководством хорошие;

- совпадает формальный и неформальный лидер,

полагаю, что работа бригадира является эффективной. Для дополнительной проверки я провёл тест, предназначенный для руководителей с целью оценки его эффективности.

Тест «Эффективный руководитель»

Объект исследования: руководитель низшего звена (бригадир)

Цель: выявление слабых сторон и дополнительная проверка исследованного объекта.

Результаты теста

Результатами теста было выявлено, что из 20 вопросов было отвечено «нет» в 18, следовательно, это говорит о высоком управленческом потенциале и о том, что работу (труд) исследуемого руководителя можно считать эффективной. Слабыми сторонами руководителя являются: приходится делать много дел одновременно, принимает лучшее решение, а не  реальное.

        Глава 5  Эколого-правовая часть.

Наш анализ трудовой деятельности руководителя был бы не полным в современных условиях. Совершенно ясно что современный руководитель должен обладать знаниями экологического законодательства. Прежде всего:

- конституция Российской Федерации

- федеральный закон об экологической экспертизе

- закон об экологическом аудите

- мониторинге

Постольку поскольку юридический аспект не является решающим в нашей работе, остановимся подробно на основном законе об экологической экспертизе.

Согласно данному закону на предприятии должны проводиться мероприятия по экологии согласно составленному плану с установленными сроками [1].

1.   Не допускать разлива масла на территории служб, депо и в цехах (постоянно).

2.   Проверка на ТО1, ТО2,  подъемочном ремонте состояния уплотнений редукторов колесных пар (постоянно).

3.   Устранить течь масел с двигателей тракторов, автомашин, с редукторов снегоочистителей (постоянно).

4.   Произвести ревизию уплотнения задних мостов (постоянно).

5.   Осуществлять контроль за герметичностью маслонаполненных трансформаторов, своевременно заменять прокладки (постоянно).

6.   Запретить выпуск на линию вагонов с редукторами, допускающими течь масла  с каплепадением (постоянно).

7.   Контроль за хранением и сдачей отработанных нефтепродуктов (постоянно).

8.   Промасленную ветошь и опилки утилизировать путем сжигания в кузнечном горне (постоянно).

9.   Очистка отстойников на мойке вагонов (2-3 квартала).

10.  Ежедневный контроль ответственных по депо и службам за раздельным сбором твердых бытовых и токсичных (промасленных) отходов (постоянно).

11. Уборка трамвайного пути от замазучивания  (2-3 квартала).

12. Осуществить сдачу перегоревших люминесцентных ламп на центральный склад, далее на димеркуризацию (постоянно).

13. Не допускать накопления мусора вблизи общежития и осуществлять уборку (постоянно).

        14.        Утилизация отработанных  автопокрышек (постоянно).

   Руководитель организации – физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее исполнительного единоличного органа.

  Положения настоящей главы распространяются на руководителей организации независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, за исключением тех случаев, когда:

  Руководитель организации является единственным участником (учредителем), членом организации, собственником ее имущества;

  Управление организацией осуществляется по договору с другой организацией (управляющий организацией) или индивидуальным предпринимателем (управляющим).

Правовые основы регулирования труду руководителя организации.

  Права и обязанности руководителя организации в области трудовых отношений определяются Кодексом, законами или иными нормативными актами, учредительными документами организации, трудовым договором.

Заключение трудового договора с руководителем организации.

  Трудовой договор с руководителем организации заключается на срок, установленный учредительными документами организации или соглашением сторон.

  Законами, иными нормативными актами или учредительными документами организации могут быть установлены процедуры, предшествующие заключению трудового договора с руководителем организации (проведение конкурса, избрание или назначение на должность и другое).

Работа руководителя организации по совместительству.

  Руководитель организации может занимать оплачиваемые должности в других организациях только с разрешения уполномоченного лица либо собственника имущества организации, либо уполномоченного собственником лица (органа).

  Руководитель организации не может входить в состав органов, осуществляющих функции надзора и контроля в данной организации.

Материальная ответственность руководителя организации.

  Руководитель организации несет полную материальную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный организации.

  В случаях, предусмотренных федеральным законом, руководитель организации возмещает организации убытки, причиненные его виновными действиями. При этом расчет убытков осуществляется в соответствии с нормами, предусмотренными гражданским законодательством.

Дополнительные основания для расторжения трудового договора с руководителем организации.

  Помимо оснований, предусмотренных Кодексом и иными федеральными законами, трудовой договор с руководителем организации может быть расторгнут по следующим основаниям:

1. В связи с отстранением от должности руководителя организации-должника в соответствии с законодательством о несостоятельности (банкротстве).

2. В связи с принятием уполномоченным органом юридического лица либо собственника имущества организации, либо уполномоченным собственником лицом (органом) решения о досрочном прекращении трудового договора.

3. По иным основаниям предусмотренным трудовым договором.

 Расторжение трудового договора с руководителем организации по решению уполномоченного органа юридического лица  либо собственника имущества организации, либо уполномоченного собственником лица (органа).

  В случае расторжения трудового договора с руководителем организации до истечения срока его действия по решению уполномоченного органа юридического лица при отсутствии виновных действий (бездействия) руководителя ему выплачивается компенсация за досрочное расторжение с ним трудового договора в размере определяемом трудовым договором.

   Досрочное расторжение трудового договора по инициативе руководителя организации.

  Руководитель организации имеет право досрочно расторгнуть трудовой договор предупредив об этом работодателя (собственника имущества организации, его представителя) в письменной форме не позднее, чем за один месяц. [ 2 .с 752-763]

Заключение

Руководитель- человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделённый правом принимать решения по определённым видам деятельности организации. Поскольку организация- группа людей работающих в месте и преследующие общую цель, то функция согласования, координирования действий работников организации объективно обусловлена. Эту функцию руководство работой других людей реализует- руководитель. Специфика его труда состоит в том что задачи любого плана: производственные, экономические, технические, социальные он решает в основном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

       Труд руководителя заключается в следующим:

1 Ставить цели.

2 Строить план действий.

3 Организовывать работу.

4 Заинтересовывать людей в результатах работы.

5 Проверять всёли  идёт, как следует

6 Предвидеть последствия своих решений

        Учитывая это можно определить роль руководителя кратко- руководитель обеспечивает выполнение работы. И одна из главных задач заключается в эффективной работе его подчинённых. С этой целью в работе был проведен анализ руководства предприятия, выявление их проблем при управлении организации и проблем предприятия в целом. Анализ основывался на  таких методах как наблюдение, тестирование, анкетирование, опросы, беседы, как с руководителями, так и с подчиненными.  Методом тестирования были выявлены такие проблемы руководства как:

       1  Неэффективность выбранного стиля управления

       2  Отсутствие или низкие лидерские способности руководителей

       3  Неумение влиять на людей с целью эффективной работы организации

          Методом наблюдения, опроса и бесед с руководителями и подчинёнными были выявлены следующие проблемы предприятия:

       1   Появление  маршрутных такси.

       2   Подорожание электроэнергии.

       3   Низкая заработная  плата

       4   Износ материально-технической базы

       5   Слабое обеспечение запасными частями.

       6   Износ подвижного состава.

       7   Текучесть кадров.

       8   Слабое финансирование городом.

       Также замечены некоторые ошибки руководителей при управлении и организации производственного процесса:

       1    Руководителей не могут понять и определить первоочерёдность решения производственных задач

       2    Руководители не могут правильно осуществить расстановку кадров

       3    Непонимание и нарушение технологического процесса

       4    Неквалифицированная работа отдельных служб

       5    Основной «удар» руководитель ставит на выполнение плана, а не на качественный ремонт.

        На основе анализа проблем, как со стороны руководства, так и со стороны предприятия, были выявлены причины их возникновения, а также последствия связанные с их несвоевременными изменениями с целью улучшения работы предприятия в целом или его подразделений.

        В работе были предложены рекомендации по улучшению руководства организации и работы предприятию.

Главными из которых являются:

       1    Смена стиля руководства

       2    Суметь или научится влиять на других людей

       3    Стать лидером

       4   Нахождения дополнительных источников финансирования

 5     Сокращение дублирования движения маршрутных такси

 6     Снижение ошибок руководителей до минимума 

             В качестве экономической части проведён анализ  эффективности труда  руководителя, с расчётом таких социально-психологических показателей, как:

       1     Совпадение формального и неформального  лидера

       2     Сплочённость коллектива

       3     Психологический климат

            В эколого-правовой части дипломного проекта описаны особенности регулирования труда руководителя, а также  планы мероприятий по экологии.       

                 

 

 

               

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федирации.

2. Коментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации/Под редакцией заслуженного юриста Российской Федерации,действительного государственного советника Российской Федерации 3-го класса С.А.Панина.-М.:МЦФЭР,2002.-1056с.

3. Абчук В.А.Директорский хлеб:занимательно об управлениию.-Ленинград:Социс,1991.-237с.

4. Андреева Л.М.Социальная психология. -М.:Аспект Пресс,2002.-150с.

5. Андриенко С.М.Социальная психология.-М.:Академия,2003.-112с.

6. Алавидзе Г.К.Социальная психология в современном мире.-М.:Аспект Пресс,2002.-143с.

7. Андреев В.И.Саморазвитие менеджера.-М.:Высшая школа,1995.-250с.

8. Басковский Л.Е.,Протасьев В.Б.Управление качеством.-М.:Инфра,2001.-212с.

9. Берон Р.Социальная психология:ключевые идеи.-СПб.:Питер,2003.-128с.

10. Битянова Н.К.Социальная психология. Наука,практика,образ мыслей.-М.:Эксмо-пресс,2002.-146с.

11. Богданов С.Роль лидера в организации//Социс.-1998.-№1.-С.56-59.

12. Борисова Е.Управление трудовыми ресурсами.-М.:Инфра-М,2002.-225с.

13. Виханский О.С.,Наумов А.И.Менеджмет.-М.:Высшая школа,2001.-237с.

14. Волков А.И.Руководителю о человеческом факторе.-Ленинград:Мысль,1989.-185с.

15. Веснин В.Р.Основы менеджмента.-М.:Высшая школа,1996.-89с.

16. Вехи пути/Под ред.Е,П.Рыбакова.-Ульяновск:Дом печати,2004.-280с.

17. Герчикова И.Н.Менеджмент.-М.:Высшая школа,1995.-180с.

18. Гончаров В.В.В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. -М.:Высшая школа,1993.-156с.

19. Годин В.В.,Корнеев И.К.Информационное обеспечение управленческой деятельности.-М.:Инфра-М,2001.-240с.

20. Гребцова В.Е.Менеджмент.-Ростов-на Дон.:Феникс,2000.-352с.

21. Друкер П.Эффективный управляющий.-М.:Социс,1994.-277с.

22. Зигерт В.Ланг Л.Руководитель без конфликтов. -М.:Высшая школа,1990.-87с.

23. Иосифович Н. Ты-босс.-М.:Аспект Пресс,1995.-115с.

24. Как работают японские предприятия/ Под ред.Я.Модена и др.-М.:Недра,1989.-180с.

25. Калашникова Л.,Лайфуров С.Стиль и методы управления в современном бизнесе//Служба кадров.-2002.-№10.-С.18-24.

26. Кравченко А.И.История менеджмента.-М.:Ифра-М,2002.-219с.

27. Кричевский Р.Л.Если Вы руководитель. -М.:Высшая школа,2002.-164с.

28. Киллен К.Вопросы управления.-М.:Аспект,1981.-135с.

29. Красникова Е.А.Этика и психология профессиональной деятельности.-М.:Инфра-М,2004.-140с.

30. Кричевский Р.Л. Руководитель.- М.:Высшая школа,1993.-211с.

31. Козначеева Г.Б.Менеджмент. -Ростов-на Дону:Феникс,2000.-288с.

32. Кудряшова Л.Д.Каким быть руководителю.-Ленинград:Мысль,1986.-112с.

33. Кунц Г.,Донел С.Упрвление: Системный и ситуационный анализ.-М.:Аспект,1982.-176с.

34. Майерс Д.Социальная психология.-СПб.:Питер,2004.-166с.

35. Менеджмент.Тесты,задачи,ситуации,деловые игры.Практикум/Под ред.Н.П.Беляцкого.- М.:Инфра-М,2005.-224с.

36. Менеджмент организаций/Под ред.З.П.Румянцева ,И.А.Сломатин .-М.:Недра,1995.-213с.

37. Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф.Основы менеджмента.-М.:Управление,1986.-275с.

38. Микмилан Ч.Японская промышленная система.-М.:Мысль,1988.-222с.

39. Мокшанцева О.С.Социальная психология.-М.:Инфра-М,2001.-167с.

40. Основы менеджмента/Ред.Д.Д.Вачугов,Т.Е.Березкина,Н.А.Кислякова.-М.:Инфра-М,2002.-367с.

41. Оучи У. Методы организации производств. Японские и американские подходы.-М.:Мысль,1984.-120с.

42. Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации/Под ред. С.Д.Резника -М.:Инфра-М,2005.-161с.

43. Прыгин Б.Д.Руководство и лидерство-Лениград:Аспект,1973.-260с.

44. Пугачев В.П.Руководство персоналом организации.-М.:Инфра-М,2002.-193с.

45. Радугин А.А.Основы менеджмента.-М.:Управление,1997.-248с.

46. Руководитель, коллектив, личность/Под ред.К.Ладензак.-М.:Аспект,1974.-223с.

47. Серова Л.Г.Тесты для отбора персонала.-Ростов-на-Дону:Феникс2004.-256с.

48. Снталайнен Т.и др.Управление по результатам.-М.:Высшая школа,1993.-120с.

49. Тейлор Ш.Социальная психология.-СПб.:Питер,2004.-165с.

50. Управление персоналом предприятия/Под ред.П.В.Шеметова. -М.:Инфра-М, 1999.-313с.

51. Шорин В.Г.,Попов Г.Х.,Горячев Г.Д.Стиль работы руководителя.-М.:Мысль,1976.-270с.

52. Яхонтова Е.С.Эффективность управленческого лидерства.-М.:Владос,2002.-168с.

53. Берштейн Э.Кадры решают все//Известия.-1999.-22 мая.

54. Богданова Н.Люди-главное богатство в предприятия//Социс.-1999.-№12.-С.18-22.

55. Дорошева М.В.Подбор руководителя для конкретного коллектива//Упрвление персоналом.-1997.-№8.-С.43-47.

56. Дюжердиль Р.Управление человеческими ресурсами//Маркетинг.-1996.-№3.-С.50-55.

57. Кротов Б.И.Типология лидерства//Социально-гуманитарные знания.-2000.-№3.-С.76-78.

58. Леонова А.А. Упрвление персоналом-исскуство или наука//Деньги и кредит.-1998.-№9.-С.3-5.

59. Радченко Л.Классификация видов управления//Вопросы теории и практики управления.-1994.-№4.-С39-42.

60. Розанова Л.Психологические основы предпринимательской деятельности//Управление персоналом.-1994.-№11.-С.112-113.

61. Сартан Г.Н.Системный анализ работы предприятия//Менеджер.-2000.-№4.-С.56-59.

62. Сейнер Р.Стили поведения менеджеров//Вопросы теории и практики управления.-1994.-№1.-С.54-55.

63. Сивакова Л.А.Советы менеджеру//Управление персоналом.-1998.-№1.-С.98-99.

64. Скрипник К.Д.,Кудасова Т.Л.Еще раз о качествах руководителя//Управление персоналом.-1997.-№8.-С.31-33.

65. Хойер В.Как делать бизнес в Европе.- М.:Аспект Пресс,1991.-87с.

66. Шипунов В.Г.,Кишкель Е.Н.Основы управленческой деятельности. -М.:Высшая школа,1999.-304с.