Повышение конкурентоспособности фирмы

Повышение конкурентоспособности фирмы

Федеральное агентство по образованию

Ульяновский государственный технический университет

                                            ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема:  Повышение конкурентоспособности фирмы средствами

            повышения качества маркетинговых мероприятий

Автор дипломного проекта                            Т.В. Константинова

Специальность 08050765                   «Менеджмент организации»

Специализация

Руководитель проекта                                          Л.И. Фалюшина 

Консультанты по разделам                                 Л.И.  Фалюшина

Экономическая часть                                           Л.И.  Фалюшина

Экологическая и правовая часть                         А.Н.   Чекин        

             Допустить к защите:

Зав.кафедрой

­­­­­­­­­­­­­_____________________________________

                             (подпись,  инициалы, фамилия)

_____________________________________

                               (число)        (месяц)            (год)   

Ульяновск 2006

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                        3                          

1. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД, КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ.                                                 5                                                                                                                                                                                  

1.1. Понятие  маркетинга                                                                                     5

1.2. Понятие конкурентоспособности                                                        14

1.3.  Базовые стратегии развития                                                                38                                                                    

1.4. Стратегия роста через диверсификацию                                           43                                                                                                                      

2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ И РЫНКОВ СОТОВОЙ СВЯЗИ                        47

2.1. О компании ЗАО «Ульяновск-GSM»

3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ                          73

      3.1. Анализ маркетинговых мероприятий                                                                                  

.     3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий                        80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                 82

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ                                        84

ПРИЛОЖЕНИЕ: Тарифные планы ЗАО «Ульяновск-GSM»                        88

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы прогнозирования будущего состояния внешней среды, а также поиска путей развития организации в заданных условиях постоянно встают перед менеджерами самых различных предприятий. В условиях динамично развивающегося мира с экспоненциально растущей скоростью изменений актуальность данных проблем становится еще более значительной. Это объясняется падением точности прогнозирования в связи с невозможностью учета всех факторов, воздействующих на развитие ситуации. Следовательно, встает проблема, связанная с несовершенством методов прогнозирования. Именно поэтому эффективность планирования на какое-либо продолжительное время в современных условиях падает (особенно в высокотехнологичных отраслях). Одной из наиболее актуальных задач современной науки об управлении является разработка альтернативных классическим методологий прогнозирования и стратегического планирования развития организации.

Объектом исследования в данном дипломном проекте является ЗАО «Ульяновск-GSM»

Предметная область исследования – маркетинговая деятельность организации.

Цель ­– исследование методологии прогнозирования и стратегии маркетинга для разработки предложений по повышению эффективности деятельности компании.

Для достижения поставленных цели необходимо решение следующих задач:

·   проанализировать методики прогнозирования и выявление их недостатков;

·   исследовать существующие методики планирования маркетинговой деятельности;

·    исследовать типовые стратегии маркетинга;

·   разработать альтернативные методы повышения эффективности маркетинговой деятельности;

·   выявить тенденции развития рынка сотовой связи Ульяновской области;

·   проанализировать комплекс маркетинга  ЗАО «Ульяновск-GSM»;

·   разработать план маркетинга;

·   оценить эффективность предложенных мероприятий.

Методами решения поставленных задач являются: аналитические, графические методы, методы системного анализа, системного подхода.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА  

    1.1. Понятие стратегического и операционного маркетинга

  Хотя слово «маркетинг» получило очень широкое распространение, оно зачастую неправильно понимается не только критиками, но и приверженцами маркетинга. Например, часто оно используется в одном из следующих трех значений.

—   Маркетинг - это реклама, стимулирование сбыта и давление на покупателя, иными словами. комплекс особенно агрессивных инструментом продаж, используемых для захвата существующих рынков. В этом первом, наиболее меркантильном значении слова маркетинг рассматривается в основном применительно к рынку массового потребителя и в гораздо меньшей степени к таким секторам, как высокие технологии, финансовые, социальные и культурные услуги [14, c.34].

—   Маркетинг - это комплекс инструментов анализа рынка (таких как методы прогнозирования  продаж, имитационные  модели и исследования рынка), доступных только большим предприятиям, где они используются для выработки перспективного и более научного подхода к анализу потребностей и спроса. Надежность и практическая ценность подобных дорогостоящих методов представляется их критикам далеко не очевидной.

— Маркетинг - это архитектор общества потребления, т.е. это рыночная система, где продавцы коммерчески эксплуатируют потребителей. Чтобы продавать все больше и больше, необходимо постоянно создавать новые потребности. Покупатели отчуждаются от продавца так же, как рабочие стали отчуждены от работодателя. [14, c.35]

—   Один из ведущих теоретиков по проблемам управления, Петер Друккер [9, c.21], говорит об этом так: «Цель маркетинга ―  сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель ― так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами».

—   По  Котлеру [11, c.54], маркетинг ― вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Проанализировав вышеприведенные определения, можно заключить, что определение маркетинга кроется в субъективной оценке ставящихся перед ним задач. На мой взгляд, маркетинг – это подсистема организации, отвечающая за взаимодействие с внешней средой. В связи с тем, что современные организации становятся все более открытыми и взаимодействие с внешней средой усиливается, значимость роли маркетинга постоянно растет.

В концепции маркетинга можно выделить три аспекта:

·   активный аспект (проникновение на рынки)

·   аналитический аспект (понимание рынков)

·   идеологический аспект (образ мышления).

 Чаще всего наблюдаются тенденция сведения маркетинга до его активного измерения, т.е. к ряду приемов продаж (операционному маркетингу),  и  недооценка его аналитического измерения (стратегического маркетинга).

         Подобное видение роли маркетинга основывается на неявной мысли о том, что маркетинг и реклама всемогущи, что они способны заставить рынок принять все что угодно посредством мощных методов коммуникации. Такие методы продаж часто разрабатываются вне зависимости от какого бы то ни было желания удовлетворить реальные потребности покупателей. Фокус внимания - на потребностях продавца, то есть на осуществлении продаж. Однако существуют многочисленные доказательства того, что маркетинг не всесилен. Так, высокая доля новых товаров и торговых марок, терпящих провал, является свидетельством потенциала сопротивления рынка попыткам соблазна со стороны производителя.

         Концепция  маркетинга  предполагает,  что  вся  деятельность организации должна иметь главной целью удовлетворение потребностей пользователей, поскольку это наилучший путь достижения собственных целей роста и повышения рентабельности.

Стратегический и операционный маркетинг.

Применение данной философии действия предполагает два направления активности фирмы, как это показано на рис.1.1.

Рис.1.1. Стратегический и операционный маркетинг

        Задачами стратегического маркетинга являются: систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

—   Организация сбыта, продаж и политики коммуникации для   информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара. при снижении издержек на поиск покупателей. Такова роль операционного маркетинга.

Операционный маркетинг - это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования направленный на уже существующие рынки Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации [2].

Рис.1.2. Роль маркетинга в операциях фирмы.

Роль, которую играет маркетинг в экономических операциях фирмы, показана на рис.1.2. Здесь приведены основные финансовые связи между четырьмя главными функциональными отраслями управления (исследованиями и разработками, производством, маркетингом и финансами).

Основная цель операционного маркетинга - генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Это означает «продавать» и получать заказы на закупку путем использования наиболее эффективных методов продаж при одновременной минимизации издержек. Цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу для отдела операций и в программу хранения и физического сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы [13].

Активность операционного маркетинга - решающий фактор в деятельности фирмы. особенно на тех рынках, где конкуренция обострена. Любой товар, обладающий даже превосходным качеством, должен иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступным в сбытовой сети, приспособленной к привычкам целевых потребителей, и иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и подчеркивающую его отличительные качества. Редки рыночные ситуации, при которых спрос превышает предложение, когда фирма хорошо известна потенциальным потребителям и отсутствует конкуренция.

Существует много примеров перспективных товаров, потерпевших фиаско на рынке в силу недостаточной коммерческой поддержки. Это особенно характерно для случаев, когда на фирмах преобладает «инженерный» настрой, т.е. господствует убежденность, что товар хорошего качества может сам по себе обрести признание, и фирме недостает готовности адаптироваться к потребностям покупателей.

Операционный маркетинг - наиболее драматичный и наиболее видимый аспект маркетинга, главным образом ввиду важной роли, которую играет деятельность по рекламе и продвижению товаров. Некоторые фирмы – например, банки - пришли к маркетингу через рекламу. Другие фирмы, например многие производители промышленных товаров, также ассоциируя маркетинг с рекламой. в течение долгого времени, напротив, считали, что маркетинг к их бизнесу не подходит.

  Итак, маркетинг - это коммерческий рычаг фирмы, без которого даже наилучший стратегический план не может привести к удовлетворительным результатам. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга не бывает. Динамизм без мысли - просто неоправданный риск. Каким мощным ни был бы план операционного маркетинга, он не может создать спрос там, где отсутствует потребность. и не может сохранить направление деятельности, обреченное на исчезновение. Следовательно, для обеспечения рентабельности операционный маркетинг должен базироваться на стратегическом мышлении, которое в свою очередь опирается на потребности рынка и его ожидаемую эволюцию.

Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении [2].

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

На рис.1.3. показаны различные этапы стратегического маркетинга относительно других главных функций фирмы. Безотносительно к тому, «втягивается» ли товар рынком или «вталкивается» технологически, он должен пройти контроль стратегического маркетинга для оценки его экономической и коммерческой состоятельности. Согласованность между службой исследований и разработок (НИОКР), производством и стратегическим маркетингом играет в этом отношении решающую роль. Выбор рынка товара, являющийся результатом этого согласования, создает основу для определения производственных мощностей и принятия инвестиционных решений и, следовательно, жизненно важен для обеспечения равновесия всей финансовой структуры фирмы.

Таким образом, роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочный горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей. разработка стратегии развития и обеспечение. сбалансированной структуры товарного портфеля.

Работа по осмыслению и стратегическому планированию отлична от операционного планирования и требует иных способностей от ее участников. Тем не менее, эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта. реклама и продвижение товара. в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков. на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения.

Как показано на рис.1.3, сравнение цели по завоеванию доли рынка и прогноза общего спроса по каждому рынку товара позволяет разработать задание по продажам как по объему, так затем и по обороту, в соответствии с избранной ценовой политикой. Ожидаемый доход получают после вычитания прямых производственных издержек, возможных постоянных структурных издержек, маркетинговых расходов на торговый персонал, рекламу и продвижение, которые позволяет маркетинговый бюджет. Данный подход для фирмы является вкладом со стороны товарного рынка: он должен покрывать накладные расходы и обеспечивать чистую прибыль.

Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании рынка,  а осуществление ее требует соответствующих  планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех. Поэтому избранная организация маркетинга должна за счет межфункциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы. В крупных фирмах очень эффективной оказалась товарная организация управления; в малых и средних фирмах те же результаты можно получить путем создания временных и периодических структур, таких как группы стратегического планирования, состоящие из ключевых менеджеров [14].

Рис.1.3. Процесс маркетингового планирования.

    Все эффективно действующие фирмы так или иначе занимаются стратегическим планированием. Эта функция становится значительно более  важной  в связи  с  технологическими, экономическими, конкурентными и социально-культурными переменами, характерными для 1980-х и 1990-х годов [5].

    Данные перемены акцентируют потребность фирмы в консолидации стратегического маркетинга с тем, чтобы:

1) базировать свою деятельность на стратегических возможностях. надежных и четко определенных,

2) разработать системы мониторинга среды маркетинга и анализа конкурентоспособности,

3) повысить способность адаптации к переменам в среде,

4) регулярно пересматривать бизнес-портфель.

    Результаты различных эмпирических исследований, как в Европе, так и в Соединенных Штатах, показали эффективность стратегического маркетинга. Так, Купер проанализировал причины успеха более чем двухсот новых промышленных товаров. Он обнаружил, что два из трех ключевых факторов успеха являются непосредственным результатом эффективного стратегического маркетинга [14, c. 152].

1) превосходное качество товара с точки зрения покупателя и наличие отличительных свойств;

2) понимание рынка и маркетинговое ноу-хау.

              Положительное воздействие рыночной ориентации на рентабельность обнаружено и в других экспериментальных исследованиях

    1.2. Анализ комплекса направлений деятельности

    Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.

    Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Мы ограничимся рассмотрением двух наиболее популярных из них: метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого «матрицей рост-доля рынка» (Boston Consulting Gгоuр, 1972; Henderson, 1970), и метода «матрицы привлекательность-конкурентоспособность», приписываемого фирмам «Дженерал Электрик» и «МакКинси» (McKinsey) (Hussey, 1978; Abell and Hammond, 1979). Несмотря на схожесть, эти методы основаны на различных предпосылках и выбор того или другого из них не безразличен с точки зрения получаемых результатов .

 Матрица «рост-доля рынка»

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами (см. рис.1.4), разбитую линиями раздела на четыре квадранта.

Рис. 1.4. Матрица «рост-доля рынка».

—   Применительно к оси «рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.

—   Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1,5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.

Матрица, таким образом, исходит из понятия относительной доли рынка, определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту.

Если марке А принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20%, относительная доля марки А составит 0, 5 (10% / 20%). Это низкая доля рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б соответствующая доля равна 2 (20% / 10%).

Обращение к понятию относительной доли рынка основано на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью. С этой точки зрения владение 20% рынка, когда ближайший конкурент владеет 40% или 5%, соответствует совершенно разным конкурентным ситуациям.

Итак, каждый из четырех квадратов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии.

Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ

Анализ по методу БКТ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта и жизненного цикла товара [13]. Эти посылки можно описать следующим образом:

—   В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

—   Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.

Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках.

Типология рынков товара

В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

—   «Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

—   «Собаки» или "мертвый груз" («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

—   «Знаки вопроса» или "проблемные дети" («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

—   «Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Любой бизнес (направление деятельности) можно поместить в матрицу типа показанной на рис.4. Его масштабы могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени, как это показано на рис.1.5.

В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует товар. Если рынок определен слишком узко, фирма неизбежно превратится в лидера сегмента; если слишком широко, она предстанет как слишком слабая.

Рис.1.5. Динамический анализ портфеля рынков товара

Диагноз товарного портфеля

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.

—   Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

—   Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.

—   По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:

—   разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;

—   ценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

—   проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;

—   определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.

Избыток стареющих товаров указывает на опасность упадка, даже если текущие результаты представляются положительными. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Даже при наличии хорошей основы для бизнеса это грозит потерей независимости.

На рис.1.6. представлены две успешные и две неуспешные траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля [16].

—   «Траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих «звезд».

—   «Траектория последователя». Используя средства от «дойных коров», входит с товаром- "знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.

—   «Траектория неудачи». Как следствие недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак вопроса».

—   «Траектория перманентной посредственности». «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрант «собак».

Напомним, что диагноз данного типа осмыслен лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых он основан. Как было показано ранее, связи между долей рынка и рентабельностью, с одной стороны, и между темпом роста и потребностями в финансировании, с другой, наблюдаются не во всех случаях.

Ограничения матрицы «рост-доля рынка»

    Главное достоинство метода, разработанного БКГ, - это, без сомнения, основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Исходные гипотезы ограничивают сферу применения. Но если они подтверждены, возникает возможность сформулировать точный диагноз и дать точные рекомендации. Благодаря этому руководители фирмы могут сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегии развития. Поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма. И, наконец, матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Рис. 1.6. Основные сценарии развития.

Имеются, однако, определенные ограничения и трудности, снижающие применимость рассмотренного метода.

—   Использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством. При этом эффекты опыта могут проявляться только для некоторых направлений, образующих портфель фирмы.

—   Методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые «собаками», вполне могут быть рентабельны, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам.

—   Несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

—   Выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми: в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения. Для разработки эффективной ценовой, сбытовой и коммуникационной политики явно недостаточно узнать, что на данном рынке следует избрать стратегию «снятия урожая» или «низкой активности». Поэтому метод БКГ должен не подменять углубленный анализ, а лишь направлять его.

Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы «рост-доля рынка». Как следствие, разработаны и другие методы, исходящие из не столь ограничивающих гипотез.

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»

Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

Если судить по очень высокому темпу роста, рынок портативных компьютеров весьма привлекателен. Однако быстрые изменения спроса, ожидаемая ценовая перестройка, высокий темп старения, интенсивность конкурентной борьбы делают этот рынок весьма рискованным и соответственно менее привлекательным [19].

Аналогично, наличие у фирмы конкурентного преимущества может привести к сильному имиджу марки, к мощной коммерческой организации, технологическому лидерству и другим преимуществам, даже если доля рынка, принадлежащая этой фирме, мала по сравнению с долей самого мощного конкурента.

Когда фирма IBM внедряла свой персональный компьютер в Европе, ее конкурентоспособность, по меркам матрицы БКГ, была низка, так как ее доля рынка равнялась нулю. Но многие аналитики, учитывая репутацию фирмы на компьютерном рынке, огромный технологический потенциал, имеющиеся ресурсы и волю к победе, оценивали ее конкурентные возможности как очень высокие.

Очевидно, что для точного измерения потенциала привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов. Предложено несколько вариантов таких наборов.

Разработка многокритериальной матрицы

В качестве иллюстрации в табл.1 приведены группа критериев, отобранных для оценки привлекательности пяти рынков товара в секторе текстильной промышленности, и группа индикаторов для оценки преимуществ фирмы Tissex, действующей в этом секторе [19].

Точное определение применяемых индикаторов - это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.

—   Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.

—   Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.

—   Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.

—   По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.

Таблица 1.1.

Индикаторы привлекательности

Таблица 1.2.

 Индикаторы конкурентоспособности

В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения. Такой процесс согласования всегда интересен и сам по себе.

Интерпретация многокритериальной матрицы

Мы получаем в итоге двумерную систему классификации, аналогичную матрице БКГ. Принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы, представленной на рис. 1.7.

—   Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

—   В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак».

—   Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия - селективный рост.

—   В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Рис. 1.7. Пример многокритериальной матрицы.

Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.

Выбор стратегии

Итак, мы получили визуальное представление потенциала развития фирмы. Экстраполируя ожидаемое развитие по каждому направлению в рамках гипотезы о неизменности существующей стратегии, фирма может оценить масштаб возможного стратегического разрыва и, следовательно, сформулировать приоритетные задачи по его ликвидации. Имеющиеся стратегические альтернативы таковы.

—   Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

—   Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

—   Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

—   Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например путем продажи бизнеса.

—   Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Пример использования описанного метода анализа приведен на рис.1.8.  применительно к анализу портфеля товаров одной из фирм пищевой промышленности. Можно заметить, что привлекательность рынков товара весьма средняя, а конкурентоспособность фирмы оценивается как низкая почти для всех рассмотренных товаров.

Рис. 1.8. Пример многокритериального анализа.

Оценка многокритериальной матрицы

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобному описанному выше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире. Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации. Тем не менее существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц.

—   Проблемы измерений становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Она проявляется не только при выборе индикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, но особенно при установлении значений по каждому критерию. Наиболее велика эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой.

—   При росте числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура оценки становится утомительной и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточна.

—   Результаты чувствительны к используемому методу агрегирования факторов, например к выбору весовых коэффициентов. Применение интегральных средних оценок - не всегда оптимальный метод оценки конкурентоспособности и привлекательности. Поэтому необходимо проверять чувствительность результатов к параметрам метода.

—   Как и в случае матрицы БКГ, итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуют уточнения. Кроме того, здесь хуже прослеживается связь с финансовыми показателями.

В заключение следует отметить, что представленные методы различаются не только по способу оценки привлекательности рынков товара и преимуществ фирмы, но и по точности выводов.

Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

—   четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

—   индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

—   связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Более конкретно проведение такого анализа означает:

—   большую работу по сегментации базового рынка, качество выполнения которой существенно влияет на надежность итоговых выводов;

—   тщательный и систематический сбор подробных данных, которые обычно отсутствуют в явном виде и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет на конечный результат.

Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления. Это, конечно, не панацея, но он помогает:

—   умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

—   побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности;

—   установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов;

—   найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотивацию и облегчающие контроль.

Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать.

Нужно, однако, заметить, что рассмотренные матрицы можно использовать в динамическом режиме, например сравнивая текущие позиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде. Для этой же цели можно применить матрицу, представленную на рис.1.9., которая позволяет анализировать эволюцию конкурентной позиции для каждой бизнес-единицы.

Рис. 1.9. Матрица роста, предложенная Хасси (Hussey).

Практическое применение портфельного анализа

Проведенное в США исследование тысячи крупнейших фирм подтвердило полезность портфельного анализа, выявив следующие факты:

—   В 1979 г. 36% фирм, входящих в первую тысячу, и 45% фирм, входящих в первые пятьсот крупнейших предприятий, в той или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из первой тысячи он являлся одним из главных инструментов менеджмента.

—   Выбор конкретной методики анализа не рассматривался как критичный.

—   Основное значение придавалось: (а) четкому определению рассматриваемых бизнес-единиц; (б) принятию адаптированных стратегических решений; (в) введению единой терминологии и структуры с целью облегчения коммуникации.

Исследование показало также, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели. Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых бизнес-единиц. Как было показано, эти рекомендации носят общий характер и подлежат трансформированию в более конкретные стратегические цели.

Анализ методик прогнозирования развития организации, рынков

         Прогнозирование служит для выяснения тенденций развития фирмы в условиях постоянного изменения факторов внешней и внутренней среды и поиска рациональных маркетинговых мероприятий по поддержке устойчивости ее экономического поведения. Сфера применения методов прогнозирования в маркетинговых системах достаточно широка. Они используются для анализа и разработки концепций развития всех субъектов маркетинговой системы, например, для исследования рыночной конъюнктуры, в системе прогнозирования цен, новых продуктов и технологий, поведения покупателей на рынке. Важнейшим направлением является прогнозирование сбыта и рынков, их динамики, структуры, конъюнктуры, возможностей рынка воспроизводить предложение и спрос.

         В качестве инструментария при прогнозировании используется система методов, с помощью которых анализируются причинно-следственные параметры прошлых тенденций в деятельности предприятия и по результатам анализа формируются изменения в перспективе социально-экономического развития фирмы.

Методы прогнозирования классифицируются по различным критериям:

- по форме предоставления результата прогнозы делятся на количественные и качественные. Первые базируются на численных, математических процедурах, а вторые на использовании имеющихся опыта, знаний и интуиции исследователя;

- по величине периода упреждения выделяют краткосрочные (1 год и менее), среднесрочные (2-5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет);

- по охвату прогнозированием объекта исследования прогнозы бывают общими (прогноз общего развития народного хозяйства) и частные (прогноз для отдельных отраслей, инфраструктуры, отдельных показателей).

         Классификация методов, используемых при прогнозировании в системах маркетинга и эффективность их применения на практике показана в табл.1.2. [3, c.68].

         Применение формализованных методов для прогнозирования сбыта продукции и рынков позволяет: дать количественную характеристику связям между отдельными элементами и факторами окружающей среды и оценить их на состояние и динамику рынка; осуществлять альтернативный анализ полученных результатов прогнозирования.

         При осуществлении экономических прогнозов довольно часто используются методы экспертных оценок (например, метод Дельфи). Сущность метода состоит в том, что прогнозные оценки определяются на основе заключений экспертов, которым поручается аргументированное обоснование своей точки зрения о состоянии и развитии того или иного рынка или другой проблемы.

Табл.1.2

Сравнение методов прогнозирования

* в - высокая, с - средняя, н – низкая;

** ч - часто, и - иногда, р – редко.

         Результаты данных, полученных от экспертов обрабатываются и анализируются по специальной методике (имеется стандартная программа для ПЭВМ), итоги предоставляются лицу принимающему решения.

         Для прогнозирования рынка методы экспертных оценок могут быть использованы для решения следующих основных задач:

- разработки средне- и долгосрочных прогнозов спроса;

- краткосрочном прогнозировании спроса по широкому ассортименту продукции;

- оценки формирующегося спроса на новые товары;

- определение отношений потребителей к новым товарам и возможного спроса на них;

- оценки конкуренции на рынке;

- определение положения фирмы на рынке и т.д.

         Достоинством экспертных методов является их относительная простота и применяемость для прогнозирования практически любых ситуаций, в том числе в условиях неполной информации. Важной особенностью этих методов является возможность прогнозировать качественные характеристики рынка, например, изменение социально-политического положения на рынке или влияние экологии на производство и потребление тех или иных товаров.

         К недостаткам экспертных методов относятся: субъективизм мнений экспертов, ограниченность их суждений.

Среди разновидностей экспертных методов является метод "Дельфи". Специфика этого метода заключается в том, что обобщение результатов исследования осуществляется путем индивидуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре исследования.

         Надежность метода "Дельфи" считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

         Достаточно распространенным методом экспертных оценок является "мозговая атака" или "мозговой штурм". Основой метода является выработка решения на основе совместного обслуживания проблемы экспертами. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других областях знания. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.

         На основе мозгового штурма У. Гордон в 1960 г. предложил метод синектики. Его основное отличие от мозгового штурма заключается в том, что в качестве экспертов выступает стабильная по составу группа, которая от штурма к штурму накапливает определенный опыт. Кроме того использование метода синектики допускает критические высказывания.

В качестве основных способов реализации этого метода специалисты выделяют приемы, основанные на аналогии: фантастическая, личная, прямая, образная и т.д. [3].

         Морфологический анализ - метод прогнозирования, в основе которого положено построение матрицы характеристик рынка и их возможных значений. Далее на основе перебора характеристик рынка и их значений получают различные варианты прогноза [31].

         В данном дипломном проекте будет рассмотрено сочетание качественных (экспертные оценки) и количественных (экстраполяция трендов) методов, а также синергетические эффекты суммарного воздействия факторов на рынок. Данные эффекты не учитываются в современной системе прогнозирования оператора, что приводит к снижению точности прогнозов. Тем не менее воздействие факторов комплексно и может быть резонансным, что значительно увеличивает их значение.   

 Для проведения исследования по суммарному воздействию факторов на тот или иной показатель необходимо  определить исследуемый показатель; выявить наиболее значимые факторы, влияющие на данный показатель; проанализировать сочетания воздействий данных факторов с наибольшей вероятностью, определение синергетического эффекта.

         Проблемными местами данной методики является определение будущего значения влияющих факторов, выявление механизма, а также вычисления результата суммарного воздействия.

         Общая методология составления прогноза может быть представлена следующим образом: применение количественных методов (экстраполяции, дисперсионного анализа), учет синергии факторов, экспертная оценка.

         1.3. Базовые стратегии развития

         Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на определенном рынке товара?

         Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы:

         - Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?

         - Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

         - Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам?

Исходя из этой информации, фирма может:

·   определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;

·   принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области,

·   попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.

         Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.

По мнению Портера [14], существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис.1.10.

Рис. 1.10. Базовые стратегии по Портеру.

.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил:

—   Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.

—   Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.

—   Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.

—   Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

Стратегии дифференциации

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

 Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

—   По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.

—   Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов.

—   Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.

—   Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Стратегии специализации

Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

—   Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

—   В автомобильной промышленности марка «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Риски, связанные с базовыми стратегиями

Как показано на рис.1.11, каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам

·   Технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции.

·   Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам.

·   Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

·   Инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации.

Риски стратегии, основанной на дифференциации

·   Разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным.

·   Роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным.

·   Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.

Риски стратегии концентрации

·   Разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком большим.

·   Различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются.

·   Конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

Рис.1.11. Риски, присущие базовым стратегиям.

Рассмотренные стратегии требуют для своей реализации различных ресурсов и знаний.

—   Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

—   Стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.

—   Наконец, стратегия концентрации предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту.

1.4. Стратегия роста через диверсификацию

В дополнение к базовым стратегиям необходимо рассмотреть и стратегию роста через диверсификацию, которая является наиболее актуальной для операторов сотовой связи в современных условиях. Данная стратегия оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической диверсификации

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С.Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости [8].

Стратегия чистой диверсификации

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии [5].

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Идейные основы стратегии диверсификации

    При исследовании логики диверсификации в промышленности Франции были выявлены два измерения. Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау).

    Пересечение этих измерений дает четыре обоснования диверсификации (табл. 1.2).

Таблица 1.3.

Логика стратегии диверсификации.

—   «Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например, фирма «Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок лыжной обуви, а затем и лыж и клюшек для гольфа.

—   «Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель) при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). Такой стратегии следовала фирма «Фраматом» (Framatome) в конце 70-х годов, когда наметилось сокращение рынка АЭС.

—   «Развертывание» - это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические показатели. Пример: диверсификация фирмы « Тайтинжер» (Taittinger) в сектор гостиниц высшего класса.

—   «Свертывание» - в сущности оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста. Такова была стратегия фирмы «Лафарг», которая в связи со спадом в строительной промышленности пришла в сектор биотехнологии путем слияния с фирмой «Коппе» (Coppee) [14, c.153].

Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна).

Очень важно, чтобы руководство фирмы на начальном этапе проекта как можно яснее сформулировало логику диверсификации, поскольку именно она определит выбор критериев оценки и выбор новых потенциальных направлений.

2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ И РЫНКОВ СОТОВОЙ СВЯЗИ

2.1. О компании ЗАО «Ульяновск-GSM»

Закрытое акционерное общество "Ульяновск-GSM" образовано 5 мая 1998г. Основной акционер - крупнейшая компания в области предоставлении услуг связи ОАО "Волгателеком". Главный стратегический партнёр ЗАО "Ульяновск-GSM" - ОАО "Связьинвест". К коммерческой эксплуатации первой в Ульяновской области сети GSM компания приступила 1 июля 1999г.

Ефимов Владимир Борисович - генеральный директор ЗАО "Ульяновск-GSM" Обладатель четырёх авторских свидетельств в области авиационного приборостроения, альпинист, фотограф. Главным жизненным достижением считает свою семью, детей, компанию, которая успешно развивается.

Миссией компании можно считать следующие слова ее руководителя: "Жизнь современного человека немыслима без общения, без качественной цифровой сотовой связи. Мы хотим создать в Ульяновской области единое инфокоммуникационное пространство, последовательно расширяя спектр инновационных услуг связи, оперативно отвечая на все возрастающие потребности рынка высоких технологий. Мы помогаем жить, работать, действовать, учиться, получать радость от общения".

Первая встреча генерального директора ЗАО "Ульяновск-GSM" Ефимова Владимира Борисовича с акционерами состоялась 27 января 1998 года. Затем последовала активная организаторская работа. 5 мая 1998 года состоялась регистрации ЗАО "Ульяновск-GSM" в регистрационной палате мэрии города Ульяновска. В сентябре 1998 года были получены первые базовые станции и коммутатор. В конце ноября 1998 года закончен монтаж коммутационного оборудования. 19 февраля 1999 года - включен первый телефон стандарта GSM. 1 июля 1999 года были получены официальные документы на коммерческую эксплуатацию первой сотовой сети стандарта GSM в Ульяновске. На тот момент "Ульяновск-GSM" являлась монополистом рынка сотовой связи стандарта GSM Ульяновской области.

Когда компания "Ульяновск-GSM" только выходила на рынок высоких технологий, даже смелые прогнозы предсказывали рост абонентской базы до 70 000 абонентов к 2010 году. В 1999 году никто не мог предположить, что в Ульяновской области произойдет такое интенсивное развитие сотовой связи за такой небольшой отрезок времени. С самого начала, энтузиасты (первые полгода работы компании никто не получал заработной платы), основавшие компанию "Ульяновск-GSM" осознавали необходимость развития сотовой связи, знали что за технологиями мобильной связи - будущее, понимали, что создают то, что завтра достанется следующему поколению ульяновцев, ориентировались на потребности и интересы именно ульяновских абонентов.

Сегодня "Ульяновск-GSM" - динамично развивающаяся компания, которая занимает лидирующие позиции на рынке высоких информационных технологий Ульяновской области и успешно конкурирует с федеральными операторами.

Как один из активных членов Международной Ассоциации GSM и Ассоциации российских операторов сетей GSM, компания имеет лицензию на предоставление услуг цифровой сотовой связи как в стандарте GSM 900, так и в стандарте GSM 1800. Участие в Международной Ассоциации GSM и Ассоциации российских операторов сетей GSM удостоверяет высокий статус компании "Ульяновск-GSM" и уровень предоставляемых услуг мобильной связи.

Сотрудники компании "Ульяновск-GSM" - это высококвалифицированные специалисты, не один год проработавшие в области высоких технологий и мобильной связи, постоянно принимающие участие в разнообразных семинарах, тренингах и заседаниях, посвящённых вопросам позиционирования, перспективам развития и реализации услуг цифровой сотовой связи. Одной из особенностей компании является ориентация на молодежь при поиске новых сотрудников.

Высокое качество связи, предоставляемой компанией "Ульяновск-GSM", гарантирует первоклассное коммутационное оборудование от стратегического партнера компании - известной европейской фирмы Siemens. "Сердце" сети - коммутатор Siemens EWSD SR9 - успешно эксплуатируется более года и "перенес" расширение со 100 до 130 тысяч абонентских номеров. Идёт работа над активацией его дополнительных возможностей. Протестирована и запущена ускоренная передача данных (стандарт HSCSD). Найден вариант решения для перехода к пакетной коммутации при передаче данных - то что называется GPRS. В перспективе планируется приобретение IN-платформы, которая позволит оказывать абонентам гораздо больший спектр услуг цифровой сотовой связи и упростить процесс предоставления этих услуг.

Для обеспечения надёжной работы коммутационного оборудования была создана не имеющая аналогов "система" обеспечения бесперебойным питанием основных служб.

В зону охвата сотовой сети ЗАО "Ульяновск-GSM" входят важные магистрали, крупные населённые пункты и зоны отдыха: Димитровград, Новоульяновск, Чердаклы, Старая Майна, Инза, Барыш, Вешкайма, Ундоры, Цильна, Старая Майна, Сурское, Кузоватово, Старая Кулатка и др. города и районные центры - устойчивой связью обеспечено все районы Ульяновской области (21 район). В процессе расширения сети специалисты "Ульяновск-GSM" часто используют нетрадиционные, уникальные в своём роде технологические решения, практически не имеющие аналогов в России. В частности, при открытии базовой станции в городе Инза был организован специальный спутниковый канал.

За пределами Ульяновской области, партнёрами компании являются крупнейшие сотовые операторы ближнего и дальнего зарубежья, которые обеспечивают качественную роуминговую связь более чем в 90 странах мира.

Постоянно совершенствуются и обновляются условия обслуживания абонентов и система сидок. На рынке услуг мобильной связи компания "Ульяновск-GSM" позиционирует ряд удобных, выгодных экономичных тарифных планов с городскими и с федеральными номерами, которые обладают рядом неоспоримых уникальных преимуществ и снискали заслуженную популярность среди жителей нашего города и области - абонентская база компании "Ульяновск-GSM" насчитывает более 200 000 пользователей мобильной связи!

Быстрый и непрекращающийся рост абонентской базы компании не есть случайность, а является итогом правильно выбранной бизнес-стратегии, результатом взвешенной ценовой политики и комплексного подхода к предоставлению услуг мобильной связи, чёткой ориентации на потребности и интересы именно ульяновских абонентов, а не на усреднённые характеристики общероссийских пользователей мобильной связи, применения на практике нестандартных и потому наиболее эффективных маркетинговых решений, слаженной и высокопрофессиональной работы всех сотрудников компании "Ульяновск - GSM" и, безусловно, оперативного внедрения передовых технологий и инноваций в области цифровой сотовой связи.

Привилегированную группу абонентов компании "Ульяновск-GSM" составляют - корпоративные клиенты, в число которых входят практически все крупнейшие предприятия Ульяновской области. По работе с ними действует специальная программа, предполагающая предоставление особо выгодных, привилегированных условий абонентского обслуживания для организаций, предприятий и индивидуальных предпринимателей. Это и низкие цены, и гибкая система "бонусных" скидок, и удобная тарификация, и весь спектр дополнительных услуг, которые предоставляются корпоративным клиентам бесплатно.

Не прекращается расширение сети абонентских отделов и дилерских точек. Современные Центры Обслуживания Абонентов открыты в городе Ульяновске: ул. Льва Толстого,38; ул. Гончарова, 38; ул. Гончарова,18; ул. Гончарова, 52; ул. 40-летия Победы, 15 (Новый город, ДК "Руслан") и в городе Димитровграде: пр-т Димитрова, 2. При этом расширение дилерской сети продолжается не только в городе Ульяновске, но и в районах области. Центры удалённого абонентского обслуживания открыты в районных центрах: Силикатный, Большое Нагаткино, Кузоватово, Вешкайма, Сурское, Старая Кулатка, Николаевка, в городах Барыш и Инза. Все центры и абонентские отделы компании "Ульяновск-GSM" отличает высочайший уровень сервиса и культуры обслуживания; максимальный комфорт, креативный фирменный стиль, эргономичный дизайн.

Успешно эксплуатируется универсальная система самообслуживания абонентов "Навигатор" - платформа "Carem Self Care", которая представляет собой гибкое технологическое решение с широкими возможностями для абонентов сотовой сети компании "Ульяновск-GSM" и не имеет прямых аналогов в Ульяновской области. Название системы говорит само за себя - с ее помощью абонент имеет защищенный доступ к подробной персональной информации, может самостоятельно управлять своим абонентским профилем, например, оставлять заявки о переходе на другой тарифный план, о включении и выключении дополнительных услуг, резервировании номера и т.п. при помощи нескольких интерфейсов, т.е. способов доступа, к своей персональной информации. Это метод SMS-запросов, WEB и WAP-интерфейсы, IVR (голосовое меню) и USSD (специальный транспорт для оказания абонентам специфических сотовых услуг.)

Введена в эксплуатацию система обеспечения телефонных контактов cо справочной службой "Ульяновск-GSM" - "Call-центр", в которой объединены возможности передового коммутационного оборудования, специализированного программного обеспечения и профессионализм специалистов компании "Ульяновск-GSM" - телефонных операторов. Являясь высокотехнологичным продуктом известной питерской компании "Беркут", "CliQ Call-центр" позволяет принимать абсолютно все поступающие звонки и автоматизировать процесс их обработки, т.е. производить массовое обслуживание абонентов, обратившихся в телефонную справочную службу компании "Ульяновск-GSM", в максимально краткие сроки.

Динамично развиваются мобильные информационные сервисы "Метро", позволяющие использовать сотовый телефон в качестве источника новостей, развлечений и незаменимого делового помощника. Ежемесячно в сервисы "Метро" поступает до миллиона SMS запросов.

При этом планомерное развитие "Ульяновск-GSM" подразумевает неразрывность экономических принципов существования компании и социальной ответственности перед обществом. Поэтому социальные проекты являются частью корпоративной политики, направленной на разработку и реализацию самых разнообразных акций и проектов в самых разных плоскостях общественной жизни.

Результаты деятельности компании представлены в разрезе количества абонентов компании:

Рис.2.1. Динамика абонентской базы

Соответствующий рост выручки представлен на следующей диаграмме:

Рис.2.2 Динамика увеличения выручки компании

2.2. Тенденции развития рынка сотовой связи

Рынок сотовой связи один из самых динамично развивающихся рынков как в России, так и в мире в целом. Рынок России целесообразно представить как совокупность региональных рынков, взаимодействующих между собой. Тем не менее, существуют ограничивающие факторы, позволяющие идентифицировать отдельно взятый региональный рынок. Таким фактором является лицензирование деятельности по предоставлению сотовой связи в отдельно взятой области. Оператор, не владеющий такой лицензии, не имеет права предоставлять услуги сотовой связи в регионе. Объединяющими факторами, позволяющими говорить о рынке сотовой связи РФ как о едином целом, являются: наличие трех федеральных операторов с зоной покрытия сети практически по всей территории России, единое законодательство для всех рынков, структуры акционеров, восходящие к 3-4 крупным организациям, небольшое количество поставщиков, предоставляющих sim-карты.

В связи с вышесказанным, необходимо проанализировать ситуацию на рынке РФ в целом, региональных рынках и рынке  сотовой связи Ульяновской области, являющимся составляющей первых двух.

Рынок сотовой связи РФ

За 1Q05 абонентские базы сотовых операторов РФ выросли на 11,6 млн. абонентов (абонентская база на конец декабря 2004 года – 73,9 млн., абонентская база на конец марта 2005 года – 85,5 млн.). Темп роста абонентских баз в 1Q05 по сравнение с 4Q04 снизился и составил 78% от объема прироста абонентских баз в 4Q04 [39].

Рис.2.3. Поквартальная динамика прироста абонентских баз на рынке РФ.

Степень проникновения сотовой связи в РФ к концу первого квартала 2005 года достигла уровня в 58,9% (из расчета численности населения 145,2 млн.)

Степень проникновения сотовой связи на московском рынке к концу первого квартала 2005 года достигла уровня в 109,6% (из расчета численности населения 17 млн.), на рынке Санкт-Петербурга и ЛО – достигла уровня в 94,6% (из расчета численности населения 6,34 млн.), на региональных рынках – достигла уровня в 50,0% (из расчета численности населения 121,86 млн.) [27].

Рис.2.4. Динамика проникновения

Мы рассмотрим результаты деятельности МТС, "ВымпелКом" и "МегаФон" в рамках трех показателей:

• Доля рынка

• Доля рынка в приросте абонентских баз

• Изменение долей рынка

Кроме того, данные показатели будут рассмотрены как по российскому рынку в целом, так и с разделением на рынок Московского региона, рынок Санкт-Петербурга и ЛО, региональный рынок.

Абонентская база "ВымпелКом" в РФ за 1Q05 выросла с 25,7 млн. абонентов до 29,6 млн. абонентов (прирост в 1Q05 – около 3,9 млн.). Абонентская база МТС за 1Q05 выросла с 26,6 млн. абонентов до 30,3 млн. абонентов (прирост в 1Q05 – около 3,7 млн.). Абонентская база "Мегафон" за 1Q05 выросла с 13,6 млн. абонентов до 15,6 млн. абонентов (прирост в 1Q05– около 2,0 млн.) [37].

Рис.2.5. Доли операторов в приросте абонентских баз во 1Q05 на российском рынке.

• Лидером по приросту абонентских баз в 1Q05 с минимальным отрывом от МТС остался "ВымпелКом" (оператор подключил примерно на 200 тыс. абонентов больше, что в объемах прироста российского рынка является малозначимой величиной), на долю оператора пришлось около трети совокупного прироста абонентских баз на российском рынке.

• В 1Q05 заметно возросла доля других операторов в объеме прироста абонентских баз. Совокупная доля операторов большой тройки в объеме прироста абонентских баз сократилась в первом квартале до 83% (в 4Q04 доля была более 92%). В 1Q05 операторы «большой тройки» не совершали покупок на российском рынке - состав других операторов, «заметно поредевший» в 2004 году, остался прежним.

Абонентская база "ВымпелКом" в РФ за период 1Q04-1Q05 выросла с 13,4 млн. абонентов до 29,6 млн. абонентов (прирост за период 1Q04-1Q05 – около 16,2 млн.). Абонентская база МТС за период 1Q04-1Q05 выросла с 15,3 млн. абонентов до 30,3 млн. абонентов (прирост за период 1Q04-1Q05 – около 15,0 млн.). Абонентская база "МегаФон" за период 1Q04-1Q05 выросла с 7,7 млн. абонентов до 15,6 млн. абонентов (прирост за период 1Q04-1Q05 – около 7,9 млн.).

Рис.2.6. Доли операторов в приросте абонентских баз за период 1Q04-1Q05 на российском рынке.

• Лидером по приросту абонентских баз за период 1Q04-1Q05 с заметным отрывом от МТС был ВымпелКом (оператор подключил примерно на 1,3 млн. абонентов больше). На долю оператора пришлось более 37% совокупного прироста абонентских баз на российском рынке.

• Доля МегаФон в приросте абонентских баз за период 1Q04-1Q05 составила около 18%, от лидера по приросту абонентских баз в 2004 году оператор отстал примерно на 8,3 млн. абонентов.

• Доля остальных операторов в приросте составила около 10%.

Рис.2.7 Динамика долей операторов в приросте абонентских баз в 2004-2005 гг. на российском рынке [37]

• Четвертый квартал подряд "ВымпелКом" сохраняет за собой лидерство по доле в приросте абонентских баз на рынке. Тем не менее, доля оператора в объеме прироста абонентских баз в 1Q05 упала до минимального уровня за последние четыре квартала [28].

• Как для МТС, так и для "МегаФон" последний квартал оказался также не самым удачным по доле операторов в приросте абонентских баз.

• Доля других операторов в объеме прироста абонентских баз достигла максимального уровня в 2004-2005 гг., более чем в 2 раза превысив показатель в последнем квартале 2004 года.

.

Рис.2.8. Динамика долей операторов в 2004-2005 гг. на российском рынке.

• За 1Q05 доля "ВымпелКом" на российском рынке сократилась на 0,2%. При этом, за период 1Q04-1Q05 оператор увеличил свою долю рынка на 3,0%.

• Доля МТС на российском рынке по итогам 1Q05 сократилась на 0,6%, за период 1Q04-1Q05 оператор «потерял» около 0,9% рынка. В 1Q05 преимущество МТС перед "ВымпелКом" по доле рынка сократилось до минимального уровня в 0,7% рынка (в 4Q04 разница составляла 1,1%).

• По итогам 1Q05 доля рынка "МегаФон" уменьшилась на 0,1%, за период 1Q04-1Q05 доля рынка оператора не изменилась.

• Доля рынка других операторов за 1Q05 выросла на 0,9%, при этом сокращение доли других операторов за период 1Q04-1Q05 составило около 2,1% .

Региональные рынки сотовой связи.

Региональные рынки в настоящее время являются наиболее привлекательными для операторов, так как демонстрируют наибольший рост уровня проникновения.

• За 1Q05 доля региональных рынков в рамках российского рынка сотовой связи выросла еще на 2% (средний темп роста доли в 2004-2005 гг. составляет около – 2,5% в квартал).

Рис.2.10 Динамика доли региональных рынков в объемах рынка сотовой связи РФ.

• По нашему мнению, в долгосрочной перспективе региональный рынок составит около 79% от российского рынка [25]. К указанному  распределению долей российский рынок подойдет в середине 2006 года.

Рассмотрим результаты деятельности МТС, "ВымпелКом" и "МегаФон" на региональных рынках в рамках трех показателей:

• Доля рынка

• Доля рынка в приросте абонентских баз

• Изменение долей рынка

За 1Q05 абонентские базы сотовых операторов на региональных рынках выросли на 9,6 млн. абонентов (абон. база на конец декабря 2004 года – 51,3 млн., абон. база на конец марта 2005 года – 60,9 млн.). Темп роста абонентских баз в 1Q05 по сравнение с 4Q04 снизился и составил 79% от объема прироста абонентских баз в 4Q04 [28].

Рис.2.11. Поквартальная динамика прироста абонентских баз на региональных рынках.

Абонентская база "ВымпелКом" на региональных рынках за 1Q05 выросла с 17,3 млн. абонентов до 20,4 млн. абонентов (прирост в 1Q05 – около 3,1 млн.). Абонентская база МТС за 1Q05 выросла с 17,2 млн. абонентов до 20,2 млн. абонентов (прирост в 1Q05 – около 3,0 млн.). Абонентская база "МегаФон" за 1Q05 выросла с 9,4 млн. абонентов до 10,5 млн. абонентов (прирост в 1Q05 – около 1,5 млн.).

Рис.2.12. Доли операторов в приросте абонентских баз во 1Q05 на региональных рынках.

• С незначительным преимуществом (около 130 тыс. абонентов) перед МТС лидирующую позицию в объеме прироста абонентских баз на региональных рынках в 1Q05 сохранил за собой "ВымпелКом".

• На долю "МегаФон" пришлось около 16% прироста региональных абонентских баз, что можно считать весьма «скромным» результатом для третьего по объемам в РФ оператора.

• В 1Q05 заметно выросли абонентские базы операторов, не входящих в "большую тройку", особо в данном случае следует отметить "Уралсвязьинформ", "ВолгаТелеком" (прежде всего Нижегородская Сотовая Связь), "Сибирьтелеком", СМАРТС и TELE 2. В 1Q05 доля рынка операторов, не входящих в «большую тройку», в объемах прироста абонентских баз превысила 21%.

Абонентская база "ВымпелКом" на региональных рынках за период 1Q04-1Q05 выросла с 6,8 млн. абонентов до 20,4 млн. абонентов (прирост за период 1Q04-1Q05 – около 13,5 млн.). Абонентская база МТС за период 1Q04-1Q05 выросла с 8,7 млн. абонентов до 20,2 млн. абонентов (прирост за период 1Q04-1Q05 – около 13,5 млн.). Абонентская база "МегаФон" за период 1Q04-1Q05 выросла с 4,9 млн. абонентов до 10,9 млн. абонентов (прирост за период 1Q04-1Q05 – около 6,0 млн.)..

Рис.2.13. Доли операторов в приросте абонентских баз за период 1Q04-1Q05 на региональных рынках.

• При рассмотрении прироста абонентских баз на региональных рынках за период 1Q04-1Q05, "ВымпелКом" получил заметное преимущество перед остальными игроками «большой тройки», по объему прироста МТС отстал от "ВымпелКом" на 2,0 млн. абонентов, "МегаФон" – на 7,5 млн. абонентов.

• Такого преимущества "ВымпелКому" было достаточно, для того чтобы выйти на лидирующую позицию по объему региональных абонентских баз в последнем квартале года 2004 года. Следует отметить, что "ВымпелКом" пока "обогнал" МТС менее чем на 200 тысяч абонентов, что является незначительной величиной в масштабах региональных рынков.

Рис.2.14.  Динамика долей операторов в приросте абонентских баз в 2004-2005 гг. на региональных рынках [25]

• Доля МТС и "ВымпелКом" в объеме прироста региональных абонентских баз в 1Q05 заметно снизилась по сравнению с 4Q04, что является следствием роста доли в приросте операторов, не входящих в "большую тройку".

• В последнем квартале доля в приросте операторов, не входящих в "большую тройку", достигла своего максимума за период 2004-2005 гг. Несмотря на то, что доля "МегаФона" в приросте абонентских баз выросла по сравнению с 4Q04, прирост абонентских баз "МегаФона" в 1Q05 оказался даже меньше, чем совокупный прирост абонентских баз операторов, не входящих в "большую тройку".

Рис.2.15. Динамика долей операторов в 2004-2005 гг. на региональных рынках

Рис.2.16. Изменение долей операторов в 1Q05 и за период 1Q04-1Q05 на региональных рынках.

• Резкий рост в 1Q05 доли в приросте операторов, не входящих в «большую тройку» привел к «перелому» тенденции по снижению доли рынка региональных операторов, которая наблюдалась в течение 2003-2004 гг. (рост доли рынка на 1,1%). Впервые за последние два года доля всех операторов "большой тройки» на региональных рынках несколько уменьшилась – у МТС на 0,5%, у "ВымпелКома" на 0,2%, у "МегаФона" на 0,4%.

• Мы полагаем, что региональным операторам не удастся продолжить тенденцию первого квартала 2005 года по снижению доли операторов «большой тройки» на региональных рынках – в долгосрочной перспективе совокупная доля рынка операторов «большой тройки» все равно будет расти.

• За период 1Q04-1Q05 "ВымпелКом" продемонстрировал ошеломляющий рост доли на региональных рынках. Доля рынка оператора возросла почти на 7%, и это в условиях, когда оператор имеет весьма ограниченное присутствие в Дальневосточном лицензионном регионе.

• За период 1Q04-1Q05 МТС потерял около 0,5% регионального рынка. Доля "МегаФон" за период 1Q04-1Q05 на региональных рынках уменьшилась на 1,1%. Доля рынка операторов, не входящих в «большую тройку», за период 1Q04-1Q05 на региональных рынках уменьшилась более чем на 5%.

Рынок сотовой связи Ульяновской области

Рынок сотовой связи Ульяновской области является одним из наиболее интенсивно развивающихся. На данном рынке функционируют следующие операторы стандарта GSM:

·   «Ульяновск-GSM»

·   «Би-Лайн»

·   «Мегафон»

·   «МТС»

·   «Смартс»

·   «Вариант-Информ»

·   «Сотел»

В настоящее время проникновение на рынке Ульяновской области составляет 45%. Тем не менее рост потребления услуг сотовой связи продолжает расти за счет:

- снижения стоимости услуг сотовой связи

- расширения предоставляемых операторами сервисов

- того, что сотовая связь получила статус массовой общедоступной услуги.

Динамика роста проникновения представлена на графике:

Рис.2.17. Проникновение на рынке Ульяновской обл.

В связи с высокими темпами роста рынка сотовой связи Ульяновской области, наблюдалось постоянное увеличение выручки операторов и повышение рентабельности их бизнеса. Вместе с тем, увеличивались инвестиционные расходы операторов, основным направлением которых являются  вложения в расширение сети (приобретение и установка базовых станций). Высокая рентабельность компании «Ульяновск-GSM» на начальных стадиях ее развития объяснялась монопольным положением на рынке. С появлением конкурентов ситуация коренным образом изменилась: федеральные операторы агрессивно выходили на рынок и высокими темпами захватывали доли рынка. Динамика долей рынка Ульяновской области представлены на следующей диаграмме:

Рис.2.18. Доли рынка операторов GSM

Ситуация на рынке Ульяновской области уникальна: в регионе с уровнем дохода на душу населения ниже среднего общероссийского функционируют 7 операторов сотовой связи ( 3 из них – операторы большой тройки). Данный факт объясняет острейшую конкуренцию на рынке и низкий уровень цен на услуги сотовой связи.

Сегментация на данном рынке производится по различным признакам, наиболее популярным из которых являются:

- показатели доходности или интенсивности потребления услуги:

низкодоходные (MOU < 70);

среднедоходные (80< MOU < 150);

высокодоходные (MOU > 150).

- демографические показатели: возраст, социальный статус, уровень дохода.

Тарифная политика операторов сотовой связи направлена на разграничение сегментов рынка по доходности. С этой целью на рынок выводятся тарифные планы 3х типов:

1)   тарифные планы на pre-paid основе. Их особенностями являются отсутствие абонентской платы, относительно высокая стоимость минуты местного трафика, on-line тарификация, отсутствие дополнительных сервисов, доступных контрактным абонентам (детализация счета, конференц-связь, голосовая почта и др.). Целевым сегментом данных тарифных планов являются низкодоходные абоненты. (Пр.: ТП «Апельсин»)

2)   тарифные планы на post-paid основе. Данные тарифные планы, как правило, имеют абонентскую плату или объем предоплаченного трафика, но более низкую стоимость минуты местного трафика. Данные тарифные планы подразделяются на контрактные и корпоративные. Особенностью последних является возможность подключения только группы абонентов (юридическим лицом либо частным предпринимателем). Преимуществом данных тарифных планов является низкая стоимость звонков внутри группы (ТП «Капитал»).

Наряду с доходностью большое значение имеет показатель стажа абонента. Существует зависимость между стажем абонента и его лояльностью по отношению к оператору. На рынке Ульяновской области сохраняется структура абонентской базы, в соответствие с которой наибольшую долю абонентов составляют абоненты со средним стажем пользования услугами сотовой связи (1 – 2,5 лет). В связи с ростом данного происходит увеличение числа абонентов с сохранением структуры стажа абонента. Тем не менее в скором будущем темпы роста рынка начнут замедляться и средний стаж абонента будет расти, что повлечет увеличение уровня лояльности на данном рынке. Данные процессы вызывают повышение расходов на привлечение одного абонента, что делает экономически неэффективным маркетинговую политику, направленную на максимальное увеличение абонентской базы.

Следовательно, возникает необходимость в поиске альтернативных путей повышения выручки.

       Конкурентная ситуация на рынке сотовой связи выглядит следующим образом:

·   На рынке явно доминируют 3 оператора: «Ульяновск-GSM», «БиЛайн», «Мегафон». Однако существует возможность появления четвертого лидера «МТС» в случае оформления лицензии на право оказания услуг связи в стандарте GSM-900.

·   В настоящее время «Мегафон» проводит активную демпинговую политику с целью увеличения доли рынка и загрузки сети (выведение ТП «Спутник»). Данные действия сопровождаются активной рекламной поддержкой с использованием всех типов маркетинговых коммуникаций.

·   «БиЛайн» также увеличивает информационное давление на рынок, проводя ребрендинг компании с целью повышения статуса оператора.

·   «МТС» и «СМАРТС» реализуют политику ценового лидерства, но в силу низкого уровня качества связи не имеют большой доли в новых подключениях.

Особую область рынка сотовой связи представляют дилеры, осуществляющие деятельность по продаже сотовых телефонов и подключению новых абонентов к операторам сотовой связи. Наиболее крупными дилерами Ульяновской области являются «Евросеть», «DIXIS» и «Связной». Инструментом для мотивации дилеров к более интенсивному подключению абонентов является вознаграждение за подключение (200 – 300 руб. за одного подключившегося).

Самой ценной частью анализа рынка является прогноз его развития, так как его знание дает основу для принятия маркетинговых решений. Для прогноза выручки необходимо сделать прогноз роста количества абонентов, ARPU этих абонентов.

Для прогноза количества абонентов необходимо сделать экстраполяцию ее роста с учетом сезонных изменений. Согласно динамике роста абонентской базы, ее размер должен превысить порог 250 000 тыс. абонентов. Затем следует увеличить точность прогноза с учетом изменений значений факторов, влияющих на абонентскую базу. Рост абонентской базы составляет сальдо между подключениями новых абонентов и оттоками существующих. На них воздействуют одни и те же факторы.

Табл.2.1.

Факторы, влияющие на абонентскую базу оператора

Методом экстраполяции можно вычислить ARPU, который опустится до уровня 10 USD или примерно 283 руб. Корректировка ARPU необходима с учетом следующих факторов:

ü Изменение средней стоимости минуты местного трафика

ü Снижение/увеличение MOU (местного оплачиваемого трафика (мин./мес.)). Увеличение составит порядка 30 мин.

ü Использование дополнительных услуг. Рост потребления доп. услуг должен обеспечиваться ростом числа пользующихся и  интенсивности пользования.

В данном случае для более точного прогнозирования ARPU необходимо скорректировать его в сторону роста до величины 11,5 USD.  

Данный прогноз применим без проведения предлагаемых в дипломном проекте мероприятий. Следовательно, после реализации  показатели компании должны вырасти. Данный рост и составит эффективность предложенных мероприятий 

По прогнозам экспертов рост рынка сотовой связи замедлится  к середине 2006 г. Этот момент коренным образом изменит ориентацию оператора от новых подключений к существующим абонентам с целью минимизации их оттоков (churn), суммарные убытки от которых по рынку РФ составляют 20 млн. долларов.

В результате исследования рынка можно выявить следующие вопросы, требующие решения:

1) повышение ARPU (месячного дохода с одного абонента) существующих абонентов;

2) минимизация оттоков абонентов.

3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

 3.1. План маркетинга

Составление плана маркетинга предполагает комплексную картину маркетинговой деятельности компании  и в данной работе представлено в виде совокупности мероприятий по 3м основным направлениям: ценовая политика, продуктовая политика, рекламная политика.  

Цели маркетинга ЗАО «Ульяновск-GSM»  2005 г.

Исходя из бизнес-плана, стратегию маркетинга по  максимизации выручки (691 млн. руб.),  прежде всего необходимо сконцентрировать на привлечении новых абонентов. Так как основные подключения приходятся на малодоходных абонентов, наиболее перспективным в плане подключений является пре-пейд сегмент. Целью маркетинга на этом сегменте является увеличение доли рынка до 38-42% к концу 2005 г.

Для контрактного сегмента приоритетной является деятельность по повышению лояльности абонентов. Основное воздействие должно оказываться на неценовые факторы повышения лояльности. Цель данных действий - минимизация churn.

SWOT-анализ.

В течение 2004 г. продолжилось дальнейшее снижение таких конкурентных преимуществ «Ульяновск-GSM» как большая абонентская база и широкая зона покрытия в Ульяновской области. Преимущество по количеству абонентов окончательно снизилось за счет того, что стоимость вызовов внутри сети сравнялась со стоимостью звонков на телефоны других операторов региона, а входящие вызовы со всех мобильных стали бесплатными на всех тарифах. Преимущество по зоне покрытия уменьшилось за счет значительного расширения зоны обслуживания конкурентов  в регионе. Наиболее весомым преимуществом «Ульяновск-GSM» является высокая гибкость компании как следствие более оперативного принятия решений.

Основными  угрозами деятельности компании  в 2005 г. являются демпинговая  тарифная политика федеральных операторов, направленная на захват рынка в сочетании с агрессивными многобюджетными рекламными кампаниями. Данная угроза связана с ограниченностью запаса финансовой прочности местного оператора (что не позволяет компании работать в убыток), а также ограниченными рекламными бюджетами.

Сильные стороны:

- Широкий спектр контент-услуг.

- Оперативность принятия решений  компании (высокая гибкость маркетинга)

- Большая абонентская база (34%).

- Широкая зона покрытия в области.

- Хорошо налаженные связи с поставщиками и государственными структурами.

- Оборудованные собственные офисы продаж и обслуживания (в т.ч. корпоративное).

Слабые стороны:

-   Высокая стоимость звонков в роуминге.

- Менее эффективная торговая марка в сравнении с федеральными операторами

- Отсутствие значительных собственных финансовых ресурсов.

- Практическое отсутствие стратегического маркетинга

Задачи маркетинга в 2005 году.

         Учитывая ситуацию на рынке мобильной связи области, прогнозируемые темпы роста рынка, его доходность и оценив ресурсы, и возможности компании, основными целями маркетинга  в 2005 году являются:

Ø Увеличение рыночной доли компании с 35% до 40%

Ø Обеспечение валового дохода – не менее 650 млн. руб.

Стратегия достижения целей маркетинга

Для достижения поставленных целей, в качестве основной, будет использоваться оборонительная стратегия, подразумевающая отсутствие стремления к достижению ценового лидерства по отношению к основным конкурентам в пре-пейд сегменте рынка. Привлечение абонентов за счет позиционирования «Ульяновск-GSM как оператора с высоким уровнем качества связи. Выбор подобной стратегии обусловлен снижением значимости фактора цены при выборе оператора и повышение значимости восприятия бренда организации, оказывающей услуги.

                   В пост-пейд и корпоративном сегментах рынка предполагается использование оборонительной стратегии с целью сохранения существующей доли в этих сегментах рынка. Данная стратегия подразумевает клиент-ориентированный подход к привлечению и обслуживанию абонентов направленный на повышение их лояльности  к продуктам и услугам компании, а также определенные мероприятия в сфере тарифной политики, о которых речь пойдет ниже.

          Основной целью продуктовой политики компании в 2005 году является – создание и вывод на рынок продуктов и услуг,  максимально удовлетворяющих потребности различных сегментов рынка. Под данными продуктами понимается расширение предложений контент услуг, а также таких услуг как Ringback Tone, Cell Broadcast, Mobile Television и др.

        Продуктовая политика компании в пре-пейд сегменте основывается на создании и выводе продукта, ориентируемого на молодежный сегмент.

Основные принципы:

ü базовый тариф, с простой и понятной структурой (2 цены в тарифном плане)

ü отсутствие абонентской  платы 

ü посекундная тарификация с 1-й секунды

ü бесплатные входящие со всех мобильных Ульяновской области

ü ограниченный спектр доп. услуг и абонентского обслуживания (как условие любого пре-пэйд предложения)

Уникальность продукта будет обеспечиваться прежде всего торговой маркой и продвижением нежели какими-либо особенностями самого тарифного плана.

            В основе данной политики может быть заложен принцип формирования продуктов и услуг, практически схожих по структуре с тарифами основных конкурентов в данном сегменте. Такой подход обусловлен оборонительной стратегией в основе которой заложен принцип – «Чтобы не выводил конкурент, «Ульяновск-GSM» предложит на рынок аналогичный, но более выгодный продукт». Можно планировать вывести на рынок новый тарифный план с классической для контрактного тарифного плана структурой. В данном ТП подразумевается наличие абонентской платы, посекундная тарификация с первой секунды, бесплатные входящие со всех мобильных, а также широкий спектр дополнительных услуг.

Политика в отношении продуктов для корпоративных и VIP абонентов.

          Подразумевает возможность,  по типу конструктора самостоятельно формировать структуру тарифа и набор дополнительных услуг в зависимости от потребности  и статуса каждого конкретного абонента в любой момент времени. Такая политика позволит максимально  гибко учитывать потребности различных организаций в услугах мобильной связи, и сформировать дополнительное конкурентное преимущество основанное на индивидуальном подходе к каждому абоненту.

Ценовая политика

            Основной целью ценовой политики компании является обеспечение конкурентоспособности продуктов и услуг компании с максимально возможным уровнем доходности.

ü Ценовая политика в пре-пейд сегменте

           Подход к ценообразованию подразумевает выраженное ценовое лидерство компании по отношению к продуктам основных конкурентов (Би+Тайм, Джинс, Лайт, Спутник) в этом сегменте. Ценовое лидерство будет осуществляться только по одному из параметров тарифного плана с целью создания видимого абоненту преимущества и предотвращения ощутимых потерь для оператора. Особенно необходимо снизить цену звонков на ТфОП с целью резонансного воздействия на потенциального потребителя. Резонанс обеспечивается введением поминутной оплаты разговоров  для абонентов стационарной телефонной сети при звонках на мобильную сеть и снижением цены звонков с мобильной сети на стационарную.

ü Ценовая политика в сегменте пост-пейд и контрактных абонентов

         Ценовая политика, равно как и стратегия в сегменте контрактных абонентов является более сбалансированной и не подразумевает явного ценового демпинга. Однако, учитывая тот факт, что «Ульяновск-GSM» в виду своего регионального статуса не может конкурировать с федеральными операторами по роуминговым тарифам, компенсировать подобный недостаток предполагается более низкими ценами на локальный трафик - не более 15-20% по отношению к основному конкуренту с аналогичной структурой тарифа в данном сегменте. При этом ARPU контрактных абонентов необходимо удержать на уровне 11 USD.

Привлекательность тарифов возрастет в связи с вышеприведенными изменениями в законодательстве и наличием прямых городских номеров у оператора (ТП «ГородОК»).

ü Применение бонусов и скидок

         Бонусы и скидки, действующие ограниченное количество времени по своей сути являются распродажами услуг сотовой связи. Создание кратковременных всплесков снижения цен или возможности их снижения влияют на потребительские предпочтения.  Тем не менее, это своего рода наркотик, результат влияния которого – привыкание абонентов к распродажам и резкое повышение уровня негативного отношения к оператору.

         Учитывая текущую деятельность конкурентов в вопросах предоставления бонусов и скидок на различных сегментах рынка: МТС – 15% скидка в случае ежемесячного платежа на сумму более чем 15 USD для всех тарифных планов, 50% скидка на стоимость исходящих/входящих звонков при заключении дополнительного соглашения на годовое обслуживание в сегменте корпоративных пользователей: Мегафон – доплачивает абоненту 0,01 USD за факт входящего звонка с мобильного любого оператора при условии длительности звонка более 30 секунд в сегменте пре-пейд абонентов, ЗАО «Ульяновск-GSM» необходимо проведение подобных акций, рассчитанных на абонентов с низким уровнем лояльности, но с наличием возможности его повышения.

Политика рекламы и PR.

Цели и задачи         

         Основные цели рекламной политики:

Ø достижение высокого уровня информированности рынка о преимуществах продуктов и услуг компании и её брэндов;

Ø создание благоприятного отношения к брэнду компании и продуктам под этим брэндом.

         Задачи рекламной политики:       

- активное присутствие в медиа-протранстве региона;

- четкая отстройка от конкурентов;

- достижение четкой целенаправленности и высокой эффективности рекламы и  PR-мероприятий;

- высокое качество рекламной продукции;

Рекламная деятельность должна осуществляться в двух направлениях:

·   реклама брэндов «Ульяновск-GSM»;

·   предоставление информационных транспортов для рекламы (sms, ussd транспорт).

         Второе направление (в идеале) должно окупать затраты первого. Проблемой является отсутствие проработки процедуры предоставления рекламных услуг сотовым оператором, а также юридические вопросы доставления рекламы абоненту. Необходимо предусмотреть право абонента на отказ от доставки рекламы.

         Рекламная деятельность в сегменте пре-пэйд абонентов является наиболее активной, так как в этом сегменте в настоящее время идет основной прирост. Каналы распространения рекламы ориентированы на массового потребителя (билборды, радио и т.д.)

         В пост-пэйд сегменте должны использоваться более дорогие печатные материалы. Данная реклама должна носить имиджевый характер и в целом работать на повышение лояльности абонентов.

Для корпоративных абонентов предполагается персонифицированный подход. Необходимо использование директ-мэйл, проведение пресс конференции.

         В связи с невозможностью осуществления информационного давления на рынок, сравнимого с давлением федеральных операторов, необходимо осуществлять точечное воздействие на рынок, повышая тем самым эффективность рекламной деятельности и создавая возможности для сокращения рекламного бюджета.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

В результате предлагаемых мероприятий предполагается увеличение следующих показателей:

·   рост абонентской базы на 25% (примерно 50 тыс. абонентов)

·   ARPU должен сохраниться на уровне 11 USD – для контрактных абонентов и 7,5 USD для пре-пэйд

·   удержание доли рынка на уровне 33%.

Оценка эффективности проведения мероприятий проводится через сравнение показателей деятельности компании при 2х основных вариантах развития событий:

1) характеризуется невыполнением действий, предложенных в плане маркетинга;

2) Данный вариант предполагает маркетинговую деятельность компании по вышеприведенному плану.

Первый сценарий характеризуется следующими показателями:

Табл. 3.1

Показатели абонентской базы и выручки (сценарий 1)

         При условии реализации действий, предполагаемых  в плане маркетинга показатели абонентской базы и выручки будут иметь следующий вид:

Табл. 3.1

Показатели абонентской базы и выручки (сценарий 1)

Из таблицы видно, что превышение выручки при 2м сценарии развития     событий составляет  24 364 782,00р.

Тем не менее, более выгодный сценарий (по объему выручки) предполагает более активную рыночную деятельность, что означает увеличение коммерческих расходов. Данное превышение составит примерно 1 500 000 руб., что несущественно повлияет на оценку эффективности мероприятий.

Относительный рост абонентской базы при 2м варианте составит 22 000 абонентов, что также позволяет говорить о предлагаемых мероприятиях как об эффективных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  В представленном дипломном проекте проанализирован инструментарий современного стратегического маркетинга: методы портфельного анализа направлений маркетинговой деятельности, а также методики прогнозирования. При анализе последнего была выявлена проблема снижения точности прогнозов, объясняющиеся все более ускоряющимся ростом изменений внешней среды.  В связи с этим сформулированы предложения по решению  данной проблемы. Решение заключается в учете комплексного действия факторов на изучаемый показатель, а точнее учет эффекта синергии факторов. Особую значимость представляет резонирующее воздействие факторов внешней среды на развитие системы, так как оно выводит организацию на другой качественно новый уровень функционирования.

  Учет эффекта синергии факторов внешней среды был осуществлен в практических целях при анализе современного состояния рынка сотовой связи Ульяновской области, а также прогнозировании его развития. В данном анализе исследовано влияние факторов экономической, а также законодательной, социальной и технической сфер на конкретные показатели рынка. Разработанный сценарий  предполагаемого развития рынка сопоставлялся с оценками ведущих российских аналитических агентств.    

  Эффект синергии был использован при разработке плана маркетинга, что явилось одной из причин его экономической эффективности. План предполагает осуществление мероприятий по отдельным направлениям маркетинговой деятельности: ценовая (тарифная политика), продуктовая (дополнительные услуги) и рекламная. Мероприятия в продуктовой политике заключаются в выводе новых дополнительных услуг, которые смогут ускорить замедлившийся рост выручки оператора. Предложения в тарифной политике – это вывод новых и модернизация старых тарифных планов, основной задачей которых является увеличение абонентской базы и уменьшение оттоков абонентов. Рекламная деятельность в представленном плане маркетинга это не только направление расходования средств, но и их привлечения за счет того, что оператор выступает в роли организации, предоставляющей информационный транспорт для рекламы.

 Прогнозируемый экономический результат отражает рост основных показателей деятельности оператора сотовой связи к концу 2005 года: выручки на 5,2% и абонентской базы на 9,6%..

Эффект синергии различных факторов не является изученной темой и содержит в себе множество направлений для дальнейших исследований, наиболее перспективными из которых являются  исследования природы резонансных явлений на общесистемном уровне, а также роли информации в данных процессах.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.   Алексеев Н.С. Теория управления "эпохи без закономерностей"//Менеджмент в Росси и за рубежом.- 2000.- №3.- с. 80-89.     

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: АОЗТ Центр экономики и маркетинга. 1996. – 215 с.

3. Айвазян С.А. Прикладная статистика и основы эконометрики / Учебник для вузов /ИЗДАТЕЛЬСТВО "ЮНИТИ-ДАНА" 1998г.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-СПб.: Питер,1999.–357с

5. Ансофф И. Стратегия компании от разработки до реализации. – СПб.: Питер, 2000. – 129 с.

6. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы//Маркетинг в Росси и за рубежом. - 2001. - №5. – с.37-49.

7. Булгак В.Б. Новые методы прогнозирования развития коммуникаций и их применение в отрасли «Связь Российской Федерации». - М.:МАС, 2000. – 254 с.

8. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: ФИНПРЕСС.- 1999. – 512 с.

9. Голубков Е.П. Маркетинг как концепция рыночного управления// Маркетинг в России и за рубежом .- 2000. - №2. – с.42-57

10.   Горностаев Ю.М. Мобильные системы 3-го поколения. – М.: МЦНТИ, 1998.– 172 с.

11.   Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры.- М.: Прогресс.- 1992.- 240 с.

12.    Иванюк В. Практические аспекты маркетинга телекоммуникационных услуг// Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 1999. - №5.- с.15-31.

13.    Котлер Ф. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Прогресс, 1990.- 748с.

14.    Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок. АСТ. 2000г. – 354 с.

15.    Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль:  Пер. с англ.- СПб.: Питер Паблишинг, 1998г. – 324 с.

16.    Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.:  Пер. с французского. - СПб.: Наука, 1996.- 589 с.

17.    Лейхифф Дж. Бизнес-коммуникации - СПб.: Питер, 2001 – 368 с.

18.    Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер Паблишинг, 2000. – 480 с.

19.     Макиенко И.И. Метод определения оптимального рекламного бюджета// Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 1997. №6.- с.34-48

20.   Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ.- 2-е изд. - М.: Дело, 2001.- 800 с.

21.    Нэгл Т.Т., Холден Р.К. Стратегия и тактика ценообразования. - СПб.: Питер, 2001 (серия "Теория и практика менеджмента")

22.    Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы: практические рекомендации, методические основы, порядок проведения.- М.: Прогресс.- 1999. – 190 с.

23.    Разроев Э. Инфокоммуникационный бизнес: управление, технологии, маркетинг. – СПб. – «Профессия», 2003. - 352 с. 

24.    Разроев Э.А. Маркетинг сотовой связи.- М.: Информационно-технический центр - мобильные коммуникации, 1999. – 415 с.

25.   Резникова Н.П. Маркетинг в телекоммуникациях. – М.: Информационно-технический центр "Эко-Трендз". - 1998. – 338 с.

26.   Аверин С. Анализ результатов работы МТС в 1Q05 на российском рынке/ Ресурсы Интернет: - http://www.iksconsulting.ru/