Проблема текучести кадров в гипермаркете

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра Менеджмент

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Проблема текучести кадров в
гипермаркете ТГ «Ижтрейдинг»»

Выполнил:

студент гр.

                                     

Руководитель:

                       

Допущен к защите в ГАК «              »__________2004 г.

Ижевск, 2004

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                                         3

1. общая ХАРАКТЕРИСТИКА ТГ «Ижтрейдинг»                                                               5

1.1. История создания и развития                                                                                             5

1.2. Организационная структура управления                                                                        6

1.3. Основные виды деятельности                                                                                         10

1.4. Характеристика персонала предприятия и оплата труда                                           13

1.5. Динамика основных экономических показателей                                                    16

2. Состояние системы управления персоналом  на предприятии         19

2.1. Теоретические основы управления персоналом                                                         19

2.2. Исследование текучести кадров в гипермаркете ТГ «Ижтрейдинг»                       23

3. Анализ путей снижения текучести кадров  в магазине ТГ «Ижтрейдинг» 40

3.1. Методы стимулирования персонала                                                                              40

3.2. Состояние оплаты труда в магазине ТГ «Ижтрейдинг»                                             61

3.3. Основные предложения по совершенствованию системы  стимулирования труда в магазине ТГ «Ижтрейдинг»                                                                                                                        65

3.4. Анализ экономического эффекта от внедрения системы «РОСТ»  в магазине ТГ «Ижтрейдинг»                                                                                                                                                         74

Заключение                                                                                                                                 79

Список литературы                                                                                                                83

Приложение                                                                                                                                85

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

- выдвижение молодых и перспективных  работников;

- повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной  практике управления предприятиями при становлении рыночной  экономики.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, отвечает необходимым условиям успешной деятельности любого предприятия, фирмы или акционерного общества.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сот­рудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудниче­ства между членами коллектива и различными социальными группами.

Создание эффективного производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Таким образом, выбранная тема отличается своей актуальностью и практической ценностью, поскольку рассматриваемая проблема, как уже было отмечено, является общей практически для всех организаций и предприятий, а совершенствование управления персоналом способно заметно улучшить эффективность коммерческой деятельности любого предприятия.

Целью данного исследования является анализ проблемы текучести кадров, сложившейся в гипермаркете торговой группы «Ижтрейдинг» и поиск путей ее решения.

Достижение данной цели  осуществляется через решение следующих задач:

- ознакомление с характеристикой персонала и организацией деятельности гипермаркета торговой группы «Ижтрейдинг»;

- изучение теоретических основ управления персоналом;

- анализ кадровой политики предприятия;

- формирование системы стимулирования персонала гипермаркета торговой группы «Ижтрейдинг»;

- изучение опыта управления трудовыми ресурсами, исследование и разработка различных направлений в работе с кадрами как наиболее важного социального аспекта в управлении предприятием.

Актуальность выбранной темы для объекта исследования – ТГ «Ижтрейдинг» обусловлена тем, что для того, чтобы предприятие не потеряло конкурентные позиции на рынке, необходимо уже в ближайшее время позаботиться о подготовке кадрового управленческого резерва предприятия.

1. общая ХАРАКТЕРИСТИКА ТГ «Ижтрейдинг»

1.1. История создания и развития

Торговая группа «Ижтрейдинг» занимает одно из ведущих мест на рынке оптовой и розничной торговли продуктов питания Уральского региона и Удмуртской Республики.

Компания начала свою деятельность в 1992 г. по направлению «Оптовая торговля продуктами питания» и стала дистрибьютором многих российских предприятий – производителей в Удмуртии (табачных фабрик, производителей макаронной, кондитерской продукции).

С 1998 г. началось освоение сектора розничной торговли республики. В Ижевске был открыт один из первых магазинов – супермаркетов, работающих по принципу самообслуживания покупателей.

В 2002 г. компания стала одной из 20 аккредитированных фирм, работающих на рынке оптовой торговли алкогольной продукции в Удмуртии.

В настоящее время торговая сеть компании включает в себя комплекс современных компьютеризированных торговых и складских предприятий, работающих в единой системе, в.т.ч.:

- три складских комплекса в разных районах Ижевска общей площадью 15300 кв.м. Все складские комплексы являются собственностью компании;

- десять магазинов, работающих по системе «Супермаркет», из них семь магазинов расположены в столице Удмуртии, три магазина – в других городах республики.

Четыре магазина находятся в собственности компании, шесть магазинов предоставлены компании в долгосрочную аренду.

В настоящее время в коллективе ТГ «Ижтрейдинг» трудятся 734 человека, 626 из них - женщины.

Деятельность ТГ «Ижтрейдинг» регламентируется Уставом, а также резолюциями совета директоров.

Общество в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, нормами международного коммерческого права и арбитража, требованиями российского и удмуртского законодательства, иных нормативных (ведомственных) актов, а также нормами локальных актов – внутренних документов общества -, утверждаемых компетентными органами управления обществом.

Предметом деятельности торговой группы «Ижтрейдинг» является: торговое обслуживание, производство и реализация продуктов и товаров, выполнение работ и оказание услуг в соответствии с планом и заключенными договорами.

Торговая группа «Ижтрединг» на основании устава вправе производить операции для осуществления возложенных на него задач на всей территории Российской Федерации.

1.2. Организационная структура управления

Организационная структура гипермаркета ТГ «Ижтрейдинг» показана на рис. 1.

Рис.3. Организационная структура предприятия

Коммерческий директор – контролирует деятельность торговой компании, управляет ее делами, издает приказы.

Бухгалтер – ведет бухгалтерию, готовит бухгалтерские и финансовые отчеты, начисляет зарплату.

Менеджеры – руководят работой в своем подразделении, контролируют работу подчиненных, осуществляют торгово-закупочную деятельность. О своей работе отчитываются перед коммерческим директором. Заключают договора с поставщиками и потребителями, контролируют процесс товародвижения на складе.

Торговые агенты – занимаются поиском новых клиентов, формированием спроса, ведут рекламную кампанию фирмы.

Согласно устава ТГ «Ижтрейдинг» текущее руководство обществом осуществляется директором, назначаемым на должность и освобождаемым от должности общим собранием акционеров общества. Одновременно с должностью директора он совмещает пост председателя совета директоров.

Таким образом, высшим органом управления общества является общее собрание акционеров, за ним следует совет директоров, а уже ему подчиняется директор общества.

Директор ТГ «Ижтрейдинг» на основе единоначалия несет ответственность за правильную организацию работы общества и за результаты его деятельности перед акционерами и трудовым коллективом.

Главный инженер, заместители директора ТГ «Ижтрейдинг», главный бухгалтер, директора магазинов назначаются на должность и освобождаются от должности директором ТГ «Ижтрейдинг».

Функциональные обязанности главного бухгалтера закреплены в должностной инструкции предприятия (Положении о главном бухгалтере).

Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета в обществе и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Возглавляемая главным бухгалтером бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Обязанности главного бухгалтера:

-   обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за экономным использованием материальных трудовых и финансовых ресурсов;

-   обеспечение полного учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением;

-   обеспечение достоверного учета издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, работ и услуг, результатов внутреннего хозяйственного расчета;

-   обеспечение правильного начисления и своевременного перечисления платежей в бюджет, взносов на социальное страхование;

-   строгое соблюдение финансовой и кассовой дисциплины;

-   контроль за законностью списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности, и других потерь;

-   контроль за взысканием в установленные сроки дебиторской и погашение кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины;

-   обеспечение своевременного проведения проверок и документальных ревизий в установленные сроки.

Функциональные обязанности зам. директора по коммерческой деятельности закреплены в должностной инструкции.

Обязанности зам. директора по коммерческой деятельности:

-   обеспечение бесперебойного снабжения магазинов товарами, в соответствии с утвержденным ассортиментом и спросом;

-   руководство организацией закупа товаров по количеству, ценам и ассортименту;

-   организация изучение спроса и конъюнктуры рынка торговли, составление заявок оптовым поставщикам, заключение договоров с поставщиками, обеспечение контроля за их исполнением;

-   контроль состояние товарных запасов, обеспечение их соответствия нормативу в розничной сети и на складах;

-   контроль соблюдения правил торговли и ценообразования;

-   обеспечение внедрения прогрессивных форм организации труда и методов продажи товаров, расширение дополнительных услуг покупателям;

-   изыскание дополнительных товарных ресурсов;

-   организация работы по качественной приемке товаров и таре от органов железной дороги и поставщиков;

-   контроль своевременного оформления документов по приемке сертификатов, качественных удостоверений, акцизных марок, и др. документов;

-   организация торговой рекламы, выстовок-продаж, покупательских конференций, участия в ярмарках по оптовой продаже товаров.

Функциональные обязанности зам. директора по экономике закреплены в должностной инструкции. Среди них отметим следующие:

-   осуществление руководства подготовкой проектов планов товарооборота в целом по ТГ «Ижтрейдинг» и по структурным подразделениям, выполнение необходимых для этого расчетов и обоснований;

-   обеспечение своевременного доведения плановых показателей до предприятий торговли, ведение систематического их контроля и учета;

-   организация экономического анализа деятельности предприятия и отделений общества;

-   участие в разработке организационно-технических мероприятий, направленных на улучшение методов экономической работы общества;

-   разработка положений по оплате труда, премированию,

-   разработка совместно с другими отделами предложений по совершенствованию оплаты труда.

В соответствие с должностной инструкцией основными функциональными обязанностями зам. директора по кадрам являются:

-   расстановка, подготовка и учет кадров, создание резерва кадров на выдвижение;

-   осуществление руководства разработкой текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих, в связи с внедрением новой техники технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых объектов, изменением их дислокации и режима работы;

-   контроль расстановки и правильного рационального использования руководящих работников и специалистов, своевременной их аттестации в подведомственных подразделениях и аппарате общества;

-   осуществление мероприятий по снижению текучести кадров, анализ причин текучести кадров и принятие мер к их устранению

-   организация производственной практики учащихся профтехучилищ и техникумов, студентов ВУЗов.

1.3. Основные виды деятельности

В соответствии с основной задачей на основе предпринимательской деятельности, гипермаркет ТГ «Ижтрейдинг» организует и осуществляет приобретение товаров народного потребления, а также:

-   участвует на основании доверенности в ярмарках и аукционах по продаже товаров народного потребления;

-   осуществляет мероприятия по улучшению торговли на территории РФ;

-   повышает ответственность подведомственных подразделений за выполнение плановых заданий по розничному товарообороту, выпуску собственной продукции, насыщение торговой сети товарами, проявляет должную оперативность и маневрирование товарными ресурсами;

-   обеспечивает рост производительности труда в торговле на основе всемерного внедрения средств механизации, применения передовых методов организации труда, экономного использования рабочего времени, широкого применения сдельной оплаты труд;

-   повышает уровень использования основных фондов и эффективности капитальных вложений в торговле, рациональной планировки зданий, магазинов, предусматривающей расширение площади торговых залов.

Выполнение плана товарооборота за 2002 год характеризуется показателями, представленными в табл. 1.

Общий план товарооборота за 2002 год был выполнен на 102,5%, в том числе по розничному товарообороту на 103,7%. Единственный показатель по которому план товарооборота не был выполнен - покупные продукты питания.

Предприятие закупает продовольственные и промышленные товары. Так, в 2002 году было закуплено товаров на 35746 тыс. рублей, в том числе продовольственных товаров - 32257 тыс. руб., промышленных товаров 3489 тыс. рублей.

За пределами Удмуртии закуплено товаров на 2754 тыс. рублей.

В 2002 году заключено 583 договора купли-продажи. Ведется реестр учета договоров. Договора визируются всеми необходимыми специалистами. Следует отметить, что общество работает на основе долгосрочных договоров поставки с серьезными партнерами, поэтому количество договоров по основной деятельности добавляется к уже действующим незначительно.

В 2002 году проходили ежемесячные заседания комиссии по устранению дебиторской и кредиторской задолженностей. В результате чего суммы дебиторской и кредиторской задолженностей по договорам купли-продажи значительно сократились.

Таблица 1

Выполнение плана товарооборота ТГ «Ижтрейдинг" за 2002 год

Показатели	2001, млн. руб.	2002 г., млн. руб.			Отклонение от плана, млн. руб.	Отклонение факт. показателя 2002 г к факт. показателю 2001 г.
		План	Факт	% от плана
Всего товарооборот	418,32	584,94	599,32	107,3	+14,38	1,43
Розничный товарооборот, всего, в том числе:	196,53	236,82	245,61	103,7	+8,79	1,25
Покупные продукты питания	123,46	133,56	113,58	85,0	-19,98	0,920
Промышленные товары	35,43	51,43	67,67	131,6	+16,24	1,91
Оптовый товарооборот, всего, в том числе:	57,26	88,65	88,67	100,0	+0,02	1,55
Продукты питания	31,25	58,76	58,77	100,0	+0,01	1,88
Промышленные товары	26,01	29,89	29,9	100,0	+0,01	1,15

С целью расширения ассортимента и повышения технологической дисциплины проводятся технологические конференции, дни качества, выставки продажи. В 2002 году проведено 5 технологических конференций, 24 дня качества, 150 выставок-продаж на сумму 432 тыс. рублей.

На предприятии проводится регулярная работа по сохранности товарно-материальных ценностей. За 2002 год проведено 816 инвентаризаций. Проинвентаризированы все товарно-материальные ценности, инвентарь, материалы и запчасти. При инвентаризации выявлен 691 случай недостач на сумму 213 тыс. рублей. Все недостачи погашены.

1.4. Характеристика персонала предприятия и оплата труда

Среднесписочная численность работающих в 2002 г. составила 734 человека.

В 2001 г. среднесписочная численность составляла 740 человек, т.е. наблюдается ее незначительное уменьшение относительно 2001 г.

Фактический фонд рабочего времени за 2001 г. составил 171617 чел. дней, в том числе сверхурочно 311 чел. дней, соответственно в 2002 г. 170624 чел. дней, в том числе сверхурочно 409 чел. дней. Таким образом, наблюдается значительный прирост сверхурочно отработанного времени, что говорит о возросшей напряженности труда при прежней численности за 2002 г. в сравнении с 2001 г.

По данным на 2002 год в ОТГ «Ижтрейдинг» работает 74% –  женщины  и 26% – мужчины (рис.2).

Рис. 2. Распределение работников по половому признаку

В коллективе 46% трудящихся имеют возраст от 20 до 30 лет, 17% в возрасте от 30 до 40 лет, 28% в возрасте от 40 до 50 лет. Работники этих трех возрастных категорий составляют костяк всего коллектива. Меньше всего работников в возрасте от 50 до 60 лет - 9% (рис.3).

Рис. 3. Распределение работников по возрастному признаку

Уровень образования работников на предприятии достаточно высокий: 45% - имеют высшее образование, 21% - среднее, 11% - среднее-специальное и 23% - среднее-профессиональное (рис.4). Это обусловлено высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу на предприятии.

Рис. 4. Образовательная структура коллектива

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов товарооборота и повышения эффективности торговли. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

-   изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

-   определение и изучение показателей текучести кадров;

-   выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) = Количество принятого на работу персонала : Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = Количество уволившихся работников : Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент текучести кадров (Кт) = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины : Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) = Количество работников, проработавших весь год : Среднесписочную численность персонала.

Полученные в результате расчета данные сведем в табл.2.

Таблица 2

Динамика показателей движения рабочей силы

Показатель	1998	1999	2000	2001	2002
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)	1,24	6,38	12,45	23,48	25,24
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	14,6	20,8	27,6	35,2	35,0
Коэффициент текучести кадров (Кт)	1,82	2,34	2,38	3,21	3,98
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)	92,7	83,4	81,8	77,2	74,1

Как видно из приведенных данных, в течение последних 5 лет на предприятии наблюдается тенденция к увеличению приема работников и увеличению их увольнений, что отрицательно характеризует перспективы развития предприятия.

Анализируя всю собранную информацию можно сделать вывод, что гипермаркет ТГ «Ижтрейдинг» обладает недостаточно квалифицированным и опытным персоналом. Если учесть, что средний возраст работников предприятия составляет 35 лет, то можно сказать, что предприятие может испытывать потребность в квалифицированном персонале в связи с текучестью кадров. 

Оплата труда работников гмпермаркета ТГ «Ижтрейдинг» осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором ТГ «Ижтрейдинг», а также на основании Коллективного договора 2001-2002 гг.

1.5. Динамика основных экономических показателей

Финансовая работа на предприятии, прежде всего, направлена на создание финансовых ресурсов для развития предприятия, обеспечение роста рентабельности, но главное - на его привлекательность для акционеров.

Целью финансовой работы должно быть улучшение финансового состояния предприятия.

В этом плане необходимо выделить ряд отделов и управлений предприятия, которые непосредственно связаны с разработкой и осуществлением его финансовой политики, и находятся в подчинении директора по финансам и экономике.

Финансовое подразделение предприятия по организационной структуре включает в себя следующие отделы:

-   отдел экономического анализа;

-   отдел организации труда и заработной платы.

-   финансовый отдел.

Для анализа динамики экономических показателей работы ТГ «Ижтрейдинг», воспользуемся данными, которые приведены в таблице 3.

Таблица 2

Экономические показатели деятельности ТГ «Ижтрейдинг» за 2000-2002 гг.

Показатели	Ед. изм.	2000	2001		2002
		руб.	руб.	В % к 2000 г.	руб.	В % к 2001 г.
1. Выручка от реализации товаров и услуг	Млн. руб.	387,24	418,32	108,0	599,32	143,2
2. Себестоимость реализованной продукции и услуг	Млн. руб.	327,18	378,42	115,7	506,25	133,8
3. Затраты на 1 руб. ТП	Руб.	0,845	0,905	107,1	0,845	93,4
4. Численность	чел.	768	740	96,4	734	99,2
5. Выработка на 1 работающего	Тыс. руб.	504,22	565,3	112,1	816,5	144,4
6. Фонд оплаты труда	тыс. руб.	8709,1	12041,3	138,3	20364,1	169,1
7. Среднемесячная зарплата	Руб.	945	1356	143,5	2312	170,5
8. Валовая прибыль / убыток от реализации	Млн. руб.	60,06	39,9	66,4	93,07	233,3

Рис. 5. Динамика основных экономических показателей ТГ «Ижтрейдинг»

Как видим из приведенных данных, за 2002 г. все показатели деятельности предприятия улучшились. ТГ «Ижтрейдинг» наращивало объемы реализации товаров. Объем выручки в 2000 г. составил 599,32 млн. руб. или 143,2% по сравнению с 2001 г. В 2002 г. одновременно снизились затраты на 1 руб. товарной продукции с 0,905 руб. до 0,845 руб., в итоге валовая прибыль предприятия в 2002 г. составила 233,3% от уровня 2001 г. – 93,07 млн. руб. по сравнению с 39,9 млн. руб. Наряду с увеличением реализованной продукции, увеличивалась также их себестоимость. Если в 2000 г. затраты на реализацию составляли 327,18 млн. руб., то в 2001 г. себестоимость уже составляла 378,42 млн. руб. или 115,7% по сравнению с 2000 г., а в 2002 г. себестоимость составила 506,25 млн. руб. Несмотря на снижение в 2002 г. выручки предприятия, фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата работников предприятия продолжали расти. ФОТ в 2001 г. составил 12041,3 тыс. руб., что выше ФОТ в 2000 г. на 38,3% и заработная плата увеличилась за год в 1,435 раза, с 945 руб. в 2000 г. до 1356 руб. в 2001 г. В 2002 г. эти показатели соответственно составили: ФОТ – 20364,1 тыс. руб., заработная плата – 2312 руб.

2. Состояние системы управления персоналом
на предприятии

2.1. Теоретические основы управления персоналом

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами, показывают что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в  ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.  Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду.  Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходит расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий.  Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учётом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:

-   долгосрочное страхование предприятия;

-   сохранение его независимости;

-   получение соответствующих дивидендов;

-   непрерывный необходимый рост предприятия;

-   самофинансирование роста;

-   сохранение финансового равновесия;

-   закрепление достигнутой прибыли.          

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:

-   производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;

-   финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

-   социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия:

-   сферы  деятельности производственной кадровой политики;

-   количественное и качественное планирование персонала;

-   занятость персонала(маркетинг персонала) сокращение штатов;

-   обучение персонала;

-   управление персоналом (кадровый контроль);

-   политика руководства, политика стимулирования;

-   социальная политика;

-   информационная (коммуникационная) политика;

-   содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной  рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной  работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:  

-   создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако  сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития  предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

-   цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.);

-   цели, реализация которых направлена на улучшение отношений  предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличаются от этих интересов индивидуальным целям  «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручили владеть предприятием. Если владельцами являются юридические лица, то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения.  С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует также  понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости  работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников.  При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:

-   непрерывное последовательное планирование;

-   сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-   профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других учебных заведениях;

-   количественное и качественное планирование должностей персонала;

-   структурирование и планирование расходов на персонал;

-   регулярное представление информации о стратегии и деятельности предприятия;

-   введение в специальность;

-   повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социального обучения;

-   языковый курс;

-   стабильные структуры окладов;

-   гибкая система начисление окладов.

В области организации персонала:

-   распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленное производственной необходимостью;

-   определение уровней руководства.

2.2. Исследование текучести кадров в гипермаркете ТГ «Ижтрейдинг»

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%, как происходит в гипермаркете ТГ «Ижтрейдинг». В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).  Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое, или, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня. Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

Снижение качества продукции.

Высокий показатель по отходам производства.

Большое количество прогулов.

Множество опозданий на работу.

Много вирусных/простудных заболеваний.

Множество способных и нужных людей увольняются.

Работа редко выполняется вовремя.

Служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного блага.

Небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки офисной и др. техники.

Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.

Сотрудники не принимают на себя вину за сделанное — они ищут козлов отпущения.

Служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт.

Мышление направлено только на ближайшие перспективы.

Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.

Мало или совсем нет творческого мышления.

Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.

Компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.

Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные особенности организаций с высокой степенью скрытой текучести кадров. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями,

Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть-полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.

Основная причина текучести в гипермаркете ТГ «Ижтрейдинг» — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время работники в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Все, что изложено выше, можно применить лишь к ситуации «прием на работу – увольнение». Внутриорганизационное перемещение работников – исключительно положительное явление. Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к предприятию. Если работники верят в существование зависимости их продвижения по службе от эффективности труда, то они работают с лучшими результатами. Однако полное замещение приема работников извне внутрипроизводственными перемещениями может привести к застою, отсутствию свежих идей.

Нельзя рассматривать проблемы, связанные с изменением места работы, только в отрицательном плане. Смена места работы может привести к повышению эффективности труда в силу того, что новая работа в большей степени соответствует интересам и способностям работника. Кроме того, перемена труда снижает его монотонность, а изменения в составе трудового коллектива могут улучшить социально-психологический климат.

Перемена работы является довольно сложной операцией. Реакция работников на вероятность перемены работы основывается не на простом расчете «затраты - прибыль», а на надеждах на продвижение и личное благополучие. Характер работы, уровень и тип профессиональной подготовки, социальная подвижность работника фактически определяют его склонность к перемене работы и вероятность успеха при этой перемене. По этой причине при решении вопросов мобильности рабочей силы большая роль отводится кадровой политике предприятия, положению работника в фирме, уровню качества трудовой жизни.

В мобильном коллективе эффективность труда ниже, чем в стабильном, из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Кроме того, как правило, происходит снижение производительности труда в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их ориентации. Производительность труда в группе работников, недавно пришедших на предприятие, также ниже, чем в среднем по предприятию, из-за временной неприспособленности к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.

Высокая мобильность кадров снижает эффективность затрат на обучение работников, так как в случае их увольнения эффект от обучения возникает либо вне предприятия, вложившего в это средства, либо вообще не возникает, если увольнение связано с переменой профессии.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24–25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Рассматриваемая ниже методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рис. 1. Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

· потери рабочего времени

— временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

· потери, вызванные проведением процедуры увольнения

— выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если

они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности  начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери;

— затраты рабочего времени сотрудника   кадровой   службы, оформляющего увольнение;

· потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта  статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики

· потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

— затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой

информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

— затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

— затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

— прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих  подбор персонала.

· затраты на обучение принятого на работу сотрудника

— затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

— затраты на обучение с отрывом от производства;

· снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.

· затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.   Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с   переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), в  связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

— задержки выплаты заработной платы,

— причины личного характера,

— тяжелые и опасные условия труда,

— неприемлемый режим работы.

С организацией простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия можно ознакомиться по адресу www.job-today.ru, где предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняли место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

По какой причине Вы меняли работу?

Низкая зарплата

 43%

Отсутствие перспектив роста

  24%

Несложившиеся отношения с руководством

  11%

Неудобный график работы

  6%

Неудобное расположение работы

  5%

Другое

  11%

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия  («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения   по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием  может быть анкетирование работников предприятия. 

Наконец, в рамках  данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом,  собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.  

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

 Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска  работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.   Это позволит:

-  снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. 

5 ЭТАП  Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности  прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

3. Анализ путей снижения текучести кадров
в магазине ТГ «Ижтрейдинг»

3.1. Методы стимулирования персонала

По мнению известных российских исследователей Травина В. В. и Дятлова В. А. стимулирование – это применение по отношение  к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий “мотив труда” и “стимул труда” тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет . Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. «Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями».[6, c.24]

Существующая система стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда. Несмотря на богатейшие природные ресурсы и огромные капиталовложения в основные фонды, экономика страны оказалась в тяжёлом состоянии.

Наряду с другими причинами это обусловлено также тем, что в основе системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешёвого труда. Сверх вложения в индустриализацию народного хозяйства осуществлялись за счет минимизации оплаты труда. Дешевый труд на самом деле очень дорого обходится обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу, тем самым консервирует низкий уровень организации и условий труда. Такое положение ведет к чрезмерному износу здоровья и понижению работоспособности человека.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

1. Труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;

2. Низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие, безответственного отношения к труду, низкий уровень заработной платы;

3. В условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности, многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

4. Отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;

5. Внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства - одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.

Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками:

1. Общая трудовая пассивность.

2. Низкая значимость общественных мотивов труда.

3. Служебного, профессионального и квалификационного роста.

4. Определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям.

5. Желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Основа управления любого предприятия - это планирование, органи­зация, стимулирование, координация и контроль.

Для  предприятия, желающего достичь преимуществ в конкурентной борьбе, является необходимостью иметь лучших сотрудников, поиск индивидуального подхода к ним и стимулирования их заинтересованности в  высокопроизводительном труде.

В основе трудового поведения лежат мотивы:  внутреннее  устремле­ние, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

На сегодняшний день проведено много исследований на тему мотивации. В широком спектре возможностей,  способствующих повышению производительности труда, выделяют следующие мотивы:

-      деньги - относительно справедливые должностные оклады;

-      престиж - повышение в должности, расширение полномочий,  увеличе­ние власти:

-      статус-титул, признание, служебный автомобиль, размер кабинета и т. п.;

-      уверенность - гарантия сохранности рабочего места,  пенсия,  дол­госрочные трудовые договора;

-      профессионализм - постановка интересных задач;

-      взаимоотношения - хороший производственный климат, разумный стиль руководства, возможность общения.

Сегодня предпочтительным оказывается влияние не на самого  работ­ника как такового, а учет его жизненных ценностей, установок,  ожи­даний и нужд и через них воздействие на поведение.

Человек, разделяющий цели и ценности своего  предприятия,  спосо­бен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их  решения  и сам контролировать себя. Руководствуясь своими мотивами, без  внеш­него принуждения, он достигает больших  результатов.  Это  возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности  работ­ника, высока культура производства и  созданы  необходимые  условия для самовыражения. Эта идея  отражает  возвышение  потребностей  от простых (в пище, сне, сексе, безопасности) до сложных (самоусо­вершенствование, самоутверждение).

Итак, что же относится к разряду высших потребностей? Это:

-      работа с коллегами, уважающими другого как личность;

-      интересная увлекающая работа;

-      одобрение и стимулирование хорошей работы:

-      возможность самосовершенствоваться;

-      взаимодействие с людьми , интересующимися  моими  предложениями  об улучшении работы;

-      возможность думать самому, а не только выполнять приказы;

-      возможность видеть результаты своего труда;

-      работа под руководством достойных и квалифицированных людей:

-      доступ к информации, касающейся своей  работы  и  состояния дел предприятия в целом.

Специалисты единодушны в одном: каким бы ни был  пакет  стимулов, он должен быть ориентирован индивидуально на конкретного сотрудника.

В отличии от теоретической системы,  в  реальной  жизни  денежные стимулы продолжают играть определенную роль и как средство удовлет­ворения потребностей более высокого порядка.

Стимул - побудительная причина, заинтересованность  в  совершении чего-либо, формируемая с помощью внешнего воздействия.

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловечес­ких стимулов трудовой активности. Оплата труда – это, возможно, наибо­лее чувствительный элемент отношений предприятия со своими работни­ками.

Оплата труда -  выраженная в денежной или иной форме оценка  зат­раченного труда в соответствии с принятыми критериями.

Определение форм,  систем  и  размеров оплаты труда – сложное дело, поскольку в условиях рыночных  отношений механизм организации заработной платы должен учитывать как  минимум четыре следующих аспекта:

-      размер оплаты труда должен зависеть от трудового  вклада  и  ре­зультатов работы каждого работника, его опыта и квалификации;

-      заработок работника следует определять  по  конечным  результатам работы всего трудового коллектива;

-      организация оплаты труда призвана способствовать обеспечению социальной защиты работников, воспроизводству рабочей силы  с  учетом возможных инфляционных процессов;

-      в условиях приватизации, на предприятиях с коллективно-долевы­ми формами собственности при распределении дохода между  работника­ми - пайщиками наряду с  ранее  отмеченными  критериями  необходимо учитывать долю вложенного ими капитала.

Меняется соотношение гарантированной части заработка и части, за­висящей от результатов труда. При этом  резко  возрастает  значение именно второй части.

Система распределительных отношений предполагает материальное стимулирование высокопроизводительного, эффективного труда: чем больше личный трудовой вклад работника, тем выше его заработная плата. Для реализации этого принципа необходим механизм, позволяющий с достаточной степенью точности  учесть  ре­зультаты труда работника, сопоставить  их  с  соответствующими  ре­зультатами труда других работников и на основе сопоставлений диффе­ренцировать размеры заработной платы.

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов  в менеджменте в торговле рассматривается  в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

Отмечаемый рядом авторов рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми  ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после  теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени  теории  мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации  основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации  считаются наиболее современными  теориями мотивации,  они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с  точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия  на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга. Теория Маслоу  выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис.6).

Само –

выражения                                       Вторичные

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности                           Первичные

Физиологические

 

Рис. 6. Иерархия потребностей Маслоу

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер  контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются  теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий),  теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера – Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит  от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

-        пол;

-        возраст;

-        профессия;

-        семейное положение;

-        экономическая ситуация;

-        политическая ситуация;

-        уровень образования;

-        воспитание;

-        социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте  и  "...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование  и развитие различных стимулов  трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения  за труд, направленные  на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации:  участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо  анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что  структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества  имеют ряд  особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же  время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо  подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. 

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы,   процессы и методы стимулирования.

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (табл.17).

Таблица 17

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
1	2	3
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист-профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.

Продолжение табл. 17

1	2	3
Исполнитель	Менеджер	самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.]	самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда   [НОТ]	заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется  так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования  позволяют  выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право"  показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале)  и индивидуальная надбавка 93,82), а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 18)

Таблица 18

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

-    хороший моральный климат в коллективе;

-    карьера;

-    хорошие условия труда;

-    оплата путевок;

-    социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения   персонала к имуществу и финансам фирмы  названы следующие (табл. 19)

Таблица 19

Причины недобросовестного (криминального) отношения   персонала к имуществу и финансам фирмы 

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

-    нарушение негласного контракта;

-    неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

-    игнорирование идей и инициативы;

-    отсутствие чувства причастности к компании;

-    отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

-    отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

-    отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений. 

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как  внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается  в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

3.2. Состояние оплаты труда в магазине ТГ «Ижтрейдинг»

Стимулирование  труда – это целенаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего  меры трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия.

В магазине ТГ «Ижтрейдинг» используются различные методы стимулирования труда работников. В первую очередь - заработная плата. При поступлении на работу с работником заключается трудовой договор. Предприятие предоставляет  работнику минимальный социальный пакет – ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничных листов, подарки за счет предприятия на праздники: день рождения работника, 8-е марта, 23-февраля, Новый год, день торговли, новогодние подарки детям работников до 16 лет, путевки в детские оздоровительные лагеря.

Традиционно ежегодно коллектив собирается вместе на следующие корпоративные мероприятия: 

-      дни рождения сотрудников;

-      день рождения предприятия;

-      основные календарные праздники (новый год, восьмое марта, 23-е февраля, день торговли и т.п.);

-      практикуется поход коллективом в боулинг.

Заработная плата выплачивается работникам своевременно, но повышений ее в связи с ростом инфляции не производится. Нет дополнительного медицинского страхования, не решаются жилищные проблемы работников. Повышение карьерного роста минимально и не носит запланированный характер.

Структура заработной платы работников отдела сбыта следующая: 16% - постоянная часть (оклад) и 84 % - переменная часть.

В магазине ТГ «Ижтрейдинг» установлен следующий порядок расчета фонда заработной платы работников:

                      ФЗП = О + ПР,                                                             (27)

где О – оклад

ПР – премиальная часть.

Премиальная часть фонда заработной платы рассчитывается следующим образом:

         ПР = Э псп + Э пс  + Э к  + Э сд ,                                            (28)

где Э псп  - эффективность работы по товарообороту продовольственных товаров.

Э пс   - эффективность работы по товарообороту сопутствующих направлений.

Э к   - эффективность деятельности по осуществлению контактов с потенциальными покупателями (заказчиками).

Э сд   - эффективность деятельности по заключению сделок.

Эффективность работы по товарообороту продовольственных товаров рассчитывается:

        Э псп  = (V псп х Х1) х  V факт                                                          (29)

                                                     V  план  ,

где  V псп –  товарооборот продовольственных товаров в отчетном периоде (руб.) работником.

Х1 – весовой процент

V факт – товарооборот продовольственных товаров в отчетном периоде магазином в целом (руб.)

V  план – плановый показатель товарооборота продовольственных товаров на магазин в целом (руб.).

Эффективность работы по реализации продукции сопутствующих направлений рассчитывается аналогично. Э псп :

              

Э пс  = (V пс х Х2) х  V факт                                                            (28)

                                     V  план 

Плановые показатели устанавливаются руководством ТГ «Ижтрейдинг» ежемесячно, не позднее 28 числа предыдущего месяца, согласовываются с ведущим менеджером и доводятся до сведения работников.

По итогам работы за квартал сотрудникам магазина выплачивается бонус за работу и поддержание отношений с постоянными клиентами, величина бонуса определяется комиссией, состоящей не менее чем из 3-х человек. В состав комиссии обязательно входят директор ТГ «Ижтрейдинг», директор магазина и один из сотрудников отдела сбыта.

Решение комиссии доводится до сведения сотрудников в виде приказа по предприятию.

При возникновении конфликтных ситуации во время работы с клиентами по вине сотрудников отдела сбыта, применяются штрафные санкции к сотрудникам отдела. Штрафы определяются в процентном соотношении от премиальной части фонда заработной платы.

Отчет по фонду заработной платы оформляется ведущим менеджером отдела сбыта на основании сверки по поступившим денежным средствам, проведенной бухгалтерией. Срок подачи отчета в бухгалтерию не позднее   5–го числа следующего за отчетным месяца. Отчет сдается для утверждения коммерческому директору.

Размер процента штрафа варьируется от 5 до 15% в зависимости от степени вины сотрудника и от значимости заказчика для  ТГ «Ижтрейдинг».

Насколько слаженно и качественно будут выполнять свои должностные обязанности менеджеры отдела сбыта, зависит от правильно разработанной системы стимулирования труда работников сбытовой службы  на предприятии. Сегодня на предприятии система стимулирования акцентирована на материальных средствах вознаграждения, в качестве которых выступает заработная плата. На предприятии проводятся мероприятия по укреплению трудового коллектива и созданию благоприятного психологического климата для  работы сотрудников.

Расчет заработной платы конкретного работника магазина ТГ «Ижтрейдинг» рассмотрим на примере товароведа и менеджера отдела сбыта.

1. Расчет заработной платы товароведа за январь 2006 г. Товаровед имеет установленную ставку по оплате труда 1405 руб.

По Приказу 377 в соответствии с п.41 «Повышение окладов в связи с условиями труда» доплата составляет 15%. Доплата за работу с данной категорией товаров также составляет 15%.

За стаж работы свыше 5 лет сотрудник получает 30% оклада (п. 6.1 Приказа 377). Т.е. за месяц заработная плата составит:

1405 + 30% х 1405 + (15% + 15%) х 1405 = 2248 руб.

Пусть товаровед отдежурил две ночные смены и получил 20% оклада за участие в бригадном подряде.

Ночные смены:

1405 : 154 (ч) = 9,12 руб. – стоимость одного часа в январе.

9,12 х 8 (ч) + 9,12 х 8 х 1,5 = 182,4 руб. – стоимость ночного дежурства

182,4 х 2 = 364,8 – стоимость двух ночных дежурств.

20% х 1405 = 281 руб. – участие в бригадном подряде.

Итого с учетом районного коэффициента 15%:

(2248 + 364,8 + 281) х 1,15 = 3327,87 руб.

При условии, что товаровед не состоит в профсоюзном комитете и имеет льготу по НДФЛ на себя и одного ребенка в начале года, его окончательный размер заработной платы в январе составит 2986,25 руб.

2. Расчет заработной платы менеджера отдела сбыта. Менеджер с высшей квалификационной категорией, стажем работы свыше 5 лет, с повышением разряда за руководство имеет ставку по оплате труда 1300,5 руб. Доплата за условия работы – 25% по Приказу 377 и 15% за категорию товаров. Ночных дежурств нет. По бригадному подряду получает 10% оклада как бригадир. Имеет скидку по налогу на доходы физических лиц на себя и одного ребенка, состоит в профсоюзном комитете.

Итого:

(1300,5 + 80% х 1300,5 + 0,5 х 1300,5 + 0,5 х 1300,5 х 70%) х 1,15 = 3868,89 руб.

За вычетом налога на доходы физических лиц размером 411,96 руб. окончательный размер заработной платы за январь составляет 3418,24 руб.

3.3. Основные предложения по совершенствованию системы
стимулирования труда в магазине ТГ «Ижтрейдинг»

Рыночная система мотивации и стимулирования  труда – это внутренний хозяйственный механизм предприятия, направленный на обеспечение роста эффективности производства и конкурентоспособности общества.

Целью системы “РОСТ”  является создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда  коллективов и работников на основе ежемесячной оценки  и   вознаграждения работников за труд  в полном соответствии с их трудовым вкладом в реализацию целей предприятия.

Задачами системы “РОСТ”  являются:

-      постоянное преобразование изменяющихся требований рынка и внешней среды в цели и  показатели оценки работы предприятия, его структурных подразделений;

-      ежемесячное определение трудового вклада коллективов и работников в реализацию миссии, целей и задач предприятия;

-      обеспечение прямой зависимости ФОТ, премии и других видов вознаграждения коллективов и  работников от объема производства и реализации продукции, их трудового вклада в конечные результаты работы предприятия;

-      справедливое распределение ФОТ предприятия между коллективами и работниками;

-      ежемесячное разностороннее стимулирование (поощрение) проявления работниками инициативы, творчества, предприимчивости, стремления к нововведениям и рационализации на каждом рабочем месте;

-      реализация требований корпоративной культуры в трудовых отношениях;

-      изучение трудовых мотивов работников и создание индивидуальных стимулов к труду, адекватных конкретным мотивам конкретных работников;

-      ежемесячная ответственность за неэффективный труд, пассивность, низкое качество работы;

-      возрастание прав и ответственности руководителей в области положительной мотивации и  стимулирования труда;

-      обеспечение гласности в вопросах оценки труда и его вознаграждения;

-      создание эффективной системы морального вознаграждения персонала;

-      улучшение отношения работников к труду;

повышение уровня удовлетворенности работников трудом, вознаграждением и трудовыми  отношениями;

Рыночная система мотивации  и стимулирования труда состоит из четырех основных частей:

-      системы  оценки труда;

-      системы оплаты и премирования труда;

-      системы морального (нематериального) вознаграждения;

-      система определения эффективных работников.

Разнообразные средства вознаграждения должны быть спланированы, объединены и сбалансированы для того, чтобы в итоге обеспечивать удовлетворение потребностей конкретных работников в полном соответствии с мотивами их труда. Перечень вознаграждений  дан в приложении 1.

Оценка – это определение трудового вклада коллективов и работников в реализацию целей предприятия, установление соответствия работников установленным требованиям. Магазин ТГ «Ижтрейдинг» устанавливает к работникам предприятия следующие требования. Работники в результате своей трудовой деятельности обеспечивают:

-      рост объема  товарооборота;

-      снижение материальных затрат на 1 руб. товарооборота

-      рост производительности труда;

-      рост удовлетворенности работников предприятия трудом, вознаграждением и трудовыми отношениями;

-      выполнение планов стратегического развития предприятия, успешная его адаптация  к изменениям внешней среды;

-      рост трудовой и творческой активности коллективов и работников (инициативы, творчества и т.д.);

-      рост качества труда, культуры производства и корпоративной культуры предприятия;

-      выполнение Положений о структурных подразделениях и Должностных инструкций;

-      выполнение Планов работ (мероприятий) по всем направлениям деятельности предприятия;

-      рост эффективности использования имеющихся ресурсов (персонала и его рабочего времени,  торговых площадей, механизмов, оборудования, финансов и т.д.);

-      рост профессионализма, компетентности работников и эффективности принимаемых ими решений;

-      рост уровня трудовой, исполнительной и технологической дисциплины, охраны труда;

-      обеспечение сохранности собственности предприятия.

Трудовой вклад коллектива структурного подразделения рассчитывается по формуле:

КТВ =  К₁*З₁ + К₂*З₂ +….+ Кn*Зn,                                         (31)

где КТВ – коэффициент трудового вклада коллектива;

К – коэффициент выполнения результативных показателей оценки труда, установленных для данного коллектива;

З – коэффициент значимости показателей оценки труда.

Методика расчета результативных показателей оценки трудового вклада коллектива магазина ТГ «Ижтрейдинг» дана в таблице 20.

Таблица 20

Методика расчета результативных показателей оценки трудового вклада
коллектива магазина ТГ «Ижтрейдинг»

№ п/п	Результативные показатели оценки труда	Коэфф. знач.	Формула расчета
1.	Коэффициент объема  реализации  продукции, работ, услуг (по оплате)   (Кр)	0,4	Кр= Р ТП предыдущ. месяца         Р ТП предшеств. месяца
2.	Коэффициент объема выпуска товарной продукции (Ковп)	0,3	Ковп=П ТП в предыд. мес.            П ТП в предш.мес.
3.	Коэффициент  материальных затрат (МЗ) на 1 руб. товарной продукции (Кмз)	0,2	МЗ на 1 руб. ТП Кмз=  в предыд. месяце,  коп.            МЗ на 1 руб. ТП      в   предшеств.месяце, коп.
4.	Коэффициент  производительности труда (Кпт)	0,1	Кпт= ПТ факт в редыд.месяц                        ПТ факт в предш. месяце

Система положительных отзывов и взаимных претензий вводится с целью улучшения сотрудничества коллективов предприятия и их руководителей, усиления их ответственности за выполнение ими функциональных обязанностей, устранение недостатков в работе.

Система положительных отзывов и взаимных претензий коллективов предприятия  решает следующие задачи:

-      осуществление взаимного контроля за работой функционально связанных коллективов;

-      оперативное выявление и быстрое распространение положительного опыта работы;

-      оперативное обнаружение и устранение выявленных недостатков в работе, решение возникающих проблем;

-      выявление и устранение причин, вызывающих  претензии;

-      выявление и поощрение лучших;

-      выявление и наказание виновных.

Положительные отзывы о работе коллективов имеют место в том случае, когда тот или иной коллектив проявляет инициативу и содействует тем самым  росту эффективности работы коллективов и предприятия в целом. Наличие положительного отзыва о работе коллектива влечет за собой повышение КТВ его руководителя.

Положительные отзывы направляются в Отдел организации труда, зарплаты и управления (ООТЗиУ) и рассматриваются на совещаниях у генерального директора предприятия, других руководителей. Перечень и диапазоны поощрений работников даны в Приложении 2.

Претензии оформляются в тех случаях, когда между руководителями коллективов предприятия не достигнуто взаимопонимания и согласованности действий. Устанавливается следующий порядок оформления и предъявления претензий.

Претензии оформляются в трех экземплярах: два экземпляра направляются в ООТЗиУ, занимающимся работой с претензиями. Один экземпляр претензии ООТЗиУ  в тот же день направляет (сообщает) руководителю-ответчику,  один экземпляр оставляет у себя, один экземпляр остается у заявителя претензии.

Руководитель-ответчик  принимает меры по устранению причин, вызвавших претензию. Если пострадавший коллектив удовлетворен действиями коллектива-ответчика, он может отозвать претензию или признать ее недействительной. В случае неудовлетворительного, с точки зрения заявителя, решения вопроса ООТЗиУ включает рассмотрение данной претензии на очередное совещание у вышестоящего руководителя по итогам работы за месяц.

Перечень и диапазоны претензий и замечаний  к работе работников магазина ТГ «Ижтрейдинг» даны в  Приложении 3.

Наличие обоснованной претензии влечет за собой снижение КТВ руководителя виновного коллектива. Размеры поощрений и наказаний устанавливаются при подведении итогов ежемесячной работы работников предприятия.

Для оценки труда руководителей и работников магазина ТГ «Ижтрейдинг» используется следующая методика.

Оценка трудового вклада руководителя отдела сбыта за  месяц осуществляется на основе:

-      оценки трудового вклада отдела сбыта, которым руководит данный руководитель;

-      оценки качества труда руководителя по выполнению им управленческих функций, мотивации труда подчиненных, проявлению инициативы и выполнению  других обязанностей;

-      оценки уровня дисциплины и культуры управленческого труда. 

Коэффициент трудового вклада  руководителя (КТВ) определяется следующим образом:

-      в случае, когда руководитель входит в состав подчиненного коллектива (например, начальник отдела, цеха и др.):

КТВрук = Кбд *  Ккт,                                                                       (32)

-      в случае, когда группа руководителей составляет единый коллектив (например, Генеральная дирекция):

КТВрук.=КТВколл.*Ккт,                                                                  (33)

где КТВрук. – коэффициент трудового вклада руководителя;

Кбд – коэффициент доли основной зарплаты руководителя в ФОТ, состоящим из основных зарплат работников подчиненного  коллектива (ЗП осн. Рук./ФОТ осн.);

КТВколл.- коэффициент трудового вклада подчиненного коллектива;

Ккт – коэффициент качества труда - коэффициент  личного трудового вклада руководителя (его инициатива, дисциплина, выполнение функциональных обязанностей,  культура управления и т.д.). (Ккт=1+Кл.в., Кл.в.-это поощрения и замечания в адрес руководителя).

Трудовой вклад работника определяется по формуле:

КТВраб. =1+Клв,                                                                              (34)

где: КТВраб. – коэффициент трудового вклада работника;

Клв.- коэффициент   личного трудового вклада работника  (его инициатива, дисциплина, выполнение функциональных обязанностей, культура труда и взаимоотношений в коллективе и т.д.-это поощрения и замечания в адрес работника).

Трудовой вклад рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

КТВ = Кнв * (1 + Клв),                                                                      (35)

где КТВ – коэффициент трудового вклада работника;

Кнв – коэффициент выполнения рабочим нормы выработки;

Клв.- коэффициент   личного трудового вклада работника  (его инициатива, дисциплина, выполнение функциональных обязанностей, культура труда и взаимоотношений в коллективе и т.д. –это поощрения и замечания в адрес рабочего-сдельщика).

Формируется два фонда заработной платы – ФОТ по объему реализации и ФОТ по труду.

В условиях рынка источником формирования ФОТ предприятия является  выручка от продажи товаров. В связи с этим необходимо связать размер ФОТ с величиной объема реализации.

Осуществляется такая связь с помощью норматива "зарплатоемкость реализованной продукции". Последний показывает, сколько копеек зарплаты содержится в каждом рубле выручки. Подсчитывается он путем деления начисленного фонда оплаты труда за предшествующий период (год, полгода, квартал) на объем продаж за тот же период.

ЗПЕ =     ФОТ (руб.),                                                                        (36)

       Объем реал (руб.)

где ЗПЕ – зарплатоемкость товарооборота;

ФОТ - фонд зарплаты за предшествующий период;

Объем реал – объем реализации продукции и услуг за тот же период.

ФОТ по реализации подсчитывается по формуле:

ФОТ реал = ЗПЕ * Объем реализации                                             (37)

При таком подходе рост объема продаж повышает ФОТ магазина ТГ «Ижтрейдинг» и наоборот. Рынок оперативно влияет на величину вознаграждения коллектива, четко реагируя на изменения его коммерческой деятельности.

Однако объем продаж далеко не всегда отражает трудовые усилия коллектива. Он может вырасти или упасть в зависимости от динамики цен, конъюнктуры рынка. В обоих случаях теряется жесткая связь с трудом коллектива, что нежелательно, так как снижается мотивация труда: возможен рост объема выручки при снижении объема товарооборота и, наоборот, снижение объема продаж при увеличении объема товарооборота. В связи с этим необходимо увязать размер ФОТ не только с объемом реализации, но и с трудовыми показателями, такими как объем товарооборота, материальные затраты на 1 руб. товарной продукции, производительность труда. Иначе говоря, необходимо также рассчитывать ФОТ по труду в соответствии с оценкой труда коллектива предприятия за истекший месяц.

ФОТ по труду рассчитывается следующим образом:

ФОТ труд = ФОТ баз * ИП  кол,                                                      (38)

где: ФОТ баз – базовый среднемесячный ФОТ, по которому рассчитывается зарплатоемкость реализованной продукции (ЗПЕ);

ИП кол – интегральный показатель оценки труда коллектива предприятия за отчетный месяц. Он рассчитывается по формуле:

ИП кол = К1*З1+К2*З2+…+Кn*Зn,                                                          (39)

где:  К1, К2, …, Кn – показатели оценки труда коллектива предприятия за отчетный месяц (объем товарооборота, материальные затраты на 1 руб. ТП , производительность труда., качество продукции и др.);

З1, З2, …,Зn – коэффициенты значимости каждого из данных показателей оценки труда. В сумме все коэффициенты значимости составляют 1,0.

Рассчитанный фонд оплаты труда по труду содержит фонд основной зарплаты, премиальный фонд, фонд индивидуальных выплат, фонд отпускных.

При оценке труда за месяц между подразделениями распределяется ФОТ труд, который рассчитывается следующим образом:

ФОТтруд к распр. =ФОТ труд-  Фив – Фотп,                                 (40)

где:  ФОТ труд  - ФОТ по труду;

Фив – фонд индивидуальных выплат (выплат, предусмотренных ТК и не связанных с трудом);

Фотп- фонд отпускных (фактически начисленных в отчетном месяце).

В тех случаях, когда объем реализации растет быстрее, чем трудовой вклад коллектива (ИПкол.), фонд оплаты труда по реализации превосходит фонд оплаты по труду. Разница между ними становится резервным фондом зарплаты и какое-то время вращается в оборотных средствах предприятия. Когда же объем реализации падает или растет медленнее, чем трудовой вклад коллектива,  фонд оплаты по труду оказывается больше фонда по реализации. В этом случае дефицит ФОТ покрывается за счет резервного фонда зарплаты.

3.4. Анализ экономического эффекта от внедрения системы «РОСТ»
в магазине ТГ «Ижтрейдинг»

Анализируя финансово-экономические показатели деятельности магазина ТГ «Ижтрейдинг» (табл.21), можно отметить следующие положительные результаты работы предприятия:

а) рост объема товарооборота в марте 2006 г. по сравнению с  февралем  на 46,5 %;

б) рост производительности труда на 32%;

в) снижение материальных затрат на 1 руб. ТП (без ФОТ и начислений на него) на 14,7 %.

Зарплатоемкость на 1 руб. реализации/ЗПЕ/ = ФОТбаз./Объем реализ. баз.=

=1820,46 тыс. руб./5687,9 тыс. руб=0,320

Объем реализации за февраль  –8332,8 тыс. руб.

ФОТ реал. = ЗПЕ * Объем реал. Февраль =  0,32*8332,8 = 2666,5 тыс. руб.

ФОТ труд =1820,46*1,342=2443,1 тыс. руб.

Таблица 21

Информация о финансово-экономических результатах
деятельности предприятия по итогам работы за февраль 2006 года

№ пп	Показатели	Ед. изм.	Факт  февраль	База сравнения		Отношен.
				План января	Факт январь	Факт, февраль Факт, январь
1	Объем товарооборота	Тыс. руб.	8332,8		5687,9	146,5
2	Материальные затраты на 1 руб. товарной продукции	Коп.	66,12		77,51	85,3
3	Производительность труда	Руб. Чел.	11092		8403	132,0

ФОТ рез.=2666,5-2443,1=223,4 тыс. руб.

ФОТ к распред. за февраль = ФОТ труд-ФОТ отп. –ФИВ –ФОТ несп. сост.=2443,1-71,16-44,39-2,99=2324,56 тыс. руб.

Фактически в феврале ФОТ к распределению составил 2081,02 тыс. руб.

Таблица 22

Расчет КТВ  магазина ТГ «Ижтрейдинг» по итогам работы за февраль 2006 г.

№п/п	Показатели оценки трудового вклада	Коэфф значимости	Формула расчета	Расчет
1.	Коэффициент объема  реализации  продукции, работ, услуг (по оплате)   (Кр)	0,4	Кр= Р ТП предыдущ. Месяца         Р ТП предшеств. месяца	Кр= 83328/56879=1,465
2.	Коэффициент объема выпуска товарной продукции (Ковп)	0,3	Ковп=П ТП в предыд. мес.            П ТП в предш.мес.	Ковп=57237/44028=1,300
3.	Коэффициент  материальных затрат (МЗ) на 1 руб. товарной продукции (Кмз)	0,2	МЗ на 1 руб. ТП Кмз=  в предыд. месяце,  коп. МЗ на 1 руб. ТП      в   предшеств.месяце, коп.	Кмз=77,51/66,12=1,172
4.	Коэффициент  производительности труда (Кпт)	0,1	Кпт= ПТ факт в редыд.месяц                 ПТ факт в предш. месяце	Кпт=11092/8403=1,32
КТВ=1,465*0,4+1,3*0,3+1,172*0,2+1,32*0,1=0,586+0,39+0,234+0,132=1,342

Теперь ФОТ в магазине ТГ «Ижтрейдинг» формируется по зарплатоемкости реализованной продукции. Принцип такой – направлять в ФОТ ровно столько, сколько коллектив заработал и ни рубля больше. Отсюда возникла заинтересованность всех и вся в росте реализации продукции.

Резко возросла ответственность отделов за выполнение своих обязанностей. Теперь им нужно зарабатывать свою долю в ФОТе магазина ТГ «Ижтрейдинг»: она растет или снижается в зависимости от итогов их работы за месяц.

Ушла в прошлое «уравниловка» в распределении зарплаты среди работников: рабочие-повременщики одной квалификации, специалисты одной должности получают разную зарплату в зависимости от их трудового вклада. Отсюда появился интерес работать больше и лучше.

Особенно сильно изменилось положение руководителей всех уровней. В их руках появился экономический рычаг воздействия на трудовое поведение подчиненных: они ежемесячно оценивают их труд и корректируют зарплату. Наряду с этим, у них самих появилась прямая экономическая ответственность: зарплата руководителя напрямую зависит от итогов работы подчиненного коллектива.

Система «РОСТ» сблизила интересы основных групп работников: сдельщиков, повременщиков и окладников. По сути дела, все стали «сдельщиками», т.к. зарплата каждого зависит от объема производства и реализации продукции. Не сразу, постепенно все осознали, что зарплата каждого – это доля в выручке и в ФОТе всей ТГ «Ижтрейдинг». Отсюда единственный вывод: делай все, чтобы вырос объем производства, снижай издержки, повышай качество, чтобы повысить конкурентоспособность продукции и массу выручки.

Происходящие изменения в коллективе работников магазина ТГ «Ижтрейдинг» под влиянием системы «РОСТ» позволили перейти от убыточной к рентабельной работе, объем реализованной продукции вырос на 27%, фонд оплаты труда – на 35,4%, средняя зарплата – на 26,4%.

Опыт показал, что система «РОСТ» эффективна, существенно улучшает экономические и социальные показатели работы, отвечает рыночным условиям, обеспечивает жизнеспособность предприятия.

Считаем, что система "РОСТ" достаточно гибкая, эффективная и может быть рекомендована к внедрению в других магазинах ТГ «Ижтрейдинг».

Заключение

Труд для человека естественен и желателен, люди инициативны, изобретательны, готовы брать на себя ответственность и самостоятельно решать задачи. Наилучшие результаты достигаются при создании действенной системы мотиваций.

В российских условиях целесообразно наряду с моральным осуществлять материальное стимулирование работников.

Целью дипломного проекта является исследование и разработка предложений по совершенствованию стимулирования труда работников магазина ТГ «Ижтрейдинг». Совершенствование системы стимулирования труда в настоящее время является одной из наиболее актуальных проблем для всех предприятий, в том числе и ТГ «Ижтрейдинг» активно занимается исследованиями в области изучения факторов, влияющих на работоспособность сотрудников предприятия и их производительность.

У работников доминирующими мотивационными установками являются установки на материальные блага, на профессионализм. Работники желают, чтобы именно эти установки реализовывались в процессе работы и чтобы руководство подразделения стремилось создавать условия для их реализации.

Также можно сделать вывод, что наиболее значимыми факторами, которые в наибольшей степени влияют на размер оплаты труда, по мнению работников, являются экономическое положение фирмы, образование и опыт работы. Все работники считают, что исходя из своего финансового состояния фирма может повысить или, наоборот, понизить размер оплаты труда своих работников.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, работников предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого механизм материального стимулирования целесообразно строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятия, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.

Привлечение персонала к управлению производством, развитие коллективных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость повышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми конечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки труда используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Учитывая все недостатки организации оплаты труда, необходимо определить пути выхода из кризиса заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление ее основных функций: воспроизводственной, стимули­рующей и регулирующей.

Первая задача состоит в повышении реальной зарплаты до стоимости рабочей силы. Заработная плата - категория не только экономическая, но и социальная, при­званная обеспечить человеку определенный социальный статус. Затраты на возме­щение стоимости (цены) рабочей силы не могут не предусматривать, кроме затрат покрытие расходов на питание, одежду, также затрат на содержание жилища, меди­цинское обслуживание, образование, социальные нужды работника. Отсюда вывод: решение вопросов уровня минимальной и средней заработной платы необходимо ориентировать на минимальный потребительский бюджет, исчисленный дифферен­цированно применительно к категории работников, видов производств. Социальная политика государства должна иметь ориентир: минимум заработной платы посте­пенно сближать со стоимостью потребительской корзины прожиточного минимума.

С точки зрения защиты интересов наемных работников заслуживает внимания пе­реход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в ос­нову его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня дей­ствующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет озна­чать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в тече­нии полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники труда могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателей. Гарантиро­ванным будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отрабо­танных за оплачиваемый период времени. даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки. Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты бу­дет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Оторвать же размеры гаранти­рованных государством льгот и компенсаций от установленного месячного мини­мума оплаты труда возможно и другим путем: установив их в определенном соот­ношении с прожиточным минимумом, рассчитанным для соответствующей катего­рии населения - получателей пенсий, стипендий, пособий и т.д.

Чтобы рабочая сила как товар оплачивалась по своей реальной стоимости, необ­ходимо приблизить минимальную зарплату с прожиточным минимумом, а затем с потребительским бюджетом. Это должно быть зафиксировано в коллективно-дого­ворных решениях и неукоснительно выполняться всеми сторонами, подписавшими соглашение. Решать такую задачу можно только на основе выхода и социально-эко­номического кризиса и повышения эффективности производства.

В настоящее время в научных дискуссиях по проблемам заработной платы подни­мается вопрос о соотношении и взаимодействии роста заработной платы и инфля­ции. И на утверждение о необходимости реального роста заработной платы часто приводится, что это может привести к дальнейшему росту инфляции, но инфляция порождается не столько массой денег в обращении, сколько повсеместным падением производства. Реальная борьба с инфляцией может быть только на основе подъема экономики, общественного производства.

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников, предприятиям - второй шаг на пути преодоления кризиса заработной платы и вос­становлению второй ее важнейшей функции - стимулирования (эффективности ис­пользования) рабочей силы.

Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей “доводкой” корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста.

Достоинством предлагаемой системы оплаты труда является четкая увязка выручки от реализации продукции, товаров и услуг и заработной платы. В этой системе имеется возможность устанавливать понятную для работников зависимость заработной платы от индивидуального вклада каждого в общие результаты работы. С внедрением данной системы уже не будет вставать вопрос о выплате премии или повышении окладов. Трудовой коллектив сам будет распоряжаться средствами, которые заработал. Система является стимулом для руководителя направлять на оплату труда заработанные средства, сдерживая прочие расходы. Очень важно то, что не ограничен верхний предел по заработной плате, у работников появляется возможность зарабатывать. Система позволяет перераспределять заработную плату отсутствующего работника.

Также предлагаемая система не предполагает задержку в выплате заработной платы, так как на оплату направляются только заработанные средства.

Список литературы

Анисимов Л.М. Трудовой договор. М.: Экономика, 2004.

Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. // Экономист. 2003. - №4.

Брэддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА-М, 2003.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М., Дело ЛТД, 2004.

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб, Янис, 2004.

Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 2003.

Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра­ботки). // Экономист. - 2004. - № 3.

Джен Ягер. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса / Пер. с англ. М., ИНФРА-М, 2004.

Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате. М.: Финансы и статистика, 2005.

Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. М.: Информа­ционно-издательский дом "Филинъ", 2005.

Иритикова В.С. Приказ по личному составу // Секретарское дело. – 2003. - № 1 – с. 20-27

Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М., Республика, 2005.

Киселев И.Я. Трудовое право в условиях рыночной экономики. М.: Экономика, 2003.

Комментарий законодательства о трудовом договоре. – М.: Юрид. Лит-ра, 2003.

Коршунова Т.Ю., Нуртдинова А.Ф. Трудовой договор в современных условиях. // Государство и право. 2004. № 2.

Личный доход руководителя. // Экономика и жизнь. – 2004. - № 45. - с.11.

Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М., Инфра-М, 2004.

Макконнел К.Р., Брю С.Л. ЭКОНОМИКС. Принципы, проблемы и политика. М: Республика, 1993.

Маслова И., Бараненкова Т., Кубишин Е. Рынок труда, занятость и заработная плата. // Экономист. - № 11. – 2003.

Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М., Инфра-М, 2003.

Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. М., Экономика, 2003.

Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М., Экономика, 2005.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М., ИНФРА-М, 2004.    

Цандер Э. Практика управления. М., Экономика, 2003.

Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. С-Пб., ЯНИС, 2004.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Экономика, 2004.

Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. М., Экономика, 2004.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

Приложение 1

ПЕРЕЧЕНЬ

вознаграждений работников

за трудовой вклад в реализацию

миссии и целей предприятия

2. Похвала и поддержка менеджера (руководителя).

3. Высокая оценка трудовых заслуг, профессиональных, деловых и нравственных качеств работников, выраженная через КТВ.

4. Гарантия от безработицы.

5. Содействие росту служебного статуса работника, продвижение по службе и делегирование полномочий (рост прав и ответственности).

6. Приоритет в улучшении условий труда.

7. Преимущественное право совмещения работ, замещения работников и расширения зон обслуживания.

8. Преимущественное право на повышение квалификации (учеба и стажировка за рубежом, выезды на различные семинары, научно-практические конференции  и т.д.).

9. Первоочередное оснащение рабочего места современным оборудованием, оргтехникой.

10. Дополнительные выходные дни и дни отпуска.

11. Скидки на цену продаваемой продукции.

13. Оплата питания.

14. Оплата транспортных расходов, жилищно-коммунальных услуг.

15. Помощь в оплате расходов на образование.

16. Оплата путевок на санаторно-курортное лечение, туристических путевок, в дома отдыха и т.п.

17. Оплата медицинских услуг.

18. Материальная помощь.

19. Пользование транспортом предприятия.

20. Оплата оздоровительных путевок для детей работников.

21. Привлечение работника к выработке стратегических целей и решений на высших уровнях управления предприятием, поручение важных и ответственных заданий.

22. Привлечение работника к самостоятельной творческой научно-практической деятельности для решения стратегических задач организации (предоставление возможности развития творческого потенциала и самореализации личности).

23. Ценный подарок.

24. Доска почета.

25. Почетная грамота, благодарственное письмо.

Приложение 2

Перечень и диапазоны  поощрений работников магазина ТГ «Ижтрейдинг»

№№ п/п	Шифр	Характер поощрений	Диапазоны
1	2	3	4
1	1	РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММЫ (ПЛАНОВ) МЕРОПРИЯТИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА	0,1-0,5
1.1	1	Разработка Миссии, Декларации, планов и программ по реализации стратегических целей	0,5
1.2.	2	Привлечение новых клиентов и покупателей	0,1-0,5
1.3.	3	Разработка и внедрение новой техники ( в т.ч. компьютерной) и технологии	0, 3 –Р* 0,4-0,5-В**
1.4.	4	Разработка и внедрение рентабельных видов продукции, услуг и деятельности	0,3-Р 0,4-0,5-В
1.5.	5.	Разработка и внедрение Рыночной системы мотивации труда	0,1-0,3-Р 0,4-0,5-В
1.6.	6.	Разработка и внедрение современной системы работы с персоналом	0,1-0,5-Р 0,3-0,5-В
1.7.	7.	Повышение качества продукции и услуг	0,1-0,5
1.8.	8.	Изучение, обобщение и внедрение передового зарубежного и отечественного опыта	0,1-0,5
1.9.	9.	Активное участие в стратегическом развитии нижестоящих структурных подразделений	0,1-0,5
1.10.	10.	Разработка и внедрение новых Рекомендаций, нормативно-методических материалов	0,1-0,2-Р 0, 3-0,5-В
1.11.	11.	Участие в научно-исследовательских работах и разработках	0,1-0,5
1.12	12	Развитие материально-технической базы (реконструкция, ремонт, модернизация)	0,1-0,5
1.13.	13.	Другая инициатива, направленная на разработку и реализацию стратегических целей	0,1-0,5
2	2	РОСТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ИМИДЖА	0,1-0,4
2.1.	14	Разработка и внедрение Системы связей с общественностью (СМИ и т.д.)	0,1-0,4
2.2.	15	Успешная адаптация к изменениям внешних условий (оперативное реагирование и предотвращение отрицательных последствий внешних изменений, решение внешних проблем)	0,1-0,4
2.3.	16	Положительные отзывы со стороны покупателей и клиентов, органов власти и управления, государственного контроля	0,1-0,4

Продолжение прил. 2

1	2	3	4
2.4.	17	Разработка и внедрение мероприятий по росту общечеловеческой и  профессиональной культуры работников	0, 1-0,4
2.5.	18	Положительное решение вопросов с Министерством, Правительством, государственными и иными органами внешнего контроля	0,1-0,4
2.6.	19	Активное участие в росте корпоративной культуры и имиджа нижестоящих структурных подразделений	0,1-0,4
2.7.	20	Отсутствие штрафных санкций по актам проверки ГНИ	0,1-0,4
2.8.	21	Разработка и внедрение Рекомендаций, нормативно-методических материалов	0,1-0,4
2.9.	22	Рост эффективности использования рекламных средств	0,1-0,4
2.10	23	Повышение эстетического уровня художественного оформления деятельности предприятия	0,1-0,3
2.11.	24	Подготовка и участие в выставках, презентациях и других мероприятиях, направленных на изучение спроса и привлечение покупателей	0,1-0,4
2.12.	25	Активное и эффективное взаимодействие  с внешним миром в интересах предприятия	0,1-0,4
2.13.	26	Другая инициатива, направленная  на рост корпоративной культуры и имиджа	0,1-0,4
3	3	РОСТ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ	0,1-0,4
3.1.	27	Разработка и внедрение Системы морального поощрения работников	0,2-Р 0,4-В
3.2.	28	Организация и проведение конкурсов профессионального мастерства	0,1-0,3
3.3.	29	Разработка инструкций, рекомендаций и методических пособий по работе с персоналом	0, 1-0,2
3.4.	30	Повышение квалификации (учеба в ВУЗах, курсах, и т.д.)	0,1-0,3
3.5.	31	Активное обучение кадров	0,1-0,3
3.6.	32	Активное участие в росте эффективности работы с персоналом в нижестоящих структурных подразделения, проведение социологических опросов	0,1-0, 4
3.7.	33	Разработка и внедрение Рекомендаций, нормативно-методических материалов	0,1-0,3
3.8.	34	Наставничество, консультирование, шефская помощь	0,1-0, 3
3.9.	35	Устранение межличностных дисфункциональных конфликтов в коллективе	0,1-0,3
3.10.	36	Улучшение морально-психологической  атмосферы в коллективе	0,1-0,3

Продолжение прил. 2

1	2	3	4
3.11.	37	Освоение средств положительной мотивации подчиненных работников	0,1-0,4
3.12.	38	Рост профессионализма и качества работы	0,1-0,3
3.13.	39	Качественный подбор и расстановка кадров. Другая инициатива, направленная на рост эффективности работы с персоналом	0,1-0,4
4	4	СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ	0,1-0,3
4.1.	40	Рост уровня планирования	0,1-0,3
4.2.	41	Проведение единовременных внеплановых учетов	0,1
4.3.	42	Внедрение автоматизации контроля и учета	0,1-0,3
4.4.	43	Своевременность расчетов	0,1-0,2
4.5.	44	Активное участие в совершенствовании оперативного управления нижестоящих структурных подразделений	0,1-0,3
4.6.	45	Четкое и своевременное проведение взаимозачетов	0,1-0,2
4.7.	46	Своевременные расчеты с кредиторами	0,1-0,3
4.8.	47	Принятие оригинальных, нестандартных и эффективных решений	0,2-0,3
4.9.	48	Освоение современных стилей управления	0,1-0,2
4.10.	49	Выполнение особо важных срочных заданий	0, 1-0,3
4.11.	50	Выполнение срочных заказов в сверхурочное время	0,1-0,3
4.12.	51	Качественное проведение проверок и оказание в их ходе практической помощи в устранении обнаруженных недостатков	0, 1-0, 3
4.13.	52	Совершенствование оперативного управления, в том числе учета и контроля	0, 1-0,2
4.14.	53	Другая инициатива по совершенствованию оперативного управления	0,1-0,3
5	5	РОСТ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА, РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ	0,05-0,2
5.1.	54	Разработка и внедрение предложений (мероприятий) по росту экономической эффективности разных видов деятельности	0,05-0,2
5.2.	55	Совмещение, освоение смежных профессий, замещение, расширение зон обслуживания, увеличение объемов работы	0,05-0,2
5.3.	56	Выполнение несвойственных функций в связи с производственной необходимостью	0,05-0,2
5.4.	57	Улучшение организации, условий труда и отдыха	0,05-0,2
5.5.	58	Активное участие в повышении эффективности, производительности и интенсивности труда в нижестоящих структурных подразделениях	0,05-0,2

Продолжение прил. 2

1	2	3	4
5.6.	59	Досрочное и сверхплановое выполнение работ	0,05-0,2
5.7.	60	Сокращение сроков ремонтов, обслуживания и т.д., т.е. выполнение работ в более короткие сроки	0,05-0,2
5.8.	61	Инициатива, выходящая за рамки установленных функций и должностных обязанностей	0,05-0,2
5.9.	62	Профилактика нарушений дисциплины	0,05-0,2
5.10.	63	Аттестация и рационализация рабочих мест	0,05-0,2
5.11.	64	Совершенствование трудовых норм и нормативов	0,05-0,2
5.12.	65	Проведение мероприятий по профилактике хищений, нарушений инструкций и дисциплины, правил охран труда и ТБ и т.д.	0,05-0,2
5.13.	66	Оптимизация трудовых и производственных процессов	0,05-0,2
5.14.	67	Другая инициатива, направленная на рост эффективности и производительности труда, рационального использования имеющихся ресурсов	0,05-0, 2
5.15.		Освоение новой техники и технологии	0,05-0,2
6	6	ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ	Доля участия	68	Выполнение и перевыполнение плана оплаты закупок ресурсов, услуг	Доля перевыполнения
6.2.	69	Выполнение и перевыполнение плана оплаты закупаемых ресурсов, услуг	Доля перевыполнения
6.3.	70	Выполнение и перевыполнение плана закупок ресурсов, услуг	Доля перевыполнения
6.4.	71	Сокращение дебиторской задолженности	Доля перевыполнения
6.5.	72	Сокращение кредиторской задолженности	Доля перевыполнения
6.6.	73	Исполнение кредитного плана
6.7.	74	Выполнение плана по уплате налогов
6.8.	75	Сокращение сверхнормативных товарных запасов	Доля сокращения
6.9.	76	Положительный экономический эффект от рассмотренных в арбитражном и народном судах дел	В зависимости от размеров положительного эффекта
6.10.	77	Предотвращение  и сокращение убытков	Доля предотвращенных  и сокращенных убытков
6.11.	78	Экономия материальных и других видов ресурсов	Доля экономии
6.12.	79	Рост прибыли	В зависимости от размеров роста
6.13.	80	Снижение себестоимости продукции и услуг	В зависимости от размеров снижения
6.14.	81	Снижение сумм задолженности по возмещениям	В зависимости от размеров снижения
6.15.	82	Другие результаты	В зависимости от результатов (роста, снижения)
6.16	83	Разработка и проведение мероприятий, способствующих улучшению финансово-экономических результатов	0,01-0,04

Приложение 3

Перечень и диапазоны претензий и замечаний к руководителям 
и работникам магазина ТГ «Ижтрейдинг»

№№ п/п	шифр	Характер претензий (замечаний)	Диапазон
1	2	3	4
1	1	К УРОВНЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ	0, 1-0,3
1.1.	1	Отсутствие планов развития, низкий уровень их разработки и реализации	0,3
1.2.	2	Потеря клиентов и покупателей. Отсутствие, низкий уровень работы по привлечению новых потребителей продукции	0,1-0,3
1.3.	3	Недостаточная активность в разработке и внедрении новых техники, технологии, новых и рентабельных  видов продукции, услуг и деятельности, изучении и внедрении передового опыта, совершенствовании управления, развитии материально-технической базы	0,1-0,2
1.4.	4	Снижение качества продукции, рост брака	0,1-0,2
1.5.	5	Низкий уровень разработки и внедрения рыночной системы мотивации труда, невыполнение Положений о Системе «РОСТ», обоснованные претензии подчиненных работников на несправедливость оценки и оплаты труда	0,1-0,3
1.6.	6	Низкий уровень участия в стратегическом развитии нижестоящих структурных подразделений	0,1-0,3
1.7.	7	Отсутствие, низкий уровень разработки и внедрения Системы связей с общественностью	0, 1-0,3
1.8.	8	Недостаточно активная и своевременная адаптация к изменениям внешних условий	0,1-0,3
1.9.	9	Отрицательные отзывы и претензии со стороны клиентов, органов государственного контроля, управления, штрафные санкции	0,1-0,3
1.10.	10	Обоснованные жалобы и претензии потребителей продукции и услуг	0,1-0,3
1.11.	11	Невыполнение договорных обязательств перед поставщиками и др. деловыми партнерами со стороны предприятия	0, 1-0,3
1.12.	12	Нарушение Закона о правах потребителей, нанесение им морального и материального ущерба	0,1-0,3
1.13.	13	Несвоевременное, неэффективное решение вопросов с Министерством, Правительством, местными органами власти и управления, государственными органами внешнего контроля	0, 1-0,3
1.14.	14	Снижение имиджа предприятия в результате выполнения служебных обязанностей	0, 1-0,3
1.15.	15	Низкий уровень организационной культуры: отсутствие и невыполнение нормативных документов; законов, постановлений, решений, приказов и т.д.	0,1-0,3

Продолжение прил. 3

1	2	3	4
1.16.	16	Недостачи и хищения собственности предприятия	0,1-0,3
1.17	17	Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, Правил служебных (деловых) отношений	0,1-0,3
1.18	18	Недостаточная реклама и информация потребителей об предприятии и его продукции	0,1-0,3
1.19	19	Факты взяточничества, подделки документов, дезинформация, недостоверность отчетных данных	0,1-0,3
1.20	20	Нарушение Декларации о корпоративных ценностях предприятия	0, 1-0,3
1.21	21	Низкий уровень правовой и претензионной системы	0, 1-0,3
1.22	22	Загрязнение окружающей среды	0, 1-0,3
1.23	23	Отсутствие, низкое качество разработки необходимых научно-методических и регламентирующих документов	0,1-0,3
1.24	24	Разглашение коммерческой тайны	0, 1-0, 3
1.25	25	Несвоевременное финансирование Программ развития	0,1-0,3
1.26	26	Несвоевременные ответы на запросы, письма и др. документы, поступающие из вне	0, 1-0,3
1.27	27	Некачественное составление прогнозов, программ развития, планов стабилизации	0,1-0,3
1.28	28	Формальное проведение расследований по жалобам и ответы  по ним	0,1-0,3
1.29	29	Другие недостатки и упущения в развитии и корпоративной культуре	0,1-0,3
2	2	К УРОВНЮ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ И СОЗДАНИЮ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА И ОТДЫХА	0,1-0,2
2.1.	30	Отсутствие или недостаточное использование Системы морального поощрения работников	0,1-0,2
2.2.	31	Отсутствие или недостаточная работа по росту профессионального мастерства работников (проведению конкурсов, повышению квалификации кадров, обучению кадров, наставничеству, консультированию, шефской помощи и т.д.)	0,1 -0,2
2.3.	32	Отсутствие или низкое качество разработки регламентирующих документов: инструкций, рекомендаций, методических пособий, положений и т.д. по работе с персоналом	0,1-0,2
2.4.	33	Рост нарушений трудовой, исполнительской и технологической дисциплины	0,1-0,2
2.5.	34	Рост межличностных дисфункциональных конфликтов в коллективе, отсутствие мер по их разрешению в интересах дела и коллектива, неблагоприятная социально-психологическая обстановка в коллективе	0,1-0,2

Продолжение прил. 3

1	2	3	4
2.6.	35	Применение преимущественно административных и наказательных мер воздействия, пассивность в применение средств положительной мотивации подчиненных работников	0,1-0,2
2.7.	36	Несправедливость в оценке и оплате труда	0,1-0,2
2.8.	37	Недостаточная информированность работников о ходе и результатах работы предприятия и его структурных подразделений	0,1-0,2
2.9.	38	Низкий уровень участия работников в Управлении	0,1-0,2
2.10.	39	Отсутствие ежедневного учета, контроля и оценки труда подчиненных	0,1-0,2
2.11.	40	Снижение трудовой активности и инициативы работников	0,1-0,2
2.12.	41	Снижение уровня дисциплины, отсутствие профилактических мер	0, 1-0,2
2.13.	42	Ухудшение организации и условий труда	0,1-0,2
2.14.	43	Антисанитарное состояние рабочего места, помещения, территории	0,1-0,2
2.15.	44	Нарушение Трудового кодекса	0,1-0,2
2.16.	45	Снижение уровня удовлетворенности работников трудом и вознаграждением	0,1-0,2
2.17.	46	Недостаточная работа с нижестоящими структурными подразделениями по кадровым вопросам	0,1-0,2
2.18.	47	Случаи травматизма, аварий, нарушение ТБ и ПБ	0,1-0,2
2.19.	48	Невыполнение  графика отпусков	0, 1-0,2
2.20.	49	Недостаточная работа с письмами запросами и т.д. работников предприятия	0,01-0,02
2.21.	50	Задержки в выплате зарплаты	0,01-0,02
2.22.	51	Другие недостатки и упущения в работе	0,1-0,2
3	3	К УРОВНЮ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ВЫПОЛНЕНИЮ ФУНКЦИЙ (ОБЯЗАННОСТЕЙ)	0,05-0,1
3.1.	52	Недостатки планирования, контроля, учета, анализа, отчетности, в т.ч. по результатам комплексных проверок	0,05-0,1
3.2.	53	Недостатки в проведении взаимозачетов, расчетов с кредиторами	0,05-0,1
3.3.	54	Невыполнение, несвоевременное выполнение, низкое качество выполнения функций, обязанностей и планов работ	0,05-0,1
3.4.	55	Недостаточно активная позитивная работа с подчиненными коллективами  (помощь)	0,05-0,1
3.5.	56	Бездействие или неэффективное решение назревших проблем.	0,05-0,1
3.6.	57	Непринятие мер к устранению обнаруженных недостатков в работе (претензий).	0,05-0,1
3.7.	58	Простои по вине работников	0,05-0,1

Продолжение прил. 3

1	2	3	4
3.8.	59	Несвоевременное и некачественное представление отчетности и др. документов	0,05-0,1
3.9.	60	Несвоевременное и некачественное представление заявок на кадры, транспорт и т.д.	0,05-0,1
3.10.	61	Несвоевременное, неполное и некачественное представление информации непосредственному руководителю	0,05-0,1
3.11.	62	Недостатки в материально-техническом  и ином обеспечении	0,05-0,1
3.12.	63	Невыполнение графика документооборота
3.13.	64	Несвоевременное доведение до структурных подразделений изменений их деятельности (законов, приказов, решений, инструкций и т.д.)	0,05-0,1
3.14.	65	Нарушение графиков ППР	0,05-0,1
3.15.	66	Нарушение режимов работы	0,05-0,1
3.16.	67	Низкий уровень контроля за работой на местах, некачественное проведение проверок	0,05-0,1
3.17.	68	Невыполнение распоряжений и указаний руководства	0,05-0,1
3.18.	69	Выход из строя ПКТ, ККМ из-за низкой квалификации работающего персонала	0,05-0,1
3.19.	70	Недостатки в работе АТБ	0,05-0,1
3.20.	71	Другие недостатки и упущения оперативного управления и выполнения функций (обязанностей)	0,05-0,1
3.20.		Недостаточный контроль за выполнением  функций (обязанностей)	0,05-0,1
4	4	ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ	Доля участия
4.1	72	Невыполнение производственных планов	Доля невы-полнения
4.2.	73	Невыполнение графиков	Доля невы-полнения
4.3.	74	Невыполнение планов мероприятий по различным направлениям деятельности	Доля невы-полнения
4.4.	75	Рост дебиторской задолженности	Доля роста
4.5.	76	Рост кредиторской задолженности	Доля роста
4.6.	77	Неисполнение кредитного плана
4.7.	78	Невыполнение бюджетирования
4.8.	79	Рост убытков	Доля роста
4.9.	80	Рост сверхнормативных товарных запасов	Доля роста
4.10.	81	Нерациональное использование материальных и др. видов ресурсов	0,01-0,02
4.11.	82	Рост себестоимости продукции и услуг	Доля роста
4.12.	83	Превышение нормативного коэффициента оборачиваемости	Доля превышения
4.13.	84	Увеличение штрафов	Доля увеличения

Продолжение прил. 3

1	2	3	4
4.14.	85	Заключение невыгодных для предприятия договоров	Доля потерянной выгоды
4.15.	86	Ущерб от неправильного толкования и применения Закона	Доля ущерба
4.16.	87	Необоснованное увеличение расходов	Доля увеличения
4.17.	88	Неэффективное использование кредитных средств	0,01-0,02
4.18.	89	Другие отрицательные результаты финансово-экономической деятельности	Доля результатов
5	5	К ГРУБЫМ НАРУШЕНИЯМ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
5.1.	90	Систематическое неисполнение работником без уважительной причины обязанностей, возложенных на него должностной инструкцией	0,5
5.2.	91	Прогул	0,7
5.3.	92	Отсутствие на рабочем месте более 3-х часов в течение рабочего времени без уважительной причины	0,7
5.4.	93	Появление работника в нетрезвом состоянии, в состоянии токсического и наркотического опьянения в рабочее время в месте выполнения трудовых обязанностей	0,7
5.5.	94	Систематическое опоздание на работу, с обеденного перерыва	0,5
5.6.	95	Невыполнение указаний (распоряжений) непосредственного руководителя и вышестоящего руководителя	0,3
5.7.	96	Наличие ДТП по вине водителей на ведомственном транспорте	0,5
5.8.	97	Наличие производственного травматизма, допущенного по вине работников предприятия с летальным и тяжелым исходом	0,5
5.9.	98	Неудовлетворительная  финансовая и хозяйственная деятельность по результатам проверок и ревизий	0,3

 

---

* Р- разработка

** В- внедрение