Психологический тренинг в принятии решений

Психологический тренинг в принятии решений

Оглавление

Вступление....................................................................................................... 2

Основная часть................................................................................................ 4

Выводы........................................................................................................... 11

Литература...................................................................................................... 12

Вступление.

Принятие решений требует тщательного анализа всех факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, который в литературе по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. В настоящее время разработано много различных подходов к выделению этапов принятия управленческих решений.

Например, С. Оптнер в известной книге «Системный анализ для решения, деловых и промышленных проблем» предложил методику решения проблем, состоящую из следующих этапов: идентификация симптомов, определение актуальности проблемы, определение цели, вскрытие структуры системы и ее дефектных элементов, определение структуры возможностей, нахождение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, составление решения, признание решения коллективом исполнителей и руководителей, запуск процесса реализации решения, управление процессом реализации решения, оценка реализации и ее последствий.

С. Янг в работе «Системное управление организацией» предлагает десять этапов принятия решений: определение целей систем, выявление проблем организации, исследование проблем и постановка диагноза, поиск решения проблемы, оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них, согласование решений в организации, утверждение решения, подготовка к вводу, управление применением решения, проверка эффективности решения.

Более поздние авторы, например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, сокращают этот перечень, включая в него следующие «этапы рационального решения проблем организации»: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация и обратная связь.

В результате анализа этих и многих других работ напрашивается вывод, что предложенные  в них этапы принятия решении различаются в деталях, но в целом дают верное описание логики развития этого процесса, начиная с формулировки проблемы и постановки целей и заканчивая контролем результатов решения.

Цель реферата: рассмотреть постановку проблемы и ее корректировку в зависимости от ситуации.

Основная часть.

Хорошо известно, что необходимость в принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. Существуют два подхода к определению понятия «проблема».

Во-первых, проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Примером подобных проблем является уменьшение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товаров или доля фирмы на рынке. Будем называть их проблемами функционирования организации.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным  при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности ниже, чем потенциально возможные, или, другими словами, когда не реализуется потенциал организации, даже если ее дела идут хорошо, и все цели деятельности успешно достигаются. Например, если некоторая фирма получила достаточно высокую, однако не максимально возможную прибыль, или если фирма занимает лидирующее положение на рынке, но имеет возможность улучшить его и еще сильнее укрепить свои позиции, то можно сказать, что в деятельности этой фирмы также имеются проблемы, Но это проблемы совсем иного рода. Назовем их проблемами развития организации.

Следует отметить, что потенциал организации, как правило, значительно превосходит желаемые результаты деятельности. Как известно, рациональность людей ограничена, и руководители организаций редко стремятся работать «на грани возможного», ограничиваясь постановкой достижимых целей. Одним словом, реальные цели деятельности обычно проще, чем потенциальные возможности организации. Тем не менее мудрый руководитель всегда видит перспективу. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, руководители обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, а непременно думать об их развитии и стремится к реализации всех потенциальных возможностей.

Проблема — это некоторое противоречие. Чтобы решить проблему, ее сперва необходимо определить, т.е. «увидеть» возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблемы — первый шаг на пути ее решения. Как известно, правильно определить проблему — значит наполовину ее решить. Это непростая задача для руководителя. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной сннергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные — выявление и диагноз проблемы.

Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров.

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнут в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Поэтому необходима вторая фаза — диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность  операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения. Например, причиной снижения объема производства на предприятии могут быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов).

Если проблема определена и поставлена, то необходимо уяснить, какие факторы могут содействовать или, наоборот, помешать ее достижению. Как отмечалось выше, все факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, можно разделить на две группы — личностные и ситуационные. К личностным факторам относятся психические процессы, состояния и свойства личности лица, принимающего решение (ЛПР). Ситуационные факторы характеризуют ситуацию принятия решения и описываются в виде значений ситуационных переменных внешней и внутренней среды организации. Анализ перечисленных факторов необходим для получения информации об их значениях и о том влиянии, которое они оказывают на последствия принимаемых решений. Поэтому можно утверждать, что успех в принятии решений зависит от того, насколько хорошо ЛПР знает себя и насколько хорошо он знает ситуацию, в которой находится. В связи с этим на данном этапе решаются две взаимосвязанные задачи — анализ личностных факторов и анализ ситуации принятия решения.

1) Анализ личностных факторов. Решение этой задачи направлено на выявление психических состояний и индивидуальных свойств личности ЛПР. В настоящее время разработано большое количество разнообразных методик, которые позволяют проводить диагностику психических состояний, индивидуальных особенностей психических процессов (ощущений, восприятия, памяти, мышления, внимания и других), темперамента, характера, общих и специальных способностей, направленности личности. Современные методы психодиагностики обеспечивают своеобразную психологическую поддержку ЛПР и помогают ему лучше понимать свое поведение, особенности психики и с этой точки зрения более осознанно подходить к принятию управленческих решений. Например, своевременная диагностика отрицательных по своей природе состояний, таких как стресс, фрустрация, депрессия, информационная перегрузка, тревога, истощение, которые нередко возникают в деятельности руководителей организаций, позволяет отложить принятие важных решений и, как следствие, избежать серьезных ошибок, которые могли бы быть допущены. Кроме того, знание своих психологических особенностей помогает ЛПР сформировать индивидуальный стиль принятия решений, основанный на «сильных» качествах личности и поэтому компенсирующий такие качества, которые развиты недостаточно.

2) Анализ ситуации. Решение этой задачи проводится в несколько этапов. Во-первых, необходимо определить перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений. В этот перечень не обязательно должны входить все факторы макроокружения, деловой и внутренней среды организации, а только те, которые в данной конкретной ситуации влияют на принятие решения наиболее сильно. Во-вторых, необходимо собрать информацию об этих факторах и определить их значения. При этом под значениями факторов понимаются не только количественные, но и качественные оценки переменных, описывающих эти факторы. Например, темпы инфляции, дефицит бюджета, нормы налогообложения, цены на материальные и природные ресурсы, ожидаемый уровень спроса на продукцию — это количественные оценки. Вместе с тем большинство факторов оценивается только качественно. К ним относятся изменения политической ситуации, правовые ограничения, появление новых технологий, стратегии поведения конкурентов и многие другие. В-третьих, если значения каких-либо факторов определить не удается, то их следует отнести к разряду неопределенных. Поэтому на данном шаге необходимо выявить все неопределенные факторы, которые приводят к тому, что каждая альтернатива имеет не один, а несколько возможных исходов. В-четвертых, необходимо выполнить анализ неопределенности, сопровождающей процесс принятия решения. Для этого требуется установить источники и природу неопределенных факторов. В результате такого анализа все факторы разделяются на классы в зависимости от источника (факторы поведенческой или природной неопределенности) и природы неопределенности (случайные или неслучайные факторы). И в-пятых, для каждого из неопределенных факторов необходимо установить диапазон его возможных значений. Как указывалось ранее, отличительной чертой любых неопределенных переменных является то, что ЛПР не может достоверно указать, какие значения они принимают. В таких ситуациях ЛПР выдвигает  лишь предположение о некотором диапазоне, внутри которого может находиться действительное значение фактора. Например, если мы не знаем точно, какой уровень спроса на продукцию будет в следующем году, мы должны сделать предположение о том, каким он может быть, т.е. определить его диапазон или несколько возможных значений. Если мы не знаем точно, как поведут себя конкуренты, мы должны сделать предположение о том, как они могут себя повести, т.е. выдвинуть ряд гипотез об их возможных стратегиях.

После того как диапазон, или набор, возможных значений неопределенных факторов сформирован, их влияние на организацию может исследоваться с помощью различных методов анализа неопределенности. Так, если установлено, что факторы имеют случайную природу, то оцениваются вероятности их возможных значений. В частности, если возможно только одно значение фактора, то его вероятность равна 1, и такой фактор считается определенным. Если вероятности возможных значений факторов известны, то появляется возможность оценить каждую альтернативу путем вычисления математического ожидания всех ее случайных исходов. Тогда оптимальным решением считается альтернатива, которой соответствует максимальный ожидаемый результат. Такой подход характерен для теории ожидаемой полезности. Если вероятности возможных значений факторов неизвестны, то для принятия решений используются другие критерии.

Если неопределенные факторы имеют нестохастическую природу, то один из возможных способов их описания заключается в использовании математического аппарата теории нечетких множеств. В этом случае диапазон значений таких факторов описывается с помощью специальных функций, которые называются функциями принадлежности факторов. Функция принадлежности изменяется в пределах от 0 до 1 и определяет степень уверенности ЛПР в том, что некоторый фактор может принимать то или иное значение. В связи с этим все неслучайные факторы можно условно разделить на две группы: с известными функциями принадлежности (диапазонами изменения переменных) и неизвестными функциями принадлежности. Дело в том, что функция принадлежности определяет не только степень уверенности, но и задает некоторое подмножество (подобласть) общей допустимой области изменения фактора, определяемой, например, физической природой этого фактора. Очевидно, что эта подобласть, задаваемая функцией принадлежности, в некотором смысле отражает степень неопределенности фактора. Чем меньше эта подобласть, тем меньше неопределенность. В предельном случае функция принадлежности, равная единице для некоторого значения фактора и нулю для всех остальных, выделяет всего одно возможное значение этого фактора и, следовательно, переводит его в разряд определенных.

Если функция принадлежности известна, то она описывает либо четкое, либо нечеткое подмножество возможных значений неопределенного фактора. Наибольшей степенью неопределенности обладают факторы с неизвестными функциями принадлежности. Обычно к таким факторам применяют процедуры экспертного оценивания диапазонов изменения их значений.

Выводы.

1. Процесс принятия рациональных решений состоит из последовательности взаимосвязанных этапов, образующих так называемый процессуальный инвариант управленческих решений. К ним относятся следующие этапы: определение проблемы; постановка цели принятия решения: анализ факторов, влияющих на принятие решения; разработка альтернатив: оценивание альтернатив; выбор альтернативы; реализация решения; контроль результатов.

2. Необходимость в принятии решений возникает при наличии проблем. Существуют два подхода к определению понятия «проблема»: проблема как расхождение между желаемым и действительным и проблема как потенциальная возможность. В первом случае говорят о проблемах функционирования, а во втором — о проблемах развития организации. Процесс определения проблемы независимо от ее типа состоит из двух фаз — выявления и диагноза проблемы. На фазе выявления определяются симптомы проблемы, а на фазе диагноза — причины ее возникновения.

3. Для решения проблемы формулируется глобальная цель управления, которая в общем случае понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности деятельности организации. В соответствии с установленными причинами проблемы эта цель разделяется на все более частные подцели путем построения дерева целей. Этот процесс продолжается до момента получения относительно простых и независимых целей принятия решения. Каждая из них формулируется с помощью критериев выбора, находящихся на нижнем уровне дерева целей и задающих конкретные требования к свойствам альтернатив.

Литература.

1. Абчук В. Уроки бизнеса: Учебное пособие, СПб., 1994.

2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

3. Джонсон С. «Да» или «Нет». Система принятия верных решений. СПб., 1997.

4. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М., 1998.

5. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения / Пер. с англ. М., 1981.

6. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М., 1979.

7. Кулюткин Ю.Н. Эвристические методы в структуре решений. М., 1970.

8. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука, 1979.

9. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М., 2000.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

11. Оптнер С. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. М., 1969.

13. Плаус С. Психология оценки и принятия решений. М., 1998.

14. Психологический словарь. М., 1997.

15. Райфа Г. Анализ решений. М., 1977.

16. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. М., 2000. С. 54-72.

17. Современная психология: Справочное руководство. М., 1999.

18. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. М., 1978.

19. Янг С. Системное управление организацией. М., 1972.