Организация диллерской сети ОАО УАЗ

Федеральное агентство по образованию

Ульяновский государственный технический университет

Институт дистанционного образования

Допустить к защите:

                                                          

(подпись, инициалы, фамилия)

                                                          

        (число)                             (месяц)                                                 (год)

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема         Организация дилерской сети ОАО "УАЗ"                                         

(наименование темы)

Автор дипломного проекта                                                          Т.В. Перфильева

(инициалы, фамилия)

Специальность         061100 «Менеджмент организации»                                

(номер, наименование)

Специализация                                                                                                       

Руководитель проекта                                                                  В.В. Кузнецов 

(подпись, дата, инициалы, фамилия)

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                                                                    В.В. Кузнецов 

Правовая часть                                                                              А.Н. Чекин     

Федеральное агентство по образованию

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

Утверждаю:

                                                          

(подпись, инициалы, фамилия)

                                                          

        (число)                             (месяц)                                                 (год)

Задание

на дипломный проект студента

                                        Перфильевой Татьяны Васильевны                               

(фамилия, имя, отчество)

Тема проекта Организация дилерской сети ОАО "УАЗ"                                   

(в соответствии с приказом)

утверждена приказом от                22.10.2004              г. №           1054              

(дата)

Срок представления проекта к защите                      04.12.2005                          

(дата)

1. Исходные данные к проекту  ОАО «Ульяновский автомобильный завод»,

(базовая организация, характер работы:

2. Содержание проекта (перечень подлежащих разработке вопросов)

        Теоретические вопросы материально-технического обеспечения предприятия. Дилерская сеть, как одна из форм продвижения товара потребителю. Анализ существующей на предприятии дилерской сети. Правовое и экологическое поле функционирования предприятия.                                                                          

Руководитель                                                                                     В.В. Кузнецов

                                        (подпись, дата)                                                                                    (инициалы, фамилия)

Задание принял

к исполнению                                                                              Т.В. Перфильева

                                        (подпись, дата)                                                                                    (инициалы, фамилия)

Аннотация

на дипломный проект                                 Перфильевой Татьяны Васильевны

(фамилия, имя, отчество)

на тему:      Организация дилерской сети ОАО "УАЗ"                                       

 

        Дипломный проект содержит оценку современной ситуации в области продаж автомобилей через торговую сеть, актуальность темы менеджмента организации продаж автомобилей через Дилерскую сеть ОАО "УАЗ" и его место в менеджменте предприятия. Раскрыты основные вопросы построения Дилерской сети, как на территори Российской федерации, так и за рубежом адаптация в новых рыночных условиях, производство продукта отвечающего современным рыночным условиям.         Проведен анализ Дирекции по маркетингу и продажам ОАО «УАЗ» и бизнес-процесса «Создания дилерской сети». Разработаны мероприятия по улучшению подпроцесса «Заключения Дилерского договора». Дана оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Рассмотрены основные положения источников права в области продвижения продукции к конечному покупателю продукции ОАО "УАЗ".                                                                                           

Автор дипломного проекта                                                                                    Т.В. Перфильева    

                                            (подпись)                                                                                (инициалы, фамилия)

Руководитель проекта                                                           В.В. Кузнецов         

                                            (подпись)                                                                                (инициалы, фамилия)

Содержание

Введение                                                                                                                    4

Глава 1    Материально-техническое обеспечение и сбыта продукции                   7

1.1   Организация материально-технического обеспечения на предприятии         7

1.2   Системы сбыта                                                                                                 15

1.3   Дилерская сеть, как важнейший канал сбыта продукции                              17

Глава 2    Планирование сбыта продукции и организация дилерской сети на ОАО "УАЗ"                           22

2.1   Характеристика предприятия ОАО "УАЗ" и анализ существующей системы сбыта        22

2.2    Планирование продаж и производства на год                                              33

2.3   Принципы построения и критерии отбора представительств сети на ОАО "УАЗ" 37

Глава 3    Разработка рекомендаций по повышению эффективности дилерской сети на ОАО «УАЗ»                                                                                                             41

3.1   Анализ и оценка конъюктуры рынка                                                             41

3.2   Реструктуризация и совершенствование технологии функционирования каналов сбыта                                                                                                                        52

Глава 4    Организация информационных потоков для успешного функционирования маркетинговой деятельности                                                                                  58

4.1 Организация информационных потоков для успешного функционирования маркетинговой деятельности                                                                                         58

4.2  Рекламная компания ОАО "УАЗ"                                                                           62

Глава 5    Конкуренция, завоевание преимущества в конкурентной борьбе в рамках правового поля                                                                                                        65

5.1   Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе     65

5.2   Экология и безопасность. Правовой аспект                                                         72

Заключение                                                                                                              74

Список использованных источников                                                                      76

Приложение А Организационная структура ОАО «УАЗ»                                   78

Приложение Б Структура процессов ОАО «УАЗ»                                               79

Приложение В Укрупненный состав процессов ОАО «УАЗ»                               80

Приложение Г Планирование продаж и производства на год                                    81

 

Введение

Решение о выборе канала распределения - одно из самых сложных решений, которые необходимо принять руководству. Выбранные фирмой каналы самым непосредственным образом влияют на все остальные решения в сфере маркетинга.

Содержание собственной сбытовой сети обходится достаточно дорого даже “небедному” предприятию, а если учесть все выгоды и преимущества применения данного варианта сбыта, то становится очевидным правильность принятия решения о посредниках. Во всем мире сегодня все  более распространенным становится такой вариант сбытовой политики с привлечением посредников, как дилерская сеть. Это оптимальный вариант для крупных промышленных предприятий, выпускающих продукцию для конечного потребления. Выбирая каналом распределения дилерскую сеть, необходимо выявить целесообразность ее формирования и проанализировать каждый этап выбора конкретного дилера. Политика цен также зависит от того, каких дилеров выбрала фирма - крупных и первоклассных или средних и рядовых. Решение о собственном торговом персонале зависит от масштабов коммерческой и учебной работы, которую необходимо будет проводить с дилерами. Кроме того, решение фирмы относительно каналов распределения предполагает выдачу долговременных обязательств другим фирмам. Когда производитель грузовиков подписывает соглашения с независимыми дилерами, он не сможет сразу заменить их собственными продавцами в случае изменения обстановки. Так что руководство должно выбирать каналы распределения с прицелом не только на сегодняшний день, но и на предполагаемую коммерческую среду в будущем. Ульяновский автомобильный завод - один из крупнейших заводов России. Завод ведет свою историю с 1941 года и выпуска автомобиля ЗИС-5. В данный момент на заводе выпускается три типа автомобилей: микроавтобусы (MPV), внедорожники (SUV), коммерческие автомобили (LSA). Говоря о месте продукции марки УАЗ на автомобильном рынке, нужно отметить, что ОАО “УАЗ” является  единственным в России и одним из немногих в мире заводов, выпускающим автомобили повышенной проходимости грузоподъемностью 0,8 тонн.

Сейчас завод выпускает следующие модели автомобилей:

легковые - УАЗ-31512, УАЗ-31514, УАЗ-31516, УАЗ-31519,

УАЗ-3153, УАЗ-3159;

грузовые -  УАЗ-3303;

микроавтобусы - УАЗ-2206;

фургоны - УАЗ-3741;

санитарные - УАЗ-3962,УАЗ-39625;

грузопассажирские - УАЗ-3909, УАЗ-39094; 

джипы семейства УАЗ-3160, УАЗ-3162;

а также их комплектации (приложение 1).

На заводе постоянно ведется работа по проектированию новых автомобилей и модернизации уже существующих моделей. Этим занимается специальная служба - Управление главного конструктора. Применяются самые последние компьютерные технологии. Специалисты-конструкторы обмениваются опытом с коллегами с других автозаводов. Так, во втором квартале 2003г. планируется выпустить экспериментальные модели УАЗ-23632 и  УАЗ-2360 – пикапы, спроектированные на базе автомобиля УАЗ-3160, имеющие увеличенную (3000мм) колесную базу.

Конкретным примером работ по модернизации серийных легковых автомобилей является автомобиль УАЗ-315195, разработанный на базе серийного автомобиля УАЗ-31514 с целью повышения потребительских свойств и удовлетворения требованиям сертификации, производство которого планируется с 2003г.

Конечно же, “перекладывание сбытового бремени” на дилеров предполагает на каждом предприятии свои особенности. Отбор происходит согласно критериям и условиям, разработанным именно для данного предприятия.

При создании дилерской сети возникает достаточно важная проблема - на практике такой вариант сбыта должен быть столь же эффективен, как и на “бумаге”. Этому, как минимум, должно способствовать выполнение условий договора. Кроме того, дилеры имеют льготы  при приобретении продукции, которые “выливаются” в достаточно крупные суммы. Для предприятия важно, чтобы они были оправданы.

Целью данной работы является оптимизация работы дилерской сети. Задача данной работы заключается в выявлении проблем и  дополнительных возможностей использования дилерской сети как канала сбыта. Сбытовая политика ОАО «УАЗ» в последние годы изменилась коренным образом. Если до недавнего времени сбыт определяло производство, то сейчас Дирекция по маркетингу проводит активную работу по оптимизации сбытовых усилий, дает свои рекомендации Управлению по производству, по номенклатуре и объемам выпускаемой продукции. Им проделана и ведется большая работа по увеличению объемов продаж автомобилей «УАЗ» и запасных частей к ним, определению потребностей и пожеланий по поводу изменений в конструкции автомобилей УАЗ, что является основной целью маркетинговой деятельности на предприятии в настоящих условиях. Управление маркетинга занимается стратегическим и оперативным маркетингом. Среди стратегических задач можно выделить следующие – обоснование необходимости появления на авторынке нового продукта, проведение исследований для того, чтобы понять, какой автомобиль, какой комплектации нужен нашему потребителю. А по оперативному маркетингу управление занимается текущим ценообразованием, планированием производства и продаж автомобилей

При рассмотрении этого вопроса становится очевидно, что существует множество вариантов более эффективного использования дилерской сети, выгодных как для дилера, так и для предприятия. О них и пойдет речь в данной работе.

Глава 1  Материально-техническое обеспечение и            сбыт  продукции

1.1 Организация материально-технического обеспечения на                                                                                   предприятии

Как известно, сбыт продукции является основным источником дохода предприятия.

Система сбыта - это совокупность всех производственных мероприятий, направленных на перемещение продукта в пространстве и времени от места производства к месту потребления. 

Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не cовпадают. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты составляют до 70% розничной цены потребительского товара.

Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должен решить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам.

Возможность отказа от услуг торговли зависит от того, насколько выполняются изложенные ниже условия. Часто прямой сбыт и непрямой сочетаются при продаже одного и того же продукта.

На создание организации сбыта влияет также снабженческая организация потребителей. Крупные покупатели (торговые дома, посылторги) ведут активную закупочную политику. Их снабженческие органы проникают на рынки, чтобы иметь возможность оценить положение и получить выгодные предложения.

Там, где речь идет о крупных объектах и технически сложных товарах, которые нуждаются в консультациях, гарантиях и обслуживании, там, где круг клиентов невелик, то есть в области инвестиционных товаров и некоторых видов сырья, преобладает прямой сбыт через региональные сбытовые филиалы. Небольшие предприятия, производящие инвестиционные товары, как правило, не обладают такими филиалами. Они используют услуги торговых представителей или торговли.

Стремление к тесным связям между производителем и потребителем имеет еще одно основание. Непрямой сбыт воспринимается нередко как ненадежный. Многие производители боятся, что торговля не прикладывает достаточных усилий для сбыта их товаров, что она может сменить своих поставщиков на более выгодных. Возможно, что информация о рынке, которую может предоставить торговля, также является недостаточной.

     Производитель

ß

Оптовый торговец

ß

Розничный торговец

ß

Потребитель

Рисунок 1-  Непрямой сбыт

 При такой форме сбыта часть задач по распределению передается другим предприятиям, которые нередко являются более сильными деловыми партнерами. Они разрабатывают собственные концепции маркетинга, которые не всегда совпадают с концепциями предприятия-изготовителя. К этому присоединяются размышления о пространственной близости к потребителям и о выборе места деятельности.

Вопреки многочисленным усилиям производителей и их стремлению к более сильному влиянию на рынок через различные инструменты маркетинга предприятия не могут полностью отказаться от услуг торговли. Это происходит прежде всего там, где отсутствуют крупные производители, способные проводить целенаправленную политику сбыта (например, сельское хозяйство), а также при широко распределенном сбыте, то есть, в первую очередь, при сбыте товаров массового спроса конечным потребителям. Только в редких случаях предприятия имеют свои отделения в розничной торговле. Таким образом они привязаны к торговле.

Одним из наиболее значительных событий последнего времени стало появление вертикальных маркетинговых систем (ВМС), как наиболее успешного варианта сбыта с привлечением посредников.

Вертикальная маркетинговая система состоит из производителя, одного или нескольких оптовых посредников, действующих как единая система. В этом случае один из членов канала  является владельцем остальных, либо предоставляет им торговые привилегии, либо обладает мощью, обеспечивающей полное сотрудничество. Доминирующей силой в рамках ВМС может быть либо производитель, либо оптовик, либо розничный посредник. ВМС возникли как средство контроля за поведением канала и предотвращения конфликтов между его отдельными членами, преследующими собственные цели.

Одним из наиболее значительных событий последнего времени стало появление вертикальных маркетинговых систем (ВМС), как наиболее успешного варианта сбыта с привлечением посредников.

Рассмотрим три основных типа ВМС, представленных на рисунке 2.

                Вертикальные маркетинговые системы

                                              (ВМС)                                                                                                                                                                            

                       ß                                  ß                                     ß 

Корпоративные           Договорные                Управляемые

        ВМС                               ВМС                                ВМС

Рисунок 2-  Основные типы Вертикальной маркетинговой системы (ВМС)

В рамках корпоративной ВМС последовательные этапы производства и распределения находятся в единичном владении.

Договорная ВМС состоит из независимых фирм, связанных договорными отношениями и координирующих программы своей деятельности для совместного достижения большей экономии и/или больших коммерческих результатов, чем это можно было бы сделать в одиночку. Договорные ВМС получили распространение в самое последнее время и являются одним из значительным феноменом в хозяйственной жизни. Договорные ВМС  бывают трех типов:

1) розничные посредники под эгидой оптовиков. Оптовики организуют добровольные объединения независимых розничных посредников в цепи, которые должны помочь им выстоять в конкурентной борьбе с крупными распределительными сетями. Оптовик разрабатывает программу, предусматривающую стандартизацию торговли и экономичность закупок, что позволит всей группе эффективно конкурировать;

2) кооперативы различных посредников.  Розничные посредники могут взять инициативу в свои руки и организовать новое самостоятельное объединение, которое  может заниматься оптовыми операциями. Участники объединения могут совместно планировать рекламную деятельность. Полученная прибыль распределяется между членами пропорционально объему совершенных ими закупок;

3)  организации держателей привилегий или капитала, именуемый владельцем привилегий, может объединить в своих руках ряд последовательных этапов процесса производства и распределения. Практика выдачи торговых привилегий, получившая в последние годы стремительное распространение, является одним из самых интересных феноменов сферы розничной торговли.

Управляемая ВМС координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения не из-за общей принадлежности одному владельцу, а благодаря размерам и мощи одного из ее участников. Производитель ведущего марочного товара  в состоянии добиться сотрудничества и мощной поддержки со стороны промежуточных продавцов этого товара: организация рекламы, выделение торговых площадей, проведение мер стимулирования, формирование политики цен.

Распространение горизонтальных маркетинговых систем - другой феномен, присущий каналам распределения: готовность двух или более фирм объединить усилия в совместном освоении открывающихся маркетинговых возможностей. У отдельной фирмы либо не хватает капитала, технических знаний, производственных мощностей или маркетинговых возможностей или маркетинговых ресурсов для действий в одиночку, либо она боится рисковать, либо видит в объединении усилий с другой фирмой немалые выгоды для себя. Фирмы могут сотрудничать на временной или постоянной основе, а могут создать отдельную совместную компанию.

И все же, почему производитель готов переложить часть работы по сбыту на посредников? Ведь это означает, что он в какой-то мере теряет контроль над тем, кому продает товар. И тем не менее, производители считают, что использование посредников приносит им определенные выгоды. Выбор оптимального канала распределения - одна из важнейших компонент успешного сбыта для каждого предприятия. Опираясь на полученную информацию выбирается наиболее оптимальный вариант канала распределения.

Выбрав таковой, необходимо решить, сколько и каких торговых предприятий нужно привлечь к сотрудничеству. Здесь скрывается проблема, не являющаяся ни в коей мере просто расчетной. Эффект, связанный с привлечением клиентов и возникающий при выборе торговых предприятий различных форм, в противоположность затратам, не поддается вычислению. Решения о выборе предприятий торговли тесно связаны с организацией продажи, включая и организацию внешней службы. Под этим понимается совокупность всех занимающихся получением и ведением заказов участников независимо от их положения по отношению к предприятию и их зависимости от предприятия. В их задачу входит также сбор информации о рынке. Обычно сюда относят руководство предприятия, отдел сбыта, коммивояжеров и сбытовые филиалы, а также торговых представителей, комиссионеров, маклеров и торговые синдикаты, которые, в строгом смысле, не являются частью предприятия.

Рассмотрим подробнее деятельность указанных участников сбыта.

1.  Отдел сбыта

Получение и ведение заказов издавна является задачей отдела сбыта, причем связи с клиентами осуществляются чаще всего через коммивояжеров и торговых представителей. Вышеназванные задачи охватывают продажу в узком смысле этого слова, в то время как руководство предприятия принимает фундаментальное решение о рынках, группах клиентов и продуктах. Эта скорее историческая форма чистого отдела сбыта теряет в настоящее время свое значение в пользу отдела маркетинга.

2. Руководство предприятия

Участие членов руководства предприятия в сбытовой деятельности особенно часто встречается в отраслях инвестиционного сектора, в производстве одежды и в других сферах, где имеется лишь несколько крупных покупателей. Часто руководство поддерживает другие органы сбыта, например коммивояжеров, особенно в случае, если клиент имеет большое значение или величина заказа необычно высока.

3. Коммивояжер

Коммивояжерами называют служащих предприятия, занимающихся поиском клиентов и работой с ними. Указания фирмы обязательны для коммивояжера. Объем полномочий, который они имеет право представлять предприятие, регулируется по-разному. Чаще всего их задача состоит в налаживании контактов и получении заказов.

Коммивояжеры имеют много названий — региональный руководитель, специалист по поддержке торговли, торговый инспектор. Обычно они получают определенный район, в котором должны работать со всеми или только с отдельными клиентами. Они находятся в подчинении регионального руководителя или главного коммивояжера, который управляет ими, контролирует и поддерживает их.

4. Торговый представитель

Торговые представители - это юридически самостоятельные лица, заключающие договоры и ведущие дела для нескольких предприятии. Они не получают право собственности на товары и не несут связанного с этим риска (порча, изменение моды и цен). Функции торговых представителей соответствуют во многом функциям коммивояжеров. Отличие торгового представителя от коммивояжера выражается в том, что он сам определяет порядок своей работы.

Предпосылкой для работы торгового представителя с несколькими фирмами является то, что продукция этих фирм должна по возможности дополнять друг друга, а не конкурировать между собой. Для предпринимателя в этом заключаются определенные преимущества, особенно если продукции предприятия не хватает в определенные сезоны для полной загрузки торгового представителя. Не менее важно то обстоятельство, что продукция предприятия легче продается в определенной, соответствующей потребностям клиентов комбинации. Если предприниматель впервые выходит на рынок, то для него может быть выгодно, что торговый представитель уже работал ранее с подобными продуктами и известен потенциальным клиентам на рынке. Часто в ведение представителя передается склад готовой продукции, что позволяет гарантировать своевременную поставку продукции и сокращение числа мелких заказов на предприятии.

Торговый представитель получает вознаграждение, зависящее от объема сбыта, которое дополняется фиксированной оплатой, например за работу со складом. Из этого дохода он должен покрыть все затраты.

Легко обнаружить, что при благоприятном развитии дел использование работы коммивояжеров выгоднее, чем торговых представителей, и наоборот. Но для выбора между ними учета только этого обстоятельства недостаточно. Решение существенно сложнее, особенно если учесть, что торговые представители берутся теперь за выполнение задач поддержки сбыта (обслуживание клиентов, техническое консультирование).

Хотя в последнее время интерес многих предпринимателей обращен к торговым представителям, тем не менее их положение не так просто. Прогрессирующая концентрация и кооперация в промышленности и торговле, расширение договорных систем, стремление к строго управляемой организации сбыта привели к уменьшению числа представительств и их клиентов.

Торговые представители сегодня - это не простые “сборщики заказов”, а равноценные партнеры и советчики как своих клиентов, так и производителей. Их специфическая функция состоит в понимании и решении проблем обеих сторон, создании доверия между поставщиками и потребителями. Другие стратегии, которые применяют торговые представители для сохранения своего дела, заключаются в том, что они берут на себя функции организации поставок, в создании сообществ со своими коллегами, проведении выставок образцов.

          5. Комиссионер

Торговые представители работают под чужим именем и используют чужой счет. Комиссионер работает под своим именем на счет своего поручителя. Он занимается закупкой и продажей товаров, права собственности на которые приобретает лишь в отдельных случаях по своему желанию. В качестве вознаграждения он получает комиссионные, зависящие от оборота. Комиссионеры сегодня часто привлекаются для сделок с ценными бумагами, для продажи сельскохозяйственных продуктов и во внешней торговле.

6. Маклер

Деятельность маклера направлена на отыскание возможности заключения договоров. Для организации постоянного сбыта они не имеют теперь такого значения (за исключением продажи некоторых видов сырья на биржах и аукционах). По-прежнему велика роль маклеров в торговле земельными участками. Маклер должен представлять интересы обеих сторон, посредником между которыми он является.

7. Сбытовой филиал

Многие крупные предприятия (например, по производству химических и фармацевтических продуктов) имеют собственные отделения по сбыту. Это позволяет им работать в непосредственной близости от потребителя как в своей стране, так и за рубежом, проводить интенсивное консультирование своей клиентуры и обеспечивать быструю поставку продукции. Уровень экономической самостоятельности этих филиалов, свобода их решений и правовая форма определяются в конкретных случаях по-разному. Одно предприятие может иметь филиалы, организованные по различным принципам.

8. Торговый синдикат

Выделение сбыта из собственного предприятия и передача его в руки торгового синдиката встречаются прежде всего в отраслях, производящих однородную, трудно дифференцируемую продукцию (уголь, цемент, сталь, удобрения). Эти отрасли подвержены жестокой ценовой конкуренции и часто страдают от падения цен. 

В функции описанных участников сбыта входит также:

- работа со старыми клиентами и привлечение новых;

- получение заказов;

- организация выполнения заказов и поставки;

- максимально быстрое получение оплаты за продукцию.

 Каждый из этих вопросов можно рассматривать более детально, в первую очередь, с точки зрения возможностей рационализации в процессе решения.

Если было, к примеру, решено использовать при работе с клиентами коммивояжеров, то необходимо установить, какие клиенты, как часто и с какой конкретной целью должны быть посещены. Нужно определить, сколько коммивояжеров следует привлечь, как организовать их работу и наблюдение за ней, как их мотивировать и по каким критериям вознаграждать.

 

          1.2 Система сбыта

 

Дилер - это независимый мелкий предприниматель, занимающийся продажей транспортной и другой техники, пользующейся массовым спросом - автомобилей, тракторов, мотоциклов и т.д.

“Краткий словарь бизнесмена” дает такое определение: “Обобщенное понятие лица или фирмы, которые занимаются перепродажей товаров”.

 В отличие от продавца в магазине, который является просто доверенным лицом хозяина, дилер выступает как собственник, то есть приобретает технику у генерального агента  фирмы-производителя, а затем продает ее индивидуальным покупателям своего района обслуживания - сбывает с помощью своих продавцов и даже сам выступает в качестве продавца (при небольшом объеме торговли).

 Если говорить о посредничестве в сфере крупных промышленных предприятий, то сегодня они все больше отдают предпочтение  дилерству. 

Выделим основные виды :

Исключительное дилерство. Многие производители и оптовики формируют для своих товаров каналы на правах исключительности распределения. Производители и оптовики получают в свое распоряжение более надежные торговые предприятия без необходимости вкладывать в них средства, а дистрибьюторы и дилеры - постоянный источник поставок и поддержку со стороны продавцов. 

Исключительное дилерство на оговоренной территории. Предполагает наличие соглашений об исключительных территориях деятельности. Продавец может согласиться не поставлять свой товар другим дистрибьюторам на оговоренной территории,  а покупатель может согласиться продавать товар только  в границах своей торговой зоны.

Соглашение о принудительном ассортименте. Производители марочного товара, пользующегося особо высоким спросом, иногда продают его дилерам при условии, что те одновременно будут приобретать и все или некоторые другие товары, входящие в ассортимент. Такую практику называют навязыванием полного ассортимента.

Права дилеров. Продавцы вольны выбирать себе дилеров без всяких ограничений, но права на прекращение отношений с дилерами в ряде случаев ограничены. 

Выбор типа дилера должен осуществляться с учетом особенностей продукции, региона, где она будет реализовываться, типа предприятия, его масштабов и др.

То есть продажа и закупка автомобилей осуществляется через сбытовые организации, контролируемые автомобилестроительными фирмами, и разветвленную дилерскую сеть.

В случае “неисключительного” дилера нарушается общее правило: “посредник не торгует конкурирующими товарами”, фирме-продавцу не выгодно, однако дилеры идут на это (и вынуждают следовать за собой генеральных агентов),  потому что стремятся обезопасить себя от последствий резких колебаний конъюнктуры в случае исключительных обязательств.

Генеральный агент снабжает дилеров нестандартным оборудованием и инструментами, нужными для сервиса машин фирмы-производителя: выпускает все это обычно данная фирма. Он же помогает организовать передвижные ремонтные мастерские, обеспечивает централизованный ремонт  наиболее сложных и дорогих узлов, которые невыгодно (а без специальной оснастки иногда и невозможно) ремонтировать у дилеров.

Размер технических и вспомогательных помещений, принадлежащих дилерам, тесно связан с количеством и габаритами обслуживающих машин. Отклонение от оптимума ведут к убыткам либо из-за простоев, либо из-за очередей, в результате которых заказы могут уйти к конкурентам.

Российский автомобильный рынок - понятие широкое. На нем присутствует весь спектр представителей торговли: частные торговцы, криминальные структуры, компании типа “собрал деньги - исчез”, легальные фирмы и фирмочки, посредники, торговые дома и автосалоны. На таком пестром фоне официальные представители заводов-изготовителей наиболее привлекательны для тех, кто хочет купить исправный, укомплектованный автомобиль.

         1.3 Дилерская сеть, как важнейший канал сбыта продукции

Итак, дилер (как правило это АО или СП) представляет на отечественном рынке продукцию отечественных и зарубежных автомобильных заводов. Вот тут-то и кроются главные отличия (и проблемы) официальных дилеров от фирм, добывающих машины всевозможными путями с единственной целью - продать и получить прибыль. Увы, эту задачу иные фирмы решают не самыми честными способами. Известно, что заплатив все налоговые платежи, прибыль окажется мизерной. Поэтому стремление дилера заполучить для продажи автомобиль подешевле нередко оборачивается для покупателя неприятностями: если не арестом угнанной (как выясняется спустя пару месяцев) машины, то некомплектностью, подменой деталей, проблемами с таможенным оформлением, с отсутствием гарантийного обслуживания - сплошь и рядом. Тем не менее, число желающих купить подешевле не уменьшается, поскольку свои проблемы мы привыкли решать сами.

Быть официальным дилером, полпредом развитой рыночной экономики - значит выполнять ряд жестких требований, представляемых заводом ко всем своим сбытовым организациям. В первую очередь, это качественная предпродажная подготовка, что подразумевает наличие собственной станции техобслуживания. Разумеется ее персонал должен быть обучен и работать на высоком профессиональном уровне. Здесь же выполняется второе требование “родителя”: проведение гарантийного обслуживания.

Все официальные дилеры дают на новые машины, купленные у них, заводскую гарантию - от года до двух лет. В этот период машины должны   проходить обслуживание, где помимо замены масла и фильтров, диагностируют состояние автомобиля, устраняют неисправности. Для этого станции оснащают самым современным  ремонтным и диагностическим оборудованием. Многие дилеры (например, “Артекс” концерна БМВ) на своих станциях ремонтируют все автомобили этой марки без возрастных ограничений. Стоимость работы - от 30 до 60 долларов за нормочас. Другие обслуживают исключительно проданные ими машины. Существенно, что дилеры имеют право торговать только автомобилями, получившими российский сертификат качества. Так фирма “Ниссан” имеет здесь координированный центр, который определяет политику завода на нашем рынке. Он же оплачивает процедуру сертификации, обучает персонал СТО, проводит рекламные кампании и контролирует работу дилеров.

На дилерских СТО устанавливают на проданные автомобили дополнительное оборудование, сигнализации, магнитолы и т.д.

Некоторые дилеры (“Вольво”, “Рено”, “Мицубиси” и т.д.) предоставляют такие услуги, как обмен (с доплатой) старых автомобилей на новые.

Все официальные дилеры оказывают точно такие же услуги, как и их коллеги в любой стране мира. Но есть нюансы: учитывая российскую специфику “Артекс” поставляет клиентам автомобили без нейтрализаторов, с двигателями адаптированными под низкооктановый бензин. Также, зная наши дороги, можно заказывать усиленную подвеску. Естественно, все дилеры предоставляют возможность купить автомобиль на “заказ”, то есть по каталогу выбрать марку, цвет, отделку салона и дополнительное оборудование. Причем, если БМВ поставляет автомобили с собственной уникальной системой сигнализации, заполненной “умным” иммобилайзером (100 миллиардов вариантов кода), то и в России все продаваемые машины должны быть оборудованы также и иметь гарантию.

Необходимо обратить внимание на цены. Как это не удивительно, но в прайс-листах официальных дилеров стоимость машин ниже, чем в стране, где они производятся. Дело в том, что дилеры пользуются специальными скидками. К сожалению, непомерные аппетиты таможни и российские налоги так увеличивают стоимость машины, что она становится практически недоступной человеку с разумным подходом к покупке. Правда, действуют соглашения о льготах на оптовые партии машин, но “погоды” они не делают.

Помимо забот о гарантийных обязательствах и сервисе, официальному дилеру необходимы автосалон, склад и магазин запчастей. Если сюда добавить расходы на рекламу (одна минута на телевидении стоит до 30 тысяч долларов) и содержание охраны, то станет ясно: дилерство на российской земле - занятие не для бедных. Поддержание престижа фирмы и необъятный рынок в России - вот, что оправдывает и привлекает дилеров. 

Сегодня практически все крупнейшие Российские автомобильные заводы (ГАЗ, ВАЗ, УАЗ) выбрали дилерскую сеть основным каналом сбыта своей продукции. Но ее создание проходило достаточно “болезненно”.

Например, на УАЗе первоначально дилерскую сеть планировали создать на базе технико-коммерческих центров по обслуживанию автомобилей семейства УАЗ (ТКЦ). Как выяснилось, такое решение оказалось неудачным, вследствие того, что эти организации (дилеры и ТКЦ ) имеют перед собой разные цели. Цель дилера - реализация автомобилей, цель ТКЦ - сервис. Дилер заинтересован в получении большой прибыли, а не в обслуживании автомобилей. В настоящее время действует более 80 дилерских организаций, в обязанности которых входит гарантийное обслуживание «УАЗов», что, естественно, увеличивает жизненный цикл продукции завода. Кроме этого, такая сбытовая сеть создает своеобразную конкуренцию цен, что позволяет держать ее на платежеспособном уровне.

В большинстве случаев  дилерская сеть является самым оптимальным вариантом сбыта. Для крупного предприятия-производителя (например, автозавода) приобретение лицензии на продажу своей продукции обходиться достаточно дорого. К тому же здесь имеют место быть другие факторы, говорящие не в пользу самостоятельного сбыта. Вот  основные из них:

- производитель не имеет возможности удовлетворять спрос  на свою продукцию, если расстояние между ним и потребителем достаточно велико;

- необходимо выделение средств на создание цеха предпродажной подготовки(оформление документов, получение сертификата на предпродажную подготовку и т.д.);

- обеспечение гарантийного ремонта и обслуживания автомобилей, также требующее существенных затрат;

- и др.

Именно для предприятия-производителя эти затраты намного ощутимее, чем для официальных представителей в регионах. Другими словами, сбыт продукции (предназначенной для конечного потребления) “своими силами” - удовольствие дорогое и, если так можно выразиться, неразумное.  Гораздо выгоднее доверить сбыт дилерам, осуществляя координацию и контроль над их действиями.

Итак, почему же именно крупные промышленные предприятия выбирают сегодня дилерскую сеть своим основным вариантом сбыта?  Дело в том, что продукция таких предприятий (например, автомобили) требует предпродажной подготовки, гарантийного обслуживания, консультаций специалистов-профессионалов и т.п. Совершенно очевидно, что даже используя многоуровневые каналы распределения, но не закрепляя никаких обязанностей за оптовыми и розничными торговцами, звенья этой цепи будут игнорироваться, что абсолютно неприемлемо для предприятия-изготовителя. К тому же, разрывы во времени и месте между производителем и потребителем не позволяют полноценно работать на рынке.  Дилерство же обязывает к выполнению этих и других условий, обеспечивает непосредственный контакт с клиентами, изучает потребности рынка и “продвигает” продукцию предприятия-производителя в своем регионе.

Выбирая дилеров, предприятие предъявляет кандидатам определенные требования. Они проходят строжайший отбор и, если возможности потенциального дилера будут удовлетворять всем условиям, то только тогда будет подписан дилерский договор. Подробнее об этом пойдет речь в следующей главе.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Планирование сбыта продукции и организация дилерской сети на ОАО "УАЗ"

 

2.1 Характеристика предприятия ОАО "УАЗ" и анализ существующей системы сбыта

 

Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации. Далее мы рассмотрим систему планирования в целом, здесь же остановимся на двух аспектах: планирование деятельности агентов и планирование сбыта на территории. Первому предприятия традиционно уделяют чересчур мало внимания, второму - излишне много. Консультантом проверяется качество планирования деятельности агента на основе статистической информации предприятия о совершенных сделках. Обычно территория агента включает около 200 покупателей, с которыми агент периодически поддерживает связь. Как правило, для каждого постоянного покупателя существует определенная периодичность в закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделения средств на закупку. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность. Объектом первоочередного внимания являются покупатели, для которых статистическое время покупки приближается. В то же время привлечение новых клиентов может идти по постоянному графику звонков. Т.е. постоянные покупатели обзваниваются, в простом случае, раз в период между закупками, новые покупатели - в свободное от звонков постоянным покупателям время.

План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике. При наличии функции контроля отчетности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как правило, эффективно.

Поездки агентов для презентаций, знакомства с новыми клиентами, или их поиска, в отличие от работы «на телефоне», должны планироваться на бумаге и утверждаться руководством, т.к. занимают значительное время и влекут существенные затраты. План поездки включает расписание контактов, формулирует их цели, регламентирует расходы. По завершении поездки по ее результатам пишется отчет. Наличие такой практики дисциплинирует как агента, так и руководство сбыта, дает возможность оценивать реальные результаты и более эффективно строить работу на будущее.

План по сбыту на территории для агента часто переоценивается. В условиях российского рынка в закупках даже постоянных клиентов отсутствует стабильность. Отслеживание периодичности закупок конкретных покупателей может явиться поводом своевременному реагированию на сбои, но не может служить основой четкого плана. Нерегулярные изменения в платежеспособности регионов также вносят свои коррективы.

При наличии широкого ассортимента у предприятия (в некоторых случаях до 1000 наименований) разработка плана по ассортименту, вмененная в обязанность агенту, может занимать неоправданно большое количество времени в ущерб основным функциям - продаже товара. Вероятность ошибки в плане, составленном агентом, тем больше, чем меньшую территорию он охватывает. Реально по статистическим данным предприятия, к примеру, по 2000 покупателей, можно составить прогноз сбыта с точностью +- 10%. Но для этого требуются именно все данные за длительный период. Агент же имеет данные только по своей территории, и за период ограниченный.

Некоторые предприятия берут за основу плана по ассортименту и сбыту на территории выписанные агентом счета, подлежащие оплате. Здесь необходимо учитывать, что, во-первых, российские покупатели постоянно просят выписывать счета, с тем, чтобы при появлении средств оплатить один из них, возможно, и не в полном объеме; и во-вторых, иногда агент демонстрирует «результативность» выпиской счетов без запроса заказчика.

В то же время отсутствие плана по сбыту для агента (территории) не позволяет нормировать и контролировать работу агента, делает расплывчатой цель деятельности. План задает ориентиры.

Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на территориях:

Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым (2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).

Отделом маркетинга или службой сбыта составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов.

Руководством сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность), и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от маркетинга, распределяются по ассортименту.

Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.

Последнее может казаться спорным, но наша точка зрения такова, что ответственность за определенное дело должна подкрепляться материальным стимулированием, т.е., ответственность за выполнение плана агентом должна предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за невыполнение. В то же время агенту оплачивается, обычно, каждая проведенная сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает реальных стимулов. Кроме того, привязка к плану на уровне ответственности провоцирует агента к «подталкиванию» постоянных покупателей к сделке именно в этот период за счет следующего, способствует переносу внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) агента.

Деление между двумя менеджерами восьми территорий может быть проведено, например следующим образом: 1-й менеджер - территории 1, 2, 5, 6; 2-й менеджер - территории 3, 4, 7, 8. В этом случае несогласованность в охвате рынка, при наличии дилеров в точках. А, Б и. В, может проявиться в точке В, т.к. сфера обслуживания дилера включает территории 1-го и 2-го менеджеров. При делении, например, следующем: 1-й менеджер - территории 1, 6, 7, 4; 2-й менеджер - территории 2, 3, 5, 8; - несогласованность возможна в точках А, Б и В.

На практике важна не столько собственно структура управления каналами распределения, сколько выполнение ею соответствующих функций. Стихийно сложившиеся структуры предприятий во многих случаях способны поддерживать растущий сбыт и обеспечивать оперативное управление. Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций, отсутствие дублирования и противоречий. В процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом подвергается изменениям. Расширение ассортимента, с одной стороны, позволяет охватывать новые сегменты рынка, а с другой - выводит объем предложения покупателю за разумные пределы. Торговый агент, предлагающий каждому потенциальному клиенту одновременно лаки, краски, металл, стекло и бетон, не будет иметь успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести его разделение. Разделение сбыта может быть проведено по группам товаров или по сегментам рынка. Тот и другой способ имеют недостатки и преимущества. Разделение по группам товаров позволяет более четко организовать управление производством и товарными запасами, но приводит к «частичному» обслуживанию клиентов, когда один и тот же покупатель должен заказывать разный товар у разных торговых агентов одного предприятия. Такой метод оставляет больше возможностей конкурентам «зацепиться» за заказчика, через какой либо товар, и, сформировав имидж своего предприятия, как надежного партнера, начать наступление по другим группам. Разделение по сегментам рынка позволяет наиболее полно обслужить конкретного покупателя, что соответствует концепции маркетинга и дает реальные преимущества на рынке, но предъявляет требование тщательной организации взаимодействия между сбытовыми службами, закупкой и производством.

Ни тот, ни другой способ, как правило, не могут быть применены в «чистом виде». Разделение по товарам замыкается на оптовых базах и крупных дилерских предприятиях, которые закупают весь ассортимент. Разделение по сегментам рынка - на покупателях смешанной ориентации, находящихся в двух сегментах одновременно.

Возможно также разделение сбыта по географическому принципу, которое, однако, не снимает проблемы ограничения в предложениях.

При определенном расширении деятельности предприятия то или иное разделение сбыта необходимо для сохранения эффективности. При этом следует иметь в виду, что любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и сопряжено с потерями.

Деление по товарным группам выливается для клиента в отказ агента выписать товар, которым «заведует» другое подразделение. Клиента может обслужить другой агент, при условии, что партия именно того товара не менее минимальной. В противном случае товар не будет поставлен.

Деление по сегментам также означает не полное предложение ассортимента покупателю, а предложение характерного для сегмента ассортимента, хотя по запросу нужный товар поставляется.

Потери от разделения сбыта не ограничиваются перечисленными. Следует учитывать и потери от перестройки структуры сбыта, проводимой на этом этапе. Для минимизации потерь разделение сбыта целесообразно проводить сразу в полном объеме: не ограничиваться изменением полномочий агентов, а пересмотреть все вспомогательные функции сбыта и его управленческую структуру. По крупным покупателям в каждом случае индивидуально решается вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента.

Перестройка структуры сбыта проводится с учетом:

- анализа статистической информации о продажах;

- сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий;

- квалификации персонала.

Решение о разделении сбыта предваряет прогноз по сбыту в изменившихся условиях.

В качестве примера, проанализируем становление дилерской сети на одном из крупнейших предприятий Ульяновской области и России - АООТ “УАЗ”.

Первым этапом ее формирования  на ОАО “УАЗ” можно считать 1992-93гг., когда было принято решение о ее создании и состоялись попытки осуществить это решение. В то время, как на других автомобильных заводах страны (ВАЗ, ГАЗ) дилерская сеть была создана с начала их существования, на «УАЗе» она просто отсутствовала.

Необходимо отметить, что в период 1991-93гг. УАЗ не знал проблем со сбытом продукции, на завод поступало огромное количество заказов и реализация автомобилей в эти годы достигала рекордных отметок. Продукция УАЗа пользовалась большим спросом в странах ближнего и дальнего зарубежья. (13) На этом этапе, воспользовавшись опытом ВАЗа и ГАЗа, руководство завода решило создать собственную дилерскую сеть.

Целью Договора с Региональным дилером является расширение рынков сбыта, развитие товаропроводящей сети  и оперативное  удовлетворение  спроса  на  продукцию Учредителя управления  в  регионе Регионального  дилера, оптимизация розничных цен, внедрение новых форм торговли, привлечение региональных денежных средств и сокращения сроков их поступления на расчетный  счет Учредителя управления.

Перечислим некоторые основополагающие требования этого Договора, предъявляемые кандидатам:

1. Доверительный Управляющий должен иметь или арендовать территорию и помещение  для хранения автомобилей (не менее 50 мест) и запасных частей  (не менее 200 кв.м.).

2. Доверительный управляющий обязуется принять в управление и  произвести расчет за реализованную Продукцию по ценам и в сроки, установленными настоящим Договором и соответствующими Приказами по заводу.

3. Доверительный управляющий принимает на себя обязательства нести расходы по доставке продукции на свой склад, его организации и содержанию, по складированию продукции и все прочие расходы на своем складе, связанные с реализацией настоящего договора.

4.  Доверительный управляющий на своем складе обязан:

- оборудовать склад в соответствии с действующими правилами  пожарной безопасности и обеспечить полную сохранность Продукции;

- хранить Продукцию, переданную Учредителем управления обособленно от других товаров;

- вести специальный учет фактического наличия Продукции;

- ежемесячно, по состоянию на 1-е число, производить инвентаризацию имущества вверенного ему в доверительное  управление.

5. Должен иметь или арендовать торговые помещения для демонстрационного салона и станцию технического обслуживания автомобилей в каждом областном (краевом, республиканском) центре в регионе.

6. Должен проводить гарантийный ремонт и сервисное  обслуживание автомобилей в соответствии с "Договором на технический (фирменный) сервис Продукции ОАО "УАЗ".

7. Представлять ежеквартальный финансовый отчет ОАО "УАЗ" по  самостоятельному балансу, не позднее месяца после окончания  квартала.

8. Ежемесячно, до 5 числа следующего за отчетным квартала, сообщать Учредителю управления о проданных объемах Продукции за  истекший месяц, остатках, имеющихся у Доверительного  управляющего, до 15 числа текущего месяца сообщать Учредителю управления о потребности в автомобилях (с разбивкой по модификациям) на следующий месяц.

9. Должен иметь собственную дилерскую сеть в регионе.

10. Все виды деятельности Доверительного управляющего, по настоящему Договору, должны быть сертифицированы и лицензированы, с предоставлением копий документов при заключении договора.

 11. Выполнять работы по маркетингу в регионе в интересах ОАО"УАЗ" с представлением отчета за 1 полугодие и за год  установленной формы.

Ежегодно Договор пересматривается и, при необходимости, вносятся дополнения, помогающие решать некоторые проблемы в работе с дилерами.

Как было сказано выше, существует еще и другая форма договора. Так называемый, Простой дилерский договор является как бы ступенью к заключению Договора с Региональным дилером. Простой дилер имеет намного меньше обязанностей, чем Региональный. Перечислим некоторые основные отличия:

- обычный дилер не имеет дилерской системы;

- продукция отпускается только за денежные средства и только по предоплате;

- обычным дилерам не предоставляется специальных скидок;

- нет ограничений по месту релизации продукции (Региональный дилер обязан реализовывать продукцию только  в своем регионе);

- др.

Простой дилерский договор заключается с потенциальным кандидатом в Региональные дилеры. Это как бы первая ступень к дальнейшему сотрудничеству.

Организация (будущий дилер) и Поставщик (в лице Директора по маркетингу) заключают дилерский договор. Для заключения такого договора организации необходимо предоставить ряд документов. Заключив договор о сотрудничестве дилер приступает к своей деятельности.

В 2003г. автозавод заключил договора с 89 дилерами - против 102 (в общей сложности) в 1993г. (Региональные  дилеры появились лишь три года назад). Такое уменьшение числа дилеров объясняется ужесточением условий и критериев отбора. Сегодня из наиболее успешно действующих дилеров можно назвать “Мега-Моторс”, «ГК Лео», “Взлет” в Ульяновске, “Корпорация Защита” в Москве, “Экс-Авто” в Перми, “Новосибспецпроект” в Новосибирске, “Колми-95” в Якутске, предприниматель Фирсов в Магадане и др.

На основании предоставленных отчетов за оговоренные в договоре периоды автозавод делает соответствующие выводы по результатам работы конкретного дилера. Как уже было сказано выше, договор пересматривается ежегодно и, если деятельность конкретного дилера не удовлетворяет критериям “успеха” и в ближайшее время не способен исправить ситуацию, договор с ним вряд ли будет перезаключен на следующий год.

Рассмотрим подробнее основные  критерии, анализ которых позволяет судить о той или иной степени успеха в работе дилера.

 Уровень предпродажного и гарантийного (постпродажного) обслуживания. Имея такой годовой объем закупок, как у АО “Взлет” и “Автоэкспорт” (в 2002г. - 1,5тыс. и 970 автомобилей соответственно) есть основания для наличия хороших условий по автотехобслуживанию, и напротив, ИЧП “АвтоУАЗсервис” с объемом закупок 2002г. - 105 а/м не выгодно уделять внимание предпродажному обслуживанию.

В целом проблема выбора критериев эффективности деятельности дилерской сети предприятий автомобильной промышленности является спорным вопросом. В экономической литературе этот вопрос остается недостаточно проработанным. Существует методика, предложенная специалистами Санкт-Петербургского технического университета. (15) В адаптированном виде она выглядит следующим образом.

Критерии эффективности использования того или иного варианта канала распределения:

1) Степень относительного изменения продажной цены продукции, обусловленного использованием варианта канала распределения.

2) Уровень предпродажного и послепродажного сервиса потенциальных клиентов, обеспечиваемый данным каналом распределения.

 3) Уровень издержек, обеспечивающий функционирование данного канала распределения с уровнем сервиса, гарантирующим конкурентоспособность реализованной продукции.

 4) Степень влияния данного канала распределения на формирование портфеля заказов предприятия.

Критерии эффективного использования каналов распределения оцениваются по пятибальной шкале:

 1)    1. Первоначальный уровень продажной цены существенно увеличивается,    что приводит к значительному снижению уровня конкурентоспособности продукции на всех сегментах рынка;         

 2. Увеличение првоначального уровня продажной цены может снизить уровень конкурентоспособности продукции на некоторых сегментах рынка;

 3.  Увеличение первоначального уровня продажной цены на уровень конкурентоспособности продукции влияния не оказывает ;

 4.  Первоначальный уровень продажной цены увеличивается на величину, окупающую функционирование канала распределения;

 5.  Увеличение первоначального уровня продажной цены обеспечивает прирост экономической прибыли АО и канала распределения без снижения уровня конкурентоспособности продукции.

2)  1. Уровень предпродажного и послепродажного сервиса существенно снижает конкурентоспособность АО на всех сегментах рынка;

2. Ниже уровня, обеспечиваемого конкурентами на некоторых сегментах рынка;

3. Ниже уровня, предусмотренного стандартами АО;

4.  Соответствует стандарту АО;

5.  Соответствует мировым стандартам.

3)   1. Уровень издержек обеспечивающий функционирование данного канала существенно выше, чем у большей части конкурентов;

2.  Превышает величины аналогичных издержек большей части конкурентов;

3.  Ниже, чем у большинства конкурентов;

4. Этот уровень гарантирует получение планируемой экономической прибыли на АО и в канале распределения;

5. Гарантируют постоянный темп при росте экономической прибыли относительно планируемой величины.

4)     1.  Канал распределения оказывает отрицательное влияние на портфель заказов АО;

  2.  Не способствует увеличению числа заказов на продукцию АО;

  3.  Обеспечивает спорадический (от случая к случаю) прирост заказов АО;

  4.  Обеспечивает постоянный прирост портфеля заказов АО на относительно небольшую величину;

  5.  Обеспечивает существенную долю прироста портфеля заказов АО.

На мой взгляд, было бы неразумно игнорировать такой важный (по крайней мере, для автозавода) критерий, как наличие дебиторской задолженности. Используя данные, предоставленные Отделом дебиторской задолженности мной был разработан еще один критерий, оцениваемый также по пяти-бальной шкале:

    5) Критерий наличия дебиторской задолженности.

  1. Дебиторская задолженность превышает сумму объема закупок;

  2.  Задолженность не превышает 50% от объема закупок, но имеет давние сроки;

  3.  Величина задолженности не увеличивается (и не превышает 50%), но срок выплаты продляется (то есть дилер возвращает часть долга и тут же берет на реализацию очередную партию автомобилей);

  4.  Задолженность невелика (не превышает 10%), закупки совершаются регулярно и в достаточно крупных объемах;

  5. Задолженность отсутствует или полностью погашена, закупки совершаются регулярно

Естественно, каждый из вышеуказанных критериев имеет свою степень значимости. Какие-то из них более важны, какие-то - менее, но целесообразно использовать эти критерии в совокупности, не игнорируя ни один из них, лишь тогда будет получен желаемый результат.

Например, степень относительного изменения продажной цены (критерий 1) будет рассматриваться в первую очередь, так как это условие напрямую связано с уровнем прибыли от реализации продукции.

Другой критерий (уровень сервиса) важен в том смысле, что он определяет репутацию и имидж фирмы-изготовителя. Очевидно, что этот уровень должен быть достаточно высок. И так далее.

 

          2.2 Планирование продаж и производства на год

  Данный Регламент используется в деятельности ОАО «УАЗ» для организации работы по планированию продаж и производства товарной продукции на год. Сферой действия настоящего регламента является организация и осуществление работы по: 1)прогнозу цен на планируемый год; 2)формированию, согласованию и утверждению плана продаж товарной продукции на планируемый год; 3)формированию подетальной программы производства на планируемый год (с разбивкой по месяцам).

  Регламент является базовым нормативным документом для создания внутренних документов функциональных подразделений ОАО «УАЗ» – участников регламента.

  Настоящий регламент разработан в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

           Целью настоящего регламента является установление такого порядка планирования продаж и производства на год, при котором достигается:

  - скоординированное взаимодействие функциональных подразделений ОАО «УАЗ» при исполнении процедуры;

  - определенность конкретных исполнителей функций и зон ответственности участников процедуры;

  - установление нормативов времени при исполнении функций процедуры;

  - оптимизация документооборота, сопровождающего исполнение процедуры;

  - контроль исполнения регламента.

Основные допущения

  1. Время, отведенное для выполнения функции, включает в себя и время на передачу соответствующих документов пользователю. Таким образом, функция считается выполненной, если результат ее выполнения получен пользователем.

  2. Сроки, установленные настоящим регламентом обязательны к исполнению. Если срок исполнения рабочей функции приходится на нерабочий день (в соответствии с графиком работы предприятия), то сотруднику, выполняющему настоящую функцию, должен быть предоставлен другой выходной день. Перераспределение рабочего времени в пределах месяца осуществляется на основании разработанных руководителем подразделения, участвующего в исполнении процедур, и утвержденных Директором по персоналу индивидуальных графиков работы сотрудников, выполняющих функции в рамках процедур.

  Основные определения

Планирование продаж – процесс определения объема (с разбивкой по моделям) товарной продукции, планируемой к реализации за определенный промежуток времени.

Планирование производства – процесс формирования планов производства товарной продукции с целью выполнения плана продаж товарной продукции и обеспечения равномерной и ритмичной работы предприятия в планируемом периоде.

Формирование потребности в сырье, материалах, комплектующих    изделиях – процесс определения номенклатуры и объема по каждой номенклатурной позиции сырья, материалов, комплектующих, необходимых для производства, запланированного объема (с разбивкой по моделям и цветам) товарной продукции в планируемом периоде.

Логистика – упорядоченная последовательность выполнения функций бизнес-процедуры.

ЛОГИСТИКА ПРОЦЕДУРЫ

  Общая схема логистики процедур работы по планированию продаж товарной продукции, последовательность выполнения процедур, ответственные лица и исполнители, а также документооборот представлены в Схеме №1 логистики процедуры «Планирование продаж и производства на год».

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ УЧАСТНИКОВ ПРОЦЕДУРЫ

  1. Ответственность за принятие решений и выполнение  рабочих функций установлена на основании логистики бизнес-процедуры согласно Схеме №1.

  2. Ответственность за предоставление входных документов, необходимых для выполнения функций, установлена в Схеме №1.

  3. Ответственность за организацию работ согласно регламенту несут руководители подразделений, участвующих в бизнес-процедуре.

  4. Руководители подразделений несут ответственность за соответствие внутренних документов подразделений (положений о подразделении, должностных инструкций и т.д.) настоящему регламенту.

 КОНТРОЛЬ ЗА СОБЛЮДЕНИЕМ РЕГЛАМЕНТА

  Контроль за соблюдением регламента осуществляется согласно Положению «Об организации регламентационного обеспечения управленческой деятельности ОАО «УАЗ»».

  Система контроля за исполнением регламента «Планирование продаж и производства на год»:

Контрольная точка №1:

-   бизнес-функция – Формирование плана продаж, проекта бюджета продвижения товарной продукции, плана продаж с разбивкой по цветам на планируемый год;

-   подразделение – Управление маркетинга Дирекции по маркетингу и продажам;

-   исполнитель функции контроля – Начальник  Управления маркетинга Дирекции по маркетингу и продажам;

-   функция контроля –  Проставление в учетном регистре (Приложение 1) дат получения входной информации, исполнения функции, а так же причин отклонения от регламента (если таковое имеет место).

Контрольная точка №2:

-   бизнес-функция – Утверждение плана продаж, плана продаж с разбивкой по цветам, плана сдачи товарной продукции в ДМиП, бюджета продвижения товарной продукции на планируемый год;

-   подразделение – Генеральный директор;

-   функция контроля –  Проставление в учетном регистре (Приложение 1) даты утверждения плана продаж, плана продаж с разбивкой по цветам, плана сдачи товарной продукции в ДМиП, бюджета продвижения товарной продукции на планируемый год, даты исполнения функции, а так же причин отклонения от регламента (если таковое имеет место).

 СРОК ДЕЙСТВИЯ И ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

  1. Настоящий регламент вступает в силу с 29 июля 2004г.   Срок действия регламента - до отмены.

  2. Изменения в регламент в течение срока его действия вносятся по заявкам подразделений, заинтересованных в оптимизации процедуры, при согласовании с Центром организационного проектирования и технологий  управления, разработчиком настоящего регламента и остальными участниками процесса согласно Положению «Об организации регламентационного обеспечения управленческой деятельности ОАО «УАЗ»».

  3. Пересмотр регламента на основании результатов мониторинга проводится аналогично процедуре внесения изменений в течение срока действия регламента.

  Приложение 1. Учетный регистр для контроля исполнения регламента «Планирование продаж и производства на год»

 

12

13

2.3 Принцыпы построения и критерии отбора представительств сети на   ОАО "УАЗ"

В процессе использования дилерской сети как канала сбыта могут возникать различного рода проблемы и осложнения. Задача службы по маркетингу состоит в том, чтобы выявлять эти проблемы и искать пути их решения с максимальной выгодой для обеих сторон.

На стадиях подготовки производства нового товара и организации процессов по его производству осуществляется материализация идей маркетинга. Три рассмотренных элемента составляют сущность понятия "маркетинг": маркетинг - во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000, первая стадия жизненного цикла объекта, и, в-третьих, первая функция функциональной подсистемы системы менеджмента.

Первый из трех элементов, характеризующий сущность маркетинга как концепцию ориентации любой деятельности на потребителя, реализуется, во-первых, при стратегическом планировании, во-вторых, при разработке положений об отделах предприятия и, в-третьих, при решении комплекса вопросов по реализации изготовленного товара. Последнему аспекту третьего элемента сложной методологии маркетинга посвящается рассматриваемый ниже материал.

Как отмечает один из известных специалистов по маркетингу Ф. Котлер, в системе маркетинга перед покупателем, продавцом и работником муниципалитета (законодателем) возникают следующие проблемы /12/.

Покупатель ищет ответ на следующие 5 вопросов:

- достаточно ли широк выбор марок товара?

- обладает ли какая-нибудь из этих марок нужными покупателю характеристиками?

- приемлема ли цена товара?

- выглядит ли продавец старающимся помочь, располагающим к себе и честным?

- есть ли гарантия и существует ли хорошо налаженная система послегарантийного обслуживания?

- Чтобы хорошо и успешно работать, продавцу нужно разрешить несколько проблем:

- каких характеристик ждут потребители товара?

- какие группы потребителей и какие именно нужды фирме следует стремиться удовлетворить?

- какими должны быть дизайн и цена товара?

- какую гарантию и какой сервис следует предложить покупателю?

- услугами каких оптовых и розничных торговцев следует воспользоваться?

- какие меры в области рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и пропаганды могли бы способствовать продаже товара?

- Работника муниципалитета как законодателя, представляющего интересы граждан и общества в целом, волнуют следующие проблемы:

- безопасны ли и надежны ли предлагаемые производителем товары?

- точно ли описывают производители свои товары в рекламных объявлениях и на упаковке?

- существует ли в пределах рынка конкуренция, благодаря которой имеется выбор товаров по качеству и ценам?

- справедливо ли обращаются с покупателями продавцы и работники сервиса?

- не наносит ли данная деятельность вреда окружающей среде?

Рассмотрим предприятие как сложную систему, состоящую из набора подсистем. В силу ограниченности возможностей исследования в фокусе будем держать только несколько подсистем: производственную, кадровую, маркетинговую, финансовую, управляющую и, разумеется, сбытовую.  Для каждой из них выработаем набор целей.

Начнем с управляющей. Для принятия стратегического решения необходима входная информация: каковы потребности потенциальных покупателей, кто будет потребителем нашей продукции, каков их платежеспособный спрос, каковы возможные и реальные угрозы со стороны конкурирующих фирм. В итоге по блоку маркетинга должен быть получен ответ на вопрос, что нужно производить, по какой цене и в каком количестве. Следующие блоки информации должны позволить оценить различные стратегические варианты в разрезе наилучшего соответствия внутренних возможностей организации по производству и сбыту готовой продукции. Какие мощности и ресурсы есть и сколько нужно, чтобы достичь намеченных целей. В результате находится наилучший способ достижения поставленных целей.

Перед управляющей подсистемой стоят, по меньшей мере, ещё две задачи: создание наиболее эффективной организационной структуры и контроль результатов.

Маркетинговая подсистема. Главная цель маркетинга – выяснить, какие потребности людей не удовлетворены и каким образом их можно удовлетворить. В конечном итоге маркетинговая подсистема должна выдать результаты своей работы в виде: портретов потребителей, описание товара как набора выгод для потребителя, цен на него, предложений по системе дистрибьюции товара и коммуникациям – система 4Р. Разумеется, для решения данных вопросов необходимы исследования и, более того, систематическая работа по всем вышеуказанным направлениям.

Финансовая подсистема, в свою очередь, выносит свои постановления относительно наиболее перспективных проектов маркетинговой подсистемы. Анализируются в случае ОАО «УАЗ» проекты перехода от производства и продаж автомобилей старого модельного ряда на производство и продажи автомобилей нового модельного ряда. Основные показатели: срок окупаемости, уровень рентабельности того или иного проекта, величина инвестиций.

Завершением работы финансовой подсистемы являются выработанные и согласованные цели производственной и кадровой подсистем.

Производственная подсистема обеспечивает производство, а кадровая – предоставляет необходимое количество рабочей силы для производства и выплачивает зарплату сотрудникам организации.

Процесс перехода представлен в весьма упрощенном виде, однако в нем отражены основные черты работы рыночно ориентированного предприятия

Цикл заканчивается и начинается новый: после продаж пробных партий вновь к работе приступает отдел маркетинга. На сей раз основной задачей является оценка верности выбранного пути в разделе всё тех же 4Р. Проводятся исследования на тему верности выбранной стратегии маркетинга:

- Действительно ли наша организация создала именно тот товар, который нужен покупателям?

- Может ли рынок поглотить запланированный объём продаж?

- Как восприняли потребители наш товар?

- Какова реакция конкурентов на наши действия?

- Каковы перспективы роста выбранных сегментов?

- Каковы перспективы пребывания нашей организации на данном сегменте?

- Как работает система дистрибьюции?

Это основной список тех вопросов, на которые должна дать ответ подсистема маркетинга.

Далее – по цепочке. Анализируются результаты в самой маркетинговой подсистеме, затем полученная информация передаётся в финансовую подсистему, а затем из финансовой - в производственную и кадровую.

Представленная логика построения стратегии и плана перехода от производства и продаж одних моделей к другой задает определенные задачи по поиску и обработке  наиболее важной входящей информации.

 

Глава 3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности дилерской сети на ОАО "УАЗ"

3.1 Анализ и оценка конъюнктуры рынка продукции ОАО «УАЗ»

В 1992-1993 годах объёмы производства и продаж достигали рекордных отметок – 110-115 тыс. автомобилей в год. Однако после 1994 года завод начал испытывать серьёзные трудности со сбытом своей продукции. Финансовое положение завода ухудшалось с каждым годом. С приходом нового владельца сменилась управленческая команда, которая смогла преодолеть ряд самых тяжелых трудностей завода: реструктурированы долги в местный и федеральный бюджет, текущие платежи выплачиваются в полном объёме. В течение 2001 года отменены все схемы расчетов по бартеру. «Северсталь» инвестировала в ОАО «УАЗ» более 2 млрд. долларов. Несмотря на непростую ситуацию на рынке автомобилей - огромную конкуренцию (отечественных и зарубежных производителей), неплатежи, дорогостоящие технологии и многое другое - автозавод в последние годы  практически полностью выполняет плановые показатели продаж.

Рисунок 4-

 Динамики объема продаж автомобилей «УАЗ» на внутреннем рынке

Для силовых структур и бюджетных организаций России в 2002 году было отгружено 1500 автомобилей, но на 2003 год государственный заказ вырос в 2 раза. По всем макроэкономическим показателям на текущий год прогнозируется рост. Это даст возможность повысить продажи «УАЗов» за счет расходования госбюджета на их приобретение. В 2003 году впервые принято решение о поставках автомобилей нового модельного ряда УАЗ-3160 для силовых структур Российской Федерации. В рамках госзаказа планируется приобрести более 100 автомобилей этой модели. По мнению специалистов, недорогие, комфортабельные и высокопроходимые внедорожники, несомненно, завоюют симпатии военных. Все это позволит увеличить госзаказ на эту модель в 2004 году. [№18, 22.02.03]

Состояние оборудования на «УАЗе» вполне удовлетворительное. Завод укомплектован в основном импортной техникой. Причем до недавнего времени ежегодно обновлялось около 10% оборудования. В 2002г. на техническое развитие было потрачено 26 740 000 руб. (что составляет всего лишь 0,4% от общей суммы денежных средств, поступивших за 2002г.). Периодически производится ремонт и списание оборудования.

В 2002 году удалось на 26,6% снизить дефектность автомобилей. Количество рекламаций снижено на 11,9%. Но вместе с тем уровень дефектности по отношению к объемам выпуска автомобилей остается еще достаточно высоким – 34%. Усилился входной контроль за поступающими комплектующими изделиями и материалами. В цехах сборочно-кузовного производства на каждом конвейере организовано по 5-6 контрольных рабочих постов, на каждом из которых ответственный слесарь-сборщик осуществляет проверку качества исполнения сборочных операций. Он вправе даже остановить конвейер при обнаружении дефекта.

Приказом по заводу от 13.03.03 утвержден Типовой вариант «Договора оказания услуг по сервису автомобилей «УАЗ» со сроком действия до 31 декабря 2003года. Это сделано в соответствии с Законом «О защите прав потребителей» и с целью упорядочения работы с предприятиями сервисной сети. Отныне «Договоры о продажах» будут заключаться после подписания директором по качеству «Договора оказания услуг по сервису автомобилей «УАЗ».

До первого июня на складах предприятий сервисной сети должны быть созданы фонды запасных частей в объеме и ассортименте, необходимом для ремонта автомобилей «УАЗ» в гарантийный период эксплуатации. Результатом этого договора должно стать улучшение качества сервиса, что скажется на увеличении объема продаж.

На ОАО «УАЗ» создана дилерская сеть, которая охватывает большинство регионов России и стран СНГ. В настоящее время действуют более 80 дилерских организаций, в обязанности которых входит гарантийное обслуживание автомобилей УАЗ, что естественно увеличивает “жизненный цикл” продукции завода. Машины с маркой УАЗ экспонируются на автосалонах, ежегодно ОАО “УАЗ” принимает участие в 2-3 международных выставках. Поставки автомобилей марки “УАЗ” осуществляются в 21 страну мира: во Вьетнам, страны латинской Америки, Афганистан, Монголию, Анголу, Кению, Иран, Македонию, а также страны СНГ и Восточной Европы. Крупные партии автомобилей поставляются в Болгарию, Польшу, Чехию, Словакию, и др. Возможно расширение поставок в Венгрию, Китай. Одновременно “УАЗ” пробивается на новые для себя рынки - прежде всего Северной и Центральной Америки. Недавно партия в 100 машин была отправлена в Аргентину. В Западной Европе наиболее тесные связи УАЗ имеет с Италией, где совместно с автомобильной компанией “Vittorio Mortorelli” создал совместное предприятие “ИнтерУАЗ”. Эта фирма занимается предпродажной подготовкой УАЗов.

В азиатском регионе “УАЗ” имеет выход на рынки Сирии, Иордании, Ливана и Турции. Важно отметить, что если раньше большая часть экспортируемой продукции завода шла в слаборазвитые страны, которые были неплатежеспособны, то теперь УАЗ ориентируется только на платежеспособных иностранных потребителей.

Наиболее активными покупателями в последние годы из стран СНГ являлись Украина, Казахстан, Белоруссия и Узбекистан. Доля поставок в страны дальнего зарубежья в общем объеме продаж составляет 10,7%. Существенным фактом в плане достижений за 2002 год можно назвать рост на 24% объема экспорта. По-прежнему основную его долю составляют поставки в страны СНГ.

Рисунок 5-

Диаграмма динамики экспортных продаж в 1998-2002 годах

Если рассматривать экспортные поставки, то видно, что с каждым годом количество а/м, продаваемых за границу возрастает. Но по сравнению с ВАЗ и ГАЗ темпы роста продажи УАЗ ниже.

На 2002г. ВАЗ – 16.000, ГАЗ – 19.500, УАЗ – 12.300шт.

Рисунок 6-

Диаграмма количества экспортируемых автомобилей «УАЗ» «ВАЗ» «ГАЗ» за 2002 год

Первое сборочное производство ульяновских автомобилей было организовано на Украине в 1995 – 1996 годах. Еще два сборочных предприятия тоже находятся на Украине. Это Луцкий автомобильный завод и Кременьчугский автомобильный завод. Краснодарский завод «Автоагрегат» первым начал изготавливать практически все модели «УАЗов», которые выпускались на тот момент. В 2002г. ОАО «УАЗ» открыло сборочное производство своих автомобилей во Вьетнаме. В 2003г. во Вьетнаме планируется произвести 1200 автомобилей марки «УАЗ».

Рассмотрим, какую долю на Российском рынке автомобилей LCA, MPV и SUV занимают автомобили УАЗ.

Рисунок 7-

Диаграмма доли на рынке автомобилей LSA в 1999-2002 годах

Но нужно отметить, что за последние 4 года доля рынка ГАЗ снизилась с 73,5% до 68,2%, а УАЗ увеличилась на 0,5%.

Рисунок 7-

Диаграмма Доли на рынке  автомобилей LSA в 1999-2002 годах

Из этого графика видно, что доля рынка микроавтобусов MPV автомобилей УАЗ значительно снижается (с 60,6% в 1999 году до 29,6% в 2002 году), а доля рынка автомобилей ГАЗ с 1999 года по 2002год увеличилась в 2 раза (с 26,6% в 1999 году до 49,8% в 2002 году).

Рисунок 8-

Диаграмма доли на рынке (внедорожников) SUV в 1999-2002 годах

На рынке внедорожников SUV аналогичная ситуация: доля рынка УАЗ значительно ниже доли рынка ВАЗ, а в 2001 и 2002 годах доля рынка импортных автомобилей также превысила долю рынка УАЗ. Прямых конкурентов “УАЗ” ни в России, ни в ближнем зарубежье нет. Понятие “конкуренция” далеко не однозначно толкуется в каждом конкретном случае. В мировом автомобилестроении принят определенный типаж автомобилей в зависимости от назначения, грузоподъемности, габаритов. Например, легковые автомобили подразделяются на микролитражные, малолитражные, среднего литража и т.д. Джипы разделяются по литражу и по колесной базе. Грузовые автомобили - по классам грузоподъемности, а также по назначению: дорожные и внедорожные.

Когда речь идет о конкуренции в автомобилестроении, то во всем мире понимаются автомобили одного класса и назначения. В мире приняты следующие параметры, по которым составляется профиль конкурента: название модели, кузов, двигатель, коробка передач, шины, ходовая часть, размер и масса, общие данные, цены.

К конкурентам «УАЗа» можно отнести отечественных производителей:

1.   ВАЗ «Нива», в т.ч. ВАЗ-21213, ВАЗ-21214, ВАЗ-21310, ВАЗ-21218, ВАЗ-2120, ВАЗ-2123;

2.   ГАЗ семейства «Соболь», в т.ч. ГАЗ-2217, ГАЗ-2752, ГАЗ-2757, ГАЗ-2310;

3.   ГАЗ семейства «Газель», в т.ч. ГАЗ-3302, ГАЗ-2705, ГАЗ-3221.

Необходимо отметить, что в 2003 году производство самой близкой к «УАЗу» модели -  «Нивы» переносится на сборочное предприятие в Казахстане, производство сокращается с 72 до 35 тыс. штук в год. И в то же время планируется увеличение объемов производства и продаж совместного производства Chevrolet-Niva General Motors – АвтоВАЗ до 30 тыс. штук в 2003 году.

Зарубежными конкурентами «УАЗа» являются:

ЯПОНИЯ:

TOYOTA G - фургон, 4х4, грузоподъемность 650 кг.

MITSUBISI L300 - фургон, 4х4, грузоподъемность 820 кг.

MAZDA E2200 - фургон, 4х4, грузоподъемность 1105 кг.

ISUZU 12DVX - фургон, 4х4, грузоподъемность 960 кг.

TOYOTA HI-ACE 2.8. 4WD SUPER CUSTON 2mr - фургон, 4х4, грузоподъемность 1100 кг; 4х2.

ФРАНЦИЯ:

RENAULT TRAFFIC - фургон, 4х4, грузоподъемность 1000 кг.

ГЕРМАНИЯ:

VOLKSWAGEN TRANSPORTER - фургон, 4х4, - 920 кг.

Италия:

LAVERDA - металлическая платформа, 4х4,  -950 кг.

FIAT IVECO - фургон, автобус, грузовая платформа, 4х4, - 1310 кг.

США:

CHEVROLET ASTRO 4WD - фургон, 4х4, - 950 кг.

Ввиду того, что ожидается увеличение пошлин на новые импортные автомобили, возможно падение спроса на импортные .автомобили.

Решающее влияние на объем спроса оказывают потребительские предпочтения. С этой точки зрения естественно разделить потребителей на потенциальных, которые в основном озабочены выбором марки и модели машины; и реальных, для которых наряду с этим важны место, время, способ, условия совершения покупки.

В системе предпочтений можно выделить такие ключевые параметры, как тип автомобиля, марку, модель; на выбор каждого из них оказывают влияние различия региональные, социально-демографические, по уровню доходов и др.

В изучении спроса не следует исходить из того, что потребитель ведет себя рационально в общепринятом понимании. Чаще всего оказывается, что у каждого свое представление о “рациональности” – житель сельской местности может купить “Мерседес”, а горожанин разъезжать на джипе, и формализовать логику их выбора практически невозможно. Поэтому важная роль в маркетинговых исследованиях отводится опросу. Организация опроса, обработка полученных в результате его проведения данных - предмет исследования отдельной науки. Поэтому мы лишь отметим, что выборка должна быть репрезентативной, иначе распространение обоснованных в ходе исследования выводов на генеральную совокупность не обеспечит их достоверности.

Ради получения автомобиля  с соответствующими требованиям  потребителя мощностью и расходом топлива покупатель, по-видимому, готов заплатить более высокую цену и наоборот. Коль скоро потребителя интересуют определенные характеристики автомобиля, то задача маркетологов донести до них информацию об уровне каждой  характеристики, причем, желательно, в сопоставлении с автомобилями-конкурентами.

Таким образом, в настоящее время можно говорить о том, что «УАЗ» занимает на рынке полноприводных  автомобилей определенную нишу, однако, необходимо разработать и реализовать стратегию по ее удержанию и возможному расширению в будущем. Уже сейчас с этим возникают определенные трудности, так как опрос владельцев УАЗов показывает, что лишь менее половины из них остаются приверженцами этой марки и несколько более половины намерены переключиться на ВАЗ.

Важнейшая задача Управления маркетинга - разработка и проведение обоснованной ценовой политики. Чтобы определить, как на объем продаж влияет цена, нужно сравнить цены на автомобили «УАЗ» и цены основных его конкурентов «ВАЗ» и «ГАЗ» .

Из таблицы видно: уровень цен на автомобили «УАЗ» ниже, чем на автомобили «ГАЗ» и «ВАЗ». У автомобилей «УАЗ» сформирована своя ценовая ниша.

В ближайшие несколько лет все многообразие вариантов «УАЗиков» будет ликвидировано и сведется к одной платформе  УАЗ-315195, что позволит удержать цену на машину в диапазоне 4-5тыс. долларов. В сегменте 5-6 тыс. долларов завод будет представлен моделью УАЗ-3160, 6-8 тыс. долларов – УАЗ-3162. От 8до 10 тыс. долларов будет стоить новая модель УАЗ-3163, которую планируется запустить в серию в 2004 году.

На уровень цены оказывает влияние ряд факторов. Выделяют следующие факторы, оказывающие влияние на отношение покупателя к предлагаемому уровню цен:

- уникальность цены  - покупатель  менее чувствителен к цене, если  товар обладает уникальными свойствами, либо не имеет аналогов, или, по крайней мере, они неизвестны покупателю;

- трудности сравнения; покупатели  менее чувствительны к цене, если товар плохо поддается сравнению;

- чувствительность  покупателей к цене снижается тем в большей степени, чем меньшую долю в его доходах занимают затраты на покупку;

- чувствительность к цене товара тем меньше, чем меньшую долю она составляет  в общих затратах на достижение конечного результата;

- покупатель готов заплатить более высокую цену за качество, престижность товара.

Покупатели заведомо  готовы заплатить за иностранный автомобиль значительно дороже (примерно в два раза). Приближение цены отечественного  автомобиля к стоимости  иномарки  потребителем воспринимается как “ненормальная” ситуация.

При изучении спроса на автомобили следует учитывать, что принятие решения о приобретении автомобиля - процесс длительный,  на который оказывает влияние множество факторов как объективных, так и субъективных. Задача маркетинга - отслеживание процесса от появления потребности в приобретении автомобиля до его покупки.

Так, проведенный опрос среди потенциальных покупателей - физических лиц дает следующее представление об их распределении:

- покупать не собираюсь - (24,5%);

- собираюсь в ближайшее время (18,3%);

- хотелось бы, но конкретных планов нет (12,2%);

- купил бы по более низкой цене (19,5%);

- есть, не собираюсь (25, 5%).

Из приведенных данных видно, что наибольший интерес  на ближайшую перспективу  представляют примерно 18 процентов потенциальных покупателей, которые намерены купить автомобиль в ближайшее время. Здесь необходимо концентрировать усилия маркетологов для получения дополнительной информации. По 19,5 процентам опрошенных, готовых купить автомобиль по более низкой цене, имеет смысл продолжить исследования, когда возрастут доходы населения, либо появится возможность предложения более дешевых автомобилей (можно полагать, что к этой же группе относится большая часть тех, у кого желание приобрести есть, а конкретных планов нет, 12,2%). Часть опрошенных, у которых автомобиль уже есть, вероятно, тоже являются потенциальными  покупателями, но в более отдаленной перспективе. Как  правило, люди привыкшие пользоваться автомобилем, крайне редко отказываются от такой возможности, хотя время обновления в России весьма  длительное, но имеющее тенденцию к сокращению.

Опрос показывает, что каждый четвертый желает приобрести полноприводной  автомобиль, причем более половины ориентируются на «УАЗ».

Потребителей «УАЗ» можно сегментировать следующим образом:

§  частное лицо;

§  бюджетная организация;

§  корпорация.

Сегмент рынка	Годы, %
	1998	1999	2000	2001	2002
1	2	3	4	5	6
Частное лицо	47	54	58	72	63
Бюджетная организация	12	8	9	7	14
Корпорация	41	38	33	31	33

Рисунок 9-  Продажа автомобилей «УАЗ» за 1998-2002 года по сегментам            рынка

 Из рисунка 9  видно, что основными покупателями продукции ОАО «УАЗ» являются частные лица, поэтому для них нужно использовать средства массового рынка (газеты, журналы, радио, телевидение, щиты, плакаты, доски объявлений, прямая корреспонденция), а бюджетным организациям и корпорациям – средства с обратной связью (опросы, личные письма, реклама по телефону и другие средства). Не надо ограничиваться только теми организациями, с которыми ОАО «УАЗ» сотрудничал. Рассмотрев результаты анализа емкости рынка, можно сделать выводы о том, что есть возможность увеличить объемы продаж в некоторых регионах.

Рисунок 10-

Диаграмма динамики объема продаж автомобилей «УАЗ» за 2001-2002 гг.

На рисунке 10- видно, что объемы продаж в Восточно-Сибирском, Западно-Сибирском, Поволжском, Уральском,  регионах снижаются, в Северном, Центрально-Черноземном остаются практически на том же уровне, темпы прироста объема продаж не превышают 5%. Только в некоторых регионах: Волго-Вятском, Дальневосточном, Северо-Западном, Северо-Кавказском, Центральном темпы прироста достигают 110%.

3.2 Реструктуризация и совершенствование технологии функционированиие коналов сбыта

Структура управления маркетинга такова: в нем три отдела – аналитический, планирования продаж и рекламы. Данная структура позволяет управлению маркетинга обрабатывать информацию и предоставлять ее руководству для принятия оперативных и стратегических решений. Всю информацию, которую обрабатывает Управление маркетинга, предоставляют дилеры. К сожалению, эта информация не всегда является точной и достоверной. Кроме того, на ОАО «УАЗ» нет службы, которая контролировала бы деятельность дилеров.

Итак, первый недостаток в деятельности дилеров - явно не полностью используемый потенциал дилерских организаций. Как уже говорилось выше, например, реклама в регионе была бы более своевременна и эффективна, если бы ее осуществлял торговый представитель именно в этом  регионе. Нельзя сказать, что эта деятельность не ведется совсем. Как и любая торгующая фирма, дилерская организация рекламирует продаваемую продукцию, но дело в том, что этого недостаточно для завода-изготовителя. Ему требуются более глубокие и продуманные действия в области рекламы. Тем более, что у российского (и не только) потребителя сложился стереотип по поводу качества продукции ОАО “УАЗ”. Сегодня для многих это уже не один из самых высокопроходимых джипов в нашей стране и за рубежом, а устаревший физически и морально автомобиль, не способный конкурировать с импортными аналогами. Этот стереотип достаточно трудно разрушить в условиях неудовлетворительной рекламной кампании и недостаточного продвижения продукции на рынках сбыта. Таким образом, очевидно, что рекламная деятельность и меры по стимулированию сбыта являются едва ли не главными задачами в сбытовой политике ОАО «УАЗ».

Для организации эффективной работы с дилерами необходимо правильно организовать продажи по дилерской сети, для этого необходимо постоянно проводить анализ поступления денежных средств, поступающих заявок, следить за объемами продаж дилеров и дистрибьюторов. Ежегодно, перед тем как продлить договор с дилерами и дистрибьюторами на продажу и техническое обслуживание автомобилей целесообразно производить анализ базы данных по имеющимся дилерам и дистрибьюторам. При анализе результатов деятельности дилеров и дистрибьюторов можно использовать методику, предложенную специалистами Санкт-Петербургского технического университета, рассмотренную в предыдущей главе. Не надо забывать о том, что организация продаж по дилерской сети не будет эффективной в случае непродуманной сбытовой политики предприятия. Сбытовая политика предприятия включает в себя определение ключевых принципов формирования сбытовой сети, выявление оптимального количества дилеров в регионе, определение условий дилерского договора, документарное оформление сбытовой политики предприятия.

Непосредственно выявлять нарушения контрактных условий, получать заявки на предоставление статуса дилера или дистрибьютора, заключать договора будет отдел по работе с дилерами и дистрибьюторами. Кроме того, в обязанности этого отдела будет входить проведение собственных исследований путем опроса конечных потребителей или опроса дилеров, а также для получения более обширной информации будет заказывать исследования у сторонних организаций.

Я считаю, что управление развития и контроля дилерской сети должно состоять из 20 человек, которые занимались бы исключительно организацией и координацией деятельности дилерских организаций. Пять человек будет работать в аналитическом отделе, остальные пятнадцать будут в отделе по работе с дилерами и дистрибьюторами. В результате анализа каждого региона (приложение 1), я предлагаю для Северо-Кавказского, Уральского, Центрально-Черноземного и Центрального районов назначить по 2 торговых представителя на 2003 год, так как в этих регионах нужно проделать большую работу по привлечению дилеров («УАЗ» занимает очень малую долю рынка). В остальных регионах: Волго-Вятском, Восточно-Сибирском, Дальневосточном, Западно-Сибирском, Поволжском, Северном, Северо-Западном будут работать по одному торговому представителю. Но очень важно, чтобы новые представители были именно и только заводскими. Сегодня на заводе есть представители, которые одновременно являются и представителями регионального дилера, что совершенно недопустимо с точки зрения этики. Ведь такой сотрудник получает зарплату и там, и там. О каком полноценном контроле может идти речь в таком случае?

Введение должности торгового представителя по региону ставит запросы потребителей в центр внимания. Основные регионы закрепляются за торговым представителем по региону, последние сотрудничают со специалистами аналитического отдела. В свою очередь специалисты аналитического отдела управления контроля и развития дилерской сети сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого региона должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

При организации работы по региональному принципу некоторые торговые представители могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Работники аналитического отдела могли бы работать в выездном порядке. Один представитель охватывает 3-4 соседних региона, режим работы - 10 дней в регионе, 15 дней на предприятии-изготовителе. Смена регионов - поочередно. При такой организации работы получится, что в каждом регионе одновременно будут находиться по два работника управления контроля и развития дилерской сети: один – торговый представитель по региону, другой – специалист аналитического отдела. Таким образом, завод сможет достаточно эффективно контролировать и координировать деятельность регионального дилера и одновременно проводить свою рекламную политику и мероприятия по стимулированию сбыта.

Создав подобную службу, завод сможет сэкономить достаточно крупную сумму и, что более важно, направить работу заводских представителей в нужном направлении. Помимо более тесного сотрудничества в области рекламы и стимулирования сбыта, станет возможным решение многих других вопросов «на местах».

Функция контроля является не менее важной в работе заводского представителя. Рассмотрим, например, наиболее часто встречающуюся ситуацию, когда региональный дилер берет партию автомобилей по предоплате 25% (то есть права собственности - у завода), реализует ее у себя в регионе, а с перечислением денег на расчетный счет ОАО “УАЗ” не торопится. Денежные средства пускаются в оборот, соответственно получается прибыль, а дилер, как правило, не несет никакой ответственности, хотя таковая предусмотрена. Согласно Договора с региональным дилером, расчет за продукцию дилер должен производить по мере реализации продукции, но не позднее двух банковских дней с даты получения денежных средств от реализованной продукции.

Согласно того же договора, при несвоевременной оплате продукции дилер уплачивает предприятию-изготовителю за каждый день просрочки штраф в размере 0,1% от суммы просроченного платежа. Днем оплаты задолженности является день поступления платежей на расчетный счет ОАО “УАЗ”. Это несомненно важный момент, дающий возможность заводу получать оплату вовремя, а если нет, то компенсировать потери за счет штрафов. Но, к сожалению, как показывает практика, этот пункт практически не выполняется. Таким образом, ОАО “УАЗ” теряет немало средств.

 И это лишь один из множества примеров, показывающих, что необходимо принимать меры для изменения существующей ситуации, когда дилерские организации “пользуются” слабым контролем со стороны завода-изготовителя и не только не проявляют творческой инициативы, но порой не выполняют должным образом условий договора.

 Если бы на заводе действовала специальная служба по работе с дилерами, то ситуацию можно было бы исправить в корне. Представители на местах могли бы непосредственно контролировать в том числе и этот процесс.

 В результате проведенных маркетинговых исследований и сложившейся ситуации с импортными автомобилями (увеличение таможенных пошлин на ввозимые автомобили) можно предположить, что при эффективной работе Отдела развития и контроля дилерской сети и проведении жесткой рекламной политики доля рынка автомобилей УАЗ возрастет.

 Предположим, что новый отдел начнет свою работу в июле 2003 года. Исходя из прошлого опыта работы с дилерами, на основании экспертно-аналитических данных и расчетов аналитического отдела, можно просчитать эффективность работы новой службы. В каждом регионе доля рынка автомобилей «УАЗ» будет увеличиваться, но этот рост для каждого региона будет свой.

  

Рисунок 12-

 Диаграмма прогноза динамики доли рынка автомобиля УАЗ

 Количество проданных автомобилей на 2003 год увеличится на 10.263 штуки, цена одного автомобиля в среднем составляет 180 тыс. руб. В результате увеличения объемов продаж увеличится объем поступающих денежных средств, на ОАО «УАЗ» выручка от реализации товара за 2003 год увеличится на 1 847 340 тыс. руб. Чистый доход составляет от 5 до 8%. Значит в результате работы управления развития и контроля дилерской сети завод получит прибыль 92 367 тыс. руб.

 Чистый доход = общий доход – отчисления в страховой фонд – подоходный налог. Общий доход = годовая сумма – годовые текущие издержки.

 На мой взгляд, создание Специальной службы по работе с дилерами позволило бы реально расширить рамки сотрудничества регионального дилера и предприятия-изготовителя, а также более успешно проводить маркетинговую политику на местах.

  

Глава 4 Организация информационных потоков для успешного функционирования маркетинговой деятельности

4.1   Организация информационных потоков для успешного функционирования маркетинговой деятельности

В успешно функционирующих организациях маркетинговая информация собирается, анализируется и распределяется в рамках маркетинговой информационной системы (МИС), являющейся частью информационной системы управления организацией.

МИС — это совокупность (единый комплекс) персонала, оборудования, процедур и методов, предназначенная для сбора, обработки, анализа и распределения в установленное время достоверной информации, необходимой для подготовки и принятия маркетинговых решений . Иногда говорят, что МИС — это способ продумывания решений по поиску необходимой менеджерам маркетинговой информации. Общепризнанно, что руководители и специалисты по маркетингу испытывают потребность в специфической информации и методах ее получения. Таким образом, МИС — это концептуальная система, помогающая решать как задачи маркетинга, так и задачи стратегического планирования.

МИС трансформирует данные, полученные из внутренних и внешних источников, в информацию, необходимую для руководителей и специалистов маркетинговых служб. МИС распределяет информацию среди руководителей и специалистов маркетинговых служб, принимающих соответствующие решения. Кроме того, МИС, взаимодействуя с другими автоматизированными системами предприятия, поставляет нужную информацию руководителям других служб предприятия (производственных, НИОКР и др.). Внутренняя информация содержит данные о заказах на продукцию, объемах продаж, отгрузке продукции, уровне запасов, об оплате отгруженной продукции и др. Данные из внешних источников получаются на основе проведения маркетинговой разведки (из подсистемы текущей внешней информации) и маркетинговых исследований.

Маркетинговая разведка — постоянная деятельность по сбору текущей информации об изменении внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и корректировки маркетинговых планов. В то время как внутренняя информация фокусируется на полученных результатах, маркетинговая разведка исследует то, что может произойти во внешней среде.

Источники получения текущей внешней информации могут быть самого различного характера, для ее сбора используются формальные и неформальные процедуры. Подобная информация получается путем изучения книг, газет, публикаций торговли, отчетов фирм-конкурентов; в результате бесед с потребителями, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними по отношению к организации лицами, которых следует эффективно мотивировать на сбор и предоставление нужной информации; на основе бесед с другими менеджерами и сотрудниками, например, сотрудниками сбытовых служб данной организации; путем проведения промышленного и коммерческого шпионажа (хотя в зарубежных книгах много пишут об этические проблемах маркетинговых исследований).     

Маркетинговые исследования в отличие от маркетинговой разведки предполагают сбор и анализ данных по конкретным маркетинговым ситуациям, с которыми предприятие столкнулось на рынке. Подобная информация не с­бирается в двух ранее рассмотренных системах. Такая деятельность осуществляется периодически, а не непрерывно, по мере появления определенных проблем, на основе использования специальных методов сбора и обработки собранных данных.

В МИС также входит подсистема анализа маркетинговых решений, в которой с помощью определенных методов (например, моделей корреляционного анализа, расчета точки безубыточности) на основе созданной базы маркетинговых данных осуществляется доступ к информации, необходимой руководителям для принятия решений, и осуществляется ее анализ в заданном направлении.

Действуя в соответствии с заложенными в его «базе знаний» правилами, компьютер запрашивает у пользователя необходимую информацию, а затем сообщает свои выводы и рекомендации.

С точки зрения процессов сбора и переработки информации МИС можно представить следующим образом .

Подсистемы входа (обработки данных маркетинговых исследований и маркетинговой разведки) собирают данные из внешних и внутренних источников и вводят их в базу данных. Подсистемы выхода (продукта, цен, распределения и продвижения) обрабатывают данные, переводя их в затребованную менеджерами информацию. Подсистема «Стратегии комплекса маркетинга» помогает менеджерам разрабатывать стратегии на основе объединенного эффекта четырех элементов комплекса маркетинга. Менеджер по маркетингу может в дальнейшем использовать средства автоматизации своего труда: электронную почту, компьютерные и видеообсуждения и т.п.

МИС обеспечивает выходную информацию в форме периодических сообщений, ответов на запросы и результатов математической имитации. МИС предназначена для:

- раннего обнаружения возможных трудностей и проблем;

- выявления благоприятных возможностей;

- нахождения и оценки стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности;

- оценки на основе статистического анализа и моделирования уровня выполнения планов и реализации стратегий маркетинга.

взаимоотношений. Кроме того, эффективная МИС может быть результатом лишь постепенного развития первоначальной системы.

			Средства автоматизации труда

 

Рисунок 14-

Маркетинговая информационная система как инструмент сбора и переработки информации

 

          4.2  Р е к л а м н а я   к а м п а н и я   О А О   « У А З »

 

  Основные направления рекламной деятельности

1. Реклама силами заводской Рекламной службы (центральные СМИ, Internet-реклама, полиграфическая продукция и т. д.). Преимущественно это реклама новых моделей “УАЗа”, имиджевые публикации, PR-мероприятия.

2. Стимулирование и координация рекламной деятельности региональных дилеров. По условиям Договора с дилером, он должен рекламировать и самого себя, и нашу  торговую марку в целом. Для выполнения этой задачи и стимулирования рекламной деятельности дилеру предоставляется целевая скидка на рекламу (1 % объема отгрузки дилеру по денежным видам оплат). К ранее действующим условиям Договора добавилось также "хитрое" положение «о размещении рекламных материалов на сумму, более чем в 2 раза превышающую сумму предоставляемой скидки». Введение этого пункта в Договор активизировало рекламную деятельность в целом и по регионам. Конкретные пути – кооперативная реклама (все - совместно, в т.ч. финансирование), реклама по шаблонам / рекомендациям Бюро рекламы ОАО «УАЗ», обеспечение «сувениркой», полиграфией, стендовой продукцией.

      В частности,  задачи в области местной рекламы (или рекламы на местах, кому как больше нравится) – т.е. стимулирования рекламной деятельности РД – следующие:

- закрепление налаженной схемы выставочной деятельности, когда основной объем работы сосредоточен в регионах (активно задействована дилерская сеть) – см. ниже

- контроль за соответствием фактических рекламных затрат РД выделяемой ему целевой скидке (объем скидки не больше 50% от общего рекламного бюджета РД)

- выработка единого стиля в рекламе “УАЗов” (выставочные экспозиции, единые элементы рекламы в СМИ, мерчендайзинг)

- прокат единого ролика на местных каналах (ТВ, радио) за счет средств местных продавцов

- определенная политика в отношении различных автоспортивных мероприятий

 Выбор формы и средств рекламы

К рекламе существуют два противоположных подхода: <широкий> (фирма тратит деньги на рекламу, практически не считаясь с затратами, размещает ее везде, где только можно. Естественно, такой широкий подход дает хорошие результаты, но он более подходит для товаров, приобретаемых мимоходом, без заранее обдуманного намерения) и <рациональный>, более подходящий и из-за специфики нашего товара, и  из-за вполне определенных наших проблем с финансированием.

1. Реклама в печати.

Здесь более выгодным представляется задействовать массовые центральные издания общего характера (издания типа “Комсомольской правды”, «МК», “Труда”, “АиФ” и т.п.), специализированные автомобильные (предпочтительно - “За рулем”, “Авторевю”, “Автомир”). Исходя из социально – психологических характеристик целевой аудитории возможно подключение СМИ спортивной направленности (“Спорт-экспресс”, “Советский спорт”). С целью лоббирования интересов завода и выхода рекламной информации на руководящее звено бизнеса необходимы публикации в изданиях т.н. VIP-направленности с заранее очерченной и известной аудиторией (например, распространяющиеся на авиалиниях особых компаний, в вагонах повышенной комфортности на ж/д и т.п.). При возможности значительного увеличения ассигнований на рекламу в список приоритетов следует включить и специализированные СМИ других отраслей экономической жизни. Реклама в региональных изданиях возможна лишь в особых случаях на паритетной основе с представительством завода в регионе.

Характер публикаций: журналы – имиджевые публикации, преимущественно по перспективным а/м, газеты – напоминающе-побудительная, кооперативная реклама (с указанием дилеров-представителй в регионах; совместная с РД). Кроме того, типовые рекламные объявления будут размещаться в региональной печати силами РД (по Договору о доверительном управлении).

Периодичность публикаций : раз в 1-2 месяца – журнальные издания (без учета постоянно практикующихся ими безвозмездных публикаций о нас), 1-2 раза в неделю - центральные газеты. (естественно, публикации в различных СМИ будут чередоваться).

Не представляется эффективной реклама в различных каталогах-справочниках (кроме всего прочего такого рода публикации при нашем участии выходят бесплатно в 15-20 справочниках в год) и т.н. “рекламных” газетах (содержат в основном рекламные объявления).

2. TV-реклама

Являясь дорогостоящей относительно других рекламных средств, TV-реклама в то же время обеспечивает наибольший охват, предпочтительна для размещения рекламы нового товара, имеющего большие объемы производства. Соответственно телевизионная реклама ОАО «УАЗ» (только имиджевая и только по перспективным машинам) – только в случае выхода на запланированные объемы по а/м 3160/62 и 3165 (не ранее 2 половины 2001 года).

Вместо этого на следующий год предлагается создание нескольких вариантов видеоролика (собственно ролик хронометражом до 30 сек., 3-5-минутный фильм и др.) силами Видеолаборатории УГК с последующим его прокатом на региональном ТV силами РД (с закреплением в “Договоре с Региональным дилером” положения об обязательном прокате ролика).

Кроме того, эффективным и относительно недорогим шагом может стать спонсорская помощь серьезной телепроизводящей компании (лучше всего - автомобиля, который будет использоваться в программах данной компании наряду с логотипом и постоянным упоминанием ОАО “УАЗ”). Естественно, производимые программы должны быть связаны со спецификой нашей техники, выходить на центральных каналах.

 

Глава 5 Конкуренция, завоевание преимущества в конкурентной борьбе в рамках правового поля.

5.1 Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

     Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем.

Хотя, безусловно, прежде всего требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, т.е. рассмотреть первый круг проблем.

На рисунке 15 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов.

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.

3. Сила позиции поставщиков.

4. Сила позиции покупателей.

5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли

Рисунок 15-

Изображены пять конкурентных сил

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы. Существует понятие “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение ими меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок.

Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма “Ливайс” несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы “тройка”. Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для “Ливайс” не представляло существенных трудностей. Фирме, несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали “Ливайс” только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. “Ливайс” со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения.

Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.

3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Рыночный лидер—организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов ("Ешьте больше фруктов"—это укрепляет здоровье!”). Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

Рыночный претендент— организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

Рисунок 16- Многоугольники конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рисунка 16 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Первое направление лучше всего привязывать к автозаводам, т.к. в России это в основном специализированные предприятия. Таким образом, методом экстраполяции на основе статистических данных получаем абсолютные объемы выпуска (тыс. шт.) и доли на рынке (%) основных автозаводов за период 1994 – 2015 гг. Проанализировав таким образом все отечественные автозаводы за последние шесть лет их деятельности, используя метод экстраполяции, определяем (прогнозируем) их места на рынке 2001 – 2015 гг.

Естественно, в период нестабильной экономики прогнозы весьма затруднительны. Хотя бы потому, что потенциальные возможности (производственные мощности) автозаводов в 2-8 раз превышают ныне используемые, и при благоприятных условиях любой из них может резко увеличить объемы производства. Не исключен и другой исход – резкое сокращение производства (например, из-за отсутствия оборотных средств, снижения качества продукции, изменения конъюктуры рынка или повышения темпов инфляции).

Третье направление фактической и прогнозной сегментации, по типу автомобилей, нужно выполнять, исходя их нынешних реалий, с учетом автозаводов стран СНГ.

Национальные рынки, как известно, формируются не только собственными, но и зарубежными производителями автомобилей. Российский рынок в этом смысле уникален. До 1992 г. он практически был закрыт для зарубежных АТС административно, а в настоящее время его ограничивает почти теми же рамками низкая платежеспособность потенциальных покупателей. Правда наша страна  всегда экспортировала свои грузовые АТС, хотя это процесс сдерживался их низкой конкурентоспособность на мировом рынке прежде всего по показателям экологичности, экономичности, надежности, комфорта для водителя, дизайна, безопасности.

Анализ количественной стороны спроса российского рынка на грузовые автомобили отечественного (N) и зарубежного (И) производства, а также зарубежного (Э) спроса на нашу автомобильную технику показывает, что в 2001 г. общее производство (ОП) должно составить: ОП = N + И – Э = 204 900 + 7 600 – 14 000 = 198 500 шт.

Таким образом, регрессивная модель действительно дает возможность определить емкость национального рынка грузовых автомобилей, а при использовании статистики по их импорту и экспорту – и те объемы выпуска, которые могут быть реализованы. То есть эта модель – инструмент планирования работы как отрасли в целом, так и отдельно взятых автозаводов.

         5.2 Экология и безопасность. Правовой аспект

Председатель правительства России Михаил Касьянов подписал концепцию развития отечественной автомобильной промышленности до 2010 года. Об этом журналистам сообщили в департаменте правительственной информации. Главной целью объявлена интеграция российского автопрома в мировое автомобилестроение и выпуск техники, соответствующей мировым требованиям экологии и безопасности. Концепция предусматривает создание новых мощностей по производству автомобилей, в том числе с участием иностранного капитала, развитие конкуренции и поэтапную интеграцию в мировой авторынок. Концепция предполагает полную унификацию таможенных пошлин на автомобили всех видов независимо от возраста. Единые таможенные пошлины вводятся на период 7 лет и охватывают новые автомобили, автомобили от 3 до 7 лет и старше. Ставка пошлины составляет 25%. По истечении 7 лет ставка пошлины будет снижаться. На все автомобили старше 7 лет, в том числе на автомашины отечественного производства, будут вводиться повышенные размеры страховых взносов. Как сообщили РБК в департаменте правительственной информации, такие меры предусмотрены с тем, чтобы сделать невыгодными условия для содержания и эксплуатации такого рода автомобилей. При этом концепция предполагает возможность снижения таможенных пошлин на отдельные виды транспортных средств, не производимых в России. В документе также указано, что при производстве отечественных автомобилей должны использоваться автомобильные компоненты, производимые в различных странах мира. В связи с этим предполагается снижение таможенных пошлин на технологическое оборудование, не производимое в России. Кроме того, согласно концепции, до 2004 года в России должен быть осуществлен переход на автомобильные двигатели стандартов Евро-2 и Евро-3. До 2008 года предполагается переход на стандарт Евро-4, а к 2010 году - на электронное управление работой двигателя и автомобилем в целом. В подписанном премьер-министром документе содержится анализ ситуации на российском автомобильном рынке. В частности, отмечается, что потребности внутреннего рынка удовлетворяются на 70-75% по легковым автомобилям и на 85-90% по грузовым автомобилям и автобусам. В 2001 году продано 1 млн 400 тысяч легковых автомобилей, из них 900 тысяч отечественного производства. К 2010 году рынок легковых автомобилей увеличится до 2,5 млн, а парк легковых автомобилей увеличится с 21 млн до 33 млн штук. Приобретает особую остроту другая серьёзная проблема. Дело в том, что в 2004 году вступят в силу новые требования Министерства автотранспорта РФ к автомобилям по их безопасности, экологичности и т.д. Необходимо хорошо знать и правильно применять международные и государственные стандарты серии ИСО 9000. В этой связи возникает угроза существования предприятия как такового, поскольку только 10 % выпускаемых автомобилей соответствуют новым требованиям. Чтобы выжить, предприятию необходимо модернизировать старый модельный ряд и увеличить производство нового, чтобы компенсировать потери от прекращения  производства тех моделей, которые не смогут удовлетворять требованиям.

        Заключение

 Подводя итоги, еще раз отметим важность принятия правильного решения о сбыте продукции. Руководство предприятия должно решить, будет ли сбыт прямым или с привлечением посредников. Крупные промышленные предприятия, выпускающие продукцию для конечного потребления при прямом сбыте будут испытывать проблемы с ее доставкой и обслуживанием, в связи с удаленностью некоторых регионов и разрывов во времени. Одним из наиболее популярных сегодня вариантов непрямого сбыта для них является дилерская сеть. Дилеры обеспечивают движение продукции от предприятия-изготовителя к потребителю, осуществляя при этом целый комплекс дополнительных услуг.

Выбирая дилерскую сеть своим каналом сбыта, предприятие проводит тщательный отбор кандидатов и уже существующих дилеров, используя набор критериев, разработанных именно для данного завода-изготовителя. Логика развития сбыта производственного или крупнооптового торгового предприятия предусматривает охват в первую очередь крупных покупателей, затем средних, и наконец мелких. Структура предприятия эволюционирует, сначала делая упор на создании агентской сети, а затем - дилерской и сети собственных филиалов. Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала носит конкурентный характер, т.к. их деятельность направлена на одну и ту же территорию. Поэтому она должна организовываться особенно тщательно, находя отражение в управленческой структуре сбыта.  В данной работе, на примере АО “УАЗ”, была представлена подобная методика, дополненная разработанным мной критерием “наличия дебиторской задолженности”. Но, как показывает практика, даже при успешной работе дилеров в области сбыта продукции возникает ряд других проблем. Очевидно, что потенциал региональных дилеров АО “УАЗ” используется не на полную мощность. Дилеры получают достаточно крупные скидки при покупке автомобилей, часть этой суммы должна идти на развитие сервисной базы, рекламные мероприятия и т. д. Несмотря на это, маркетинговая политика, в том числе реклама и стимулирование сбыта, проводимая дилерскими организациями не всегда удовлетворяет требованиям завода-изготовителя. Более того, часто дилерами должным образом не выполняются условия договора, чему способствует практически полное отсутствие реального контроля со стороны АО “УАЗ”. Такие показатели еще раз подтверждают тот факт, что работа по продвижению товара не проделывается в полном объеме. В наиболее отдаленных от ОАО «УАЗ» районах очень трудно приобрести «УАЗ» по доступной цене, так как дилеры, не чувствуя конкуренции, завышают цены. Также очень трудно приобрести запасные части к автомобилям «УАЗ» в отдаленных регионах.

Многие даже не знают о новой продукции, которую производит ОАО «УАЗ». Я считаю, что это является основными причинами, по которым продукция ОАО «УАЗ» не пользуется высоким спросом.

Что касается дилерской сети, то действительно по сравнению с основными конкурентами дилерская сеть развита крайне слабо. Для выхода из тяжелой ситуации, в которой оказался ОАО “УАЗ” “жизненно важными” могут оказаться любые рациональные решения

 Для решения данной проблемы мной было предложено создать на заводе Управление развития и контроля дилерской сети, которое занималось бы организацией работы дилеров, а также контролем и координацией их деятельности непосредственно на местах. Это принесло бы предприятию огромную выгоду. Мной был просчитан экономический эффект деятельности управления развития и контроля дилерской сети.

 Создание такой службы, на мой взгляд, позволило бы реально расширить рамки сотрудничества регионального дилера и предприятия-изготовителя, а также более успешно проводить маркетинговую политику на местах.

Список использованных источников

1)   Гражданский Кодекс РФ от 05.12.94 г. -  3301 с.

2)   Налоговый Кодекс РФ от 03.08.98 г. – 3824 с.

3)   21 Разумовский Н.П. Развитие дилерской сети // Панорама УАЗ. - 2003. - №51. -С.4.

4)   Алексеев А.П. Развитие оптового рынка в России // Маркетинг. - 1995.- №1. - С. 17.

5)   Багиев Г. Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. -М.: Луч, 1991. – 48 с.

6)   Берман Б., Эванс Дж. Авто-бизнес в России // Маркетинг. - 1999. - №8.- С. 186-190.

7)   Болт Д.Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 1990. – 45 с.

8)   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. - М.: Высшая школа., 1994. - 224 с.

9)   Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

10) Головин Ю.Н. Методическое пособие по изучению иностранных фирм. - М.: ВНИКИ, 1989. – 113 с.

11) Гордон М.Л. Снабжение и сбыт // Риск. - 1999. - № 3. - С. 48-51.

12) Гордон М.Л. Снабжение и сбыт // Риск. - 1999. - № 4. - С. 45-48.

13) Дистрибьюторский договор на 2003 г.

14) Дихтиль Д., Хершген Х. Практический маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 1998. – 138с.

15) Договор на фирменный сервис на 2003 г.

16) Зворыкин Н.М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. – 2004. - №1. – С. 35-40.

17) Итоги работы за 1 квартал 2003 года // Панорама УАЗ. - 2003. - №43. -С. 4.

18) Итоги работы за 2002 год // Панорама УАЗ. - 2003. - №13. - С. 4.

19) Итоги работы за 2003 год // Панорама УАЗ. - 2004. - №5. – С. 4.

20) Комлев С.К. Дистрибьютеры, брокеры, комиссионеры. - М.: Риск, 1989. -  25 с.

21) Коммерческо-посредническая деятельность на товарном рынке. - Екатеринбург: РИФ Солярис, 1995. – 85 с.

22) Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Знание, 1991. – 469 с.

23) Маркетинг: Пособие для практиков. - М.: Машиностроение, 1992. – 8 с.

24) Маркетинговые исследования рынка автомобилей семейства УАЗ. - М.: Регион, 1997. – 101 с.

25) Отчет Бюро рекламы и стимулирования сбыта АО “УАЗ”.

26) Отчет о совещании дилеров АО “УАЗ”.

27) Отчет региональных дилеров.

28) Панкрухин А. П. Теория и практика маркетинга. - М.: Луч, 1993. – 51 с.

29) Силько В.К., Корниенко А.Н. Автомобилестроение: По какой дороге ехать в рынок // Деловой мир. - 1993. - №6. - С. 11-15.

30) Спандарьян В.В., Спандарьян М.В. Автомобильная промышленность Японии. -М.: Наука, 1989. – 19 с.

31) Штатное расписание Управления сбыта АО “УАЗ”.

32) Экономика: Учебник/ Под. ред. доц. А.С.Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: БЕК, 1997. — 816 с.

 

Приложение А

 

Приложение Б

Приложение В

 

Приложение Г

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в одном экземпляре.

Библиография 32 наименования.

Один экземпляр сдан на кафедру.

«       »                                 200     г.

(дата)

                                                                                                 Перфильева Т.В.      

(подпись)                                                                                                                                                                                         (Ф.И.О.)