Отбор и обучение персонала торгового предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: «Отбор и обучение персонала торгового предприятия»

Автор дипломного проекта                                     Ю.Н.Силантьева

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

Руководитель проекта                                             А.Р.Трощий

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                                              А.Р.Трощий

Экологическая и правовая часть                            А.Н.Чекин

                                                               Допустить к защите:

                                                               Зав.кафедрой

                                                               _________________________ 

                                                               (подпись,инициалы,фамилия)

                                                               ______   _____________   ___

                                                               (число)              (месяц)            (год)

Содержание

Введение………………………………………………………………………………...	4
Глава 1 Теоретические основы оценки при отборе и аттестации персонала………	8
1.1  Оценка при отборе кандидата на вакантную должность………………………..	12
1.2 Текущая оценка и аттестация персонала в организации………………………...	23
1.2.1 Текущая оценка персонала………………………………………………………	23
1.2.2 Текущая оценка руководителя…………………………………………………..	34
1.2.3 Внедрение системы аттестации персонала в организации…………………….	38
1.3 Выводы……………………………………………………………………………...	48
Глава 2 Обучение персонала…………………………………………………………..	50
2.1 Повышение квалификации.………………………………………………………..	58
2.2 Выводы……………………………………………………………………………...	59
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию отбора и обучение персонала…….	61
3.1 Наименование, местонахождение, срок деятельности. Цели и виды деятельности общества ………………………………………………………………..	61
3.2 Юридический статус Общества. Порядок расчетов при ликвидации Общества.  Условия труда. Рабочее место …………………………………...………	62
3.3 Характеристика предприятия ООО «Товарищ».…………………………………	64
3.4 Проведение оценки  кандидатов при отборе, аттестации и обучения в ООО «Товарищ»………………………………………………………………………………	66
3.5 Рекомендации по оценке кандидатов на этапе отбора, текущей оценке, аттестации и обучении персонала ООО «Товарищ»…………….…………………..	66
3.6 Проведение оценки в ООО «Товарищ»………..………………………………….	80
Глава 4 Организационно-экономическая часть проекта…………………………….	84
4.1 Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы отбора персонала…	84
4.2 Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы обучения персонала	85
Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта……………………………………	87
5.1 Правовая часть проекта……………………………………………………………	87
5.2 Экологическая часть проекта……………………………………………………...	99
Заключение……………………………………………………………………………..	101
Список использованных источников…………………………………………………	106
Приложение А Должностная инструкция менеджера.………………………………	109
Приложение Б  Должностная инструкция администратора.………………………...	118
Приложение В Функциональные обязанности администратора базы данных.……	121
Приложение Г Тест «Умеете ли Вы влиять на других людей?»...………………….	122
Приложение Д Тест «Ваш стиль общения»…………………………………………..	124

  

Введение

Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием для выявления лиц наилучшим образом подходящих для вакантного места работа.

При отборе персонала используются методы оценки кандидатов на вакантную должность.

После приема на работу и по прошествию определенного времени производится оценка персонала.

Оценка персонала – это определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств оцениваемого.                 

Сейчас объективная регулярная оценка работы сотрудника еще остается красивой фразой, за которой в большинстве организаций ничего конкретного не стоит. Конечно, опытный руководитель прекрасно ориентируется и чувствует, кто из сотрудников тянет основную часть работы, кому можно доверять ответственное дело, кто "середнячок" и ведет только текучку, а кто просто "балласт" в подразделении. Но все это у нас оценивается как-то в основном "на пальцах". Руководители кадровых служб, в частности за океаном, считают, что оценка деятельности – это ключевая часть процесса управления, обеспечивающая эффективное использование сотрудников. Там считается вполне естественным с помощью оценки при отборе устанавливать подчиненным задачи и обязанности, определять форму отчетности в соответствии с видом деятельности работника, инструктировать его о том, как лучше выполнять поставленную задачу и информировать сотрудника о результатах его труда (т.е. какова оценка, и каково вознаграждение за его деятельность).          

Оценка степени эффективности труда каждого работника – обязательный элемент системы контроля любой организации. Это – важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов кадров. Результаты же оценки сообщаются самому работнику. 

На наш взгляд, выявление и правильная интерпретация потенциальных возможностей работника дает очень много полезного и для руководителя, и для специалиста. Имея эту информацию, руководитель может пересмотреть свое субъективное представление о специалисте и учесть специфику каждого сотрудника при распределении обязанностей в своем подразделении. Кроме того, участник оценки получает объективные сведения о своем  характере, эмоциональном состоянии, настрое на выполнение своих функций.

Неоценимая польза оценки проявляется в урегулировании взаимоотношений в коллективах, так как позволяет каждому его члену корректировать стиль поведения.

Конечно, можно заполнить оценочную таблицу и вручить ее сотруднику, а еще хлеще – вывесить на стенде информации. А результатом этого будет, как минимум, обида или озлобление сотрудников, или, скорее всего, снижение результатов работы, как отдельных людей, так и целых коллективов, в которых они работают (не говоря уж о психологическом климате в коллективе, в котором вряд ли будет приятно работать).     

Поэтому нужно большое внимание уделять обучению руководителей, их встречам с работниками кадровой службы, а также со специалистами: психологом, юристом и т.п. Как выяснилось, сначала надо научить руководителей проводить собеседования.         

Сегодня существует масса методических материалов, касающихся работы с персоналом, о проведении бесед и т.п. Можно узнать много нового для себя и интересного. Например, информация о том, какие позы человека означают вызов, сожаление, сочувствие и т.п., как руки показывают открытость или закрытость собеседника, как создается ощущение принятия или непринятия и т.п.    

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки.

Непосредственный начальник, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении  с подчиненными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны в их профессиональной подготовке, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одно из назначений оценки состоит в том, чтобы усилить внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Целью данного дипломного проекта является разработка юридически, экологически, социально и экономически обоснованных практических рекомендаций по совершенствованию отбора и обучения персонала.  

Для достижения данной цели в дипломном проекте необходимо решить следующие задачи:

1. Провести критический и теоретический анализ отбора и обучения персонала.

2. Изучить и проанализировать существующие методы отбора и обучения персонала.

3. Изучить методы исследований состояния вопроса отбора и обучения персонала.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию отбора и обучения персонала.

5. Выполнить правовое обоснование рекомендаций, показав не противоречивость в отношении гражданского, хозяйственного и экологического законодательства РФ, а также законов, охраняющих интеллектуальную собственность.

6. Выполнить обоснование рекомендаций с точки зрения их безопасности для здоровья работников предприятия, потребителей, общества, для окружающей среды.

7. Выполнить экономическое обоснование разработанных рекомендаций: рассчитать экономический эффект от предлагаемых рекомендаций.

Выбранный метод исследования интервьюирование и опрос.                   

Объектом исследования в дипломном проекте является ООО «Товарищ».

Глава  1 Теоретические основы оценки при отборе и аттестации персонала

Отбор персонала – элемент привлечения персонала; выбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих работников с учетом их пригодности и индивидуальных склонностей. В соответствии с этим, в основе отбора персонала лежит сравнение профиля требований конкретного свободного рабочего места (должности) и свойств кандидата, характеризующих его пригодность к занятию данного рабочего места. Отбор персонала предполагает разработку и применение методов, позволяющих с определенной степенью вероятности прогнозировать величиной и качества будущего трудового вклада кандидата.

Отбор является третьим элементом системы управления персонала (см. рисунок 1)

		Рисунок 1 – Система управления персоналом

 

Как правило, организации, которые осознают, что через совершенствование системы работы с персоналом можно добиваться лучших результатов, заботятся о качестве своего персонала и применяют различные процедуры оценки персонала как "на входе" в организацию, так и в процессе его профессионального и должностного движения.                

При отборе персонала используются методы, которые являются методами оценки на вакантную должность. Они приведены в таблице 1 [7, С.19]. 

Таблица 1 – Методы отбора  персонала [адаптировано]

Анкетирование	Популярны, доступны, дают удовлетвори­тельный прогноз
Интервьюирование	Популярны. Чем ниже квалификация, тем хуже прогноз
Изучение досье, отзывов	Популярны, но дают низкие прогностиче­ские результаты
Психологическое тестирование	Менее  популярны,  но  обладают высокой прогностической ценностью
Центры оценки, разрабаты­вающие комплексные тес­ты	Растущая популярность. Дорогостоящие, но полезные для прогноза
Выполнение выборочных видов работ	Используются редко. Один из лучших ме­тодов для прогноза
Медицинское освидетельствование	Используется редко и в основном при оцен­ке здоровья

После приема на работу и прошествии определенного времени, определяемым уставом или нормативным документом, производится текущая оценка персонала, которая включает:

- оценку труда;

- оценка индивидуального вклада (если это возможно);

- оценка потенциала работника (профессиональные знания, умения, производственный опыт, деловые, нравственные, психологические качества, здоровье, работоспособность и уровень общей культуры);

- помимо оценки текущей деятельности, которая проводится с целью оперативной корректировки трудового поведения, существует и такая оценка как аттестация персонала.

Таким образом, существует три вида оценки:

 - оценка при отборе;

- оценка в процессе деятельности;

- аттестация.

При аттестации также оценивается выполнение должностных обязанностей, потенциал и качество личности с помощью стандартных критерий. Под аттестацией будем понимать:

- оценку труда (производительность и качество);

- оценку потенциала (квалификация, уровень знаний, умений);

- оценку деловых и личностных качеств.

Цель аттестации – в повышении эффективности использования персонала. Но в отличии от текущей оценки по результатам аттестации принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или оплаты, необходимости обучения или переподготовки.

У всех перечисленных видов оценки есть общие моменты – это классификация.

По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

- деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

- достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- наличие у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

По источникам, на данных которых базируется оценка при отборе:

- документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты;

- результаты кадровых собеседований (интервью);

- данные общего и специального тестирования;

- итоги участия в дискуссиях;

- отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Рассмотрим отдельно каждый вид оценки.

1.1  Оценка при отборе кандидатов на вакантную должность

В чем же заключается смысл оценки при отборе?

Оценка при найме работников приоткрывает "черный ящик" возможностей и личностных качеств человека, которые могут проявиться впоследствии. Она позволяет делать прогноз успешности адаптации работника в организации, подбирать рабочее место, в большей степени соответствующее человеку по его индивидуальным качествам, создавать наиболее оптимальные для работника условия его развития.                   

При отборе могут использоваться методы оценки, приведенные в таблице 1. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Проверка рекомендаций. При подаче заявления, при приеме на работу, на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последние место работы и образование.

Испытания. Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач,  связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке,  демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,  заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкетирование. Хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то  последующий посредственный  кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные [23, С.5].

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Центры оценки – оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату.

Медицинское освидетельствование. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. 

Критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведения в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.).

Тестирование – определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей расшифровкой с помощью "ключей". В результате составляется психологический портрет.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты?  В какой мере объективны данные тестирования?  Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений.

Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть  методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были  отработаны и применялись  еще 10 лет назад.

Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур.

Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Данные рисунка 2 свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек (76), дипломов и свидетельств о полученном образовании (66) [3, С.102].

Рисунок 2 – Методы отбора и их использование  в компаниях

Собеседование, хотя и практикуется большей частью опрошенных (76 компаний), скорее выполняет все ту же роль формальной  процедуры независимо от продолжительности. Более половины использующих собеседование (56 и более процентов), вообще затруднились  как-либо оценить эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.

Таблица 2 – Оценка эффективности собеседования (в процентах от числа упомянувших)

Собеседование	Всего (АБС)*	Оценка эффективности	Оценка неэффективности	Затрудняюсь ответить
До 1 час	27	44	0	56
До 30 мин	43	30	7	63
Более 1 часа	6	0	0	100

* Сумма по столбцу менее 100, так как часть не высказали  своего суждения по данному поводу.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия – в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные  будущие руководители кандидата) – в 68 компаниях. Треть компаний приглашают психологов. В 9 компаниях в собеседовании участвует «кто-то иной», оставшийся неизвестным, показано на рисунке 3. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.

Рисунок 3 – Участие руководителей и других сотрудников в собеседовании

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью  определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно.

Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании  начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с участием в собеседовании руководителей предприятия (76   и 75 соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.

Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование – 76. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (24), либо не рассматривает собеседование  в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.

Наблюдается более высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием  [3, С.104]. Данные исследования таблицы 3, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма  в любой форме (в нашем случае – тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.

Таблица 3 – Оценка эффективности и неэффективности используемых процедур отбора» (в процентах от числа  упомянувших)

Процедуры отбора	Оценка эффективности	Оценка неэффективности	Затрудняюсь ответить
Тестирование профессиональных  навыков	81	13	6
Разовое задание (испытание)	79	8	12
Анкета-опросник	71	16	13
Тестирование личностных психологических характеристик	68	19	9
Характеристики, рекомендации с предыдущих мест работы	51	36	13
Дипломы, свидетельства	42	42	15
Резюме кандидата	42	49	7

Продолжение таблицы 3

Процедуры отбора	Оценка эффективности	Оценка неэффективности	Затрудняюсь ответить
Данные трудовой книжки	37	41	22

*Сумма по столбцу более 100, так как респонденты могли выбрать несколько вариантов.

Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших  их использование как эффективное (42 и 37 % соответственно). Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто их,  используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора. Этому на рисунке 4 мы  видим следующее объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы (в 83 компаниях), его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции (в 82 компаниях), умение работать в команде (в 81 компании), показано на рисунке 4 [3, С.100].

Рисунок 4 – Дополнительные требования, предъявляемые  к кандидатам

Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. Причем использование всех дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным средством отбора – в 65 – 80 % случаев, показано в  таблице 4 [3, С.101].

Таблица 4 – Оценка эффективности и неэффективности предъявления дополнительных требований к кандидатам (в  процентах от числа упомянувших)

Требуемые качества кандидата	Оценка эффективности	Оценка неэффективности	Затрудняюсь ответить
Коммуникабельности	80	8	12
Готовность выполнять несколько функций (иную работу)	71	5	24
Способность к обучению	69	4	27
Иное	67	7	26
Способность работать в команде	65	6	29

В 75 компаниях решение о найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право делегирует линейному руководителю (31 случай). Еще реже доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров (11 случаев). Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору как  показано на рисунке 5 [3, С.106].

             Рисунок   5 – Лица, принимающие окончательное решение о найме

Если сравнить эффективность решений о найме, то самым эффективным является решение кадровиков. Так считают 82 % компаний, доверивших решение данного вопроса управляющим персоналом и начальникам отделов кадров, показано в таблице 5 [3, С. 108].

Таблица 5 – Оценка эффективности и неэффективности принимаемых решений о найме (в процентах от числа упомянувших)

Решение о найме принимают	Оценка эффективности	Оценка неэффективности	Затрудняюсь ответить
Управляющий персоналом, начальник отдела кадров	82	0	18
Кто-то иной	66	0	34
Руководитель предприятия	61	5	34
Линейный руководитель	61	6	33

Треть компаний, в которых решение о найме остается за руководителями, не смогли оценить эффективность их действий. То ли последствия принятия управленческих решений не отслеживаются, то ли в компаниях отсутствует инструментарий для такой оценки. Заметим, что доля затруднившихся оценить эффективность решений кадровых служб почти вдвое ниже (18 %).

Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1.   Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

2.   Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

3.   Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни [3, С.107].

1.2 Текущая оценка и аттестация персонала в организации

1.2.1 Текущая оценка персонала

Оценка персонала – это получение информации об уровне профессиональной подготовки, соответствии занимаемой должности, о выраженности деловых качеств, а также о результатах практической или учебной деятельности, основанная на сравнительном анализе конкретных показателей оцениваемого с нормативными [16, С.60].

Оценка может преследовать различные цели:

     - дифференциация зарплаты и окладов;

     - консультирование сотрудников;

     - меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);

     - решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по

службе, перевод на другое место работы, увольнение);

     - контроль решений по отбору и подбору кадров;

- способствование коммуникативным отношениям, общению;

- удовлетворение потребностей в информации.                         

Также считается, что оценка кадров служит трем целям: административной, информационной, мотивационной.              

Административная цель возникает как реакция на результат оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько:

- повышение по службе;

- перевод на другую работу;

- направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации;                                                                    

- поощрение работника;

- наказание работника;

- понижение по службе (в контракт включается специальное условие, позволяющее администрации понижать работника в должности по результатам оценки его деятельности);

- прекращение трудового договора (контракта).           

Повышение по службе – средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

Перевод на другую работу – способ более эффективного использования работника в организации, исходя из его возможностей; кроме того, это способ развить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

Направление на переподготовку позволит повысить квалификацию работника с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

Поощрение работника – признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

Наказание работника – форма оценки деятельности, результатов обучения.

Понижение по службе – приведение в соответствие способностей работника с занимаемой должностью; например, человек, проработав много лет в организации, уже не справляется со своей работой и, более того, в какой-то степени уже препятствует реализации целей организации.

Прекращение трудового договора – форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выяснилось, что работник не желает, или не может работать по стандартам организации.   

Понятно, что без максимально объективной оценки результатов труда работника такие решения будут несправедливыми.      

Информационная цель удовлетворяет потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение.     

Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.                 

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее.    

Основными ориентирами оценки являются умение работника творчески участвовать в работе группы и вносить долю своего труда в результаты работы фирмы.   

Персонал также приобретет определенные выгоды от оценки своей работы и соответствия занимаемой должности. Так, сотрудники смогут лучше понимать место своей должности в отделе и в компании в целом, что позволит, например, проявлять инициативу, направленную на достижение целей своего подразделения и фирмы. Такие действия вызывают уважение и одобрение руководства, что и будет подтверждено либо финансовым (премии), либо моральным (благодарность) поощрением. Нередко за проявленную инициативу сотрудники управляющего звена могут сомневаться в эффективности оценки персонала, опасаясь того, что по результатам процедуры оценки, во-первых, может появиться недоверие к ним со стороны подчиненных, а во-вторых, произойдут конфликты внутри самого персонала.

С другой стороны, подчиненные испытывают недоверие к объективности оценки, опасаются испортить отношения со своими коллегами, боятся низкой оценки себя.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление ''четких'' стандартов результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника, обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

При отборе претендентов на работу, а также при переводе работников на новую должность, связанную с выполнением новых функций, важно оценить, соответствует ли претендент или работник по своим профессиональным и деловым качествам требованиям должности. С этой целью используются различные методы и процедуры оценки:

     - экспертная оценка претендентов и работников по заданным параметрам;

     - профессиональное тестирование;

- оценка по методике "Центр оценки".     

В западных странах уже около 30 лет назад стали создавать оценочные центры. Инициатором работ в этой области явилась компания "Америкен телефон энд телеграф". Сейчас центры оценки там получили широкое распространение, и у нас в крупных городах появились оценочные центры. Используют они в основном переводные материалы, так как во всем мире большинство консультационных фирм работает по американским методикам.

В центрах оценки проходят проверку работники самой фирмы для отбора на должности. Центры оценки являются эффективным инструментом обучения работников и одновременно способом развития определенных управленческих навыков. Методы, используемые в центрах оценки, ориентированы на имитацию реальных управленческих ситуаций.

Как организована работа центров оценки? Каждый центр оценки – это программа испытания кандидатов, рассчитанная на 1-3 дня с отрывом от работы. Группа кандидатов состоит из 6-15 человек. Оценщики – управляющие фирмой. Их должность на 2-3 уровня выше той, на которую претендуют экзаменуемые. По мнению специалистов, это необходимо по двум причинам: требования к должности могут быть лучше оценены не теми, кто ее занимает, а управляющими на вышестоящих должностях. Они скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению; непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая упускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место. У руководителя более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют. К тому же он может обеспечить лучшие возможности для развития  и продвижения способного управляющего.               

Говоря о том, как строится заключение центра оценки, ученые отмечают, что в нем подробно перечисляются качества личности оцениваемого, характер, продемонстрированные способности, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность последующего продвижения. В большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с максимальной отдачей, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность.  

М. Вортман и А. Лифшиц перечисляют методы центров оценки, такие как "разбор деловых бумаг", групповое обсуждение, деловые игры и дают им характеристики [6, С.11]. 

"Разбор деловых бумаг" – это разбор специально подобранных служебных документов, отражающих характер повседневной работы мастера. Время на ознакомление и принятие решений - 20-30 минут.

Для того чтобы добиться объективности, процедуры работы центра оценки построены таким образом, что каждый кандидат оценивается несколькими руководителями порознь. Каждый руководитель хотя бы раз имеет личный контакт со своими оцениваемыми кандидатами. Следовательно, количество оценивающих приближается к размеру оцениваемой группы.      

Однако у нас эта форма работы с персоналом пока широкого распространения не получила, так как мы имеем явный дефицит как специалистов должной квалификации, так и самих адаптированных методик, да это все пока и не по карману для большинства организаций. 

Отдел по работе с персоналом организует и проводит различные виды оценки персонала, обучает руководителей структурных подразделений и экспертов технологии проведения оценки, осуществляет обработку, обобщение и анализ полученных результатов, контролирует соблюдение установленных оценочных процедур всеми участниками. По результатам оценки он готовит рекомендации для руководителей структурных подразделений по оптимальному использованию их персонала, консультирует сотрудников [19,  С.14].            

Таким образом, обязанность и ответственность работника службы персонала состоят в следующем:                              

- информировать руководителя и работников о сроках проведения оценки;

- составить план проведения оценки;

- подготовить распоряжение о сроках проведения оценки;

- обучить руководителей, не имеющих опыта проведения оценки, как оценивать исполнительскую деятельность работников и какие документы готовить по результатам оценки.

Программа подготовки руководителей к проведению оценки включает следующие разделы.                     

Мотивация персонала (внутренняя и внешняя). Психологические закономерности воздействия на мотивацию.

Структура зарплаты работников. По каким параметрам назначается зарплата конкретному работнику? Какие условия оплаты труда работников способствуют формированию более эффективной мотивации?

Оценка персонала. Методика оценки персонала по целям.

Процедура оценки. Мотивационное значение собеседования руководителя с работником по результатам оценки. Стратегии и тактики проведения беседы по результатам оценки (отношения "на равных", децентрическая позиция руководителя).

Руководители структурных подразделений организуют проведение оценки исполнительской деятельности сотрудников, разработку заданий для проведения оценки профессиональной компетентности, экспертную оценку выполнения письменных работ и видеоматериалов выступлений, несут ответственность за обоснованность рекомендаций, соблюдение конфиденциальности информации. Также они оказывают содействие отделу по работе с персоналом при проведении всех видов оценки персонала.  

В процессе подготовки руководителей к оценке необходимо обратить внимание на то, что самым существенным моментом в процедуре оценки является собеседование руководителя и работника. В каких бы отношениях ни находились руководитель и сотрудник, им придется сесть "за стол переговоров" и обсудить, что из запланированного было выполнено, с какими трудностями встретился работник, что он хотел бы улучшить в своей работе. С другой стороны, руководитель может отметить, насколько результаты деятельности работника соответствуют требованиям, сформулированным ранее. В процессе беседы они должны обсудить конкретные цели на следующий период.

Таким образом, руководитель должен:                        

- знать принятую в организации систему оценки персонала;

- убедиться, что он и работник однозначно понимают систему оценки исполнительской деятельности;

- проанализировать результаты деятельности работника за оцениваемый период; 

        - определить цели на следующий период;

        - рассмотреть будущие обязанности работника, которые будут приняты к выполнению;

        - рассмотреть возможность работника к продвижению и дать рекомендации.

Сотрудники проходят процедуры оценки при отборе в установленные сроки, они могут получить разъяснения от непосредственного руководителя по результатам оценки исполнительской деятельности, от начальника отдела по работе с персоналом - по результатам других видов оценки.           

Но и работники имеют свои обязанности. Они должны:                        

        - знать и понимать систему оценки исполнительской деятельности;

- знать, какой вид деятельности планировался на оцениваемый период;

        - знать, по каким критериям оценивались промежуточные результаты;

- помнить, какие текущие оценки давал руководитель;

- определить проблемы, трудности, т.е. то, что мешало работать   эффективнее;

        - иметь представление о будущих целях;

        - представить в ходе интервью руководителю свои возможности.

При подготовке к процедуре оценки работник должен знать цель оценки; сроки и порядок прохождения процедуры оценки; свои обязанности и ответственности; он имеет право получать исчерпывающую информацию от руководителя, право не соглашаться с оценкой руководителя и обращаться в службу персонала для прохождения оценки профессиональной компетентности независимыми экспертами.

Эксперты (не менее трех высококвалифицированных руководителей и специалистов для оценки профессиональной и управленческой компетентности) тоже имеют свои обязанности:

         - разрабатывают задания для письменной работы и вопросы для устных ответов по определению уровня профессиональной компетентности;

         - дают оценку выполненным работам по фиксированным параметрам;

         - дают оценку выступлениям руководителей, записанным на видеопленку, по фиксированным параметрам.

Также важное место в системах оценки работника заняло собеседование, которое становится главным официальным каналом передачи работнику информации от администрации о том, как воспринимается его деятельность и насколько она отвечает предъявленным фирмой требованиям. Работник получает на руки экземпляр оценочной формы, за исключением конфиденциальных разделов. Он должен принять участие в обсуждении с руководителем сильных и слабых сторон своей деятельности.

Цель обсуждения состоит не в ревизии оценок (они пересмотру не подлежат). Во главу угла поставлено мотивационное воздействие на подчиненного. Оно опирается как на моральное поощрение, признание заслуг (успешно выполненных заданий, достигнутых целей), так и обычно на скрытую угрозу наказания, включая увольнение.  

Одна из задач собеседования – снять ''оборонительное поведение'' оцениваемых работников, которые отказываются признать свои недостатки. Собеседования проводят специалисты отдела кадров и непосредственные руководители.  

Понятно, что каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей, т.е. у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (ЦОЕ). Если коллектив обладает ЦОЕ, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процесс решения управленческих задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план.

В ходе активной работы почти не остается места для личных переживаний. Исследования психологов показывают, что феномен ЦОЕ присущ практически всем трудовым коллективам.

Но при одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т.д. Это определяется темпераментом личности. В темпераменте выражаются такие врожденные особенности личности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темпераментов были выделены еще Гиппократом: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик. Для типичных представителей каждого темперамента характерны особые черты, работоспособность и выносливость.

Сангвиник – сильный тип, способный быстро принимать решения. Уверен в себе. Хорошо контролирует свои эмоции, может тормозить раздражение, концентрировать усилия на необходимом деле. Быстро приспосабливается к новым условиям и требованиям. Хорошо работает, когда испытывает интерес к делу. С утратой интереса может стать вялым и пассивным.

Флегматик – сильный тип личности. Реакции замедленные, решения принимает продуманные и обоснованные. Склонен к анализу перспективных (стратегических) проблем. В эмоционально-напряженных ситуациях и трудных условиях бывает спокойным и невозмутимым. Медленно приспосабливается к новым условиям. Работает не торопясь, но успевает сделать много.

Холерик – сильный тип, способен очень быстро принимать решения. Самоуверен. В работе и других делах бывает безудержным. При столкновении с трудностями может впадать в гнев и уныние. Может быстро приспособиться к новым условиям, но может и не принять их. Из-за чрезмерного бурного реагирования холерика на события его нервная система довольно быстро истощается, что нередко приводит к неврозам.

Меланхолик – слабый тип личности, характеризующийся медлительностью в выборе вариантов при принятии решений, тревожностью, беспокойством, обидчивостью. Меланхолик не склонен к лидерству. Ищет сочувствия и поддержки. Хорошо работает, когда созданы благоприятные условия, при наличии ровного обращения под твердым справедливым руководством.

Руководителю следует учитывать, что люди с разным темпераментом по-разному реагируют на его замечания.

Руководитель по-своему формулирует цели, задачи аттестации и оценки персонала, но практически все стремятся к тому, чтобы оценка была эффективной и отражала реальное положение дел.           

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и отделом кадров. Последние разрабатывают общие принципы оценки при отборе персонала и контролируют их реализацию на практике.        

Никто другой, кроме непосредственного руководителя, не знает, насколько успешен и эффективен в своей деятельности подчиненный ему сотрудник. Непосредственный начальник работает с оцениваемым  в ситуациях самого разного порядка, и его мнение весьма существенно. Ему дается персонифицированное право - согласиться или нет с общими выводами, возможность аргументировано изложить свое мнение о подчиненном и высказать предложения в отношении конкретного сотрудника.              

В ряде случаев непосредственному руководителю требуется подготовить характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации и при назначениях на должность и перемещениях в другие отделы.

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.  

Но при оценке работы на основании письменных характеристик выявляются такие трудности: объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно. На оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо ''подать'' своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

Проще с оценкой труда у рабочих (грузчики, уборщицы). В настоящее время, когда таких работников стало немного, наглядно видно, кто настоящий мастер, а кто подмастерье, кто «вкалывает», а кто лишь делает вид, что работает. Хотя в цифрах и штуках этого, как правило, не измеришь, но руководители отделов научились достаточно четко определять, кто как работает, а, соответственно, определять каждому заработок и получение дополнительных льгот.  

Но наших предприятиях руководителями различных уровней высказывается много опасений при обсуждении условий внедрения процедуры оценки:                 

- процедура оценки может стать причиной конфликтов;

- на оценку результатов деятельности работника руководителем может влиять отношение руководителя к подчиненному, следовательно, невозможно уйти от пристрастности и субъективизма;

       - нет объективных критериев оценки;

       - в организации нет возможности выполнить необходимое условие процедуры оценки

       - по результатам оценки назначать соответствующую зарплату, повысить в  должности и т.п.

По-нашему мнению, причина подобных высказываний заключается в естественном желании сопротивляться каким-либо изменениям. Природа человека такова, что он стремится к стабильности, неизменности и т.п.

 

1.2.2  Текущая оценка руководителя

Оценка руководителя является в конечном итоге важнейшей составляющей, которая позволяет определить эффективность руководителя в различных аспектах его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, что напрямую связано с успехом предприятия.  

Руководитель организации дает оценку деятельности заместителям руководителя организации по параметрам, которые определяются совместно с отделом кадров.       

Заместитель руководителя организации дает оценку деятельности руководителям отделов по тем же параметрам.

Итоговая оценка согласовывается с вышестоящим руководителем, доводится до сведения соответствующего руководителя и передается в отдел кадров, который формирует базу данных  по результатам оценки исполнительской деятельности руководителей отделов.         

Сложность проведения оценки руководителя связана со следующими причинами:

- оценивая руководителя, мы невольно оцениваем эффективность сложившейся системы функционирования предприятия;

-  мы оцениваем руководителя как лидера на формальном уровне;

-  мы оцениваем руководителя как члена управленческой команды;

- критерии оценки эффективности деятельности руководителя многообразны и неоднозначны.               

Состав экспертов, принимающих участие в оценке управленческих качеств  руководителя, формируется методом случайного выбора на трех управленческих уровнях: на ступень выше, чем статус оцениваемого, на ступень ниже и на одной с ним формальной ступени власти. Случайность выбора позволяет исключить тенденциозность и предвзятость даваемых оценок.

В структуре оценочных листов  отражается специфика именно управленческой деятельности. В оценочных листах управленческие качества сгруппированы в блоки: "Принятие решения", "Волевые качества", "Поведение в кризисных ситуациях", "Коммуникативные качества", "Формирование коллектива".             

Эксперты могут отметить какие-либо дополнительные качества, не упомянутые в опросном листе, в специально отведенной для этого графе.  

При исследовании уровня руководства в коллективе сравнение средних оценок по качествам с нормативной оценкой указывает, на развитие каких качеств следует обратить внимание руководителям. При исследовании вопроса о правильности стиля и методов руководства в коллективах сравнение оценки деловых качеств с результатами деятельности коллектива (выполнение производственного плана, дружба и сотрудничество членов коллектива, состояние трудовой дисциплины, степень производственной и общественной активности) может указать на направление поисков причин несоответствия деловых качеств руководителя результатам деятельности коллектива.

Преимущество экспертного метода состоит в его доступности, однако, следует помнить, что эксперты могут оценить только те деловые качества работника, которые тот демонстрирует в процессе своей деятельности. Что же касается потенциальных возможностей работника, то эксперт не может их оценить, так как они не были предъявлены.    

С целью раскрытия профессионального уровня и потенциальных возможностей оцениваемого, эксперт определяет вид профессионального испытания. В зависимости от уровня вакансии или должности в качестве профессиональных испытаний может использоваться собеседование с оцениваемым, выполнение им конкретных заданий, конкурсных проектов или других специальных упражнений.               

Необходимо  подчеркнуть, что обязательное условие отбора экспертов - наличие достаточно продолжительного и непосредственного контакта в работе. В качестве эксперта не может выступать руководитель, коллега или подчиненный, если он работает с оцениваемым  менее года (период адаптации).

Экспертная оценка при отборе также состоит в том, что эксперт проводит собеседование с оцениваемым, по своему усмотрению предлагает решить какие-либо профессиональные задачи и оценивает в баллах выраженность того или иного параметра.            

Можно выделить несколько личных качеств и способностей, которые, по-моему, должны быть присущи каждому руководителю.

1. Стратегическое мышление – анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех существующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на организационную деятельность.

2. Способность к организации – распределение (контроль) ресурсов, умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

3. Способность к коммуникациям – умение "слушать и слышать" сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, обеспечивающие достижение желаемых результатов.

4. Стремление к развитию подчиненных, т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность; создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, преданности, доверия и стремления к совершенству.

5. Способность к внешним контактам – развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции. Представление фирмы в отношениях с внешними организациями; выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

6. Способность к управлению конфликтами – умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

7.Способность к  достижению поставленных целей – принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

8.Способность к управлению с переменами – эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.

9. Проведение анализа и выбор курса действий, содержащего определенную степень риска в интересах фирмы.

1.2.3 Внедрение системы аттестации персонала в организации

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени.

Аттестация – это процедура система­тической формализо­ванной оценки соответствия деятельности конкретного ра­ботника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной долж­ности.

По результатам аттеста­ции выно­сится решение о соответствии или несоответствии занимаемой долж­ности.

Многие круп­ные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения атте­стации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предпри­ятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и во­обще лю­бой социальный объект.

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргу­менты каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оцени­вает своих сотрудников. Зачем нам про­водить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не бе­рись [3,  С.42].

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой сис­темы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотруд­ника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Боль­шинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наибо­лее эффек­тивных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

- определить внутри организации стандарты деятельности и крите­рии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала;

- выявить «болевые точки»;

- определить ценность сотрудников не только для подразделе­ния/группы, но и для организации;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связан­ные со стратегическими задачами организации и процессом внедре­ния изменений.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и обще­ственный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий ра­бот­ника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав чело­века сла­беют или они фактически игнорируются.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттеста­ция, а просто измерение параметров.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттеста­ции – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, про­тивопос­тавляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ве­дущим к не­поправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъ­ективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особен­но­стями личности человека. Проблематика индивидуальных различий под­робно об­суждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о зна­чении субъ­ективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения вышеназванной ветви психологии. И вместе с тем любая теория стано­вится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным обра­зом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межлично­стные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководи­тель, рас­смат­ривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке со­трудников так же ориентируются на различные харак­теристики последних. Так, при оценке наи­менее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентиро­ван­ные на меж­лич­ностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руково­дители, ори­ен­тированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть пред­ставлена как готовность ценить и замечать одно, не за­мечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала мо­жет привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию со­трудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов, направленных на повышения объек­тив­ности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может про­яв­ляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчи­ненных, использование различных способов стимулирования их активно­сти.

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъектив­ность руководителя в определенных ситуациях является залогом эф­фективного руководства. Однако здесь возникает вопрос: при чем тут эффек­тивность руково­дства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности ру­ководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом под­чиненных [3, С.50]?

Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое реше­ние о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадро­вых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответ­ствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реали­зация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при раз­работке аттестации и ее проведении (консультации по выделению парамет­ров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчинен­ных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттеста­ции и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего от­дела. Авторы работы предположили, что, разработав специальные процедуры аттестацион­ного собесе­дования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на его сотрудников [14, С.54].

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собесе­до­вание должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными сло­вами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на со­трудников и это может само по себе повысить эффективность работы его под­разделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направ­лении на обучение, зачисле­нии в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эф­фективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.

 Традиционно влияние субъективности непосредственного руководи­теля на результаты аттестации персонала предотвращается следующими спосо­бами:

- используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оцени­вается несколькими экспертами и несколькими методиками;

- игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «завалива­ния» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис­сии;

- используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуще­ств­ляется по трем направлениям: личностно-деловые каче­ства, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направ­лению оценку дает соответствующий специалист или группа спе­циалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации пер­сонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации мо­жет быть назван –  «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы предложен иной подход – «стратегию ком­пенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что  сущность субъек­тивности руководителя заключается в его односторонней оценке сотруд­ников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его лич­ностно-сти­левым типом. Иными словами, руководитель будет стараться оты­скать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличи­вать его от­рица­тельные стороны.

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ­ность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со­хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эф­фектив­ность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно-стилевых особен­но­стей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соот­ветствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффек­тивным. Дума­ется, что аттестационное собеседование, построенное на основе «ве­роятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим обра­зом:

- степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по реше­нию но­вых задач;

- позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции ру­ко­водителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестацион­ного собеседования;

- степень благоприятности межличностных отношений руководи­теля и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсу­ждения социальных и организационных проблем, мешающих эф­фективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного па­кета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы поощ­рения (наказания);

- повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов организации;

- информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (поло­жения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе атте­стации работника оцениваются:

- прошлая деятельность;

- достижение результатов;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение деятельности.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче опреде­лены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, по­следую­щая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарак­теризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется ре­структури­зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий ра­боты). Дан­ную информация будет использована для планирования челове­ческих ресур­сов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный со­трудник приспосо­биться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, переме­щения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как резуль­таты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор ин­формации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и до­рогостоящей (особенно в крупных организациях) [13, С.56].

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста­точно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подго­товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо­получен­ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол­нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас­ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред­ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб­рать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл про­консультиро­ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте­ста­ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под­черкнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа­тов).

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спор­ные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1.   Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат­теста­ции, утверждение аттестационной комиссии, подго­товка и размножение доку­ментации, информирование трудо­вого коллектива о сроках и особенностях ат­тестации.

2.   Формирование состава ат­тестационной комиссии и его ут­вер­жде­ние: директор по персоналу (председатель), началь­ник отдела кадров (зам. председателя), руководитель подразде­ления, где проходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член).

3.   Основной этап: организация работы аттестационной комис­сии по под­разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за­полнение анкет, компью­терная обработка результатов.

4.   Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня­тие пер­сональных решений о про­движении работников, направлении на учебу, пе­ремещении или увольнении сотруд­ников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо­тавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле­нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общест­венности (профсоюза), эксперты, высококвалифицированные специали­сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы­сту­пать работники данного подразделения, хорошо знающие атте­стуемого. Со­став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная  работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго­товки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ­нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы [13, С.61].

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея­тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в  коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче­ской) службы. Ответственность за учет и оценку  деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ­нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдения трудовой дисциплины, квалификации и ис­полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали­фикационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла­бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква­лификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите­лей и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре­шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной инфор­мации о прямых и косвен­ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом трудо­вой активности аттестованных кадров, выводы и предложения по дальней­шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте­стации.

Важно,   чтобы  аттестация  работников  проходила  в доброжела­тель­ной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес­пече­нии объективности оценки.

 Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен­ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут­верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги ат­тестации, соблюдение порядка и усло­вий ее проведения, принимаются ре­шения по устранению выявленных недостатков [13, С.48].

1.3 Выводы

При отборе из кандидатов на вакантную должность, а также при принятии решений о дальнейшей судьбе сотрудника, необходимо проводить оценку. 

Целями оценки персонала являются следующие: улучшение эффективности деятельности персонала и установление соответствия между уровнем исполнения работы и ее оплатой. Оценка дает информацию об успешности работы, выполняемой персоналом организации.                      

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации. 

Необходимо оценивать деловые качества каждого служащего добросовестно, делать это должны несколько лиц, причем разных иерархических должностей, чтобы это не выглядело как нажим со стороны мелких начальников как диктат чинов. Начальник может представить сослуживца после ежегодной оценки, чтобы его записали в комиссию для повышения в должности.             

Эта комиссия, учитывая данные, которыми она располагает, может предложить повышение для работников, достойных похвалы, трудовой стаж которых в настоящей степени пока минимальный. Эти записи "по усмотрению" бывают очень редкими. Таким образом, сроки для повышения в должности могут очень сильно различаться в зависимости от квалификации служащего и привести к более или менее быстрому развитию его карьеры.                      

В России в соответствии с результатами оценки принимаются управленческие решения о назначении работника на должность, перемещении на другую должность и определении ему уровня оплаты труда.

Глава 2  Обучение персонала  

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Изменение среды бизнеса и применяемых  стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса. В таблице 6 приведены данные оценки эффективности и затратности различных видов обучения [10, С.7].

 

Таблица 6 – Оценка обучения персонала на разных этапах карьеры (в процентах от числа использующих)

Вид обучения	Оценка эффективности*		Оценка затратности*		Затрудни-лись ответить
	эффективно	не-эффективно	дорого	дешево
Входное обучение (при найме	76	3	8	24	16

Продолжение таблицы 6

Вид обучения	Оценка эффективности*		Оценка затратности*		Затрудни-лись ответить
	эффективно	не-эффективно	дорого	дешево
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	65	11	46	11	11
Текущее (в рамках должности)	41	2	6	13	11

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если   говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам, невелики.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, (53% компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Рисунок 6 – Используемые программы обучения

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость (37% и 44 % соответственно). Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2% до 5 %) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы. В таблице 7 представлены результаты исследования эффективности и затраты используемых методик и программ [10, С.11].

Таблица 7 – Оценка используемых программ обучения (в процентах от числа использующих)

Используемые методики и программы	Оценка эффективности*		Оценка затратности*		Затруднились ответить
	эффективно	не-эффективно	дорого	дешево
Заимствованные в учебных заведениях	79	5	37	16	16
Собственные	75	2	0	37	23

Продолжение таблицы 7

Вид обучения	Оценка эффективности*		Оценка затратности*		Затруднились ответить
	эффективно	не-эффективно	дорого	дешево
Заимствованные в литературе	75	19	0	44	6
Иные	67	0	50	17	17

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента, обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных преподавателей приглашают 9, а иных «учителей» - 4 компании. Показано на рисунке 7.

             Рисунок  7 –  Формы обучения

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно – дешево». На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия  [3, С.109].

Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм,  формируемых по фактическим материалам консультационных проектов, (см. таблицу 8).

Таблица 8 – Оценка внешних и внутренних форм обучения (в процентах от числа использующих)

Формы обучения	Оценка эффективности*		Оценка затратности*		Затрудни-лись ответить
	эффективно	не-эффективно	дорого	дешево
Внутри компании	60	2	0	39	30
С привлечением учебных заведений	62	10	45	3	31
С привлечением консалтинговых фирм	42	150**	33	0	25
С привлечением частных преподавателей	56	11	44	0	11
Иное	75	25	25	0	0

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18 компаний соответственно).

Рисунок  8 – Время и место обучения

Обучение в рабочее время, по оценкам, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить  тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время), (см. таблицу 9).

Таблиц  9 – Оценка используемых времени и места обучения (в процентах от числа использующих)

Формы обучения	Оценка эффективности*		Оценка затратности*		Затруднили-сь ответить
	эффективно	не-эффективно	дешево
На рабочем месте (в рабочее время)	76	0	0	42	18
С отрывом от производства	63	10	34	8	24
В нерабочее время	31	21	5	37	37

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

 

Рисунок 9 – Используемые активные и пассивные формы обучения

Отмечают большую эффективность  активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции), показаны на рисунке 9. При этом мнения при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части, (см. таблицу 10).

Таблица 10 – Оценка активных и пассивных форм обучения  (в процентах от числа использующих)

Формы обучения	Оценка эффективности*		Оценка затратности*		Затрудни-лись ответить
	эффективно	не-эффективно	дорого	дешево
Деловые игры	67	7	20	27	20
Тренинги	60	7	20	20	27
Лекции	33	12	0	25	50

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний:

- обучение должно проводиться без отрыва от производства;

- внутри (в том числе и на территории) предприятия;

- в рабочее время.

Учебный процесс:

- включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;

- учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;

- проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника [10, С.7].

2.1 Повышение квалификации

Современный уровень технологий предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего – эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специа­листов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей вузов и т.д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии – отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

2.2 Выводы

Таким образом, профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

В последние тридцать лет большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами  [10, С.8].

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию отбора и обучению персонала ООО «Товарищ»

3.1 Наименование, местонахождение, срок деятельности. Цели и виды деятельности общества

Общество с ограниченной ответственностью  «Товарищ», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в порядке, установленном  Гражданским Кодексом РФ и Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование Общества на русском языке – Общество с ограниченной ответственностью «Товарищ». Сокращенное наименование: ООО «Товарищ».

Местонахождение Общества: Российская Федерация, 432035, г.Ульяновск, пр-т Гая, д.100.

Почтовый адрес  Общества: Российская Федерация, 432035, г.Ульяновск, пр-т Гая, д.100.

Общество утверждается на не ограниченный срок деятельности.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли за счет осуществления следующих видов предпринимательской деятельности:

- коммерческая деятельность, в том числе торгово-закупочные услуги, оптовая, розничная и комиссионная торговля со своих и арендованных складов, с лотков и автомашин, через сеть общественного питания;

- оказание услуг по расчетам с потребителями;

- оказание транспортных услуг, выполнение погрузо-разгрузочных работ;

- изготовление и реализация тары, упаковка товаров и грузов;

- осуществление посреднических функций;

- осуществление брокерских и дилерских операций на товарных биржах;

- реклама, информационно-юридические услуги;

- разработка и технологическое внедрение радиоэлектронных и компьютерных систем, программных средств;

- экспортные, импортные операции и иная внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются в установленном законом порядке.

3.2 Юридический статус Общества. Порядок расчетов при ликвидации Общества.  Условия труда. Рабочее место

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетные и иные счета. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством РФ и настоящим Уставом.

Общество приобретает право юридического лица с момента государственной регистрации.

Общество для достижения установленных целей своей деятельности имеет право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах, общей юрисдикции, арбитражных и третейских судах.

Общество является собственником, принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему участниками Общества. Общество осуществляет согласно Российскому законодательству владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Общество может приобретать и осуществлять личные неимущественные права, нести обязанности.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство не отвечает по долгам Общества. Общество не отвечает по долгам государства. Общество не отвечает по долгам своих участников.

Общество может открывать филиалы, представительства и дочерние общества. Филиалы, представительства действуют от его имени на основании положения о них, утвержденных Обществом, а дочерние общества на основании утверждаемых Обществом Уставов.

Общество для осуществления своих задач может образовывать совместные предприятия с инофирмами и входить в различные ассоциации.

При реорганизации или ликвидации Общества обеспечивается учет и сохранность документов по личному составу, а также своевременная передача их правопреемнику, а при его отсутствии – на государственное хранение в установленном порядке.

Ликвидация считается завершенной, а Общество – прекратившем свою деятельность с момента внесения записи об этом в единый государственный реестр юридических лиц.   

Имеющиеся у Общества денежные средства, включая выручку от распродажи его имущества при ликвидации после расчетов с бюджетом, по оплате труда с работниками Общества, с кредиторами распределяются ликвидационной комиссией между участниками Общества пропорционально их вкладам в Уставном капитале Общества и с учетом деятельности участника, направленной на получение прибыли Обществом.

Имущество, переданное Обществу участниками в пользование, возвращается в натуральной форме без вознаграждения.

Администрация организации обеспечивает каждому сотруднику комфортные и безопасные условия труда в подразделениях фирмы.

Организация рекомендует сотруднику:

- не назначать и не проводить встречи с родственниками и друзьями в помещениях   фирмы;

- сократить до минимума личные разговоры по служебному телефону;

- не использовать любые виды оборудования и транспортных средств в личных целях без разрешения руководства;

- использовать для отдыха только специально отведенное время (перерывы).

Наша организация провозглашает здоровый образ жизни, труда и отдыха и готова всемерно этому способствовать. Для решения этой задачи организация:

- планирует оплачивать оздоровительный комплекс;

- премирует сотрудников, работающих без больничных листов.

 

3.3  Характеристика предприятия ООО «Товарищ»

ООО «Товарищ» образовалось в 2003 году. В структуру предприятия входят генеральный директор, заместитель директора по коммерции, исполнительный директор, финансовый директор, бухгалтерия, юрист, оптовый отдел (менеджеры, экспедиторы, маркетологи), розничный отдел, отдел кадров.

ООО «Товарищ» занимается оптовой и розничной реализацией продукции, а также выполняет заказы организаций, сотрудничая с ЗАО ''Данон'' г.Москва (с 2003 года), ОАО ''Самаралакто'' г. Самара, ОАО ''Милан'' г.Ульяновск, ОАО ''Молочный завод'' г.Ульяновск, ОГУП УМК ''Заволжский'' г.Ульяновск, ПО Ундоровский завод минеральной воды ''Волжанка'' Ульяновская область, ЗАО ''Пензмолпром'' г.Пенза, ОАО ''Сызраньмолоко'' г.Сызрань, ОАО ''МК ''Саранский'' г.Саранск, ОАО ''Завод маслодельный ''Атяшевский'' п.Атяшево Мордовия и др.

Наиболее охотно ООО «Товарищ» сотрудничает с ЗАО "Данон", ОАО "Молочный завод", ОГУП УМК "Заволжский", ОАО "Сызраньмолоко" и с ОАО "Завод маслодельный "Атяшевский". За последнее время прибыль ООО «Товарищ» от продажи продукции ОАО Саранского молочного комбината возросла почти в 11 раз (с 93,2 тыс. рублей до 996,6 тыс. рублей). Кроме того, ООО «Товарищ» является дистрибьютором продукции ЗАО "Данон" в городе Ульяновске. Средний объем продаж этой продукции в год составляет 14700 кг. При этом данная компания предоставляет ООО «Товарищ» скидку 8 %. ЗАО "Данон" осуществляет отгрузку для ООО «Товарищ» два раза в неделю, что способствует минимизации дефицита по ассортименту. В свою очередь ООО «Товарищ» имеет собственную складскую базу (холодильные камеры).

В планы ООО «Товарищ»  входит:

        - развить оптово-розничную сеть своего представительства;

        - увеличить величину среднего заказа;

        - особый подход к ключевым клиентам;

        - совершенствовать работу торговых представителей;

- довести количество обслуживаемых торговых точек до 20 к июню и до 30 к концу 2005 года и др.

Основными препятствиями роста являются низкое удовлетворение заказов и неполный охват магазинов города услугами ООО «Товарищ».

В результате большой рекламной и организационной работы за последний год объем продаж продукции ОАО "Самаралакто" увеличился в 6 раз. Однако, в последнее время руководство предприятия обеспокоено резким снижением объема продаж. Так, если в сентябре 2004 года прибыль от реализации составила 1071,2 тыс. рублей, то в октябре 2004 года она упала до 650,4 тыс. рублей, т.е. на 39,3 %. Произошло это в основном из-за резкого роста отпускных цен, особенно на творог и творожные изделия, выбросом на рынок города аналогичной продукции местных и других иногородних производителей по более низким ценам. Поскольку жизненный уровень в городе до сих пор остается крайне низким, подавляющее большинство ульяновцев не может позволить себе покупку продукции ОАО "Самаралакто" по новой, более высокой цене. Если творог производства Ундоровского завода минеральной воды "Волжанка" стоит 7р.43к., то творог ОАО "Самаралакто" - 11р.50к.; сырки 8 % творожные 100г. ЗАО "Пензмолпром" стоят 5р.20к., а производства ОАО "Самаралакто" - 7р.30к.; крем творожный 5 % 250 г. ОАО "Завод маслодельный "Атяшевский" стоит 10р.00к., а производства ОАО "Самаралакто" - 14р.20к. Таким образом, перед ООО «Товарищ» встал вопрос: продолжать ли сотрудничество с ОАО "Самаралакто", если оно не снизит цены, в первую очередь, на творог и творожные изделия, отпускаемые для города Ульяновска.   

В ООО «Товарищ» существуют и другие трудности: недостаточное количество потребителей продукции ЗАО "Данон", выполнение плана в октябре на уровне 87 %.

Количественный состав в ООО «Товарищ» составляет 300 человек.

Исследование  отбора и обучения персонала  в ООО «Товарищ», проводили методом интервьюирования.

3.4  Проведение оценки  кандидатов при отборе, аттестации и обучения в ООО «Товарищ»

Оценку кандидатов проводят приглашенные специалисты по своим программам. Аттестацию пока не проводили.

Обучение проводится по специальным программам, содержание которых не раскрывается.

3.5 Рекомендации по оценке кандидатов на этапе отбора, текущей оценке, аттестации и обучении персонала ООО «Товарищ»  

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

При отборе кандидата на вакантную должность, например, менеджера, он должен соответствовать следующим требованиям (Приложение А):

Менеджер относится к категории руководителей.

На должность менеджера назначается лицо, имеющее профессиональное высшее образование (по специальности менеджмент) или профессиональное высшее образование и дополнительную подготовку в области тео­рии и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Менеджер назначается и освобождается от должности директором пред­приятия.

Менеджер должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;

- рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса;

организацию торговли;

- конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, ос­новы маркетинга;

- теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администри­рования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела;

- теорию и практику работы с персоналом;

- формы и методы ведения рекламных кампаний;

- порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглаше­ний, договоров, контрактов;

- основы социологии, психологии и мотивации труда;

- этику делового общения;

- структуру управления предприятием, учреждением, организацией, пер­спективы инновационной и инвестиционной деятельности;

- методы оценки деловых качеств работников;

- основы делопроизводства;

- методы обработки информации с использованием современных техни­ческих средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

- основы законодательства о труде;

- передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента;

- правила и нормы охраны труда;

При отборе я предлагаю такой метод как беседа по найму.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае, важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела, определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

- установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно;

- концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе;

недопустимость оценки по первому впечатлению;

- необходимость получения всей информации о человеке;

- подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы – знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.
При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам [29, С.135]:

1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?

3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

4. Что бы Вы стали делать, если ... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

5. Как бы Вы могли описать себя?

6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

7. Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?

8. Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

9. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в вузе? Почему?

12. Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

13. Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

14. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в вузе? После вуза? Почему?

15. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

16. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы?

О Вашей прежней работе?

17. Почему Вы уволились с прежней работы?

18. Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

19. На какую заработную плату Вы рассчитываете?

20. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека, проводящего её, обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но, тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: "Что в данной работе Вам нравится больше всего?". После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа "Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста" заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.
Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод, называемый "план семи пунктов", разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной психологии. Он включает в себя:

1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры.

2. Образование и опыт.

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы.

4. Способность к физическому труду.

5. Диспозиция – лидерство  чувство ответственности, общительность.

6. Интересы – любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.

7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Этот метод рекомендуется и для ООО «Товарищ».

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

- достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

- желает ли он выполнять её при существующих условиях;

- какова продолжительности будущей работы в организации;

- возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

- совершенствование профессии кандидата;

- мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности;

- является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

Что касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: "Почему он ушёл с прежней работы?" и "Что его привлекает на новой работе?" Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например, способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они могут получить у менеджера по персоналу некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации. Как правило, задаются следующие вопросы:

1. Как оценивается исполнение работы?

2. Много ли переводов с одного отдела или участка в другой?

3. Какова политика продвижения?

4. Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации?
5. Как велика ответственность, которая ложится на новых работников?

6. Оказывается ли предпочтение людям, имеющим образование? Какова политика компании в области дополнительного образования?

7. Каков имидж компании в обществе?

8. Каковы социальные гарантии?

Помимо основной цели беседы – отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель – реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство.

Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника. Но более важно и то, что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие, профессиональную неготовность, и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает, если его принимают на работу только по документам без должной проверки. В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится, а в итоге страдает дело. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе.

Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.
6. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

7. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

8. Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.
9. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях.

10. Бестактность, невежливость.

11. Непонимание общепринятых правил.

Также предлагаю при приеме менеджера использовать тест [29, С.140]:

Тест "Умеете ли вы влиять на других людей?" (Приложение Г)

Основа основ делового человека — умение влиять на других лю­дей. Имеется ли у вас такая способность, можете ли вы повести людей за собой или вам надо тщательно развивать эту способность? В поисках этого ответа вам поможет приводимый далее тест (Приложение Г). По результатам набранных балов определяем:

35—65 баллов.  Человек, который обладает великолепными пред­посылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. Он убеж­ден, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Вы считаете, что он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать на до­пущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Вы наделены даром убеждать людей в своей правоте. Однако вам следует быть очень осторожным, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика или тирана.

Если человек набирает 35 баллов и менее, то человек часто бывает прав, но убедить в этом окружающих ему удается далеко не всегда. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь окружающих должны быть подчинены стро­гой дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам, а ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы не любите ничего делать "че­рез силу". При этом он часто бываете слишком сдержан, не достигая из-за этого желанной цели, а часто оказываясь и непра­вильно понятым.

Рассмотрим отбор кандидата на должность администратора (Приложение Б).

Администратор относится к категории специалистов.

На должность администратора назначается лицо, имеющее среднее про­фессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специаль­ности не менее 2 лет.

Администратор назначается и освобождается от должности директором предприятия по представлению.

Администратор должен знать:

- постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и норма­тивные документы, касающиеся работы предприятия;

- структуру управления, права и обязанности работников и режим;

- правила и методы организации обслуживания посетителей;

- виды оказываемых услуг;

- организацию торговли;

- основы экономики, организации труда и управления;

- основы маркетинга и организации рекламы;

- планировку и порядок оформления помещений и витрин;

- основы эстетики и социальной психологии;

- законодательство о труде;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда.

При отборе предлагаю использовать такой метод, как предварительная отборочная беседа [29, С.109].

Предварительная отборочная беседа.

Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо. Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости):

- какую должность Вы хотели бы занимать;

- ваши специфические цели работы на данном месте;

- конечные цели Вашей карьеры;

- причина, по которой Вы ищете работу;

- указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть  направлены.

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес,  профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

При отборе продавца можно использовать тест: Тест "Ваш стиль общения" (Приложение Д)  

Нам редко удается взглянуть на себя "со стороны", а ведь у каж­дого человека существует своя излюбленная манера общения — то, что обычно называют стилем. Ваш стиль общения поможет опреде­лить данный тест. На каждые из 20-ти вопросов даны 3 варианта ответов.

Если оцениваемый набирает:

34 балла и менее. Человек чрезмерно миролюбив, что обусловлено недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях. Это, конечно, не значит, что "греетесь под любым ветерком". И все же побольше решительности вам не помешает! К критике "снизу" относитесь доброжелательно, но побаиваетесь критики "сверху".

35—44 балла. Умеренно агрессивны, сопутствует успех в жизни, поскольку в вас достаточно здорового честолюбия. К крити­ке вы относитесь доброжелательно, если она деловая и без претен­зий.

45 баллов и более. Излишне агрессивны и неуравновешенны, нередко бываете чрезмерно жестки по отношению к другим людям, надеетесь дойти до управленческих "верхов", рассчитывая на свои силы. Добиваясь успеха в какой-либо области, можете пожертво­вать интересами окружающих. К критике относитесь двойст­венно: критику "сверху" принимаете, а критику "снизу" восприни­маете болезненно, порой небрежно. Вы можете преследовать крити­ку "снизу".

Если по семи и более вопросам набрали по 3 балла и менее чем по семи вопросам — по 1 баллу, то ваша агрессивность носит скорее разрушительный, чем конструктивный характер. Склон­ны к непродуманным поступкам и ожесточенным дискуссиям, от­носитесь к людям пренебрежительно и своим поведением провоци­руете конфликтные ситуации, которых вполне могли бы избежать. Если же по семи и более вопросам вы получили по 1 баллу и менее чем по семи вопросам — по 3 балла, то вы чрезмерно замкну­ты. Это не означает, что вам не присущи вспышки агрессивности, просто вы их тщательно подавляете [29, С.102] .

Обучение начинать с самого первого дня пребывания сотрудника в организации и продолжать на протяжении всей его трудовой деятельности.

Итак, первичная подготовка осуществляется методом четырехступенчатого обучения:

Первая ступень – ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор – специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.

Вторая ступень – ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением, организацией служебных помещений, показывает основные производственные станции (зал, прилавок) и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники.

Третья ступень – ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видеотехникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.

Четвертая ступень – ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы. Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет, почему они происходят и как их устранить.

Процесс первичной подготовки обычно длится от двух до трех дней. По его истечении инструктор заполняет на обученных контрольный лист наблюдений – перечень требований к теоретическим знаниям и практическим навыкам. Напротив каждого из требований инструктор выставляет оценку.

По окончании первичной подготовки обученный приступает к работе. За ним ведется непрерывное наблюдение руководителей. Как только работник достигает определенного уровня мастерства (качество и скорость), его перемещают на следующую ступень. Опытный работник проходит перемещение по станциям постоянно, дабы не терять профессиональных навыков.

Дальнейшее обучение должно происходить при использовании разнообразных методов и их комбинаций. Приглашать специалистов для проведения тренингов, пользоваться лекциями, семинарами, деловыми играми. Содержание программ определяется целью обучения и уровнем, на который претендует обучаемый. Естественно, что чем выше ступень обучающегося, тем больше информации он получает во время обучения.

Хорошие результаты обучения способствуют сплочению коллектива, улучшают микроклимат, повышают производительность труда и увеличивают прибыль. Рекомендую, согласно статье 198 трудового кодекса, заключать ученический договор.

3.6 Проведение оценки в ООО «Товарищ»

Выделяют две группы условий оценки персонала в ООО «Товарищ».              

1. Организационные условия:

               - решение руководства организации о внедрении процедуры оценки;

        - подготовка методических рекомендаций по проведению оценки;

               - обучение руководителей методике оценки работников;

               - обратная связь о ходе проведения оценки, доработка процедур и технологий оценки.

2. Нормативно-методическое обеспечение. Оно включает несколько блоков:

        - квалификационные требования к должностям;

        - полные описания работ (должностные инструкции), раскрывающие цели деятельности, функции, полномочия и т.п.;

        - нормативные документы, регламентирующие деятельность подразделений;

        - нормативные документы по процедурам работы с персоналом (оценка, оплата труда и т.п.);

        - методические рекомендации для руководителей по технологии проведения оценки.

Конечно, важным элементом в процессе внедрения оценки является служба персонала. От подготовленности работника службы зависит, будут ли нововведения положительно влиять на эффективность деятельности организации. Отдел персонала контролирует соблюдение процедур всех видов оценки.               

Параметры, по которым проводится оценка в ООО «Товарищ», объединены в 3 группы:                         

        - профессиональные знания и умения;

        - уровень владения необходимыми навыками;

        - способность к деловому взаимодействию.

Наиболее оптимальным является проведение периодической оценки в конце года на основе промежуточных оценок по результатам работы за квартал.                           

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.                       

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.        

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Эффективность оценки руководителей и специалистов на предприятии, на наш взгляд,  возможна при условии заинтересованности в ее  проведении и понимании ее целей с трех сторон: руководителем предприятия, самим оцениваемым и группой, которая разрабатывает процедуру оценки и реализует ее. Рассмотрим каждую из сторон.     

 Руководитель предприятия – постановщик задачи – должен обладать соответствующими знаниями и умениями, чтобы пользоваться предоставленной ему информацией, интерпретировать ее, понимать и применять на практике эти знания. В противном случае результаты оценки могут использоваться для демонстрации "научного" подхода в работе с персоналом и не более того.

Исследовательская группа, проводящая оценку, только обеспечивает заказчика полной и адекватной информацией в соответствии с поставленными задачами.

Хотелось бы отметить еще одно немаловажное требование, которому должен  соответствовать сам руководитель фирмы. Это – соблюдение конфиденциальности в отношении полученной информации.

Другая сторона оценки – сам оцениваемый руководитель или специалист.

Формирование целесообразных взаимоотношений с ним – это часть технологии получения необходимой информации. Существенную роль в этом отношении играет настрой генерального директора ООО «Товарищ» или руководителя отдела, в котором проводится оценка. Третья сторона процедуры оценки – сама исследовательская группа, в которую входят: специалист по работе с персоналом, психологи, квалификационная комиссия.

Специалист по работе с персоналом, с одной стороны, знает характер выполняемой работы руководителем, которого оценивают, а с другой – хорошо понимает цели и задачи собственно оценки. Именно с ним корректируются технология получения информации и отдельные ее структурные компоненты.                

Перед квалификационной комиссией ставится задача: определить, насколько хорошо владеет ситуацией оцениваемый, насколько хорошо он видит проблемы и перспективы в сфере своей компетенции.

Состав квалификационной комиссии подбирается таким образом, чтобы в нее входили представители, как данного предприятия, так и других фирм. Такой состав позволяет выяснить, владеет ли руководитель ситуацией в конкретном профессиональном секторе проблем и перспектив предприятия.       

Перечня специальных вопросов нет. Квалификационная комиссия беседует с руководителем в диапазоне тех профессиональных знаний, которые он применяет при выполнении своих функциональных и должностных обязанностей в соответствии с должностными инструкциями.        

По итогам собеседования квалификационная комиссия заполняет специально разработанную форму, в которой для оценки руководителей используется ранговая шкала. Применение шкалы такого вида предпочтительнее цифровой, по мнению директора ООО «Товарищ»,  для исключения стереотипа "пятерки" или "двойки", который преследует нас со школы.             

Как правило, используют три уровня оценки: "уровень профессиональных знаний превосходит требование к должности", "уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям к должности", "уровень профессиональных знаний в основном соответствует требованиям к должности". Было выявлено, что около 5% всех сотрудников соответствуют позиции "уровень профессиональных знаний превосходит требование к должности", более 40% - позиции "уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям к должности", 45% сотрудников соответствуют позиции "уровень профессиональных знаний в основном соответствует требованиям к должности", 10% работников соответствуют позиции "уровень профессиональных знаний недостаточно соответствует требованиям к должности".

При необходимости степень градации оценок может быть увеличена до семи или даже девяти позиций.

Завершающим этапом проведения оценки является информирование участников о результатах оценочных процедур. В информации сообщается об общих результатах всех видов оценки, основных организационно-управленческих проблемах, сложившихся в коллективах, и рекомендациях по их решению. Оценки доводятся до каждого сотрудника.

Так как предприятие еще молодое предлагаю проводить аттестацию один раз в год.

Глава 4 Организационно-экономическая часть проекта

Обеспечение экономической эффективности в области отбора и обучения персонала означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов продаж при ограниченности соответствующих трудовых ресурсов).

Экономический эффект – полезный результат экономической деятельности, измеряемый разностью между денежным доходом от деятельности или внедрения новых рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия и денежными расходами на осуществление и внедрение рекомендаций.

 

4.1 Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы отбора персонала

Мной были предложены рекомендации по отбору персонала: собеседование и тестирование. Рассчитаем экономический эффект от собеседования, которое проводит сотрудник отдела кадров. Одно собеседование занимает один час рабочего времени. Рассчитаем стоимость одного часа рабочего времени кадровика:

Месячный заработок 175 нормо-часов = 3200/175 = 18 рублей/час

Затраты на одно собеседование составляет 18 рублей.

Тестирование занимает один час и обработка результатов один час, общая сумма два часа. Затраты составляют 36 рублей.

Исходные данные общей численности 300 человек. Предполагаем, что использование собеседования и тестирования на этапе приема снизит текучесть кадров на 5% в год, а была – 10% .

Общая численность персонала 300 человек, т.е. увольнялось 30 человек в год.

Расходы  рабочего времени на оформление документов при приеме составляют 2 часа, т.е. 36 рублей, на оформление при увольнении 1 час, т.е. 18 рублей. 

Общее время, затраченное на прием и увольнение 30 сотрудников в год, составляет 90 часов. В денежном выражении расходы составят:

90x18=1620 рублей;

При текучести 5%, уволилось 15 человек,  расходы составят 45 часов. В денежном выражении расходы составят:

45x18=810 рублей;

В результате предложенных рекомендаций по отбору персонала экономический эффект составил 810 рублей.

4.2 Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы обучения персонала

Предложенное проведение тренингов два раза в год, по 10 человек, нуждается в дополнительных затратах.

Предположим, что благодаря обучению, снизится текучесть кадров на 2%, тогда прибыль возрастет на 20%, а валовая выручка благодаря обучению увеличится   на 10%.

Объем продаж в год составляет 4 млн. рублей, благодаря обучению возрастет на 10% и составит 4 млн. 400 тыс. рублей. Доля прибыли в выручке составляет 30%, т.е. 1 млн.200 тыс. рублей. Благодаря обучению доля прибыли вырастит на 10%, что составит 120 тыс. рублей.

Затраты на обучение составят: на 1 человека 3 тыс. рублей, а  на 10 человек составит 30 тыс. рублей, а на провождение два раза в год составит 60 тыс. рублей.

Ожидаемый годовой экономический эффект составляет:

Дополнительная прибыль «минус» Расходы на обучение.

В денежном выражении: 120000 – 60000 =60000.

В результате рекомендаций по обучению персонала экономический эффект составил 60 тыс. рублей.

Социальный эффект улучшит психологическое состояние сотрудников, меньше будет ошибок и огорчений, связанных с ними, и влекущих за собой снижение производительности и качества труда, снизится текучесть кадров и т.д.  

Глава 5 Экологическая и правовая  часть проекта

            

5.1 Правовая часть проекта                                                 

         

 

Учитывая  переход государства от плановых к рыночным отношениям и резко  меняющейся правовой структурой государства,  необходимо рассмотреть юридические стороны с отбором и обучением персонала.    

Согласно статье 15 трудового кодекса:

Трудовые отношения – отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Согласно статье 16 трудового кодекса:

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с настоящим Кодексом.  
 В случаях и порядке, которые установлены законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации, трудовые отношения возникают на основании трудового договора в результате:

- избрания (выборов) на должность;

- избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности;

- назначения на должность или утверждения в должности;

- направления на работу уполномоченными законом органами в счет установленной квоты;

- судебного решения о заключении трудового договора;

- фактического допущения к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя независимо от того, был ли трудовой договор надлежащим образом оформлен.

Трудовые отношения на основании трудового договора в результате избрания (выборов) на должность возникают, если избрание (выборы) на должность предполагает выполнение работником определенной трудовой функции.

Согласно статье 18 трудового кодекса:

Трудовые отношения на основании трудового договора в результате избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности возникают, если законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации определены перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу, и порядок конкурсного избрания на эти должности.

Согласно статье 19 трудового кодекса:

Трудовые отношения возникают на основании трудового договора в результате назначения на должность или утверждения в должности в случаях, предусмотренных законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации.

Согласно статье 20 трудового кодекса:

Сторонами трудовых отношений являются работник и работодатель.

Работник – физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем.

Работодатель – физическое лицо либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником. В случаях, установленных федеральными законами, в качестве работодателя может выступать иной субъект, наделенный правом заключать трудовые договоры.

Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях осуществляются: физическим лицом, являющимся работодателем; органами управления юридического лица (организации) или уполномоченными ими лицами в порядке, установленном законами, иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

По обязательствам учреждений, финансируемых полностью или частично собственником (учредителем), вытекающим из трудовых отношений, дополнительную ответственность несет собственник (учредитель) в установленном законом порядке.

Согласно статье 21 трудового кодекса:

Работник имеет право на:

- заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

- рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

- своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

- отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

- полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

- профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

- участие в управлении организацией в предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором формах;

- ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

- защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

- разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.

Работник обязан:

- добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;

- соблюдать трудовую дисциплину;

- выполнять установленные нормы труда;

- соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

- бережно относиться к имуществу работодателя и других работников;

- незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя.

Согласно статье 22 трудового кодекса:

Работодатель имеет право:

- заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

- поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

- требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации;

- привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- принимать локальные нормативные акты;

- создавать объединения работодателей в целях представительства и защиты своих интересов и вступать в них.

Работодатель обязан:

- соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

- предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

- обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

-обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

- обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности;

- выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные настоящим Кодексом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами;

- вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный договор в

порядке, установленном настоящим Кодексом;

- предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и контроля за их выполнением;

- своевременно выполнять предписания федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного контроля и надзора, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения законов, иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права (абзац в редакции, введенной в действие с 1 января 2005 года Федеральным законом от 22 августа 2004 года N 122-ФЗ);

- рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных избранных работниками представителей о выявленных нарушениях законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, принимать меры по их устранению и сообщать о принятых мерах указанным органам и представителям;

- создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией в предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором формах;

- обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

- осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами;

- возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами;

- исполнять иные обязанности, предусмотренные настоящим Кодексом, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями и трудовыми договорами.

Согласно статье 56 трудового кодекса: 

Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.
Согласно статье 57 трудового кодекса:

В трудовом договоре указываются фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших трудовой договор.

Существенными условиями трудового договора являются:

- место работы (с указанием структурного подразделения);

- дата начала работы;

- наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция. Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;

- права и обязанности работника;

- права и обязанности работодателя;

- характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях;

- режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации);

- условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

- виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

В трудовом договоре могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной), об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя, а также иные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме.

В случае заключения срочного трудового договора в нем указываются срок его действия и обстоятельство (причина), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Согласно статье 58 трудового кодекса:

Трудовые договоры могут заключаться:

1)   на неопределенный срок;

2)   на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок.

В случае, если ни одна из сторон не потребовала расторжения срочного трудового договора в связи с истечением его срока, а работник продолжает работу после истечения срока трудового договора, трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок.

Трудовой договор, заключенный на определенный срок при отсутствии достаточных к тому оснований, установленных органом, осуществляющим государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, или судом, считается заключенным на неопределенный срок.

Запрещается заключение срочных трудовых договоров в целях уклонения от предоставления прав и гарантий, предусмотренных работникам, с которыми заключается трудовой договор на неопределенный срок.

Согласно статье 61 трудового кодекса:

Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не установлено федеральными законами, иными нормативными правовыми актами или трудовым договором, либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя.

Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором.

Если в трудовом договоре не оговорен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу.

Если работник не приступил к работе в установленный срок без уважительных причин в течение недели, то трудовой договор аннулируется.

Согласно статье 196 трудового кодекса:

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные настоящим Кодексом, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Согласно статье 197 трудового кодекса:

Работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.

Согласно статье 198 трудового кодекса:

Работодатель имеет право заключать с лицом, ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником данной организации – ученический договор на переобучение без отрыва от работы.

Ученический договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством и иными актами, содержащими нормы гражданского права. Ученический договор с работником данной организации является дополнительным к трудовому договору и регулируется трудовым законодательством и иными актами, содержащими нормы трудового договора.

Согласно статье 199 трудового кодекса:

Ученический договор должен содержать: наименование сторон; указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником; обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре; срок ученичества; размер оплаты в период ученичества.

Ученический договор может содержать иные условия, определенные соглашением сторон.

Согласно статье 200 трудового кодекса:

Ученический договор заключается на срок, необходимый для обучения данной профессии, специальности, квалификации.

Ученический договор заключается в письменной форме в двух экземплярах.

Согласно статье 201 трудового кодекса:

Ученический договор действует со дня, указанного в этом договоре, в течение предусмотренного им срока.

Действие ученического договора продлевается на время болезни ученика, прохождения им военных сборов и в других случаях, предусмотренных законами и иными нормативными правовыми актами.

В течение срока действия ученического договора его содержание может быть изменено только по соглашению сторон.

Согласно статье 202 трудового кодекса:

Ученичество организуется в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах.

Согласно статье 203 трудового кодекса:

Время ученичества в течение недели не должно превышать нормы рабочего времени, установленной для работников соответствующих возраста, профессии, специальности при выполнении соответствующих работ.

Работники, проходящие обучение в организации, по соглашению с работодателем могут полностью освобождаться от работы по трудовому договору либо выполнять эту работу на условиях неполного рабочего времени.
 В период действия ученического договора работники не могут привлекаться к сверхурочным работам, направляться в служебные командировки, не связанные с ученичеством.

Согласно статье 204 трудового кодекса:

Ученикам в период ученичества выплачивается стипендия, размер которой определяется ученическим договором и зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации, но не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. Работа, выполняемая учеником на практических занятиях, оплачивается по установленным расценкам.

Согласно статье 205 трудового кодекса:

На учеников распространяется трудовое законодательство, включая законодательство об охране труда.

Согласно статье 206 трудового кодекса:

Условия ученического договора, противоречащие настоящему Кодексу, коллективному договору, соглашениям, являются недействительными и не применяются.

Согласно статье 207 трудового кодекса:

Лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора с работодателем, по договору с которым они проходили обучение, испытательный срок не устанавливается.

В случае если ученик по окончании ученичества без уважительных причин не выполняет свои обязательства по договору, в том числе не приступает к работе, он по требованию работодателя возвращает ему полученную за время ученичества стипендию, а также возмещает другие понесенные работодателем расходы в связи с ученичеством.

Согласно статье 208 трудового кодекса:

Ученический договор расторгается по основаниям, предусмотренным для расторжения трудового договора.

Разработанные рекомендации соответствуют трудовому кодексу.

5.2 Экологическая часть проекта

Охрана среды обитания человека, как одно из важнейших направлений экологической концепции РФ, тесно связана с идеей создания благоприятных экологических условий для жизнедеятельности, труда и отдыха человека. Это так же является одной из главных задач деятельности по охране окружающей среды. Ст.2 Конституции РФ устанавливает, что человек, его права и свободы являются высшей ценностью. В ст.42 Конституции РФ сказано, что каждый имеет право на благоприятную окружающую среду, достоверную информацию о ее состоянии и на возмещение ущерба, причиненного его здоровью или имуществу экологическим правонарушением.

При этом право граждан на благоприятную окружающую среду обеспечивается:

- созданием благоприятных условий их жизнедеятельности;

- предоставлением возможности участия в обсуждении подготавливаемых решений, выполнение которых может оказать неблагоприятное воздействие на окружающую среду;

- осуществлением государственных мер по предотвращению экологически опасной деятельности, предупреждению и ликвидации последствий аварий, природных стихийных бедствий;

- предоставлением достоверной информации о состоянии окружающей среды;

- улучшением качества продуктов питания;

- возможностью требовать в судебном порядке отмены решений о размещении, проектировании, строительстве, реконструкции и эксплуатации экологически опасных объектов;

- иные гарантии граждан.

Разработанные рекомендации не ухудшают условий труда персонала и жизнедеятельности организации.

      
 

Заключение

Оценка кандидатов и  персонала всегда присутствует в практике управления вне зависимости от его размеров, особенностей организационной структуры, технологической специфики и т.д. Оценка – неотъемлемый атрибут управления предприятием.      

Цель оценки – улучшить результаты деятельности персонала и, следовательно, повысить эффективность деятельности организации.      

Но при всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.    

Сущность оценки состоит в сравнении результатов деятельности работника, его личностных особенностей и профессиональных качеств с показателями, принятыми за нормативы.

При исследовании вопроса о правильности стиля и методов руководства в коллективах сравнение оценки деловых качеств с результатами деятельности коллектива (дружба и сотрудничество членов коллектива, состояние трудовой дисциплины, степень производственной и социальной активности) может указать на направление поисков причин несоответствия деловых качеств руководителя результатам деятельности коллектива.  

Оценка, как правило, сводится к рассмотрению соответствия имеющихся качеств у конкретного претендента сложившимся критериям. 

Таким образом, результаты оценки персонала позволяют:                         

- получить более содержательную картину о состоянии персонала;

- осуществлять мониторинг профессиональной и должностной карьеры работников;

- формировать резерв на должности руководителей различных уровней;

-давать оценку деятельности руководителя;

- формировать план подготовки и повышения квалификации персонала.

Было предложено по оценке кандидатов и персонала в ООО «Товарищ»: собеседование, предварительная отборочная беседа, тестирование.

Оценка персонала в ООО «Товарищ» позволила в полном объеме изучить и оценить деятельность руководителей  отделов.

При этом надо учитывать, что чем сложнее методика оценки, тем сложнее не только обучить, но и доказать руководящему составу, что она наиболее объективна и действительно необходима в организации. Так что начинать все-таки разумнее с наиболее простых методик и больших интервалов между проведением оценок, постепенно психологически подготавливая к оценкам и руководителей, и исполнителей, чтобы не загубить на корню эту хорошую идею.     

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение оценки персонала формирует более эффективное использование имеющихся людских ресурсов, не зависящее от субъективного отношения к ним руководителя.     

Имеет смысл совершенствовать систему аттестации сотрудников для выделения высокоуспешных, среднеуспешных и неуспешных работников. Это позволит эффективно узнать о различного рода отклонениях в работе персонала с целью дальнейшей коррекции. Именно поэтому данная система должна быть построена с учетом самых последних достижений организационной психологии, знанием специфики работы всех категорий персонала и привлечением квалифицированных специалистов. Ключевым понятием в данном случае будет эффективность. Персонал должен оцениваться по четко определенным направлениям, но всегда с прицелом на результативность работы и профессиональную успешность на конкретном предприятии.    

На этапе ввода системы аттестации естественно непонимание ее сути и задач со стороны персонала. Формализация отношений позволяет снять напряженность по поводу аттестации, сделать этот процесс наиболее конструктивным. Сначала можно предложить попробовать провести ее, как ''сочинение на заданную тему'', а затем, поняв, что могут и хотят сказать руководители о подчиненных, подготовить стандартную форму. Она дисциплинирует сотрудников и помогает руководителям. Конечно, успешное введение системы аттестации возможно только при полной открытости всех процессов для сотрудников компании. Ничего не нужно скрывать от персонала. Для предоставления сотрудникам информации можно использовать встречи с руководителями, с менеджером по персоналу, доску объявлений. Это поможет избежать слухов и необоснованного беспокойства по поводу нововведения.

В заключение хочется сказать, что процесс аттестации должен стать не только адекватным сегодняшним экономическим реалиям, но и иметь прямой выход на такие области жизни организации, как определение заработной платы и повышения квалификации. Только в этом случае деятельность организации может быть эффективной.

Процедура оценки персонала должна позволять прослеживать, каковы результаты деятельности каждого работника и насколько они соответствуют критериям.                          

Если деятельность работника не соответствует установленным стандартам, непосредственный руководитель в ходе собеседования выясняет причины (недостаточная подготовка, отсутствие необходимого оборудования и т.п.) и работнику создаются все необходимые условия.

Если через 3 месяца работник не улучшил свою деятельность, проводится повторное собеседование и его предупреждают о возможном увольнении.

Если через 3 месяца никаких улучшений не отмечается, с работником беседует руководитель административного управления. Он выясняет все обстоятельства, препятствующие успешной деятельности работника, и принимает решение либо об увольнении работника, либо о предоставлении ему еще одной возможности в течение трех месяцев исправить свое положение.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов.

Сегодня существует достаточно  много интересных немецких и американских систем оценки персонала, которые после небольшой адаптации вполне можно применить в наших организациях.

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Обучение персонала – кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения  в профессионально значимых ситуациях. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Мною предложено начинать обучение с самого первого дня пребывания сотрудника в организации и продолжать на протяжении всей его трудовой деятельности. Также рекомендую заключать ученический договор согласно статье 198 Трудового кодекса.  

Таким образом, оценка персонала является одним из необходимых инструментов управления одним из важнейших ресурсов компании – персоналом от точки вхождения в фирму (кого выбрать) до выхода из компании (кого сократить). От того, насколько грамотно управляют этим ресурсом, в данном случае – как проведена подготовка к оценке, сама процедура и как внедрены ее результаты – зависят форма и содержание действий персонала в данной фирме, а значит, и конкурентоспособность компании на рынке.    

При выполнении проекта была использована литература по управлению персоналом.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (с изменениями от 09 июня 2001 года). – СПб.: Виктория плюс, 2002. – 64с.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001. Одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001. – М.: ИКФ. «ЭКМОС» 2002. – 176с. 

3. Андреева Н.Н., Зазнобина Н.П., Хохлова Н.М. Основы управления персоналом. Часть 3. Оценка – механизм формирования мотивации персонала. – М.: ЗАО ''Интел-Синтез'', 1996. – 124 с.

4. Бершова Л.В. Использование психолого-управленческого тестирования в современном кадровом менеджменте // Справочник кадровика. – 2001. – №   12. – С.101–103.

5. Букин М. Аттестация банковского персонала // Деньги и кредит. – 2002. – № 2. – С.49–52.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496с.

7. Вортман М, Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбор кадров // Кадры. – 1995. – № 11. –  С.11–14.

8. Вортман М, Лифшиц А. Оценка эффективности управления персоналом // Кадры. – 1996. – № 1. – С.16–19.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997. – 607с.

10. Зазнобина Н.П. Основы управления персоналом. Часть 4. Опыт внедрения современных технологий работы с персоналом в кредитной организации. – Тверь: Тверь, 1996. – 164с.

11. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Оценка деятельности руководителя: почему и как // Справочник кадровика. – 2001. – № 10. – С.61–69.

12. Корнеев А. Система оценки эффективности обучения // Кадры. – 2000. – № 2. – С.7–9.

13. Корнилов М. Некоторые особенности организации и управления производством и персоналом в современной Японии // Управление персоналом. – 2000. – № 10. – С.30–38.

14. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 144с.

15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО ''Интел-Синтез'', 2002. – 176с.

16. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации // Управление персоналом. – 2002. – № 9. – С.54–62.

17. Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров // Кадры. – 1996. – № 4. – С.18–23.

18. Осипова Е. Критерии оценки персонала в компаниях с различными организационными культурами // Банковские технологии. – 2002. – № 5. – С.59–60.

19. Отдел кадров по-американски (часть 7) // Кадры. – 1999. – № 1. – С.21–23.

20. Отдел кадров по-американски (часть 9) // Кадры. – 1999. – № 3. – С.18–19.

21. Оценка работы сотрудников // Кадры. – 1998. – № 4. – С.14–19.

22. Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. – 1999. – № 4. – С.31–38.

23. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на- Дону: Феникс, 1997. – 480с.

24. Селянина О. С чего начинается оценка // Кадровый вестник. – 2002. – № 2. – С.16–19.

25. Сергеев В. Оценка работы сотрудников // Кадры. – 2002. – № 2. – С.6–11.

26. Сергеев В. Оценка работы сотрудников (часть 2) // Кадры. – 2002. – № 3. – С.8–11.

27. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 416с.

28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 638с.

29. Чекалев М., Клюшина М. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом. – 2000. – № 5. – С.30–32.

30. Шакалова М. Как повысить эффективность управленческой команды // Управление персоналом. – 2001. – № 2. – С.71–72.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия ''Библиотека журнала ''Управление персоналом'') – М.: ЗАО Интел-Синтез, 2000. – 368с.

32. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая. школа, 2000. – 304с.

33. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998. – 527с.

34. Шкатулла В. Оценка трудовой деятельности // Кадры. – 1995. – № 8. – С.24–27.