Развитие кадрового потенциала сотрудников Агентства охраны

Федеральное агентство по образованию

Ульяновский государственный технический университет

 

 

 

 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Развитие кадрового потенциала сотрудников Агентства охраны «Ратибор»

Автор дипломной работы: __________________________________В.В.Долгова

(подпись, инициалы, фамилия)

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

Специализация ___________________________________

Руководитель проекта:_____________________________________ Л.И.Фалюшина

(подпись, инициалы, фамилия)

Консультанты по разделам:

Экономическая часть______________________________________ Л.И.Фалюшина

Экологическая и правовая часть_____________________________ А.Н.Чекин

Допустить к защите:

Зав.кафедрой

__________________________ 

(подпись, инициалы, фамилия)

__________________________

(число)          (месяц)         (год)            

УЛЬЯНОВСК 2006

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..4

Глава 1 Развитие кадрового потенциала сотрудников компании…………...7

1.1 Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики……….7

1.2 Эффективность кадрового потенциала…………………………………………9

1.3 Концепция развитие кадрового потенциала сотрудников компании………..11

1.3.1 Цели, задачи и принципы развития кадрового потенциала сотрудников    компании……………………………………………………………………………..12

1.3.2 Пути развития кадрового потенциала сотрудников компании…………….13

1.4 Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом….16

1.5 Методология расчета потребности в кадровом потенциале………………….18

1.5.1 Планирование численности и состава кадрового персонала…………….....20

1.5.2 Текущая потребность в кадровом персонале………………………………..22

1.5.3 Долговременная потребность в специалистах………………………………23

1.5.4 Показатели динамики и состава кадрового персонала……………………...24

Глава 2 Корпоративная культура как основа для успешного развития        кадрового персонала компании………………………………………………….26

2.1 Понятие корпоративной культуры……………………………………………..26

2.2 Создание корпоративного духа…………………………………………….…..27

2.3 Уровни корпоративной культуры………………………………………….…..30

2.4 Типы корпоративных культур………………………………………………….31

2.5 Национальные особенности корпоративной культуры………………………33

Глава 3 Анализ состояния ООО «АО «Ратибор»………………………….…..38

3.1 Организационная структура управления предприятием …………….….…..39

3.2 Квалификационный уровень персонала …………………………………….  43

3.3 Показатели эффективной деятельности …………………………………….. 46

Глава 4 Совершенствование деятельности кадровой службы

 ООО «АО Ратибор»…………………………………………….….…….…….….48

4.1 Методика отбора персонала ……………………………………………….…. 48

4.1.1 Привлечение кандидатов…………………………………………….……….50

4.1.2 Отбор кандидатов …………………………………………………………….50

4.1.3 Принятие решения о приеме на работу ……………………………………..53

4.2 Подготовка кадров и развитие персонала ООО «АО «Ратибор»…………….54

4.2.1 Подготовка руководящих кадров ……………………………………….…...54

4.2.2 Подготовка основного состава сотрудников …………………………….…57

4.3 Проведение аттестации, как метод совершенствования

профессиональных умений сотрудников …………………………………………59

Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта……………………...……64

Заключение …………………………………………………………………….…..70

Список использованных источников..……………………………………………..74

Приложения………………………………………………………………………….77

 

         Введение

Современное управление персоналом ориентировано на выживание организации путем использования ее внутренних ресурсов, ее кадрового потенциала и интеллектуального потенциала сотрудников.

На многих предприятиях разница между требованиями должностей и возможностями тех, кто их занимает, достигает критических значений и порождает серьезные предпосылки социально-психологических и экономических проблем. Такая разница бывает как со знаком «плюс», так и со знаком «минус», когда потенциал работника в данной должности не может быть в принципе востребован.

Предприятие современного типа принимает на себя, по крайней мере, неформальные обязательства рационально использовать качества сотрудников и дать каждому шанс подняться вверх по служебной лестнице.

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно уже стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешно действующих фирм. Каждому сотруднику предоставляется возможность и обеспечивается содействие в том, чтобы найти свой шанс роста и достигнуть успехов в карьере.

Степень научной разработки проблемы. Проблема развития кадрового потенциала  носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Она не обойдена вниманием науки, сложились научные школы, обоснованы разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.

В работах А.М.Омарова, В.А.Шахова, В.А.Дятлова, В.В.Травкина исследованы вопросы формирования и воспроизводства кадрового потенциала. Опыт развития кадрового потенциала зарубежных организаций рассматривается в трудах зарубежных ученых Дж. Иванцевича, М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури и др.

Вместе с тем комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам развития кадрового потенциала сотрудников компании, управления кадровым потенциалом, концепции, практике и перспективам его развития уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Объектом исследования является Агентство охраны «Ратибор».

Агентство осуществляет деятельность по защите жизни и здоровья граждан, охране имущества, в том числе при транспортировке любыми видами транспорта, консультированию и подготовке рекомендаций гражданам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств, охране объектов, обеспечению порядка в местах проведения массовых мероприятий.

Агентство предоставляет полный комплекс услуг по установке, введению в эксплуатацию, подключению на пульт централизованной охраны (ПЦО), установке систем видеонаблюдения, контроля доступа.

В Агентстве создано несколько подразделений по охране объектов, в  зависимости от их назначения и степени важности и расположенных как в г. Ульяновске, так и на территории Ульяновской области.

Среди охраняемых объектов банки, промышленные предприятия, офисы операторов сотовой связи, ювелирные магазины.

Предмет исследования - процесс развития кадрового потенциала сотрудников компании.

Цель исследования состоит в разработке концептуальных основ системы развития кадрового потенциала сотрудников компании на примере Агентства «Ратибор».

Для этого необходимо решить следующие задачи:

-   провести анализ состояния кадрового потенциала сотрудников компании на настоящий момент и исходя из перспективной задачи;

-   выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала;

-   структурировать проблемы совершенствования и развития кадрового потенциала;

-   определить пути решения проблем становления и развития кадрового потенциала.

Теоретической и методологической базой исследования являются положения,  касающиеся вопросов развития кадрового персонала сотрудников компании, труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления персоналом.

     

      Глава 1 Развитие Кадрового потенциала компании

1.1 Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики

Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [4].     

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны.

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал», как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является «потенциал», т.е. возможность реализации чего-либо. Значит, можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов. В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на наш взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо.

Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты,  исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства [5].

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

1.2 Эффективность кадрового потенциала

Интенсификация экономической сферы мыслится не за счет количественных, а, прежде всего за счет качественных показателей, осуществляемых на базе новых технологий, организационно-управленческих новшеств, развития управленческой и кадровой культуры, повышения показателя отдачи управленческого кадрового ресурса. Необходимо отметить, что эффективность нынешнего экономического этапа развития должна базироваться не на достигнутом уровне использования кадровых ресурсов, а исходить из его потенциальных возможностей. Поскольку кадровый потенциал - элемент территориального социально-экономического потенциала, целесообразно, чтобы он содержал резерв возможностей для активной реакции при непредвиденных чрезвычайных и кризисных ситуациях.

Эффективность кадрового потенциала - это обратная сторона кадрового ресурса, отражающая степень его реализации. В свою очередь качественный уровень кадрового потенциала - отражает степень экономического развития.

Однако при этом необходимо учитывать, что всякие вложения государства в конкретного человека (в его профессиональное развитие) должны иметь определенный оптимум. Вопрос заключается в определении стратегических направлений развития кадров и оптимального количества ресурсов, которые необходимо вложить в конкретных граждан для того, чтоб получить кадры, обладающие определенными качествами. Отсюда вытекает необходимость сугубо экономического обоснования вложений в человека.

Если рассмотреть конкретную организацию, управляющую профессиональным развитием и вкладывающую ресурсы в своих сотрудников, то ключевым моментом в процессе управления развитием работников явится определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать работник данной организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий кадровых служб (отдела человеческих ресурсов), самого сотрудника и его руководителя.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития, каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своих работников. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (государство, потребители, конкуренты, поставщики);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник  обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа и определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет (оптимум).

1.3 Развитие кадрового потенциала сотрудников компании

В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России, возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала сотрудников компании. Под процессом планирования и совершенствования кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы предприятие имело в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных и мотивированных руководящих работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации.

Кадровое планирование - это перспективная, систематическая,  учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров [6].

Кадровой работе не уделяется достаточно внимания и не выделяется достаточно финансовых средств. Отдельные попытки упорядочить сферу работы с кадрами, как правило, непоследовательны и фрагментарны, поэтому не приводят к запланированному результату.

В целом ситуация в сфере кадрового обеспечения характеризуется следующими чертами:

- отсутствием целевой системы подбора кадров;

- отсутствием прогнозирования потребности в кадрах;

- отсутствием направленной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, что отчасти объясняется отсутствием стимулов повышения деловой и профессиональной квалификации.

Важнейшим направлением кадровой политики сегодня становится повышение профессиональной квалификации управленческого персонала.

Кадровая политика требует концептуального подхода, необходимо создать систему позволяющую оптимально управлять кадровым потенциалом. К

Концепция развития кадрового потенциала состоит из следующих блоков:

-   цели и задачи;

-   принципы работы с персоналом компании;

-   этапы реализации;

-   ожидаемые результаты

1.3.1 Цели, задачи и принципы развития кадрового потенциала                  

сотрудников  компании

Цель концепции - совершенствование и развитие кадрового потенциала сотрудников компании и приведение его в соответствие со стратегией развития компании, характером решаемых задач и требованиями действующего законодательства.

Основными задачами концепции являются:

1. Создание правового пространства, достаточного для обеспечения легитимности деятельности по развитию кадрового потенциала

2. Создание инфраструктуры, обеспечивающей развитие кадрового потенциала

3. Комплектование организационных структур, ведущих работу с персоналом, опытными и компетентными специалистами

4. Методическое обеспечение деятельности по управлению персоналом

5. Организационное, материально-техническое и финансовое обеспечение работы с персоналом.

Исходя из вышеизложенного, основными принципами работы с кадрами являются:

- безусловный приоритет в организации работы с персоналом стратегических целей компании;

- постоянная адаптация целей и задач кадровой работы к изменяющимся политическим, социальным и экономическим условиям;

- повышение престижа, разработка систем разносторонней мотивации и стимулирования кадров;

- привлечение новых специалистов, расширение социальной базы;

-  непрерывность образования кадров;

- налаживание эффективных горизонтальных и вертикальных взаимосвязей, обмен опытом и информацией;

  - совершенствование организационных структур компании, методов и технологий кадровой работы.

     1.3.2 Пути развития кадрового потенциала сотрудников компании

Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении компанией своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах, как компании, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному и физическому износу» рабочей силы - ее устареванию.

Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала компании требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

- ясное целепологание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

- постоянное накопление профессиональной компетентности;

- регулярная обратная связь, оценка деятельности;

- формирование эффективной системы мотивации для работников;

- поощрение обновления знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала.

Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала. В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

Второй подход - развитие карьеры. Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации. В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы.

Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей.

Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят.

Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.

Задачами развития кадрового потенциала сотрудников компании являются:

- исследовать стадии организационного развития и увязать их со стадиями развития персонала;

- обосновать необходимость заботы о развитии персонала на всех этапах служебной карьеры и жизни работников;

- показать альтернативные способы деятельности руководителей всех структур и консультантов, участвующих в работе по развитию персонала;

- проанализировать возможные подходы к оценке результативности развития персонала.

      1.4 Место поиска и отбора кадров в общей системе управления                      

      персоналом

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение, развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

- постановка четких целей организации;

- разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

- наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

     Кадровое планирование это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребности организации и внешних условий

2. Поиск и отбор кадров

3. Адаптация новых работников. Обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию (подразделение, должность) и максимально быстрого достижения ими требуемого режима работы и норм трудовой отдачи

4. Анализ работы и нормирование труда

5. Система мотивации и стимулирования труда: широкий набор средств формирования должной мотивации работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций

8. Внутриорганизационные перемещения работников: горизонтальная и вертикальная ротация кадров по заданной программе; повышения и понижения в должности с учетом ценности работника и его способностей

9. Формирование и поддержание организационной культуры: стиля руководства, климата взаимоотношений, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы):

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность

         

          1.5 Методология расчета потребности в кадровом потенциале

Решение о принятии новых работников обязательно должно быть согласовано со стратегическими целями организации, с решениями, на прямую влияющие на судьбу компании. Анализ потребности в персонале должен выяснить причины и все детали возникновения этой потребности. Так, если планируется расширение предприятия, то важно знать его особенности. То есть, будут ли создаваться дочерние предприятия, повторяющие структуру головной организации, или же суть расширения будет сводиться к открытию какого-нибудь сервисного центра, больше похожего на отдел компании. Каковы масштабы расширения, какие цели будут ставиться перед работниками. А может быть, руководство просто решило обновить коллектив, захотело новых идей, взглядов, мыслей. Тогда подбор нового персонала может вообще не понадобиться, достаточно будет направить перспективных работников на курсы повышения квалификации или переобучение. Тем более, что это может стоить намного дешевле, чем подбор кадров. Нужно помнить, что привлечение новых сотрудников – очень трудоемкий, сложный и вероятностный процесс. Он может сопровождаться повышением уровня конфликтности внутри коллектива, снижением темпов деятельности компании и некоторыми другими проблемами. Так что, необходимо заранее выяснить все причины возникновения потребности в персонале и найти им альтернативное решение, проведя анализ потребности в персонале. Необходимо оценить, что выгоднее – нанять нового работника или направить кого-то из сотрудников на переобучение, перераспределить функции, автоматизировать некоторые из них и так далее.

Планирование количественной потребности в персонале намного больше, чем качественное планирование, зависит от особенностей деятельности организации, от степени развития планирования, в целом, и кадрового планирования, в частности, внутри нее. Более сложные методы, использующие большое количество исходных данных и дающие высокую точность результатов, подходят крупным предприятиям с развитой системой планирования. Простые методы рассчитаны на предприятия малого бизнеса, так как они просты в использовании и их не совсем точные результаты, в компаниях с небольшим числом работников можно легко откорректировать.

1.5.1 Планирование численности и состава кадрового персонала

Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. Наиболее распространёнными методами расчёта потребности

 в рабочих кадрах являются:

1)   по трудоёмкости производственной программы;

2)   по нормам обслуживания

Первый метод используется при определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах. Для этого рассчитывают явочный и среднесписочный составы.

Явочное число рабочих в смену (Ряв) – это нормативная численность рабочих для выполнения сменного производственного задания.

где Тр – трудоёмкость производственной программы в плановом переходе; Тсм – длительность смены; n – число рабочих смен; D – число суток работы предприятия в плановом периоде; k – коэффициент перевыполнения норм в плановом периоде.

Среднесписочное число рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.

Коэффициент по выбытию кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

,

                                                                                           

где Рув – численность уволенных работников; Р – среднесписочная численность персонала

Коэффициент постоянства кадров – отношение численности работников, состоящих в списочном составе, весь отчётный год, к среднесписочной численности работников за год. При этом из списочной численности на 1 января исключаются выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведения в другие организации), но не исключаются выбывшие из числа принятых в отчётном году.

Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

;       ,

где Р’ув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из – за нарушения трудовой дисциплины за отчётный период; Р – среднесуточная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчётному; Рп – численность вновь принятых за отчётный период работников.

Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

,

                                                                                                 

где Рув – численность выбывших или уволенных работников; Р – среднесписочная численность персонала.

Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется вторым методом – по нормам обслуживания, численность ИТР и служащих – по штатному расписанию.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт численности персонала может быть текущим и долговременным

       

1.5.2 Текущая потребность в кадровом персонале

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия  в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП – объём производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

1.   рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

2. рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

3.   ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

4.  обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

5. руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

1. развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

Где А_пл и А_б  - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2.  частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

3.  возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и)

4. вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

 1.5.3 Долговременная потребность в специалистах

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

где Ч _р  - среднесписочная численность работающих;

К _н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

  Показатели динамики и состава кадрового персонала

           Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной: увольняются одни работники, принимаются другие.

Более точным о охватывающим все изменения числа работников на протяжении отчётного периода является показатель среднесписочной численности работников (Р):

а) за месяц

;

б) за год

где Р1, Р2, Р3… Р11, Р12 – среднесуточная численность работников по месяцам

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших работников в соответствии со средней списочной численностью работников за определённый период.

Интенсивность оборота кадров определяется следующими коэффициентами:

- общего оборота (Ко) – отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчётный период к средней списочной численности работников:

- оборота по приёму (Кп) – отношение количества работников, принятых на предприятие за определённый период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

 

       Глава 2 Корпоративная культура как основа для успешного  

      развития   кадрового потенциала  компании

Если у кого-то что-то плохо получается, значит,

он слишком мало занимается своими работниками

Акио Морита

 2.1 Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, принятых внутри компании, проявляющаяся во всех ее решениях и действиях. Если сравнивать предприятие с человеком, то это душа производственного организма.

Корпоративная культура влияет абсолютно на все процессы, происходящие внутри и снаружи компании. Корпоративная культура – важнейший фактор успеха, поэтому ее формированием должны заниматься настоящие профессионалы, которые знают, как удовлетворить потребности работников, как должна выглядеть компания в глазах деловых партнеров.

США, пожалуй, единственная страна в мире, у которой такой богатый опыт в области создания эффективных корпоративных культур. С ними может сравниться только Япония, но там корпоративная культура формируется скорее государством, чем отдельно взятым предпринимателем. Японские предприниматели руководствуются одними и теми же принципами, которые заложены национальными традициями, религией. То есть в Японии корпоративные культуры различных предприятий очень схожи, потому что в их основе лежат одинаковые идеалы.

В США можно увидеть больше разнообразия. Там любая уважающая себя компания создает собственную, отличную от других, корпоративную культуру, осознанно формируя тем самым отношение к себе работников, деловых партнеров, клиентов. Система ценностей, принятая предприятием, говорит о его подходе к бизнесу, о желании работать.

2.2 Создание корпоративного духа компании

Главным проявлением корпоративной культуры являются действия лидеров, пользующихся авторитетом в коллективе. Можно сформулировать для компании прекрасные, высокие идеалы, но они останутся пустым звуком, если руководство будет принимать решения, идущие вразрез с ними. Лидеры, как формальные, так и неформальные, могут всего лишь одним поступком, одним неверным решением перечеркнуть все ценности предприятия. А утрата идеалов приводит к деморализации коллектива, к  разочарованию в руководстве, к возникновению конфликтных ситуаций, к потере доверия. Ситуация, когда администрация пропагандирует одни ценности, а их подчиненные придерживаются абсолютно других, называется культурным разрывом.

Культурный разрыв возникает вследствие неверных и неосторожных действий руководства, в результате которых сформулированные им принципы теряют смысл для коллектива. Или же когда происходит смена руководства – новое начальство принесло новые ценности, а люди еще работают согласно своим старым убеждениям.

В большинстве случаев на предприятиях, осознанно создающих корпоративную культуру, можно наблюдать именно культурный разрыв. Потому что руководство, стараясь идти в ногу со временем, внедряет только некоторые элементы корпоративной культуры, не понимая, что они лишь звенья важной цепи. А если их выдернуть из этой цепи, все потеряет смысл. Например, сейчас стало модным создавать корпоративные гимны. Стало появляться все больше предприятий, в которых принято перед началом трудового дня собирать работников для исполнения гимна. Менеджеры думают, что тем самым они сплачивают коллектив, создают благополучную атмосферу для продуктивного труда. Им кажется, что, повторяя каждое утро слова корпоративной песни, люди начинают гордиться своей работой и по особом к ней относиться. На самом деле большинство работников думает совсем иначе. Они просто осознанно подыгрывают руководству, надеясь на то, что ему очень скоро надоест заниматься «все этой ерундой». Ни о каком сплочении коллектива, создании особой рабочей атмосферы речи не идет. Потому что люди видят, что их начальники не соблюдают пропагандируемые ими же принципы. Со стороны кажется, что менеджеры придумали какую-то игру, сами в нее играют, зато остальных заставляют придерживаться ее «дурацких» правил. Возможно, таким образом, удастся добиться каких-либо улучшений, но они будут незначительны, кратковременны и точно не оправдают времени, сил и средств, потраченных на них.

Корпоративная культура должна быть инструментом не принуждения, а инструментов побуждения. Она должна вселять в людей уверенность, оптимизм, надежду и добровольно ими поддерживаться. Она должна создавать особое настроение, так называемый корпоративный дух.

Корпоративный дух – это то, что нельзя попробовать, купить, продать или обменять; это то, что делает компанию отличной от других. Он делает ее конкурентоспособной, потому что объединяет всех вокруг одной идеи. Корпоративный дух – это душевный порыв, это блеск в глазах, настоящий интерес к делу, азарт, радость, желание идти вперед, это когда все спорится. Это самый драгоценный капитал компании. К сожалению, им обладают немногие компании, потому что всего лишь единицы умеют его создавать и еще меньше умеют его сохранять. Утрата корпоративного духа или его слабость – фактор, очень сильно ослабляющий организацию. Единственным утешением здесь может быть только то, что большинство ваших конкурентов находится в таком же, если не худшем, положении.

Многие руководители обращаются за помощью профессиональных психологов, менеджеров, маркетологов и прочих специалистов. Они разрабатывают основные принципы корпоративной культуры с учетом ценностей всех руководителей, на основе знаний  в области психологии, менеджмента, особенности сферы деятельности компании, рыночной ситуации и прочих факторов. Возникает плод коллективного творчества. Это «плод» с помощью различных инструментов и методов доносится до всех работников компании. Все без исключения должны придерживаться сформулированных принципов. Особенно это касается менеджеров. Если их личное мнение идет вразрез с принятыми правилами, они должны          пренебречь ими и поступить так, как рекомендует корпоративная культура. В противном случае культурного разрыва не избежать.

Абсолютно весь коллектив должен усвоить ценности компании, потому что чем лучше они усвоены, тем мощнее корпоративная культура, тем сильнее корпоративный дух. Это значит, что и компании уверенно стоит на ногах.

Когда все работники соблюдают ценности корпоративной культуры, особенно руководители, она из инструмента принуждения превращается в инструмент побуждения, которым и должна быть. Меняется к ней и ее проявлениям отношение коллектива.

Главным формирующим фактором корпоративной культуры является поведение людей, пользующихся в коллективе наибольшим авторитетом, к которым в первую очередь относятся руководители.

На многих предприятиях принято в письменном виде формулировать основные положения корпоративной культуры.

Многие предприятия для того, чтобы донести до каждого сотрудника особенности принятой корпоративной культуры, пользуются инструментом под названием «корпоративные символы». При создании корпоративного символа нужно учесть один момент: он должен вызывать у людей положительные эмоции, а не стыд или унижение. Негативные символы очень скоро теряют смысл, перестают быть интересны людям и даже становятся причиной раздражения.

Многие компании используют корпоративные девизы или лозунги, в которых кратко выражена основная ценность предприятия. Например, кредо фирмы «Хонда» звучит так: «Наша цель – приносить радость тем, кто покупает, продает и производит наш продукт. Мы заботимся о людях».

Для укрепления ценностей корпоративной культуры зачастую проводятся специальные церемонии. Это могут быть коллективные празднования дней рождения сотрудников, собрания, ежедневное исполнение корпоративной песни, корпоративного танца, конкурсы или вручение премий за успехи в работе.

По тому, какие и как производятся церемонии, можно очень много сказать о компании. Например, если на предприятии принято регулярно проводить КВН, то это может говорить о том, что оно заинтересовано в молодых активных сотрудниках, умеющих работать в команде.

2.3 Уровни корпоративной культуры

Корпоративная культура имеет три уровня:

1 уровень – основополагающие ценности и установки, усвоенные работниками,

2 уровень – проявление этих установок в словах и действиях в рамках компании,

3 уровень проявление установок вне компании, то есть те проявления, которые видны стороннему наблюдателю (покупателю, клиенту, деловому партнеру).

Можно сказать, что первый и второй уровень невидимы, тогда как третий у всех на виду. Первый уровень выступает  фундаментом, на котором строятся остальные уровни.

Второй уровень корпоративной культуры, с одной стороны, обуславливается ценностями, принятыми на предприятии, а с другой стороны, в последствии сами становятся инструментами их внедрения.

Третий уровень корпоративной культуры – видимые для посторонних наблюдателей ценности предприятия, которые являются результатом влияния второго и первого уровней. Они также могут очень много сказать об атмосфере в коллективе и принятых ценностях. К таким проявлениям можно отнести формы, стиль общения с клиентами, деловыми партнерами, органами государственной власти, то есть с субъектами внешней среды, а  также особенности маркетинговой политики, рекламных компаний. Даже здание может очень много сказать о ценностях предприятия, конечно, при условии, что оно им создавалось. Глядя на небоскребы, сразу можно сказать, что их строители амбициозные люди, старающиеся идти в ногу со временем, а лучше опережать его.

Многие руководители стараются с помощью внешних проявлений создать своей компании определенный имидж, который, по их мнению, должен привлечь клиентов. Надо сказать, что такие руководители подошли к проблеме не с того конца, потому что специально созданный привлекательный имидж рухнет в одно мгновение, если вам нагрубит работник предприятия или не будут исполнены в установленный срок обязательства.

Начинать нужно с первого уровня, а не с последнего. Вначале необходимо работать над сознанием, над духовными ценностями, а они потом потянут за собой все остальные и создадут бизнесу подходящую обертку. Если с ценностями все в порядке, то обертка сама собой станет привлекательной.

2.4 Типы корпоративных культур

Одним из первых, кто классифицировал корпоративные культуры был американский ученый  Джеффри Сонненфельд. Он заметил, что в определенных сферах бизнеса и на определенных жизненных этапах компании очень похожи, их ценности почти идентичны. Он выявил 4 типа корпоративных культур.

Первый тип – «бейсбольная команда». Он характерен для небольших компаний или предприятий, работающих в очень динамичных сферах, которые требуют от работников быстроты реагирования, умения нестандартно мыслить, улавливать незначительные изменения на рынке, опережать конкурентов, активно продвигать свой продукт. Это дерзкий, даже агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых, активных и талантливых людей. Он также характеризуется высокой степенью риска, хорошо отлаженной обратной связью, возможностью быстрого обогащения. Обычно такой непростой «характер» свойственен компаниям, работающим в области рекламы, программного обеспечения, производства фильмов – там, где главную роль играет творчество, где очень жесткая конкуренция.

Второй тип корпоративной культуры – «клуб». «Клубная» культура свойственна крупным, стабильно работающим предприятиям. Здесь цениться верность компании, опыт, зрелость, возраст, авторитет. От сотрудника ждут не активности, а постепенного, медленного профессионального роста. На каждой должности он задерживается на довольно долгое время, а в итоге почти всю свою профессиональную жизнь посвящает только одному предприятию и становится специалистом широкого профиля.

Размеренный характер носит не только карьерный рост, но и система поощрений. Зарплату работникам повышают медленно, постепенно, по мере продвижения по служебной лестнице и приобретения опыта. Со стороны такие предприятия кажутся консервативными, но готовыми быстро реагировать на изменение рынка. Хотя именно эта стабильность очень часто и привлекает клиентов. Как правило, «клубными» компаниями становятся коммерческие банки, успех которых зависит от их стабильности, времени работы на рынке, доверия клиентов.

Третий тип корпоративной культуры называется «академия», он очень схож со вторым, потому что также предполагает определенную стабильность, постепенный карьерный рост и свойственен средним и крупным компаниям. Но в отличие от второго типа он больше ориентирован на молодежь, именно поэтому в компанию предпочитают принимать молодых, перспективных людей. Их учат всем премудростям бизнеса, но только в одной сфере, поэтому в результате получаются очень ценные, но узкоспециализированные работники. В «академии» возможен быстрый карьерный рост, потому что здесь больше, чем в «клубе» ценится трудолюбие, профессионализм и талант. В качестве примера предприятий с «академической» корпоративной культурой можно привести «Кока кола», «Форд», университеты.

Четвертый тип корпоративной культуры – «крепость» формируется в кризисной ситуации, когда компания работает на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, но зато интересна для уверенных в себе менеджеров, потому что не гарантирует стабильность, скорее наоборот, предполагает жесткие, кардинальные, как правило, масштабные изменения. Многие менеджеры, преуспевшие в таких условиях, впоследствии становятся очень известны. Например, Ли Якокка стал известен благодаря тому, сто возглавил компанию «Chrysler» в самые тяжелые для нее времена и смог возродить ее.

Особенности корпоративной культуры отражаются на всех внутренних и внешних проявлениях деятельности копании. Внешние проявления ярко демонстрируют принятый на предприятии тип корпоративной культуры. К примеру, в «бейсбольных командах» предпочитают при продвижении товара на рынок использовать низкозатратные, но нестандартные способы, поражающие покупателей своей непредсказуемостью. «Академические» и «клубные» предприятия напротив, как правило, делают ставку на давно известные имена, торговые марки и хотят, чтобы их узнавала даже по стилю рекламных кампаний.

2.5 Национальные особенности корпоративных культур

Кроме сферы деятельности и уровня развития корпоративную культуру организации влияют и национальные особенности. Кроме четырех названных типов культур выделяют и корпоративные культуры разных стран. Самые интересные экземпляры можно встретить на предприятиях Японии, потому что самобытные японские традиции формируют такую же самобытную корпоративную культуру и необычные для европейца отношения в коллективе.

Особенность японского подхода заключается в воспитании у работников отношения к компании, как к своей родной семье. Предприятие принимает человека на работу и, как привило, до самого выхода на пенсию готово его воспитывать, учить, заботиться о нем и его семье, даже прощать ему недостатки в работе (ведь в семье не избавляются от ребенка, если он ошибся). Например, один из создателей корпорации «Сони» Акио Морита, когда у него спрашивали, в чем секрет успеха его компании, отвечал так: «У лучших японских компаний, таких как «Сони», нет никаких тайных секретов успеха. Просто мы уверены, что предприятие делают успешным люди, а не теории, программы или правительственная политика. Поэтому самая важная задача наших менеджеров состоит в создании у работников отношения к корпорации, как к родно семье, в формировании понимания того, что у рабочих и руководителей одна судьба. Управляющие, которым удалось это сделать, обеспечили своей компании успех».

В Японии простые работники находятся в более привилегированном положении, чем их начальники. Например, условия труда улучшают в первую очередь в цехах, а потом уже переходят к кабинетам руководителей. Если предприятие испытывает трудности, то зарплату снижают менеджерам, потому что именно они не смогли предвидеть проблем и обеспечить людям условия, в которых те добились бы требуемых результатов.

В ответ на такую заботу со стороны предприятия работники готовы жертвовать своими личными интересами. Известно большое количество примеров, когда во время кризиса все работники, от уборщицы до главного руководители, трудились совершенно бесплатно. При этом все они, включая менеджеров высшего звена, выполняли даже грязную работу: убирали помещение, вывозили мусор. «Мы не можем стоять в стороне, когда наша компания нуждается в помощи», - говорили они.

Корпоративная культура японских предприятий вобрала в себя старинные японские традиции, особенности традиционной религии, которые воспитывали в японцах почитание старших, самопожертвование ради высшей цели, отказ от личных интересов ради общего блага.

Японский тип корпоративной культуры наиболее эффективен именно в Японии. В другой культурной среде, в стране с другими традициями японский менеджмент малоэффективен. Если менеджеры все-таки принимают решение формировать корпоративную культуру в японском стиле, они стараются ее адаптировать к своим национальным традициям.

В противовес японскому менеджменту зачастую ставят американский подход, который основан на жесткой конкуренции внутри коллектива, на том, что главное – это личный интерес каждого, а предприятие – это лишь способ достичь своей цели. Руководством не прощаются даже самые мелкие проступки, вслед за ними сразу же следует наказание. Значение имеет только доход, только работа.

Менеджеры не ставят своей задачей наладить неформальные, дружеские отношения со своими подчиненными, и тем более, они не стараются превратить компанию в семью, где один член команды может при необходимости легко заменить другого. Наоборот, руководители прикладывают много сил для того, что упрочить разделение обязанностей и иерархию.

То есть на американских предприятиях все планы составлены заранее, и рамки работы каждого определены. Кроме того, как показывают объявления о найме на работу, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают. Вот почему такая структура напоминает стену из кирпичей: каждый рабочий должен точно соответствовать предназначенной ему нише, иначе он будет отвергнут.

В Японии все наоборот. Сначала нанимают людей, а потом уже смотрят, как их можно использовать. К этой разношерстной публике управляющий долго присматривается, а затем, сочетая различными способами «необработанные камни», кладет стену, как каменщик.

Японский и американский подходы представляют собой противоположные полюсы. На самом деле сейчас границы стираются и можно увидеть намного больше общего между японскими и американскими компаниями, чем раньше.

Что же касается российского бизнеса, то здесь тоже можно выявить несколько особенностей, которые присущи именно нам. Эти особенности сформировались под влиянием природных условий, исторических событий, традиционной религии. Так, непредсказуемый русский характер проявляется в сочетании отваги с безрассудством, в склонности к напряженному труду, осторожности, замкнутости, угрюмости, долготерпении, самопожертвованию, надежде на «авось». Эти черты и определяют особенности корпоративной культуры российских компаний.

Советы иностранных менеджеров  о том, как создавать благоприятную, эффективную атмосферу в коллективе, как правило, для нас абсолютно бесполезны или, по крайней мере, требуют адаптации к нашим условиям.

Корпоративная культура, также как и душа человека, со временем должна меняться. Принимая это, руководители проводят анализ всех уровней корпоративной культуры. Для оценки внутренних уровней используется показатель КТЖ – «качество трудовой жизни». В целом, он придуман учеными для того, чтобы привлечь внимание руководителей к анализу внутренней среды на предприятии. КТЖ оценивает, чем довольны и не довольны ваши сотрудники.

Для анализа видимого уровня корпоративной культуры используются методы восприятия имиджа предприятия и прочих внешних проявлений компании клиентами, деловыми партнерами и другими лицами, соприкасающимися в своей деятельности с нею. Многие фирмы тратят огромные деньги  на то, чтобы выяснить, как они выглядят со стороны.

Изменение ситуации на рынке, деловой среды должно приводить к изменению корпоративной культуры компании. Корпоративная культура как характер человека, как его душа, должны со временем меняться, расти, приспосабливаться к переменам, определяя перспективы развития. Существует такое понятие как адаптивные корпоративные культуры. В основу этих культур положена способность изменяться со временем. То есть основной ценностью этой культуры является приспособленность к изменениям. Организации с адаптивными корпоративными культурами более живучи по сравнению с организациями, в которых ценности хорошо усвоены людьми, но не изменяются со временем.

Впервые об адаптивных культурах заговорили американские менеджеры. Гарвардской школой бизнеса была проведено исследование 207 американских корпораций, которое показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Ученые, проводившие исследование, пришли к следующему выводу:

«Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность к адаптации, к изменяющимся внешним условиям. Менеджеры фирм с адаптивной корпоративной культурой ориентированы на потребности покупателей, а также работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется, прежде всего, собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха. В некоторых случаях она даже ведет организацию в неверном, ошибочном направлении.

Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде» [31; c.82].

Ученые гарвардской школы бизнеса даже составили таблицу, которая отражает различие адаптивных и неадаптивных культур. Они обращают внимание на разность ценностей и поведение компаний, придерживающихся той или иной культуры.

Таблица 1 – Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур

	Адаптивные корпоративные культуры	Неадаптивные корпоративные культуры
Видимое поведение	Менеджеры ориентированы на потребителей и в случае необходимости выступают инициатором перемен, даже если они связаны с некоторым риском.	Менеджеры проявляют неуверенность в принимаемых решениях, ориентированны на политические методы и бюрократию. Изменения стратегии происходят медленно и не позволяют ей своевременно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями.
Выраженные ценности	Менеджеры ориентированы на потребителей, акционеров и работников компании, высоко ценят людей и процессы, способствующие благотворным изменениям (например лидерство на разных уровнях служебной иерархии).	Менеджеры руководствуются, прежде всего, собственными интересами и потребностями приближенных к ним лиц, рабочих групп, ориентированы на связанные с ними отдельные продукты (или технологии).Упорядоченный менеджмент и отсутствие риска оценивается гораздо выше, чем лидерство и инициативность.

Безусловно, организациям необходимо уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды, но у них должны быть и неизменные ценности, так сказать моральная основа. Эта основа должна определять границы дозволенного и не слишком меняться со временем.

 

Глава 3 Анализ состояния ООО «АО «Ратибор»

ООО «Агентство охраны «Ратибор» создано в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом  России «Об обществе с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные операции, имеют неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами. ООО «Агентство охраны «Ратибор имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения.

Агентство охраны «Ратибор» создано в марте 1999 г.

Агентство осуществляет деятельность по защите жизни и здоровья граждан, охране имущества, в том числе при транспортировке любыми видами транспорта, консультированию и подготовке рекомендаций гражданам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств, охране объектов, обеспечению порядка в местах проведения массовых мероприятий.

Агентство является подразделением Холдинговой компании «АМС-ГРУПП», российской управляющей компании.

Для оперативного решения задач в настоящее время в Агентстве работают более 350 сотрудников охраны, в том числе пять групп быстрого реагирования. В составе агентства специально подготовленные люди. Почти все они в прошлом кадровые офицеры силовых структур.

Агентство предоставляет полный комплекс услуг по установке, введению в эксплуатацию, подключению на пульт централизованной охраны (ПЦО), установке систем видеонаблюдения, контроля доступа.

В Агентстве создано несколько подразделений по охране объектов, в  зависимости от их назначения и степени важности и расположенных как в г. Ульяновске, так и на территории Ульяновской области.

Среди охраняемых объектов банки, промышленные предприятия, офисы операторов сотовой связи, ювелирные магазины.

Руководство осуществляется из собственной дежурной части, имеющей пульт централизованного управления и контроля, с использованием  современных средств радиосвязи, дежурных автомобилей и оперативных групп быстрого реагирования.

 В соответствии с Уставом предметом деятельности Общества является насыщение потребительского рынка  товарами и услугами.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- защита жизни и здоровья граждан;

- охрана имущества собственников, в том числе при его транспортировке;

- консультирование и  подготовка  рекомендации клиентам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств;

- обеспечение порядка в местах проведения массовых мероприятий.

Осуществление иных видов хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащих предмету и основным задачам деятельности Общества.

Обеспечение имущественных интересов Общества и его деловой репутации.

 

3.1 Организационная структура управления предприятием

 

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с

меняющимися условиями.

Во главе Агентства стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени Агентства, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Агентства. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность Агентства, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организа­цию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и мето­дов бухгал­терского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работни­ками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государ­ственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, не­законного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, наруше­ний финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевре­менное составление бухгалтерской отчетности на основе данных пер­вичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгал­терии предприятия. Гл. бухгалтер должен знать: постановления, распоряжения, при­казы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руково­дящие материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по органи­зации бухгалтерского учета и составление отчетности, а также касающиеся хо­зяйст­венно-финансовой деятельности предприятия; формы и порядок финансо­вых расчетов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования де­неж­ных средств; правила расчетов с дебиторами и кредиторами; порядок спи­сания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других по­терь; экономику, организацию производства.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер и бухгалтер-кассир.

Начальник отдела кадров – возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Систематически изучает деловые каче­ства и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью под­бора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руково­дителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации спе­циали­стов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует свое­времен­ное оформление приема, перевода и увольнения работников в соот­ветст­вии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудо­вой деятель­ности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек, и веде­ние установ­ленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нор­мативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета лич­ного состава предприятия; основные технологические процессы про­изводства продукции предприятия; методы учета движения кадров.

Экономист – методически руководит и координирует дея­тель­ность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйствен­ной деятельности предприятия. Организует разработку методов эко­номической оценки мероприятий, направленных на совершенство­вание органи­зации произ­водства. Контролирует своевременность представле­ния от­четности о результа­тах экономической деятельности в вышестоящие ор­ганы. Главный экономист должен знать: распоряжения вышестоящих органов, мето­дические и норматив­ные материалы по организации экономической ра­боты на предпри­ятии; эконо­мические методы управления предприятием; орга­низацию, формы и методы плановой работы на предприятии; порядок расчета экономи­ческой эф­фектив­ности от внедрения новых видов продукции и тех­ники.

Механик – организует проведение инвентаризации производ­ст­венных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, устанавливает очередность производства ре­монтных работ. Участвует в экспериментальных, наладочных и других рабо­тах по внедрению и освоению новой техники в испытаниях оборудования. Прини­мает меры по выявлению неиспользуемого оборудования и его реализа­ции, улучшению эксплуатации действующего оборудования. Руководит работой шоферов, диспетчеров, ремонтников и других категорий сотрудников автотранспортного подразделения. Осуществляет подбор технических и водительских кадров, способных работать в охранно-сыскной структуре. Должен знать: ру­ково­дящие материалы по организации ремонта оборудования, организацию ремонтной службы на предприятии; порядок и методы планиро­вания работы оборудования и производства ремонтных работ. Заботится о своевременном обеспечении запасными частями автомашин. Также он занимается приемом и выдачей спецодежды для охранников.

Юрист организует и поддерживает контакты с юридическими службами и юрисконсультами деловых партнеров, клиентов и учреждений, сотрудники которых оказывают консультационные и иные деловые услуги в процессе решения юридических вопросов, относящихся к работе охранно-сыскной структуры и ее персонала, выполняемых договоров. Поддерживает контакты с руководителями и

сотрудниками правоохранительных органов, адвокатуры, арбитража.

Коммерческий отдел занимается обеспечением охраны материальных ценностей коммерческих объектов (ювелирные магазины, торговые центры, банки, квартиры, торговые точки по продаже и обслуживанию сотовых телефонов). Заключают договора с клиентами, консультируют по вопросам установки пожарно-охранной сигнализации. Занимаются подбором персонала для работы в коммерческом отделе. Разрабатывают инструкции по охране объектов, паспорта объектов.

Отдел охраны занимается обеспечением охраны материальных ценностей объектов, относящихся к Холдингу (Супермаркеты «Провиант»,  территория Холдинга, и т.д.). Занимаются подбором персонала для работы в отделе охраны.  Разрабатывают инструкции по охране объектов, паспорта объектов, заключают договора.

 3.2. Квалифика­ционный уровень персонала

ООО «Агентство охраны «Ратибор»

Сегодня в Агентстве работает 350 человек, из которых 9% – ИТР.

Кадровый состав ООО «АО «Ратибор» сформирован:

- по уровню образования:

высшее                                                 -   8%

среднее профессиональное                - 34%

среднее общее                                     - 49%

ниже среднего                                     -   9%        (рисунок 1)

 

по профессиональной категории:

руководители                                         -  7%

специалисты                                          -   9%

служащие                                               -  2%         

рабочие – всего                                     - 82%    (рисунок 2)

Рисунок 1-Структура персонала ООО «АО «Ратибор» по профессиональной       кате­го­рии

Рисунок 2-Структура персонала ООО «АО «Ратибор» по уровню образования

3.3 Показатели эффективной деятельности

Показателями успешной работы ООО «АО «Ратибор» являются:

1. Прибыль предприятия;

2. Увеличение числа клиентской базы;

3. Отсутствие жалоб со стороны клиентов.

Таблица 2 – Показатели эффективной деятельности Агентства

Прибыль предприятия
Дата	Показатели	Выводы
2000г.	-	Предприятие не имеет прибыли, т.к. находится в начальной стадии деятельности
2003 г.	100 000	Рост прибыли  в связи с увеличением количества охраняемых объектов
2005 г.	50 000	Падение прибыли в связи с реорганизацией предприятия
Увеличение числа клиентской базы
2000 г.	20	Агентство в начальной стадии работы с клиентами
2003 г.	100	Рост популярности Агентства,  наращивание оборотов работы с клиентами
2005 г.	200	Заслуженный авторитет среди других ЧОП, рост клиентской базы, НО в связи с дефицитом кадров, охранники вынуждены перерабатывать
Отсутствие жалоб со стороны клиентов
2000 г.	5	Агентство очень серьезно подходит к подбору кадров, в основном это бывшие военнослужащие, которые имеют высокую квалификацию, результаты работы высокие
Продолжение таблицы 2
Дата	Показатели	Выводы
2003 г.	10	В связи с увеличением числа охраняемых объектов, набор сотрудников уже не такой качественный как раньше
2005 г.	20	В связи с дефицитом рабочих кадров Агентство вынуждено брать на работу сотрудников с низким уровнем профессионализма, что влечет за собой увеличение жалоб, поступающих на тех или иных охранников

 

Общий вывод: Анализ показателей ООО «АО «Ратибор» свидетельствует о том, что работа кадровой службы недостаточно эффективна, а это в последствии отражается на эффективности работы Агентства в целом, ведь залог успеха любой компании, это высококвалифицированные сотрудники с высокими показателями  профессионализма.

Недостатки работы кадровой службы:

- существует дефицит трудовых ресурсов;

- сотрудники, принимаемые на работу, не имеют должный уровень образованности;

- подготовка и развитие персонала очень ограниченно.

Задачи:

- обеспечить необходимый приток кадров с нужными показателями;

- совершенствовать методику набора персонала;

- совершенствовать процесс подготовки и развития персонала.

Глава 4 Совершенствование деятельности кадровой службы

ООО «АО «Ратибор»

          4.1 Методика отбора персонала

Для принятия оптимальных решений в области набора и отбора персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов. В связи с чем, необходимо сформулировать общие критерии оценки эффективности принимаемых в данной области решений.

Такими основными критериями, по  моему мнению, могут являться:

- соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем; особенностей организационной культуры данной организации;

- соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, т.к. открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);

- затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком анкеты (приложение А) и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об Агентстве, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации, поэтому при первой встрече надо расположить человека к разговору и уделить ему достаточно внимания.

Когда Агентству необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и  как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Будем использовать два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники.

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.

1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие в Агентстве, конечно, лучше "варягов" знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации.  Минус этого источника в том, что собственный сотрудник не может привнести новые идеи, предложения, как это мог бы сделать человек со стороны.

Только в том случае, если среди сотрудников Агентства  нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.

2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.

3. Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, предлагаю вновь принимать в Агентство на работу, потому что уходили они по разным причинам (семейные обстоятельства, переезд на другое место жительство), но они уже проверенные и имеют достаточный опыт работы.

Внешние источники.

1. Реклама в газетах и на телевидении. Агентство дает объявления в газеты «Сити Симбирск» (приложение Б) и «Мозаика» (приложение В) и  телевизионную биржу труда на канале СТС. Эту информацию видит небольшое  количество народа, и процент потенциальных сотрудников Агентства не возрастает нужными темпами.  Для более  эффективного привлечения персонала, можно было бы пустить бегущую строку в вечерних программах телеканалов «2х2 на Волге», «СТС» и «ТНТ». Давать объявления в другие издания («Вакансии Ульяновска от А до Я», «Работа для Вас», «Из рук в руки»)

2. Сотрудничество с учебными заведениями.

Можно давать объявления в учебные заведения города Ульяновска. Студенты, заканчивающие ВУЗ или училище, но еще не определившиеся с дальним занятием в жизни, могут пополнить кадровый резерв Агентства.

3. Сотрудничество с кадровыми агентствами города Ульяновска.

Агентство подает информацию кадровому агентству о вакансиях, требованиях к претендентам, а кадровое агентство предоставляет претендентов с нужными данными.

 

4.1.1 Привлечение кандидатов

В ходе использования источников привлечения персонала Агентство начинает получать ин­формацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен: какие бы серьезные и плано­мерные действия ни были предприняты до этого момента — они окажутся, напрасными без правильного планирования и реализации процедуры привле­чения специалистов.

Агентство должно ре­шить для себя вопросы о фор­ме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации дан­ных о кандидатах, уведом­ления обратившихся о ре­зультатах обращения. Сис­тема привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры по­лучения, обработки, оценки информа­ции о них и принятия решения на основа­нии анализа соответствующих сведений.

4.1.2 Отбор кандидатов

 

Данный этап охватывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют различные варианты описания этапов этого процесса; универсальной классификации быть не может, т.к. этапы от­бора определяются спецификой должности, осо­бенностями организации, состоянием рынка тру­да и многими другими факторами. В общем, од­нако, можно сказать, что обычно отбор состоит из таких этапов:

1. Предварительный отбор. Цель заключается в установлении (в первом приближении) соответ­ствия кандидата выдвигаемым требованиям. Ме­тодика реализации этапа довольно разнообразна:

так, можно организовать предварительную лич­ную встречу или же ограничиться анализом пред­ставленного кандидатом резюме и кратким разго­вором по телефону с данным лицом. На этом эта­пе дополняют, корректируют, уточняют подан­ную кандидатом информацию; в результате круг потенциальных кандидатов, как правило, значи­тельно сужается. Кроме того, Агентство  предо­ставляет информацию о предлагаемой работе и об организации  в целом.

2. Сбор информации о кандидатах. Существуют различные способы сбора необходимой информа­ции, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.

3. Предварительная оценка кандидатов. Цель данного этапа — определить круг лиц из числа которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации.

4. Отбор и оценка кандидатов. Арсенал методов отбора и оценки специалистов очень широк. Специалист по подбо­ру, применяя подобные технологии, обязан по­стоянно помнить о принципе равного положения потенциального работника и работодателя. На всем протяжении процесса отбора каждая из сторон  обеспечивается интересующими ее сведениями, что позволяет работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю — уровень соответствия кандидата  потребностям организации в человеческих ресурсах. В результате по окончании этапа потенциальный работник должен располагать полной и всесторонней информацией о вакансии и прийти к определенному заключению относительно своего желания ее занять. В то же время Агентство должно иметь всю информацию, необходимую для оценки кандидатуры и                                        принятия решения о приеме на работу. Большое значение имеет объек­тивность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.

Собеседование

Собеседование или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, начальник отдела кадров располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа с претендентом. Собеседование я предлагаю проводить будущему непосредственному  руководителю претендующего на должность работника. Отбор претендента на более высокую должность может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько недель.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего,  выясняется знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Хотя для собеседования  нет специальных макетов, я предлагаю кадровикам использовать определённый перечень вопросов, которые можно задавать кандидатам:

   Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам?  Чем Вас привлекло  наше Агентство? Что Вы знаете о нем?

   Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы  больше заинтересованы?

   Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете  на будущее свою карьеру?

   Что бы Вы стали делать, если ... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

   Как бы Вы могли описать себя?

   Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

   Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?

   Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не  любите?

   Каковы Ваши интересы вне работы? Как  проводите  свободное время?

   Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

   Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и  меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

   Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

   Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере  деятельности ?

  Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней  работе?

   Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

   Почему Вы уволились с прежней работы?

   Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

   На какую заработную плату Вы рассчитываете?

   Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет?

 Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

 5. Сбор необходимой дополнительной информации. Данный этап подразумевает получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ послужного списка, относящейся к делу документации из медицинских и других учрежде­ний и т. д.

 

4.1.3 Принятие решения о приеме на работу

 

На основании результатов проведения преды­дущих этапов, руководитель подразделения, который проводил собеседование принимает оконча­тельное решение о найме специалиста. Все дейст­вия на этом этапе - от формы уведомления при­нятого кандидата до процедуры введения в долж­ность - определяются корпоративными правила­ми организации

4.2 Подготовка кадров и развитие персонала ООО «АО «Ратибор»

4.2.1 Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих руководителей среднего звена. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, в Агентстве не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

В основном обучение управленческих кадров ООО «АО «Ратибор» происходит посредством посещения семинаров и тренингов (например, Заместитель начальника отдела охраны направлялся на однодневное обучение по пожарной безопасности (пожарно-технический минимум), организованный НП «Ульяновский областной учебно-методический центр охраны труда»).

Некоторые работники отправляются на курсы повышения квалификации (например, бухгалтера получали знания по программе  1С: Бухгалтерия «Зарплата + кадры» в Учебно-методических центрах).   

Предлагаю проводить подготовку  управленческих кадров в ООО «АО «Ратибор»  путем организации ежемесячных занятий в составе небольших групп, на которых будут читаться лекции, отрабатываться практические вопросы по всем направлениям деятельности предприятия.  Примерный план проведения занятий с руководящим составом «Агентства охраны «Ратибор» на 2007 год  представлен в таблице 3.

Таблица 3 – План проведения занятий с руководящим составом ООО «Агентства охраны «Ратибор» на 2007 год

Дата провед.	Выступающий	Тема занятий	Цели занятия
Январь	Инженер   Иванов О.П.	Виды и типы систем охранно-пожарной сигнализации.	Руководящий состав должен знать виды и типы систем охранно-пожарной сигнализации, и их применение.
Февраль	Начальник ОК  Сучков В.П.	Трудовое законодательство. Система подбора и расстановки кадров. Трудовой распорядок. Охрана труда.	Знать статьи Трудового Кодекса, относящиеся к подбору и расстановке кадров. Знать трудовой распорядок, законы по «Охране труда».
Продолжение таблицы 3
Дата провед.	Выступающий	Тема занятий	Цели занятия
Март	Начальник кинол.службы Лавская А.В.	Использование служебных собак в частной охранной деятельности. Особенности применения служебно-розыскных собак.	Знать в каких случаях используются служебные собаки в частной охранной деятельности, особенности их применения.
Апрель	Начальник ИАО Брюн С.М.	Обеспечение защиты информации. Понятие информации. Конфиденциальная информация. Коммерческая тайна. Носители информации.	Знать виды информации, которые подлежат защите, неразглашении. Что входит в понятие «конфиденциальная информация» и «коммерческая тайна».
Май	Зам.нач.отд. охраны         Кочанов Ф.И.	Порядок хранения оружия и боеприпасов. Порядок ношения оружия частными охранниками. Транспортировка и перевозка оружия.	Знать, как и где должно храниться служебное оружие и боеприпасы. Как осуществляется транспортировка и перевозка оружия.
Июль	Юрист       Разова С.А.	Правовые основы негосударственной детективной и охранной деятельности, правовой статус Частных охранных предприятий и Служб Безопасности.	Знать правовые основы частной  детективной  и охранной деятельности, правовой статус ЧОП и СБ.
Продолжение таблицы 3
Дата провед.	Выступающий	Тема занятий	Цели занятия
Август	Начальник ОК Сучков В.П.	Порядок лицензирования сотрудников ЧОП. Кто может быть частным охранником, как оформить удостоверение частного охранника, как выглядит удостоверение.	Знать как и где должны лицензироваться охранники, как выглядит удостоверение ЧО, кем оно выдается.
Сентябрь	Юрист   Разова С.А.	Основные положения уголовного кодекса, касающиеся негосударственной (частной) охранной деятельности.	Знать основные положения Уголовного Кодекса, касающиеся частной охранной деятельности.
Октябрь	Нач.спецпод готовки Романов В.Е.	Оказание первой медицинской помощи в чрезвычайный ситуациях.	Знать какие виды первой медицинской помощи надо оказывать в чрезвычайных ситуациях.
Ноябрь	Юрист Разова С.А.	Административно-пра-вовые отношения и частная охранная деятельность. Гражданско-пра-вовые нормы в частной охранной деятельности.	Знать статьи Гражданского Кодекса в отношении частной охранной деятельности.
Декабрь	Нач.спецпод готовки Романов В.Е.	Психологическая подготовка частных охранников.	Знать приемы и методы психологической подгото-вки охранников для дальнейшей работы на объектах ООО «АО «Ратибор».

4.2.2 Подготовка  основного состава сотрудников

Существует постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила.  Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала.

Предлагаю использовать три формы подготовки рабочих в Агентстве: индивидуальную, групповую и курсовую.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный работник, который ведет его обучение. Например, нового сотрудника пришедшего в Агентство,  ставят к старшему на объекте, старшему смены офиса, если новый сотрудник стажируется в офисе. Такая подготовка дает полную информацию об условиях работы и особенностях этой работы.

Также предлагаю использовать в Агентстве групповую форму подготовки. Теоретические знания эта  группа получает самостоятельно либо с помощью преподавателя по спецподготовке. Практические навыки отрабатываются в специально созданных учебных классах или в спортзале. Такие занятия с сотрудниками  нужно проводить еженедельно. В специальных классах, где находится техническое оборудование охранно-пожарной сигнализации, они должны отрабатывать теоретические и практические знания, чтобы  знать, как нужно действовать в случае чрезвычайного происшествия. В спортзале они должны заниматься физической подготовкой, отрабатывать приемы единоборств, что тоже важно в профессии охранника. Также ежемесячно нужно проводить стрельбы для охранников всех подразделений (коммерческий отдел, отдел охраны, ГБР). На стрельбах охранники должны стрелять с разных положений, что может  пригодится им в чрезвычайной ситуации.

Курсовая форма  обучения уже существует в Агентстве. Она проходит в учебном центре «Динамо-Профи» на специальной созданной для этого учебно-производственной базе. Новые сотрудники в течение 3-х месяцев должны отучиться либо поступить на обучение и сдать экзамен на лицензию частного охранника, чтобы получить допуск к оружию. Курсы длятся 2 месяца, в течение которых, охранники проходят определенную программу обучения (приложение Г).  В конце курса они сдают экзамен в милиции, после чего они получают свидетельство  частного охранника (приложение Д) и допуск к оружию.

4.3 Проведение аттестации, как метод совершенствования профессиональных умений сотрудников.

 

Изменение политической ориентации и экономических условий хозяй­ствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы оказывать услуги высокого уровня в условиях конкуренции не­обхо­димо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать ква­лифи­кацию, поэтому я предлагаю вер­нуться к утерянным методам управления персоналом, т.е. к идее проведения  аттестации кадров.

В период преддипломной практики мною был проведен опрос работни­ков, а в особенности – руково­дителей, с целью выяснить отношение к перспек­тиве введения в Агентстве периодической аттестации персонала. Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации пер­сонала на нашем предприятии?

              Да                   Нет                       Затрудняюсь ответить

В число опрошенных были включены 17 человек – инженерно-техниче­ских работников Агентства.

Материалы проведенного опроса позволяют отметить довольно невы­сокий уровень готовности людей к аттестации.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением периодиче­ской аттестации персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 70% сомневаются в целесообразности аттестации для предприятия и для себя лично. 

Конечно, возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли ра­зумно. Поэтому я предлагаю бо­лее усовершенствованную (чем проводилась ра­нее) методику оценки персо­нала – собеседование. Однако непосредственно пе­ред самой аттестацией я рекомендую провести анкетирование работников (приложение Е).

Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители пер­вичных трудо­вых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руко­водители сред­него звена, в третью группу будут включены главные специалисты, руководители структурных под­разделений и их заместители.

При проведении аттестации в Агентстве я предлагаю использовать следующие рекомендации:

1 Общие принципы построения си­стемы оценки:

1.1 Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного по­ла, возраста, национальности и религии.

1.2  Не используется информа­ция, порочащая человека (если нет офи­циаль­ных документов по правонарушениям).

1.3 Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комис­сий должна доводиться до лиц, не согласных с принятым решением.

1.4 Во всех случаях комиссии долж­ны руководствоваться официально при­нятой системой принятия кадровых ре­шений (в соответствии с КЗоТ).

1.5 Следует при оценке использовать мнение более чем одного оцен­щика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.

1.6 Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характери­зующим результативность труда оцениваемого со­трудника.

1.7 В официальных документах сле­дует избегать таких оценочных ка­честв, как «надежность», «энергичность», «спо­собность», «личное отношение».

1.8 Стандартные оценки результативности труда должны быть из­вестны сотрудникам.

1.9 Оценку следует проводить по от­дельным специфическим рабочим навы­кам, а не «в общем».

1.10 Работникам необходимо предо­ставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.

2 Оценка результативности труда.

2.1 В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хо­рошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее спра­ведливость.

2.2 В основе оценки должны устана­вливаться стандарты результатив­ности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.

2.3 В основу показателей для оценки должны включаться: качество вы­полняе­мой работы, ее количество, знание рабо­ты, трудовая дисциплина, необ­ходимость контроля за выполняемой работой.

2.4 Дополнительными показателями служат, как правило, - инициатив­ность, коммуникабельность, надежность.

2.5 Руководители подразделений со­вместно с представи­телями отдела кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их кол­лектива системы оценок.

2.6 Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по резуль­тативности труда сотрудников и пред­ставляют их руководству.

2.7 До заседания комиссии руково­дители обсуждают оценку труда с работ­ником.

2.8 Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на ко­миссии, но и для постоянной работы (с периодич­ностью, приемлемой для дан­ного подраз­деления и вида работ).

3 Рекомендации руководителям при беседах по оценке
работы.

Цель - сообщение результатов оценки, поощрение высокой результатив­ности труда, изменение поведения работ­ника, результативность труда которого не, вписывается в установленные стандарты.

3.1 Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть го­товы обсуждать прошлую результатив­ность на фоне задач нового периода.

3.2 Руководитель должен стараться дать работнику возможность успо­коиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприя­тием, а встре­чей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффектив­ности работы в будущем.

3.3 Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуж­дения оценки и будущей работы самим работником.

3.4  Руководителю  рекомендуется проводить беседу, начиная с дости­жений работника. Изложение недостатков реко­мендуется размещать между по­ложи­тельными  результатами.  Желательно ориентировать обсуждение на ком­мента­риях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

3.5 Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной рабо­ты.

3.6 Последним аспектом беседы должно быть обсуждение бу­дущих за­дач, и как руководитель поможет подчинен­ному достичь поставлен­ных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой долж­ности и пе­реводе на ме­нее ответственную работу или увольне­нии).

4 Перечень показателей для оценки квалификации

         4.1 Образование

         4.2 Стаж работы по специальности

4.3 Профессиональная компетент­ность

4.4 Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), уме­ние рабо­тать с ними

4.5 Качество выполняемой работы

4.6 Своевременность выполнения ра­боты

4.7 Ответственность за результаты работы

4.8 Способность в короткие сроки осваивать новые технические сред­ства

4.9 Интенсивность труда (способ­ность в короткие сроки справляться с большим объемом работы)

4.10 Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подхо­ды к решению проблем

         4.1.1 Производственная этика, стиль общения

4.12  Способность к творчеству, пред­приимчивость

         4.1.3 Способность к самооценке

4.14 Кроме того, для руководителей:

         - умение оперативно принимать решения для достижения цели,

         - способность прогнозировать и планировать,

         - умение организовать, анализиро­вать и контролировать работу под­чинен­ных.

По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста (приложение Ж). Для заключения аттестационной комиссии исполь­зуется сум­марный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть ре­комендован в резерв на замещение вы­шестоящей должности;

65-62 балла — соответствует зани­маемой должности, но продвижению не подлежит;

52 балла и ниже — соответствует за­нимаемой должности при условии выпол­нения рекомендаций аттестационной ко­миссии или не соответствует за­нимаемой должности.

По результатам аттестации издается приказ директора, в котором утверждаются результаты аттестации работников Агентства, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники.

 

          Глава 5 Экологическая и правовая часть дипломного 

         проекта

          Под влиянием научно-технического прогресса сильно возросло давление человека на среду обитания, что привело, в конечном счете, к возникновению глобальных экологических проблем, поставивших планету на грань выживания. Возникает угроза самому существованию человека как биологического вида.

          Говоря о защите окружающей среды, о рационализации природопользования, надо иметь в виду два момента: а) сохранение окружающей среды, в которой происходит непрерывное развитие человека и происходит естественная смена поколений; б) создание наилучших условий для жизни людей.

          И в нашей стране необходимо кардинальное преобразование методов хозяйствования. Одной из первостепенных задач стало создание действенного механизма, основанного на широком применении экономических инструментов. В РФ все это пока слабо развито.

          В переходный период «суверенной демократии» (2000-2006гг.) возникла серьезная ситуация в связи с наличием следующих факторов:

          а) разрушение хозяйственных связей, нарушение проектных технологических режимов, усиление аварийности производств;

          б) финансовые трудности бывших советских предприятий, новоявленных ОАО и ЗАО, ограничивающие возможности выполнения природоохранных мероприятий;

          в) недостаточные бюджетные ассигнования отраслям, ответственным за воспроизводство и охрану природных ресурсов (лесное хозяйство, водное хозяйство, геологоразведка, природоохранные органы;

          г) отсутствие законодательно закрепленных разграничений полномочий и ответственности органов власти и управления по вертикали и горизонтали (несогласованность решений, принимаемых в области использования ресурсов и обеспечения экологической безопасности, ведет к безответственным действиям в расположении природными ресурсами и их фактическому расхищению).

          Права собственности на окружающую среду принадлежат всему обществу в целом, фирмы загрязнители должны нести обязательную ответственность за причиненный ущерб. Нанёсшая ущерб фирма обязана либо каким-то образом его компенсировать, либо провести очистку нарушенного природного объекта, либо выплатить компенсации пострадавшим.

          Имеется пять основных источников финансирования природоохранной деятельности:

- государственный сектор;

- природоохранные фонды;

- собственные средства фирмы;

- льготное налогообложение;

- международные источники финансирования.

          Эффективность внедрения в компании экологических мероприятий и систем экологического управления выражается в прямых выгодах, которые связаны с возможностью расширить рынок сбыта продукции, избежать ненужных расходов, снизить издержки, сберечь основные фонды, получить нужные инвестиции, и в косвенных выгодах, включающих улучшение мотивации сотрудников фирмы, отношений с местным населением, репутации компании.

Деятельность любой организации не может осуществляться без соблюдения законов и постановлений Российской Федерации относящихся к деятельности этой организации.

       Законы Российской Федерации:

1. «Об охране окружающей среды» от 10.01.01 г. № 7-ФЗ;

2. «О недрах» от 21.02.92 г. № 2395-1;

3. «О плате за землю» от 11.10.91 г.;

4. «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» № 52 от 30.03.99г.;

5. Федеральный закон «Об отходах производства и потребления» № 89-ФЗ от 24.06.98 г.;

6. Закон Ульяновской области «Об обращении с отходами производства и потребления в Ульяновской области» от 26.11.98 г.

Постановления:

1. Правительства РФ от 16.06.2000 г. № 461 «О правилах разработки и утверждения нормативов образования отходов и лимитов на их размещение»;

2. Правительства РФ от 01.08.1992 г. № 545 «Об утверждении Порядка разработки и утверждения экологических нормативов выбросов и сбросов загрязняющих веществ в окружающую среду, лимитов использования природных ресурсов, размещения отходов»;

3. Правительства РФ от 28.08.1992 г. № 632 «Об утверждении Порядка определения платы и ее предельных размеров за загрязнение окружающей среды, размещение отходов, другие виды воздействия»;

4. Государственные и отраслевые стандарты;

5. ГОСТ 12.1.00-76. «Вредные вещества. Классификация и общие требования безопасности»;

6. ГОСТ 1993-73. «Лом и отходы цветных металлов. Правила сбора, первичной обработки, хранения и транспортировки»;

7. ГОСТ 2.2235-76.  «Правила перевозки грузов»;

8. ГОСТ 17.4.3.04. «Почвы. Общие требования к контролю и охране от загрязнения».

Основным источником предпринимательского права является Конституция РФ. Она имеет высшую юридическую силу, прямое действие и применение на всей территории РФ. Законы и иные правовые акты, принимаемые в Российской Федерации, не должны противоречить Конституции РФ.

Для предпринимательского права особое значение имеют те конституционные нормы, которые содержат отраслевые принципы. Кроме того, в основном законе закреплены конституционные гарантии деятельности предприятий, конституционные ограничения.

Помимо Гражданского Кодекса РФ, ведущую роль в системе источников финансового права играют федеральные законы, которые можно классифицировать по сфере деятельности следующим образом:

а) законы, регулирующие общее состояние определенного вида рынка, например закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», «Федеральный закон «О рынке ценных бумаг»;

б) законы, устанавливающие правовое положение субъектов, действующих на рынке, например Федеральные законы «Об акционерных обществах», «О производственных кооперативах»;

в) законы, регулирующие отдельные виды деятельности предприятий, например Закон РСФСР «Об инвестиционной деятельности», Федеральные законы «О рекламе», «О связи» и др.;

г) законы, совмещающие в себе регулирование второй и третьей группы, то есть устанавливающие правовое положение субъектов, занимающихся каким-либо видом деятельности, например Федеральные законы «О банках и банковской деятельности», Закон РФ «О товарных биржах и биржевой торговле» и др.;

д) законы, устанавливающие требования к деятельности предприятий, например Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», Законы «О стандартизации», «О сертификации продукции и услуг» и т.д.

Конституция Российской Федерации в качестве одного из основных прав граждан закрепила право на охрану здоровья (ст. 41). Естественным производным из этого является и право работника на здоровые и безопасные условия труда, которые также в качестве отдельного принципа и в форме субъективного права закреплены в ст. 37 Конституции РФ. Охрана труда – это система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающие правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия. Выраженные в правовой форме и, в первую очередь, закрепленные в трудовом законодательстве, все эти нормы образуют важнейший правовой институт особенной части трудового права, но нельзя при этом не учитывать, что под охраной труда в широком смысле слова следует понимать все трудовое право, поскольку все его нормы направлены на защиту интересов всех работающих.

В действующем в настоящее время Трудовом Кодексе включены основные требования, направленные на создание здоровых безопасных условий труда.

Правовые  вопросы природопользования регламентируются как Конституцией РФ, так и рядом федеральных законов,  среди которых прежде всего следует отметить Гражданский, Земельный и Вводный кодексы РФ, законы: «Об охране окружающей среды», «О животном мире», и другие, соответствующие акты Президента и Правительства РФ, субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления.

Основной законодательный акт, наиболее полно регламентирующий отношения – Закон «Об охране атмосферы воздуха».  В нем изложены основные положения по охране воздушного бассейна от загрязнения и шумов, от электромагнитного, радиационного и иного воздействий по предотвращению истощения кислородных запасов, рациональному использованию воздуха в хозяйственных целях.

В этом законодательном акте подробно изложены вопросы нормирования предельно допустимых загрязняющих веществ в атмосфере, предусмотрен разрешительный порядок выбросов загрязняющих веществ и других негативных воздействий на воздушную среду, включая воздействие на погоду. Ряд разделов Закона посвящен государственному контролю в области охраны атмосферного воздуха и ответственности должностных  лиц и граждан страны за нарушения воздухоохранного законодательства.

В сфере охраны окружающей среды существуют принципы Международного стандарта серии ISO-14000 «Системы менеджмента качества по охране окружающей среды». В настоящее время на региональном уровне большое внимание уделяется вопросам охраны окружающей среды и экологии. За 9 лет своей деятельности Законодательным Собранием принят 41 закон, гарантирующих безопасность жизни, здоровья населения и регулирующих вопросы охраны окружающей среды на территории области. Следует назвать некоторые из них: «Об экологическом страховании в Ульяновской области» (№ 005-ЗО от 25.03.1997 г.), «Об экологической безопасности на территории ульяновской области» (№ 011-ЗО от 04.10.1996 г.), «Об обращении с отходами производства и потребления в Ульяновской области» (№ 031-ЗО от 07.12.1998 г.), «О целевом бюджетном экологическом фонде Ульяновской области» (№ 075-ЗО от 05.06.2004 г.) и др.

      

Заключение

Подводя итог,  можно сделать вывод о том, что проблемам развития кадрового потенциала сотрудников компании, управления кадровым потенциалом, концепции, практике и перспективам его развития уделяется недостаточное внимание. Дея­тельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автоном­ной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В со­временных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции.

Изменение политической ориентации и экономических условий хозяй­ствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обес­печивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции не­обхо­димо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать ква­лифи­кацию сотрудников.

Объект исследования дипломной работы  - Агентство охраны «Ратибор». Агентство осуществляет деятельность по защите жизни и здоровья граждан, охране имущества, в том числе при транспортировке любыми видами транспорта, консультированию и подготовке рекомендаций гражданам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств, охране объектов, обеспечению порядка в местах проведения массовых мероприятий.

Для оперативного решения задач в настоящее время в Агентстве работают более 350 сотрудников охраны, в том числе пять групп быстрого реагирования. В составе агентства - специально подготовленные люди. Почти все они в прошлом кадровые офицеры силовых структур. Среди охраняемых объектов банки, промышленные предприятия, офисы операторов сотовой связи, ювелирные магазины.

Анализ показателей ООО «АО «Ратибор» показал, что работа кадровой службы    недостаточно    эффективна,    а   это    в    последствии    отражается   на

эффективности работы Агентства в целом, ведь залог успеха любой компании, это высококвалифицированные сотрудники с высокими показателями  профессионализма.

На основе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки работы кадровой службы:

- существует дефицит трудовых ресурсов;

- сотрудники, принимаемые на работу, не имеют должный уровень образованности;

- подготовка и развитие персонала очень ограниченно.

Для того чтобы работа кадровой службы Агентства вышла на более высокий уровень, необходимо решить ряд задач, а именно:

- обеспечить необходимый приток кадров с нужными показателями;

- совершенствовать методику набора персонала;

- совершенствовать процесс подготовки и развития персонала.

Рассмотрев ситуацию детально, был разработан ряд мероприятий, направленных на  увеличение эффективности работы кадровой службы организации.

Мною было предложено использование трех форм подготовки рабочих в Агентстве: индивидуальную, групповую и курсовую.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный работник, который ведет его обучение. Например, нового сотрудника пришедшего в Агентство,  ставят к старшему на объекте, старшему смены офиса, если новый сотрудник стажируется в офисе. Такая подготовка дает полную информацию об условиях работы и особенностях этой работы.

Также предлагаю использовать в Агентстве групповую форму подготовки. Теоретические знания эта  группа получает самостоятельно либо с помощью преподавателя по спецподготовке. Практические навыки отрабатываются в специально созданных учебных классах или в спортзале. Такие занятия с сотрудниками  нужно проводить еженедельно. В специальных классах, где находится техническое оборудование охранно-пожарной сигнализации, они должны отрабатывать теоретические и практические знания, чтобы  знать, как нужно действовать в случае чрезвычайного происшествия. В спортзале они должны заниматься физической подготовкой, отрабатывать приемы единоборств, что тоже важно в профессии охранника. Также ежемесячно нужно проводить стрельбы для охранников всех подразделений (коммерческий отдел, отдел охраны, ГБР). На стрельбах охранники должны стрелять с разных положений, что может  пригодится им в чрезвычайной ситуации.

Курсовая форма  обучения уже существует в Агентстве. Она проходит в учебном центре «Динамо-Профи» на специальной созданной для этого учебно-производственной базе. Новые сотрудники в течение 3-х месяцев должны отучиться либо поступить на обучение и сдать экзамен на лицензию частного охранника, чтобы получить допуск к оружию. Курсы длятся 2 месяца, в течение которых, охранники проходят определенную программу обучения (приложение Г).  В конце курса они сдают экзамен в милиции, после чего они получают свидетельство  частного охранника (приложение Д) и допуск к оружию.

Климат внутри любой организации формируют, главным образом, люди, пользующиеся в коллективе наибольшим авторитетом, к которым, главным образом, относятся руководители. Поэтому развитие кадрового потенциала Агентства невозможно без качественной подготовки руководящего состава.

Зачастую, подготовка руководящих кадров сводится  к развитию навыков и умений, необходимых лишь для выполнения  должностных обязанностей в рамках своего подразделения. Для того, чтобы руководящий состав Агентства мог быстро реагировать на изменения как внутренней, так  и внешней среды организации, я рекомендую проводить дополнительную подготовку  управленческих кадров ООО «АО «Ратибор» путем организации ежемесячных занятий в составе небольших групп, на которых будут читаться лекции, отрабатываться практические вопросы по всем направлениям деятельности Агентства.

В период преддипломной практики мною был проведен опрос работни­ков, а в особенности – руково­дителей, с целью выяснить отношение к перспек­тиве введения в Агентстве периодической аттестации персонала. Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации пер­сонала на нашем предприятии?

              Да                   Нет                       Затрудняюсь ответить

В число опрошенных были включены 17 человек – инженерно-техниче­ских работников Агентства.

Материалы проведенного опроса позволяют отметить довольно невы­сокий уровень готовности людей к аттестации.

         Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением периодиче­ской аттестации персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 70% сомневаются в целесообразности аттестации для предприятия и для себя лично. 

Несмотря на то, что только треть опрошенных сотрудников Агентства согласились с проведением аттестации, все же предлагаю  проводить аттестацию кадров, так как это наиболее действенный  метод развития кадрового потенциала сотрудников. 

 Практическая реализация изложенных предложений и рекомен­даций по изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в дальнейшую работу Агентства, позволит повысить эффективность ис­пользо­вания кадрового потенциала ООО «Агентства охраны «Ратибор», сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и зада­чам предприятия.

Внедрение данных изменений в управление кадровым потенциалом предприятия позволит увеличить экономический эффект от деятельности предприятия.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ  «Трудовой кодекс Россий­ской Федерации».

2. Положение о проведение аттестации федерального служащего, утвержден­ное Указом Президента Российской Федерации от 09.03.1996г. № 353.

3. Сборник нормативных документов «Государственная служба», - М.; «Дело», 1999.

4. Алексеенко Л.М., Олексиенко В.М., Юркевич А.И. Экономический словарь: банковское дело, фондовый рынок (английско-российский толковый словарь). - Киев: Издательский дом “Максимум”; Тернополь: “Экономическая мысль”, 2000. - 592 с.

5. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. – М.: «Экзамен», 1997.

6. Афанасьев В.Я. Введение в государственное управление. – М.: Дело, 1998.

8. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.: Изд-во «Юрайт-Издат», 1998. – 246с.

9. Борисова Е. Аттестация персонала – вопросы необходимости /Е.Борисова//Персонал-МИКС, Научно-практический журнал. – 2001. - № 10. – С.41-47.

10. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М.: «ИНФРА-М», 1996.

11. Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999.

12. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала /А.Журавлев,  Е.Павлова//Консультант директора. - 2000. - №22 (130).- С.21-22.

13. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. – М.: Новое знание, 2002.

14. Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАТА, 1997.

15. Ковалев В.В.Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности.: Учеб.пособие-М.: ПБОЮЛ, 2000-424 с.

16. Лайлс М., Фаэй Л. Стратегические альтернативы: идентифицирование и разработка/ Курс    MBA по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

17. Лукичева Л.И. и др. Управленческие решения: Учебник. – М.: Омега-л, 2006.

18.  Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством: Учеб. пособие/ Под  ред. И. И. Мазура. – М.: Высш. шк., 2003.

19. Малиновский П., Методы оценки персонала. - М.: Омега-Л, 1999.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: «Инфра-М», 2000.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело,1999.

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.-2-е изд.,испр. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2003.-400с.

23. Савченко М. Стань управленцем, кадровик!/М.Савченко//Служба кадров.- 1998г. - № 4-9. – с.18-24.

24. Саломеева А. Корпоративный менеджмент. http://www.cfin.ru

25. Слуцкин М.Л. Управленческий анализ. - СПб.: Питер, 2002.-144с.

26. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общей редакцией проф.,д.э.н. А.П.Градова и проф.,д.э.н. Б,И.Кузина. - СПб.: Специальная литература,1996.-510с.

27. Тихонов Р. Е. Кадры. СПб.: Питер, 1993.

28. Уилсон Йан Универсальности стратегической формулы не существует/ Курс    MBA по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

29. Фаэй Л., Рэнделл Р. Управление стратегией на уровне рынка/ Курс    MBA по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

30. Финансовый словарь/Благодатин А.А., Лозовский Л.Ш., Райзберг Б.А.-М.: ИНФРА-М., 2001.-378с.

31.  Шафронов А. Новый подход к эффективности производства /А.Шафронов//Экономист.-2003.-№4. - С.82-87.

32. Экономический словарь/Под ред. А.И.Архипова. - ПБОЮЛ М.А.Захаров, 2001.-642с.

33. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие/ Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета.-М.: Финансы и статистика, 2000.-656 с.:ил.