Развитие корпоративной культуры

Содержание

Введение Глава 1 Организационная культура и ее роль в деятельности предприятия 1.1 Понятие организационной культуры, ее основные признаки, функции, элементы 1.2 Формирование организационной культуры 1.3 Методы поддержания корпоративной культуры 1.4 Национальное в организационной культуре 1.5 Управление организационной культурой 1.6 Методы исследования корпоративной культуры Глава 2 Организационная культура в ООО «Ключ-Торг» и разработка рекомендаций по ее повышению 2.1 Общая характеристика предприятия 2.1.1 Структура персонала 2.2 Организационные ценности, ритуалы, традиции 2.3  Взаимоотношение между сотрудниками коммерческого отдела 2.3.1 Оценка работниками психологического климата в коллективе 2.3.2 Оценка руководителем психологической атмосферы в коллективе 2.4 Взаимоотношение генерального директора и подчиненных 2.5 Взаимоотношение с клиентами 2.5.1 Характеристики взаимоотношений, по которым проводилось исследование 2.5.2 Результаты исследования отношения к потребителям 2.5.3 Опрос потребителей и его результаты Глава 3 Выявленные недостатки и рекомендации по их устранению 3.1 Отношения к клиенту Глава 4 Организационно-экономическое обоснование предложенных рекомендаций Глава 5 Правовые и экономические аспекты деятельности ООО «Ключ-Торг Заключение Список использованных источников Приложения

4 7 7 15 18 27 30 34 37 37 39 40 41 41 42 47 48 48 48 51 53 53 55 57 60 62 65

Введение

Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, ко­торое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организаци­онное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисципли­нарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны,  создают при её рассмотрении  определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают воз­можность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США  исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Поэтому в настоящее время наблюдается повышенный интерес к корпоративной культуре. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов – это все достижения вчерашнего дня. В наши дни в условиях конкуренции, умножения числа участников бизнеса конкурентные преимущества и долгосрочные перспективы имеет организация с высокой культурой производства, труда и обслуживания

Культура фирмы - не синоним понятия “климат”. Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие по­стоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы про­явления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; “правила игры”, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Корпоративная (организационная) культура играет очень важную роль в жизни организации, поэтому со стороны руководства к ней должно существовать повышенное внимание. Менеджмент сильно зависит от организационной культуры, но также в свою очередь может оказывать внимание на ее формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Организационная культура создает ощущение идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов.

Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации (предприятии).

Объектом исследования дипломного проекта является фирма ООО «Ключ-Торг».

Предмет исследования – настоящее состояние организационной культуры в данной фирме.

Цель дипломного проекта – разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной  культуры в ООО «Ключ-Торг».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ состояния предмета исследования по литературным источникам.

2. Проанализировать методы исследования.

3. Дать общую характеристику организации (объекта исследования).

4. Провести необходимые исследования состояния организационной

культуры (оценка психологического климата в коллективе, анализ взаимоотношений генерального директора и подчиненных, опрос потребителей, анализ отношения к клиентам), обработать полученные результаты, описать и проанализировать их.

5. Выявить недостатки и разработать рекомендации по их устранению.

6. Выполнить экономическое обоснование предложенных рекомендаций: рассчитать ожидаемый экономический эффект от предлагаемых мероприятий (рекомендаций).

7. Выполнить правовое обоснование деятельности организации, показав их непротиворечивость в отношении гражданского и экологического законодательства Российской Федерации.

Методом исследования корпоративной культуры ООО «Ключ-Торг» было выбрано наблюдение. Так как оно наиболее полно помогает изучить и описать различные виды взаимоотношений между людьми.

В работе были использованы тесты и опросные листы.

Для написания дипломного проекта было проанализировано 30 литературных источников, результаты тестов, опросных листов и результаты наблюдений за различными взаимоотношениями работников ООО «Ключ-Торг».

Глава 1 Организационная культура, и ее роль в деятельности предприятия

1.1   Понятие организационной культуры, ее основные признаки, функции, элементы

Культура является многогранным явлением, она пронизывает все сферы

жизнедеятельности человека. Рассмотрим, как трактуют понятие культуры различные словари.

Словарь иностранных слов в русском языке. Культура (от лат. Cultura  возделывание, обрабатывание) – в широком смысле – все, что создано

человеческим обществом благодаря физическому и умственному труду людей; а в более узком смысле – идейное и нравственное состояние общества. А то, что создано природой, культурой не является.

В словаре С. И. Ожегова, Н. Ю. Шведовой дается пять определений культуры:

1. Совокупность достижений человечества в производственном, общественном и умственном отношении.

2. То же, что и культурность (культурность – степень общественного и умственного развития, присущая кому-нибудь).

3. Разведение, выращивание какого-нибудь растения или животного.

4. Разводимое растение, а также клетки микроорганизмов, выращенные в питательной среде в лабораторных или промышленных условиях.

5. Высокий уровень чего-нибудь, высокое развитие, умение: культура производства, речи, физическая культура. К организационной культуре относятся, конечно, определения 1,2,5.

Философский энциклопедический словарь: Культура включает в себя предметные результаты деятельности, нормы права и морали, результаты познания, знания, умения, навыки, уровень интеллектуального, эстетического и нравственного развития, мировоззрение, способы и формы общения людей.

Обобщая приведенные выше определения, можно сказать, что в русском языке

культура понимается как совокупность всех достижений человечества [24].

Рассмотрим мнения различных авторов.

Э. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший тра­ди­цией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разде­ляют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят нович­ками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”.

Д. Элдридж  и А. Кромби (1974 г.): “Под  культурой организации следует понимать уни­кальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достиже­ния поставленных перед ней  целей”.

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): “Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожи­даний, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп”.

К. Голд (1982 г.): “Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспри­ни­маемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли”.

М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио (1982 г.): “Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является”.

В. Сате (1982 г.): “Культура представляет собой набор важных установок (часто не форму­лируемых), разделяемых членами того или иного общества”.

Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справ­ляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осу­щест­вления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою оче­редь, само формируется под воздействием их поведения”.

Д. Дреннан (1992 г.): “Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения”.

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): “Культура - это общие для всех и относи­тельно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации”.

Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и ус­воен­ных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни органи­зации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации” [19, С. 71-72].

Д. Олдхэм (ЛИНК): “Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рас­смот­реть методы выполнения  работы и то, как обращаются с людьми в этой организации” [15, С. 38].

М.Х. Мескон: “Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Куль­тура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации” [11, С. 277].   

С. Мишон и П. Штерн: “Организационная культура есть совокупность поведений, сим­во­лов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим пред­приятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта”[18, С. 50].

П.Б. Вейлл: “Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая вы­держи­вает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества до­вольно уникальную общую для них психологию” [15, С. 38-39].

Е.Н. Штейн: “Организационная культура есть набор приёмов и правил решения про­блем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность” [18, С. 51].

Н. Лемэтр: “Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами” [18, С. 52].

Уровень культуры определяется степенью соответствия всего того, что и как делается, мировым достижениям в той или иной области. Высокий уровень культуры означает высокую степень соответствия, низкий – низкую степень.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Организационную культуру можно определить, как совокупность всех достижений человечества – технических, управленческих, эстетических, поведенческих и других, которые используются организацией [24].

Организационная культура – это исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, убеждений, правил поведения членов организации,

 выдержавших испытание временем [4, С. 197].

Организационная культура – это набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем [7, С. 338].

Этими определениями мы и будем пользоваться.

Содержание организационной культуры не является  надуманным или

случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Существуют различные атрибуты, характеризующие ту или иную культуру:

–  ценности (экономические, политические, технологические, социальные и

пр.) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении              определенного типа поведения);

–   осознание себя и своего места в организации (в одних организациях  

ценится сокрытие работником своих внутренних настроений, в   других

поощряют их внешнее проявление);

        – коммуникационная система (использование устной, письменной,               невербальной коммуникации в разных организациях различно; жаргон,                аббревиатура, жестикуляции варьируют от отраслевой, функциональной и                территориальной принадлежности организаций);

–  внешний вид, одежда (разнообразие униформ и спецодежды, косметика            прическа и т. п. подтверждают наличие множества микро культур);

–   осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение

временного распорядка; степень точности и относительности времени у               работников);

– взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, статусу и власти,                мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.; степень формализации                отношений, пути разрешения конфликтов);

–  что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организации               питания работников;  периодичность и продолжительность питания; едят                 ли работники разных уровней в месте или отдельно и т.п.);

–     вера во что–то и отношение к чему – либо (вера в руководство, успех,                свои силы; отношение к коллегам, конкурентам, клиентам и т.д.)

–     процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение               работы; полагаются на интеллект или силу);

–     трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность              по работе оценка работы и вознаграждение; продвижение по работе);

–     деловая этика (уважение интересов, как своей фирмы, так и ее партнеров,  

клиентов и общества в целом) [6, С. 425].

Э. Шайн ещё в 1981 г. предложил рассматривать Корпоративную культуру по трём основным уровням. Эта модель, усовершенст­вован­ная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой.

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и вре­мени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуника­ции, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти цен­ности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объясне­ние первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и за­висит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна назва­ние “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо ли­дера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограни­чиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”) предположения, ко­торые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется тем, как связаны между собой элементы и как они формируют определенные образцы поведения. Разные организации, даже работающие в одинаковых условиях, имеют разные культуры, В свою очередь в одной организации есть преобладающая общая культура и культура ее частей (уровней, подразделений, возрастных, половых и других групп).

Существует деление ор­гани­зационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этиче­ские нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов ду­ховной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленче­ской культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведе­ния в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окруже­нием: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, приме­няемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомо­билей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект соз­даёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая сущест­вует только на бумаге (в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигае­мых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В по­следнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - пол­ным крахом компании [19, С. 74].

Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих “локальных” субкультур. Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу [18, С. 47]. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя  и не всегда) структура суб­культуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враж­дебно “под крышей” общей культуры компании.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные инте­ресы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

 По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1) Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних

воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу»,

ограничивающие нормы.

2) Интегрирующая функция объединяет людей и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации. Это вызывает стремление посторонних лиц включаться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

3) Регулирующая функция создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром. Это уменьшает неопределенность в сложных ситуациях, является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов. Сила воздействия культуры как регулятора поведения людей зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодействия.

4) Коммуникационная функция культуры играет важную роль в деле

осуществления контактов между людьми, осмысления ими наблюдений, событий и установления связей между ними. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

5) Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде.

6) Ориентирующая функция направляет деятельность участников

организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

7) Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий.

8) Воспитательная функция.

9) Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизводственного объединения и оценки людьми отдельных элементов культуры в некое целое, оказывающее огромное воздействие на их эмоции [4, С. 197].

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности [24]. Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения.

 Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и

правила, чем пассивно их воспринимают.

1.2 Формирование организационной культуры

На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её пара­метры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Формирование культуры организации связано с внешним окружением:

- деловая среда в целом, и в отрасли, в частности;

- образцы национальной культуры.

Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, пре­доставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организа­ции, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:

- клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

- поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

- конкуренты;

- техника и технология;

- государство;

-   общественные организации и группы.

Две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут

иметь очень разные культуры. Это связано с тем, что члены организации по-разному решают вопросы внешней адаптации и внутренней интеграции.

Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внеш­ней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым за­дачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие под­ходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей ор­ганизации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это помо­жет им сформиро­вать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их дос­ти­жения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким обра­зом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддерживанием оптимальных отношений по работе между членами организации.

Этот процесс нахождения способов со­вместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к диффе­ренциации организации.

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент – корпоративные правила. В российских компаниях только сейчас формируются правила корпоративного поведения, которые через несколько лет станут просто обязательным элементом корпоративной культуры каждой уважающей себя компании.

Корпоративные правила  - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной ситуации. В некоторых компаниях их называют справочником сотрудника, правилами поведения в компании и т.п. Создание такого документа отражает стремление руководства компании приучить свой персонал действовать по установленным правилам. Разработка

корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила.

Первый подход. Это 3-5 страничный документ, отражающий принципы взаимоотношений компании и сотрудника и перечень того, что в компании запрещено.

Второй подход. Большой документ, 30-60 страниц, в котором подробно

описаны все возможные ситуации, с которыми может столкнуться сотрудник.

Свод основных правил для сотрудников может содержать следующую информацию:

– общий обзор компании (миссия, цели, специализация, организационная  структура в целом, отношения с клиентами и т.п.);

– основные принципы работы (график работы, отпуска, внешний вид и        поведение, материальная ответственность работников, документы и        информация, курение и т.д.);

– безопасность (правила безопасности труда, правила противопожарной        безопасности);

– корпоративные правила и сотрудник (ответственность за нарушение       правил, установленных данным документом, внесение предложений по       изменению правил).

Также может быть включена информация об отборе и найме персонала, системе оплаты труда, обучении персонала и т.д.

При создании документа должна учитываться специфика деятельности компании, управления предприятием.

Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки: работают правила, или являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководства организации к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности [26].

1.3 Методы поддержания корпоративной культуры

В процессе роста и развития организация привлекает новых членов,

приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации

привносят в нее что-то иное, новое. Какая культура одержит победу, зависит от ее силы. Выделяют такие типы культуры: слабая и сильная.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством

неукоснительно исполняемых ценностей и норм, при необходимости сознательно корректируемых. При такой культуре не допускается спонтанного влияния как извне, так и изнутри. Она является закрытой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки). Формально данная культура объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у

 каждого элемента организации они свои, иногда противоречащие другим. Нормы и ценности легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации,  противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

– отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в оп­ределённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке кратко­срочных производст­венных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъем­лющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

– в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согла­сия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие реши­тельности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжа­ются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между замес­тителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”.

–   отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: пред­став­лены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внеш­ней службами, региональной организацией и центром и т.д.

–   ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не де­лают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет [20, С. 32]

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает гласность и диалог между участниками организации и

 посторонними лицами. Она активно принимает все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате становится сильнее.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью приоритетов.

“Глубина” организационной культуры определяется количеством важных предполо­жений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их от­но­сительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом работни­ков и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но в то же время является серьезным препятствием на пути проведения изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее, поэтому лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительно­сти. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений.

В отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия.

Антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем со­юзниками (“Факт то, что вы не можете доверять никому ни на секунду, так как, если вы от­вернётесь, они на вас нападут”) [17, С. 68-69].

Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность

Поддержание организационной культуры это не только найм нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие методы поддержания организационной культуры (рисунок 1) [6, С. 436].

Прием на работу и социализация новых работников «вписывающихся» в новую для них культуру

Организационная культура

Увольнение работников отклоняющихся от данной организационной культуры

 

 

                                                                

                                                

Рисунок 1 – Методы поддержания организационной культуры

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В таких ситуациях организационная культура раскрывается совсем неожиданно. Глубина и размах кризиса могут потребовать либо усиления настоящей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, при резком сокращении производства у организации есть два пути: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же количестве  работников. В организациях, где человек является первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь решения проблемы.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и статусов. Культура может изучаться через систему наград привилегий. Привилегии обычно связаны с определенными образцами поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот способ поддержания культуры в организации один из основных. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей. Они информируют сотрудников (каков, например, главный босс, как он реагирует на промахи и т.д.), этим снижают неопределенность ситуации, советуют, учат, создают образцы для подражания. Многие ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные ритуалы, обряды, традиции. Традиции могут быть позитивными и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную «дедовщину». К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию. Ритуалы – это совокупность обрядов, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью  укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпрети­руют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение.

В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и гос­подствующие на нём ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внеш­ней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятие, что вознагра­жда­ется и что торжественно отмечается.

Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые при­нято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспечённому ди­пломированному инженеру, окончившему элитарный университет, в первые же дни его слу­жебной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлага­ется для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать разочарова­ние и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Можно провести па­раллель с предприятиями, специализирующимися на выпуске высококачественных изделий, где практически каждый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта.

В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями ут­рачи­вается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом.

Соблюдение обрядов, ритуалов, традиций усиливает самоопределение работников (таблица 1) [6, С. 438].

Таблица 1 – Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
Обряд продвижения	… завершения базового обучения, перепод-готовки (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях.
Обряд ухода	… увольнения или по- нижения  в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения.
Обряд усиления	… выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения.

Продолжение таблицы 1

Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
Обряд обновления	… развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства.
Обряд разрешения конфликта	… достижения договоренности, компромисса, введении конфликта в законные рамки (объявление о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе.
Обряд единения	… признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе.

1.4 Национальное в организационной культуре

Культура организации находится под мощным воздействием национальной культуры, опирается на нее. Любая национальная культура уникальна, так как складывается под влиянием огромного количества исторических, социальных, этических, географических и иных факторов. Из-за этого методы управления не могут автоматически переносится из страны в страну.

Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Но при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что было в Японии. Приобретенное в рамках национальной культуры его и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и не состояться [6, С. 457].

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти переменных: [6, С. 458]:

–      индивидуализм;

–      дистанция власти;

–      стремление избежать неопределенности;

–      долгосрочность ориентацией;

–      мужественность.

Роль индивидуалистского начала (ИД) характеризуется теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку. Высокая готовность предполагает, что человек сам заботится о себе и своих близких в семье, а также несет за все свои действия полную ответственность. Низкая степень индивидуализма (коллективизм) присуща обществам, где людям с детства прививают уважение к группе, к которой они принадлежат. Члены группы ожидают, что группа защитит их, и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они платят лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас».

Дистанция власти (ДВ) определяется отношением людей к проблеме неравенства, его допустимой степенью. Низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот (на Западе психологически допустимым сегодня считается десятикратный разрыв в средних доходах самых богатых и самых бедных групп населения, в России этот разрыв составляет фактически 20-25 раз, а в Москве – более 50 раз) [5, С. 204].

Стремление избежать неопределенности (ИН) с помощью правил, традиций, законов, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности). В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое беспокойство, лихорадочность в работе, среди них преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности люди ведут себя и работают более спокойно, все «не свое и не наше» вызывает познавательное любопытство.

Ориентированность на будущее (ОБ) (долгосрочная или краткосрочная) характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению богатств, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Уровень мужественности (УМ), выражающийся в национальном типе распределения социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная; со слабым – женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, конкуренция, настойчивость, самоуверенность, осязаемые результаты, высокий уровень работы). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

В таблице 2 [4, С. 205] приведен пример экспертных оценок

национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (В – высокая; С – средняя; Н – низкая).

Таблица 2 – Экспертные оценки национальных культур

Страна	ДВ	ИН	ИД	ОБ	УМ
США	Н	Н	В	Н	В
Германия	Н	С	В	С	В
Япония	С	В	С	В	В
Франция	В	В	В	С	С
Россия	В	В	С	Н	Н

Люди с разной национальной культурой рассматривают все окружающее сквозь ее призму, поэтому неодинаково воспринимают реальность.

Для западной культуры в целом характерен индивидуализм, предприимчивость, инициатива, участие работников в управлении, взятие ими на себя ответственности.

Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов, разрыв между элитой и массами.

Особенностями российского менталитета и культуры являются: [4, С. 205]:

–     приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным;

–     предпочтение неформальных регуляторов поведения формальным;

–     понимание равенства как отождествления всех людей и негативное

отношение к социальным различиям;

–     отказ от индивидуализма;

–     крайняя противоречивость, выступающая как сочетание        противоположных черт национального характера (коллективизма и  индивидуа-лизма; трудолюбия и лени; бунтарства и покорности и т.п.).

При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доминирует деловая национальная культура. Попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой, бесполезны.

Подтверждением доминирующей роли национальной культуры и традиций является ставшая хрестоматийной и многократно описанная в зарубежной

литературе неудачная попытка компании «Мак Доналдс» приучить российских служащих радостно («по-американски») улыбаться посетителям. Как известно, в России (в отличие от США) радостно («широко») улыбаться первому встречному не принято. Внимание и доброжелательность выражаются другими невербальными знаками (разворот к посетителю, наклон головы, приветливое выражение лица и т.д.). Поскольку улыбки у продавцов получались ненатуральными, (что чувствовали российские покупатели), руководство компании приняло решение в дальнейшем не настаивать на их «внедрении». Известный во всем мире фирменный знак радушья компании не прижился на почве русской культуры [1, С. 14].

Реальная деловая российская культура – это постоянное совершенствование национальной модели в направлении творческого осмысления российской практики, применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной деятельности. С одной стороны, это рационализация внутрифирменных процессов в условиях России, со второй, - практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран СНГ, с третьей, - опыт взаимоотношений с зарубежными партнерами из стран с развитыми рыночными отношениями, с четвертой, - практический опыт хозяйствования, представляющий эволюцию практики управления, начиная с советского периода, и изменение подходов и методов управления, произошедших за последние десятилетия.

1.5 Управление организационной культурой

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Жизненный по­тенциал её деятельности обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носите­лями организационной  культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.

Управление культурой  - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры.

Управление организационной культурой определяется тем, какой концепции ее происхождения придерживается высшее руководство.

Если культура – это комплекс ценностей и форм поведения, источником которых является деятельность администрации, то она полностью управляема. В результате смены лидеров или стратегии управления такая культура обновляется.

Если культура – это самоорганизующаяся система,  результат взаимодействия людей, их форм поведения, которые быстро адаптируются к изменениям, то такой культурой управлять нельзя.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится ор­гани­зация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-“затворники” могут постичь все “технические” тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь “невидимыми”. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последователь­ном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организа­ции. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхност­ный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Изменять культуру можно лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура будет изменять их).

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут действовать строго в рамках культуры. В таких условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к низкому эффекту, так как изменения будут игнорированы.

При принятии решений частично в рамках культуры, но в необходимых случаях – наперекор ей, нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и стараться «не перегибать палку».

При принятии управленческих решений, несовместимых полностью с культурой, но являющихся настоятельными, необходимо иметь четкую стратегию и хорошее понимание возможных препятствий на этом пути.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло­хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация цен­ностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи­зацию к успеху

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров; пропаганды и обучение персонала; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Управление культурой является достаточно длительным процессом. Основные предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. В процессе управления выясняется то, во что верят и что ценят в организации, постоянно уделяется внимание к абстрактным взглядам на вещи и к конкретным деталям быта организации.

Изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые ас­пекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

            Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

            Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уров­ням организа­ции.

1.6 Методы исследования корпоративной культуры

Наблюдать – значит изучать, исследовать, осуществлять надзор за кем-то или за чем-либо [10,С. 374].                                                                                                      

Наиболее распространенный вид наблюдения – это наблюдение статистическое.

Наблюдение статистическое – планомерный, научно организованный сбор данных о явлениях и процессах общественной жизни путем регистрации по заранее разработанной программе [22, С. 280].  

Наблюдение может быть выборочное, единовременное (одноразовое), контрольное (с целью проверки материалов  исследования),  непрерывное (систематическое), периодическое  (повторяющееся через разные промежутки времени), сплошное и т.п. [22, С.280].

Наблюдение – требует организации постановки целей и применения особых методических приемов его активизации. При соблюдении этих условий наблюдение эффективно, а его результат может быть использован менеджером в своей работе.

Формы наблюдения:

–      выявление и анализ типичных поведенческих показателей;

–      наблюдение по заранее составленной схеме, программе

(стандартизированное наблюдение);

–     сбор информации о поведении работников в различных для них

–     ситуациях (поведение при критике работы; отношение к различным  

мерам стимулирования);

К значимым ситуациям относятся:

–      в профессиональной деятельности – выполнение ответственного

поручения руководителя, обучение других лиц, действие в психически напряженной ситуации;

–      в общении с коллегами по работе – реакция на критику, критика

работником руководителя и других лиц, отношение к просьбам и поручениям коллег, отношение к оценке со стороны коллег;

–      в отношении с руководителем – реакция на критику со стороны

начальника, отношение к выполнению заданий и поручений, степень искренности в контакте с руководителем;

–   в быту – характер контактов с родственниками, друзьями, близкими, увлечения, занятия в свободное время.

Анализ взаимоотношений между работниками проводился с помощью оценки психологического климата в коллективе (как сами работники это оценивают) и изучения общей атмосферы в этой группе работников.

Анализ взаимоотношений с клиентами оценивался на основании ответов, данных покупателями в опросных листах, а также по поведению сотрудников при общении с клиентами.

Применяя эти методы исследования можно изучить основные моменты организационной культуры.

При изучении и исследовании организационной культуры проводится наблю-  дение за различными аспектами, процессами, происходящими в организации, взаимоотношениями с поставщиками, клиентами, сотрудниками и т.д.

В практической части дипломного проекта описаны результаты наблюдения взаимоотношений между сотрудниками коммерческого отдела, отношений генерального директора и подчиненных и  взаимоотношения с клиентами.

Глава 2 Организационная культура в ООО «Ключ-Торг» и разработка рекомендаций по ее повышению

2.1 Общая характеристика предприятия

 Общество с ограниченной ответственностью «Ключ-Торг» расположено по адресу: г. Ульяновск, ул.К.Маркса, дом 19, является юридическим лицом, действует на основании Устава предприятия. ООО «Ключ-Торг» входит в группу компаний «Ключ», основной деятельностью которой является розничная торговля строительными и отделочными материалами.

Магазины компании расположены в разных районах города: Засвияжском («Большой Ключ»), Железнодорожном («Центр Сантехники и плитки», «Дом обоев»), Ленинском («Интерьер», «Свет»).

Компания «Ключ» имеет зарегистрированный логотип ООО «Ключ-Торг». Осуществляет свою деятельность в условиях свободной конкуренции.

В настоящее время достаточно большое количество крупных и мелких фирм в нашем городе осуществляют реализацию строительных и отделочных материалов.

Основными конкурентами являются: Компания «Таис», магазины «Колумбус», «Престиж», «Цунами», строительные рынки.

Поставщики компании – это предприятия-изготовители (керамическая плитка «Керама», г.Орёл) и оптовые базы – посредники (напольные покрытия, обои, сантехника, лакокрасочные товары, инструменты и т.д.)

В настоящее время в условиях стабилизации экономики, повышения и уровня жизни населения увеличиваются объёмы строительства квартир, офисов, частного жилья, различных спортивных и досуговых заведений. Клиентами компании являются: прорабы строительных организаций и бригад, дизайнеры интерьеров, граждане и другие категории покупателей.

Общество с ограниченной ответственностью «Ключ-Торг» имеет организаци-  онную структуру, представленную на рисунке 2.

Генеральный директор

           

 

Главный бухгалтер (1)

Директор по кадрам (1)

Коммерческий директор (1)

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Ключ-Торг»

Руководитель организации – генеральный директор, ему непосредственно подчиняются коммерческий директор, главный бухгалтер, директора магазинов, юрист, маркетолог, директор по кадрам и диспетчер по доставкам.

В подчинении коммерческого директора находятся менеджеры по поставкам и сбыту.

В офисе компании имеется выставочный зал с образцами товаров. Клиент может не только ознакомиться с ассортиментом, но и получить квалифицированную информацию о производстве, составе, качественных

характеристиках товара, сроках и условиях поставки товара под заказ.

За время существования на рынке группа компаний «Ключ» завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей.

Одной из важнейших характеристик является имидж компании. Сегодняшний имидж фирмы складывался на протяжении всего времени существования компании. Группа компаний «Ключ» была одной из первых в городе организаций, которые реализовывали строительные отделочные материалы «нового поколения». Ассортимент предлагаемых товаров был не только разнообразен и необычен для большинства потребителей, вся предлагаемая продукция отечественного и зарубежного производства отличалась высоким качеством.

С первых дней важной деталью работы фирмы было особенное отношение к покупателю. Вновь поступившему работнику, кроме объяснений его непосредственных обязанностей и правил поведения, также объяснялся принцип деятельности любого сотрудника фирмы, который заключается в лозунге: «Покупатель всегда прав!». Атрибутика в процессе деятельности организации менялась, неизменным осталось только название. При оформлении вывесок магазинов, витрин, рекламных буклетов, календарей используется два цвета для написания названия фирмы: серебристый и синий.

Имидж динамичен, и любой аспект деятельности влияет на него. Поэтому руководство компании очень бережно относится к созданной репутации и старается поддерживать её.

2.1.1 Структура персонала

В коммерческом отделе ООО «Ключ-Торг» работают семь человек, все они имеют высшее образование. Возраст работников различен, колеблется от 20 до 40 лет (рисунок 3).

 

     Рисунок 3 – Возрастные характеристики работников коммерческого отдела

      Большинство работников отдела – это женщины (5 человек). Коллектив постоянный, сложившийся, работники привыкли друг к другу, знают особенности характера, привычки каждого. Поэтому при возникновении конфликтных ситуаций, а такие случаются крайне редко, сотрудники отдела разрешают их достаточно быстро, корректно, без оскорблений, повышения тона и излишних эмоций.

       2.2 Организационные ценности, ритуалы, традиции

       В любой трудовой ситуации и деловой жизни все идущие процессы протекают согласно доминирующим в данном обществе ценностям. Именно ценности являются тем безошибочным и наиболее точным индикатором, определяющим характер и специфику фирменной культуры.

       Наблюдая за поведением работников компании, их трудовой деятельностью

нельзя не заметить то, что действительно является «ценностью» для каждого члена

коллектива.

       Это осознание превосходства и понимание достоинств своей организации, престижа. Компания пользуется популярностью среди клиентов и партнёров, что повышает степень престижа фирмы.

       Способствуют объединению и сближению персонала различные организационные ритуалы и традиции фирмы. В коллективе компании существует

 традиция поздравлять сотрудников с днём рождения, днём свадьбы, рождением ребёнка. Работнику в торжественной обстановке в присутствии всего коллектива со словами поздравлений вручают подарок.

       Отмечать какие-либо события на рабочем месте не принято. Как правило, праздники (встреча Нового года, 8 марта ) отмечаются в индивидуальном порядке по желанию и личным предпочтениям сотрудников.

       Для собственного отдыха работников организовано посещение бассейна «Спартак». Это мероприятие помогает людям полноценно отдохнуть и восстановить свои силы после трудового дня, пообщаться в неформальной обстановке, что способствует объединению и сплочённости сотрудников.

       Ценности, ритуалы и традиции в жизни фирмы являются самыми представительными компонентами, формирующими её культуру.

2.3 Взаимоотношения между сотрудниками коммерческого отдела

       2.3.1 Оценка работниками психологического климата в коллективе

       Среди работников коммерческого отдела был проведён опрос с целью выяснить, как они сами оценивают психологическую обстановку в коллективе. Всем сотрудникам отдела было предложено ответить на восемь вопросов

(см. приложение А) [16]. Проанализировав ответы, можно оценить психологический климат как благоприятный.

       Все работники довольны своей работой. Считают свой коллектив дружным и довольны сложившимися отношениями. К своему непосредственному руководителю все члены коллектива относятся с уважением, и уверены, что он относится к ним также. В сложных ситуациях каждый рассчитывает на поддержку и помощь коллег. Члены коллектива уважительно относятся друг к другу. Каждый сотрудник может высказать своё мнение по какому-либо вопросу, это значит, что люди понимают и доверяют друг другу, готовы к сотрудничеству, настроены доброжелательно по отношению к своим коллегам.

       Иногда сотрудники коммерческого отдела проводят время отдыха вместе (в выходные дни вместе со своими семьями выезжают на природу, отмечают вместе праздники и т.д.)

2.3.2 Оценка руководителем психологической атмосферы в коллективе

       Для оценки психологической атмосферы в коллективе руководителю отдела было предложено заполнить «Шкалу изучения атмосферы в коллективе»

 (см. приложение Б) [4]. В результате заполнения шкалы определяется сумма баллов:

- «+50» - наиболее положительная оценка;

- «0» - нейтральное положение (признаки не выражены или отсутствуют,         равнодушное отношение);

- «-50» - максимально неблагоприятная оценка.

       В данном случае оценка составила «+36» баллов. Это свидетельствует о том, что руководитель оценивает психологическую обстановку в коллективе как дружелюбную и благоприятную. По его мнению, сотрудники коллектива увлечены своей работой, от этого работа отдела становится более продуктивной и успешной.

       Работники сотрудничают друг с другом и в нужный момент готовы помочь и поддержать коллегу.

Результаты ответов представлены графически на рисунках 4 – 12:

Рисунок 4 – Ответ на вопрос: «Довольны ли Вы своей работой?»

Рисунок 5 – Ответ на вопрос: «Дружный ли у Вас коллектив?»

Рисунок 6 – Ответ на вопрос: «Довольны ли Вы отношениями, сложившимися в коллективе?»

Рисунок 7 – Ответ на вопрос: «Как Вы лично относитесь к Вашему непосредственному руководителю?»

Предвзято

От настроения

 

Рисунок 8 – Ответ на вопрос: «Как Ваш непосредственный руководитель относится к работникам коллектива?»

Рисунок 9 – Ответ на вопрос: «Уважают ли члены коллектива друг друга, по вашему мнению?»

Рисунок 10 – Ответ на вопрос: «Проводите ли Вы свое свободное от работы время с коллегами?»

Рисунок 11 – Ответ на вопрос: «Рассчитываете ли Вы на помощь и поддержку со стороны своих коллег в сложной ситуации?»

2.4 Взаимоотношения генерального директора и подчинённых

       Для оценки стиля взаимодействия высшего руководства с подчинёнными был использован тест (приложение В) [16].

Сотрудники коммерческого отдела дали оценку действиям генерального директора. Результаты по группам действий следующие: а) 19 баллов; б) 17 баллов; в) 17 баллов; д) 11 баллов.

Рисунок 12 – Оценка стиля руководства в ООО «Ключ-Торг»

       По результатам теста можно сделать вывод, что стиль руководства в ООО «Ключ-Торг» близок к авторитарному (это свидетельствует о недостаточно высокой культуре руководства), но иногда руководитель в своих действиях склонен к коллегиальному стилю или к невмешательству в работу сотрудников. Общий показатель по всему тесту свидетельствует об отсутствии стремления к взаимодействию с людьми.

       2.5 Взаимоотношения с клиентами

Исследование проводилось в выставочном зале офиса ООО «Ключ-Торг»

2.5.1 Характеристики, по которым проводилось исследование

       Исследование отношения к потребителю осуществлялось по следующим характеристикам [23]:

1. Доброжелательность и улыбчивость.

2. Приветливость и готовность обслужить.

3. Отсутствие упреждающих вопросов.

4. Компетентность, готовность проконсультировать.

5. Вежливость, выдержанность.

6. Предоставление интересующей покупателя информации.

7. Группировка товара.

8. Размещение, современность, дизайн торгового оборудования.

9. Интерьер и состояние помещений.

10. Комфорт для покупателя.

11. Отношение к претензиям.

12. Размещение и оформление уголка потребителя.

2.5.2 Результаты исследования отношения к потребителям

       Настоящее состояние организационной культуры определяется отношением к потребителю. По наблюдениям за работой персонала фирмы, можно сказать, что культура взаимоотношений с клиентом находится на достаточно высоком уровне за некоторым исключением, о чём будет сказано ниже.

1. Работники фирмы доброжелательны.

2. Приветливы и готовы обслужить покупателя.

3. Покупателю задают упреждающие вопросы. К потенциальному покупателю, зашедшему в магазин (выставочный зал), сразу подходит сотрудник коммерческого отдела и предлагает свою помощь в выборе товара. Если покупатель отказывается, работник отходит и ждёт, когда понадобятся его услуги.

4 Менеджеры коммерческого отдела компетентны в своей работе, могут дать любую исчерпывающую информацию о товаре. Работники могут рассказать о потребительских характеристиках товара, его производителе (страна и фирма-изготовитель ), дать консультацию по использованию ( особенности наклейки различных видов обоев, укладка искусственного паркета, шпаклёвка стен и т.д. ), а также проинформировать покупателя о рациональном использовании конкретного материала или товара ( применение пластиковых панелей, наклейка виниловых обоев, использование разных видов линолеума в помещениях и т.д. ).

5.  При общении с клиентами сотрудники фирмы вежливы, выдержаны, сохраняют спокойный тон в разговоре независимо от настроения покупателя.

6. Всю интересующую информацию об условиях покупки клиент может получить от работника фирмы. Менеджеры при демонстрации товара (образцов) информируют покупателя о наличии товара, условиях поставки под заказ, возможных скидках и дальнейшей эксплуатации.

7. В Выставочном зале представленные образцы товаров выставлены и расположены на удобном и функциональном оборудовании. Образцы керамической плитки размещены на специальных стендах, на которых наглядно показаны различные варианты выкладки. В каталогах с обоями представлены на только образцы самого товара различной цветовой гаммы и фактуры, но и фотографии интерьеров с применением тех или иных обоев. Образцы дверных полотен снабжены необходимой фурнитурой, при желании покупатель может посмотреть их в действии (открыть, закрыть).

8. Торговое оборудование размещено грамотно, удобно для покупателей, один товар не загораживает другой.

На каждый товар прикреплён ценник, содержащий следующую информацию:

–     наименование торговой организации («Ключ-Торг»);

–     наименование товара и его размер (например, плитка керамическая 20*20);

–     цена за единицу товара;

–     цена за квадратный метр ( линолеум, ковролин);

–     количество штук в одном квадратном метре (керамическая плитка, плиты

для подвесного потолка);

–     страна-производитель, дата и подпись.

Ценники выполнены на компьютере, шрифт хорошо различим, чёткий, удобен для чтения.

Для просмотра журналов и каталогов имеется специальное место, где в удобной обстановке, за чашечкой кофе  можно без спешки выбрать нужный товар.

9. При оформлении интерьера выставочного зала использовались серые  тона, чтобы не отвлекать внимание покупателей на обстановку, а сконцентрировать его на товаре. В помещениях ежедневно двухразовая уборка, имеются урны. На полу во всех помещениях постелен специальный износоустойчивый линолеум, который сохраняет свой первоначальный вид по истечении продолжительного срока, по такому покрытию обувь не скользит. То есть интерьер отвечает требованиям высокой культуры.

10. Входные двери в офисе компании снабжены системой довода и закрываются плавно и бесшумно.

 Освещение выставочного зала смешанное (естественное и искусственное).

Все представленные образцы хорошо освещены, свет от светильников не искажает цветовосприятие. Но температура в помещении достаточно высокая и  в летний и в зимний периоды.

По результатам оценки интерьера, внешнего вида, расположения и группировки товаров и т.д., можно сказать, что руководство и персонал фирмы стремится к использованию, внедрению новых методов и форм обслуживания. В настоящее время в условиях жёсткой конкуренции, борьба идёт буквально за каждого клиента. К каждому покупателю индивидуальный подход. Работники компании стараются удовлетворить пожелания клиента, если всё-таки покупатель уходит без покупки, то выяснить: по какой причине, что именно его не устроило, и в какую фирму он намерен обратиться.

11. В процессе работы сотрудники учитывают пожелания, претензии, жалобы покупателей, анализируют и вносят в свою деятельность корректировки. Для выражения претензий и жалоб в «уголке потребителя» находится «книга отзывов и предложений». На все замечания руководство реагирует своевременно.

12. «Уголок потребителя» расположен в доступном месте, информация (книга отзывов и предложений, наименование организации, форма собственности, адрес юридический и фактический, закон о защите прав потребителей, номер телефона общества защиты прав потребителей ) удобно размещена для покупателей.

Специфика продажи товаров по образцам заключается в том, что многих товаров нет в наличии на складе или в магазинах компании. Для оформления поставки материалов под заказ нужно оформить договор, это занимает определённое количество времени. Чтобы сократить время процедуры, был разработан типовой бланк договора, куда достаточно вписать фамилию, адрес и номер телефона заказчика, наименование, количество и цену товара.

С целью удержания постоянных и привлечения новых клиентов в компании действует гибкая система скидок, в настоящее время полностью отказались от фиксированных процентов или сумм. С каждым клиентом этот вопрос решается индивидуально, в зависимости от вида и объёмов покупки. С той же целью проводятся рекламные акции с проведением розыгрышей выдачей призов и подарков.

2.5.3 Опрос потребителей и его результаты

 По рекомендации руководителя дипломного проекта Трощий А.Р. был проведён опрос потребителей.

  Для этого посетителям был задан вопрос: «Вам нравится, что сразу, как

только Вы вошли, к Вам сразу подходит сотрудник фирмы и спрашивает о

том, что Вас интересует?», «Вам помочь?».

Мною было опрошено 34 посетителя выставочного зала. Двадцать девять человек (что составляет 85.3% от количества опрошенных) ответили отрицательно на этот вопрос. И только 5 человек (14.7%) ответили положительно.

Покупатели предпочитают, чтобы им дали возможность осмотреться, определиться с выбором, и самим задать вопрос: «Не могли бы Вы мне помочь?» или обратиться с просьбой: «Подойдите, пожалуйста». Настойчивые вопросы персонала приводят покупателей в некоторое замешательство и не дают им сосредоточиться на выборе покупки.

Глава 3 Выявленные недостатки и рекомендации по их устранению

       В результате исследования корпоративной культуры были выявлены недостатки, устранение которых поможет повысить уровень организационной культуры и эффективность работы ООО «Ключ-Торг».

3.1 Отношение к клиенту

       Проанализировав состояние культуры взаимоотношений с клиентами, выявлены следующие недостатки:

–     наличие упреждающих вопросов к клиенту; 

–     высокая температура воздуха в помещении в зимнее время и летнее время.

       В результате проведения опроса покупателей, выяснилось: клиентам не нравится, что к ним сразу, при входе в магазин, подходят работники и предлагают свою помощь. Такое поведение свидетельствует о невысоком уровне культуры обслуживания. Клиенту нужно время для ознакомления с ассортиментом продукции, определиться с выбором. Покупатели предпочитают сами задавать вопросы и получать на них исчерпывающий ответ о товаре, условиях продажи, скидках, доставке и т.д.

       Чтобы устранить этот недостаток, нужно изменить поведение работников в данной ситуации. Не нужно задавать вопросы клиенту, а достаточно находиться в зале, недалеко от покупателя и ждать, когда он обратиться к работнику сам, если его что-либо заинтересует.

       Высокая температура в помещении в зимнее время создаёт дискомфорт для покупателей. В Выставочном зале представлены образцы товаров, поэтому выбор товаров по каталогу, оформление договора занимает продолжительное время. Естественно, некомфортные условия вызывают у покупателей усталость и раздражение, что может стать причиной ухода клиента без покупки.

       Для устранения этого недостатка лучший способ – установка кондиционера в выставочном зале. В этом случае можно было бы регулировать температуру в помещении в зависимости от сезона. Также можно оборудовать вентиляционные

каналы и окна приточно-вытяжными вентиляторами.

       Самый быстрый и менее дорогостоящий способ решения данной проблемы – организация гардероба для покупателей, его я и рекомендую для реализации.

Глава 4 Организационно – экономическое обоснование предложенных рекомендаций

Полагаем, что после внедрения предложенных рекомендаций по созданию комфортной обстановки в помещении выставочного зала ООО «Ключ-Торог», число посетителей (а значит и потенциальных покупателей) увеличится на 30%. Соответственно, прямо пропорционально увеличится объем продаж и возрастет прибыль.

Прибыль в 2004 году составила 304 000 руб. После внедрения рекомендации по установке кондиционера и установки вешалки прибыль составит 395 200 руб.

Для создания комфортной температуры в помещении выставочного зала в летний период требуется установка кондиционера. Затраты на установку кондиционера представлены в таблице 3.

     Таблица 3 – Затраты на установку и эксплуатацию кондиционера

Наименование затрат	Сумма, руб.
Стоимость кондиционера Работа по установке Стоимость потребляемой энергии за 6 мес.	42 000 3 000 3268,13
Итого:	48268,13

В зимний период целесообразно в помещении выставочного зала установить вешалку для верхней одежды. Приблизительная стоимость вешалки 2 500 руб.

В сумме все затраты на внедрение и эксплуатацию составляет 50768,13 руб.

Рассчитаем ожидаемый годовой экономический эффект Э_г по формуле:

                                             Э_г = П_доп – З_вэ х Е_н,                                              (1)

где  П _доп – дополнительная прибыль, полученная за год, руб.;

З_вэ – общие затраты на внедрение и эксплуатацию, руб.;

Е_н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности. Примем Е_н = 0,25, т.е. будем считать, что затраты окупятся за 4 года.

Согласно формуле (1) рассчитаем величину годового экономического эффекта:

Э_г = 91200-(50768.13 х 0,25) = 78507.97 руб.

Экономическая эффективность рекомендаций рассчитывается как частное от деления экономического эффекта на затраты по внедрению и эксплуатации предложенных нововведений.

Экономическая эффективность =

Один рубль затрат принесет 0,54 руб. прибыли.

После внедрения предложенных рекомендаций можно получить не только экономический, но и положительный организационный эффект.

К организационным эффектам можно отнести следующие моменты:

- установление в помещении выставочного зала оптимальной температуры в летнее время;

- снижение раздражительности, утомляемости покупателей при ознакомлении с ассортиментом товаров и выборе покупки;

- улучшение условий обслуживания;

- повышение удовлетворенности покупателей от посещения выставочного зала;

- увеличение времени пребывания покупателей в выставочном зале.

Глава 5 Правовые и экономические аспекты деятельности ООО «Ключ-Торг»

Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не может делать организация. ООО «Ключ-Торг» подчиняется этим нормативным аспектам и ведет себя юридически ответственным образцом. Деятельность фирмы осуществляется согласно законам государства.

Взаимоотношения с поставщиками осуществляются в соответствии с заключенным контрактом, все действия в этой области производятся согласно условиям договора. По отношению к своим работникам руководство фирмы выполняет все конкретные обязательства (заработная плата и премии выплачиваются в размере, оговоренном в договоре и т.п.).

Во взаимоотношениях с клиентами руководство и персонал фирмы соблюдают правила реализации товаров, нормативные акты, регулирующие деятельность («Закон о защите прав потребителей»). Выполняют и другие обязанности: предоставление достоверной информации о товаре; снабжение товарами и услугами; соблюдение условий и сроков поставок товаров и т.д. Руководство фирмы несет ответственность перед потребителями за реализацию безопасных товаров высокого качества.

Социальная ответственность – это отклик организации на социальные проблемы. ООО «Ключ – Торг» выступает спонсором различных городских мероприятий, спортивных состязаний, телевизионных передач.

Руководство компании в дар городу передало автомобиль скорой медицинской помощи, оснащенный кардиологическим оборудованием.

Социальная ответственность – обязательства организации приносит пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса. Руководители фирмы стараются придерживаться данного принципа.

Экологическое право – это отрасль российского права, предоставляющая собой систему норм права, регулирующих общественные отношения в сфере взаимодействия общества и природы в интересах сохранения благоприятной окружающей среды, биологического разнообразия и природных ресурсов, в целях удовлетворения потребностей нынешнего и будущих поколений. Данное определение экологического права базируется в основном на Федеральном законе РФ «Об охране окружающей среды» от 10 января 2002г.

Конституция РФ от 12.12. 1993г. – основной источник экологического права, в котором содержаться основополагающие принципы правового регулирования экологических отношений в России.

Согласно Конституции РФ (ст.42) каждый имеет право на благоприятную окружающую природную среду, достоверную информацию о ее состоянии и на возмещение ущерба, причиненного его здоровью или имуществу экологическим правонарушением. Конституция РФ (ст.58) предусматривает обязанность каждого сохранять природу и окружающую среду, бережно относиться к природным богатствам.

В ст.36  Конституции РФ отмечено «Владение, пользование и распоряжение землей и другими природными ресурсами осуществляется их собственниками свободно, если это не наносит ущерба окружающей среде и не нарушает прав и законных интересов иных лиц.

Федеральный закон «Об охране окружающей природной среды» от 10 января 2002г. определяет правовые основы государственной политики в области охраны окружающей среды, обеспечивающие сбалансированное решение социально -экономических задач, сохранение благоприятной окружающей среды, биологического разнообразия и природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей нынешнего и будущих поколений, укрепления правопорядка в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

Федеральный закон регулирует отношения в сфере взаимодействия общества и природы, возникающие при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, связанной с воздействием на природную среду как  важнейшую составляющую окружающей среды.

Экологическая ответственность – это обязанность претерпевать неблагоприятные последствия за совершенное экологическое правонарушение в соответствии с санкцией нарушенной нормы права.

Экологическая  ответственность фирмы – соблюдение чистоты прилегающих к зданиям территорий, вывоз мусора, посадка деревьев, газонов возле магазинов компании, перевозка токсичных материалов (лакокрасочные товары) с соблюдением всех требований, правил и норм, во избежание причинения вреда окружающей природной среде.

ООО «Ключ-Торг» не имеет на балансе объекты, загрязняющие окружающую природную среду. Фирма не является плательщиком платы 10%-го отчисления от платы за фактическое загрязнение окружающей природной среды.

Охрана окружающей природной среды является обязанностью государственных органов и учреждений, также органов местного самоуправления. В Ульяновской области деятельность по охране окружающей среды осуществляется через государственный комитет по Ульяновской области.

Заключение

В наши дни в условиях усиления конкуренции, увеличения числа участников бизнеса конкурентные преимущества и долгосрочные перспективы имеют организации с высокой организационной культурой.

Организационную культуру можно определить, как совокупность всех достижений человечества – технических, управленческих, эстетических, поведенческих и других, которые используются организацией.

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности. Корпоративная культура вырабатывается в процессе взаимодействия членов организации, а также под влиянием социального и делового окружения.

Для формирования корпоративной культуры существует эффективный инструмент – корпоративные правила.

Корпоративные правила являются документом, в котором точно определено то, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной ситуации. При создании корпоративных правил важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Для поддержания организационной культуры применяются различные методы: объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров; реакция руководства на критические ситуации; моделирование ролей, обучение и тренировка; критерии наград и статусов; критерии принятия на работу и т.д.

Культура организации находится под мощным воздействием национальной культуры, опирается на нее. Любая национальная культура уникальна, поэтому методы управления не могут, автоматически переносится из страны в страну.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала; подбор кадров; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

При изучении корпоративной культуры ООО «Ключ-Торг» были исследованы: психологический климат в коллективе коммерческого отдела; стиль руководства и взаимоотношения генерального директора и подчиненных; отношение к клиенту.

Психологическая атмосфера в коллективе коммерческого отдела благоприятная, о чем свидетельствуют результаты опросов сотрудников и коммерческого директора.

В отношении к клиенту выявлены следующие недостатки: присутствие упреждающих вопросов (это вызывает отрицательную реакцию у большего числа посетителей) и некомфортная обстановка для посетителей (высокая температура воздуха в помещении выставочного зала в летний и зимний периоды).

Предложены рекомендации по созданию комфортной обстановки для посетителей: установка кондиционера в летний период и организация гардероба (установка вешалки для верхней одежды) в зимний период. Внедрение рекомендаций дает экономический и организационный эффекты.

Разработанные рекомендации не противоречат законодательным актам и безопасны для жизнедеятельности и экологии.

Корпоративная культура играет очень важную роль для развития конкурентоспособности и успешной дальнейшей деятельности организации.

Список использованных источников

1)   Абчук В.А. Менеджмент: Учебное пособие, 2-е изд.- СПб.: издательство Михайлова В.А., 2004.- 463с.

2)   Баринов В. А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России //Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №2. – С. 11-24.

3)   Ботторор Д. Л. Управление этикой деловых отношений//Европейское качество. – 2005. - №1. – С. 50-56.

4)   Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТД «Элит – 2000», 2003. – 546с.

5)   Веснин В. Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. и испр. – М.: ООО «ЭЛИТ», 2000. – 560с.

6)   Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528с.

7)   Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов/Научный редактор А. А. Радугин. – М.: Центр, 2000. – 432с.

8)   Кричевский Р.Л. Если Вы- руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.- 2- изд., доп. и перераб.- М.: Дело, 1996.- 384с.

9)   Макеева О.Н. Культура предпринимательства: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 218с.

10) Маслов Д. В., Белокоровин Э. А. Удовлетворение потребителей по-японски//Методы менеджмента качества. – 2005. - №2 – С.18-22.

11) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.- М.: Дело, 1992.- 702с.

12) Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 480с.                

13) Мирошникова В.А. Комментарии к Конституции Российской Федерации – М.: Издательство ЭКМОС, 1998.-176с.

14) Ожегов С. И. и Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка:80000 слов и фразеологических выражений//Российская Академия  наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. – 4-е изд., дополненное. – М.: ООО «ИТИ Технологий», 2003. – 944 с.

15) Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф.

       Э. М. Короткова и проф. А.Н. Силина.- Тюмень: Вектор Бук, 1998.- 308с.

16) Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 288с.

17) Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях.- М.: Школа Бизнеса МГУ, 1995.- 77с.

18) Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. Высшая школа предпринимателей, 1995.- 195с.

19) Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность.- М.: Школа Бизнеса МГУ, 1998г.

20) Рютингер Р. Культура предпринимательства (пер. с нем.).- М.: ЭКОМ, 1992.- 204с.

21) Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480с.

22) Статистический словарь/Гл.ред. Н.А. Королев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика. – 1989. – 623с.

23) Трощий А. Р. Организационная культура и ее проявления// Прикладная философия и социология. Труды международной конференции «Континуальные логико-алгебраические исчисления и нейроматематика в науке, технике и экономике – КЛИН-2004» (г. Ульяновск, 18-20 мая 2004г.); под общей ред. Л.И. Волгина.- Т. 1. Ульяновск: УлГТУ, 2004.- С. 142-145.

24) Трощий А. Р. Организационная культура как важнейший фактор достижения конкурентных преимуществ// Социально-экономическое развитие регионов.- Ульяновск, УлГТУ.-2005 (в печати).

25) Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512с.

        26)  Федин Марк. Корпоративная культура через регламентацию деятельности 

               сотрудников//http:www.iteam.ru.

27) Философский энциклопедический словарь/ Гл. редакция Л.Ф. Ильичев.- М.: Сов. Энциклопедия, 1983.- 840с.

28)  Цыпкин Ю. А., Мокшинов А. Н., Эрмашвили Н. Д. Менеджмент: Учеб.

       пособие для ВУЗов  /Под ред. проф. Ю. А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ –

       ДАНА, 2002.- 439с.

29)   Шейн Э. Организационная культура и лидерство.- СПб.: Питер, 2002.- 336с.

30)   Экономическая психология/ Под ред. И.В. Андреевой.- СПб.: Питер, 2000.- 512с.

Приложение А

       Исследование психологического климата [16, адаптировано]

1.   Довольны ли Вы своей работой?

 доволен            не совсем доволен          не доволен

2.   Дружный ли у Вас коллектив?

 очень дружный    не очень дружный     не дружный

3.   Довольны ли Вы отношениями, сложившимися в коллективе?

 да    нет

4.   Как Вы лично относитесь к Вашему непосредственному руководителю?

 с уважением   безразлично   без уважения

5.   Как Ваш непосредственный руководитель относится к работникам коллектива?

 доброжелательно    от настроения      безразлично     предвзято

6.   Уважают ли члены коллектива друг друга, по-вашему, мнению?

 да    нет

7.   Проводите ли Вы своё свободное от работы время с коллегами?

 да    нет

8.   Рассчитываете ли Вы на помощь и поддержку со стороны своих коллег в сложной ситуации?

 да     нет

Приложение Б

Шкала изучения психологической атмосферы в коллективе [16]

       Чем ближе к правому или левому слову Вы поместите знак «×», тем более выражен признак в руководимой Вами группе.

                                      +                     0                      -

1	Дружелюбие	5	4	3	2	1	-1	-2	-3	-4	-5	Враждебность
2	Согласие											Несогласие
3	Удовлетворённость											Неудовлетворённость
4	Увлечённость											Равнодушие
5	Продуктивность											Непродуктивность
6	Теплота											Холодность
7	Сотрудничество											Отсутствие сотрудничества
8	Взаимная поддержка											Недоброжелательность
9	Занимательность											Скука
10	Успешность											Неуспешность

Продолжение приложения Б

«-» - неблагоприятная обстановка;

«0» - безразличие;

Приложение В

       Тест «Стиль взаимодействия» [16]

       Оцените по 5-бальной шкале, как часто ( 5 – наиболее часто ) руководитель поступает тем или иным образом при взаимодействии с другими людьми.

№	Действия	Баллы
1	Указывает, что надо делать	5,4,3,2,1
2	Выслушивает мнения других	-
3	Даёт возможность другим участвовать в принятии решений	-
4	Даёт возможность другим самостоятельно действовать	-
5	Настойчиво объясняет, как нужно что-либо выполнить	-
6	Обучает других работать	-
7	Советуется с другими	-
8	Не мешает другим работать	-
9	Указывает, когда надо делать работу	-

Продолжение приложения В

№	Действия	Баллы
10	Учитывает успехи других	-
11	Поддерживает инициативу	-
12	Не вмешивается в процесс определения целей деятельности другими	-
13	Показывает, как надо работать	-
14	Иногда даёт возможность другим принимать участие в обдумывании проблем	-
15	Внимательно выслушивает собеседников	-
16	Если вмешивается в дела других, то по-деловому	-
17	Не разделяет мнения других	-
18	Прилагает усилия с целью устранения разногласий	-
19	Старается устранить разногласия	-
20	Считает, что каждый должен применять свой талант как может	-

Продолжение приложения В

А) Действия 1,5,9,13,17 указывают на приверженность к авторитарному стилю.

Б) Действия 3,7,11,15,19 – к коллегиальному стилю.

В) Действия 4,8,12,16,20 – индикатор невмешательства в действия других людей.

Г) Действия 2,6,10,14,18 –деловой стиль.

20 и более баллов в каждой группе свидетельствует о том, что человек привержен к стилям А,Б,В и Г.

12 – 14 баллов означают, что иногда он склонен проявлять именно данный стиль взаимодействия.

Общий показатель :

- 70-80 баллов – устремлённость к взаимодействию с людьми;

- 30-40 баллов – человек пассивен в групповой деятельности.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Развитие корпоративной культуры на примере_____________

                                                                                              (наименование темы)

ООО «Ключ-ТОРГ»

                             

Автор дипломного проекта                                                              Н.В. Каргина

                                                                                                                      (подпись, инициалы, фамилия)

Специальность 061100 «Менеджмент организации»_____________________

                                                                                    (номер, наименование)

Специализация ____________________________________________________

Руководитель проекта                                                                       А.Р. Трощий

(подпись, инициалы, фамилия)

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                                                                         А.Р. Трощий  

  

Экологическая часть и правовая часть                                      А.Н. Чекин    

                                                                                              Допустить к защите:

                                                                                              Зав. кафедрой   

                                                                                              ___________________                      

                                                                                                 (подпись, инициалы, фамилия)

                                                                                                                                                                      _______  _____________  ___________

                                                                                                                                                                       (число)        (месяц)                ( год)

                                                                                                                                                   

Ульяновск, 2005г.