Разработка решения по обеспечению
Министерство
образования Российской Федерации
Ижевский государственный технический
университет
Кафедра «Менеджмент»
«Допущен к
защите»
« »
2005 г.
Зав. каф.
«Менеджмент»
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
тема: «Разработка решения по
обеспечению устойчивого
положения предприятия на рынке
на примере ЗАО ТФ «Индустриальная»
Выполнил: студент гр.
Руководитель работы:
Консультанты кафедры:
Нормоконтроль:
Ижевск, 2005
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................................................................................................... 3
2. Исследование проблемы.......................................................................................................................................... 6
2.1. Анализ валового товарооборота.............................................................................................................................. 6
2.2. Анализ производительности труда......................................................................................................................... 9
2.3. Анализ издержек обращения..................................................................................................................................... 11
2.4. Анализ прибыли предприятия................................................................................................................................... 13
2.5. Сетевой график............................................................................................................................................................... 23
2.6. Анализ факторов влияния на решение проблемы........................................................................................... 26
2.7. Постановка проблемы и пути ее решения.......................................................................................................... 36
3. Выбор и разработка управленческого решения............................................................................... 38
З.1. Резюме................................................................................................................................................................................. 38
3.2. Описание бизнеса.......................................................................................................................................................... 39
3.3. Анализ рынка................................................................................................................................................................... 41
3.4. Конкуренция..................................................................................................................................................................... 43
3.5. Ценообразование........................................................................................................................................................... 47
3.6. Реклама и работа с общественностью................................................................................................................. 50
3.7. Организация торгово-технологического процесса....................................................................................... 52
3.8. Организационный план.............................................................................................................................................. 58
3.9. Финансовый план.......................................................................................................................................................... 63
3.10. Юридические вопросы............................................................................................................................................... 68
4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА..................................................................................................................... 69
4.1. Регламент процесса внедрения плана открытия магазина..................................................................... 69
4.2. План внедрения «Открытия магазина»................................................................................................................ 73
4.3. Роль коллектива при внедрении мероприятий.................................................................................................. 74
Заключение............................................................................................................................................................................. 76
Список литературы.......................................................................................................................................................... 79
Перед каждым
предприятием стоит задача: наиболее рационально построить свою деятельность и
получить от нее максимальный экономический эффект. Основной проблемой для
торговых предприятий в последнее время стала жесткая конкуренция.
Значение
правильно разработанного решения, позволяющего фирме выживать в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последнее десятилетие. Все
компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации
должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в ней, но
и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы успевать за изменениями,
происходящими в их окружении. Если в прошлом многие фирмы могли успешно
функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на
внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования
ресурсов в текущей деятельности, то сейчас же исключительно важным становится
осуществление такого управления, которое обеспечит адаптацию фирмы к быстро
меняющейся окружающей среде, что определяет актуальность темы исследования
данной работы.
Хотя, каждая
фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс разработки решения для каждой
фирмы уникален и зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее
потенциала, поведения конкурентов, характеристик оказываемых ей услуг, состояния
экономики и других факторов.
Объектом
исследования дипломного проекта является торговая фирма ЗАО «Индустриальная».
Цель работы - разработать решение, с учетом воздействия факторов внешнего и
внутреннего окружения, этапы его реализации и обосновать целесообразность или
нецелесообразность данного решения.
В рамках
поставленной цели основными задачами работы являются:
-
общая
характеристика объекта исследования;
-
анализ внешней и
внутренней среды предприятия: поставщиков, покупателей, конкурентов и т.д.;
-
оценка
конкурентоспособности предприятия;
-
разработка
управленческого решения по совершенствованию сбыта;
-
оценка
экономической эффективности предложенного решения;
-
разработка
основных этапов внедрения решения.
Торговля
является одной из крупнейших отраслей экономики любой страны как по объему
деятельности, так и по численности занятого в ней персонала, а предприятия этой
отрасли являются наиболее массовыми. Деятельность торгового предприятия связана
с удовлетворением потребностей каждого человека, подвержена влиянию множества
факторов и охватывает широкий спектр вопросов организационно-технологического,
экономического и финансового характера, требующих повседневного решения.
Торговым предприятиям в современных условиях приходится ежедневно сталкиваться
с множеством проблем организационного, экономического и финансового характера.
Главная цель,
которая ставиться перед коммерческой деятельностью, - способствовать увеличению
прибылей фирмы. Изучение рынков сбыта, определение ассортимента товаров,
установление цен и прочие вопросы маркетинговых исследований имеют своей целью
нахождение оптимальных (с точки зрения получения максимальной прибыли) условий
реализации товарной продукции.
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Общая характеристика организации
1.1.1. История создания организации
Торговая фирма
«Индустриальная» была создана на базе Индустриального торга в 1992 году, когда
руководству фирмы удалось произвести полный выкуп имущества и стать
товариществом с ограниченной ответственностью. В 1995 году товарищество было
преобразовано в закрытое акционерное общество (ЗАО). Во времена повальной коммерциализации
и приватизации из 65 магазинов, бывших в торге, в фирме осталось 17, а количество
работающих с 2800 человек сократилось до 700.
ЗАО
«Индустриальная» является юридическим лицом, обладает полной хозяйственной
самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс,
расчетные и иные счета в банках г. Ижевска, печать со своим наименованием,
фирменный знак и другие атрибуты со своей символикой.
Общество
является коммерческой организацией, созданной с целью извлечения прибыли, и
защитить покупателей от некачественного товара или обмана.
Будучи этаким
маленьким «государством в государстве», за 10 лет своего существования ТФ
«Индустриальная» зарекомендовала себя как надежное предприятие с безупречной
репутацией.
1.1.2. Основные виды деятельности
ЗАО ТФ
«Индустриальная» – основной вид деятельности – розничная торговля продуктами
питания. Однако наряду с основным видом деятельности в фирме освоено производство
мясных полуфабрикатов, картофельных чипсов, поп-корна.
Свою
деятельность фирма осуществляет только при наличии необходимых по законодательству
лицензий и разрешений.
Основное
внимание при изготовлении и реализации продукции уделяется ее качеству. Вся
продукция отвечает требованиям ГОСТа.
1.1.3. Формирование целей и установление их приоритетов
Стратегические
цели формируются для обеспечения программы развития фирмы. Для ТФ
«Индустриальная» можно определить следующие цели:
Во-первых,
краткосрочные:
-
закуп нового оборудования на сумму 2003000 руб.;
-
открыть бар в магазине № 36 (ул. Молодежная, 101).
Во-вторых,
среднесрочные (к 1 января 2003 г.):
-
повышение доходности и прибыльности предприятия путем снижения затрат
(на 10%) и увеличения объема продаж (на 15%);
-
увеличение доли рынка на 15%.
В-третьих,
долгосрочные:
-
приобрести легковой автомобиль в собственность предприятия до 1.06.2004 г.;
-
следовать за конкурентами, работать как они и лучше.
1.1.4. Финансово-экономические показатели деятельности
предприятия
В данном
подразделе рассмотрим основные показатели за последние три года, показывающие
основные тенденции развития организации. Смысл составления данных расчетов в
выборе оптимального варианта осуществления предпринимательской деятельности.
Таблица 1
Основные
показатели деятельности
|
Показатели
|
2001 г.
|
2002 г.
|
2003 г.
|
|
1. Розничный товарооборот, тыс. руб.
|
80903,3
|
99324,1
|
124884,0
|
|
2. Торговая надбавка, %
|
30
|
28
|
25
|
|
3. Себестоимость, тыс. руб.
|
62,233,3
|
77,596,9
|
99907,2
|
|
4. Валовый доход, тыс. руб.
|
18670,0
|
21727,2
|
24976,8
|
|
5. Издержки обращения, тыс. руб.
|
7772,8
|
17904,6
|
23201,5
|
|
6. Балансовая прибыль, тыс. руб.
|
3201,6
|
4162,7
|
1474,6
|
|
7. Рентабельность, %
|
23
|
21
|
20
|
|
8. Численность работающих, чел.
|
810
|
753
|
700
|
Как видно из
таблицы 1, в 2003 году по сравнению с 2001 г. розничный товарооборот вырос на
43980,7 тыс. руб. Главным образом это произошло за счет роста цен на продукты
питания. И хотя по показателям мы видим тенденцию к увеличению товарооборота за
2003 г. от торговой деятельности, два магазина фирмы были убыточными.
Для большей
наглядности приведем такой показатель, как уровень рентабельности. Он
показывает, сколько процентов составляет прибыль в товарообороте.
Оценивая
уровень рентабельности по годам, можно заметить, что они достаточно низкие.
Только в 2001 г. показатель уровня рентабельности находится на нормальном
уровне, но в последующие годы мы наблюдаем уменьшение уровня рентабельности.
Причиной этого послужило то, что ТФ «Индустриальная», «подстраиваясь» под
низкие цены конкурентов, снизила процент торговой надбавки на 5%, тем самым
потеряв 3% прибыли от продажи.
Далее
рассмотрим показатель среднесписочной численности работников ТФ «Индустриальная».
Как видно из таблицы 1, среднесписочная численность персонала предприятия к 2003
г. уменьшилась по сравнению с предыдущими годами. Это прежде всего связано с
высокой текучестью торговых работников в 2001 г. А в 2002 году было проведено
сокращение административно-управленческого персонала.
Итак, по
основным показателям данного раздела можно сделать вывод, что рассматриваемая
организация – ЗАО ТФ «Индустриальная» – не достаточно хорошо развивается, но,
по крайней мере, предприятие на работает себе в убыток.
Рассматривая
предприятие с точки зрения ликвидности (таблица 2), можно сказать, что в 2001
г. данный показатель был средним. Самым успешным при анализе расчетов стал 2002
г., когда показатель ликвидности имел высокое значение. Но в 2003 г. положение
ухудшилось, результатом стало снижение ликвидности баланса и платежеспособности
предприятия.
Таблица 2
Динамика
коэффициентов ликвидности
|
Показатели
|
Норматив
|
2001 г.
|
2002 г.
|
2003 г.
|
|
1. Коэффициент текущей ликвидности
|
>2
|
2,159
|
1,916
|
1,210
|
|
2. Коэффициент критической ликвидности
|
>0,8
|
0,837
|
0,785
|
0,520
|
|
3. Коэффициент абсолютной ликвидности
|
>0,2
|
0,210
|
0,187
|
0,162
|
Обобщив все
полученные факты о финансовом состоянии организации, можно сказать, что самое
большое негативное влияние на изменение финансового состояния в худшую сторону
оказывала жесткая конкуренция.
1.2. Анализ внешней среды организации
1.2.1. Анализ факторов общего окружения
Внешняя
среда предприятия оценивается преимуществами и недостатками перед
конкурентами. Рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей
товара.
Предприятие
работает со следующими основными типами клиентуры рынков, которые представлены
на рис.1.
Рис.1. Основные типы клиентуры рынков
1.
Потребительский рынок - отдельные лица, приобретающие товары и услуги для
личного потребления.
2. Рынок
производителей - организации приобретающие товары и услуги для личного потребления.
3. Рынок
промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для
последующей перепродажи с прибылью для себя.
4. Рынок
государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары
и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг,
либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается,
ТФ
«Индустриальная» работает на всех этих рынках. Каждому типу рынка присущи свои
специфические черты, которые продавцу необходимо внимательно изучать, но выбирая
рынок сбыта своей продукции, ТФ «Индустриальная» в первую очередь ориентируется
на потребительский рынок.
1.2.2. Анализ факторов оперативного окружения
В данном
подразделе попытаемся рассмотреть те факторы внешней среды, с которыми ТФ
«Индустриальная» находится в непосредственном окружении.
В первую
очередь, проанализируем поставщиков. Хотя с 1994 г. закупом фирма занимается сама, но неизменными остаются такие основные поставщики, как:
-
хлебозавод № 1;
-
хлебозавод № 5;
-
Сарапульский хлебозавод;
-
ЗАО «Ижмолоко»;
-
Ижевский хладокомбинат;
-
АО «Сарапул-молоко».
Все эти фирмы
известны своей надежной репутацией и стабильностью. Помимо местных поставщиков
у фирмы сложились и крепкие связи с поставщиками ближнего и дальнего зарубежья.
Товар поступает из Перми, Казани, Ульяновска, Москвы, Московской области,
Абхазии, Краснодарского края, с Украины.
Также очень
важное значение в работе организации занимает деятельность конкурентов. Поэтому
необходимо проводить постоянный анализ конкурентов, их доли рынка, методы охвата,
что позволит быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы
можно привлекать в своей деятельности, а слабые места использовать в конкурентной
борьбе.
Конечно,
сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому в
таблице 3 показаны только те предприятия, которые являются основными конкурентами
и используют активные стратегии деятельности на рынке.
К числу таких
фирм можно отнести: ЗАО «Продторг», ТФ «Иж».
Таблица 3
Сильные
и слабые стороны конкурентов
|
Наименование организации
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. ТФ «Индустриальная»
|
-
наличие
собственного производства;
-
высокое
качество обслуживания;
-
торговля
сопутствующими товарами
|
-
устаревшее
оборудование;
-
большая
текучесть кадров;
-
отсутствие
маркетинговой службы
|
|
2. ЗАО «Продторг»
|
-
низкие цены;
-
наличие
маркетинговой службы;
-
наличие
собственного производства;
-
широкий
ассортимент товаров
|
-
текучесть
кадров;
-
низкое качество
обслуживания
|
|
3. ТД «Аспэк»
|
-
эффективная
реклама;
-
скидки с цены;
-
высокая
компетентность руководства
|
-
текучесть
кадров;
-
качество
обслуживания
|
|
4. ТФ «Иж»
|
-
проведение
мероприятий по стимулированию сбыта
|
-
высокие цены;
-
отток молодых
специалистов
|
Изучив сильные
и слабые стороны конкурентов, можно сказать, что для успешной деятельности на
столь насыщенном конкурентном рынке фирме необходимо:
-
обратить внимание на продажную цену;
-
провести рекламную кампанию.
Эти меры
помогут фирме вести успешную и достойную борьбу на конкурентном рынке торговли
продуктами питания, сложившемся в Удмуртии.
1.3. Анализ внутренней среды организации
1.3.1. Организационная структура
Численность
фирмы «Индустриальная» – 700 человек. Все работники имеют большой охват по
специальностям.
Организационная
структура фирмы (Приложение 1) построено по принципам:
-
централизованности – разумной централизации функций работников;
-
нормоуправляемости – соблюдение рационального числа подчиненных у
руководителя;
-
экономности – достижения минимально необходимых затрат на построение
и содержание организационной структуры управления.
Директор
предприятия осуществляет текущее руководство фирмой, решает вопросы
стратегического планирования и инвестиций. Зам. генерального директора отвечает
за работу торгового отдела, зам по кадрам осуществляет подбор кадров,
мероприятия по повышению квалификации. Главный бухгалтер отвечает за
правильность начисления и своевременность уплаты налогов и финансовый контроль.
Главный инженер отвечает за правильность, своевременность и полноту всех работ
технического характера. Все специалисты имеют высокую квалификацию и опыт работы.
1.3.2. Анализ кадрового потенциала
Для того,
чтобы понять всю сущность кадров, необходимо проанализировать его структуру.
Динамика среднесписочной численности работников приведена на рис.2.
Рис.2.
Динамика среднесписочной численности
Из диаграммы,
приведенной на рис.2, видна тенденция уменьшения среднесписочной численности
работников, особенно в период с 2002 по 2003 гг. Это можно объяснить тем
фактом, что количество работников сведено к минимуму, отобраны действительно
самые необходимые кадры, тем более что издержки таким образом значительно
уменьшаются.
Заработная
плата работников основного состава определяется штатным расписанием, которое
утверждается и пересматривается генеральным директором ТФ «Индустриальная» в
соответствии со схемой должностных окладов. Заработная плата персонала
предприятия состоит из постоянной части, в размере должностного оклада и
персональной надбавки.
Что касается
стимулирования труда, то оно заключается в периодическом премировании
работников, также стимулируется и продолжительный стаж работы на фирме.
Основным
документом, регламентирующим организацию премирования, является премиальное
положение. В нем отражаются цели и задачи данной системы, показатели и задачи
данной системы, показатели и условия премирования, порядок учета показателей и
начисления премии, сроки их выплаты, условия и наказания за производственные упущения
в работе, срок действия положения.
Уровень
квалификации состава работников ТФ «Индустриальная» приведен в таблице 4.
Таблица 4
Квалификационный
состав персонала ТФ «Индустриальная»
|
Должность
|
Образование
|
Стаж работы в должности, лет
|
Стаж работы на предприятии, лет
|
|
Генеральный директор
|
Высшее
|
11
|
25
|
|
Зам. генерального директора
|
Высшее
|
10
|
35
|
|
Зам. директора по кадрам
|
Высшее
|
10
|
30
|
|
Главный бухгалтер
|
Высшее
|
6
|
7
|
|
Зам. главного бухгалтера
|
Высшее
|
4
|
5
|
|
Юрист
|
Высшее
|
3
|
3
|
|
Главный инженер
|
Высшее
|
10
|
20
|
|
Механик
|
Средне-техническое
|
3
|
10
|
|
Инженер по технике безопасности
|
Высшее
|
5
|
7
|
|
Заведующий склада
|
Средне-техническое
|
10
|
30
|
|
Начальник торгового отдела
|
Высшее
|
7
|
25
|
|
Директора магазинов
|
Высшее
|
7
|
20
|
|
Продавцы магазинов
|
Средне-техническое
|
13
|
27
|
Данные таблицы
4 показывают, что состав персонала ТФ «Индустриальная» имеет довольно высокий
уровень квалификации. Стаж работы в должности говорит о том, что у персонала
предприятия большой опыт работы по своей специальности.
Степень
коммуникации работников предприятия достаточно высока, так как все приказы,
направляемые директором своим подчиненным, сразу доходят до последних.
Проанализировав
кадровый потенциал предприятия, можно сделать вывод: среднесписочная
численность предприятия – 700 человек. Основные требования к работникам –
профессионализм и надежность. Коллектив у предприятия сплоченный. Люди –
основная ценность организации, потому что они имеют опыт работы в данной отрасли.
Руководящий состав имеет высшее образование. Директор фирмы имеет опыт
управления (11 лет), под его руководством предприятие выдержало трудности на
протяжении длительного этапа своего развития.
1.3.3. Анализ маркетингового потенциала
Обеспечение
успеха организации, несомненно, зависит от глубокого и всестороннего изучения
рынка. В чистом виде маркетинговой службы у нашей организации нет, т.е. не в
достаточной степени изучается рынок.
Хотя
реализация продуктов питания, по-моему, уже имеет свою нишу на рынке. Продукт
реализуется конечному потребителю.
Определение
цены также очень важное дело, т.к. каждая организация должна не только
произвести, но и сбыть товар с выгодой для себя, возместить расходы и получить
прибыль. Цена служит исходным моментом в планировании финансовой деятельности
предприятия.
Цена
определяется в зависимости от множества факторов и в каждом отдельном случае
по-разному. Принимается во внимание все: рынок, где реализуется товар, характер
товара – традиционный или уже имеющийся на рынке, или совершенно новый. Метод ценообразования
ТФ «Индустриальная» состоит в следующем: исходная цена + НДС + торговая
надбавка в пределах 25%, т.е. расчет цены по методу «средние издержки плюс прибыль».
В отношении
рекламы или каких-либо других мероприятий по продвижению товара фирма внимания
не уделяет.
Что же
касается конкуренции на рынке продуктов питания, то здесь, бесспорно, жесткая
конкуренция. Но фирма привлекает к себе покупателей: качеством обслуживания,
качеством предлагаемого товара.
1.3.4. Анализ производственного потенциала
Производственный
процесс предприятия предполагает собой продажу продуктов питания населению.
Однако наряду с основным видом деятельности в фирме развиваются и другие,
вспомогательные службы. Освоено производство мясных полуфабрикатов, картофельных
чипсов, поп-корна. Изготавливается свое торговое и холодильное оборудование.
Два года назад также своими силами построена котельная, работающая на газовом
топливе. Создано свое автохозяйство.
Исключительное
достижение фирмы – свой медпункт, стоматологический кабинет. Также фирма
открыла и свой пошивочный цех, в котором три портнихи обеспечивают фирменной
одеждой всех сотрудников магазинов.
Все
технологические операции хорошо изучены и оптимизированы. Реализация продуктов
питания осуществляется согласно ГОСТам, СНиПам, ЗАО «Индустриальная» имеет
соответствующую лицензию на торговлю.
1.5. Анализ стратегических возможностей
1.5.1. Выявление стратегических проблем
Основные связи
между «сильными» и «слабыми» сторонами предприятия, а также его угроз и
возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая
имеет следующий вид (таблица 5).
Таблица 5
SWOT – анализ фирмы
|
Возможности:
1. Расширение рынка услуг;
2. Снижение издержек;
3. Обновление оборудования;
4. Выход на новые сегменты рынка
|
Угрозы:
1.
Возможность появления
новых конкурентов;
2.
Неблагоприятное
изменение в обменных курсах валют
|
|
Сильные
стороны:
1. Наличие собственного производства;
2. Качество обслуживания;
3. Стабильные отношения с поставщиками;
4. Наличие собственных средств
|
ПОЛЕ СИВ
|
ПОЛЕ СИУ
|
|
Слабые
стороны:
1. Низкая оборачиваемость капитала;
2. Устаревшее оборудование;
3. Большая текучесть кадров;
4. Отсутствие в чистом виде
маркетинговой службы
|
ПОЛЕ СЛВ
|
ПОЛЕ СЛУ
|
Слева
выделяется два блока («сильные» и «слабые» стороны), в которые соответственно
выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней
части матрицы также выделяется 2 блока («возможности» и «угрозы»), в которые
вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков
образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо
рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть
учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении
тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию
сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей,
которые появились во внешней среде:
-
наличие собственного производства дает возможность расширить
рынок потребителя;
-
при наличии собственных денежных средств предприятие сможет обновить
оборудование.
Для тех пар,
которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,
чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в
организации слабости.
Выход на новые
сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников
финансирования, что позволит обновить устаревшее оборудование за счет увеличения
оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться
услугами маркетинговой службы.
Если пара
находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы
организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем
высоким качеством предоставляемых услуг.
И, наконец,
для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую
стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить
нависшую над ней угрозу.
Отсутствие
маркетинговой службы может привести к неинформированности о конкурентах.
Отсутствие четко определенной стратегии приведет к тому, что конкурент, тщательно
изучив конъюнктуру рынка и проработав стратегию завоевания рынка, может
полностью вытеснить фирму с рынка.
В данном
случае избежать худшего поможет снижение издержек обращения, что позволит
повысить конкурентную позицию в цене, приведет к появлению новых источников
финансирования, а новые источники позволят финансировать маркетинговую службу.
Повышение конкурентного преимущества в цене увеличит уровень конкурентоспособности
фирмы.
При выработке
стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если
ее использует конкурент, и наоборот, удачно предотвращенная угроза может
создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если
конкурент не устранит эту же угрозу.
1.5.2. Выбор и обоснование стратегии предприятия
ЗАО ТФ
«Индустриальная» является узкоспециализированным предприятием, поэтому при
выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в
основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по
четырем координатам:
-
конкурентное преимущество фирмы;
-
финансовое положение;
-
«привлекательность отрасли»
-
стабильность экономической среды.
На системе
координат, приведенной на рис.3 мы видим, что рассматриваемая нами организация
занимает конкурентную позицию, которая характерна для «привлекательных
отраслей» в сравнительно нестабильном окружении.
Рис.3.
Система координат методики SPACE для
ТФ «Индустриальная»
Для фирмы
критическим фактором является способность сохранить и упорядочить финансовое
положение фирмы. С этой целью она должна обратить внимание на следующие
стратегии, предложенные методикой «SPACE»:
-
аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления
рыночного потенциала;
-
укрепление службы реализации;
-
расширение ассортимента;
-
сохранение издержек;
-
мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на
рынке;
-
слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных
средств.
Из
предложенных стратегий наиболее осуществима пятая – мероприятия по защите и
сохранению конкурентоспособности на рынке. Для ее осуществления предприятие должно
провести маркетинговые исследования, рассмотреть комплекс маркетинговых мероприятий,
изучить стратегию и тактику конкурентов.
1.6. Выводы и постановка проблемы
Изучив
характеристику ЗАО ТФ «Индустриальная», тенденции ее развития, воздействие
факторов внешнего и внутреннего окружения, можно сделать следующие выводы.
ТФ
«Индустриальная» не достаточно хорошо развивается. Финансовое положение
предприятия ухудшается: появлением задолженности перед поставщиками, снижением
рентабельности. Показатели ликвидности невысоки. Основной причиной всему вышесказанному
является жесткая конкуренция со стороны крупных торговых объединений, таких как
ОАО «Продторг», ТД «Аспэк». На рис. 4 мы можем наблюдать, как изменяется
товарооборот одного из магазинов фирмы, рядом с которым не так давно открылся супермаркет
ОАО «Продторг».
Рис. 4. Динамика товарооборота магазина «Сосновый» ТФ «Индустриальная»
Мы видим, что
даже за такой короткий период времени товарооборот магазина снизился на 20%.
Из-за
неустойчивого финансового положения, на предприятии выявлена текучесть кадров.
Количество работников сведено к минимуму, так как не выгодно содержать большой
персонал.
Проанализировав
положение ТФ «Индустриальная» и условия ее функционирования по методике SPACE, выяснили, что предприятие занимает конкурентную
позицию, которая, как следствие, оказывается стратегически неустойчивой и часто
приводит к краху.
Во избежание
этого необходимо разработать и реализовать стратегию по защите и сохранению
конкурентоспособности фирмы на рынке, с помощью комплекса маркетинговых
мероприятий.
2.1. Классификация
проблемы
Коммерческий
процесс – совокупность взаимосвязанных циклов, направленных на оптимизацию
коммерческой деятельности предприятия. Цикл коммерческого процесса состоит из
операций, которые представляют собой отдельные приемы по установлению
партнерских связей. Все эти понятия образуют сетевую модель, которая является
графическим изображением плана выполнения комплекса работ, отражающих связь
всех операций.
Критическая
работа отражает максимальное количество затраченного времени и ресурса.
Наиболее
эффективным является прямой канал сбыта (рис.5).
1 звено
Рис. 5. Прямой канал сбыта
В данном случае имеет
место нулевой канал, так как продукция поступает напрямую потребителю, минуя
посредников.
В таблице 6 представлен
перечень операций и их продолжительность
Таблица 6
Перечень операций и их
продолжительность
|
Этапы операций
|
Перечень операций
|
Продолжительность операции
|
|
Начало
|
Завершение
|
|
Подготов
|
0
|
1
|
Формирование товарной партии
|
1 день
|
|
Подготов
|
1
|
2
|
Выбор покупателей
|
3 дня
|
Продолжение
таблицы 6
|
Этапы операций
|
Событие
|
Перечень операций
|
Продолжительность операции
|
|
Начало
|
Завершение
|
|
Основной
|
2
|
3
|
Косвенный канал
|
1 день
|
|
Основной
|
2
|
4
|
Прямой канал
|
1 день
|
|
Основной
|
3
|
5
|
Зависимый посредник
|
2 дня
|
|
Основной
|
3
|
6
|
Независимый посредник
|
2 дня
|
|
Основной
|
3
|
7
|
Формально независимый посредник
|
2 дня
|
|
Основной
|
5
|
8
|
Договор о посредничестве
|
4 дня
|
|
Основной
|
8
|
9
|
Договор купли-продажи
|
3 дня
|
|
Основной
|
6
|
9
|
Договор купли-продажи
|
3 дня
|
|
Основной
|
7
|
9
|
Договор купли-продажи
|
3 дня
|
|
Основной
|
4
|
9
|
Договор купли-продажи
|
3 дня
|
|
Основной
|
9
|
10
|
Поставка товара
|
1 день
|
|
Заключит
|
10
|
11
|
Расчеты за поставку товара
|
2 дня
|
Теперь
рассчитаем длительность каждого цикла и резерв времени (табл. 7):
Таблица 7
Расчет длительности цикла и
резервов времени
|
Циклы
|
Длительность цикла
|
Резерв времени
|
|
0-1-2-3-5-8-9-10-11
|
1+3+1+2+4+3+1+2 = 17
|
Критич.
|
|
0-1-2-3-6-9-10-11
|
1+3+1+2+3+1+2 = 13
|
4 дня
|
|
0-1-2-3-7-9-10-11
|
1+3+1+2+3+1+2 = 13
|
4 дня
|
|
0-1-2-4-9-10-11
|
1+3+1+3+1+2=11
|
6 дней
|
Итак, четвертый цикл самый оптимальный – затрачивает 11 дней,
так как по сравнению с максимальной длительностью в 17 дней у нас в запасе остается 6 дней.
Цикл 0-1-2-3-5-8-9-10-11 является критическим. Остальные циклы имеют резерв времени. Время в критическом цикле может быть уменьшено за
счет того, что некоторые операции могут выполняться параллельно.
Рассмотрим формальное
представление модели торгового предприятия, перед которым поставлены цели
максимальной эффективности коммерческой деятельности.
Входы:
X+1 – денежная выручка от покупателей
Выходы:
X-1 – количество торговых предприятий;
X-2 – ассортимент товаров;
Х-3 – цена на
товары.
Постоянные параметры:
А1 – торговая
площадь;
А2 –
численность работников;
А3 – число
потенциальных покупателей.
Параметр
состояния, характеризующий свойства системы, изменяющийся за время ее
рассмотрения:
-
ассортимент
торговых услуг, предлагаемых предприятием;
-
количество форм
торговли.
Рис. 7. Формальное представление
торгового предприятия
Повышение
конкурентоспособности любой торговой фирмы в современных условиях
непосредственно зависит от того, насколько ей удается наладить сотрудничество с
другими фирмами, со своими поставщиками и потребителями поставщиков. Опыт показывает,
что “качество” товародвижения, то есть рационально организованная система товародвижения
и информационно-финансового обслуживания товарных потоков по значению уступает
только лишь таким классическим факторам повышения конкурентоспособности фирмы
как собственно качество продукции и цена.
При этом следует иметь в
виду, что конкурентоспособность фирмы проявляется не только и не столько в
фирме как таковой, а в системе взаимодействия субъектов сферы товарного
обращения (поставщики (производители) - посредники - промежуточные и конечные
потребители) и лишь в рамках группы ей подобных фирм, выпускающих аналогичную
продукцию либо товары-субституты в масштабе регионального отраслевого рынка или
же рынка данной страны.
Основной проблемой
деятельности ТФ «Индустриальная» является недостаточная прибыль предприятия и
малая пропускная способность. Результаты деятельности предприятия показывают,
что ассортимент товаров в магазинах слишком узок по сравнению с другими
конкурирующими магазинами. Частичное решение этой проблемной ситуации видится в
введении в магазине новых товарных групп, а также открытие отдела мелкооптовой
торговли.
2.3. Дерево факторов
Для визуально-логической
проверки полноты множества факторов, обусловивших проблемную ситуацию, построим
«дерево факторов». «Дерево» представляет собой иерархию элементов, называемых
узлами. На самом верхнем уровне иерархии – вершина дерева. В качестве вершины
используем результирующий показатель, определенный в предыдущем разделе –
сложную конкурентную ситуацию.
Построение «дерева»
производилось при участии экспертов из числа опытных работников ТФ
«Индустриальная». Результаты оценки экспертами сложившейся ситуации приведена в
табл. 8 и 9.
Таблица 8
Определение конкурентного
преимущества
|
Факторы
|
Оценка факторов
|
|
Доля рынка
|
5
|
|
Качество продукта
|
3
|
|
Стадия жизненного цикла продукта
|
6
|
|
Цикл замены продукта
|
4
|
|
Приверженность потребителей
|
5
|
|
Использование производственных мощностей
у конкурентов
|
3
|
|
Технологическое know-how
|
2
|
|
Степень вертикальной интеграции
|
5
|
|
Прочие
|
4
|
Таблица 9
Определение финансового положения
фирмы
|
Факторы
|
Оценка факторов
|
|
Отдача на вложение
|
3
|
|
Финансовый рычаг
|
2
|
|
Ликвидность
|
5
|
|
Степень удовлетворения потребностей
в капитале
|
1
|
|
Поток платежей в пользу фирмы
|
2
|
|
Выход с рынка
|
2
|
|
Рискованность бизнеса
|
5
|
|
Оборачиваемость запасов
|
4
|
|
Прочие
|
2
|
В результате первый
уровень «дерева факторов» будет выглядеть следующим образом (рис. 8).
Рис.8. «Дерево факторов»
Как видим, наибольшее
значение имеет фактор «Снижение спроса». Дальнейшее уточнение экспертных показателей
по данному фактору приведено в таблицах 10, 11.
Таблица 10
Привлекательности предприятия
|
Факторы
|
Оценка факторов
|
|
Потенциал роста
|
4
|
|
Потенциальная прибыльность
|
3
|
|
Финансовая стабильность
|
2
|
|
Технологическое know-how
|
2
|
|
Использование ресурсов
|
6
|
|
Капиталоемкость
|
4
|
|
Выход на рынок
|
3
|
|
Производительность (использование ресурсов)
|
6
|
|
Прочие
|
3
|
Таблица 11
Определение направлений
деятельности
|
Факторы
|
Оценка факторов
|
|
Технологические изменения
|
4
|
|
Темп инфляции
|
2
|
|
Вариация спроса
|
4
|
|
Разброс цен конкурирующих продуктов
|
2
|
|
Барьеры (ограничения) для вхождения
на рынок
|
4
|
|
Давление конкурентов
|
2
|
|
Спрос
|
5
|
|
Прочие
|
3
|
Таким образом, полученное
в результате экспертных оценок дальнейшее развитие «дерева факторов» приведено
на рис. 9.
Рис.9. «Дерево факторов»
Оценки экспертов и веса
каждого из элементов приведены в таблице 12.
Таблица 12
Экспертные оценки факторов
развития
|
Простые
риски
|
Эксперты
|
|
1
|
2
|
3
|
Vi
средняя вероятность
|
Балл
Wi * Vi
|
|
Доля рынка
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Качество продукта
|
25
|
25
|
0
|
16
|
4
|
|
Стадия жизненного цикла продукта
|
50
|
50
|
25
|
41
|
10
|
|
Цикл замены продукта
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Приверженность потребителей
|
25
|
25
|
0
|
16
|
4
|
|
Использование производственных мощностей
у конкурентов
|
50
|
75
|
75
|
67
|
13.4
|
|
Технологическое know-how
|
75
|
100
|
100
|
92
|
18.4
|
|
Степень вертикальной интеграции
|
0
|
25
|
0
|
8
|
1.6
|
|
Отдача на вложение
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Продолжение
таблицы 12
|
Простые
риски
|
Эксперты
|
|
1
|
2
|
3
|
Vi
средняя вероятность
|
Балл
Wi * Vi
|
|
Финансовый рычаг
|
0
|
0
|
25
|
8
|
1.6
|
|
Ликвидность
|
50
|
75
|
25
|
33
|
4.7
|
|
Степень удовлетворения потребностей
в капитале
|
100
|
75
|
50
|
71
|
10
|
|
Поток платежей в пользу фирмы
|
75
|
100
|
75
|
92
|
13.1
|
|
Выход с рынка
|
50
|
75
|
50
|
58
|
8.2
|
|
Рискованность бизнеса
|
25
|
0
|
0
|
8
|
1.6
|
|
Оборачиваемость запасов
|
75
|
50
|
75
|
66
|
9.4
|
|
Потенциал роста
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Потенциальная прибыльность
|
25
|
0
|
0
|
8
|
1.6
|
|
Финансовая стабильность
|
50
|
0
|
25
|
25
|
6.25
|
|
Технологическое know-how
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Использование ресурсов
|
25
|
25
|
25
|
25
|
8.3
|
|
Технологические изменения
|
25
|
0
|
0
|
8
|
2.6
|
|
Темп инфляции
|
75
|
75
|
75
|
75
|
25
|
|
Вариация спроса
|
50
|
50
|
25
|
41
|
8.2
|
|
Разброс цен конкурирующих продуктов
|
75
|
50
|
50
|
58
|
11.6
|
|
Барьеры (ограничения) для вхождения
на рынок
|
100
|
100
|
100
|
100
|
20
|
|
Давление конкурентов
|
75
|
100
|
100
|
91
|
18.2
|
|
Спрос
|
50
|
50
|
50
|
50
|
10
|
Попробуем оценить каждый
из возможных вариантов развития ТФ «Индустриальная» по фактору «снижение
спроса».
1. Слабая ценовая
политика. Рыночная или равновесная цена товара устанавливается при соответствии
спроса и предложения. На конкурентном рынке цена равновесия находится в точке
пересечения кривых спроса и предложения. Состояние равновесия никогда не бывает
статистическим, оно постоянно меняется под влиянием спроса и предложения.
Сущность равновесия спроса и предложения заключается в достижении общего экономического
равновесия рынка, когда товары находят своих покупателей через механизм рыночного
ценообразования. Именно взаимосвязь цен конкурентного равновесия создает общее
равновесие рынка. Разработка ценовой стратегии, ее определение и реализация в
ТФ «Индустриальная» должны начинаться с постановки цели. Но чтобы разработать
стратегию, этого мало. Поэтому, для правильного выбора и разработки ценовой
стратегии необходимо провести следующие анализы:
-
анализ издержек;
-
определение
спроса;
-
анализ цен и
товаров конкурентов.
Данные исследования
позволяют определить влияние различных факторов на возможную деятельность и
положение на рынке и в соответствии с этим положением избрать ценовую
стратегию.
Следующим этапом
установления цены является определение спроса. Нельзя устранить или отложить
этот важный этап, так как совершенно невозможно определить цену, не изучив спрос
на данный товар. Проводя анализ спроса, магазин должен выяснить, каким образом
высокая или низкая цена, назначенная на товары, отразятся на спросе.
Существенное влияние на
цену оказывает поведение конкурентов и цены на товары в их магазинах. ТФ «Индустриальная»
необходимо знать цены на продукты в магазинах конкурентов и отличительные черты
их товаров, чтобы правильно определить свои собственные цены. С этой целью
делаются сравнительные покупки, в результате которых проводится анализ цен,
товаров и качества.
Процесс ценообразования
на товары не заканчивается установлением окончательной цены. В связи с тем, что
на рынок и уровень сбыта товаров влияет немало постоянно меняющихся факторов
(политическая нестабильность, общеэкономические факторы, демографическая
ситуация и т. д.), перед магазином возникает необходимость управления ценами,
то есть после того как ценовая стратегия начинает претворяться в жизнь, она обычно
требует постоянной точной «поднастройки» для учета изменений в издержках, конкуренции
и спросе. Управление ценами осуществляется при помощи внесения соответствующих
изменений в цены.
2. Слабая товарная
политика. Товарный ассортимент – совокупность товаров, объединенных по
какому-либо признаку. В розничном предприятии проводится работа с торговым
ассортиментом, он шире производственного, т.к. формируется путем подбора товаров
по группам, видам, сортам, моделям и другим признакам. В основе образования
товарного ассортимента лежит товарная группа, в ТФ «Индустриальная» –
продовольственные товары, выпускаемые различными производителями. Товарную
группу образуют товары, объединяемые по нескольким признакам: однородности
сырья, способу изготовления, потребительскому назначению. Основной задачей
розничного торгового предприятия является правильное формирование ассортимента
– это сложный и непрерывный процесс, основная цель которого заключается в наиболее
полном удовлетворении потребностей населения в товарах. Кроме того, правильно
сформированный ассортимент позволяет обеспечить правильную работу торгового
предприятия. При формировании ассортимента необходимо учитывать:
-
размер торговой
площади;
-
техническую
оснащенность;
-
условия
товароснабжения;
-
численность
обслуживаемого населения;
-
место
расположения магазина по отношению к другим торговым предприятиям данного
профиля.
В ТФ «Индустриальная»
товарный ассортимент сформирован не полностью. Необходимо подобрать такой
ассортимент, который бы отвечал потребностям покупателей и возможностям
магазинов. Не все товарные группы присутствуют в ассортименте, по некоторым
товарным группам ассортимент незначительный. Все это говорит о том, что в
магазине необходимо совершенствовать товарную политику, рассчитать возможность
ввода новых групп товаров, наиболее выгодных для магазина, имеющихся у основных
конкурентов. Это позволит привлечь новых покупателей, увеличить товарооборот и
прибыль.
3. Неналаженные методы
распространения. Система сбыта товара – одна из важнейших в маркетинговой
политике предприятия. В сбытовой политике маркетологи затрагивают вопросы
выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при
эффективном использовании несомненно увеличит прибыль компании. Одним из
пунктов сбытовой политики предприятия является выбор оптимального канала сбыта.
Канал сбыта (распределения) товара - это организация либо человек, занимающийся
продвижением и обменом конкретного товара (нескольких групп товаров) на рынке.
Сбытовая политика предприятия также направлена на повышение эффективности
фирмы, так как в сфере сбыта окончательно проявляются все усилия маркетинга по
повышению прибыльности, приспосабливая сбытовую сеть под потребителя предприятие
имеет больше шансов выстоять в конкурентной борьбе, именно в данной сфере
предприниматель находится ближе к покупателю. Многообразные формы и методы
розничной торговли не могут быть эффективными без качественного оказания
комплекса дополнительных услуг, среди них выделяют связанные с покупкой
товаров, т.е. приём заказов, компетентные консультации, упаковка товаров и их
доставка на дом и услуги, сопутствующие эффективной реализации товаров:
благоприятная и уютная атмосфера с высокой культурой обслуживания; организация
буфетов, кафе типа "бистро", комнат отдыха и детских комнат, камер
хранения, стоянок для автомобилей, ремонтные мастерские и др.
4. Неусовершенствованная
система продвижения. Стимулирование влияет на поведение потребителя, превращая
его из потенциального в реального покупателя. Есть операции по стимулированию
сбыта, которые относятся к жесткому типу - существенное снижение цен, продажа
дополнительного количества товара при неизменных ценах. Это эффективно, если
речь идет о коротком отрезке времени, но дорого обходятся производителю. В
настоящее время эти операции по стимулированию сбыта носят более мягкий характер
(игры, конкурсы покупателей и пр.). Они более эффективны в создании позитивного
имиджа товара.
Сочетание «жестких» и
«мягких» методов стимулирования сбыта побуждает покупателя к совершению
немедленной покупки, и если стимулирование отвечает ожиданиям покупателя и
согласуется со спецификой товара, то оно внушает потребителю симпатию, интерес
и преданность с меньшими, по сравнению с рекламой, затратами.
Проведенный анализ ТФ ''Индустриальная'' позволил сделать
вывод о том, что сбытовая деятельность предприятия по продаже товаров требует совершенствования.
Данная проблема может быть решена путем открытия отдела мелкооптовой торговли в
одном из существующих торговых предприятий фирмы.
Для
расширения сферы деятельности открывается новый отдел по мелкооптовой продаже
товаров в существующем магазине. Основными целями является:
1. Получение прибыли -
увеличение прибыли на определенную запланированную величину.
2. Рост- увеличение
оборота, доли на рынке, торговой площади, числа сотрудников.
3. Создание
гарантий - создание финансовых резервов.
Открытие
магазина планируется во II кв.
2005 года. Магазин относится к типу предприятий «ближайший магазин». Представляет
собой продовольственный магазин повседневного спроса, сравнительно невелик по
размерам. Магазин данного типа служит дополнением к крупным розничным
магазинам и снабжает жителей ближайшего района, открыт до 22 часов все семь
дней в неделю и предлагает ассортимент ходовых товаров повседневного спроса с
высокой оборачиваемостью.
В своей работе магазин
опирается на личные взаимоотношения с покупателями.
Магазин расположен в
жилом районе с населением более 5000 человек, рядом с остановкой автобуса,
поэтому можно рассчитывать на частое посещение магазина прохожими, возможен
проезд к магазину на машине. Основными покупателями будут являться жители
ближайших домов.
Источником финансирования
является вышестоящая организация ТФ «Индустриальная», которая выделяет
товарно-денежные средства для открытия магазина. Для реализации данного проекта
требуется 135 тысяч рублей. Мелкооптовый отдел будет получать прибыль с первого
месяца работы. Часть прибыли будет направляться на осуществление уставных
целей организации.
Наработанные деловые
связи ТФ «Индустриальная», а также финансовое состояние предприятия учредителя
служат гарантией долговременного успеха предприятия.
Перед тем, как открыть
магазин, необходимо принять перспективные решения, которые определяют внешний
вид магазина и профиль предприятия в ближайшее время, из каких товаров будет
состоять ассортимент, какие группы покупателей будет обслуживать магазин на
основании своего ассортимента.
В свою очередь нельзя
принять решение об ассортименте не учитывая положение магазина. Данное
предприятие является магазином «Продукты». Магазин будет снабжать жителей
ближайшего микрорайона продовольственными товарами постоянного, повседневного
спроса мелким оптом. Ближайшие из магазинов, способных составить конкуренцию
находятся в трех кварталах.
Витрины, расположенные с
двух сторон здания, позволяют дать пешеходам представление об имеющихся
товарах. В продаже постоянно должен присутствовать следующий ассортиментный
минимум продовольственных товаров перечень которых представлен в таблице 10.
Таблица 10
Ассортиментный
минимум
продовольственных
товаров в магазине «Продукты»
|
1. Мясные продукты
1. Кондитерские изделия
2. Соль
3. Макаронные изделия
4. Крупы
5. Сахар
6. Чай
7. Молочные продукты
|
2 – 10 наименований
3 – 20 наименований
3 – 6 наименований
2 – 5 наименований
2 – 10 наименований
5-15 наименований
|
|
9. Хлебобулочные изделия
10. Спички
11.
Яйцо
12.
Рыбные продукты
13.
Масло и
маргариновая продукция
14.
Масло
растительное
15.
Компоты, соки,
напитки
16.
Виноводочная
продукция, в т.ч.
Глазовского ЛВЗ
17.
Табачные
изделия
18.
Прочие товары
19.
Непродовольственные
товары
20.
Детское
питание
|
5-10 наименований
3 – 10 наименований
3 – 6 наименований
3 – 10 наименований
15 наименований
2 – 10 наименований
10 – 30 наименований
10 – 20 наименований
|
Решающее
значение при оценке источников поставок в России имеет надежность поставщика.
Нашими основными поставщиками являются: 000 «Внештерминалкомплекс», ОАО
«Ижмолоко», АО «Ижевский хлебокомбинат № 5», Глазовская птицефабрика, фирма
«ДИК», Сарапульский ЛВЗ и другие.
Выбранные нами поставщики
стабильны и надежны. Продукция этих предприятий отличается высоким качеством.
Производить
закупки в настоящее время очень трудно, поэтому, правильно выбранный н надежный
поставщик всегда увеличивает шанс выйти победителем в конкурентной борьбе с
другими предприятиями.
Для каждого новичка в
розничной торговле решающим является получение точной информации о
непосредственном окружении. Поэтому в качестве первого шага важно определить
границы зоны тяготения к магазину а провести более подробный его анализ.
Будем исходить из того,
что вероятность прихода покупателей в магазин за покупками тем меньше, чем
дальше от магазина он живет. Согласно статистическим данным известно, что 70%
покупателей, делающих покупки в продовольственных магазинах живут в пяти
минутах ходьбы от них, т.е. в 400-метровой зоне вокруг магазина, а 20-30% населения,
которые живут на рас стоянии до 800 м от магазина, также относятся к его потенциальным
покупателям.
Исследуя 400-метровую
зону вокруг магазина с точки зрения плотности населения, структуры доходов
населения, транспортного положения мы получили следующие результаты:
•в радиусе 400 метров от
магазина проживает около 3500 человек (800-метровой - 5000 человек);
•население
преимущественно составляют рабочие и служащие со средним и низким уровнем дохода;
•магазин расположен в
жилом районе и вне зоны тяготения к центру города;
•магазин расположен рядом
с остановкой автобуса, поэтому можно рассчитывать на частое посещение магазина
прохожими;
•возможен проезд к
магазину на машине и его парковка.
В целом в зоне тяготения
к магазину проживают 4200 потенциальных покупателей со средней или низкой
покупательной способностью. Анализ границ зон тяготения по минутам пешего хода
представлен в таблице 11.
Анализ границ зон тяготения по
минутам пешего хода
|
Зоны по
минутам
пешего хода
|
Число
жителей (чел.)
|
Доля покупателей
|
Потенциальные
покупатели
|
|
1. до 400 м
|
4000
|
80%
|
3200
|
|
2 от 400-800 м
|
5000
|
20%
|
1000
|
|
Всего покупателей
|
|
|
4200
|
На основе
опыта работы, полученных советов и проведенного исследования рынка выработана
следующая стратегия продаж:
1.
Постоянный контакт с покупателем позволяет нам выявить перечень товаров,
пользующихся повышенным спросом,
2. В
рекламе мы будем подчеркивать наш профессионализм и удобство местонахождения.
3.
Товары по сниженным ценам будут постоянно притягивать покупателей и широко
рекламироваться.
В
качестве противодействия конкурентам новый магазин определяет метод ценовой
дискриминации, т.е. будет устанавливать цены на свой товар ниже чем у конкурентов,
такая мера существенна прежде всего для сектора рынка с относительно малообеспеченными
потребителями. В нашем случае на снижение цены влияет то, что магазин является
собственностью общественной организации и соответственно освобожден от уплаты
ряда налогов: НДС, прибыль, налог на жил. фонд и объектов социально-культурной
сферы и т.п.
Стратегия конкурентной
борьбы будет выглядеть следующим образом: низкий уровень цен, высокое качество
обслуживания, удобные часы работы, индивидуальный прием покупателей - вот те
преимущества, которые сделают наш магазин одним из самых успешных предприятий
в этом районе.
В условиях высокой конкуренции
создание ценностей и есть основополагающая функция предприятия. Процесс
создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных
потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания
своей деятельности.
Основным рабочим
инструментом в данном случае выступает рыночная стратегия предприятия, в рамках
которой реализуются его конкурентные преимущества.
Конкурентное преимущество –
это то, что отличает данное конкретное предприятие от его конкурентов и
обеспечивает устойчивое положение на рынке. Конкурентные преимущества связаны
либо с качественными характеристиками товаров (услуг), либо с более низкими
ценами на продукцию предприятия. В международной теории и практике бизнеса
различают три основных вида рыночной стратегии предприятия (рисунок 12).
Основные конкурентные преимущества
Рис. 12.
Основным конкурентным
преимуществом торгового предприятия, осуществляющего реализацию продуктов
питания, в современных условиях являются низкие цены, широкая специализация и
четкое построение торгово-технологического и коммерческого процесса,
обеспечивающее быстроту и качество обслуживания покупателей.
Рассматривая ТФ «Индустриальная» и ситуацию на рынке
продуктов питания, следует отметить, что в настоящее время в Удмуртской
республике существует более 140 крупных и мелких торговых предприятий, причем
их процесс создания набирает темпы. Ежегодно создается более 15 мелких и
средних торговых фирм, из них 32% - оптовые. Вследствие этого возникла сильная
конкуренция на данном рынке.
Для
ТФ «Индустриальная» как оптово-розничного торгового предприятия мелкие и
средние розничные предприятия не представляют опасности как по ценовой политике
и ценам, так и по объемам сбыта.
Наибольшую
опасность для ТФ «Индустриальная» представляют крупные оптовые и
оптово-розничные предприятия с относительно устойчивыми объемами сбыта и имеющие
репутацию и большой опыт работы. К числу таких фирм можно отнести: «Ижтрейдинг»,
«Аспек», ООО «Продторг».
Таблица 14
Конкурентный анализ (по пятибалльной системе)
|
№
|
Факторы конкурентоспособности
|
«Индустриальная»
|
«Ижтрейдинг»
|
«Аспэк»
|
«Продторг»
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Фирма
|
|
|
|
|
|
1.
|
Уровень
специализации
|
5
|
4
|
3
|
3
|
|
2.
|
Объемы
поставок
|
4
|
5
|
5
|
5
|
|
3.
|
Договорные
условия
|
5
|
4
|
4
|
5
|
1.
|
Продукция
Качество
|
5
|
5
|
4
|
4
|
|
2.
|
Ассортимент
|
5
|
5
|
4
|
3
|
|
3.
|
Сроки реализации
|
4
|
5
|
4
|
4
|
|
Обслуживание
|
|
|
|
|
|
1.
|
Качество обслуживания
|
5
|
4
|
5
|
4
|
|
2.
|
Быстрота обслуживания
|
4
|
5
|
4
|
4
|
|
3.
|
Дополнительный сервис
|
5
|
4
|
5
|
5
|
1.
|
Цена
Продажная цена
|
4
|
5
|
4
|
5
|
|
2.
|
Процент скидки с цены
|
5
|
5
|
4
|
4
|
Продолжение таблицы 14
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
1.
|
Каналы сбыта
Физические лица
|
4
|
4
|
5
|
4
|
|
2.
|
Организации
|
5
|
5
|
4
|
5
|
1.
|
Продвижение товара на
рынке
Реклама
|
4
|
4
|
4
|
5
|
|
2.
|
Стимулирование потребителей
|
5
|
4
|
4
|
5
|
Итого баллов
|
69
|
68
|
63
|
51
|
Анализ конкурентов
Рис.13
Изучив
основные факторы конкурентоспособности, дав оценку конкурентным преимуществам
ТФ «Индустриальная» и его недостаткам, можно сказать, что для успешной
деятельности на столь насыщенном конкурентном рынке ТФ «Индустриальная» необходимо:
-
заключать договора только с надежными фирмами-поставщиками во избежание
перебоев с поставками;
-
поддерживать широкую специализацию предприятия, реализовать широкий
ассортимент товаров;
-
профессионализм работников, позволяющий поддерживать качество и быстроту
обслуживания;
-
стимулирование сбыта, предоставление скидок с цены и накопительных скидок
крупным покупателям.
Все
эти меры помогут ТФ «Индустриальная» вести достойную и успешную борьбу на
конкурентном рынке торговли продуктами питания, сложившемся в Удмуртии.
Уровень цены в первую
очередь определяет, будет ли товар куплен покупателями или нет. Поэтому очень
важно найти оптимальную цену на товар предлагаемый в магазине покупателям. При
определение цены для нашего магазина мы будем ориентироваться на следующие
методы ценообразования.
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ориентированное
на издержки ориентированное на рынок
При
ценообразовании, ориентированном на рынок, цены в магазине ориентируются на
конкурентные цены. Продажная цена устанавливается либо на уровне конкурентной
цены, либо несколько ниже.
При ценообразовании,
ориентированном на издержки., цены на товары определяются на основе издержек и
калькуляции. При этом важно, чтобы продажная цена была достаточно высокой,
чтобы покрыть издержки и получить прибыль.
В нашем магазине политика
ценообразования будет установлена таким образом, что будут взаимодействовать
оба метода ценообразования.
При открытии нового
магазина чтобы возбудить интерес покупателей к продукции магазина и постепенно
закрепиться на рынке, целесообразно устанавливать более низкие цены по
сравнению с конкурентами, т.к. торговое предприятие с более низкими ценами на
отдельные товары привлекает покупателей и приобретает в данном районе репутацию
наиболее дешевого магазина. Но при этом весь смысл такой политики заключается
в том, что покупатели наряду с очень дешевыми товарами покупают еще и другие
товары. Их цена может быть установлена на основе издержек и калькуляции таким
образом, чтобы она компенсировала небольшие поступления от продажи дешевых товаров.
Все издержки предприятия
должны покрываться через продажную цену. Однако одного этого недостаточно для
его долгосрочного выживания. Предприятие является действительно здоровым, если
оно также получает прибыль, Чтобы обеспечить и то и другое, то есть покрыть
издержки и получить прибыль, на предприятии нужно уметь точно калькулировать.
Схему калькуляции
расчетов можно легко продемонстрировать как последовательность шагов, начиная
от покупной цены и кончая продажной (розничной) ценой:
закупочная цена
+
транспортно-заготовительные расходы
-
скидки поставщика
= покупная цена
+
торговые издержки
= себестоимость товара
+
прибыль
+
НДС
= продажная (розничная) цена
Отправным
моментом при определении продажной цены является покупная цена. Если к этой
покупной цене прибавить торговые издержки, то получим себестоимость товара.
Прибавив к ней прибыль и налог на добавленную стоимость, можно установить
продажную цену.
При калькуляции цены
очень важным понятием является торговая наценка. Она определяется как разница
между продажной и покупной ценой и рассчитывается по следующей формуле:
продажная цена -
покупная цена
торговая
наценка =
продажная цена
Цель
калькуляционных расчетов - нахождение фактора, на который умножается покупная
цена каждого товара, в результате чего получается продажная цена. Этот коэффициент
должен обеспечить, чтобы в розничной цене каждого товара содержалась часть
торговых издержек, часть прибыли и НДС.
На большинстве торговых
предприятий покупную цену просто умножают на определенный коэффициент, исходя
из значении, полученных на практике. Например, для овощей и фруктов умножается
на 1,3, то есть при покупной цене 1000 рублей розничная цена составит 1300
рублей. При этом исходят из того, что если покупные цены всех товаров умножить
на эмпирическое значение (например, консервы умножаются на фактор 1,4,
напитки - на фактор 1,2),то получается продажная цена, достаточная для
покрытия всех издержек и обеспечивающая получение прибыли.
Эти,
полученные на практике калькуляционные факторы, можно применять лишь до
определенного объема оборота. С возрастанием размера предприятия необходимо
точно рассчитывать эти факторы с тем, чтобы из бежать риска возможных потерь. В
связи с этим ниже приводится точный расчет этих калькуляционных факторов (см.
таблицу 12).
Таблица 12.
Формирование средней продажной цены по
товарным группам
|
Товарная группа
|
Покупная цена,
усл.ед. ассорт. минимум
|
Доля в %
|
Калькуляционный фактор
|
Взвешенный калькуляц.
фактор
|
Продажная цена
усл.ед.
ассорт.
Минимум
|
|
Овощи
и фрукты
|
9 тыс.
|
20
|
1,2
|
0,24
|
10,8
|
|
Молочные
продукты
|
6 тыс.
|
13,3
|
1,5
|
0,2
|
9
|
|
Консервы
|
15 тыс.
|
33,4
|
1,3
|
0,433
|
19,9
|
|
Напитки
|
5 тыс.
|
11,1
|
1,3
|
0,144
|
|
Бакалея
|
10 тыс.
|
22,2
|
1,2
|
0,267
|
12
|
|
Итого
|
45 тыс.
|
100
|
|
1,284
|
57,8
|
При
определение цены важно не переступать психологические ценовые барьеры.
Исследования показали, что товары с «круглой ценой», например, 5 руб., 10 руб.
или 30 руб. продаются намного хуже, чем товары, цена на которые немного ниже.
Цена в 4 руб.90 коп. психологически воспринимается намного лучше, чем 5 руб., 9
руб. 80 коп. - лучше, чем 10 руб. и 29 руб. лучше чем 30 руб.
При
определении цены этот психологический фактор следует непременно учитывать,
даже если с такими ценами тяжелее вести расчеты.
Наиболее эффективным
средством продвижения товаров на рынке сбыта, как известно, служит реклама.
Согласно Федерального
закона от 18 июля 1995 г. N 108-ФЗ «О рекламе», реклама - это распространяемая
в любой форме с помощью любых средств информации о физическом или юридическом
лице рекламная информация. Рекламная информация призвана способствовать
реализации товаров, а также формировать и поддерживать интерес к физическому
или юридическому лицу, о котором она сообщает.
Рекламной считаются в се
виды объявлений, извещений и сообщений, передающие информацию с коммерческой
целью при помощи средств массовой информации, афиш, плакатов, рекламных щитов,
календарей, имущества юридических и физических лиц.
Реклама преследует цели
сделать известным данный магазин, дать информацию о предложении товаров или
привлечь новых покупателей. При этом речь идет о том, чтобы убедить покупателя
и вызвать в нем желание зайти в магазин и купить товар.
При
изготовлении рекламы необходимо определить:
1. Цель рекламы.
2. Товары, которые нужно рекламировать.
3. Круг покупателей, на который направлена реклама.
4. Рекламные средства.
5. Длительность рекламирования.
В начале каждого года на
рекламные цели будет устанавливаться сумма в размере 1% оборота
предшествующего хозяйственного года. На рекламные цели связанные с открытием
использовать 0,7% годового бюджета. После определения бюджета средств, выделенных
на рекламу товаров, и круга потенциальных покупателей необходимо найти
средство, с помощью которого реклама может быть осуществлена и донесена до
клиента. Для этого имеется целый ряд возможностей.
1. Реклама в
витринах и на фасаде магазина:
Фасад и витрины своим
особым оформлением должны выделяться на окружающем фоне. Витрина особенно
должна привлекать внимание проходящих и заманивать их в магазин. В ней не
должно быть выставлено много товаров, ее оформление должно быть наглядными, по
возможности, осуществлено в соответствии с единой концепцией.
2. Объявления
в газетах:
Объявление содержит
наименование товара и его цену. Важным принципом рекламных объявлений является
единство и выразительность общей картины, это означает, что:
• Объявление должно отчетливо выделятся среди других;
• Название магазина должно быть хорошо читаемое;
• Объявление не должно содержать слишком много
информации.
3.
Местное радио:
Радио слушают всегда и
везде, поэтому оно при достаточно большом бюджете, выделяемом на рекламу,
является очень хорошим инструментом привлечения внимания. Местный диапазон
передач: обеспечивает то, что реклама обращена только к жителям ближайшей
местности, и тем самым исключаются «ненужные» потери широкого вещания.
Время, когда следует
давать новую рекламу, зависит от роста товарооборота. При этом нужно иметь в
виду, что рекламные мероприятия должны следовать не параллельно, а в обратной
зависимости от роста товарооборота. Другими словами, в периоды, когда оборот
невелик, следует проводить рекламу особенно, в то время как при повышенном
обороте рекламные мероприятия должны быть сокращены.
Степень известности
предприятия повышает работа с общественностью (public relations). Хорошая работа с общественностью
является квалифицированным инструментом ознакомления заинтересованной общественности
с услугами нашего предприятия и создания на этой основе с позиций на рынке в
создании заинтересованных кругов.
Работа с общественностью
осуществляется главным образом через региональную прессу. При этом сообщения о
предприятии должны появляться как можно чаще и нести как можно больше
информации, интересующей потребителей.
Пожертвование на
благотворительные цели, юбилеи предприятия и т.п. также являются хорошими
поводами для соответствующих положительных публикаций в прессе. Предпосылкой
для этого являются постоянные контакты с соответствующими средствами массовой
информации.
Торгово-технологический
процесс в магазине представляет собой совокупность взаимосвязанных
последовательных операций целью которых является сохранение потребительских
свойств товара, их товарного вида и доведение их до конечных потребителей с
наименьшими затратами труда при высоком уровне обслуживания.
Торгово-технологический
процесс в магазине состоит из отдельных операций.
В магазине выделяют
операции по перемещению и обработке товарных потоков, которые включают
разгрузку прибывших товаров, приемку по количеству и качеству, перемещения к
месту хранения, хранение, подготовку к продаже, доставку в торговый зал,
выкладку в торговом зале.
Схема
торгово-технологического процесса в магазине представлена на рис.З.
Рис.3. Схема
торгово-технологического процесса
|
|
|
Операция по отпуску товаров (отбор, расчет, упаковка)
|
|
Эффективность деятельности
магазина зависит от правильности выполнения этих процессов.
Все составные части
торгово-технологического процесса тесно связаны и взаимообусловлены. Но так
как продажа товара и обслуживание покупателей являются основной функцией
магазина, главным считается внутри магазинный торговый процесс. Он состоит из
основных и вспомогательных операций. К основным операциям относятся продажа
товара и обслуживание покупателей,
к вспомогательным - приемка, хранение, подготовка товаров к продаже.
Содержание внутри
магазинного торгового технологического процесса определяет такие важнейшие
элементы торгово-оперативной деятельности магазина как выявление на основе
изучения покупательского спроса количества товаров, необходимых для нормальной
работы магазина и формирования товарного ассортимента, формы организации покупки
и рекламы.
Основными путями
рационализации торгово-технологического процесса в магазине являются:
•
рациональная планировка помещений магазина;
• обеспечение бесперебойного
снабжения магазина товарами, стабильного и широкого ассортимента;
• механизация и
автоматизация трудоемких процессов, применение современных технических средств
управления.
Своевременная и
правильная организация в магазине торгового процесса оказывает большое влияние
на увеличения объема продажи товаров и скорость их обращения, упорядочение
материальной ответственности.
Основными элементами
процесса приемки товара являются: проверка правильности оформления
сопроводительных документов, состояния маркировки, тары и упаковки, условий
транспортировки, проверка цен, указанных в сопроводительных документах,
вскрытие тары, проверка качества и количества, документальное оформление
приемки.
При
поступлении товара без сопроводительных документов, количественная приемка не
приостанавливается. На фактически принятый товар составляют акт, в котором
делают отметку об отсутствии сопроводительных документов, а товар принимают на
ответственное хранение. Приемка по количеству производится не позднее 10 дней с
момента получения товара.
Строгое соблюдение сроков
приемки товаров является важнейшим условием своевременного удовлетворения
претензий к поставщикам в случае недостачи.
В случае, когда при
вскрытии тары в одном каком-либо месте обнаруживается несоответствие
количества товарных единиц данным, указанным в документах, дальнейшее вскрытие
тары прекращают и всю партию товара отправляют на хранение, о чем составляют
акт, который подписывают лица, участвующие в процессе приемки товара. Для
дальнейшей приемки вызывают представителя поставщика. Об обнаружении издержек,
недостачи, пересортицы товаров немедленно ставят в известность поставщика.
Большое значение имеет
своевременная и правильная приемка по качеству товаров. Она ведется путем
сплошной проверки. Если порча произошла в результате небрежной
транспортировки, составляют коммерческий акт и предъявляют претензии к органам
транспорта. Акт, устанавливающий ненадлежащее качество или некомплектность
продукции утверждается руководителем магазина не позднее трехдневного срока после
его составления.
Претензии к поставщику
для возмещения стоимости недостачи товаров должна быть обязательно предъявлена
и рассмотрена в течение месяца. В случае, когда претензия необоснованна и
отклонена поставщиком, материалы для предупредительного взыскания убытка
передают в арбитраж.
Действенная борьба за
качество товара повышает культуру торговли, позволяет закрепить за магазином постоянный
контингент покупателей.
Одним из
важнейших условий сохранения товарно-материальных ценностей и сокращения
товарных потерь является правильная организация хранения товаров в розничной
торговой сети.
При хранении товаров в
магазине выполняются следующие технологические операции: перемещение товаров в
кладовые и укладка их на хранение; наблюдение за состоянием товаров во время
хранения; обеспечение работы холодильных установок; поддержание чистоты в помещениях
магазина.
В кладовых помещениях
поддерживают температуру и влажность воздуха в зависимости от вида товара,
заложенного на хранение. Необходимо строго соблюдать установленные для
различных товаров предельные и гарантийные сроки хранения. Предельные сроки
хранения - это время, в пределах которого товары должны быть реализованы.
Товары с истекшим сроком хранения реализации не подлежат. Гарантийный срок хранения
исчисляется со дня выработки продукции. В течение этого срока предприятие
несет ответственность за качество выпущенных товаров при условии соблюдения
установленных правил хранения.
При размещении товаров на
хранение необходимо соблюдать очередность поступления одноименных товаров и
сроки их реализации.
Наиболее сложная и
трудоемкая операция технологического процесса продовольственных магазинов -
подготовка товаров к продаже. Все товары перед подачей в торговый зал должны
быть полностью подготовлены к продаже. Выполнение этого требования
способствует ускорению отпуска товаров, росту производительности труда
персонала и повышению эффективности работы магазина.
К общим подготовительным
операциям, выполняемым в магазине, относятся операции по распаковке и
освобождению товара и преданию ему товарного вида; проверке качества товара,
сортировке; проверке цен и заполнению ценников на товар. Все технологические
операции по подготовке товаров к продаже производятся в подсобном помещении.
Для выполнения
технологических операций при фасовке продовольственных товаров необходимо
подготовить рабочее место, для этого в подсобном помещении отведена площадь,
обеспеченная набором бумажных и полиэтиленовых пакетов, совками, ножами, тарой
для укладки фасованных товаров.
Подготовленные к продаже
товары перемещают в торговый зал. Уровень торгового обслуживания и
эффективность работы зависят от рационального размещения и выкладки товаров в
торговом зале.
Основные принципы
рационального размещения товаров следующие: обеспечение наиболее благоприятных
условий для осмотра и выбора товара покупателями; создание условий для
эффективного труда работников в процессе продажи товаров; закрепление за
товарами постоянного места и соблюдение товарного соседства; применение
удобной схемы размещения запасов товаров с целью сохранения условий для своевременной
подачи их в торговый зал.
Под выкладкой товаров
понимают технологические процессы, связанные с расположением, укладкой, показом
товаров на торговом оборудовании.
Важный принцип выкладки
товара в торговом зале - постоянство мест выкладки. Закрепление постоянных мест
выкладки товаров на торгово-технологическом оборудовании позволяет покупателям
хорошо ориентироваться в торговом зале и быстро находить необходимый товар.
Важным требованием,
предъявляемым к организации процесса продажи, является быстрота обслуживания
покупателей. Однако это не должно идти в ущерб интересам покупателей и культуре
обслуживания. Ускорение процесса продажи достигается за счет совершенствования
техники продажи, широкого внедрения прогрессивных методов торговли, правильной
организации рабочего места, повышения деловой квалификации и культурного
уровня работника,
Перед открытием магазина
должны быть пополнены запасы товаров, обновлена выкладка, все товары должны
быть снабжены хорошо оформленными ценниками, подготовлены упаковочные
материалы. Запрещается обуславливать продажу одних товаров покупкой других, реализовывать
продовольственные товары не имеющие должного вида, с истекшим сроком
реализации, а также поступивших без установленной документации о качестве. Все
выше перечисленные процессы в магазине выполняются на должном уровне. Контроль
ведется со стороны директора и со стороны старшего продавца.
Режим работы магазина с
9.00 часов до 21.00 часов без перерыва на обед и без выходных. У директора и
бухгалтера –экономиста пятидневная рабочая неделя с восьмичасовым рабочим днем
с 9.30 часов до 18.30 часов с перерывом на обед с 13.00 до 14.00 часов. Продавцы
будут работать по скользящему графику – два дня с 9.00 до 21.00 часов и два дня
выходные. Грузчик будет работать с 9.00 до 18.00 часов с перерывом на обед 1
час с двумя выходными и по совместительству выполнять работу дворника.
Уборщица будет выходить два раза в день на 2 часа с 12.00 до 14.00 и с 20.00 до
19.00 до 21.00 часов без выходных.
Важнейшие функции
торговли, обеспечивающие выполнение своего назначения могут успешно
осуществляться только при надлежащем уровне управления.
Совершенствование
управления является одним из средств повышения эффективности работы
предприятия. Цели управления в торговле дифференцированы. Так, для занятых в
торговых процессах - минимизация затрат труда при обеспечении высокой культуры
обслуживания; для занятых в сфере управления - непосредственное руководство,
обеспечивающее устойчивое состояние предприятия, достижения его целей с наименьшими
затратами.
В
мелкооптовом отделе численность работников будет составлять:
•директор - 1 человек;
• бухгалтер-экономист - 1 человек;
• продавец -
4 человека;
• грузчик -1 человек;
• уборщик - 1 человек.
Управление торговым
предприятием - сложный процесс. В магазине трудится коллектив людей,
выполняющих разные функции и задачи. Поэтому цель управления - добиваться
единства действий и целенаправленности работы всего коллектива.
Управление
призвано организовать, координировать деятельность
коллектива. В зависимости от
выполняемых функций работниками, коллектив магазина можно разделить на
следующие группы:
• административно- управленческий
персонал (директор, бухгалтер-экономист);
•
торгово-оперативный персонал (продавцы);
•
вспомогательный персонал (грузчики, уборщики);
Права и обязанности
работников магазина регламентируются правилами работы магазина и должностными
инструкциями.
Работой
магазина руководит директор, в его обязанности входят:
• разработка заданий по
товарообороту и основным показателям деятельности магазина;
• организация
товароснабжения, обеспечивающая постоянное наличие в продаже товаров,
предусмотренных товарным ассортиментом;
• изучение
покупательского спроса;
• внедрение прогрессивных форм продажи
товаров и оказания услуг;
• контроль за соблюдением
правил торговли и использованием торговой техники;
• создание условий, обеспечивающих
сохранность собственности;
• организация труда, подбор и
расстановка кадров и так далее.
Магазин является
первичным звеном торговли и конечным участком в процессе управления торговлей.
В связи с этим процессы управления предприятием имеют специфические
особенности.
Во-первых, на торговом
предприятии управляющая система входит в непосредственный контакт с управляемой
подсистемой, то есть особое значение приобретает соблюдение технических и
технологических процессов, а также организация продажи товаров покупателя при
высокой культуре обслуживания.
Во-вторых, процесс
управления на торговом предприятии связан не только с управлением всеми видами
ресурсов торговли, но и с управлением коллектива работников предприятия.
В-третьих, в процессе
управления торговым предприятием особую роль приобретают внешние факторы,
которые определены деятельностью поставщиков.
Процесс управления
включает планирование, организацию оперативной деятельности и контроль.
Планирование
перспективной и текущей деятельности обеспечивает целенаправленную работу и
единство в решении вопросов,
Организация оперативной
деятельности требует четкой регламентации рабочего дня всех сотрудников - от
руководителя до исполнителя.
Контроль обеспечивает
нахождение путей и средств реализации, целей органа управления в случаях
изменения обстановки и при определенной ситуации.
Работе с персоналом
должно уделяться особое внимание поскольку:
1. Персонал несет
ответственность за бесперебойное осуществление производственного процесса в
сфере управления, торговли и складирования.
2. Персонал играет
большую роль в формировании мнения о магазине у покупателей, поставщиков,
партнеров.
3. Лишь в том случае,
если персонал прикладывает все силы для достижения цели, стоящий перед предприятием,
цель может быть достигнута.
Большое значение персонал
имеет также для формирования имиджа магазина. Позитивная или негативная оценка
магазина покупателями больше всего зависит от торгового персонала. Торговый
персонал заботиться о том, чтобы товар был хорошо размещен, и отвечает также за
качественное обслуживание и консультирование покупателей. Покупатель всегда
предпочитает тот магазин, в котором он почувствует внимание к себе, а не тот,
где он будет рассматриваться как гость, оплачивающий покупки.
Поэтому очень важно,
чтобы на предприятии были созданы хорошие условия труда. Необходимо, чтобы
сотрудники, проводящие в магазине большую часть дня, чувствовали себя там
хорошо, т.е. благоприятный рабочий климат в коллективе создает и гостеприимную
атмосферу для покупателей.
Также очень важно повышать
квалификацию персонала. Для этого необходимо проведение целенаправленного
обучения персонала. Особенно важно обучение в области товароведения и методики
организации продажи. Имея знания в области товароведения, продавец сможет дать
покупателю точную информацию о товаре, благодаря которой покупатель захочет
купить товар. Особенно в том случае, если предлагается товар зарубежного производства.
Изучая методику организации продажи, персонал учится правильному общению с
покупателями. Так как вследствие формы продажи - торговли с прилавка -
пребывание в магазине затягивается из-за ожидания в очередях, покупатель может
быть раздражен, и только приветливым обращением продавец может убедить
покупателя, что долгое ожидание оправдано. Только в таком случае покупатель
придет в этот магазин в следующий раз, а не обратится в другой.
Простая форма повышения
квалификации персонала - это рабочее совещание. Руководство предприятия должно
дать сотрудникам возможность обсудить вместе с начальством определенные
проблемы. Сотрудники при этом могут вносить рационализаторские предложения и
продумывать организацию своего труда. Инициатива сотрудников должна
поощряться.
Для руководства
предприятия данные совещания могут стать источником информации о ежедневном
ходе дел и отношении к покупателям.
Для того, чтобы персонал
прилагал все усилия для достижения цели стоящей перед предприятием и
стремлением выполнять свою работу как можно лучше необходимо поощрять его
работу.
Три фактора в наибольшей
степени оказывающих стимулирующее воздействие:
1. заработная плата;
2. дополнительные
социальные выплаты;
3. участие в обороте.
Основным принципом при
установлении зарплаты является соответствие оплаты вкладу сотрудника в
достижение цели предприятия. При приеме на работу сотруднику будет установлен
оклад, который будет зависеть не только от того, какая работа должна быть
проделана, но и от того, как работа проделана в действительности, а также учитываются
особенности условий труда и производительность труда (продолжительность работы,
объем работы).
Добровольные социальные
выплаты - это еще один инструмент стимулирования сотрудников. Они отличаются
от зарплаты тем, что не зависят от трудовых показателей, а выплачиваются всем
сотрудникам руководством предприятия добровольно.
Добровольными социальными
выплатами являются: дополнительное отпускное пособие; обеды, организуемые для
работников, бесплатно или за минимальную плату; дополнительные пособия для
работников, у которых сложная семейная ситуация; компенсация расходов на
проезд к месту работы.
Добровольные социальные
выплаты усиливают доверие сотрудников к работодателям и способствуют тесной
связи с предприятием, укрепляя положительную репутацию предприятия.
Возможность
стимулирования сотрудников - участие в обороте. Дополнительный доход
предприятия распределяется между сотрудниками в виде премий и оказывает благоприятное
воздействие на старательность работников. Сотрудникам выплачивается определенный
процент месячного или годового дохода (прибыли), полученного сверх запланированного.
Выплаты осуществляются по определенной для каждого сотрудника ставке, ставка
руководящих работников выше, чем ставки других сотрудников.
Этапы реализации проекта:
1. Полное оснащение.
2. Инвентаризация и
маркировка.
3. Обучение продавцов.
4. Оформление витрин.
5. Подготовка рекламных
материалов.
6. Размещение рекламы в
средствах массовой информации.
7.Торжественное открытие.
8. Получение прибыли.
9. Рост товарооборота.
10. Создание финансовых
резервов.
11. Независимость от
кредиторов.
12. Пополнение ассортимента.
13. Проверка торговых
запасов и планирование.
В ходе работы торгового
предприятия возникают многочисленные издержки, на покрытии которых предприятие
должно выделять финансовые средства для приобретения материального, нематериального
и финансового имущества. По возможности, задача обеспечения ликвидными
средствами в достаточном для текущего производственного процесса объеме, а
также капиталом для инвестиций должна решаться самим предприятием,
Чтобы получить
представление о том, сколько средств необходимо предприятию, руководством
должен составляться как можно более точный план потребностей в торговом
оборотном капитале. После того, как установлен точный объем необходимого торгового
оборотного капитала, начинается поиск возможных источников финансирования.
В нашем случае источником
финансирования является ТФ «Индустриальная » в собственности которой будет
находиться продовольственный магазин .ТФ «Индустриальная» выделен
товарно-денежный кредит на покрытие сумм, полученных, при расчете потребности в
капитале.
3.9.1. Расчет торговых
издержек
Учет издержек имеет
решающее значение для каждого предприятия которое работает в условиях рыночной
экономики и хочет получить прибыль. С помощью учета издержек руководство
предприятия всегда может получить представление о текущих издержках по всем
товарным носителям.
Благодаря этому в любое
время можно контролировать ситуацию по затратам и экономическим показателям
деятельности предприятия.
Учет издержек является
важным вспомогательным средством при принятии решения по вопросам формирования
цен и ассортимента.
Общие макроэкономические
условия также влияют на попытку предприятия. Например, высокий уровень
инфляции в России обуславливает экономическую ситуацию, создающую большую
неуверенность. Но именно такая неопределенность и вызывает необходимость
четкого контроля за издержками и их учета.
Общие издержки отдельного
торгового предприятия складываются из покупной цены и торговых издержек.
Покупная цена товара -
это стоимость самого товара, а также издержки, связанные с его приобретением.
Прейскурантная цена товара
-
Скидка
+
Издержки
по доставке
=
Покупная цена.
Прейскурантная цена
товара корректируется в зависимости от предоставленных поставщиками скидок.
Издержки по доставке -
это все издержки, связанные с закупкой, то есть издержки на транспортные,
почтовые услуги и так далее. Прейскурантная цена товара плюс издержки по
доставке минус скидка, получаем результат: покупную цену товара.
Торговые издержки
включают в себя все прочие издержки торгового предприятия, то есть издержки
всей производственной деятельности, которые возникают в отделах закупки,
складирования, сбыта и управления. Их можно сгруппировать следующим образом:
заработная плата
+
арендная плата
+
расходы на содержание помещений предприятия
+
расходы на рекламу
+
расходы на транспорт
+
% на привлеченный капитал
+
% на собственный капитал
+
амортизационные отчисления
+
расходы на охрану
+
упаковочный материал
+
все прочие издержки
=
торговые издержки
Тарифы на услуги приведены в
таблице 13
Таблица 13
Тарифы на услуги за
предыдущий месяц, руб.
1.Электроэнергия
|
Потребитель
|
Квт/час
|
Тариф, руб.
|
Сумма, руб.
|
НДС 20%
|
Сумма с НДС
|
|
Магазин
|
1128
|
0,43
|
383,52
|
76,7
|
460,0
|
2.Водоснабжение
|
Услуга
|
Ед.изм.
|
Объем
|
Тарифы, руб.
|
Сумма, руб.
|
Ставка НДС
|
Сумма НДС
|
Сумма с НДС
|
|
Вода
стоки
|
куб.м
куб.м
|
2
2
|
2,40
2,52
|
4,80
5,04
|
20%
20%
|
0,96
1,01
|
5,76
6,0
|
3. Отопление
|
Объект
|
Гкал/ дни
|
Гве/
дни
|
Виго
Гкал
|
Тариф
руб.
|
Сумма
руб.
|
Ставка НДС
|
Сумма НДС
|
Сумма с НДС
|
|
Магазин
|
3,72
|
0,23
|
3,95
|
145,10
|
573,15
|
20%
|
114,63
|
688,0
|
3.9.2.
Расчет рентабельности магазина
Расчет рентабельности магазина
приведен в таблице 14.
Таблица 14.
Расчет рентабельности магазина
|
От – до в %
|
|
Товарооборот
|
100
|
|
- общая стоимость товаров
|
70,0-75,0
|
|
= торговая наценка
|
18,0-25,0
|
|
-НДС
|
3,4-4,2
|
|
= торговая наценка
|
15,0-20,8
|
|
расходы на зарплату
|
4,0-6,0
|
|
аренда и расходы на оснащение помещений
|
1,5-2,5
|
|
расходы на содержание помещений
|
0,3-0,5
|
|
транспортные расходы:
|
1,0-1,2
|
|
расходы на инкассацию
|
0,2-0,3
|
|
расходы на охрану
|
0,1-0,2
|
|
амортизацию
|
0,5-0,8
|
|
реклама
|
0,7-1,0
|
|
прочие расходы
|
2,5-3,0
|
|
Общая сумма расходов
|
10,8-15,5
|
|
= прибыль до вычета налогов
|
4,2-5,3
|
Расшифровка
состава издержек в такой форме дает возможность лучше осуществлять планирование,
управление и контроль производства.
Текущие
издержки по статьям себестоимости на месяц, год представлены в таблице 15.
Таблица 15
Текущие издержки по статьям
себестоимости на месяц, год, тыс. руб.
|
Статья
|
к месяц
|
в год
|
|
1.
Материальные затраты
|
108,00
|
1296,00
|
|
2
Заработная плата
|
12,00
|
144,00
|
|
Итого
переменные издержки
|
120,00
|
1440,00
|
|
3.
Коммунальные услуги (топливо, энергия)
|
1,00
|
12,00
|
|
4.
Услуги связи
|
0,50
|
6,00
|
|
5.
Аренда, расходы на содержание помещения
|
0,80
|
9,60
|
|
6.
Износ основных средств
|
1,00
|
12,00
|
|
7.
Износ МБП
|
0,50
|
6,00
|
|
8.
Реклама
|
2,00
|
24,00
|
|
9.
Командировочные расходы
|
1,00
|
12,00
|
|
10.
Расходы на охрану
|
1,50
|
18,00
|
|
11.
Расходы на канцтовары
|
1,00
|
12,00
|
|
12.
Прочие затраты
|
3,50
|
42,00
|
|
Итого
постоянные издержки
|
12,80
|
153,6
|
|
13
НДС
|
1,30
|
15,6
|
|
14.Местные
налоги и сборы
|
0,70
|
8,4
|
|
15.
Отчисление от ФОТ
|
1,70
|
20,4
|
|
Итого
себестоимость
|
136,5
|
1638,00
|
|
из
них налоги и отчисления
|
2,4
|
28,8
|
Плановый расчет прибыли и
рентабельности осуществляется исходя из прогнозируемого товарооборота (в
месяц, год), сложившейся прейскурантной цене на товар и внутренних издержек
фирмы.
Планируемый
бюджет по прибыли представлен в таблице 16.
Таблица 16
Плановый бюджет по прибыли, тыс. руб.
Стоимость
|
|
в месяц
|
в год
|
|
1.
Выручка от реализации товаров
|
155,00
|
1860,00
|
|
2.
Материальные затраты
|
108,00
|
1296,00
|
|
3
НДС
|
1,30
|
15,60
|
|
4.
Валовой доход
|
45,70
|
548,40
|
|
5.
Внутрипроизводственные издержки
|
24,80
|
297,60
|
|
6.
Налоги и отчисления
|
2,40
|
28,80
|
|
7.
Валовая прибыль
|
18,50
|
222,00
|
|
8.
Налог на прибыль ставка (35%)
|
6,50
|
78,00
|
|
9.
Чистая прибыль
|
12,00
|
144,00
|
Исходя из полученных
расчетов следует, что для начала осуществления проекта нам потребуется 136,5
тыс. рублей, источником финансирования открытия магазина является вышестоящая
организация ТФ «Индустриальная».
Переменные затраты при
реализации проекта ежемесячно составят 120,00 тыс. рублей, ежемесячные
постоянные затраты составят 12,8 тыс. рублей. Планируемая ежемесячная прибыль
12 тыс. рублей, чистая прибыль за год 144 тыс. рублей.
Для открытия магазина
необходимо получить разрешение мэрии. Для этого необходимо подготовить следующие
документы:
1. Письмо в мэрию от
основного учредителя с просьбой дать разрешение на открытие магазина с
указанием режима работы.
2. Свидетельство о
регистрации предприятия-учредителя в мэрии.
3. Копия устава
предприятия учредителя.
4. Регистрационное письмо
из налоговой инспекции о поставке на учет предприятия-учредителя.
5. Копия регистрационной
карточки контрольно-кассовой машины.
6. Справка из бюро
технических экспертиз о принадлежности здания магазина.
7. Заключение пожарной
службы города.
8. Заключение СЭС
(санитарно-эпидемической службы).
9. Справка из налоговой
инспекции по задолженности в городской бюджет.
10. Справка о
задолженности страховых взносов из внебюджетных фондов.
Если предприятие будет
производить торговлю винно-водочными и табачными изделиями., то необходимо
приобрести лицензию на право их реализации. После выполнения всех этих
мероприятий торговый отдел мэрии выдает пакет документов, которые свидетельствуют
о юридическом открытии магазина.
При разработке регламента
необходимо определить этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия
участников в процессе выполнения
работы.
Регламент - это способ
формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть
процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и
заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или
информационного продукта.
Открытие магазина
включает следующие этапы:
1. Формирование правового
статуса объекта - разработка положений, должностных инструкций и их утверждение,
2. Подготавительный этап.
3. Утверждение
контрольных показателей.
Подробное описание этапов
приведено в таблице 17.
Таблица 17.
Содержание этапов внедрения проекта "Открытие
магазина"
|
Содержательное описание работ
|
Конечный документ
|
|
Этап 1. Формирование правового статуса объекта
|
|
1.1..
Выпустить приказ о подготовке открытия магазина
1.2.
Согласно приказа составить штатное Расписание магазина и разработать должностные
инструкции
1.3.
Согласно приказа ОКСу подготовить и согласовать планировку магазина, провести
ремонт и оснастить оборудованием
|
1.1.1.
Приказ
1.2.2.
Должностная
инструкция,
штатное расписание
1.3.3.
Проект, смета
|
|
Продолжение таблицы 17
|
|
Содержательное
описание работ
|
Конечный
документ
|
|
Этап 2.
Подготовительный этап
|
|
2.1 Расчеты по финансовому обеспечению проекта
2.2 Оформление необходимых документов: свидетельство о регистрации
предприятия,
копия Устава предприятия, регистрационное письмо из
налоговой инспекции о постановке на учет, справка из БТИ, заключение СЭС,
заключение пожарной службы
2.3 Подбор кандидатов
2.4 Открытие магазина
|
2.1.1. Смета расходов
2.2.2. Свидетельство о регистрации лицензии на право
торговли
2.3.3 .Трудоустройство
|
|
Этап 3.
Утверждение контрольных показателей
|
|
3.1 Анализ выполнения плана по
месяцам и выявление отклонений
3.2. Определение торговой
эффективности за отчетный период
3.3. Корректировка плана на
последние месяцы с учетом внешних изменений и выявленных отклонений
|
3.1.1. Финансовый план
3.2.2. Финансовый план
3.3.3. Финансовый план
|
Комплексное описание
технологии всего процесса в целом представлено
на рис. 4 в виде блок схемы
выполнения процесса внедрения.
±
Условные
обозначения Наименование используемых документов
Д –
директор 01.
Нормативно-методическая литература
ФО - финансовый отдел 02.
Законодательная справочная литература
ЭО - экономический отдел 1.
Приказ по предприятию
ОК – отдел кадров
2. Штатное расписание
ОКС – отдел капитального строительства 3.
Должностная инструкция
Р – руководитель подразделения 4.
Смета
- входные документы 5. Свидетельство о регистрации
- выходные документы 6. Финансирование
-
разработка 7.
Трудоустройство
8.
Финансовый отдел
Рис.4
Блок – схема выполнения плана «открытия магазина»
План внедрения
'''Открытия магазина" представлен в таблице 18.
Таблица 18.
План внедрения «Открытия магазина»
|
Наименование операции
|
Сроки выполнения, недели
|
Исполнители
|
|
2-8
|
9-15
|
16-22
|
23-29
|
|
Этап
1. Формирование правового статуса объекта
|
|
|
|
|
|
|
1.1.Выпустить
приказ о подготовке открытия магазина
1.2.Согласно
приказа составить штатное расписание магазина и разработать должностные инструкции
1.3.
Согласно приказа ОКСу подготовить и согласовать планировку магазина, провести
ремонт и оснастить необходимым оборудованием
|
|
|
|
|
Директор
Отдел
Кадров
ОКС
|
|
Этап
2. Подготовительный этап
|
|
|
|
|
|
|
2.1.
Расчеты по финансовому обеспечению проекта
2.2.
Оформление необходимых документов
2.3.
Подбор кандидатов
2.4.
Открытие магазина
|
|
|
|
|
Финансовый отдел
Руководитель
Отдел
Кадров
Директор
|
|
Этап
3. Утверждение контрольных показателей
|
|
|
|
|
|
|
3.1.
Анализ выполнения плана по месяцам и выявление отклонений
3.2.
Определение торговой эффективности за отчетный период
3.3.
Корректировка плана на последние месяцы с учетом внешних изменений и выявленных
отклонений
|
|
|
|
|
Финансовый отдел
Финансовый отдел
Финансовый отдел
|
Успешная
реализация инноваций в большой степени зависит от готовности коллектива к
нововведениям. Пожалуй, не будет преувеличением сказать, что низкая культура
обслуживания покупателей всегда была "фирменным знаком" советской
торговли. Очевидно, главным фактором в решении этой проблемы должна стать
хорошо налаженная система обучения, способная обеспечить постоянно действующую
профессиональную подготовку и переподготовку кадров и адаптировать их к
условиям рыночной экономики.
К сожалению, пока что
организовать такой процесс не удается. Для этого у нас еще нет необходимых
условий. Ведь, если начинать учить людей, то делать это надо с учетом новейшего
опыта зарубежных стран, которые в этой области далеко обошли Россию. Зарубежный
опыт настолько богат и разнообразен, что определенную трудность представляет
сам выбор модели, которая в наибольшей степени соответствовала бы реальной
российской действительности.
В этой связи нам
представляется заслуживающим внимания японская система обеспечения кадров,
разработанная Японским союзом ученых и инженеров, в основу которой положены
следующие базовые принципы:
• отношение к
работникам как к активным членам трудового коллектива, желающим содействовать
улучшению деятельности фирмы и лучше других выполняющих свои обязанности;
создание атмосферы доверия и уважения к каждому члену коллектива,
стимулирование их творческих инициатив;
•последовательное и
настойчивое проведение работы по изучению запросов и потребностей покупателей,
их культурному обслуживанию с учетом психологических факторов, то есть
создание как бы "культа потребителя";
•применение
коллективных методов решения производственных задач, изучение всего
передового, что накопила международная теория и практика в данной области;
•информирование рабочих
и служащих о результатах торгово-производственной деятельности, коммерческих
делах, привлечение их к управлению деятельностью фирмы;
•обеспечение
поддержки в вопросах обучения со стороны руководителей-распорядителей и их
администраторов фирмы.
Мы отчетливо понимаем,
что для перестройки психологии, мышления, стиля и методов работы персонала
требуется время, но лучше раньше, чем позже.
Таким образом, в ходе
выполнения дипломной работы были рассмотрены вопросы выбора наиболее оптимального
канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании несомненно
увеличит прибыль ТФ «Индустриальная».
Как мы установили,
предприятия в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяют
проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к
потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от
того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы
их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых предприятием услуг,
связанных с реализацией продукции.
Канал распределения
принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на
конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Канал
распределения можно трактовать и как путь передвижения товаров от
производителей к потребителям. Участники каналов распределения выполняют ряд
функций, способствующих успешному решению требований маркетинга. К ним следует
отнести такие функции, как: проведение научно-исследовательской работы, стимулирование
сбыта, налаживание контактов с потенциальными потребителями, изготовление товаров
в соответствии с требованиями покупателей, транспортировка и складирование товаров,
вопросы финансирования, принятие ответственности за функционирование канала распределения.
В соответствии с
поставленной целью данной дипломной работы были решены следующие основные
задачи:
-
дана общая
характеристика объекта исследования;
-
проведен анализ
технологического процесса предприятия;
-
проведен анализ
коммерческих процессов предприятия;
-
проведен анализ
конкурентов;
-
на основе анализа
сделаны предложения по совершенствованию системы сервиса предприятия.
Развитие инфраструктуры
розничной торговли идет в направлении создания эффективной конкурентной среды
на рынке торговых услуг.
Из всего множества
направлений развития розничной торговой сети приоритетными являются:
- универсализация
торговли продовольственными и непродовольственными товарами на базе развития
сети универмагов и универсамов (супермаркеты, минимаркеты, гипермаркеты) и
создания предприятий, образующих в комплексе торговый центр;
- развитие
специализированной торговли, обеспечивающей высокое качество торгового
обслуживания и широкий спектр дополнительных услуг;
- организация магазинов
сниженных цен, магазинов-складов, постепенно вытесняющих торговлю на рынках
(кроме сельхозпродукции), возрождение посылочной торговли, развитие других
внемагазинных форм торговли.
Современное развитие
многочисленных форм оптовой и розничной торговли формируется в крайне сложных и
неблагоприятных условиях политической, экономической, и социальной
нестабильности, практически прекратившихся инвестиций в объекты торговли,
вымывание из отечественного ассортимента многочисленных важных видов средств
производства и товаров народного потребления с заменой их на импортные. И
главное, процесс российской торговли осуществляется в условиях криминального
фона, когда любой торговец в обязательном порядке должен платить дань
криминальным структурам, так называемой «крыше».
В свете изложенных
проблем настоятельную необходимость в современных условиях приобрело более
широкое использование внутренних резервов всех участников рыночного оборота,
совершенствование налоговых и финансово-кредитных механизмов, всемерное
ускорение решения задачи по формированию развитой рыночной инфраструктуры.
Торговля является важным
рычагом маневрирования материальными ресурсами, способствует сокращению
излишних запасов продукции на всех уровнях и устранению товарного дефицита,
принимает участие в формировании региональных и отраслевых товарных рынков.
Через оптовую торговлю усиливается воздействие потребителей на производителей;
в свою очередь изготовитель сам подбирает потребителей.
Структурная реорганизация
оптово-розничного звена должна разрабатываться с учётом необходимости углубления
наметившейся в последние годы дифференциации оптовых структур, обслуживающих
различные категории потребителей и предусматривать обеспечение как типового,
так и видового разнообразия оптовых структур
1. Академия рынка: Маркетинг: Пер. с
фр./ Арман Дайан и др. - М.: Экономика, 2002.
2. Бриль. Функционально-стоимостной
анализ. – СПб.: Издательство Петербургского университета, 2000.
3. Валаева Т.Ф., Коростелёва Е.М.,
Рабинович Б.Д., Хруцкий Е.А. Экономика, организация и планирование производства.
- М: Экономика, 1999.
4. Введение в рыночную экономику: / Под
ред. Лившица А.Я., Никулиной И.Н. - М.: Высш. шк., 1994.
5. Все о маркетинге: Сборник
материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих
служб. - М.: Азимут-Центр, 2000.
6. Дихтль Е., Хершген Х. Практический
маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред. И.С.Минько. -
М.: Высш. Шк., 1995.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга.
Санкт-Петербург: АО "КОРУНА", АОЗТ "Литера плюс". 1994.
8. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг:
Как побеждать на рынке. - М.: ФиС, 2001.
9. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы
коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.
10.
Панкратов А.П.
Коммерческая деятельность. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.
11.
Правила рынка /
Под ред. проф. В.Д.Щетинина. - М.: Междунар. отношения. 2000.
12.
Проблемы
планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред.Голубкова Е.П.
- М., Экономика, 1987 г.
13.
Пунин Е.И.
Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной
экономики. – М.: Международные отношения 1993.
14.
Речмен Д.Дж.,
Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Д.В. Современный бизнес: Учебник в 2-х томах:
Пер. с англ. - М.: Республика. 1995.
15.
Сакс Дж. Рыночная
экономика и Россия: Пер. с англ. - М.: Экономика. 2001.
16.
Сопко В. В.
Бухгалтерский учет в промышленности и других отраслях народного хозяйства:
Учебное пособие - К.: Вища шк., 1992 - 43 с.
17.
Хруцкий Е.А.
Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2001.
18.
Экономика
торговли: Б.А.Соловьев, Л.А.Алькевич, В.И.Андросов и др. - М.: Экономика, 1990.
19.
Экономика
торгового предприятия: Учебник для вузов / А.И.Гребнев, Ю.К.Баженов, О.А.Габриэлян и др. - М.: ОАО
«Издательство «Экономика», 2000.
20.
ГОСТ 26809-86
21.
ГОСТ 7616-85
22.
ГОСТ 6456-85
23.
ГОСТ 34135-85
24.
ГОСТ 46782-85
25.
** СНиП
1.01.02-83. Система нормативных документов.
26.
** СНиП
2.11.01-85. Складские здания.
27.
** СНиП
2.09.04-87. Административные и бытовые здания
28.
СНиП П-2.80.
Противопожарные нормы проектирования зданий и сооружений. М.: Стройиэдат,1980,
15с.
29.
СНиП П-33-75.
Отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха. Нормы проектирования.М.:
Стройиздат, 1976,109с.