Организация производственной деятельности

Организация производственной деятельности

         ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Дипломный проект

Тема: Организация производственной деятельности в ОАО “УАЗ”

Автор дипломного проекта ___________________________М.Г. Пиков

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Специализация

Руководитель проекта _______________________________В. И. Приходько

Консультанты по разделам:

Экономическая часть ________________________________В. И. Приходько

Экологическая и правовая часть_______________________ А.Н. Чекин

 Допустить к защите:

 Зав. кафедрой         

 _______________________

(подпись, инициалы, фамилия)

  ____ ___________  2006 г.

Ульяновск 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………...3

Глава 1 Методология организации производственной деятельности на

промышленном предприятии………………………………………………………….7                                                                                        

1.1 Организация как объект управления……..……………………………………….7                                                                     

1.2 Оценка и основные показатели эффективности организации

производственной деятельности на промышленном предприятии…………………9                            

1.3 Основные направления повышения эффективности организации

производственной деятельности………………………………………………………19                                                                                    

1.4 Методы повышения эффективности организации производственной

деятельности…………………………………………………………………………....35                                                                                                                   

Глава 2 Организация производственной деятельности в ОАО “УАЗ”…..………....49                   

2.1 Организация производства ОАО “УАЗ” по методу “ПС Тойота”…….………..49

2.2 Первый этап внедрения “ПС УАЗ”……………………………………………….52

2.3 Второй этап внедрения “ПС УАЗ”………………………………………………..66

2.4 Заключительный этап внедрения “ПС УАЗ”…………………………………….73

2.5 Результаты внедрения “ПС УАЗ”………………………………………………...76

Глава 3 Совершенствование организации производственной деятельности

на эталонном участке №2 цеха Механический №2………………………………….79

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию организации

производственной деятельности………………………………………………………79

3.2 Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий…..81

Глава 4 Экологическо-правовая часть………………………………………………..84

4.1 Понятие экологической ответственности………………………………………...84

4.2 Форма ответственности……………………………………………………………84

Заключение……………………………………………………………………………..87

Список использованных источников…………………………………………………90

Приложения…………………………………………………………………………….93

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время большинство российских предприятий исчерпало ресурсы экстенсивного развития. Российские промышленные технологии  по сравнению с мировыми существенно устарели, в результате продукция отечественных производителей совершенно не выдерживает конкуренции с мировыми аналогами. Низкий технологический уровень производства и высокая степень износа основных производственных фондов не позволяют отечественным предприятиям выпускать качественную продукцию и сужают пространство для рыночного манёвра предприятия.

Реальным выходом из данной ситуации может стать существенная модернизация или полное обновление технологии, но это мероприятие достаточно дорогостоящее, многим предприятиям на данном этапе развития оно не по карману.

Отечественные предприятия прошли болезненный период экономических реформ, и те из них, которые адаптировались к требованиям рынка, накопили опыт работы в новых условиях, начали наращивать объемы производства.  Все больше внимания стали уделять главным факторам конкурентоспособности продукции: повышению качества и снижению себестоимости. В условиях хронической нехватки средств на обновление материальной базы и создание новых образцов продукции основное внимание на предприятиях уделяется сокращению затрат на производство продукции. Тем более, что на большинстве производств имеются большие потенциальные возможности снижения затрат, вызванных большим браком продукции или ее недоработкой, несоблюдением технической дисциплины, недостатками в нормировании технологических процессов, низкой культурой труда и т.д.

Производство является тем полем деятельности в бизнесе, которое наиболее часто пренебрегается менеджментом. В России очень часто организации производства не придается значения, как средству повышения прибыли; обычно делается упор на такие области, как управление финансами, маркетингом и продажами, а также создание новых продуктов. Однако именно в фокусировании внимания на организации производства кроется успех японских компаний. Японские управляющие говорят: “Чрезвычайно тяжело повысить продажи на 10%. Но не так уж и трудно снизить производственные затраты на те же 10%, что способно дать даже больший эффект”.

   Система управления производством фирмы «Тойота» была разработана и усовершенствована «Тойота Мотор Корпорейшн» и после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тойота» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

   Не будет преувеличением сказать, что это новая революционная система управления производством. Она основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство).

Глубокое понимание того, что основным источником денег являются потребители, еще не свойственно многим российским компаниям. А ближе всего к потребителям рабочие места в компании, где реально создаются продукты и оказываются услуги. Обслуживание рабочих - таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять российским менеджерам и к которому им будет не легко привыкнуть.

Многое потребуется переосмыслить. Даже такое, казалось бы, распространенное понятие, как “потери”, имеет непривычный для нас смысл, спрятанный за термином “муда”. “Муда” – действия, не добавляющие ценности. Устранение этих действий – это реализация малозатратного подхода к совершенствованию, основанного на здравом смысле. Наш традиционный взгляд на этот вопрос позволяет существовать в наших компаниях такому понятию, как “технологически неизбежные потери”. “Муда” как любые действия, которые не добавляют ценности, не могут и не должны быть неизбежными, а значит, они должны непрерывно устраняться. Преодолеть сложившуюся терпимость персонала к потерям в масштабах компании - только на первый взгляд простая задача. “Более высокое качество - это более высокие затраты, а значит более высокая цена” - эта точка зрения до сих пор доминирует в сознании многих менеджеров. Доктор Э.Деминг в своей знаменитой “цепной реакции” и японские компании доказали, что это не так. Можно добиваться высочайшего качества при низких затратах, просто этим надо заниматься.

Отрадно, что в России уже есть компании, вставшие на этот путь. Среди них и ОАО “Ульяновский автомобильный завод”, основной деятельностью которого является выпуск полноприводных легковых, малотоннажных и грузопассажирских автомобилей.

Актуальность выбранной темы дипломного проекта несомненна, так как организация производственной деятельности имеет высокую практическую значимость в настоящее время.

Объектом исследования является ОАО “УАЗ”.

Предметом исследования является организация производственной деятельности производственного участка №2 цеха Механический №2 Департамента по производству.

Целью дипломного проекта является исследование методологических вопросов организации производственной деятельности на промышленном предприятии для разработки предложений по совершенствованию организации производственной деятельности ОАО “УАЗ” и конкретно производственного участка №2 цеха Механический №2 Департамента по производству.

Исходя из цели работы, вытекают следующие задачи:

-  исследовать методологию процесса организации производственной деятельности;

- провести анализ подходов к оценке и показателям эффективности производственной деятельности;

- рассмотреть основные направления поиска резервов для повышения эффективности организации производственной деятельности;

- рассмотреть основные методы повышения эффективности организации производственной деятельности;

- дать характеристику организации производственной системы ОАО “УАЗ”;

- рассмотреть существующую систему организации производственной деятельности в цехе Механический №2 участка №2;

- выявить проблемы в организации производственной деятельности в цехе Механический №2 участка №2;

- разработать меры по совершенствованию организации производственной деятельности;

- дать экономическое обоснование эффективности предложенных мер.

Для решения поставленных задач в дипломном проекте используются аналитические, графические методы, а также методология системного анализа.

ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Организация как объект управления

Организация представляет собой сложную организационно-производственную систему управления.

Одно из первых определений понятия “система” мы встречаем в работе К.Болдуинга: “система – это совокупность из двух или более элементов, удовлетворяющих следующим условиям:

- поведение каждого элемента влияет на поведение целого;

- поведение элементов и их взаимодействие на целое взаимозависимы;

- если существуют подгруппы элементов, то каждая из них влияет на поведение целого и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо” [30, с.15].

Из этого следует, что “система” представляет собой некое единство, а не простую совокупность составляющих ее частей. По этому поводу Р. Акофф отмечает, что “когда система расчленена, она теряет свои сущностные свойства”.

Основными системными принципами являются:

1) Целостность – несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого.

2) Структурность – возможность описания системы через установление ее структуры, то есть обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры.

3) Взаимозависимость структуры и среды – система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом активным элементом взаимодействия.

4) Иерархичность – каждый элемент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая система представляет собой один из элементов более широкой, глобальной системы.

5) Множественность описания каждой системы, дающее макроскопическое, микроскопическое, иерархическое, функциональное и процессуальное представление о системе. В связи с этим задачей системного подхода является идентифицировать целое, объяснить поведение и свойства целого с точки зрения его роли и функции.

Система управления организацией с позиции системного подхода может быть определена как:

1) Концептуальная, если она рассматривается как модель системы управления.

2) Эмпирическая, если рассматривается конкретная организация.

3) Искусственная, поскольку она создана и используется людьми.

4) “Человеко-машинная”, поскольку в контур управления включена автоматизированная информационная система.

5) Замкнутая или открытая в зависимости от решаемых задач и используемой для этого информации – только внутренней или связанной с окружающей средой.

6) Временная, поскольку она периодически подвергается формальным или неформальным изменениям.

Термин “система” наиболее часто употребляется в значении интегральной системы. Меньшие системы в рамках такой организации называются подсистемами, а их составляющие – элементами или компонентами.

Система управления организацией состоит из отдельных подсистем, каждая из которых может быть описана как некоторая система, однако в ней, возможно, выделить компоненты, которые существуют на самом нижнем уровне иерархии организации. Компоненты системы обладают определенными свойствами или характеристиками. Это характеристики воздействуют на функционирование организации, ее динамичность, точность, надежность, гибкость, и другие параметры, что предопределяет многовариантность построения организации.

Организация представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью решения проблем и осуществления операций. Лица, ответственные за принятие решений, - менеджеры и исполнители решений – специалисты-управленцы объединены между собой системами взаимодействия. Существуют два типа взаимосвязей: формальные, отражающие организационную структуру управления, и неформальные, возникающие на основе реализации интересов между отдельными менеджерами и специалистами.

Значимость организации как основного звена экономики определяется следующим:

- организация производит продукцию, выполняет работу, оказывает услуги, составляющие основу жизнедеятельности каждого человека и общества в целом;

- организация является одним из основных источников формирования доходов бюджетов всех уровней;

- организация – главный субъект отношений, складывающихся в обществе в процессе производства, реализации, распределения и потребления продукции;

- организация формирует спрос на факторы производства, технологические и продуктовые инновации, организационно-управленческие нововведения;

- в организациях подавляющая часть населения получает вознаграждения за свой труд, материально обеспечивая себя и близких;

- в организациях граждане проходят социальную адаптацию, формируются основы трудовой дисциплины, взаимоотношения руководства с подчиненными и так далее [17, с.7].

Организацию можно определить и как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей. Составляющие такую организацию лица стремятся, опираясь на нее, удовлетворить свои индивидуальные мотивации, а целью менеджера становится повышение эффективности их совместной деятельности. При этом организация представляет собой взаимодействие ее членов с целью преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт. 

1.2 Оценка и основные показатели эффективности организации производственной деятельности на промышленном предприятии

Промышленность – часть общественного производства, призванная удовлетворять потребности общества в топливе, энергии, машинах, приборах, оборудовании и других промышленных изделиях и услугах. Отрасли промышленности, входящие в их состав объединения и предприятия – часть промышленного производства. Следовательно, цель и критерий эффективности производства для отдельно взятого предприятия те же, что и для промышленности и общественного производства в целом [31, c.7].

Под эффективностью понимается результативность работы (или действия) или экономичность, т.е. минимальный объем затрат на выполнение работы (или действия). Однако только результативность не характеризует эффективность (может быть результат, но не лучший). То же самое можно сказать об экономичности (могут быть минимальные затраты при невысоких результатах). Эффективность характеризует уровень, степень получаемого эффекта, вследствие чего выражается через сопоставление результатов данной работы (действия) и затрат на нее.

Таким образом, можно сказать, что эффективность деятельности предприятия – это результат функционирования предприятия, обеспечивающий достижение стоящих перед ним целей при наименьших затратах [19, c.275].

Существуют некоторые противоречия между интересами производителей, потребителей продукции и интересами общественными. Поскольку интересы общественные воплощают в себя интересы, как производителя, так и потребителя промышленной продукции, они являются интересами высшего уровня, им должны быть подчинены интересы более низкого уровня. Удовлетворение общественных интересов означает удовлетворение требований общества, предъявляемых к производственной деятельности того или иного производственного подразделения и к результатам этой деятельности. А степень выполнения каждого из требований и всей их совокупности  свидетельствует об уровне эффективности производства [4, c.79].

Основные требования, предъявляемые обществом к организации производственной деятельности сводятся к:

1) Производству продукции в необходимом для общества количестве и обеспечению ее прироста в соответствии с ростом потребностей.

2) Повышению уровня экономической эффективности производства и его интенсификации на этой основе.

3) Выпуску качественных изделий, обладающих высокими потребительскими свойствами.

4) Достижению более полного соответствия между оптовыми ценами на изделия и их потребительной стоимостью или эффективностью.

5) Выпуску продукции в заданные, приемлемые для потребителей сроки.

6) Выпуску продукции в ассортименте, номенклатуре и структуре, которые требуются потребителям этой продукции [31, c.14].

Первое требование является наиболее очевидным и простым, обычно фиксируется в плановых заданиях. Если потребность общества в продукции данной отрасли, данного предприятия высока, общество положительно воспринимает, оценивает факт увеличения выпуска продукции. Хорошо известно, что объем продукции можно «увеличить», не увеличивая ее физический объем; для этого достаточно повысить цены на производимые изделия, изменить структуру и номенклатуру выпускаемой продукции.

Сущность второго требования заключается в способе обеспечения прироста выпуска продукции. Прирост выпуска продукции можно обеспечить путем расширения производства, привлечения дополнительных ресурсов и увеличения производственных затрат, т.е. путем экстенсивного развития. Но выпуск продукции можно увеличить и без дополнительных ресурсов и затрат – за счет их более полного и рационального использования, повышения степени отдачи затрат, т.е. на основе интенсификации производства. Интенсификация – это процесс, особый способ развития, опирающийся на научно-технический прогресс, целью и результатом которого является повышение экономической эффективности организации производственной деятельности и увеличение на этой основе выпуска продукции. В противовес этому экстенсивный способ развития производства предполагает увеличение выпуска продукции без повышения степени отдачи применяемых в производстве трудовых и материальных ресурсов (т.е. без повышения уровня эффективности), а за счет их абсолютного увеличения [11, c.7].

На практике наблюдаются различные варианты динамики выпуска продукции, затрат и их отдачи (уровня эффективности). Выпуск продукции может возрастать: при росте затрат и повышении эффективности; при сокращении затрат и повышении эффективности; при увеличении затрат и снижении эффективности и т.д. Различные сочетания направленности и относительной скорости изменения выпуска продукции, производственных затрат и величины их отдачи определяют в конечном счете характер экономического развития производства. Производство развивается с экономической точки зрения прогрессивно, на базе интенсификации только в тех случаях, когда рост эффективности опережает рост затрат. Чем больше степень опережения, тем выше степень интенсификации производства, тем экономически более прогрессивно его развитие [34, с.55].

Для обеспечения третьего требования необходимо понимание терминов «качество» и «потребительная стоимость». Качество изделия определяется совокупностью его свойств. Уровень качества изделия определяется степенью соответствия уровней каждого отдельного свойства, достигнутого в данном изделии, нормативному уровню этого свойства. Свойства изделия (его качество) проявляются в процессе использования. Оценка качества осуществляется путем сравнения уровней свойств данного изделия с нормативными уровнями свойств, зафиксированными в технических условиях, международных стандартах качества, ГОСТах и других нормативных документах, которые время от времени должны пересматриваться.

Потребительная стоимость изделия – его полезность, способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением изделия. Потребительная стоимость изделия определяется совокупностью его свойств и отношением к ним со стороны потребителя [31, c.48].

Таким образом, качество – категория техническая или  технико-экономическая. Не случайно качество промышленных изделий контролируется и оценивается с помощью технических средств: измерительных инструментов и приборов, испытательных стендов и т.п. Оценку качества может осуществить производитель изделия, если он вынужден и заинтересован в удовлетворении потребителей и повышении эффективности своего производства. Потребительная стоимость – категория социальная или социально-экономическая. «Инструментом» оценки здесь служат мнения, оценки людей (экспертов и потребителей), которые производятся с позиции выгодности, эффективности, удобства, эстетичности, престижности и т.п. [3, c.10].

Четвертое требование к производству органически связано с предыдущим и относится к ценам на промышленные изделия. Общество, как в лице производителя, так и потребителя не может оставаться равнодушным к ценам и их динамике. Оценка эффективности производства в целом не может быть высокой, если цены на промышленную продукцию завышены и не соответствуют ее потребительной стоимости. В соответствии с требованиями закона стоимости цена как денежное выражение стоимости изделия должна соответствовать издержкам, связанным с ее изготовлением, и одновременно потребительной стоимости или полезности изделия. Если указанные соответствия не соблюдаются, страдают интересы либо производителя, либо потребителя и в обоих случаях общества в целом. Таким образом, для создания эффективной организации производственной деятельности и повышения эффективности предприятия следует придать ценам большую гибкость, увязывать их уровень не только с затратами, но и с потребительскими свойствами товаров, эффективностью изделий, степенью сбалансированности производимого продукта с общественными потребностями и спросом населения [7, c.11].             

Пятым требованием является требование своевременности выпуска продукции. Соблюдение сроковых обязательств поставок продукции – важный момент, учитываемый при оценке эффективности производства.

Суть шестого требования заключается в том, что общество в лице потребителей промышленной продукции заинтересовано не просто в получении какого-то количества продукции высокого качества в определенные сроки, но и продукции в определенном ассортименте, номенклатуре и структурном соотношении. Термин «ассортимент» обычно применяется к товарам народного потребления; «номенклатура» - к средствам производства. Номенклатура и ассортимент промышленных предприятий обычно определяются их номенклатурными планами, которые в свою очередь формируются (во всяком случае, должны формироваться) под влиянием потребностей потребителей данной продукции. Но, иногда, производители, исходя из своих хозрасчетных интересов, стремятся к сокращению номенклатуры выпускаемой продукции. Это создает благоприятные предпосылки для организации специализированного производства со всеми вытекающими отсюда положительными для производителей последствиями [13, с.34]. Но последствия сокращения номенклатуры, конечно не в виде снижения затрат на базе специализации, далеко не всегда положительно оцениваются обществом и тем более конкретными потребителями. Нередко производители сокращение номенклатуры выпускаемых изделий осуществляют за счет исключения из номенклатурных планов, прежде всего, невыгодных для себя изделий (обычно трудоемких). Вместе с тем промышленные фирмы развитых стран рассматривают расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемых ими изделий как важный фактор увеличения объема продаж, повышения конкурентоспособности продукции и эффективности производства.

Рассмотренные требования могут быть выполнены предприятиями в разной степени. Уровень выполнения каждого из требований и всей их совокупности составляет сущность и содержание оценки эффективности организации производственной деятельности. Руководители предприятий должны всегда помнить, что для повышения эффективности своего производства и обеспечения лидирующих позиций своего предприятия на рынке они должны стремиться, добиваться наилучших показателей оценки эффективности производства [4, c.90].

В современных условиях экономики существенно возросла заинтересованность предприятий в высоких финансовых результатах своей деятельности. Стержнем любого хозяйственного механизма являются экономические показатели, необходимые для планирования и объективной оценки деятельности предприятия, образования и использования фондов экономического стимулирования и оплаты труда, соизмерения затрат и результатов на отдельных стадиях воспроизводственного процесса. По мнению Е.А. Игнатовой главную роль в системе экономических показателей играют прибыль и рентабельность. За счет отчислений от прибыли в бюджет формируется основная часть финансовых ресурсов государства, региональных и местных органов власти, и от их увеличения в значительной мере зависят темпы экономического развития страны, отдельных регионов, приумножение общественного богатства и, в конечном счете, повышение жизненного уровня населения. Прибыль представляет собой разность между суммой доходов и убытков, полученных от разных хозяйственных операций. Поэтому она характеризует конечный финансовый результат и эффективность деятельности предприятий [13, c.6].

 Использование прибыли в качестве основного оценочного показателя способствует росту объема производства и реализации продукции, повышению ее качества, улучшению использования имеющихся производственных ресурсов. Кроме того, повышается заинтересованность предприятий в увеличении не только общей суммы прибыли, но особенно той ее части, которая остается в распоряжении предприятия и используется в качестве главного источника средств, направляемых на производственное и социальное развитие, а также на материальное поощрение работников в соответствии с количеством и качеством затраченного труда [8, c.16]. Так, образуемый за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, фонд развития производства, науки и техники является основным источником финансирования научно-технического развития предприятия, средства которого направляются на затраты по техническому перевооружению, реконструкции и расширению действующего производства, по подготовке и освоению новой продукции, внедрению прогрессивных технологических процессов. Часть средств этого фонда используется на пополнение собственных оборотных средств и т.д. Таким образом, средства этого фонда направляются на совершенствование и повышение эффективности организации производственного процесса. Средства фонда материального поощрения служат важнейшим источником стимулирования роста производительности труда.

Из выше сказанного видно, что прибыль играет решающую роль в стимулировании дальнейшего повышения эффективности организации производственной деятельности, усилении материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатов деятельности своего предприятия [19, c.168].

Однако прибыль не может рассматриваться в качестве единственного и универсального показателя эффективности производства. Для оценки интенсивности и эффективности производственного развития в практике широко используется система показателей рентабельности, при исчислении которых абсолютный размер прибыли соизмеряется с определенной базой. Предприятие считается рентабельным, если в результате реализации продукции оно покрывает все свои издержки и, кроме того, получает прибыль. Поскольку прибыль предприятия исчисляется как разность между ценой и себестоимостью изделия, то правомерно относительное соизмерение прибыли либо со стоимостью продукции в оптовых ценах, либо с ее себестоимостью. Показатели рентабельности, исчисленные таким способом, будут характеризовать эффективность текущих затрат предприятия, связанных с организацией производственной деятельности и реализацией как всей продукции, так и отдельных ее видов. Уровень рентабельности всей продукции зависит от изменения рентабельности отдельных изделий и удельного веса изделий с различной рентабельностью в общем объеме выпускаемой или реализуемой продукции [13, c.12]. Поэтому, названные показатели имеют большое значение при формировании ассортиментного плана производства промышленной продукции, а также при изыскании возможностей получения дополнительной прибыли (и, как следствие, повышения эффективности деятельности предприятия) за счет увеличения выпуска более рентабельных изделий.

В производстве промышленной продукции и в формировании прибыли прямое или косвенное участие принимают все средства труда (здания, сооружения, машины, оборудование и т.д.) и предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты, топливо). Чем больше прибыли получает предприятие с каждого рубля производственных фондов, тем выше эффективность производства. Уровень рентабельности производства представляет собой отношение абсолютной суммы прибыли к сумме среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств [8, c.10].

По мнению Е.А.Игнатовой рентабельность производства также находится в прямой функциональной зависимости от рентабельности продукции, повышение которой должно достигаться преимущественно за счет снижения себестоимости единицы вырабатываемой продукции и осуществления режима строжайшей экономии. Рентабельность находится в обратной зависимости от изменения фондоемкости продукции. Чем лучше используются основные производственные фонды, тем ниже фондоемкость продукции, а значит, выше фондоотдача. Следовательно, рост фондоотдачи ведет к росту рентабельности производства.

Аналогично рассуждая, приходим к выводу, что в результате улучшения использования оборотных средств снижается их величина, приходящаяся на 1 руб. реализованной продукции. Поэтому ускорение оборачиваемости оборотных средств ведет к росту рентабельности производства [13, c.14].

Изменение экономических показателей за любой временной период происходит под влиянием множества факторов. Многообразие факторов, влияющих на прибыль и рентабельность, требует их классификации, которая в то же время имеет немаловажное значение для определения основных направлений поиска резервов повышения эффективности организации производственной деятельности. Такая классификация факторов представлена в приложении А [13, c.16].

Факторы, влияющие на прибыль и рентабельность, могут классифицироваться по разным признакам. Так, выделяют факторы внутренние и внешние. К внутренним относятся факторы, которые зависят от деятельности самого предприятия и характеризуют различные стороны работы данного коллектива. К внешним относятся факторы, не зависящие от деятельности самого предприятия, но которые могут оказывать существенное влияние на темпы роста прибыли, рентабельности и, как следствие, эффективности производства. В свою очередь внутренние факторы подразделяются на производственные и непроизводственные. Внепроизводственные факторы связаны в основном с коммерческой, природоохранной и другими аналогичными видами деятельности предприятия [18, c.10]. Производственные факторы отражают наличие и использование основных элементов производственного процесса, участвующих в формировании прибыли, - это средства труда, предметы труда и сам труд. При углублении анализа по каждому из этих элементов выделяются группы экстенсивных и интенсивных факторов [13, c.15].

К экстенсивным относятся факторы, которые отражают объем производственных ресурсов (например, изменение численности работников, стоимости основных фондов, величины запасов товароматериальных ценностей), их использование по времени (изменение продолжительности рабочего дня, коэффициента сменности работы оборудования и т.д.), а также непроизводительное использование ресурсов (затраты материалов на брак, потери из-за отходов и т.п.).

К интенсивным относятся факторы, отражающие эффективность использования ресурсов или способствующих этому (например, повышение квалификации работников, производительности оборудования, ускорения оборачиваемости основных и оборотных средств, внедрение прогрессивной технологии) [8, с.18].

Все факторы находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

Как уже было отмечено, основные элементы процесса производства – основные фонды, материальные и трудовые ресурсы – являются не только первичными факторами формирования прибыли и уровня рентабельности, но и одновременно служат основой для определения направлений поиска резервов для дальнейшего повышения этих показателей и эффективности организации производственной деятельности в целом. Их рациональное и эффективное использование способствует увеличению выпуска продукции в натуральном выражении, повышению качества изделий. В результате уменьшается объем применяемых и расходуемых средств на производство единицы продукции, что находит отражение в снижении материалоемкости, фондоемкости, трудоемкости, себестоимости конкретных изделий. И наоборот, нерациональное использование ресурсов приводит к увеличению их объема на единицу вырабатываемой продукции, тем самым, ухудшая показатели, характеризующие интенсивность развития и эффективность производства [19, c.126].

Так, в условиях стабильных нормативов предприятие может увеличить прибыль, оставшуюся в его распоряжении, например, за счет уменьшения платы за производственные фонды, которая определяется их величиной. Чтобы снизить стоимость производственных фондов, предприятие должно реализовать излишнее неиспользуемое оборудование, ликвидировать изношенные основные средства, сократить запасы товарно-материальных ценностей и т.д.

Рассмотрим подробнее это и некоторые другие направления поиска резервов увеличения прибыли, уровня рентабельности и повышения эффективности организации производственной деятельности в целом.

1.3 Основные направления повышения эффективности организации производственной деятельности

Основные фонды служат материально-технической базой производства, фундаментом его дальнейшего совершенствования и развития. Эффективное использование основных фондов позволяет наращивать объемы производства, снижать себестоимость, увеличивать прибыль и повышать рентабельность [13, c.41].

Начиная с середины 70-х годов, в промышленности отмечается неблагоприятная тенденция нарастания старения основных производственных фондов. Использование морально и физически устаревших основных фондов серьезно тормозит процесс внедрения передовых технологий, мешает наращиванию выпуска изделий, соответствующих высшим мировым достижениям, снижает темпы экономического роста. Поэтому важным направлением повышения эффективности организации производства является ускорение обновления машин и оборудования. Другим направлением повышения эффективности организации производства и получения необходимой для научно-технических задач прибыли является наиболее интенсивное использование техники, особенно прогрессивных ее видов, увеличение времени работы оборудования. Это приводит к росту объема продукции без дополнительных капиталовложений, снижению себестоимости, сокращению затрат на ремонт, к соответствию фактических сроков службы оборудования нормативным, предотвращению морального старения техники и своевременному накоплению средств, необходимых для ее обновления [8, c.38].

Поэтому поиск резервов повышения эффективности организации производственной деятельности  предполагает, прежде всего, проведение анализа оснащенности предприятия и его структурных подразделений основными фондами, оценку их технического состояния, обоснования темпов обновления, определение влияния этой группы факторов на конечные результаты деятельности предприятия.

Анализ начинается с изучения динамики объема, состава и структуры основных фондов. С производством промышленной продукции связаны основные промышленно-производственные фонды, поэтому они занимают наибольший удельный вес в общей стоимости основных средств, числящихся на балансе предприятия. В свою очередь промышленно-производственные основные фонды не однородны по своему натурально-вещественному составу и по этому признаку подразделяются на следующие виды: здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, инструмент, инвентарь и прочие. Соотношение удельных весов отдельных видов основных промышленно-производственных фондов в общей их стоимости характеризует структуру основных фондов [19, c.125].

Роль отдельных видов основных фондов в производственном процессе различна. Те их виды, которые непосредственно участвуют в процессе производства продукции, относятся к активной части основных фондов, а не участвующие непосредственно в изготовлении продукции, но создающие необходимые условия для нормального протекания производственного процесса, представляют собой пассивную их часть [14, c.15].

При анализе изучается динамика соотношений активной и пассивной частей основных фондов. Увеличение удельного веса машин и оборудования (прежде всего прогрессивных их видов) отражает положительные изменения в структуре основных промышленно-производственных фондов, так как объем, степень новизны и эффективность использования этой части основных средств определяет уровень технической оснащенности предприятия, его производственную мощность, темпы роста производительности труда, объема продукции, фондоотдачи и уровня рентабельности.

Улучшение структуры основных промышленно-производственных фондов за счет ввода в эксплуатацию новых видов техники открывает потенциальные возможности для экономического роста. Реальный рост произойдет в том случае, если будет обеспечена максимальная загрузка вновь введенной техники [26, c.20].

Конечные результаты деятельности предприятия зависят от технического состояния основных фондов. Для характеристики технического состояния рассчитывается процент изношенности, определяемый как отношение суммы износа к первоначальной стоимости основных средств. Повышение процента изношенности означает физическое старение и низкие темпы обновления основных фондов. Процент годности является показателем, обратным проценту изношенности.

Технический уровень производства во многом определяется степенью прогрессивности используемого оборудования. Для характеристики прогрессивности имеющегося парка оборудования изучается изменение количества единиц и удельного веса машин и оборудования, технико-экономические параметры которых:

- находятся на уровне высших мировых достижений;

- соответствуют отечественным стандартам, но подлежат модернизации;

- не соответствуют современному уровню, подлежат замене.

Увеличение доли прогрессивного оборудования способствует внедрению передовых технологий, применение которых дает возможность существенно повысить технический уровень и качество выпускаемой продукции, обеспечивающих ее конкурентоспособность и возможность выхода на внешний рынок. Кроме того, улучшаются условия труда, происходят качественные изменения в субъективном факторе производства – рабочей силе [13, c.41].

Ускорение темпов научно-технического прогресса сокращает средние сроки службы машин и оборудования, вызывая необходимость быстрого обновления техники. Обновление и улучшение технического состояния основных фондов достигается при модернизации действующего и ввода в эксплуатацию нового оборудования, ликвидации или выбытии устаревшей или излишней техники. На тех участках производства, где высок процент износа и удельный вес оборудования с длительным сроком эксплуатации, необходимо предусмотреть ускоренные темпы обновления активной части основных средств, так как использование морально и физически устаревшей техники ведет к большим потерям, что проявляется в несопряженности производственных мощностей, замедлении темпов роста производительности труда и объема промышленной продукции, повышении ее себестоимости, увеличении затрат на ремонт основных средств, уменьшении прибыли и снижении рентабельности производства [22, c.30].

При анализе обновления основных фондов следует обратить внимание, во-первых, на то, чтобы этот процесс сопровождался качественным совершенствованием имеющегося парка оборудования; во-вторых, чтобы число технически оснащенных рабочих мест было сбалансировано с наличием трудовых ресурсов, иначе из-за недостатка рабочей силы будет наблюдаться недоиспользование оборудования.

Важным резервом увеличения прибыли и роста рентабельности, что, как уже было отмечено ранее, ведет к росту эффективности производства в целом, является повышение эффективности использования основных фондов. Основными обобщающими показателями использования основных фондов являются фондоотдача и фондоемкость. Фондоотдача определяется как отношение объема произведенной продукции к среднегодовой стоимости основных промышленно-производственных фондов и показывает, сколько продукции получает предприятие с каждого рубля, вложенного в основные фонды. Фондоемкость – показатель, обратный фондоотдаче; она характеризует величину основных промышленно-производственных фондов, приходящуюся на 1 руб. продукции [37, c.100].

Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень фондоотдачи, и, следовательно, на процесс, рентабельность и эффективность производства, является степень использования производственного оборудования.

Анализ начинается с характеристики имеющегося парка оборудования, его распределения по цехам основного и вспомогательного производства. Повышение эффективности использования оборудования на отдельных участках производства обеспечивается двумя путями - экстенсивным и интенсивным. Экстенсивный путь развития характеризуется ростом количества единиц работающего оборудования, совершенствованием структуры парка машин и оборудования, сокращением простоев и повышением коэффициента сменности. Интенсивное направление предполагает повышение производительности оборудования в расчете на физическую единицу или в единицу отработанного времени (сутки, смену, час) [16, c.35].

Парк оборудования ежегодно пополняется значительным количеством новой техники, поэтому важно своевременно вовлечь ее в производство, не допустить накопления запасов бездействующих средств труда.

По эксплуатационному состоянию и участию в производственном процессе все имеющееся оборудование можно разделить на две группы: наличное (О_н) и установленное (О_уст). Все имеющиеся на балансе предприятия станки и машины, работающие и бездействующие по различным причинам, находящиеся в монтаже и на складе, считаются наличным оборудованием. К установленному оборудованию относятся станки и машины с момента их сдачи в эксплуатацию. Это означает, что оборудование собрано, установлено на фундамент, имеет необходимые для работы коммуникации, опробовано и введено в действие. Станки и машины, снятые с фундамента для проведения ремонта, также числятся  в группе установленного оборудования. Разность  между наличным и установленным оборудованием показывает величину неустановленного оборудования, не участвующего в производственном процессе и находящегося на складе предприятия [9, c. 28].

В свою очередь установленное оборудование подразделяется на работающее (О_раб) и неработающее (О_нр). К работающему относится оборудование, проработавшее в течение суток более 15 минут. Неработающим считается оборудование, находящееся в плановом ремонте, на модернизации, в простое и резерве.

Из всего сказанного вытекает следующее неравенство: О_нал > О_уст > О_раб. Оптимальное соотношение между данными группами оборудования требует, чтобы это неравенство стремилось к минимуму [28, c.76].

Анализ полноты использования имеющегося парка оборудования проводится с целью выявления резервов увеличения количества единиц оборудования, участвующего в производственном процессе, за счет ввода в эксплуатацию неустановленного и сокращения числа установленного, но бездействующего оборудования [13, c.50].

В ходе анализа должны быть изучены причины образования запасов неустановленного оборудования и на этой основе разработаны мероприятия по их сокращению. Типичные причины: нарушение сроков поставки оборудования для монтажа; поставка некомплектного, незаказанного оборудования; несвоевременная передача оборудования в монтаж; недостатки в организации труда и др. Далее выявляются причины наличия установленного, но неработающего оборудования, а также старого физически изношенного оборудования, подлежащего ликвидации, и намечаются пути сокращения их количества. В этом случае необходимо принять меры для реализации излишнего оборудования и демонтажа старого. В результате указанных мероприятий высвобождаются производственные площади, на которых могут быть размещены новые виды машин и оборудования, сокращаются планируемые и сверхплановые простои оборудования [20, c.110].

Синтетическим показателем, характеризующим полноту вовлечения оборудования в производственный процесс и использование сменного фонда времени, является коэффициент сменности. Он характеризует среднее количество смен работы оборудования в течение суток. Чаще всего этот показатель исчисляется как отношение общего числа отработанных станко-смен к количеству единиц установленного оборудования.

Цель анализа динамики коэффициента сменности работы всего имеющегося на предприятии парка оборудования, а также отдельных его видов в разрезе цеха – выявление резервов дальнейшего повышения коэффициента сменности работы оборудования за счет привлечения дополнительной рабочей силы, перехода на многостаночное обслуживание, расширения внутри- и межзаводской специализации, ввода в эксплуатацию прогрессивного оборудования, механизации и автоматизации вспомогательных производств, ликвидации излишних рабочих мест и т.д. [26, c.85].

Важная задача анализа состоит в выявлении резервов более эффективного использования оборудования и увеличения на этой основе объема продукции за счет повышения коэффициента сменности. С этой целью используется формула [13, c. 54]:

                            ,                                                     (1)

где    ∆Всм        – возможное увеличение объема выпуска продукции за счет повышения коэффициента сменности;

Ксм.расч – расчетный коэффициент сменности работы оборудования после проведения соответствующего мероприятия;

Ксм.ф. – фактический коэффициент сменности работы оборудования;

Вфакт. – фактический объем продукции, тыс. руб.

В приложении Б приведены некоторые из возможных путей более эффективного использования оборудования в производстве, снижения затрат труда и экономии материалов и топливно-энергетических ресурсов. На основе этого разрабатываются комплексные организационно-технические мероприятия [12, c. 2].

Для улучшения использования оборудования, повышения эффективности производства  на экстенсивной основе должно быть обеспечено не только максимальное его вовлечение в производственный процесс, сокращение целосменных  простоев и увеличение коэффициента сменности, но и наиболее эффективное использование машин и оборудования в течение смены. Это требует организации учета и анализа внутрисменных простоев оборудования по метам и причинам их возникновения.

Важной задачей экстенсивного использования оборудования является выявление причин неоправданных простоев отдельных его видов и разработка мероприятий по их сокращению. Организация оперативного учета времени работы и простоев оборудования позволяет ежедневно и нарастающим итогом с начала месяца выявлять количество часов простоя, их причины и виновников [37, c.75].

Простои, вызванные плановыми ремонтами и модернизацией, являются неизбежными. Сокращение же неоправданных простоев оборудования предполагает разработку и осуществление мероприятий по совершенствованию организации производственного процесса и материально-технического обеспечения; планирование продукции, соответствующей профилю предприятия; своевременную ликвидацию или реализацию излишнего и неиспользуемого оборудования. 

Неоправданные внутрисменные простои оборудования ведут к снижению объема продукции. Потери продукции от простоев можно определить путем умножения количества станко-часов неоправданного простоя на среднюю выработку за один станко-час (частное от деления среднесуточного выпуска продукции на общее число отработанных в день обследования станко-часов).

  Таким образом, по результатам анализа обеспеченности предприятия основными фондами и эффективности их использования должны быть разработаны конкретные мероприятия, направленные на улучшение структуры основных фондов на отдельных участках производства за счет ввода в эксплуатацию более прогрессивной техники, улучшения использования имеющегося парка оборудования по количеству единиц и времени его полезной работы, а также по повышению фондоотдачи.

Эффективность процесса производства зависит также и от обеспеченности материальными ресурсами и уровня их использования. В последнее время самым крупным резервом экономии  оказывается сокращение затрат сырья, материалов, топлива на единицу выпускаемой продукции. Эффективность использования этих видов ресурсов на каждом этапе производственного процесса проявляется, в конечном счете, в снижении материалоемкости и служит важным источником роста производства, снижения себестоимости продукции и повышения прибыли [13, c.57].

Более экономное расходование материалов, проведение мероприятий по ресурсосбережению приводят к увеличению объемов продукции при неизменных ресурсах. Это находит отражение в росте производительности труда при той же численности персонала, поскольку происходит снижение материальных затрат; в ускорении оборачиваемости оборотных средств, потому что в этом случае на каждый рубль оборотных средств приходится больший объем продукции. Все это способствует увеличению прибыли, повышению рентабельности и эффективности производства в целом.

Объем производства в первую очередь зависит от наличия на предприятии материальных ресурсов в количестве и ассортименте, необходимом для успешного выполнения производственной программы. Это требует проведения детального анализа материально-технического обеспечения, который начинается с проверки реальности и экономической обоснованности планируемой потребности в материальных ресурсах [33, c.16].

Общая потребность предприятия в конкретных видах сырья, материалов, комплектующих изделий определяется их расходом на производство продукции, на экспериментально-опытные и ремонтные работы, другие цели. На машиностроительных предприятиях основная доля потребности в материальных ресурсах приходится на производственные нужды и непосредственно связана с выполнением производственной программы. Величина этой потребности определяется путем умножения программы запуска деталей и узлов в производство (с выделением месячных заданий) на подетальные нормы расхода материалов. При проверке обоснованности плана материально-технического снабжения дается оценка реальности применяемых норм, а также определяется соответствие норм расхода материалов, заложенных в расчетах потребности, нормам, применяемым в плановых калькуляциях себестоимости продукции [32, c.56].

При анализе материально-технического обеспечения изучается ход выполнения поставок ресурсов сырья, материалов и других по их общему объему, ассортименту, качеству и ритмичности. Невыполнение поставщиками обязательств по договорам поставки материалов, лимитирующих производство, может повлечь за собой нарушение ритма работы, простои оборудования (они отражаются в листках учета простоев в каждом цехе и по предприятию в целом), снижение качества продукции. Сбои в снабжении производства конкретными видами материальных ресурсов могут привести к невыполнению плана, изменению запланированной структуры выпуска продукции, что в свою очередь вызовет нарушение договоров поставки по ассортименту реализованной продукции, уплату штрафов и, следовательно, снижение прибыли, используемой на производственное и социальное развитие предприятия.

На предприятиях ежемесячно составляются табуляграммы поступления всех видов материалов, что необходимо для ведения количественно-сортового учета движения материалов, без которого невозможно правильное планирование материально-технического обеспечения, выявление остатков материалов, контроль за их сохранностью. Такие табуляграммы позволяют получать оперативную информацию для анализа выполнения плана не только по объему, но и по ассортименту, оценки равномерности и синхронности поступления материалов [23, c.60].

Для детализации анализа, выяснения причин и виновников недопоставок продукции по данным оперативного учета изучается выполнение договорных обязательств. В ходе анализа проверяются своевременность заключения договоров с поставщиками, соблюдение сроков поставки, определяется круг поставщиков, систематически нарушающих сроки, устанавливается, какие меры были приняты руководством предприятия для обеспечения выполнения договоров. Одновременно рассматривается, как осуществляется проверка качества и количества поступающих материалов, соответствуют ли они установленным профилям и размерам. В этой связи особое внимание должно быть уделено анализу претензионной работы отдела снабжения. В ходе анализа необходимо установить, предъявляет ли предприятие претензии поставщикам при обнаружении недостачи или порчи материалов и в каком объеме, получает ли оно от нарушителей штрафы.

Влияние недопоставки полуфабрикатов и комплектующих изделий на объем продукции рассчитывается сопоставлением числа недопоставленных по кооперации изделий с нормой их комплектации для конкретных видов продукции [22, c. 35].

На предприятии устанавливаются максимальная и минимальная нормы запаса. Максимальная норма производственного текущего запаса может быть рассчитана следующим образом [13, c.63]:

в днях:

                                                Z_н^max  =P_пл + S_н                                                                                                    (2)

в натуральном выражении:

                                                Z_н^max  = bP_пл + S_н  ,                                                  (3)

где     Z_н^max – максимальная норма запаса в днях;

 P_пл       – плановая величина средней частоты поставок за отчетный период;

 S_н         – норма страхового запаса;

 b       – среднесуточная величина производственного потребления данного материала.     

Минимальная норма текущего запаса в днях составляет 1 день, а натуральном выражении с учетом нормы страхового запаса [13, c. 63]:

                                              Z_н^min = 1 + S_н = b + S_н.                                                (4)

Кроме того, необходимо рассчитать показатель текущей обеспеченности предприятия материалами (О) по следующей формуле [13, c.64]:

                                             О=Z_факт : b,                                                                   (5)

где  Z_факт – величина фактического запаса на конкретную дату.

При сравнении показателя текущей обеспеченности с максимальной нормой запаса выявляется величина сверхнормативного запаса или недостатка того или иного материала.

При анализе складских запасов необходимо выявить причины образования не только сверхнормативных и ненужных запасов, но и их недостатка, определить величину поставляемой партии и интервал поставок, расстояние и длительность транспортировки и т.д.

Причинами образования ненужных предприятию ресурсов могут быть частые изменения номенклатуры выпускаемых изделий, их конструкции и технологии изготовления и изменения на этой основе величины и структуры потребности предприятия в материальных ресурсах.

При возникновении сверхнормативных запасов материалов необходимо временно прекратить завоз отдельных видов материалов и имеющимися остатками перекрыть потребности в них в плановом периоде.

Материалы, запас которых равен минимальной норме, считаются дефицитными, и предприятие должно принимать меры по пополнению их запасов. Недостаток материалов на складе ведет к нарушению хода производства и невыполнению производственной программы [33, c.45].

Одним из важных условий бесперебойного обеспечения производства материалами является их комплектность. Убытки предприятия от некомплектности имеющихся материалов зачастую больше, чем от недостатка запасов.

Образование технологических отходов материалов в производстве неизбежно, поскольку часть материалов в процессе обработки превращается в стружку, обрезь и т.д. Важно снизить эти отходы до минимума. Отходы анализируются как по их выходу из производства, так и по эффективности их повторного использования в производстве. Возвратные отходы могут быть используемыми (на том же предприятии или том же производстве) и неиспользуемыми (реализуемыми на сторону). Безвозвратные отходы (угары) – это часть исходного сырья, которая безвозвратно теряется в ходе технологического процесса. Возвратные отходы отражаются в отчетности в двух оценках – по цене исходного сырья и по цене возможного использования. За счет ликвидации сверхплановых возвратных отходов возможно увеличение выпуска продукции, снижение себестоимости и, как следствие, получение дополнительной прибыли [13, c.77].

Как уже упоминалось ранее, одной из причин перерасхода материалов против установленных норм являются потери и порча материалов в результате брака в производстве и выполнения работ, не предусмотренных технологией. Для анализа величины потерь материалов вследствие брака на основании актов о браке по каждому цеху рассчитывается коэффициент материальных потерь по забракованной продукции, который представляет собой отношение стоимости материалов, израсходованных на фактический выпуск годной продукции, к ее стоимости [15, c.18].

Анализ должен заканчиваться подсчетом резервов возможного увеличения выпуска продукции, снижения ее себестоимости, роста прибыли за счет лучшего использования материальных ресурсов, разработкой конкретных мероприятий по их реализации. Все это способствует повышению эффективности производства.

Важнейшим элементом процесса организации производственной деятельности является труд. Количество и качество затраченного труда, во-первых, определяет объем производства промышленной продукции, а во-вторых, размер заработной платы работников, которая является одним из основных элементов издержек производства. Поэтому рациональное и эффективное использование трудовых ресурсов, внедрение таких форм оплаты и стимулирования труда, в которых тесно увязывались бы личные, коллективные и общественные интересы, являются важнейшими факторами увеличения выпуска продукции, снижения ее себестоимости, а, следовательно, увеличения прибыли и роста эффективности производства в целом [13, c.79].

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризуется показателями производительности труда. Различают прямые и обратные показатели. Прямые – характеризуются выработкой продукции на одного рабочего или в единицу времени, а обратные – количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, т.е. они, отражают трудоемкость вырабатываемой продукции.

В системе обобщающих показателей эффективности организации производственной деятельности производительности труда принадлежит ведущая роль. С одной стороны, она характеризует достигнутый уровень развития материально-технической базы производства, эффективность использования достижений научно-технического прогресса и трудового потенциала, а с другой – производительность труда является основой роста национального дохода, реальных доходов населения и социального развития страны [35, c.5].

При анализе использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда на отдельных промышленных предприятиях изучаются:

-обеспеченность предприятия рабочей силой и ее изменение по структуре, профессиональному и квалификационному составу;

- использование рабочего времени с целью выявления неоправданных потерь и непроизводительных затрат;

- влияние научно-технического прогресса на уровень и динамику производительности труда;

- использование средств на оплату труда;

- действующая практика организации внутрипроизводственного хозрасчета и его эффективность.

Все эти направления аналитической работы взаимосвязаны и влияют на производительность труда [13, с.10].

Анализ начинают с предварительной характеристики достигнутого уровня и динамики основных показателей по труду, а именно численности промышленно-производственного персонала, выработки продукции на одного рабочего, фонда оплаты труда [13, c.82].

Увеличение объема промышленной продукции за счет роста производительности труда означает экономию рабочей силы.

Если на предприятии наблюдается негативная тенденция, связанная с опережением темпов роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда, то дальнейший анализ должен быть ориентирован на выявление резервов повышения производительности труда.

 Выработка продукции на одного работающего, а, следовательно, и темпы роста всей промышленной продукции, зависят от структуры, профессионального, квалификационного состава работников предприятия [5, c.8].

Основными причинами, вызывающими изменение структуры персонала являются: совершенствование структуры управления предприятием в целом или отдельными его подразделениями; совершенствование организации производственной деятельности; повышение уровня механизации и автоматизации производственных процессов и управленческого труда; изменение профессионального уровня и квалификации работников и др. Не все категории и группы персонала играют одинаковую роль в процессе производства. Так, сокращение удельного веса работников административно-управленческого аппарата, специалистов будет оправдано в том случае, если это связано с совершенствованием системы управления, внедрением автоматической системы управления производством, персональных компьютеров [35, c.50].

На предприятии может быть излишняя численность рабочих одних профессий и недостаток других. Кроме того, может иметь место несоответствие квалификации рабочих потребностям производства. Так, например, если работы выполняются рабочими, уровень квалификации которых ниже разряда работ, то это может отразиться на снижении норм выработки и качества работ, а, следовательно, на уменьшении объема продукции за счет снижения производительности труда  и прибыли. А если уровень выполняемых работ ниже квалификационного уровня рабочих, то это вызывает необходимость доплат рабочим. Такого рода доплаты считаются непроизводительными, а их наличие ведет к перерасходу фонда заработной платы, повышению себестоимости, а, следовательно, уменьшению прибыли и эффективности деятельности предприятия в целом [13, c.84].

Под влиянием научно-технического прогресса происходят существенные изменения в профессионально-квалификационной структуре работников предприятия. Ввод в эксплуатацию новых высокопроизводительных видов оборудования требует увеличения доли рабочих высокой квалификации, совмещающих профессий, повышения профессионализма и уровня квалификации инженеро-технических работников и других специалистов. Необходимо разрабатывать  мероприятия по укомплектованию отдельных производственных участков и функциональных служб персоналом в соответствии с потребностями производства. Улучшение профессионально-квалификационной структуры работников предприятия и ее соответствие организационно-техническому уровню производства является важным резервом повышения эффективности производства [38, c.56].

На предприятиях ежегодно происходит оборот рабочей силы. Интенсивное ее движение нежелательно, так как это снижает производительность труда, а, следовательно, объем выпускаемой продукции и прибыль. Перерыв, связанный со сменой работы, составляет в среднем 2 – 3 недели, а это – прямые потери рабочего времени. Кроме того, выработка вновь принятого работника в первые недели снижается в связи с необходимостью адаптации в новом коллективе.

Текучесть анализируется по структурным подразделениям предприятия, профессиям, полу, возрасту, стажу работы, образовательному уровню, а внутри каждого из этих признаков – по причинам увольнений (неудовлетворенность режимом работы, размером заработной платы, жилищными условиями; отсутствие перспектив роста, возможностей повысить профессиональный и культурный уровень; непрестижность профессии, удаленность от места работы, конфликтные ситуации в коллективе и др.) [13, c.87].

По результатам анализа разрабатываются мероприятия по закреплению кадров и созданию на каждом участке производства, в бригаде стабильного коллектива высокой квалификации.

Производительность труда зависят от использования рабочего времени и соблюдения трудовой дисциплины. К потерям рабочего времени относятся нерегламентированные перерывы в течение рабочего дня, а также непроизводительные затраты времени, связанные, например, с производственным браком, выполнением операций, не предусмотренных технологией, отвлечением работника от выполнения его функциональных обязанностей. По имеющимся подсчетам, сокращение потерь рабочего времени в промышленности хотя бы на половину может дать повышение производительности труда на 4,5 – 5,0 % [35, c.121].

Анализ использования рабочего времени имеет цель выявить неоправданные потери и непроизводительные затраты рабочего времени, установить конкретные причины и места возникновения этих потерь, выявить их влияние на объем произведенной продукции, разработать мероприятия по уплотнению рабочего дня.

Для того чтобы получить представление о действительных потерях рабочего времени, необходимо обратиться к данным моментных наблюдений, хронометража или фотографии рабочего дня, которые периодически должны проводить работники отдела труда и заработной платы.

Реальное повышение производительности труда проявляется в снижении трудоемкости отдельных видов вырабатываемой продукции, которое обеспечивается внедрением в производственный процесс достижений научно-технического прогресса. Научно-технический прогресс способствует непрерывному и качественному совершенствованию всех трех элементов процесса производства: средств труда, предметов труда, рабочей силы, а также методов их соединения, т.е. различных форм научной организации производства и труда.

Основные факторы роста производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, связанные с внедрением научно-технического прогресса, объединяются в следующие две группы [26, c.34]:

1) Повышение технического уровня производства. Сюда относятся мероприятия по механизации, автоматизации производственных процессов, внедрение передовой технологии; модернизация действующего оборудования; изменение конструкций и технических характеристик изделий, повышение качества продукции; улучшение использования материалов, топлива, энергии, применение более прогрессивных их видов.

2) Совершенствование управления, организации производства и труда. К этой группе относятся мероприятия по совершенствованию управления производством, увеличение норм и расширение зон обслуживания, внедрение коллективных форм организации труда, сокращение потерь рабочего времени и потерь от брака; уменьшение числа работников, не выполняющих норм выработки, и т.п.

Кроме того, трудоемкость производственной программы, а, следовательно, и достигнутый уровень производительности труда в значительной мере зависят от объема и ассортимента вырабатываемой продукции. Одни изделия более трудоемкие, другие – менее трудоемкие. Поэтому даже незначительные изменения объема и структуры продукции оказывают существенное влияние на темпы роста производительности труда и выпуск продукции [5, с.45].

Экономия затрат труда уменьшает потребность предприятия в рабочей силе, что оказывает положительное влияние на фонд оплаты труда и снижает затраты предприятия. Полученные дополнительные средства за счет увеличения фонда заработной платы и снижения затрат предприятия  можно направить на дополнительное материальное стимулирование оставшихся квалифицированных работников предприятия, что приведет к росту их заинтересованности в достижении наилучших результатов своей деятельности и роста эффективности производства в целом           [13, c.92].

Важная роль в стимулировании трудовых коллективов на достижение высоких результатов труда, роста производительности труда и повышение производства отводится организации заработной платы и материального поощрения.

1.4 Методы повышения эффективности организации производственной деятельности предприятия

Программа тотальной оптимизации производства.

Этот метод был разработан компанией McKinsey и направлен на снижение себестоимости и повышение качества выпускаемой продукции. Основные задачи:

1) единовременное и существенное (40% от сокращаемых затрат) повышение эффективности, которое должно быть достигнуто в кратчайшие сроки;

2) создание внутри предприятия функций и механизмов, способных поддержать процесс преобразований в рамках программы тотальной оптимизации производства, превратить его в постоянный, эффективно работающий механизм, призванный обеспечить долговременное преимущество компании по затратам [27, с.5].

В ходе реализации программы тотальной оптимизации производства составляется полное описание функций производственных и непроизводственных служб предприятия, что служит основой для планирования численности персонала и разработки долговременных планов развития; используются идеи, исходящие от сотрудников, что порождает у них чувство сопричастности к изменению жизни компании, а это, в свою очередь, приводит к изменению корпоративного менталитета и способствует созданию системы постоянных, долгосрочных изменений.

Методология программы тотальной оптимизации производства существенно отличается от методологий, традиционно применяемых в программах повышения эффективности: она нацелена не только на повышение эффективности производства, но и на изменение мотивации и эффективности работы самих сотрудников. Только за счет хорошей мотивации на предприятии могут быть вовлечены в процесс выработки и реализации предложений практически все работники.

С целью внедрения программы тотальной оптимизации производства на предприятии должна быть создана центральная рабочая группа, в которую на конкурсной основе отбираются шесть человек из числа специалистов с переподчинением их директору по стратегическому развитию. Основными критериями отбора являются профессионализм, добровольность и стремление к самосовершенствованию и развитию. Затем проводится первая «пилотная волна» в трех – четырех цехах основного производства, для чего центральная рабочая группа разрабатывает этапы и время проведения программы тотальной оптимизации производства [27, с.15].

На первом этапе лидеры единицы (ответственные лица за проведение программы на местах) под руководством координаторов центральной рабочей группы приступают к сбору данных и заполнению специально разработанных форм с целью проведения анализа эффективности текущей деятельности подразделения, определения сократимых, частично сократимых и несократимых затрат. При этом в качестве начального постулата выдвигается предложение считать трудозатраты полностью сократимой величиной. Как правило, проведенный анализ обнаруживает множество упущений и недоработок начальников в различных структурных единицах. Одним из важных принципиальных моментов проведения тотальной оптимизации производства является «объявление амнистии» руководителям, так как «сведение счетов» моментально настроит организацию против проведения перемен, так как сотрудники станут тщательно скрывать информацию о реальном положении дел, и программа может оказаться под угрозой [27, с.25].

После этого переходят к следующим этапам программы тотальной оптимизации производства. Лидеры фиксируют все без исключения поступающие предложения. После проведения мозгового штурма идеи проходят предварительную оценку и сортируются по размеру экономического эффекта, риску внедрения, сроку внедрения (не более полугода, иногда до года) и простоте внедрения. Примерно 20% от общего числа поступивших предложений выносятся для окончательного решения на управляющий комитет, остальные отправляются на доработку. В состав Управляющего комитета, как правило, входят первые лица предприятия, которые, взвесив все «за» и «против», принимают решение по каждому предложению отдельно.

Не мало важный момент при проведении программы тотальной оптимизации производства – контроль внедрения. Группа контроллинга готовит подробный план мероприятий по внедрению со сроками внедрения и ответственными за внедрение лицами и оформляет приказ «О внедрении предложений программы ТОП». Как правило, при хорошей мотивации персонала, таких приказов много, и для облегчения их обработки создается специальная база данных, например, с применением Microsoft Excel», в которую входят такие разделы как, например [27, c.38]:

- № п/п;

- содержание идеи/предложения;

- № приказа о внедрении;

- подразделение, ответственное за внедрение;

- условно-годовой экономический эффект;

- дата внедрения;

- текущее состояние;

- фактический экономический эффект.

Данная база позволяет отслеживать «провинившихся», т.е. те подразделения, которые сорвали сроки внедрения того или иного мероприятия. Если причина невыполнения внедрения оказывается не уважительной, то виновнику предъявляется хозрасчетная претензия на сумму недополученной экономии. В то же время при своевременном внедрении должна быть предусмотрена премия не только лицам, подавшим предложения, но и лицам, содействовавшим его быстрому внедрению. Этот метод «кнута и пряника», как правило, оказывается весьма эффективным [27, с.41].

Группа контроллинга занимается не только контролем внедрения того или иного мероприятия, но и текущим состоянием дел по каждому предложению. За месяц до внедрения мероприятия, а затем за 10 дней, руководителю, ответственному за внедрение предложения, направляется карта контроля, в которой указан номер приказа, по которому он должен отчитаться за внедрение. Это является своеобразным напоминанием руководителям подразделений и способствует своевременному внедрению предложений. Если внедрение мероприятия сорвано по объективным причинам, руководитель подразделения оформляет карточку разрешения о переносе сроков внедрения на более поздний срок с обязательным указанием причины.

Как показывает опыт некоторых предприятий (например, компании McKinsey и ОАО «УАЗ») программа тотальной оптимизации производства способствует как повышению эффективности организации производственной деятельности предприятия, так и «выживанию» предприятия, находящегося на грани банкротства. Она побуждает руководство и работников к слаженной работе, инициативе, выдвижению предложений, анализ которых позволяет выявить «узкие» места на производстве и определить основные направления развития предприятия [27, с.60]. 

Обеспечение ритмичности производства. Наиболее полное определение ритмичности производства  дается в работе [6, с.8]: «В общем виде ритмичность производства означает равномерность работы и выпуска продукции во всех звеньях предприятия». При этом отмечается, что «ритмичность выпуска в одинаковой мере определяется равным количеством одной и той же продукции и равными объемами различной продукции в каждом одинаковом периоде времени». А равномерность работы «достигается только при условии, если в каждый одинаковый период планируется и выполняется, по возможности, одинаковый или плавно возрастающий комплектный объем в нормо-часах, характеризующийся определенной структурой (соотношениями) между отдельными видами работ». В данном определении условиями ритмичности производства признаются и равномерность работы, и равномерность выпуска продукции.

Ритмичность является объективно необходимой для организации производственной деятельности и обеспечивает высокие технико-экономические показатели работы предприятия. Неритмичная работа наносит огромный ущерб. Она приводит, с одной стороны, к простоям оборудования и рабочих, использованию рабочих на работах, не соответствующих их квалификации, неполному использованию производственных площадей и снижению дисциплины и производительности труда, с другой – к штурмовщине, сверхурочной работе, снижению качества продукции     [24, c.6].

Кроме замедления производственного цикла, оборачиваемости оборотных средств, увеличивается потребность в складских площадях, растут потери в связи с выплатами штрафов потребителям за просрочку выполнения договорных обязательств.

Сущность ритмичности производства заключается в непрерывности возобновления производства и выпуска продукции, которая означает, что всякий выход из производства готовой продукции должно быть компенсировано поступлением в производство через определенный ритм новой (неготовой) продукции, равнозначной по объему и структуре затрат и однородной по номенклатуре, по условиям изготовления. Именно в этом случае можно обеспечить рациональное использование рабочих в соответствии с их квалификации, оборудования (по мощности), технологического оснащения [36, c.4].

Организация ритмичного производства возможна только в том случае, если при разработке планов производства будут соблюдены принципы своевременности, пропорциональности, повторяемости, непрерывности и оптимальности.

Своевременность производства – это точное соблюдение (в количествах и сроках) директивного задания по выпуску продукции и ее движения по операциям производственного процесса.

Выполнение плана выпуска продукции по количеству, качеству, срокам и обеспечение комплектности оборудования, инструментов, приспособлений и состава рабочих возможно, если при разработке планов ритмичного производства в каждом отрезке планового периода будет соблюден принцип пропорциональности в объемах выпуска продукции, в объемах работ по каждой группе взаимозаменяемого оборудования и в объемах и структуре незавершенного производства. Это обеспечивает рациональное использование ресурсов предприятия [10, c.5].

Пропорциональность в объемах означает выпуск в каждом отрезке планового периода готовой продукции (заготовок, деталей, сборочных единиц, изделий) в объеме (в трудовом выражении), равном его среднему значению за один отрезок времени, пропорциональном составу трудовых затрат, обеспечивающих равную относительную пропускную способность рабочих мест и комплектное нарастание готовности предметов каждого типа [24, c.13]. Иными словами, подразделение должно выпускать продукцию равными количествами в равные отрезки времени (в трудовом выражении), эта продукция должна равномерно загружать каждую группу взаимозаменяемого оборудования и рабочих и должна обеспечивать стабильность связывания средств в незавершенном производстве. Объем выпуска и связывание средств должны быть или равновеликими, или максимально приближенными к таковым, или плавно возрастающими.

Номенклатура выпускаемой продукции может быть различной в каждом отрезке планового периода. Структура объема выпуска должна соответствовать структуре производственной мощности оборудования по отрезкам планового периода. Объем выпуска по отдельным видам работ должен быть или равновеликим по отрезкам планового периода, или максимально приближенным к таковым, или плавно возрастающим.

Выпуск готовой продукции в указанном объеме и структуре обеспечивает пропорциональность состава рабочей силы, оборудования и незавершенного производства, труда и потребления, объема платежеспособного спроса и объема товарооборота и тем самым – высокий уровень использования ресурсов [5, c.64].

Основным условием соблюдения принципа непрерывности в производстве должно быть обеспечение равенства длительности обработки партий предметов по каждой операции средней занятости рабочего места одной операцией. Чем точнее будет соблюдено это условие, тем меньше будут межоперационное время (время пролеживания), длительность цикла производства изделия и потребность в оборотных средствах [21, c.12].   

Кроме пропорциональности ресурсов по объемам требуется пропорциональность их по времени использования, что достигается повторяемостью производственного процесса. Повторяемость производственного процесса повышает уровень использования оборудования, приспособлений, инструмента, создает предпосылки для специализации рабочих и тем самым для повышения производительности труда. Управление повторяемостью производственного процесса возможно только при условии разработки и организации ритмов выпуска продукции, являющихся важнейшими календарно-плановыми нормативами [23, c.15].

Кроме того, вышерассмотренные количественные пропорции ритмичного производства должны регулироваться принципом оптимума, вытекающего из объективных экономических законов, прежде всего – из закона, который предполагает максимально эффективное использование всех ресурсов, и закона неуклонного роста производительности труда [24, c.15].

Работа по обеспечению ритмичности производства должна состоять  из двух основных частей. Первая заключается в более четком профилировании и, по возможности, более узкой специализации производственных подразделений, закреплении за каждым хозяйственным звеном – начиная с предприятия и кончая рабочим местом – строго ограниченной номенклатуры работ, подобранных по признаку конструктивно-технологической и организационно-плановой однородности. Вторая часть этой работы заключается в выполнении расчетов календарно-плановых нормативов, в построении объемных и календарных планов производства, учитывающих принципы ритмичности производства, в организации выполнения этих планов [16, c.24].

В современных условиях особенно возрастает значение календарно-плановых нормативов, поскольку только на их основе можно обеспечить своевременность, пропорциональность, повторяемость и непрерывность производственного процесса.

Своевременность производства обеспечивается разработкой таких нормативов, как длительность производственного цикла и опережение выпуска той или иной части изделия или операции относительно выпуска готового изделия. Основой для создания нормативов опережений является расчет длительности производственных циклов заготовок, деталей и сборочных единиц и построение графиков изготовления изделий [14, c.48].

Важнейшими календарно-плановыми нормативами, обеспечивающими пропорциональность ресурсов по объемам, являются размеры партий предметов (заготовок, деталей, сборочных единиц, изделий) и длительность их производственных циклов. Длительность производственного цикла определяет длительность нахождения изделия в процессе производства. Чем меньше затрачивается времени на производство изделий, тем меньше потребность в оборотных средствах в незавершенное производство.

Календарно-плановыми нормативами, обеспечивающими повторяемость производственного процесса, являются производственные ритмы. Производственный ритм представляет собой регулярное повторение через равные промежутки времени установленных норм и пропорций, обеспечивающих своевременность и эффективность выполнения плана выпуска готовой продукции. Повторяемость производственного процесса в определенной степени обеспечивается расчетом и соблюдением периодов повторения производства партий определенного наименования, т.е. отрезка времени между запуском в производство или выпуском из производства двух смежных партий одних и тех же предметов [37, с.190].

Период повторения производства зависит, прежде всего, от размера партии. В связи с различной трудоемкостью, сложностью, габаритными размерами, массой и другими параметрами частей изделий в производстве имеют место различные размеры партий предметов, входящих в одни и те же изделия. Крупные и трудоемкие детали и сборочные единицы обрабатываются партиями меньшего размера, чем мелкие и малотрудоемкие детали, изготовляемые на высокопроизводительном оборудовании, настройка которого требует длительного времени.

С одной стороны, размеры партий должны обеспечивать равенство объемов работ по операциям, что следует из условий пропорциональности, с другой стороны, число предметов в партии должно соответствовать потребности в них, определяемой планом выпуска изделий за тот или иной отрезок времени (день, неделю, декаду, половину месяца, квартал, полугодие, год), что диктуется удобством оперативно-производственного планирования и необходимостью создания условий для ритмичной работы [10, c.19].

В качестве показателя, обеспечивающего повторяемость производственных процессов, может использоваться групповой ритм выпуска продукции – отрезок времени между запуском в производство или завершением производства двух смежных однородных предметов или партий предметов.

Как следует из условий пропорциональности, признаками группирования могут быть: для деталей и заготовок – длительность производственного цикла; для сборочных единиц и изделий – длительность производственного цикла или объем работ, приходящийся на единицу длительности производственного цикла [24, c.17].

Таким образом, повторяемость производственного процесса может быть обеспечена за счет организации и соблюдения системы ритмов выпуска продукции, включающей периоды повторения производства, групповые ритмы выпуска однородных предметов или партий предметов, показатель соответствия запланированного объема выпуска продукции в тот или иной отрезок планового периода объему ритмичного выпуска.

Изложенное выше свидетельствует о том, что ведущая роль в организации ритмичного производства принадлежит календарно-плановым нормативам. Поэтому они должны быть научно обоснованными и прогрессивными, реальными для выполнения в конкретных условиях производства и учитывающими принципы ритмичности производства [24, c.21].

Размер партии предметов является важнейшим календарно-плановым нормативом. Он должен быть таким, чтобы обеспечивать пропорциональность длительности выполнения операций.

Одной из особенностей серийного производства является необходимость изготовления продукции партиями. Партией называется совокупность предметов одного наименования, количество которых заранее установлено, обрабатываемых или собираемых непрерывно на рабочем месте с однократной затратой подготовительно-заключительного времени [32, c.108].

Размер партии учитывается при определении длительности производственного цикла, периодов повторения производства, нормативного уровня незавершенного производства; распределении производственной программы по отрезкам планового периода; построении календарных и оперативных планов производства; нормировании технологических процессов. Он влияет на производительность труда, себестоимость продукции, использование оборотных средств, уровень использования оборудования и производственных площадей, сроки выпуска продукции, потребность в складских площадях, качество продукции и затраты на организацию и управление производством [20, c.159].

С увеличением размера партии растет производительность труда за счет сокращения затрат подготовительно-заключительного времени, приходящихся на один предмет, и за счет сокращения фактических затрат штучного времени на обработку предмета вследствие повышения производственных навыков исполнителя (врабатываемость).

При увеличении размера партии снижается себестоимость продукции за счет уменьшения заработной платы рабочих, приходящейся на один предмет, а также за счет уменьшении затрат на содержание диспетчерского и цехового линейного аппарата управления, на обслуживание рабочих мест. Уменьшение себестоимости единицы продукции происходит до определенного предела, при выходе за который она может увеличиваться за счет потерь от запаздывания выпуска продукции (доплат за сверхурочные работы, потерь в связи с дроблением партий предметов, штрафов за несвоевременную поставку продукции потребителям и т.д.). Выпуск продукции может запаздывать вследствие того, что производственное подразделение не может своевременно обработать большие партии предметов [5, c.27].

С увеличением размера партии повышается уровень использования оборудования вследствие сокращения доли подготовительно-заключительного времени, приходящейся на один предмет; появляется возможность увеличения выпуска продукции, упрощаются организация и управление производством, повышается их качество за счет уменьшения числа планово-учетных документов и объема информации.

Всякое увеличение размеров партии вызывает дополнительные издержки, связанные с необходимостью увеличения оборотных средств предприятия и с более медленной их оборачиваемостью в стадии производства. Оборотные средства увеличиваются в связи с пропорциональным увеличением количества и стоимости основных материалов и полуфабрикатов, поступающих одновременно в производство, объема и стоимости трудовых затрат, связанных в производстве до момента выхода готовой продукции, а также длительности цикла изготовления продукции.

С увеличением размера партии предметов может возникнуть дополнительная потребность в складских площадях.

Таким образом, размер партии предметов оказывает многостороннее и противоречивое влияние на экономику, организацию и управление производством. Это в определенной степени объясняет и то обстоятельство, что методика определения размеров партий предметов на протяжении многих лет является предметом изучения и дискуссий в специальной литературе. Однако этот вопрос до сих пор не получил полного решения. Применяемые в практике машиностроительных предприятий методы расчета размеров партий деталей и заготовок зачастую основаны на использовании отчетных данных прошлых периодов, хотя нормативы зависят от структуры формируемого плана. Определение размеров партий предметов требует дальнейшего исследования и совершенствования [24, c.24].

Вторым важнейшим календарно-плановым нормативом, обеспечивающим пропорциональность и своевременность производственного процесса и определяющим потребность в оборотных средствах в незавершенном производстве, является длительность производственного цикла [37, с.200].

Этот норматив необходим для технико-экономического и оперативно-производственного планирования. Без него нельзя правильно разработать производственную программу, согласовать во времени использование ресурсов и планы работ цехов, определить объемы выпуска продукции, потребность в оборотных средствах и прочие технико-экономические показатели.

Правильно рассчитанная длительность производственного цикла обеспечивает соблюдение принципа своевременности производства. Она предопределяет сроки запуска и выпуска изделий, своевременность снабжения цехов необходимой технологической оснасткой, сырьем, материалами и полуфабрикатами, сроки окончания технической подготовки производства.

Нормативная длительность производственного цикла изделия (партий изделий) определяется графо-аналитическим методом путем построения цикловых графиков изготовления изделия. Чтобы построить цикловой график, необходимо, прежде всего, определить длительность производственного цикла для той или иной части изделия – заготовок, деталей, сборочных единиц, общей сборки изделия. Поэтому для расчета столь важного норматива, прежде всего, нужна научно обоснованная методика [21, c.46].

Длительность цикла производства любой части изделия состоит из двух основных слагаемых: суммарной длительности выполнения технологических операций и межоперационного времени.

Первый параметр может быть величиной строго детерминированной и неизменной в течение определенного промежутка времени. Он может изменяться в основном при пересмотре размеров партий, норм времени, изменении технологии обработки, росте производительности труда [14, c.45].

Длительность производственного цикла в значительной степени определяется временем межоперационных перерывов, составляющим 50 – 80% всего времени производственного цикла.

Межоперационное время рассматривается как отрезок времени между окончанием обработки всей партии предметов на данной операции и началом выполнения следующей операции. Оно включает время: на контрольные операции; на транспортировку предметов к рабочему месту, где выполняется следующая операция; ожидания его освобождения от выполнения другой работы. Последнее возможно при закреплении за каждым рабочим местом нескольких операций.

В большинстве случаев время на выполнения вспомогательных операций – контроль качества и транспортирование предмета к рабочему месту, где выполняется следующая операция, - значительно меньше времени ожидания освобождения рабочего места. В тех случаях, когда операции сложны и трудоемки, время на их выполнение нормируется и включается в расчет аналогично времени выполнения основных технологических операций [35, c.122].

Суммарное и соответственно среднее значения межоперационного времени зависят от очередности запуска (выпуска) партий деталей. Причем эта величина тем меньше, чем раньше выпускаются и запускаются партии деталей с небольшой длительностью технологического цикла.

Поэтому для обеспечения наименьшего совокупного значения межоперационного времени следует при запуске деталей руководствоваться правилом: если начало обработки нескольких партий деталей на данном рабочем месте приходится на одно и то же время, то в первую очередь следует запускать партию деталей с минимальной остаточной длительностью технологического цикла. Если остаточная длительность у всех партий одинакова, то нужно запускать ту партию, у которой следующая по очереди операция имеет наименьшую длительность (правило кратчайшей операции) [24, c.45]. Первоочередной запуск и выпуск малооперационных и малотрудоемких партий деталей обеспечивает снижение оборотных средств в незавершенном производстве.

Учет очередности запуска предметов требует определения межоперационного времени конкретно по каждому предмету, только тогда длительность производственного цикла, являющаяся базой построения календарных планов, в совокупности с другими факторами обеспечит оптимальный запуск партий предметов [14, c.49].

Межоперационное время зависит также и от коэффициента загрузки оборудования. Из работ ученых следует, что между длительностью межоперационного времени и средним коэффициентом загрузки оборудования существует нелинейная зависимость: межоперационное время увеличивается с уменьшением коэффициента загрузки оборудования.   

Таким образом, расчет межоперационного времени – весьма сложная проблема, поскольку методика нормирования этой величины должна учитывать все главные факторы, определяющие ее значение (очередность запуска, степень нарушения условия непрерывности производства и коэффициент загрузки оборудования).

Еще одним методом повышения эффективности деятельности предприятия является метод, разработанный компанией Toyota, «Производственная система Toyota». Этот метод, но с учетом особенностей российского автопроизводства, активно используется в настоящее время на предприятии ОАО «УАЗ» и позволяет достигать значительных результатов в области повышения эффективности производства.

Сердцевину любой экономики составляет производство, создание экономического продукта. Без производства не может быть потребления, именно предприятия выпускают продукцию, выполняют работы и услуги, то есть создают основу для потребления и преумножения национального богатства. Любое предприятие не может иметь хорошей перспективы, если не будет постоянно внедрять результаты научно-технического прогресса, так как от этого зависят качество выпускаемой продукции, издержки на ее производство. Себестоимость продукции является важнейшим качественным показателем работы предприятия, так как характеризует уровень использования всех ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Управление издержками производства продукции с целью их минимизации на предприятии является составной частью управления предприятием в целом. Существенного снижения себестоимости продукции на предприятии можно достичь за счет эффективной организации производственной деятельности.

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОАО “УАЗ”

2.1 Организация производства ОАО “УАЗ” по методу “ПС ТОЙОТА”

Все процессы можно улучшать непрерывно. Некоторые усовершенствования могут быть постепенными, а некоторые резкими, но возможности улучшения следует постоянно иметь в виду всем группам, заинтересованным в деятельности предприятия.

Основной деятельностью рассматриваемого предприятия (ОАО “УАЗ”) является машиностроение, а именно – автомобилестроение. С целью создания эффективного производства с 2001 г. по 2002 г. на  ОАО “УАЗ” работала программа “Тотальной оптимизации производства”, направленная на снижение себестоимости и повышение качества выпускаемой продукции. В ходе реализации программы тотальной оптимизации производства составлялось полное описание функций производственных и непроизводственных служб, что послужило основой для планирования численности персонала и разработки долговременных планов развития.

Программа тотальной оптимизации производства являлась важным этапом в истории предприятия и дала толчок к созданию производственной системы ОАО “УАЗ”, основные принципы которой представлены в приложении В.

Производственная система определяет саму основу организации труда и предполагает взаимодействие работников друг с другом без прямого вмешательства руководства. Это совершенно иная культура организации, принципиально иной стиль менеджмента и образ мышления. Хотя основные правила уже известны: четкое планирование, ритмичная работа, тщательный анализ всех отклонений на каждом рабочем месте, постоянное совершенствование системы мотивации и т.д.

Производственная система ОАО “УАЗ” основана на принципах работы компании Тойота, но с учетом особенностей российского автопроизводства. Она представляет собой определенную форму организации труда, которая позволяет работникам предприятия и специалистам выполнять свою работу качественно, быстро и с минимальными потерями.

Факт внедрения этих принципов позволил понять, что организовать производственную деятельность можно так, чтобы повысить качество, снизить издержки, повысить производительность, тем самым, повысить эффективность деятельности предприятия, без потерь для производственного процесса. Для этого специалистами ОАО “УАЗ” была разработана методика внедрения принципов производственной системы, методика улучшения на рабочих местах. Была организована учеба среди рабочих, специалистов, службы ИТР.

Внедрение производственной системы и создание эффективного производства происходит в соответствии с циклом улучшения, который содержит три основных этапа: определение; анализ; улучшение (таблица 2.1).                                                                         Таблица 2.1 - Структура цикла «определение-анализ-улучшение»

Цикл улучшения первоначально был разработан для помощи командам по совершенствованию существующих процессов. Любые процессы имеют свой жизненный цикл точно так же, как продукты и услуги. Они разрабатываются, внедряются, работают и в какое-то время ликвидируются. Все процессы следует постоянно анализировать для выявления возможностей их улучшения.

Внедрение производственной системы ОАО “УАЗ” ведется аналогично строительству дома. Схема “Дом ПС ОАО “УАЗ”” (приложение Г) является аналогом схемы “Дом TPS (производственная система Toyota)” [25, c.68]. Почему именно дом? Потому что дом – целостная структура. Чтобы дом был крепким и прочным, должны быть крепки и прочны все его составляющие. Слабое звено может разрушить всю систему.

Первый этап внедрения производственной системы ОАО “УАЗ” включает в себя: определение миссии и принципов предприятия, систему “Упорядочение”, визуализацию и стандартизацию процессов, устранение потерь и выравнивание производства, комплекс количественных показателей, позволяющих оценить надежность и стабильность производства.

Второй этап внедрения производственной системы ОАО “УАЗ”:

1) Система «точно вовремя» (JIT) и жесткая закладка, то есть такой производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный производственный график поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму. Резкие всплески производства одного вида продукции за счет исключения из ассортимента других изделий приведут к дефициту деталей либо потребуют создания значительных запасов.

2) Методика «Визуализация и выявление проблем», ее цель – не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, т.е. обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом.

Каждый элемент дома важен сам по себе, но еще важнее взаимосвязь между ними. Жесткая закладка сводит к минимуму запасы, что позволяет устранить многие проблемы в процессе производства. Поток единичных изделий обеспечивает последовательное изготовление изделий со скоростью, соответствующей запросам потребителя. Сведение запасов к минимуму означает, что дефекты качества выявляются немедленно. Этому способствует метод контроля качества на рабочем месте, который позволяет остановить производственный процесс. Чтобы возобновить производство, рабочие должны незамедлительно решить возникшую проблему.

Заключительный этап внедрения производственной системы ОАО “УАЗ” включает:

- обучение персонала замечать потери, разбираться с возникшими проблемами на месте, увидев ситуацию своими глазами, выявлять первопричины проблем;

- непрерывное совершенствование процессов,  вовлечение в этот процесс всего персонала;

- реализацию концепции  QCDSM.

Рассмотрим более подробно этапы внедрения ПС УАЗ (производственной системы ОАО “УАЗ”).

2.2 Первый этап внедрения “ПС УАЗ”

Философия ОАО “УАЗ”. Философия ОАО “УАЗ” заключается в ее миссии и основных принципах производственной системы. Именно эти две составляющих и лежат в основе строительства “Дома”.

Миссия ОАО “УАЗ”: “Быть лидером в России и на рынках развивающихся стран по производству и сбыту надежных малотоннажных автомобилей повышенной проходимости. Выпускать многофункциональные автомобили, которые помогают в работе и подходят для активного отдыха. Выпускаемые машины решают проблемы с перевозкой людей и грузов в условиях плохих дорог или полного бездорожья. Использовать свои технологические преимущества и достигать успеха за счет эффективного производства и минимизации затрат”.

Основные принципы “ПС УАЗ” представлены в приложении В, исходя из которых все (от рабочего до генерального директора) должны придерживаться установки: поступай так, как лучше для компании, ее сотрудников, потребителей и общества в целом. Компания видит свое предназначение в исполнении своих обязательств перед потребителями, сотрудниками и обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов.

Рассмотрим основные принципы “ПС УАЗ” подробнее:

а) «Люди – самый ценный актив компании». Об этом никогда нельзя забывать и необходимо постоянно:

- совершенствовать  систему мотивации;

- информировать своих работников о результатах работы;

- предоставлять возможность самореализации для каждого;

- уважительно относиться к людям, доверять им и так далее.

б) «Потребитель всегда прав!». Этот принцип также является одним из основных, так как в любой бизнес-системе первоочередная задача всех сотрудников организации – удовлетворение и предугадывание желаний потребителя. Следует отметить, что здесь понятие «потребитель» несколько шире и включает в себя не только внешнего, но и внутреннего потребителя. Любой человек и любая стадия производственного процесса должны рассматриваться как потребитель, которого нужно обеспечить всем необходимым в требуемом объеме и в нужный  момент. Следующий процесс – потребитель предыдущего. Это один из основополагающих принципов концепции «точно вовремя», и для того, чтобы эта концепция и система вытягивания исправно работали необходимо, чтобы предшествующий процесс всегда выполнял то, что требует следующий процесс.

в) «Качество не является затратной категорией!». Этот принцип тесно переплетается с предыдущим, т.к. следующая стадия производственного цикла невозможна, пока не исправлены все дефекты на предыдущей стадии. При этом тщательный анализ отклонений необходимо проводить непосредственно на рабочем месте.

г) «Нет предела совершенству!». Этот принцип основан на постоянных, непрерывных совершенствованиях – кайдзенах. Кайдзен – японское слово – производное от двух иероглифов – «изменения» и «хорошо», что можно перевести как «изменения к лучшему», «совершенствование».

Кайдзен – это корпоративная культура и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме. Внедрение и реализация принципа постоянных улучшений требует создания на предприятии особой корпоративной культуры, при которой все сотрудники осознают важность и активно поддерживают процесс совершенствования. Руководство в свою очередь должно осуществлять поддержку принципов кайдзен, помогать сотрудникам их освоить, а также оценить и помочь в реализации выдвинутых предложений. Инициатива не должна быть наказуема!

д) «Четкое планирование – ритмичная работа производства» и «Совершенная складская система». Это два взаимосвязанных принципа, основой которых является внедрение вытягивающей системы «точно вовремя», вместо выталкивающей системы и внедрение карточек «канбан». При этом предприятие должно работать в одном такте с тактом продаж.

е) «Оборудование должно работать!» Данный принцип включает следующее:

- чистота, аккуратность и личная ответственность на рабочем месте;

- контроль за соблюдением инструкций, правил эксплуатации и графика планово-предупредительного ремонта (ППР);

- повышение общей эффективности оборудования.

Все эти пункты включены во всеобщую эксплуатационную систему (ТРМ), нацеленную на минимизацию неполадок в работе оборудования и сведение к нулю дефектов. В случае их отсутствия эффективность использования оборудования возрастает, уменьшаются издержки и производственные запасы, растет производительность. Кроме того, ТРМ приносит и другие ощутимые преимущества: приносит выгоды компании, формируя заинтересованное отношение работников к труду, развивая их способности, улучшая оборудование и делая работников ответственными за его обслуживание.

ж) «Борьба с расточительством». Уход от операций, не создающих ценности:

- перепроизводство (работа на склад);

- лишние транспортировки и складирование;

- неоправданные перемещения и простои оборудования и персонала;

- доработка дефектной продукции;

- использование оптимальных технических решений для облегчения обработки;

- сокращение издержек производства и поддержка рационализаторства;

- гибкая система нормирования.

и) «Упорядочение». Кампания Красных Ярлыков.

Система 5С или «Упорядочение» представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность  и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время [25, c.200]:

- сортируйте: избавьтесь от всего ненужного;

- соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое место;

- содержите рабочее место в чистоте;

- стандартизируйте процедуры поддержания чистоты и порядка;

- совершенствуйте порядок, стимулируйте его поддержание.

 «5С» - системный подход к установлению и поддержанию качественной рабочей среды, основанный на пяти принципах упорядочения и визуального контроля (таблица 2.2). «Кампания Красных Ярлыков» является реализацией первого принципа Системы «5С».

Процедура по проведению Кампании Красных Ярлыков (далее - процедура) устанавливает порядок проведения и удаления лишних предметов в цехах основного производства и распространяется на деятельность всех должностных лиц, принимающих участие в исполнении данной процедуры.

Устранение в производственных подразделениях всех лишних предметов является ключевым элементом организации наглядного и эффективного производства.

Наглядное производство – система организации производственных участков, служащая для мгновенного визуального контроля отклонений от требований и определения всех форм производственных потерь. Включает в себя цветовую маркировку и распределенную систему информирования предприятия в виде информационных табло и стендов.

 На производственном участке (рабочем месте, складе) должны находиться в необходимом количестве только те предметы, которые требуются для выполнения текущей деятельности по производству продукции. Все предметы, не планируемые для использования на производственном участке в течение одного месяца, должны храниться вне производственного участка.

Таблица 2.2 - Принципы системы «5С»

Классификация предметов по степени их необходимости является ключевой задачей для проведения Кампании Красных Ярлыков и выявления лишних предметов. С этой целью следует использовать критерии, приведенные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Критерии для определения статуса предмета

 «Красный Ярлык» - инструмент визуального выделения и идентификации лишних предметов (приложении Д).

«Зона Красных Ярлыков» - временное место хранения лишних предметов, ожидающих решения о целесообразности их нахождения на территории данного участка (склада), обозначенное цветовой маркировкой красного цвета и информационной табличкой «Зона Красных Ярлыков». В каждой «Зоне Красных Ярлыков» должны находиться незаполненные Красные Ярлыки и «Журнал регистрации и учета Красных Ярлыков».

В случае невозможности помещения выявленного лишнего предмета в данную зону предмет идентифицируют Красным Ярлыком и оставляют на месте до момента его утилизации или удаления на склад хранения товароматериальных ценностей.

Визуализация процессов.

Определение процесса – одно из важнейших инструментальных средств непрерывного улучшения.

Процесс – любое действие или серия действий, преобразующие входы и выходы, использующие ресурсы и допускающие управляемость.

Выходы – результаты преобразования входов. Выходы связаны с потребителями. Если они выполняют или превышают их требования, это успешный выход.

Входы – объекты, преобразуемые процессом для создания выходов. Обычно входы – это материалы и информация. Входы формируются поставщиками и людьми, выполняющими процесс.

Управление – воздействия, которые устанавливают, регулируют процесс и влияют на него, но не преобразуются им. В организации существуют внутренние и внешние управляющие воздействия. Внутреннее управление включает формирование процедур, бюджетов, составление производственных графиков и т.п. Внешнее управление включает принятую законодательную систему и отраслевые требования.

Ресурсы – оказывающие воздействие факторы, необходимые для выполнения преобразований, но сами не преобразуемые. К ним относятся персонал, выполняющий процесс, и физические ресурсы, необходимые персоналу для работы. Необходимые навыки включены в людские ресурсы.

Большинство причин вариабельности связано с изменением процесса, а не работника. Поэтому центральным для достижения реального, устойчивого улучшения является визуализация процесса. Кроме особых случаев, следует сосредотачиваться на самом процессе, а не на выполняющих его людях.

Процессы должен быть:

1) Настолько крупными, чтобы была понятна их связь с получением желаемого результата.

2) Настолько мелкими, чтобы их можно было изобразить в виде схемы и понять.

3) Таковыми, чтобы результат на выходе соответствовал требованиям на входе.

При визуализации необходимо описать все процессы, происходящие на предприятии, включая процессы, происходящие на конкретных рабочих местах.

Описание процесса для рабочего включает:

- Определение набора операций (последовательность действий), выполняемых оператором на рабочем месте. Каждый оператор должен быть «закреплен» за своим рабочим местом в пределах своей рабочей зоны. Необходимо различать понятия «рабочее место» и «рабочая зона», так как в одной рабочей зоне может находиться несколько рабочих мест и одно рабочее место может охватывать более чем одну рабочую зону. Рекомендуется обозначить границы рабочих зон (например, цветной разметкой на полу).

- Разбивка операции на элементы и переходы, определение последовательности выполнения элементов, точек начала и окончания, зарисовка передвижения оператора во время выполнения операции, определение технического состояния оборудования, оснастки, инструмента.

Элемент – это часть операции, которая представляет собой законченную последовательность действий оператора с изделием.

Переход – это перемещение оператора с материалами или без них. Последовательность элементов (порядок выполнения операции) должен быть неизменным. Необходимо согласовать с оператором полученную последовательность элементов.

При описании процесса помимо действий, создающих ценность для потребителя, необходимо выделить потери, от которых следует избавиться или свести к минимуму.

Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Toyota, будучи самым ярым борцом, с потерями, установил семь основных типов потерь [25, c.128]:

1) Дефекты (в продукции).

2) Ненужное перепроизводство товаров.

3) Запасы товаров, стоящие в очереди на обработку или потребление.

4) Ненужные этапы обработки.

5) Ненужное перемещение (людей).

6) Ненужная транспортировка (товаров).

7) Ожидание (пока оборудование закончит свою работу или пока будет выполнено действие, расположенное выше по потоку).

К этому списку можно еще добавить:

- проектирование товаров и услуг, которые не отвечают потребностям потребителей;

- нереализованный творческий потенциал сотрудников;

- избыточные отходы (консультационная фирма «KULMAN», Япония);

- потери времени – материалы, продукция, информация и документы, лежащие на одном месте не добавляя ценности.

Вышеперечисленные потери на предприятии складываются из 12 видов потерь в рабочем процессе (консультационная фирма «KULMAN», Япония), представленных в приложении Е.

3) Проведение хронометража выполнения операции. Результаты хронометража помогают определить существующие проблемы и оценить эффективность проведенных усовершенствований. Хронометраж проводится с максимально возможной точностью. Производится не менее 10 замеров времени выполнения элементов и длительности переходов при выполнении операции одним и тем же оператором. Затем определяется среднее арифметическое время выполнения каждого элемента, а также, какие из 12 видов потерь в рабочем процессе имеют место при выполнении каждого из элементов, сколько времени они занимают и каково чистое время выполнения каждого элемента. Все полученные данные сводятся в таблицу, представленную в приложении Ж. По ее данным строятся диаграммы «потери времени по категориям» и «структура времени», по результатам которых определяют, какие виды потерь преобладают, в чем их причина и какие мероприятия необходимы для их ликвидации или сведению к минимуму.

4) Стабильный, стандартизированный процесс. Для достижения требуемого уровня качества, нужной последовательности работ, результативности и эффективности на предприятии составляются стандартизированные карты (приложение И), которые шаг за шагом определяют весь производственный процесс.

Данная стандартизированная карта разрабатывается для каждого процесса индивидуально и является оптимальным способом выполнения работ на предприятии с его материалами, людьми, оборудованием и расположением (по крайней мере до тех пор, пока не получено очередное предложение по усовершенствованию данного процесса).

Стандартизированная карта должна быть:

- легко читаемой (должна быть прописана в терминах языка специалиста или рабочих, для которых предназначена);

- визуально понятной (большие четкие чертежи/графики);

- включающей только имеющиеся инструменты и материалы;

- проверенной и одобренной рабочими и менеджером;

- удовлетворяющей стандартам безопасности и качества.

5) Выравнивание производства.

Выравнивание производства – это основа для построения системы «точно вовремя». Оно делится на:

а) Выравнивание производства  по времени.

После проведения визуализации рабочих процессов, удаления потерь, документирования стандартных операций необходимо провести выравнивание производственной линии. Для этого строят график времени такта/времени цикла для определения максимального и минимального времени выполнения операций разными операторами и удаления разницы между ними.

Время такта – время, за которое должно быть изготовлено одно изделие в соответствии с требованиями потребителя.

Время цикла – время выполнения операций над одним изделием на одном рабочем месте.

Время ожидания – разница между временем такта и временем цикла, которое остается у оператора после выполнения операции с одним изделием до начала выполнения операции с другим изделием.

Выравнивание необходимо начать с тех операторов, у которых время цикла больше времени такта, начиная с самого загруженного оператора. С целью достижения оптимальной загрузки по такту необходимо провести перераспределение операций между операторами. Высвобождаемого оператора следует перевести на альтернативную работу по созданию добавленной ценности. В случае невозможности высвободить оператора, ему к основной операции добавляют операцию контроля. После этого вновь составляется стандартизированная карта рабочего процесса для каждого оператора.

При выравнивании производства следует обратить внимание не только на потери, но и на перегрузку людей или оборудования и   на неравномерность загрузки. Если заниматься только потерями, это лишь навредит эффективной работе людей и производственной системы.

Перегрузка людей или оборудования в определенном смысле представляет собой противоположность потерям, заставляет машину и человека работать на пределе своих возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Неравномерность является результатом перегрузки и потерь. Временами в нормально функционирующих производственных системах бывает больше работы, чем могут выполнить специалисты и оборудование, а порой работы недостаточно. Причина неравномерности – неправильно составленный график или колебание объемов производства, вызванное внутренними проблемами, например простоями, отсутствием деталей или дефектами. Потери являются результатом неравномерности. Неравномерность уровня производства вызывает необходимость соответствия имеющихся в наличии ресурсов (оборудования, материалов, людей) максимальному объему производства, даже если на деле его средний уровень значительно ниже.

б) Выравнивание производства по номенклатуре  и объему.

Выравнивание производят исходя их объема продаж. Модели, которые не отличаются многообразием, но являются хорошо продаваемыми, называются «раннер» («runner» - «бегун»), а модели, которые отличаются многообразием, но продаются в малом количестве, называются «стрейнджер» («stranger» - «незнакомец»). Важно осознать, что «раннеры» являются «хлебом и маслом» коммерческой деятельности УАЗа и всегда необходимо отдавать высший приоритет им, а не «стрейнджерам», в любых видах работ (например, в сборочных операциях, закупочной деятельности и т.д.).

Производственный план-график является простым и эффективным инструментом для начала улучшений, поскольку он отражает реальности бизнеса и знакомит людей с тем, как надо работать.

6. Комплекс количественных показателей.

Для оценки эффективности деятельности предприятия применяются следующие количественные показатели производственной системы УАЗ: BTS, DTD, FTT, OEE.

а) Показатель «Выполнено по расписанию» (BTS) – это процент запланированной продукции, выпущенной в намеченный день, в заданном объеме, последовательности и сочетании. Показатель BTS отражает способность завода производить ту или иную продукцию, которая необходима покупателю, тогда, когда это необходимо покупателю и с тем, чтобы покупатель использовал данную продукцию.

                                 (6)

Объем показывает, какое количество планируемых единиц было фактически произведено, в процентном исчислении.

                   (7)

Максимальный произведенный объем равен 100%.

Сочетание показывает, сколько произведенных единиц (данное количество не может превышать количество запланированных единиц) были произведены в соответствующий день, в качестве процента от единиц, произведенных в соответствии с объемом. 

Последовательность показывает, сколько единиц, произведенных «в соответствии с сочетанием» были произведены в правильной последовательности. При данном вычислении используется правило, в соответствии с которым единица соответствует правильной последовательности, только если ее номер последовательности больше всех номеров последовательности, произведенных до нее.

Показатель BTS (Выполнено по расписанию) должен вычисляться для всех конечных продуктов; некоторых продуктов промежуточной сборки, для которых данное вычисление имеет экономический смысл.

б) Показатель «Время преобразования» (DTD) – фактическое время между разгрузкой исходного материала и отправкой готовой продукции потребителю. DTD измеряет (в часах) скорость прохождения материала по заводу, а не скорость процесса производства. Поскольку DTD вычисляется только для контрольной детали на производственной линии, а не всего товароматериального запаса, важно, чтобы был внедрен процесс синхронного потока комплектующих для снижения общезаводского товароматериального запаса.

 ,   (8)

    (9) Товароматериальный запас образуют:

Исходные материалы и комплектующие           Обработка – рабочий процесс                                                      

Готовый продукт 

Определение DTD относится ко времени преобразования материала в процессе производства. Данный показатель описывает, сколько времени занимает процесс прохождения контрольной частью всех стадий – от исходного материала до готовой продукции и отгрузки с завода (цеха) – в период работы завода (цеха).

в) Потенциал прохождения с первого раза (FTT) в точке оценки – это процент единиц, обработанных в точке оценки, которые соответствуют требованиям качества с первого раза, без проведения ремонта, повторного испытания, отправления назад за пределы завода или брака.      

         Общее кол-во обработанных ед.– Общее кол-во бракован.ед.    

    FTT = --------------------------------------------------------------------------- 100           (10)

                      Общее кол-во обработанных единиц

Точки оценки FTT – это выбранные этапы процесса, в которых:

- единицы оцениваются на соответствие требованиям качества;

- можно получить общее количество единиц, обработанных на данном этапе;

- можно посчитать количество единиц, не отвечающих требованиям качества (брак).

Чтобы проанализировать данные FTT, рекомендуется, чтобы бракованные единицы были разделены на категории (ремонт, повторное испытание и т.п.).

г) Общая эффективность оборудования (ОЕЕ). Цель измерения этого показателя – предоставить цеховым бригадам метод сбора данных по «Основным потерям, связанным с оборудованием», а также анализа этих данных для применения их в процессе внесения улучшений.

ОЕЕ – показатель способности каждого элемента оборудования или процесса последовательно производить продукцию, отвечающую Стандарту качества, с предписанной скоростью цикла без прерывания. Этот показатель отражает степень доступности, эффективности работы и уровня качества работы оборудования.

           ОЕЕ = Доступность  Эффективность работы  Уровень Качества             (11)

Доступность оборудования – время доступности оборудования для выполнения работы по сравнению с запланированным временем работы. На показатель доступности влияют поломки и сбои оборудования, потери на наладку, регулировку, технологические потери, документированные мелкие остановки и пусковые потери.

Доступность оборудования = Время работы : Общее время доступности     (12)

Общее время доступности = Общее запланированное время – Время указанных в контракте простоев

Время работы = Общее время доступности оборудования – Время простоев,    (13),

где: время указанное в контракте – это время рабочих перерывов.

        Время простоев - это поломки, наладка, регулировка, собрания и обслуживание, другие небольшие официальные остановки.

Показатель Эффективность работы определяет степень соответствия реального времени цикла работы оборудования/процесса времени идеального цикла. На него может влиять потеря скорости, простои, связанные с незарегистрированной работой на холостом ходу или небольшими остановками.

                                             Время идеального циклаВыход деталей

Эффективность работы = -----------------------------------------------------              (14)

                                                                Время работы

Время идеального цикла – запроектированное время совершения полного технического цикла на линии или оборудовании или запроектированный темп конечного производства.

Уровень качества определяется общим количеством продукции хорошего качества по сравнению с общим выходом продукции.

                         (Выход продукции – Выход продукции для доработки)

Уровень качества = -----------------------------------------------------------------------          (15)

                                                      Выход продукции

ОЕЕ должно вычисляться для слабых мест процесса или оборудования.

2.3 Второй этап внедрения “ПС УАЗ”

Система «точно вовремя» и жесткая закладка

Just-in-time (точно вовремя) в целом означает производство нужного вида продукции в нужном количестве и в нужное время. Это означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всем предприятии, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, норма капиталооборота растет.

 Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. Поэтому необходимо следить за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

Жесткая закладка (рисунок 1) – это создание автоматизированной системы планирования очередности прохождения изделий по цехам сборки основных узлов автомобиля и обеспечение собираемости автомобиля на главном конвейере (закладки) на период времени с 1 часа до 1 месяца. Комплектующие поставляются на конвейер в соответствии с согласованным планом месяца на определенное количество машин и моделей.

Регламент таков: служба продаж составляет план месяца, согласно заявок потребителей, с разбивкой по цветам и моделям. Подразделения, получив производственную программу, должны определить, обладают ли они необходимыми ресурсами для ее выполнения, и сформировать оптимальный поток изделий. Для того чтобы полностью выверить весь производственный процесс, разработан ряд нормативных документов, в которых прописано взаимодействие всех служб от заказчика до поставщика комплектующих.

Новая организация производственного процесса позволит исключить простои сборочного конвейера и упорядочить производственный процесс, позволит осуществлять контроль за ходом  производства, обеспечит точной и достоверной информацией поставщиков комплектующих, вследствие чего достигается своевременное обеспечение поставок.

Если производство будет вовремя обеспечивать требуемое количество номенклатуры, то отпадет необходимость в складах, поскольку автомобили сразу пойдут к потребителю. Это позволит значительно снизить уровень незавершенного производства. В результате четко выстроенной схемы производство будет работать под желание заказчика, что позволит избежать затоваривания и высвободит дополнительные материальные ресурсы.

Канбан.

Система «канбан» является информационной системой, которая регулирует производство необходимой продукции в нужном количестве и в необходимое время на каждом этапе производства, как на самом предприятии, так и на предприятиях-поставщиках. В буквальном переводе «канбан» означает «запись» или «табличка».

На канбан (рисунок 2), которая применяется на ОАО «УАЗ», заносятся:

- номер детали;

- наименование детали;

- количество деталей в таре;

- время работы оператора данным количеством деталей;

- номер склада;

- номер рабочего места;

- номер тары;

- применяемость на автомобиль.

Рисунок 2 - Канбан

Для облегчения работы транспортного рабочего верх у карточки белый, низ – серый. Указанный на карточке склад того же цвета, что и, к примеру, ворота склада, а рабочее место на карточке окрашено в тот цвет, что и разметка на полу в рабочей зоне оператора. Также для облегчения работы транспортного рабочего можно сделать на транспортной дорожке цветную разметку, по которой он безошибочно может добраться до нужного склада.

При работе с внешними поставщиками с вышеуказанными карточками можно использовать электронный канбан (при внедрении соответствующих информационных технологий), чтобы не заниматься сортировкой и возвращением карточек.

Планирование времени такта.

Предприятие можно представить в виде лодки и это не случайно. В соревнованиях по гребле важную роль играет рулевой, который сидит на корме и командует: «и раз, и раз, и раз». Он координирует деятельность всех гребцов, следя за тем, чтобы они действовали слаженно и гребли с одной скоростью. Если один из гребцов будет грести быстрее других, то порядок нарушится, и лодка начнет двигаться медленнее. То же самое происходит и в производстве. Если отдельный участок работает с избыточной производительностью, он завалит другие участками горами запасов. Поэтому деятельность всех подразделений должна быть скоординирована. Для этого нужно определить время такта.

Время такта – расчетное время, требуемое для производства одного изделия, заказанного потребителем, и определяемое делением общего времени производства на число единиц произведенной продукции.

Время цикла – фактическое время, затрачиваемое оператором на обработку единицы продукции.

Если работа пойдет быстрее времени такта, это приведет к перепроизводству, если медленнее – в процессе появится узкое место. Понятие «такт» используется, когда нужно определить темп производства и не допускать, чтобы рабочие отставали от него или слишком торопились.

Непрерывный поток.

Непрерывный (производственный) поток – одно из фундаментальных положений производства, основанного на системе «точно вовремя». В производственном потоке станки располагаются в таком порядке, чтобы поток единичных изделий между процессами шел без перерыва и задержки.

Производственная ячейка должна быть организована таким образом, чтобы оборудование, инструменты, рабочие инструкции и материалы способствовали выполнению поставленной задачи (группе задач).

Производственная ячейка может быть: Т-, I-, L-, U- или V-образной, но лучшей будет та, которая обеспечит наиболее эффективное производство при соблюдении правил безопасности.

Если ячейки имеют U- или V-образную форму, их следует разместить так, чтобы поток двигался против часовой стрелки, т.к. большинство людей правши, и для них этот путь перемещения деталей наиболее эргономичный.

Быстрая переналадка.

Действия, которые выполняются только при отключенном оборудовании, называются внутренней переналадкой, прочие же операции могут осуществляться до и после фактической переналадки, они не требуют включения питания. Поэтому первый шаг к резкому сокращению общего времени переналадки – это перевод действий из категории внутренней переналадки в категорию внешней.

Когда большинство бывших внутренних операций переведены во внешние и теперь их можно выполнять «до» и «после» фактической переналадки, то следующий шаг – это сокращение времени на оставшиеся внутренние операции.

Сократить время переналадки можно несколькими способами, например:

- установку и снятие роликов можно ускорить, применяя столы с роликами или конвейеры;

- вместо винтов возможно использование гидравлических зажимов наряду с направляющими и упорами для выверки;

- установочные винты, требующие специального инструмента, можно заменить круглыми ручками и защелками для быстрого затягивания вручную.

Контроль качества на рабочем месте.

Контроль над нарушением процесса обработки поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои. Таким образом, контроль качества означает установку на линии таких устройств предупреждения ошибок (или защиты от дурака), которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования. Для каждого устройства предусмотрен свой стандартный документ, содержащий сведения о проблемах, распознаваемых данным устройством, о типе звукового аварийного сигнала, подаваемого в случае проблемы, о мерах, которые следует принять, о методах и частоте проверки надлежащей работы самого устройства, а также о методе проверки качества на случай отказа данного устройства.

Например, автоматический сварочный аппарат приваривает кольцо к корпусу. Иногда корпус подается без кольца. Сварочный аппарат оборудуется простым механизмом обнаружения отсутствия кольца. Если корпус подается без кольца, рабочий орган аппарата движется вниз глубже, чем обычно до тех пор, пока не нажмет кнопку «Стоп». В этот момент загорается предупредительная лампа, звенит звонок, привлекая внимание к создавшейся проблеме, в это время аппарат стоит.

Идея автономных устройств распространяется и на все производственные линии, где применяется ручной труд. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем, контроль качества на рабочем месте представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

Внедрение экспресс-табло не означает приобретение новейших технологий. Оно работает только тогда, когда работники сами умеют выявлять проблемы и незамедлительно их решать. Если процесс решения проблем не отработан, и люди не знают, как к нему подступиться, тратить средства на сложные дорогие устройства бесполезно. На начальном этапе экспресс-табло можно заменить цветными флажками.

ТРМ (всеобщая эксплуатационная система).

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и ценней, протечки масла, утечку воздуха и т.д. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем – ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.

Операторы + Обслуживающий персонал + Руководство = Успех ТРМ         (16)

Обслуживающему персоналу нужно поддерживать тесный контакт с операторами, указывая им, на что следует обращать внимание при работе на оборудовании, чтобы быстро определять возможные проблемы. Основа ТРМ – график технического обслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Руководство обязано обеспечить выполнение этих работ качественно и в срок.

Методики ТРМ и 5С работают «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшая затраты от простоев оборудования. Можно обучить операторов самостоятельному выполнению несложных видов ремонта и технического обслуживания (например, при необходимости заменять ремни и шланги, добавлять масло или смазку) с занесением отметок в контрольный листок ТРМ. Операторы должны изменить свою производственную культуру, почувствовать себя рачительными хозяевами эксплуатируемого оборудования, осознать ответственность за него. Они должны воспринимать ремонтную бригаду как часть своей команды. Кроме того, операторы и специалисты по техническому обслуживанию должны говорить на одном языке.

Устранение первопричины проблем.

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины- задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс называют «5 почему», поскольку, скорее всего «почему?», заданный пять раз, поможет найти источник проблемы.

Например, рабочий посыпает опилками пол между станками.

ВОПРОС: «Почему вы бросаете опилки на пол?» 

ОТВЕТ: «Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно».

ВОПРОС: «Почему он скользкий и в чем заключается опасность?»

ОТВЕТ: «На полу пролито масло».

ВОПРОС: «Почему там пролито масло?»

ОТВЕТ: «Потому что станок подтекает».

ВОПРОС: «Почему станок подтекает?»

ОТВЕТ: «Потому что появилась течь в картере».

ВОПРОС: «Почему появилась течь?»

ОТВЕТ: «Потому что износился резиновый сальник».                                 Таким образом, задавая вопрос «почему?» пять раз можно выявить первопричину и принять контрмеры. В зависимости от сложности проблемы, этот вопрос надо задавать большее  или меньшее число раз.

2.4 Заключительный этап внедрения “ПС УАЗ”

Утренний рынок.

Нельзя понять проблему по-настоящему, пока не увидишь происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других. Необходимо пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять ее.

Утренний рынок – это вид работы, который планируется использовать в сборочных цехах основного производства ОАО «УАЗ» как часть ежедневных действий мастеров и операторов с целью уменьшения брака. Во время проведения этой процедуры в цехе  на столе раскладывают дефектную продукцию, т.е. то, с чем в первую очередь приходится иметь дело утром, наступившим после вчерашнего дня, когда был произведен брак, чтобы предпринять на месте корректирующие действия, причем быстро и практически реализуемым способом. Присутствуют все участники процесса изготовления продукции. Чтобы участники быстро нашли свой брак, к деталям или узлам прикрепляют желтую или красную карточку. Желтая – брак исправим, красная – брак не исправим. Цветная полоса по диагонали означает принадлежность к тому или иному производству. На карточке указываются: дата возникновения, время; номер детали или узла; цех поставщик; число случаев; описание дефекта; причины (подтвержденные, гарантированные, не идентифицированные); контрмеры; предупреждение повторного возникновения несоответствий.

Важно, что как мастер, так и рабочие сами видят и держат в руках бракованную деталь. Они должны видеть ее, чувствовать ее запах и вкус (если нужно), а затем обсуждать, каким образом дефектная продукция была произведена на определенном рабочем месте, какое при этом использовалось оборудование. Заводские ТОП-менеджеры должны ежедневно посещать утренние рынки на различных участках, чтобы знать о проблемах, с которыми приходится сталкиваться на каждом рабочем месте.

Непрерывное совершенствование (KAIZEN).

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе.

Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл «определение – анализ – улучшение» в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов.

Модель постоянных улучшений ОАО «УАЗ» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 -  Пружина Рыжкина

Данная модель выполнена в виде пружины с количеством витков n. В свободном состоянии данная пружина может быть бесконечно длинная и особого эффекта не дает (рисунок 3 а). Если сверху к пружине приложить некую силу Р₁, то она начнет сжиматься и стараться разжаться, т.е. дать некий эффект. Но при этом возникнут силы сопротивления снизу, и эффект будет односторонним (рисунок 3 b). Это означает, что при воздействии руководства предприятия на цикл «определение – анализ – улучшение», внедрение кайдзенов ускорится и это даст некоторый эффект, но возникнет сопротивление персонала снизу и эффект будет не тем, каким хотелось бы его видеть. Поэтому усилие к «пружине Рыжкина» необходимо прилагать и сверху (Р₁) и снизу (Р₀), тогда эффект будет гораздо большим (рисунок 3 с). То есть, если вовлеченность в процесс постоянных улучшений будет всеобщая, то от этого выиграют и исполнители и руководители. В качестве усилия ни в коем случае нельзя использовать репрессивный метод управления. В данной модели усилие – это человеческие усилия, обучение, мораль, коммуникация, командная работа и самодисциплина. На начальном этапе «пружина Рыжкина» может иметь коническую форму (рисунок 3 d). Это означает, что сначала над циклом «определение – анализ – улучшение» работает небольшая группа специалистов и диаметр витка на этом этапе большой. В дальнейшем, когда в работу будут привлекаться все больше и больше людей, диаметр витков будет уменьшаться.

Одной из важнейших составляющих процесса постоянных улучшений является деятельность малых групп, таких как бригады, кружки качества и другие. Они являются важнейшим элементом механизма саморегуляции, присущего JIT. Наибольшее количество предложений по улучшению, несущих прямой экономический эффект, приходят именно от малых групп. Одним из примеров кайдзен является предложение одного из рабочих по совершенствованию стеллажа для задних фар, которое представлено в приложении К.

Преимущества малых самоуправляемых групп:

- определение целей группы и их достижение скрепляют команду;

- члены группы лучше разделяют и координируют свои соответствующие роли;

- улучшаются двусторонние коммуникации между менеджером и рабочими, а также между рабочими разного возраста;

- серьезное повышение морального духа;

- рабочие приобретают новые навыки и знания;

- деятельность в рамках групп способствует развитию сотрудничества;

- группа самоподдерживается и решает проблемы;

- отношения руководители – рабочие серьезно улучшаются.

На деятельность малых групп существенно опирается функционирование таких систем как 5С, ТРМ, TQM.

Поскольку главное в кайдзен – совершенствование, то необходимо знать, какие аспекты бизнеса больше всего нуждаются в улучшении. Ответ на этот вопрос – качество, затраты, поставка, техника безопасности и моральный дух (QCDSM).

Когда говорят о качестве, имеют в виду не только готовую продукцию, но также и процессы, в результате которых создается эта продукция. Затраты относятся к полной себестоимости проектирования, производства, продажи и обслуживания продукции. Поставка означает своевременную доставку требуемого объема продукции и услуг. Когда три условия, определенные термином QCD, выполнены, потребители удовлетворены.

Чтобы понимать концепцию QCDSM, предприятие должно ежедневно и целесообразно управлять различными ресурсами, которые включают людей, оборудование, материалы, технологии и измерения (5М). Задача менеджера состоит в том, чтобы реализовать концепцию QCDSM используя имеющиеся 5М.

2.5 Результаты внедрения “ПС УАЗ”

Внедрение ПС УАЗ было начато в марте 2004г. Тогда был создан первый эталонный участок для проверки в действии всех разработанных принципов, работа на каждом продолжалась три месяца. Удалось достигнуть серьезных успехов. Качество выпускаемой продукции увеличилось более чем на 60%, более чем на 40% были снижены потери от простоев оборудования. Значительно увеличилась производительность труда.

Полученный положительный результат в августе 2004г. был распространен на пять эталонных участков, к концу 2005г. таких участков было 13, в начале 2006г. – 26. По итогам 2005г. все эталонные участки выполнили (с превышением) свои целевые показатели.  В результате внедрения предложенных мероприятий за 2005г. удалось на 59,4% снизить дефектность выпускаемой продукции, на 74,9% сократить простои. Ни для кого не секрет, что любые простои ведут к потерям, следовательно, к снижению эффективности деятельности предприятия в целом. На 38,7% уменьшился уровень незавершенного производства. На 15% выросла производительность труда.

В результате внедрения предложенных мероприятий за 2005 года на ОАО «УАЗ» получен совокупный экономический эффект в размере 3 млн. 322 тысяч рублей, высвобождено 4 млн. 619 тысяч рублей оборотных средств. Такие положительные результаты дают возможность ставить более высокие цели на будущее и расширять деятельность по внедрению производственной системы на все цеха завода. К концу 2006 года количество участков, вовлеченных в этот процесс, достигнет 58.

В дальнейшем ПС УАЗ планируется распространить не только на все производственные участки предприятия, но и на дочерние общества и заводы-поставщики.

Таким образом, внедрение Производственной системы ОАО «УАЗ» является сложнейшей задачей, решение которой требует огромной и слаженной работы всех уровней управления. Производственная система не может быть внедрена в короткие сроки, прежде всего потому, что это внедрение требует изменений корпоративной культуры предприятия. Внедрение ПС УАЗ является долгосрочной стратегической задачей.

Несмотря, на хорошие положительные результаты организации производственной деятельности ОАО “УАЗ”, в данный момент имеются и недостатки по внедрению производственной системы.

Самым трудным и важным моментом при внедрении системы является построение процесса постоянных улучшений. В этот процесс должен быть вовлечен весь персонал, для чего необходимо наличие хорошей системы мотивации, которой на ОАО «УАЗ» пока нет. Значительно возросла текучесть кадров. На эталонных участках внедрение и совершенствование производственной системы идет формально, не смотря на то, что руководство завода стало уделять им больше внимания. Организация производственной деятельности для соблюдения ритмичности выпуска продукции в объеме и номенклатуре все еще не должном уровне. Ни для кого не секрет, что уровень качества выпускаемой продукции далек от идеального, хотя заметны положительные тенденции в повышении качества автомобилей. Одной из важных проблем ОАО “УАЗ” до сих пор остается незавершенное производство.    

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ЭТАЛОННОМ УЧАСТКЕ №2 ЦЕХА МЕХАНИЧЕСКИЙ №2

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию организации производственной деятельности

В целях продолжения работы по повышению эффективности деятельности эталонного участка мною были поставлены цели, разработаны мероприятия, определены следующие задачи (приложение Е):

1) Снижение среднесуточных простоев конвейеров на 20% по сравнению с декабрем 2005 года.

2) Снижение уровня незавершенного производства на 5% (среднемесячное значение).

3) Снижение возвратов продукции от ОТК на 10%.

4) Снижение трудоемкости на автомобили “Patriot” до конца года 7,5% в нормо-часах (на 100 автомобилей).

Разработку мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности участка, необходимо начать с анализа самого участка (приложение Ж), технологии изготовления деталей и узлов, выявления основных проблем и недостатков, а также показателей, характеризующих его деятельность.

Мероприятия для достижения показателя по снижению среднесуточных простоев конвейеров:

а) Проводить анализ по каждому случаю простоев.

б) Ежедневно планировать изготовление продукции в строгом соответствии с планом. Но первоочередное изготовление по номенклатуре отводиться деталям, выставленным в так называемый “дефицит”.

Мероприятия по достижению показателя по снижению уровня незавершенного производства:

а) Выявить неликвидную продукцию на участке и произвести ее списание в установленной форме.

б) Необходимо ежемесячно проводить инвентаризацию и подавать предложения по снятию с плана поставщиков лишних деталей и заготовок.

в) Внедрить жесткую закладку на участке,  т.е. такой сбалансированный производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальны.

Необходимо отметить, что сокращение незавершенного производства на данный момент на предприятии, по-моему, рассчитывается не правильно. Уровень незавершенного производства считается в стоимостном выражении как сумма материалов, деталей, узлов, находящихся на участке и заработная плата рабочих за предметы труда, находящиеся в процессе обработки или сборки, а также за готовые изделия и узлы, которые не были проданы в цеха потребители на конец месяца. Но так как заработная плата начисляется основным рабочим только за проданную продукцию, то данный расчет уровня незавершенного производства дает возможность мастерам регулировать его в свою пользу. Ни для кого не секрет, что чем больше деталей и заготовок находиться в бригаде, тем легче мастеру планировать и организовать производственную деятельность. Поэтому многие мастера в конце месяце не выдают задание на запуск в производство деталей и заготовок, а стараются принять их сверхплана от цехов поставщиков, что при данной системе выталкивания не так сложно.  

Мероприятия для достижения снижения возвратов продукции от ОТК:

а) Производить ежедневный анализ причин возникновения несоответствий по каждому случаю.

б) Проводить еженедельно площадки брака с участием заместителя начальника цеха по подготовке производства, инженера техбюро и начальника бюро технического контроля цеха, где обсуждать проблемы участка в области качества, которые не возможно решить своими силами.

в) Создать и отслеживать непосредственную работу кружков качества.

г) Внедрить метод контроля качества на рабочем месте, который позволит остановить производственный процесс, для возобновления которого необходимо немедленное решение рабочими возникшей проблемы.

д) Разработать стандартизированные рабочие карты.

         Мероприятия по снижению трудоемкости:

а) Разработать план организационно-технических мероприятий, связанных с перепланировкой оборудования с целью увеличения производительности труда.

б) Привлекать рабочих к оптимизации своих рабочих мест.

в) Привлекать весь персонал участка к работе по постоянным совершенствованиям.

Необходимо проводить еженедельно собрания с персоналом участка для подведения итогов работы.

Изыскать пути материального стимулирования по итогам месяца особо отличившихся работников.

Особое место уделять визуализации действий всего персонала участка по достижению поставленных целей.

3.2 Обоснование экономической эффективности предложенных мер

С помощью метода сравнения, аналитического и графического метода определим результаты внедрения мероприятий на эталонном участке №2 цеха Механический №2.

Из приложения К видно, что все цели на август месяц выполнены.

В достижении показателей особое место имеет достаточная информированность персонала о текущем состоянии дел на участке (приложение Л).

Простоев конвейеров (приложение М) по вине участка не было в течение года. Было выявлено, что простои в двух случаях были “заложены” цехами поставщиками. Хозрасчетные претензии были переадресованы им. Мной была разработана форма “дефицита”, которую заполняли мастера и диспетчера участка для цехов поставщиков и один экземпляр отправлялся в центральную диспетчерскую, а второй оставался на участке для самостоятельной проработке с цехами поставщиками.

При внедрении жесткой закладки и списанию неликвидной продукции условно-годовая экономия снижения уровня незавершенного производства составит 1001,1 тыс. рублей (приложение Н).      

При внедрении мероприятий по снижению трудоемкости условно-годовая экономия составила 429,7 тыс. рублей в переводе на стоимостное выражение. Данный эффект был достигнут путем совершенствования организации рабочих мест, в том числе и перепланировкой оборудования.

Внедрение “кайзен” дало условно-годовой эффект в 164,6 тыс. рублей. В данном случае, были предложены персоналом участка пути совершенствования технологического процесса. Помощь в разработке и внедрении оказывали как мастера, так и наладчики, которые на практике применяли усовершенствования (приложение П).  

На участке в январе 2006 г. работало 26 наладчиков, а на конец июля 2006 г. их осталось всего 13 человек. Основных рабочих соответственно было 146 человек, а после внедрения оргтехмероприятий и внедрения “кайзен” на конец июля стало 84 человека.

Было проведено собрание с вспомогательными рабочими и принято решение, что принимать до нормативной численности нет необходимости, а работающим просто доплачивать по 30% каждому за расширенное поле деятельности. 

Экономия заработной платы вспомогательных рабочих составит условно-годовую экономию в размере 295,7 тыс. рублей.

С внедрением кружков качества и контроля на рабочем, переводом персонала на самоконтроль, разработкой стандартизированных карт (приложения Р) показатели качества хоть и имели скачкообразный вид в течение года (приложение С), но не было ни одного возврата продукции от цехов потребителей.

Затраты на внедрение мероприятий по организации производственной деятельности составили ~ 184 тыс. руб., в том числе:

1) Перемонтаж оборудования ~ 107 тыс. рублей (из которых на выполнения работ – 94 тыс. рублей, сверхурочная заработная плата рабочим – 13 тыс. рублей).

2) Внедрение технических мероприятий ~ 62 тыс. руб. (из которых на материалы – 59 тыс. руб., сверхурочная заработная плата рабочим - 3 тыс. руб.).

3) Сверхурочная заработная плата ИТР ~ 3 тыс. рублей.

4) Прочие расходы ~ 12 тыс. рублей.

В результате примененных мероприятий получен условно-годовой эффект в размере 1707,1 тыс. рублей.

Показатели и условно-годовой эффект были бы значительно выше, если бы была налажена система стимулирования труда персонала за достигнутые результаты. Если даже не большая толика сэкономленных средств пойдет на увеличение заработной платы работающего персонала, то эффект был бы несоизмеримо выше.

Этот положительный результат дает возможность ставить более высокие цели и расширять подобную деятельность, направленную на  повышение эффективности, не только на все производственные участки завода, но и на дочерние общества и заводы-поставщики.

ГЛАВА 4 ЭКОЛОГИЧЕСКО-ПРАВОВАЯ ЧАСТЬ

4.1 Понятие экологической ответственности

Экологическая ответственность – это обязанность претерпевать неблагоприятные последствия за совершенное экологическое правонарушение в соответствии с санкцией нарушенной нормы права. Данное определение экологической ответственности представлено в Федеральном законе РФ «Об  охране окружающей среды» от 10 января 2002 г.

Экологическая ответственность возникает  из природоохранительных правоотношений по факту нарушения требований охраны природной среды из уголовных, административных, гражданских, трудовых правоотношений, а также имеет две формы, образующие институт экологической ответственности – экономическую и юридическую. Первая базируется на правомерной деятельности и регулируется экономическими методами, т.е. материальной заинтересованностью  загрязнителя в сокращении отходов, вторая сопровождается неправомерными деяниями и регулируется административно-правовыми методами.

В основе экологической ответственности лежит экологическое правонарушение – виновное противоправное деяние, нарушающее природоохранное законодательство и причиняющее вред окружающей природной среде и здоровью человека.

Субъектами экологического правонарушения являются физические лица (граждане РФ, иностранные граждане) и юридические лица (предприятия, организации – государственные, кооперативные, общественные, совместные, частные).

Объектом экологического правонарушения являются общественные отношения по рациональному экологопользованию, сохранению благоприятной для человека природной среды и  обеспечению экологической безопасности общества.

4.2 Формы ответственности

В зависимости от характера и степени общественной опасности экологические правонарушения делятся на проступки и преступления. За их совершения физические лица могут нести административную, дисциплинарную, гражданско-правовую и уголовную ответственности, а юридические  лица – административную и гражданско-правовую ответственности.

Так, как на данном этапе нас интересует ответственность предприятия за экологические правонарушения, рассмотрим подробнее административную и гражданско-правовую ответственности.

Административным экологическим правонарушением (проступком) считается противоправное, виновное деяние, предусмотренное действующим законодательством, нарушающее установленный в Российской Федерации экологический правопорядок.

Административное взыскание применяется только за такое деяние, которое содержит конкретный состав административного проступка.

Применительно к экологическим составам административное законодательство (ст. 3.2 КоАП РФ) предусматривает следующие меры воздействия: предупреждение; штраф; конфискация орудия совершения правонарушения; лишение специального права, предоставленного физическому лицу; административный арест на срок не более 15 суток и др.

В соответствии с  гл. 23 КоАП РФ дела об административных правонарушениях  могут рассматриваться судами, органами исполнительной власти и органами местного самоуправления в соответствии с законодательством РФ, государственными инспекторами в области охраны окружающей среды при исполнении своих должностных обязанностей в пределах своих полномочий. К числу государственных органов, применяющих административные санкции относятся Министерство природных ресурсов РФ, Федеральная служба земельного кадастра России; Министерство имущественных отношений РФ.

КоАП РФ (гл. 8) предусматривает 23 состава административ­ных правонарушений в области охраны окружающей природ­ной среды и природопользования. Должностные лица и гражда­не несут административную ответственность в случае соверше­ния следующих экологический правонарушений: несоблюдение экологических требований при планировании, технико-эконо­мическом обосновании проектов, проектировании, размещении, строительстве, реконструкции, вводе в эксплуатацию предпри­ятий, сооружений или иных объектов (ст. 8.1 КоАП РФ); порча земель (ст. 8.6 КоАП РФ); нарушение правил по охране недр и гидроминеральных ресурсов (8.9 КоАП РФ); нарушение правил водопользования (8.14 КоАП РФ); нарушение правил охраны атмосферного воздуха (ст. 8.21 КоАП РФ); нарушение требова­ний к охране леса (ст. 8.31 КоАП РФ); уничтожение редких и находящихся под угрозой исчезновения видов животных или растений (ст. 8.35 КоАП РФ); и др.

Гражданско-правовая ответственность – это имущественная ответственность граждан и юридических лиц за вред, причиненный окружающей среде, здоровью и имуществу граждан, вызванный загрязнением окружающей среды, порчей, уничтожением, повреждением, нерациональным использованием природных ресурсов и др. правонарушениями. Ответственность устанавливается гражданским и экологическим законодательством. Под вредом понимается реальный ущерб и имущественная выгода (ст. 77 Закона «Об охране окружающей среды» и ст. 1064 ГК РФ). Юридические и физические лица, причинившие ущерб, обязаны возместить его в полном объеме в соответствии с утвержденными в установленном порядке таксами и методиками исчисления размера вреда окружающей среде добровольно либо по решению суда или арбитражного суда. Сумма ущерба, взыскиваемая по решению суда или арбитражного суда, возмещается потерпевшей стороне для принятия мер по восстановлению потерь в окружающей природной среде либо перечисляется в государственный экологический фонд, если природный объект находится в общем пользовании.

Исследуемое предприятие ОАО “УАЗ” не занимается деятельностью способствующей негативному воздействию  на окружающую среду или наносящей ей ущерб, а также не использует в процессе производства продукции вещества, которые могли бы ощутимо повлиять и на экологическую обстановку в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При исследовании методологии процесса производственной деятельности мной было выявлено, что одним из методов повышения эффективности деятельности предприятия является метод, разработанный компанией Toyota, «Производственная система Toyota». Этот метод, но с учетом особенностей российского автопроизводства, активно используется в настоящее время на предприятии ОАО «УАЗ» и позволяет достигать значительных результатов в области повышения эффективности производства.

В ходе выполнения проекта были проанализированы некоторые существующие методики повышения эффективности производственной деятельности. Определено, что совершенствование производственного процесса, которым охвачены сегодня многие предприятия, преследует вполне конкретную экономически обоснованную цель: снижение себестоимости конечной продукции при высоком уровне ее качества; единовременное и существенное (40% от сокращаемых затрат) повышение эффективности, создание внутри предприятия функций и механизмов, способных поддержать процесс преобразований, превратить его в постоянный, эффективно работающий механизм, призванный обеспечить долговременное преимущество по затратам; обеспечение ритмичности производства, слаженности и согласованности в работе всех его звеньев.

В дипломном проекте проанализировано текущее положение и разработаны мероприятия повышения эффективности производственной деятельности предприятия, выбранного объектом исследования. В процессе анализа мной выявлено, что совершенствование производственного процесса в рамках внедряемой Производственной системы ОАО «УАЗ» направлено на достижение высокого качества при низких затратах.

Внедряемая мной на эталонном участке жесткая закладка (т.е. такой сбалансированный производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента минимальны) сводит запасы к минимуму, что позволяет устранить многие проблемы в процессе производства. Поток единичных изделий обеспечивает последовательное изготовление изделий со скоростью, соответствующей запросам потребителя. Сведение запасов к минимуму означает, что дефекты качества выявляются немедленно. Этому способствует внедренный мной метод контроля качества на рабочем месте, который позволяет остановить производственный процесс, для возобновления которого необходимо немедленное решение рабочими возникшей проблемы. Применение на участке методики «Визуализация и выявление проблем» позволяет не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом. Система «Упорядочение», стандартизированные, стабильные и надежные процессы, выравнивание производства обеспечивают, а комплекс применяемых количественных показателей оценивает стабильность и надежность организации производства применяемой мной на эталонном участке №2 цеха Механический №2.

Положительные результаты, которых удалось достичь моему участку за 2006 год в результате внедрения “Производственной системы”, свидетельствуют о том, что применяемая программа “ПС УАЗ” является действенным способом развития предприятия, повышения эффективности производства.

В завершающем разделе дипломного проекта определены результаты  внедрения мероприятий по организации производственной деятельности эталонного участка №2 цеха Механический №2 в ОАО «УАЗ».

Полученные результаты свидетельствуют о том, что условно-годовая экономия от внедрения предложенных  мероприятий составит: 1707,1 тыс. рублей. И это только по одному эталонному участку. В течение года не было ни одного возврата продукции от цехов потребителей, не поступило ни одной рекламации от покупателей.

Если подобную деятельность внедрять ни только на все производственные участки завода, но и на дочерние общества и заводы-поставщики, а также материально стимулировать вовлеченный персонал, то положительный эффект будет несравненно выше.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Часть 1: Принят Государственной думой   21 октября 1994 г. – 6 изд. – М.: Ось-89, 2000. – 192 с.

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Часть 2: Принят Государственной думой   21 октября 1994 г. – 6 изд. – М.: Ось-89, 2000. – 192 с.

3. Азгальдов Г. Г. Теория и практика оценки качества товаров: (Основы квалиметрии). – М.: Экономика, 1982. – 102 с.

4. Александров А. Д. Размышления об экономике и этике // ЭКО. – 1986. - №12. – С. 78 – 90.

5. Андреев И. Д. Ритмичность труда и производства. – Воронеж: Центр.-Чернозем. Кн. Изд-во, 1971. – 96 с.

6. Берман А. Г. Ритмичность производства в машиностроении и приборостроении. – Ленинград: Машиностроение, 1974. – 296 с.

7. Бороздин Ю. В. Ценообразование и потребительная стоимость продукции. – М.: Экономика, 1975. – 150 с.

8. Бороненкова С. А., Бондарь Ю. Г. Экономический анализ – основа поиска резервов. – М.: Финансы и статистика, 1989. –98с.

9. Васильев Г. А. Технико-экономические расчеты новой техники. – М.: Машиностроение, 1977. – 68 с.

10. Герман М. Б. Организация ритмичной работы производства и ее экономическая эффективность. – Душанбе: Ин-т науч.-техн. информации и пропаганды, 1971. – 35 с.

11. Евстигнеев Р. Н. и др. Предприятия в условиях интенсификации: Опыт европейских стран-членов СЭВ. – М.: Экономика, 1987. – 238 с.

12. Земцов А. Г., Чунихин В. К., Щербаков А. А. Повышение эффективности хозрасчетной деятельности вспомогательных подразделений на машиностроительных предприятиях. – М.: Экономика, 1990. – 48 с.

13. Игнатова Е. А., Пушкарева Г. М. Анализ финансового результата деятельности предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 96 с.

14. Калиберда Ю. Т. Основы расчета длительности производственного цикла. – М.: Машиностроение, 1961. – 132 с.

15.  Качество продукции и эффективность производства. Под ред. А. В. Гличева и Л. Я. Шухгальтера. – М.: Машиностроение, 1977. – 68 с.

16. Климов А. Н., Оленев И. Д., Соколицын С. А. Организация и планирование производства на машиностроительном заводе. – Ленинград: Машиностроение, 1979. – 463 с.

17. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 287 с.

18. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1997 – 512 с.

19. Козлова О. В., Кузнецов И. Н. Научные основы управления производством. Учебник для инж.-экон. Вузов. – М.: «Экономика», 1970. – 286 с.

20. Коробкин А. Д., Миронецкий Н. Б. Оптимизация производственного планирования на предприятии. – Новосибирск: Наука, 1978. – 336 с.

21. Крайкова Т. Т. Длительность производственного цикла. – М.: Машиностроение, 1969. – 99 с.

22. Кузин Б. И. Организация поточного производства в условиях научно-технического прогресса машиностроения. – М.: Машиностроение, 1978. – 105 с.

23. Кузин Б. И., Дуболазов В. А. Организация и оперативно-календарное планирование машиностроительного производства в АСУП. – Ленинград: Издательство, 1978. – 238 с.

24. Курляндчик Р. И. Обеспечение ритмичности машиностроительного производства. – Ленинград: Машиностроение, 1989. – 144 с.

25. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 402 с.

26. Маниловский Р. Г. Выявление и использование внутрипроизводственных резервов. – М.: Машиностроение, 1977. – 178 с.

27. Методика внедрения программы ТОП Группа ТОП. – Ульяновск: ОАО УАЗ, 2001. – 65 с.

28. Нейман З. Н. Внутризаводское технико-экономическое планирование на машиностроительном предприятии. – Ленинград: Машиностроение, 1982. – 176 с.

29. Новожилов В. И. Экономика использования металлорежущего оборудования. – М.: Машиностроение, 1977. – 95 с.

30. Кнышева Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организаций. – М.:ФОРУМ-ИНФА-М, 2004. – 334 с.

31. Петухов Р. М. Оценка эффективности промышленного производства: Методы и показатели. – М.: Экономика, 1990. –  95 с.

32. Пивин Ф. С. Оперативно-производственное планирование в серийном машиностроении. – М.: Машгиз, 1962. – 205 с.

33. Ротштейн Л. А. Оборотные средства в промышленности. – М.: Финансы и статистика, 1986. – 95 с.

34. Сатановский Р. Л., Львов Ю. А. Интенсификация машиностроительного производства: организация и планирование. – Ленинград: Машиностроение, 1984. – 182 с.

35. Смирнов Е. Л. Научная организация труда в машиностроении. – М.: Машиностроение, 1977. – 304 с.

36. Сущность, значение и пути обеспечения ритмичной работы производства: Метод. указания. – Пермь: ИПК Минместпрома РСФСР, 1979. – 18 с.

37. Татевосов К. Г. Нормативные расчеты равномерного производства в серийном машиностроении. – М.: Машгиз, 1961. – 246 с.

38. Шапиро И. И. Научная организация труда и эффективность производства. – М.: Машиностроение, 1973. – 312 с.