Оценка результатов труда персонала

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ:

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА

ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал, получил название управления персоналом.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

-   создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

-   использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

-   формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

-   гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Все сказанное выше имеет свое практическое применение в анализе оценки персонала хозяйствующего субъекта.

Цель курсовой работы - комплексное исследование оценки в процессе управления персоналом фирмы.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

- исследованы теоретические и методические вопросы оценки деятельности персонала предприятия;

- проанализирована практика оценки персонала в ОАО «Кондор»;

- дан анализ действующей системы оплаты труда персонала, анализ эффективности управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования служит система управления персоналом деятельностью открытого акционерного общества «Кондор».

При проведении исследования использовались отчетные материалы ОАО «Кондор» за  2001 – 2003 гг.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Цель и функции оценки результатов деятельности персонала

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью исполь­зовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необхо­димой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить натри группы функций: административную, информаци­онную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекра­щение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, до­стижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ призна­ния достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по служ­бе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффектив­ного исполнения обязанностей в повой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не рас­полагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффектив­но в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми за­слугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру способному молодому работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предло­жили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может рабо­тать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для инфор­мирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершен­ствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, ад­министрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой

или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление пове­дения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к анало­гичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивациоиные функции оценки трудо­вой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно моти­вировать человека к хорошей работе.

1.2. Стандарты оценки деятельности персонала

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравни­вается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены па то, как хоро­шо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения пере­водят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе «анализ работы — оценка ис­полнения» (рис. 1)[1].

Рис. 1. Отношение стандартов исполнения к анализу работы

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются; уместность, чув­ствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполне­ния для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и раз­меры оценочных форм. Уместность — это ответ на вопрос; «Чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?»

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения дол­жна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через «профиль исполнения», который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способ­ности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с дру­гом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для администра­тивных целей и для целей развития работников. Оценочная система, спроектирован­ная для административных целей, требует информации о различиях между индиви­дуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует ин­формации о дифференциации среди сотрудников. Это — два различных типа информации.

Надежность касается последовательности суждения. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу сужде­ний. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблю­дения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость — на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие орга­низации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше па технический аспект, чем на межличностные и впутриколлективные компоненты программ оценки исполне­ния. Этими дейстиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точ­ных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем чтобы сказать: «Вот что вы должны де­лать для компетентного исполнения», а затем ожидать выяснения типов приемле­мости и доверительности, которые необходимы для оценки исполнения,

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненным.

1.3. Способы и процедура оценки деятельности персонала предприятия

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

-   учет результатов труда (прямая оценка);

-   анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (кос­венная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе опре­делили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чер­тах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы отличают кос­венный вид оценки деятельности от прямого (см. схему в табл. 1)[2].

Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Таблица 1.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она дол­жна:

- установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

- установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

- побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

- обсудить результаты оценки с работником;

- принять решение и задокументировать оценку.

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практи­чески всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целе­вых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Од­ним из таких показателей является уровень выполнения норм. Методы его расчета достаточно хорошо проработаны и детально рассматриваются в курсе «Нормирова­ние труда». Здесь необходимо лишь отметить изменения приоритета управленческих задач при решении вопроса о материальном вознаграждении персонала (рис. 2).

Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

- производительность труда;

- соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

ПЛАНОВАЯ ЭКОНОМИКА

РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА

Рис. 2. Аудит операций по движению денежных средств в кассе

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количества продукции (услуг) па единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (орудия, машины), сырье, вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структуры труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климат в группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оцеп; производительности сотрудника в оценку должны быть включены прежде всего о производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указ кий, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произ­вести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в резуль­тате, являются:

- выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качест­во);

- социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

- участие в создании стоимости;

- положение с заказами;

- развитие оборота;

- результат деятельности предприятия;

- распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи систе­мы учета в организации (например, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) — хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для организации в целом, для каж­дого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работни­ка. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

В теории цели установлены при наличии того, что люди, которых затрагивает система, делают три вещи:

1) встречают согласием главные цели для данного перио­да (1 год, 6 месяцев или квартал);

2) развивают планы, где и когда цели будут выпол­нены;

3) соглашаются с установленными этапами, если цели знакомы.

В это время те, кто установил цели на каждом уровне организации, оценивают результаты и согла­совывают цели для следующего периода.

Управление по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуаль­ные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, кото­рая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса кор­поративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимули­рования работников.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких глав­ных обязанностей (функций) работника.

2. Конкретизация каждой из этих функций в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, ка­чество и т.д.).

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.).

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждо­му показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполне­ния с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже миниму­ма) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Так, например, оценка индивидуального вклада работников в достижение целей, стоящих перед всей организацией (подразделением), занимающихся НИОКР, может быть осуществлена по пяти направлениям деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач: профессиональный вклад (оценка в научном мире); коммерческая реализация идей; развитие отношений с внешними партне­рами (вузами, исследовательскими институтами и др.); управление и координация процесса исследований (роль в организации временных творческих коллективов); отношения с линейным руководством производственных подразделений. По каждо­му направлению имеется шесть «уровней вклада», и каждому уровню соответствует его точное описание.

Поскольку положение работника в организации определяется его рабочим мес­том или должностью, то его вклад в деятельность организации должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах прин­ципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке[3]:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организа­ции).

2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели де­ятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким обра­зом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого вни­мания.

3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее тре­бованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те сторо­ны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению)

5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников исходя из качества исполнения функциональ­ных обязанностей позволяет установить причины или «узкие места», ставшие при­чиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи ор­ганизации оказываются невыполненными.

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на норма­тивы. В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязаннос­тей, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте по согласова­нию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных факти­ческие результаты могут быть оценены дифференцированно в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться следующими наибо­лее общими установками на:

-   анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;

-   оценку реалистичности предполагаемых нормативов;

-   определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту или другую сторону;

-   оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и ус­транение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов ее выпол­нения.

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют па нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искаже­нию ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упроще­нию, совмещению или разделению — непременное условие для повышения эффек­тивности работы.

Выбор показателей измерения уровня достижения целей относительно принятых нормативов является важным шагом в разработке системы оценки персонала.

В том случае, если функции работников могут быть легко выражены количес­твенно, применяются прямые показатели, характеризующие цели деятельности в ка­чественном, количественном, временном и стоимостном измерениях. Однако при от­носительно простом способе получения оценок по каждому показателю разработка обобщающего прямого индекса может оказаться затруднительной. Ввиду этого ис­пользуют более сопоставимые и легче сводимые в интегральный показатель отно­сительные индексы, измеряемые в процентах.

Один из подходов к разработке относительных индексов, удовлетворяющих этим требованиям, состоит в следующем:

1.  Для разработки показателей уровня достижения целей подбирают группу из 6—10 работников, непосредственно выполняющих ту или иную функцию. В состав группы могут входить работники различных организационных уровней, а также пот­ребители продукции или оказываемых услуг. Этим обеспечивается многоплановое
решение проблем, подлежащих контролю с помощью показателей.

2.  Кратко информируют группу о задаче разработки показателей, характеризую­щих эффективность выполнения работы, особо акцентируя внимание на конкрет­ных проблемах. После обсуждения содержания целей объясняют принцип разработ­ки относительных индексов.

3.  В результате «мозговой атаки»'разрабатывается перечень предполагаемых ин­дексов. Для этого в течение 10—15 минут каждый из членов группы, работая самос­тоятельно и имея перед собой перечисленные в порядке значимости цели, разраба­тывает столько показателей, сколько сможет предложить за это время.

4.  Предложения собираются «по кругу» таким образом, что каждый из членов группы в порядке очередности дает по одному из разработанных индексов, и так до тех пор, пока все предполагаемые индексы не окажутся в одном списке.

5.  Уточняется содержание показателей. Некоторые из них могут быть скомбини­рованы или исключены как дублирующие друг друга. Составляется перечень инди­каторов, выносимый на голосование.

6.  Ввиду того что применение большого числа индикаторов может оказаться об­ременительным, выбирают наиболее приемлемые. Для этого предлагают не более десяти показателей, лучше других отражающих цели трудовой деятельности.

Разработанные таким образом показатели представляются на рассмотрение ру­ководству, которое окончательно определяет, все ли цели охвачены, будет ли исчерпывающей информация об эффективности выполнения обязанностей работниками, обеспечивают ли индикаторы наблюдение за «узкими местами» в работе и доступна ли информация по каждому из них. Соглашение между руководителями и подчинен­ными по вопросу о том, какой результат должен быть достигнут и какие уровни ра­боты соответствуют той или иной балльной оценке и материальному вознагражде­нию, является решающим моментом, от которого зависит эффективность процесса оценки.

Балльная оценка может применяться для различных видов трудовой деятельнос­ти и сводить цели деятельности по всем направлениям в одну цель. При этом различ­ным уровням достижения целей по каждому направлению трудовой деятельности присваивается определенное число баллов. Например, один из показателей работы отдела технического контроля — количество изделий, прошедших контроль качест­ва. Для того чтобы перейти к балльной оценке успешности выполнения работника­ми функций по контролю качества, следует выразить различные уровни достижения запланированных целей в баллах. Если контроль качества прошли все изделия, то это соответствует, к примеру, 30 баллам. Если остались непроверенными I—5 изде­лий, то работнику присваивается 20 баллов, если не проверено от 6 до 10 изделий — 10 баллов. Аналогичная шкала разрабатывается для других трудовых функций. Мак­симальный уровень трудовой деятельности может быть определен, к примеру, в 300 баллов, а цель деятельности работников — в достижении 250 баллов за отчетный период. При этом методе измерения уровня достижения целей по существу устанав­ливается лишь одна цель, позволяющая точно определить, в какой мере она достиг­нута и улучшилась ли работа по сравнению с предшествующим периодом. Исполь­зование балльной оценки в соответствии со шкалой, ранжированной от самого низ­кого уровня выполнения обязанностей до высокого уровня, позволяет оценить достижение целей относительно принятых нормативов.

При формировании показателей качества работы по всем направлениям трудо­вой деятельности необходимо учитывать внешние факторы, способные влиять па результаты работы независимо от исполнителей. Особенно это важно при разделе­нии обязанностей между несколькими работниками по выполнению какой-либо функ­ции, когда необходимо выделить вклад каждого занятого.

Наряду с оценкой по достижению целей применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации. В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого работника, а для должностных групп работников, Результаты труда определяются как соотношение между плано­вым «уровнем вклада» и фактическим. По сравнению с оценками по достижению Целей выбор руководителя при оценке «уровня вклада» является более субъектив­ным.

Существует еще одна разновидность оценки деятельности персонала — по качес­твам, влияющим на достижение цели (факторам результативности). Этот вид харак­теризует деятельность работника по критериям, описывающим «идеальное» выпол­нение должностных обязанностей и функций. Устанавливаются те качества работ­ника (факторы результативности), которые позволяют достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся профессиональные и производ­ственные навыки, знания, способности и т.п. Этот вид оценки требует четкости в формулировках критериев. Результаты анализа факторов результативности заносятся в оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях. Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т.д. Наряду с некоторыми положительными сторонами эта система оценки имеет и негативные моменты: постоянное наблюдение за работни­ком со стороны руководителя тормозит выполнение функций, снижает степень лич­ной свободы. Ограничениями при этом выступают критерии «идеального» выполне­ния функций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА НА ОАО «КОНДОР»

2.1. Организационная структура управления ОАО «Кондор»

Организационная структура ОАО «Кондор» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия ОАО «Кондор»

Данная организационная структура управления является линейно-функциональной. Ее использование на предприятии обусловлено тем, что аппарат управления ОАО «Кондор» выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Организационная структура управления ОАО «Кондор» является четырехзвенной. При чем имеет место принципиальное разделение по функциям: «снабжение» и «сбыт», а также два обслуживающих звена: бухгалтерия и юридический отдел. В 2001 году организационная структура управления ОАО «Кондор» претерпела ряд изменений, вследствие чего на данный момент времени полностью соответствует нормам управляемости.

2.2. Анализ взаимоотношений предприятия и работников

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем – это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая робота по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функцию отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.

При приеме на работу на ОАО «Кондор» каждый кандидат заполняет анкету (Приложение 1). Администрация внимательно изучает их и, обсудив все возможные кандидатуры, принимает решение.

Далее с работником заключается трудовой договор, положения которого регламентируются порядок дальнейших взаимоотношений работника и администрации (Приложение 2).

Одновременно составляется приказ о приеме на работу, где оговаривается должность, размер установленной заработной платы и испытательный срок (Приложение 3).

В своей дальнейшей трудовой деятельности работник должен руководствоваться правилами внутреннего трудового распорядка, своими должностными инструкциями, положениями об отделе.

2.3. Анализ действующей системы оплаты труда

Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:

- стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;

- повышения качества работы и эффективности труда работающих;

- содействия повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей работников;

- обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;

- обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

На предприятиях и в организациях применяют две формы зара­ботной платы: повременную и сдельную.

Повременной называется форма заработной платы, при которой заработок работнику начис­ляется по тарифной ставке, соответствующей присвоенному ему тарифному разряду или установленному окладу с учетом фактичес­ки отработанного рабочего времени.

Сдельной называется форма за­работной платы, при которой труд работника оплачивается по ус­тановленным сдельным расценкам за количество фактически изго­товленной продукции (выполненной работы).

На ОАО «Кондор» с 2001 по 2002 применилась повременно-премиальная система оплаты труда, что закреплено в коллективном договоре.

Суть повременно-премиальной системы в том, что простая повременная система дополняется премиями за выполнение определен­ных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее.

Повременную форму заработной платы целесообразно приме­нять, когда рабочий не может напрямую влиять на увеличение вы­пуска продукции (конвейер, аппаратурное производство); отсутст­вуют количественные показатели выработки продукции; организо­ван строгий контроль и учет, реально отработанного времени; квалификация рабочих соответствует разряду выполняемых работ.

Повременно-премиальная система с нормированными задания­ми, используемая рядом российских предприятий, содержит поло­жительные элементы сдельной и повременной заработной платы. Нормированные задания устанавливают исходя из максимального использования производственных мощностей, в заданном количе­стве нормо-часов работы (или объеме работы) на данный период времени (смена — неделя — месяц), либо отдельному работнику (индивидуальное нормированное задание), либо бригаде (коллек­тивное нормированное задание).

На ОАО «Кондор» роль такого нормированного задания выполняет план по товарообороту.

Заработная плата работника при повременно-премиальной систе­ме с нормированным заданием состоит из:

­   повременной заработ­ной платы, начисляемой пропорционально отработанному време­ни и включающей оплату по тарифу, доплаты и надбавки (за про­фессиональное мастерство, руководство отделом, неблагоприятные условия труда), если работник имеет на них право;

­   доплаты за вы­полнение плана по товарообороту, начисляемых в процентах к повременной части заработной платы исходя из условий выполне­ния нормированных заданий;

­   премии по принятым на предприя­тии положениям, начисляемой в процентах к исходной тарифной ставке и начисляемым доплатам и надбавкам.

С января 2003 года ОАО «Кондор» перешло на систему оплаты труда с использованием коэффициента трудового участия (КТУ).

Коэффициент трудового участия позволяет учесть влияние достаточности или недостаточности усилий работника для достижения конечного результата труда коллектива подразделения. Базовая величина КТУ равна единице. Усилия работника, требующие поощрения оцениваются величиной КТУ большей 1, напротив, недостаточные усилия, вызывающие необходимость порицания, оцениваются величиной КТУ меньшей 1. При наличии нескольких показателей, по которым КТУ может быть увеличен или уменьшен, цифровые значения КТУ складываются, но не могут быть меньше нуля.

Возможный перечень ситуаций, при которых КТУ следует повышать или понижать, рассматривается в коллективе подразделения и включается в Положение о подразделениях.

Коэффициент трудового участия применяется к распределению оплаты труда путем умножения среднего заработанного работником подразделения КТУ на тарифную месячную заработную плату.

Коэффициент трудового участия ежемесячно присваивается каждому работнику подразделения его руководителем.

Полученные данные сводятся в таблицу установленной формы. Таблица составляется в двух экземплярах, подписывается руководителем подразделения. Один экземпляр сдается в бухгалтерию ОАО «Кондор», второй остается в делах отдела.

Бухгалтерия предприятия, организации, где работает отряд производит начисление заработной платы каждому члену отряда согласно полученной таблицы.

Размер месячного заработка для каждого члена отряда определяется по формуле:

ЗПм= T * КТУ,                                                              (2.1)

где     Т- заработная плата по тарифу;

КТУ – среднемесячный коэффициент трудового участия.

2.4. Анализ эффективности управления персоналом ОАО «Кондор»

Анализ эффективности управления персоналом начнем с характеристики самого персонала.

Анализ уровня образования работников ОАО «Кондор» приведен в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Анализ уровня образования ОАО «Кондор»

Таким образом, на ОАО «Кондор» преобладает среднее специальное образование — более половины работающих. Причем в 2003 г. удельный вес работников, имеющих такое образование, даже возрос с 53,38% до 57,80%.

Численность работников, имеющих высшее образование в 2002 году возросла на 3 чел. (темп роста 106,7%), в 2003 году — еще на 6 чел. (темп роста 112,5%). Данный процесс также иллюстрирует постоянный рост удельного веса работников с высшим образованием с 14,66% в 2001 году, до 15,43% в 2002 году и до 19,15% в 2003 году.

Численность работников с начальным профессиональным образованием в 2002 году увеличилась на 9 чел. (темп роста 110,2%), при этом удельный вес возрос с 28,66% до 31,19%, в 2003 году — снизилась на 32 чел. (темп роста 67,0%), при этом удельный вес сократился до 23,05%.

Далее для характеристики трудовых ресурсов ОАО «Кондор» проведем анализ трудового стажа работников, результаты представим в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ трудового стажа ОАО «Кондор»

Анализ возрастного состава показал, что на ОАО «Кондор» работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет (по годам удельный вес соответственно 31,27%, 27,01%, 26,60%), 3-5 лет (по годам удельный вес соответственно 24,10%, 28,62%, 23,05%) и 1-3 года (по годам удельный вес соответственно 21,17%, 25,08%, 22,34%). Невелика доля работников с большим стажем — 10-15 лет, 15-20 лет, при этом она имеет хорошие темпы роста. Удельный вес работников со стажем до года в 2001 г. заметно снизился с 8,14% до 2,89% (темп роста 36,0%). В целом тенденция к повышению количества работников определенного стажа наблюдалась по группам 10-15 лет и 15-20 лет, по остальным группам прироста либо не было, либо он имел отрицательный знак.

Теперь проанализируем возрастной состав ОАО «Кондор», а результаты представим в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Возрастной состав ОАО «Кондор»

Анализ возрастного состава ОАО «Кондор» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 21 года до 50 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется опыт работы, а организм находится в расцвете физических сил.

Руководство организации с заботой думает и о будущем. В частности, почти каждый пятнадцатый работник имеет возраст от 18 до 20 лет, что создает хорошую базу для полноценной замены уходящих на пенсию работников.

Также немаловажным является анализ движения трудовых ресурсов, поскольку при большой текучести кадров увеличиваются затраты на их обучение и подготовку. Результаты данного анализа представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Анализ движения трудовых ресурсов ОАО «Кондор»

В результате анализа движения трудовых ресурсов было следующее.

Коэффициент оборота по приему в 2002 году снизился примерно в 3,5 раза, а в 2003 году снизился еще на 0,0054 (темп роста 66,2%), составив 0,0106. Коэффициент оборота по выбытию в 2002 году увеличился на 72,7% (или на 0,0095), а в 2003 году — на 0,1867, что составляет 829,5% прироста. Темпы роста коэффициента текучести в 2002 возросли на 23,4% (или на 0,0030), в 2003 году — снизились на 33,8% (или на 0,0054). Все это говорит об уменьшении темпов текучести кадров к концу анализируемого периода на ОАО «Кондор», а, следовательно, и об улучшении ситуации в целом.

И в заключении определим характер развития предприятия с точки зрения использования трудовых ресурсов.

Сначала в качестве базового года примем 2001 г., в качестве отчетного — 2002 г. Исходные данные для анализа за 2001-2002 гг. представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Исходные данные для анализа за 2001-2002 гг.

Определим влияние на товарооборот численности работающих:

ΔТ _ΔЧ = ΔЧ*ПТ^о + ½ *ΔЧ*ΔПТ,                                    (2.2)

ΔТ _ΔЧ = 4,00 * 98,674 + 1/2 * 4,00 * 119,696 = 634,2 тыс. р.

Определим влияние на товарооборот производительности труда:

ΔТ _ΔПТ = ΔПТ*Чо + ½ * ΔЧ*ΔПТ,                                (2.3)

ΔТ _ΔПТ = 119,696 * 307,00 + ½ * 4,00 * 119,696 = 36986,1 тыс. р.

Поскольку доля качественного фактора (производительности труда) больше доли количественного фактора и оба — положительные числа, то характер развития ОАО «Кондор» с точки зрения использования трудовых ресурсов смешанный с преобладанием интенсивного фактора.

Теперь в качестве базового года примем 2002 год, в качестве отчетного — 2003 год. Исходные данные для анализа за 2002-2003 гг. представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Исходные данные для анализа за 2002-2003 гг.

Найдем влияние на товарооборот численности работающих:

ΔТ _ΔЧ = ΔЧ*ПТ^о + ½ *ΔЧ*ΔПТ,                                    (2.4)

ΔТ _ΔЧ = (-29,00) * 218,370 + 1/2 * (-29,00) * 112,416 = -7962,762тыс. р.

Определим влияние на оптовый товарооборот производительности труда:

ΔТ _ΔПТ = ΔПТ*Ч^о + ½ * ΔЧ*ΔПТ,                                 (2.5)

ΔТ _ΔПТ = 112,416 * 311,00 + ½ * (-29,00) * 112,416 = 33331,344 тыс. р.

Поскольку доля количественного фактора (численности работающих) — отрицательное число, а доля качественного фактора (производительности труда) — положительное, то характер развития ОАО «Кондор» с точки зрения использования трудовых ресурсов — интенсивный.

Следовательно, в динамике прослеживается улучшение использования трудовых ресурсов.

Заключение

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формиро­вании системы управления персоналом, пла­нировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрово­го потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персона­лом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение систе­мы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопро­сы оценки деятельности подразделений системы управления органи­зации, оценки экономической и социальной эффективности совер­шенствования управления персоналом.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из глав­ных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие зна­ния в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результа­тов до самих работников, с тем чтобы они могли сопоставить свои успехи с результа­тами других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководите­ли собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполня­ет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, ру­ководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответству­ет принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их дости­жений, переводя их па более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обя­зательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, по и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

В данной дипломной работе были рассмотрены теоретические вопросы оценки в процессе управления персоналом.

Была дана технико-экономическая характеристика ОАО «Кондор», проведен анализ основных показателей оценки деятельности персонала предприятия за 2001 - 2003 гг., описана организационная структура управления.

На примере ОАО «Кондор» была проанализирована система управления персоналом, в том числе на показателях эффективности использования трудовых ресурсов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный Закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой Кодекс Российской Федерации». Российская газета. 2.01.2002.

2. Большакова А.Н. Социальная психология для менеджеров. Изд. "Феникс",  2004.

3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 2003.

4. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. Изд. "Альпина", 2003.

5. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. – 1994. № 6. – С. 87.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. Изд. "ИНФРА-М",  2004.

7. Магура М.И., Курбатова М.Б.Организация обучения персонала компании Изд.: "Интел-Синтез", 2002.

8. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1993.

9. Мотивация трудовой деятельности.Егоршин А.П.,  2003.

10.   Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. – М.: Финстатинформ, 1997.

11.   Пиленцо Л. Рональд Управление человеческими ресурсами и эффективность компании. //Человек и труд, 1993, N 2

12.   Управление персоналом организации / Учебник для студентов вузов /Изд. "ИНФРА-М", 2001.

13.   Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников. Изд. "Издательский дом Дашков и К", 2004.

14.   Форсиф П. Развитие и обучение персонала. Изд.: Нева, 2003 г.

15.   Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. Изд. "Журнал "Управление персоналом", 2003.

Приложения

Приложение 1

Анкета (заполняется собственноручно)

 Место для 

фотокарточки

 4х6
1.Фамилия_______________________________________________________
Имя ____________________________________________________________ Отчество________________________________________________________
2.Если изменяли фамилию, имя или отчество, то укажите их, а также когда, где и по какой причине изменяли 

________________________________________________________________ 3.Год, число и место рождения (село, деревня, город, район, область, край, республика) 

________________________________________________________________
4.Гражданство (если изменяли, то укажите когда и по какой причине)
________________________________________________________________ 5.Образование, когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов. Специальность по диплому. Квалификация по диплому ________________________________________________________________ 6.Ученая степень, ученое звание, когда присвоены, номера дипломов
________________________________________________________________ 7.Какими иностранными языками и языками народов Российской Федерации владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно)

________________________________________________________________ 8.Были ли Вы и Ваши близкие родственники судимы, когда и за что

________________________________________________________________ 9.Были ли за границей, где, когда и с какой целью.

________________________________________________________________ 10. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (включая
 учебу в высших и средних специальных учебных заведениях, военную
 службу, работу по совместительству, предпринимательскую деятельность и т.п.).

При заполнении данного пункта необходимо именовать учреждения,
 организации, предприятия так как они назывались в свое время, военную
 службу записывать с указанием должности и номера воинской части

11. Ваши близкие родственники (жена, муж, отец, мать, братья,
 сестры).

* Если родственники изменяли фамилию, имя, отчество, то
 необходимо указать их прежние фамилии, имена, отчества.
 12. Имеются у Вас или жены (мужа) родственники, постоянно
 проживающие за границей (укажите их фамилию, имя, отчество, год
 рождения, степень родства, местожительства, с какого времени они
 проживают за границей)

 ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
 13. Отношение к воинской обязанности и воинское звание
 ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
 14. Домашний адрес и номер телефона _____________________________
 ________________________________________________________________
 15. Паспорт или документ, его заменяющий ________________________
 ________________________________________________________________ (номер, серия, кем и когда выдан)

16. Дополнительные сведения (государственные награды, участие в
 выборных представительных органах, также другая информация, которую
 оформляемый желает сообщить о себе)

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
 
 "___"________________ 200__ г. Подпись _____________________
 (дата заполнения)

Фотокарточка и данные о трудовой деятельности, учебе оформляемого
 соответствуют документам, удостоверяющим личность, записям в трудовой
 книжке, документам об образовании, воинской службе.
 
 М.П. ____________________________________________
 (подпись, фамилия работника кадровой службы)

Приложение 2

ТРУДОВОЙ ДОГОВОР

с работником ОАО «Кондор»

 
 г. Москва "___"________ 200_ г.

Открытое акционерное общество «Кондор» в лице Генерального директора _________________________________, действующего (фамилия, имя, отчество) на основании Устава, именуемое в дальнейшем "Общество", и гр-н(ка) ______________________________, именуемый(ая) в дальнейшем  "Работник", с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. Гр. ________________________________ принимается на работу в
 ОАО "_________________________" на должность (в качестве) ________________________________________________________________.

2. Работа по настоящему договору является основным местом работы Работника

3. В свободное от основной работы время Работник вправе
 осуществлять совместительство и работать по договорам подряда без
 согласия администрации Общества.

4. Настоящий договор заключен на неопределенный срок.

5. Работнику устанавливается испытательный срок продолжительностью __________ месяца. В случае неудовлетворительного, по мнению администрации Общества, результатов испытания, договор расторгается до окончания испытательного срока.

6. Работнику устанавливается:

а) должностной оклад (тарифная ставка) ______________ руб. в мес;

б) надбавка (доплата и другие выплаты) в размере _____
 ___________ руб. (_____% к ставке, окладу) ежемесячно (ежеквартально).

В дальнейшем, по решению администрации Общества, размер
 заработной платы может быть повышен.

7.Работнику устанавливается пятидневная рабочая
 неделя продолжительностью 40 часов, выходные дни ___________________.

Режим рабочего времени:

начало работы _____ часов _______ минут,

окончание работы ______часов _______минут,

8. В исключительных случаях, Работник может привлекаться к
сверхурочным работам, а также к работе в выходные и праздничные дни в
порядке и с компенсацией предусмотренными трудовым законодательством (предоставлением другого дня отдыха или, по соглашению сторон в денежной форме).

9. Работник подчиняется непосредственно ________________________.

10. Работник должен выполнять следующие обязанности:

10.1.

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

10.2. Соблюдать установленные Обществом Правила внутреннего
 трудового распорядка, производственную и финансовую дисциплину.
 Добросовестно относится к исполнению своих обязанностей, указанных в
 п. 10.1 настоящего договора.

10.3. Беречь имущество Общества, не разглашать информацию и
 сведения являющиеся коммерческой тайной Общества.

10.4. Выполнять качественно и своевременно поручения, задания и
 указания руководящих должностных лиц Общества, данных ими в
 соответствии с их компетенцией.

10.5. Соблюдать требования по охране труда, технике безопасности
 и производственной санитарии.

10.6. Способствовать созданию благоприятного производственного и
 морального климата, развитию корпоративных отношений в трудовом
 коллективе Общества.

11. За Работником закрепляется следующая оргтехника и
 оборудование, за сохранность которых он несет персональную
 ответственность.

12. Администрация Общества обязуется:

12.1. Предоставить Работнику работу в соответствии с условиями
 настоящего договора. (Общество вправе требовать от Работника
 выполнения обязанностей (работ), не обусловленных настоящим договором и оговоренных должностных (трудовых) обязанностей, только в случае предусмотренном законодательством о труде РФ).

12.2. Обеспечить безопасные условия работы в соответствии с
 требованиями Правил техники безопасности и законодательства о труде
 РФ.

12.3. Выплачивать премии, вознаграждения, оказывать материальную помощь в порядке и на условиях установленных в Обществе с учетом оценки личного трудового участия сотрудника в работе Общества.

13. Расторжение настоящего трудового договора происходит в
 соответствии с действующим трудовым законодательством, а также в
 случае нарушения сторонами принятых на себя обязательств.

14. Разногласия по настоящему договору разрешаются в порядке
 установленным законом.

15. Настоящий договор составлен в двух экземплярах - по одному
 для каждой стороны, имеющих одинаковую юридическую силу.
 
 Подписи сторон:

ОБЩЕСТВО (Работодатель)                                                 РАБОТНИК

 ___________________________ ________________________________
 (подпись) (подпись)
 
 М.П.                                                Паспорт серия _______ Nо. ______

выдан __________________________
________________________________
(когда и кем)

Адрес __________________________
 ________________________________

Приложение 3

Приказ N____
                                       
      г. Москва                                    14.11.2003 г.
                                       
        1. Соколова Николая Алексеевича принять на работу  менеджером, установив ему заработную плату в размере _________ руб. в месяц.
        2. Установить Н.  А.  Соколову срок испытания с 15 ноября 2000 г. до 15 декабря 2000 г.

3. С  настоящим  приказом  ознакомить  Н.  А.  Соколова  под расписку.
           
        Основание: Заявление Н. А. Соколова.