Мотивация труда работников как инструмент повышения эффективности деятельности организации_Ю. В. Федотов

Мотивация труда работников как инструмент повышения эффективности деятельности организации_Ю. В. Федотов

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

                                            ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Мотивация труда работников как инструмент повышения эффективности деятельности организации

Автор дипломного проекта ________________ Ю. В. Федотов

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Специализация___________________________________________________________

Руководитель проекта         _________________ В. В. Кузнецов

Консультанты по разделам:

Экономическая часть ______________________В. В. Кузнецов

Экологическая и правовая часть _____________А. Н. Чекин

                                                           

                                                                                          Допустить к защите:

                                                                                          Зав. кафедрой

                                                                                          _________ В. В. Кузнецов

                                                                                    ____ ___________ ______

Ульяновск 2006

Содержание

                                                                                                                               

Введение……………………………………………………………………………3

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации……………………………………...7

1.1  Понятие мотивации труда……………………………………………………..7

1.2 Теории мотивации............................................................................................11

1.2.1 Содержательные теории………………………………………………........11

1.2.2  Процессуальные теории……………………………………………………18

1.3 Особенности развития мотивации персонала в настоящее время…………23

Глава 2 Анализ системы мотивации персонала в ТК «Альфа»………………..29

2.1 Общие сведения об организации…………………………………………….29

2.1.1 История компании…………………………………………………………..29

2.1.2 Организационная культура…………………………………………………30

2.1.3 Организационная структура управления……………………………... ….33

2.2 Управление персоналом посредством комплексного стимулирования

          труда………………………………………………………………………………..34

2.2.1 Стратегия управления человеческими ресурсами компании……….........34

2.2.2 Материальное стимулирование……………………………………….........37

2.2.3 Нематериальное стимулирование………………………………………….45

Глава 3 Совершенствование системы мотивации персонала компании………49

Глава 4 Пути повышения эффективности работы компании…………………..55

Глава 5 Правовое регулирование деятельности компании…………………….65

Заключение………………………………………………………………………..71

Список использованных источников………………………………………........75

Приложение А…………………………………………………………………….78

Приложение Б……………………………………………………………………..79

Приложение В……………………………………………………………………..80

Приложение Г……………………………………………………………………..81

Введение          

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.  Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Выживание любой предпринимательской структуры в условиях становления рыночной экономики в России самым непосредственным образом зависит от интеллектуальной собственности ее персонала. Именно на этой субъективной основе возможна продуманная профессиональная деятельность персонала, эвристические подходы при выработке управленческих решений, умелое осуществление рисковых деловых акций.

К сожалению, нередко руководители и экономисты деловых структур не придают должного значения отношению работников к труду. Подобное пренебрежение приводит к недооценке решающего значения нравственно-психологического фактора в стимулировании труда. Система стимулирования в предпринимательской деятельности – "архимедов рычаг" менеджера, ибо оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Но ничто так не развращает людей, как непродуманная система стимулирования их отношения к труду.

Поэтому при работе с людьми важно хорошо знать теоретические и практические основы мотивации и стимулирования труда. Существует множество теорий, описывающих как содержание, так и процесс мотивации. Богатый опыт российских и зарубежных предпринимателей дает множество примеров эффективного побуждения работников к продуктивному труду.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения ре­зультата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели орга­низации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь усугубило проблему трудовой мотивацию. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Оно оказалось несоответствующим современной хозяйственной реальности.

         Поэтому отечественным предприятиям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий путь и действенные методы организации и поощрения труда.

         Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотиваций человека.

         Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.

         Поэтому в данной работе нам необходимо выяснить, как возникает или чем вызываются те или иные мотивы, как, и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала  к эффективному и производительному труду.

Тема моего дипломного проекта «Мотивация труда работников как инструмент повышения эффективности деятельности организации». Данная тема актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие.

Объектом исследования является ТК «Альфа» - это постоянно развивающаяся розничная и оптовая торговая сеть. Основным видом деятельности компании является продажа бытовой техники. Параллельно с этим компания осваивает и другие направления бизнеса. Однако, несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ТК «Альфа», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования мотивационных средств компании.

Целью данного проекта является изучение теоретических основ мотивации и анализ влияния  системы мотивации применяемой в ТК «Альфа» на повышение эффективности деятельности организации.

Для достижения поставленной цели в проекте решались следующие задачи:

- изучение теоретических основ мотивации по существующим учебным пособиям;

- изучение организационной структуры и экономической характеристики организации;

- анализ системы мотивации персонала в компании «Альфа», на примере отдельно взятого магазина;

- выработка рекомендаций по улучшению мотивации работников.                                         

Методы, использованные для создания проекта:                                                       

- анализ документации, имеющейся в ТК «Альфа» (Положение по мотивации сотрудников, Руководство сотрудника, Руководство по технологии продаж, Положение по аттестации персонала);

- интервьюирование сотрудников с целью определения степени мотивации к трудовой деятельности.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом,  материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и  управления карьерой.   

Дипломная работа состоит из пяти разделов.

В первом разделе дано понятие мотивации, проанализированы содержательные и процессуальные теории мотивации, а также рассмотрены особенности развития мотивации персонала в настоящее время.

Во втором разделе дана экономическая характеристика ТК «Альфа»  и рассмотрены факторы мотивационного воздействия на персонал, используемые в данной организации, а также их воздействие на повышение эффективности деятельности организации в целом. Выявлены сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации в компании.

В третьем разделе, на основе проведенного исследования удовлетворенности  и неудовлетворенности трудом персонала организации, даны практические рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды.

В четвертом разделе освещена экономическая сторона проекта, обоснована экономическая эффективность внедряемых маркетинговых мероприятий и мероприятий по совершенствованию мотивации персонала.

В пятом разделе представлены правовые аспекты деятельности компании.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие мотивации труда

Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потреб­ности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотива­ции. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели (рис.1).

Рисунок - 1 Простейшая модель мотивированного поведения [8, с.345]

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются:

- побуждение к действию,

- направление деятельности,

- контроль и поддержание поведения [10, с.248].

Побуждение к действию осуществляется через мотивы. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиноче­ства, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: ра­ботать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто об­щее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достиже­ние цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминан­той. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

- оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;

- определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;

- выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации;

- воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника;

- оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости [31, с.137].

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столе­тий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мо­тивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать по­ощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появле­нию «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования со­временных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной куль­туре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена [22, с.17].

Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX века. Они свя­заны, прежде всего, с развитием психологической науки. Итогом этого развития стало появление двух глобальных теорий мотивации: содержательной и процессуальной, которые описаны ниже.

1.2 Теории мотивации

1.2.1 Содержательные теории  

       

Первый  подход  основывается  на  исследовании содержательной  стороны  теории  мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности.  Из рассмат­риваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория Абрахама Маслоу», «Теория выживания, принад­лежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Дэвида Мак Клелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Фредерика Герцберга».             

 Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу. Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:                   

- физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;  

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и  поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей [17, с.37].

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные.Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рис.2).

Рисунок 2 – Пирамида потребностей Маслоу [18, с.53]

Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.       

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понима­ния. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой тео­рии в практических ситуациях.

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера. Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского уни­верситета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «Теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в кото­рую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по груп­пам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиоло­гические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопас­ности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации (рис.3).

Рисунок 3 - Иерархия потребностей по К. Алдерферу [20, с.96]

Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последова­тельность удовлетворение, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарование, устремление.

Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить неко­торые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовле­творение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона мо­жет вновь потерпеть неудачу в ее достижении.

В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степе­ни заинтересована, чтобы удовлетворять их.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности.                                         

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.                                                                                                           

 Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга. Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интер­вью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герц­берг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различ­ными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факто­ры в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиениче­скими факторами, а вторую – мотиваторами [9, с.154].

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мо­тивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают

неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удов­летворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение (рис.4).

Рисунок 4 - Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и по­требностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности (рис.5).

Рисунок 5 - Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов

К гигиеническим факторам Герцберг отнес:

- способ управления;

- политику компании;

- отношения с непосредственным руководителем;

- условия труда;

- заработную плату;

- отношения с сотрудниками;

- отношения с подчиненными;

- безопасность.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес:

- достижения;

- признание успеха;

- работа как таковая (интерес к работе и заданию);

- ответственность;

- продвижение по службе;

- профессиональный рост.

Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовле­творенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия дос­тигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой, и они не будут заинтересованы ук­лоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и об­ращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотивато­ры игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности бу­дет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чув­ствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

1.2.2 Процессуальные теории

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости С. Адамса и теория или модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным обра­зом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех пере­менных или отношений:

- взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием то­го, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

- взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

- привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потен­циальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполне­ния работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида [21, с.259].

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р₁ обо­значить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного резуль­тата при определенных затратах труда; через Р₂ - субъективную оценку вероятности выплаты обу­словленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р₃ - субъективную веро­ятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле:

                                               M=Р₁хР₂хР₃                                                                                                (1)

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наем­ный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Теория справедливости.  Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                  

  Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой - на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или, например  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.

Важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории при­нято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентирован­ные «на себя».

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рас­смотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников это­го типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.

Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае рефе­рентная группа самая узкая - сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация ра­ботников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда.

Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям.

Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения.

Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.

 Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факто­рах, определяющих поведение людей, а процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают опреде­ленное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют.

 Как любые теоретиче­ские концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться не как альтернативный подход к его интерпретации, а как дополняющие друг друга модели. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого яв­ления.

 Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.           

  Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств  другого невозможно.                                               

  Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности, развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

 По  моему  мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие проблемные потребности человека.                                       

 Исходя из  системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает  решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.                                                                            

1.3 Особенности развития мотивации персонала в настоящее время

                   

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления  персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным  периодом,  выдвигают  и  новые  требования  к персоналу. Это не только подбор,  обучение и  расстановка кадров, но  и  формирование  нового  сознания, менталитета,  а, следовательно, и методов мотивации.                                

В настоящее  время, при  переходе к  рыночным отношениям, основным   мотивирующим   фактором  работников   является желание  иметь  гарантированную  заработную  плату.  При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает  желание  иметь  спокойную  работу с небольшим,  но гарантированным  заработком,  нежели   интенсивную  работу  с  высокой оплатой.                                               

Вместе  с тем,  на рынке  труда появляются  работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.  е. люди  с хорошей  нравственной основой  и пониманием  труда. И вот именно для этой, все более возрастающей числом, категории работников и нужно создавать и развивать новые принципы мотивации, которые должны исходить из того, что человек работает не только ради денег, но и ради чего-то большего. 

В этой связи уместно еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».        

В последнее время в практике управления персоналом в российских компаниях сформировалось несколько тенденций к нематериальной мотивации персонала, которые могут быть названы новаторскими, или даже инновационными. Среди них хотелось бы особенно выделить четыре тенденции:

- гендерный подход к мотивации персонала;

- культивирование хорошей работы как особого достоинства человека;

- изучение генезиса мотивации;

- управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим эти тенденции более подробно.

Гендерный подход к мотивации персонала. Гендер, или социальный пол, - это комплекс соматических, репродуктивных, социокультурных и поведенческих характеристик, обеспечивающих индивиду личный, социальный и правовой статус мужчины и женщины. Использование результатов психологических исследований гендерных различий дает возможность актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

Многочисленные гендерные исследования последних лет, посвященные изучению специфики проявления различий между мужчинами и женщинами в управлении, убедительно доказывают, что организованное поведение в значительной степени обусловлено гендерными ролями. Значение гендерного анализа как практического метода, способствующего повышению эффективности управления, подтверждается специалистами ряда крупнейших международных финансово-экономических организаций.

Гендерные различия в поведении личности позволяют прогнозировать большую эффективность мужчины-руководителя в сферах, связанных с лидерством и постановкой целей организации, взаимодействием в нестабильных, постоянно меняющихся условиях; женщины-руководителя – в сферах мотивации персонала, эффективной коммуникации, при принятии решений женщины ориентированы на внутрифирменные межличностные отношения, поддержание стабильного психологического микроклимата.

Очевидно, что доминирующие карьерные ориентации также различны у мужчин и женщин и обусловлены различиями в представлениях о свойственных каждому из полов особенностях поведения.

Зная гендерные различия в построении карьеры мужчиной и женщиной, можно эффективно воздействовать на мотивацию персонала. Фактор, усиливающий мотивацию, - удовлетворенность своей работой. Чем ближе человеку его роль в организции, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе разработать инструмент, помогающий удерживать сотрудников в организации.

Культивирование хорошей работы как особого достоинства человека. Мотивацию как побуждение персонала к определенным формам и видам активности можно обеспечить двумя путями. Это может быть эксплуатация уже имеющейся системы потребностей человека, и тогда руководитель связывает вознаграждение, т.е. удовлетворение уже имеющейся потребности, с определенным результатом сотрудника. Именно так и поступают представители экономического подхода к управлению персоналом, полагающие, что результативность и качество труда напрямую связаны с материальным вознаграждением.

Другой путь мотивации – это изменение самой системы потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов. Наиболее популярным вариантом этого подхода является мотивация через культивирование ценностей, побуждение человека следовать определенным идеальным эталонам труда. В этом случае на начальных этапах мотивирования акцент делается на том, что плохо работать стыдно. Соответственно, хорошая работа преподносится как особое достоинство человека, вызывающее уважение окружающих. Более высокие уровни мотивации этого рода связаны с культивированием стремления работать на совесть. Таким образом, в первом случае эталоном является мнение других людей (стыдно перед другими людьми работать плохо), а во втором случае эталон – это собственные представления об идеальной работе (стыдно перед самим собой работать плохо).

Изучение генезиса мотивации. Человек представляет собой сложную психологическую систему с трудно предсказуемым поведением. Действия любого человека определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или иным действиям, человек все же сам решает, как поступить. У человека нет кнопок и рычагов, воздействие на которые может привести к ожидаемым реакциям. Для управления живыми системами, способными к самостоятельному принятию решений, применимы только рефлексивные формы управления. Рефлексивное управление сводится к провоцированию человека на те или иные поступки. Провоцирование заключается в изменении среды и условий существования личности таким образом, чтобы вызвать у нее нужную ответную реакцию поведения. Однако этот метод не является достоверным, так как правильно предугадать реакцию не всегда удается. Поэтому для управления человеком в организации используются методы мотивации, которые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного.

Признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворенность работой, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. В основе мотивации лежат потребности. Природу физиологических потребностей (голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетически заданным. Но духовные потребности (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, иметь друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются загадкой. В психологии давно ведется поиск источника духовных потребностей человека.

Как и все животные, человек рождается с набором генетических программ поведения (более сотни врожденных программ). В процессе социализации человек приобретает еще множество других программ поведения. Вся совокупность программ составляет значительную часть психики человека. Все программы предназначены для поддержания гомеостаза человеческого организма через удовлетворение его потребностей. Программы проявляются в субъективных ощущениях в виде мотивов. Рассуждение о программах неизбежно приводит нас к мысли об  информационной природе этих программ.

Информация лежит в основе жизни. Появление человеческого общества сопровождалось еще большим ростом количества информации, но уже не генетической, а социальной. Человечество изобрело письменность, магнитные, оптические и другие носители информации. Появилась социальная память, аналог генетической памяти, которая также передается из поколения в поколение как своеобразные социальные гены. Однако мотив и стремление к умножению своей собственной информации в человеке не исчез, но приобрел несколько другие формы. Умножение генетической информации уступило место умножению социальной информации. Лидирующее положение в социуме дает возможность распространять свои идеи, мысли, знания, опыт, идеологию, облегчать доступ к средствам массовой информации, осуществлять архивирование социальных генов. Это выявляет закон «стремления к умножению своей индивидуальной информации» у всех живых существ.

Если с точки зрения данного закона рассмотреть теории мотивации, то станет ясно, что почти все духовные, социальные потребности имеют информационное происхождение. Признание, одобрение, уважение приходят в итоге распространения информации о себе. Самовыражение, успех отражают мнение (информацию) социума. Справедливость – это модификация чувства ревнивого отношения  к успехам коллег или конкурентов, которые в информационной игре достигли больших успехов. Таким образом, большинство мотивов в человеке являются следствием генетической потребности реализации программы распространения своих генов (биосоциальных).

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Свои личные ценности есть у каждого человека. Отсутствие общих ценностей или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Поэтому современная теория и практика управления персоналом уделяет серьезное внимание вопросам управления ценностями.

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, а с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано и на внешнюю среду, и на внутреннюю среду компании.

Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников, оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество, как приверженность работников к своей компании.

Рассмотренные выше современные тенденции и подходы к мотивации персонала, появившиеся под влиянием новой ситуации, в которой функционирует российская экономика в целом, заслуживают особого внимания [7, с.95].

Глава 2 Анализ системы мотивации персонала в ТК «Альфа»    

2.1 Общие сведения об организации

2.1.1 История компании

Компания «Альфа» - крупнейшая региональная розничная сеть России. Она была основана в 1998 году как оптовая компания по продаже бытовой электроники фирмы Bosch-Siemens и являлась официальным представителем этой фирмы в Поволжском регионе. Августовский кризис 1998 года заставил компанию обратить внимание на отечественных производителей техники, что положило начало развитию собственной розничной сети. Уже в конце 1998 года был открыт первый розничный мульти-брендовый магазин, а к 2003 году таких магазинов было уже 10.

          В течение последующих лет компания динамично наращивала свое присутствие на рынке, превратившись на данный момент в крупнейшую региональную розничную сеть со штаб-квартирой в Казани, насчитывающую 40 магазинов в 20 городах России. Сегодня происходит реформирование сети: закрываются маленькие неудобные магазины, открываются большие с площадью свыше 1000 кв. м. В итоге только в 2004 году розничный оборот компании составил 110 млн. долларов.

         Компания «Альфа» постоянно идет навстречу своим клиентам, разрабатывая и реализуя уникальные программы потребительского кредитования.  «Без процентов и переплат» - этот слоган компании отражает ее идеологию и отношение к покупателям. Компания учитывает интересы всех потенциальных клиентов, подбирая индивидуальный подход к каждой целевой группе, а зачастую – даже к каждому покупателю. Например, не так давно впервые в России в магазинах «Альфа» стала доступна продажа товаров пенсионерам в беспроцентную рассрочку.

          Позиционируя себя как федеральную сеть по розничной продаже бытовой техники, «Альфа» успешно осваивает и другие направления бизнеса.

          Так, в число направлений деятельности компании «Альфа» входит: оптовая торговля бытовой электроникой, развитие сети магазинов по продаже книг, производство фарфоровой посуды, строительство и развитие торговых центров, автосалон по продаже отечественных автомобилей и иномарок, операции с недвижимостью и др.

          Географическое направление деятельности - мы ориентируемся на потребителей наших товаров и услуг, проживающих в Европейской части России.                                                                                                                                                       

           На начало 2006 года магазины «Альфа» радуют потребителей в таких городах, как Чебоксары (Чувашия), Уфа, Октябрьский, Туймазы, Салават (Башкирия), Тольятти (Самарская область), Нижний Новгород (Нижегородская область), Омск (Омская область), Ульяновск, Димитровград, (Ульяновская область), Йошкар-Ола (Марий-Эл), Казань, Альметьевск, Набережные Челны, Бугульма, Мамадыш, Заинск, Буинск, Нижнекамск, Зеленодольск, Елабуга, Нурлат (Татарстан). В ближайшее время компания планирует расширить свое присутствие на федеральном рынке за счет открытия магазинов в крупнейших городах России.       

Компания «Альфа» занимает 39 место в ТОП-50 крупнейших ритейлоров России по версии газеты «КоммерсантЪ».

         

          2.1.2 Организационная культура

        

Миссия компании – «Мы работаем на высоко технологичном рынке бытовой электроники, чтобы создать и сохранить в Вашем Доме неповторимый стиль и уют, радость общения и исполнения желаний. Мы создаем и обеспечиваем Технику жизни: пространство изобилия высококачественных товаров и полного сервиса». 

Наша цель – динамичное уверенное развитие компании до уровня федеральной, основанное на ответственности, профессионализме и культуре ведения бизнеса.

Основные принципы работы:

          - предлагая качество и хорошие цены, гарантии и сервис, создаем комфорт и праздник в доме клиента. Ведущий принцип – забота и доверие.

- поддерживая развитие персонала, его карьерный рост, стремимся по достоинству оценить вклад каждого. Связующий принцип – гармония.

- уважая партнеров, стараемся надежно и профессионально повысить эффективность нашего сотрудничества. Базовый принцип – ответственность.

- привлекая инвесторов для долгосрочного сотрудничества, гарантируем доходность и открытость. Обеспечивающий принцип – прозрачность.

- в интересах собственников обеспечиваем успешность бизнеса, его высокую конкурентоспособность и финансовую устойчивость. Гарантирующий принцип – управляемость.

В компании «Альфа» существуют также свои ценности и бизнес-концепция (рис. 6, 7).

Создавать пространство успеха и счастья для новых возможностей.

 

                                                                               

Свобода для развития и творчества.

Заряжая энергией успеха, помогаем найти жизненный путь.

 

Команда нужных людей, разделяющих общие ценности:

Нацеленность на результат,

Атмосфера партнерства,

Ответственность перед клиентом и компанией.

 

Эффективное и профессиональное управление бизнесом, обеспечивающее лидерст-

во на рынке, благосостояние сотрудников и компании.   

 

Рисунок 6 – Ценности компании

                                                                                                  

                                                                                                               

                                                                                            В чем мы лучшие?

                  Что нас вдохновляет?                В создании технологии генерации

             Создание новых желаний для           счастья, а именно превращение

                       наших клиентов                    клиента из заинтересованного в                                                

                                                                   удовлетворенного и лояльного

 

Создание удобного пространства для формирования

                                    и исполнения желаний клиента

 

Главный экономический

показатель – прибыль

с одного клиента

                  

Рисунок 7 – Бизнес-концепция компании

Особенности культуры организации, норм поведения работников, психологического климата в коллективе, стиля руководства:

- философия компании – качество, надежность и стабильность бизнеса, менеджмента и услуг;

- открытость, честность и порядочность в отношениях с клиентами, партнерами, сотрудниками;

- повышение благосостояния акционеров за счет проведения оптимальной (справедливой) дивидендной политики, предоставления дополнительных льгот и услуг;

- управление компанией строится на принципах делегирования полномочий и ответственности, что обеспечивает быстроту, гибкость и качество в принятии управленческих решений.

Характер социальной ответственности организации:                                                    

- компания предоставляет социальные гарантии сотрудникам и их семьям;

- компания осуществляет благотворительную деятельность;

- компания содействует воспитанию высокой культуры потребления через предоставление только качественных товаров и услуг, продвижение новых товаров и технологий;

- компания содействует развитию региональных производств через увеличение объема продаж, расширение рынка сбыта и усовершенствование технологий.

Повседневная деятельность в ТК «Альфа» основывается на соблюдении внутрифирменных корпоративных стандартов, что позволяет избегать ошибок в работе и быстро принимать решения в условиях неопределенности.

 

2.1.3 Организационная структура управления

ТК «Альфа» является обществом с ограниченной ответственностью, во главе которого стоит генеральный директор. В состав высшего руководства также входят: исполнительный директор, финансовый директор, директор по развитию, директор по персоналу. На уровне компании применяется дивизионально-региональная структура управления на основе стратегических бизнес-единиц, при которой вся деятельность компании в определенном регионе  подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы (приложение А).

 Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

В самих дивизионах (в данном случае в магазинах) применяется линейно-функциональный принцип управления (приложение Б).

Стратегия развития организационной структуры управления:

- переход на систему управления компанией на основе более гибких адаптивных структур

- четкое разделение функциональных обязанностей служб компании;

- оптимизация структуры управленческого аппарата.

Организационные структуры управления на каждом уровне постоянно совершенствуются. Руководители всех уровней управления, начиная от старших продавцов и до директоров магазинов и региональных менеджеров, постоянно проходят различные тренинги, ездят на обучение и в целях обмена опытом в другие города, не реже двух раз в год проходят аттестацию.

Методы поощрения руководящих работников различны и зависят от уровня управления. Об этом речь пойдет ниже.

Основными стратегическими бизнес-единицами в компании являются магазины по продаже бытовой электронной техники. Аппарат управления каждого магазина состоит из: директора, администратора торгового зала, заведующего отделами продаж, заведующего складом, старших продавцов-консультантов.

2.2 Управление персоналом посредством комплексного стимулирования

труда                                                                              

2.2.1 Стратегия управления человеческими ресурсами компании

Управление мотивацией людей – это ключ к проблеме управления организациями. Мотивация делает людей приверженными организации и готовыми следовать высоким целям. За избитой фразой «Кадры решают все» стоит достаточно простая истина – ни одна компания не может быть успешной без должной поддержки со стороны ее собственного персонала. Эта поддержка возможна лишь тогда, когда работа в компании отвечает потребностям людей, согласуется с их краткосрочными и долгосрочными жизненными планами.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется и соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация. Общепризнанным  является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

В компании «Альфа» понимают, что люди – это одна из главных составляющих любой организации и 80% успехов в работе зависит именно от сотрудников. Кадровая политика ТК «Альфа» основывается на следующем:

- максимально эффективное использование компетенции имеющегося персонала;

- система отбора новых работников, ориентированных на развитие;

- разработка комплекса мероприятий по оценке труда и совершенствованию профессиональных навыков персонала компании в рамках корпоративной культуры;

- применение современных personal-технологий (система мотивации персонала, система непрерывного образования персонала).

 В компании принято:

- поддерживать стремление каждого сотрудника к повышению своего профессионализма путём обучения;

- развивать карьеру сотрудников, создавать возможности для роста коллег;

- организовывать внешние и внутрикорпоративные обучения, тренинги;

- изучать и применять переданные знания, методики;

- формировать систему оплаты и материального стимулирования труда в соответствии с результатами деятельности предприятия, структурного подразделения и личного вклада каждого работника.

Кадровый потенциал компании «Альфа» достаточно большой и состоит из двух основных составляющих – это сотрудники, уже непосредственно работающие в компании (среди них много опытных руководителей и специалистов, проработавших в компании много лет) и люди, потенциально заинтересованные работать в ней. По последним в каждом регионе присутствия имеется своя картотека, состоящая из анкет.

В компании «Альфа» применяется функциональная, профессиональная и квалификационная формы разделения труда.

Функциональная форма осуществляется в зависимости от характера выполняемых работниками функций. По этому принципу сотрудники компании делятся на: административный персонал (менеджеры, директора, администраторы), учётный персонал (кассиры, зав. отделами, зав. складами, кладовщики), персонал группы продаж (продавцы-консультанты), специалистов (специалисты по работе с клиентами, специалисты по кредиту), обслуживающий персонал (повара, уборщицы) и сотрудников службы безопасности.

Профессиональная форма разделения труда осуществляется по специальностям и профессиям (менеджеры, продавцы, кассиры, грузчики, товароведы и т.д.).

Квалифицированная форма разделения труда присутствует у персонала группы продаж. Каждому продавцу-консультанту по результатам аттестации присваивается определённая категория. Всего их четыре: продавец-стажёр, продавец-консультант 2-ой категории, продавец-консультант 1-ой категории и старший продавец-консультант.

ТК «Альфа» имеет развитую систему работы с кадрами. Постоянно ведётся работа по повышению квалификации сотрудников: проводятся обучения, тренинги, аттестации, внедряются новые технологии. Также в компании подготавливают новые управленческие кадры из числа работников. Так как компания «Альфа» приветствует карьерный рост своих сотрудников, в отделе кадров всегда есть резерв на выдвижение на новые  должности, и он постоянно обновляется.

На среднем и низшем уровнях управления  с успехом применяется система ротации кадров. Руководители этих уровней управления очень часто получают повышение с переводами в другой город или регион. Это не только позволяет руководителям получить огромный опыт работы, но и избавляет компанию от коррупции на местах.

Но всё же главным достоинством в части управления персоналом является применяемая в компании «Альфа» комплексная система мотивации персонала.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма повышения мотивации  труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающая их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

В ТК «Альфа» система мотивации персонала включает в себя две подсистемы: материальное и нематериальное стимулирование.

2.2.2 Материальное стимулирование

Материальное стимулирование отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствовании системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговременному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступать другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Материальное стимулирование делится на два вида: денежное и неденежное. В качестве денежного  стимулирования выступает оплата труда. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм опла­ты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемы­ми подразделением и всей организацией.

Организация оплаты труда в организации состоит из следующих последовательных действий:

- определение систем оплаты труда и способа учета при оплате в соответствии с результатами труда;

- определение трудовых обязанностей, норм трудовых затрат;

- определение условий оплаты труда, т.е. оплату за норму труда;

- определение порядка изменений всех вышеназванных элементов и условий труда.

Существует два подхода к определению системы оплаты труда: тарифный и бестарифный.

Тарифная система – это совокупность нормативов, с помощью которых дифференцируется заработная плата рабочих и служащих в зависимости от условий труда, его сложности. Тарифная система оплаты труда включает: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, тарифные ставки. Ее применение в рыночных условиях ничем не ограничено и прослеживается по степени применения ее отдельных элементов.

На основании тарифно-квалификационных справочников рабочим присваиваются тарифные разряды в соответствии с их знаниями, умениями и навыками. В едином тарифно-квалификационном справочнике (ЕТКС) определены все виды работ по профессиям, по степени их сложности.

Роль справочника в организации предприятия и его функциональной структуры велика в условиях рыночных отношений, поскольку он является нормативным документом, обеспечивающим рациональное разделение труда, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство в определении должностных обязанностей служащих и предъявляемых к ним квалификационных требований.

Однако в условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно трудно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.

В качестве возможного варианта совершенствования организации труда часто применяют бестарифную систему оплаты труда, оправдавшую себя на многих предприятиях.

Бестарифный вариант организации заработной платы в основу оценки трудового вклада ставит квалификационный уровень работника, характеризуемый вполне определенным набором признаков, оговоренных между работником и работодателем. Предполагается, что этот квалификационный потенциал работника остается постоянно используемым и не очень колеблется, какими бы ни были конкретные производственные обстоятельства. Возникающие отклонения от средних условий использования квалификационного потенциала работник, сказывающиеся на общем результате труда при бестарифном варианте организации заработной платы, должны быть оценены с помощью специальных корректирующих коэффициентов.

При такой системе дело оценки трудового вклада становится функцией руководителей и самих работников.

В наиболее общем виде бестарифный вариант организации заработной платы можно было бы охарактеризовать следующими основными признаками:

- предопределенностью уровня оплаты труда работника от величины фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;

- относительной степенью гарантированности оплаты, базирующейся на присвоении каждому работнику относительно постоянных коэффициентов трудового участия;

- постоянно осуществляемой «оценкой заслуг» работника в его трудовом коллективе.

Поскольку «бестарифные» модели оплаты труда ставят заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива, то применять их можно только там, где трудовой коллектив полностью несет ответственность за эти результаты.

В компании «Альфа» используется комбинация этих подходов.

В области определения норм трудовых затрат в компании «Альфа» используются такие нормы как: норма выработки и норма времени. В качестве нормы выработки выступает индивидуальный план продаж у продавцов. Норма времени рассчитывается на основе нормативов времени (таблица 1).

Таблица 1 - Нормативный баланс рабочего времени среднесписочного работника (продавца)

Показатели	Единица измерения	Июнь	Июль	Август
Календарный фонд времени	30	31	31
Праздничные дни		0	0	0
Выходные дни		8	9	9
Номинальный фонд времени	день	22	22	22
Неявки на работу	день	0	0	0
В т.ч. невыходы по болезни	день	0	0	0
Явочный фонд времени	день	22	22	22
Номинальная продолжительность рабочего дня	час	10	10	10
Потери рабочего времени в день за счет простоев	час	0	0	0
Реальная продолжительность рабочего дня	час	10	10	10
Реальный фонд рабочего времени	час	220	220	220

Выполнение или невыполнение данных нормативов влияет на размер зарплаты работников.

Для начисления заработной платы в компании применяются: простая повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда.

Простая повременная форма оплаты труда применяется к следующим категориям работников: кассиры, повара, грузчики, уборщицы, продавцы-стажеры, специалисты по работе с клиентами.

Все остальные сотрудники компании работают по повременно-премиальной системе. Это означает, что их фонд оплаты труда состоит из оклада и премии. Оклады устанавливаются по тарифной сетке для каждого города отдельно. Ориентиром для определения размеров окладов служит средняя заработная плата таких же категорий работников в этих городах. Все тарифы оплаты труда оговорены в трудовых договорах работников и установлены индивидуально, в зависимости от условий найма на работу.

При простой повременной форме оплаты труда расчет заработной платы производится исходя из тарифной ставки работника и фактически отработанного времени за расчётный период по формуле(2).

                                                       З пов.= ТхВ,                                                                                  (2)

где З пов. – общий заработок повременщика за расчетный период;

Т – тарифная ставка;

В – фактическое отработанное время.

Иногда, в периоды большого перевыполнения магазином плана продаж, премии могут начисляться и повременщикам. Размер этих премий определяется администрацией магазина по своему усмотрению, но не должен превышать 50% от оклада.

Повременно-премиальная система оплаты труда представляет собой простую повременную систему, дополненную премирование за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы, формула (3).

                                       

                                       З пов.-прем. = (ТхВ)+П,                                                        (3)

где П – премия за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям.

В компании «Альфа» премиальный фонд сотрудников рассчитывается для каждой категории персонала индивидуально.

 Для администрации магазина, в лице директора и администратора торгового зала, наличие или отсутствие премии определяется, прежде всего, перевыполнением магазином ежемесячного плана продаж. Если магазин перевыполняет план, администрация получает премию в размере 50% от величины оклада. На администрацию магазина региональным менеджером могут налагаться штрафы за дисциплинарные нарушения, обнаруженные в магазине по результатам регулярных и внеплановых проверок.

 Премия заведующего отделами продаж составляет до 50% от размера оклада. Конкретный же размер премий определяется отсутствием недостач, своевременным отправлением отчётности, отсутствием дисциплинарных нарушений. Контролирующий орган – директор магазина.

Структурное подразделение «склад», в лице заведующего складом и кладовщика получает премию до 50% от оклада ежемесячно, плюс квартальную премию в размере 0,3% от суммы выбытия товара со склада. Размер ежемесячной премии зависит от состояния складов, своевременного отправления отчётности, отсутствия недостач и пересорта. Контроль осуществляет директор магазина.

Сотрудники кредитного отдела мотивируются  определённой денежной суммой, получаемой с каждого заключённого договора, начиная с пятидесятого. Количество заключённых договоров подсчитывается индивидуально для каждого сотрудника. Сотрудники кредитного отдела могут быть оштрафованы за дисциплинарные нарушения и за неправильно оформленные договора. Контроль осуществляет директор магазина.

Сотрудники отдела продаж, т.е. продавцы-консультанты, имеют самую сложную и разветвлённую систему мотивации в магазине. Размер премий у продавцов зависит:

- во-первых, от количества проданного товара, от стоимости товара и категорийности товара. Категория товара определяет уровень торговой наценки на данный товар. Чем выше этот уровень, тем больший процент от стоимости товара получает продавец (всего 7 категорий);

- во-вторых, от категорий самих продавцов. Каждой категории присваивается определённый коэффициент, на который умножается заработанная на продаже товаров премия (от 1 до 0,8).

Также продавцы являются одной из немногих категорий персонала, которая мотивируется дополнительно через материальное неденежное стимулирование. Это осуществляется следующими способами:

- в конце каждого месяца лучшему по величине премии продавцу магазина вручается денежный сертификат на определённую сумму, который можно использовать при покупке любого товара в любом магазине компании;

- очень часто для того, чтобы продвинуть свой «бренд» на российском рынке, зарубежные фирмы-производители техники по соглашению с руководством компании организовывают различные акции среди продавцов (например, при продаже определённого количества или определённых моделей техники данной фирмы, продавец получает ценный подарок).

Также одной из форм материального неденежного стимулирования в компании является  предоставление сотрудникам  различных льгот. К действующим льготам можно отнести:

- предоставление скидок на покупку товаров в магазинах компании для ее сотрудников;

- медицинское страхование по программе «Комплексная медицинская помощь»   для сотрудников, проработавших в компании более двух лет;

- сотрудники представляющие особую ценность для компании обеспечиваются жильем, средствами передвижения и связи на льготных условиях.

Недостатком здесь является то, что: во-первых, перечень предоставляемых льгот очень мал, а во-вторых, из всех выше перечисленных льгот реально работают и являются общедоступными только скидки для сотрудников, остальные же льготы доступны в основном лишь центральному региону.

В целом система материального стимулирования в компании «Альфа» работает достаточно эффективно, однако она имеет ряд недостатков, которые нуждаются в устранении. Причины для внесения изменений следующие:

- торговый персонал нацелен только не продажу высокодоходных позиций, которых в общем ассортименте 30-40%. Громоздкая категорийная система ведёт не только к появлению в магазине залежалого никем не продаваемого товара, но и к утрате командной связки членов коллектива (продавцы слабо замотивированы на выполнение плана по товарообороту, ориентируясь только на свою личную премию);

- повышение продавцом своей категории на практике – процесс очень долгий и сложный, поэтому основная масса продавцов-консультантов имеет низкую категорию, что приводит к резкому уменьшению их премий и порождает негативную реакцию;

- сложность и громоздкость системы вызывает недоверие персонала и влияет на его лояльность к компании;

- отсутствует четкая схема распределения премиального фонда неторгового персонала;

- слабо развита система неденежного стимулирования.

2.2.3 Нематериальное стимулирование

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика такого стимулирова­ния не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического со­ревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работни­ков, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

В последнее время работодатели также все больше внимания стали уделять нематериальному стимулированию своих сотрудников.

Нематериальные стимулы очень многообразны. В их состав входят: гигиенические факторы (организация труда, условия труда, стабильность заработка) и факторы-мотиваторы (социальные, моральные, социально-психологические и творческие стимулы).

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, помещение фотографии на Доску Почета, присвоение различных званий, формирование высокого общественного мнения коллектива о работнике.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Важное место среди социально-психологических стимулов принадлежит тому климату, настрою, который складывается в коллективе. Социально-психологический климат воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми.

Творческие стимулы исходят из потребностей работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и сосредоточены в содержании труда. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе этого процесса творческих задач. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, дающего ему возможность вносить в процесс труда что-то свое, проявлять свои способности, испытывать удовлетворение от самого процесса труда.

В настоящее время постепенно приходит понимание того, что стабильный заработок – это гигиенический фактор, а не мотиватор. Денежное вознаграждение в виде стимула,  предположительно, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы – внутренние. Под их воздействием человек работает на столько успешнее, что прибыль, полученная от его деятельности, с лихвой окупает средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (стабильная заработная плата, предоставление отдыха, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.           

Система нематериального стимулирования должна содержать в себе комплекс мероприятий направленных с одной стороны на постоянное улучшение гигиенических факторов, а с другой стороны на внедрение факторов-мотиваторов. К ним можно отнести, например:

- признание ценности работника для организации;

- четкая постановка целей работы;

- предоставление сотрудникам свободы для развития и творчества;

-  возможность карьерного роста;

-  благоприятный психологический климат в коллективе.

В ТК «Альфа» нематериальное стимулирование сотрудников выполняется в следующем объеме.

В области улучшения гигиенических факторов применяется:

- расширение трудовых функций, т.е. внесение разнообразия в работу персонала;

- улучшение условий труда (автоматизация и компьютеризация рабочих мест, собственная столовая с профессиональным поваром, обеспечение чистоты на рабочих местах);

- выдача зарплаты точно в срок и в полном объеме, что особенно актуально для нашей страны в настоящее время.

Основным недостатком в данной области в компании «Альфа» является значительная переработка. Реально сотрудники находятся на работе по 10-12 часов в сутки. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

В области внедрения мотивирующих факторов используется следующее:

- развитие сотрудника компании, как сильной личности, имеющей свои убеждения и четкие жизненные цели (обучения, тренинги, работа с психологами);

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к компании, как к семье (мощная корпоративная культура, дружный и сплоченный коллектив, совместное проведение праздников, дней рождения, знаменательных дат);

- развитие у персонала чувства престижа работы в компании, как в солидной процветающей корпорации;

- знание и понимание сотрудниками стратегических целей и задач развития компании, для осознания своей роли в работе организации (организация ежедневных и ежемесячных итоговых собраний, с участием в последних региональных менеджеров);

- поощрение стремления сотрудников к самообразованию и карьерному росту (при появлении вакантной должности, всем сотрудникам соответствующим определенным критериям предоставляется возможность занять эту должность);

- поощрение стремления сотрудников к созданию новых идей по развитию бизнеса компании (каждый сотрудник компании, придумавший какой-либо новый вид бизнеса, может отправить разработанный им бизнес-план высшему руководству компании, и если этот проект понравится руководству, то компания инвестирует в него средства, а данного сотрудника назначают руководителем проекта);

Глава 3 Совершенствование системы мотивации персонала

компании

Совершенствование системы мотивации персонала компании обязательно должно быть комплексным. Улучшения должны касаться всех подсистем стимулирования – материальных и нематериальных. Именно это позволит превратить мотивацию в инструмент повышения эффективности деятельности организации.

В области улучшения материального стимулирования персонала очень интересен опыт западных специалистов. Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда:

- комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом;

- денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников;

- специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании;

- программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании;

- акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей валюты, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией [5, с.112].

Система материального стимулирования ТК «Альфа» также нуждается в изменении с целью повышения производительности труда работников.

Основные принципы построения новой системы материального денежного стимулирования:

- новая система должна ориентировать на достижение командного результата, а также должна стимулировать на выполнение плана по товарообороту, при сохранении высокой наценки. В связи с этим можно внести следующие предложения. Во-первых, ввести проценты не только с личных продаж, но и параллельно с товарооборота. Это можно сделать при помощи специального коэффициента выполнения плана по товарообороту, который может быть как понижающим, так и повышающим размеры премий. Для достижения командного результата нужно ввести такой коэффициент, не только на общий товарооборот магазина, но и на товарооборот каждого отдела и каждого продавца-консультанта в отдельности. Например, если общий план по товарообороту магазина выполнен на 100%, но какой-либо из отделов выполнил свой план на 90%, а кто-нибудь из продавцов этого отдела выполнил свой личный план продаж на 80%, то их коэффициенты будут понижающими 0,9 и 0,8 соответственно и т.д.;

- система мотивации должна быть простой и понятной. Нужно отказаться от большого количества категорий товара, понизив их число с семи до трех-четырех. Это позволит продавцу быстро и наглядно представлять себе, сколько процентов он получит с продажи того или иного товара, что в свою очередь ускорит процесс продажи товаров и тем самым увеличит общее количество проданного товара. Также надо полностью избавиться  от коэффициентов присвоенных категориям продавцов, заменив их различными по величине базовыми ставками окладов. Это позволит сохранить стремление продавцов повышать свой уровень знаний и свои категории, и вместе с тем уберет негативные эмоции от «срезания» премий;

- необходимо усилить и систематизировать материальное стимулирование неторгового персонала компании. Например, для заведующих отделами продаж можно ввести определенный процент с работы по безналичному расчету плюс проценты от перевыполнения плана продаж. Эти мероприятия будут способствовать увеличению товарооборота. Для структурного подразделения «склад» - преобразовать квартальную премию в ежемесячную, а также оплачивать работу по забраковке товара. Работа сотрудников кредитного отдела должна оплачиваться, начиная с первого договора, так как рубеж в 50 договоров не всегда реально достижим. Персонал компании, работающий по простой повременной системе оплаты труда должен дополнительно премироваться в случае перевыполнения магазином плана продаж.

В качестве повышения эффективности материального неденежного стимулирования можно предложить следующее меры.

Во-первых, расширить перечень предоставляемых льгот:

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга (бесплатные путевки, членство в различных клубах по интересам и т.д.);

- оплачивать обучение работников или их детей;

- предоставлять беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на покупку дома или машины;

- оплачивать в определенном объеме питание и проезд.

Во-вторых, сделать вышеперечисленные льготы доступными для всех регионов, а не только для Казани.

В сфере нематериального стимулирования одним из основных факторов, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, а также соблюдать права работников на труд и отдых согласно действующему законодательству. Эти простые мероприятия будут с лихвой окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Рекомендации по улучшению условий труда в компании «Альфа» будут следующие:

- стимулирование персонала свободным временем.  Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых;

- применение гибких рабочих графиков;

- организация разнообразных мероприятий для сотрудников и членов их семей для психологической разгрузки (выезды на природу, экстрим-игры, походы).

Все перечисленные выше мероприятия направлены на удовлетворение так называемых «первичных» потребностей, после удовлетворения, которых на первый план выходят потребности высших уровней. Их рекомендуется удовлетворять следующими методами:

- предлагайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;

- создавайте на рабочих местах дух единой команды;

- проводите с персоналом периодические совещания;

- не разрушайте возникшие неформальные группы, если они не противоречат целям организации;

- социальная активность персонала должна быть поддержана, и существовать и вне предприятия;

- не создавайте излишний контроль и больше доверяйте сотрудникам;

- предлагайте сотрудникам более содержательную работу;

- обеспечьте им положительную обратную связь (результаты увеличиваются и вознаграждение растет);

- высоко оценивайте и поощряйте достигнутые персоналом результаты;

- привлекайте персонал к формулировке целей и принятию решений;

- делегируйте персоналу дополнительные права и полномочия;

- продвигайте сотрудников по служебной лестнице;

- обеспечивайте обучение и переподготовку персонала, которые повышают уровень его компетентности;

- давайте персоналу сложную и важную работу, требующую от него полной отдачи;

- обеспечивайте сотрудникам возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их внутренний потенциал и внешние факторы;

- поощряйте  и развивайте у персонала творческие способности и инициативу;

- создавайте условия для самомотивации  персонала;

- создавайте на предприятии инновационный организационный климат;

- поддерживайте дух высокой культуры: меньше затрат, больше выпуск, экономия всех видов ресурсов, рационализация трудовых и технологических операций, системы стимулирования, контроля, управленческие процедуры [13, с.102].

В ТК «Альфа» стимулирование персонала через удовлетворение высших потребностей выполняется в полном объеме.

 

Глава 4 Пути повышения эффективности работы компании

Одной из главных задач руководства компании «Альфа» является обеспечение максимально эффективной работы магазинов. Эффективность в данном случае предполагает получение максимально возможной прибыли через увеличение производительности, минимизацию издержек и повышение рентабельности магазинов. В качестве производительности магазина выступает показатель товарооборота. Именно на его постоянное увеличение направлены все действия руководства компании. Увеличение товарооборота, минимизация издержек, а также обеспечение рентабельности магазинов достигается применением целого комплекса мероприятий, таких как:

- диверсификация деятельности;

- управление персоналом;

- совершенствование системы мотивации персонала.

Центральным направлением деятельности ТК «Альфа» является розничная продажа бытовой техники, но вместе с этим компания проводит активную политику диверсификации своей деятельности, что обеспечивает ей высокую степень финансовой устойчивости. Таким образом, мы можем видеть, что ТК «Альфа» имеет очень разветвленную организационную структуру, превращаясь тем самым в группу компаний «Альфа». Однако, в этой работе, представлена в основном организационная структура розничной сети (приложение В).                  

 Благодаря развитой системе производственной кооперации между структурными элементами, компании удается значительно снизить издержки  и увеличить прибыль.                                                                                                       

Так, например, имея свой собственный банк, ТК «Альфа» является одной из немногих компаний, которые могут предложить своим клиентам покупку товара в беспроцентную рассрочку, что естественно привлекает покупателей и в результате способствует увеличению товарооборота магазинов.

Также ТК «Альфа» приняла участие в совместном российско-германском проекте по разработке и внедрению на отечественный рынок новой марки холодильников. В результате холодильники закупаются у завода изготовителя практически по себестоимости, и компания имеет очень высокую прибыль от продаж.

Основными задачами службы маркетинга в компании являются:

- обеспечение надёжной, достоверной и своевременной информацией о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацией о внешних условиях функционирования фирмы;

- управление качеством товара;

- постоянное наблюдение за стадиями жизненного цикла товаров, входящих в матрицу продаж;

- проведение инновационной политики;

- разработка ассортиментной политики и направления ассортиментной стратегии;

- планирование продвижения определённого товара или «бренда» на рынке;

- обоснование основных методов реализации товара;

- разработка стратегии и тактики фирмы в области рекламы и оценка её эффективности;

- разработка и внедрение инструментов стимулирования сбыта;

- определение ценовой политики и формирование цен на товары.

Получение своевременной и достоверной информации о рынке, структуре и динамике спроса на тот или иной товар, либо услугу, осуществляется в компании на основе обработки первичной информации, поступающей в отдел маркетинга от продавцов- консультантов. Эта информация может содержать в себе следующее:

- увеличение или снижение спроса на определённый «бренд», группу товара или модель;

- реакция покупателей на проведение различных акций и внедрение новых конкурентных преимуществ;

- реакция покупателей на изменение цен;

- отчёты продавцов о проводимых ими мониторингах конкурентов.

В области управления качеством товара служба маркетинга отвечает за приобретение только качественного товара, имеющего сертификаты соответствия. Также ей разрабатываются программы сохранения высокого качества товаров на всём пути следования его до конечного потребителя. Например, программа «многоступенчатой проверки качества товара». ТК «Альфа» имеет централизованную систему снабжения и сбыта. Весь процесс закупки товара осуществляется центральным офисом в г. Казань. Сначала планируется потребность в том или ином товаре на основе анализа заявок присланных магазинами из различных регионов. Магазины отсылают такие заявки в конце каждого месяца. Затем осуществляется  закупка, и весь товар поступает на центральный склад города Казань, где он проходит первую проверку, сортируется и распределяется по центральным складам регионов. Там товар проходит вторую проверку и направляется в магазины согласно заявкам. На складе магазина осуществляется третья проверка качества, которая заключается в осмотре товара на предмет механических повреждений, а также наличия полной комплектации. Последняя проверка товара производится продавцами при перемещении товара в отделы продаж перед продажей клиенту. Она заключается, кроме выше перечисленного, в проверке функциональности.

Такая на первый взгляд сложная многоступенчатая система проверки, разработанная в компании, позволяет снизить до минимума попадание в магазины некачественного товара. Это в свою очередь снижает затраты на ремонт, а также освобождает продавцов от потери времени на забраковку товара и как следствие приводит к увеличению объема продаж.

Эффективная работа этой системы обеспечивается закреплением ответственности за каждым  функциональным подразделением компании на этапе приемки товара. При недосмотре полная стоимость товара (либо оплата ремонта) выплачивается тем функциональным подразделением, которое совершило приемку.

Жизненные циклы реализуемых компанией товаров являются объектами постоянного наблюдения со стороны службы маркетинга, так как переход от одной стадии ЖЦТ к другой характеризуется существенными изменениями в темпах роста продаж и прибыли. Тем более что основная сфера деятельности компании – это продажа электронной бытовой аудио-видеотехники, где жизненный цикл товара не слишком длинный, из-за постоянного появления усовершенствованных новинок или даже принципиально новой техники.

Инновационная политика в ТК «Альфа» направлена на создание яркого образа индивидуальности, отличия от других. Это становится очень важным условием выживания во всё возрастающей конкурентной борьбе. Именно исключительность в каком-либо вопросе привлекает сейчас внимание потребителя. Достижениями компании «Альфа» в этой области являются такие инновационные программы, как:

- покупка товаров в беспроцентную рассрочку;

- программа Trade-in, смысл которой заключается в том, что при покупке клиентом нового товара из определённой группы (холодильники, стиральные машины, телевизоры, электрические и газовые плиты), компания «Альфа» совершенно бесплатно может, по согласию клиента, забрать у него старую технику и после её оценки выдать ему денежный сертификат на определённую сумму. Этот сертификат может быть использован клиентом для покупки любой техники в любом магазине ТК «Альфа»;

- программа «Школа покупателя». Смысл этой программы заключается в том, что еженедельно в магазинах компании «Альфа» опытным продавцом-консультантом проводится обучение покупателей навыкам и правилам использования какой-либо техники. Эта программа служит сразу двум целям: во-первых, она привлекает в магазины компании дополнительных клиентов, а, во-вторых, повышает у людей уровень владения техникой, что снижает процент поломок от неправильной эксплуатации. Это в свою очередь снижает затраты компании на сервисное обслуживание и ремонт техники.

В 2005 году основным направлением ассортиментной политики компании было расширение модельного ряда продаваемой техники, с целью создания у покупателей ощущения свободы выбора.

В целом эта стратегия применялась довольно успешно и помогала компании выдерживать жёсткую конкуренцию со стороны таких гигантов, как, например, «Эльдорадо», у которого очень широкий ассортимент товаров. Однако у этой стратегии был один очень серьёзный недостаток. Как известно, 20% самого ходового товара дают магазину 80% прибыли и наоборот – 80% слабопокупаемого товара дают всего лишь 20% прибыли. Это и произошло в компании «Альфа». В магазинах стал накапливаться залежалый товар, который почти никто не брал, а с течением времени он начинал терять свой товарный вид и уже не мог продаваться по изначально установленной цене. Компания понесла убытки.

 В связи с этим руководством компании была провозглашена новая ассортиментная политика на 2006 год. Она заключается в сужении модельного ряда продаваемой техники. Теперь, к примеру, вместо десяти номенклатурных позиций одного «бренда» в товарной линейке будет присутствовать только три-четыре самые ходовые модели. Они также будут присутствовать в большом количестве на складе. Это должно привести к тому, что ни один покупатель не уйдёт без покупки по причине отсутствия товара. Это, по мнению руководства компании, должно привести к увеличению прибыли и оборачиваемости капитала. Однако, по моему мнению, эти меры приведут к совершенно обратному. У покупателя будет отобрана свобода выбора, появится ощущение навязывания ему товара со стороны продавцов, и, как следствие, отпугнёт его.

Компромиссным в этой ситуации может быть такой вариант решения: при сохранении широкого модельного ряда, завозить в магазины преимущественно только ходовой товар, а слабораскупаемый будет представлен на витрине только в качестве образцов. Желающим же купить что-нибудь из этого товара, привозить его под заказ, пусть и с небольшой временной задержкой.

Служба маркетинга занимается также продвижением выгодных компании «брендов» на рынке. Это достигается следующими способами:

- усиленная реклама «бренда» в средствах массовой информации;

- оформление торговых залов магазинов с применением всевозможных плакатов, постеров, а также выделение продвигаемого «бренда» среди других товаров посредством отдельной выкладки;

- дополнительное материальное стимулирование продавцов на продажу продвигаемого «бренда»;

- обучение продавцов технологии презентации данного «бренда».

Основными методами реализации товара в компании «Альфа» являются:

- оптовая продажа бытовой электроники;

- розничная продажа техники через сеть магазинов компании за наличный расчёт;

- продажа техники в кредит и в рассрочку;

- продажа техники за безналичный расчёт (работа с корпоративными клиентами).

Для того чтобы компания осуществляла свою деятельность успешно, нужно использовать любые возникающие возможности. Поэтому в этой области актуально было бы введение расчетов с покупателями по кредитным картам, так как они постепенно входят в нашу повседневную жизнь.

В области рекламы ТК «Альфа» проводит политику умеренной рекламной активности в средствах массовой информации, больше делая упор на повышение качества обслуживания и увеличения числа постоянных клиентов.

Из применяемых же методов рекламы основными являются следующие:

- реклама по телевидению и радио (в основном ценовая);

- реклама на билбордах (информация о месторасположении магазинов «Альфа»);

- реклама в печати (выпуск собственной мини-газеты для создания положительного имиджа компании).

Одной из важнейших задач службы маркетинга является разработка, и внедрение инструментов стимулирования сбыта, которые называются в компании конкурентными преимуществами. В настоящее время к ним относятся:

- предоставление товаров в беспроцентную рассрочку;

- индивидуальный подход к каждому клиенту (внедрение института «персональных менеджеров»);

- сформировавшийся положительный имидж компании;

- бесплатная гарантия на продаваемый товар сроком на три года;

- внедрение современных информационных технологий, облегчающих покупку клиенту;

- гибкое реагирование на изменяющиеся запросы потребителя;

- бесплатная доставка товара до квартиры;

- качественное сервисное обслуживание;

- возможность подключения купленной техники за счёт фирмы;

- консультации профессиональных продавцов;

- работа под заказ (продажа техники по каталогам);

- применение современных технологий продаж (ориентация на клиента) (Приложение Г);

- моментальная коррекция цен;

- внимательное отношение сотрудников компании к клиентам;

- гибкая система скидок (дисконтные карты);

- проведение различных акций (скидки, подарки).

Ценовая политика является составляющей конкурентоспособности товара, конечная цель которой – определить ценовую стратегию, конкурентную цену товара. Стратегия ценообразования зависит от целей, которые преследует фирма. Главной целью компании «Альфа» является завоевание лидерства по показателям доли рынка. Поэтому основными стратегиями ценообразования в компании являются:

- стратегия установления более низких цен по сравнению с ценами конкурентов для захвата новых рынков сбыта;

- защита позиций компании на уже занятых ранках (делается упор на конкурентные преимущества);

- стимулирование комплексных продаж (к основному товару предлагается обширный набор сопутствующих и дополняющих товаров, что в совокупности даёт даже при невысокой цене на основной товар, достаточно высокую норму прибыли).

Цены на товары в компании «Альфа» формируются под влиянием нескольких факторов:

- спрос на тот или иной вид товара;

- закупочные цены на товар;

- расходы на транспортировку;

- цены конкурентов.

Совершенствование системы мотивации персонала направлено, прежде всего, на увеличение прибыли компании. Прибыль – это разница между выручкой магазина и переменными затратами (закупочная цена товара, транспортные расходы). Эту прибыль нужно ещё уменьшить на величину обязательных расходов и платежей, размеры которых не зависят от размеров самой прибыли или вообще от её наличия или отсутствия (арендная плата, расходы на канцтовары, заработная плата и т.д.). Риск состоит в том, что при снижении величины прибыли в определенной степени, прибыль, оставшаяся после уплаты всех обязательных платежей, снизится в гораздо большей степени, вплоть до возникновения отрицательной величины этой части прибыли, а это уже будет означать, что магазин работает в «минус». Для предотвращения этой проблемы есть три варианта решения:

- увеличение товарооборота. Это автоматически ведёт к росту доли прибыли по сравнению с долей условно- постоянных затрат в общем объёме выручки. На увеличение товарооборота направлена большая часть рекомендаций по совершенствованию системы материального стимулирования и все улучшения, касающиеся нематериального  стимулирования персонала, а также основная масса направлений маркетинговой политики компании;

- снижение тех издержек из состава условно-постоянных затрат, на которые компания может повлиять. Например, это: экономичное использование канцтоваров, снижение количества возвратов денежных средств покупателям за счёт более грамотного обслуживания, снижение затрат на ремонт некачественного товара, за счёт  проверки качества товара. Снижение выше перечисленных издержек зависит в основном от поддержания высокой духовной культуры персонала, что является элементом совершенствования системы нематериального стимулирования, и от маркетинговой стратегии;

- увеличение доли прибыли в общем объёме выручки. Это достигается продажей таких товаров, из общего количества товара в магазине, которые имеют максимальную торговую наценку. Здесь приоритетным направлением является совершенствование системы материального стимулирования торгового персонала организации и некоторые элементы маркетинговой политики.

В компании используются все три варианта в комбинации. Индикатором устойчивого финансового положения магазина является рентабельность. Чем выше рентабельность, тем ниже уровень риска. Рентабельность продаж исчисляется отношением прибыли от реализации продукции к сумме полученной выручки.

В качестве примера рассчитаем рентабельность одного из магазинов компании «Альфа» расположенного в городе Ульяновске. Для этого исчислим показатель чистой текущей стоимости по нашему магазину с поквартальной разбивкой.

В нашем случае этот показатель можно рассчитать нарастающим итогом, т.е. следующим образом:

- определим доходы от продажи товаров за 2005 год (поквартально);

- определим расходы (аренда помещения, коммунальные услуги, стоимость канцтоваров, зарплата работников, закупочная стоимость товаров), (поквартально);

- исчислим их разность (поквартально).

Данные расчетов представим в таблицах (таблицы 2, 3, 4).

Таблица 2 – Доходы магазина за 2005 год                                                  млн. руб.

Статья	Период
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого за год
Объемы продаж	21	25	22	42.5	110.5

Таблица 3 – Расходы магазина за 2005 год                                                 млн. руб.

Статья	Период
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого за год
Закупочная стоимость товаров	15.5	18.5	16.3	31.5	81.8
Другие расходы	3.6	3.5	3.6	3.9	14.6

Таблица 4 – Расчет чистой текущей стоимости                                                  млн. руб.

                                                                                                                                       

Статья	Период
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого за год
Доходы	21	25	22	42.5	110.5
Расходы	19.1	22	19.9	35.4	96.4
Показатель прибыли	1.9	3	2.1	7.1	14.1

Расчет рентабельности проведем по формуле (4).

              R = прибыль : выручка х 100% = 14.1 : 110.5 х 100% = 12.8%      (4)

Таким образом, мы можем видеть, что рентабельность рассматриваемого нами магазина находится на достаточно приемлемом уровне. Дальнейший рост рентабельности напрямую зависит от предложенных выше рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала.

Глава 5 Правовое регулирование деятельности компании

Итак, на основе анализа предыдущих четырех глав логично перейти к юридической составляющей дипломного проекта.

Тема моего дипломного проекта непосредственно касается трудовых отношений. Базовые принципы регулирования трудовых отношений закреплены в Конституции РФ:

- труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию;

- принудительный труд запрещен;

- каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы;

- признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения, включая право на забастовку;

- каждый имеет право на отдых. Работающему по трудовому договору гарантируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск (ст.37) [1].

Более подробно трудовые отношения рассматриваются в Трудовом кодексе РФ. Согласно Трудовому кодексу РФ трудовые отношения – это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором (ст.15) [2].

Сторонами трудовых отношений являются работник и работодатель. Работник – физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем. Работодатель – физическое лицо либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником (ст.20) [2]. Трудовым кодексом РФ устанавливаются основные права и обязанности работника и работодателя соответственно (ст.21,22) [2]. Также Трудовой кодекс РФ обеспечивает правовое регулирование организации и применения наемного труда в таких областях как:

- рабочее время;

- время отдыха;

- оплата и нормирование труда;

- гарантии и компенсации;

- трудовой распорядок и дисциплина труда;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;

- охрана труда;

- материальная ответственность сторон трудового договора;

- особенности регулирования труда отдельных категорий работников;

- защита трудовых прав работников, разрешение трудовых споров, ответственность за нарушение трудового законодательства.

В ТК «Альфа» не игнорируются основные положения и нормы по труду регламентированные нашим государством. Помимо основных нормативных документов, таких как Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, акты органов местного самоуправления, содержащие нормы трудового права, для регулирования трудовой деятельности в компании «Альфа» используются локальные нормативно-правовые акты. К ним относятся: трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции.

Трудовой договор – это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст.56) [2].

В настоящее время из всех форм реализации прав граждан на труд трудовой договор следует признать главной формой, так как именно он лучше всего отвечает потребностям рыночных трудовых отношений, основанных на наемном характере труда.

Трудовой договор, выполняя функцию трудовых правоотношений, призван индивидуализировать трудовые правоотношения применительно к личности работника и конкретного работодателя. Именно посредством трудового договора осуществляется обычно включение гражданина-работника в трудовой коллектив организации. С момента заключения трудового договора гражданин становится работником данной организации и на него полностью распространяется трудовое законодательство и действие локальных правовых актов нормативного характера, принятых в этой организации.

Содержание трудового договора в условиях рынка труда определяется взаимным согласием его сторон – работника и работодателя, которое касается:

- места работы с указанием структурного подразделения, в которое работник принимается на работу;

- даты начала работы;

- наименования профессии или должности работника с указанием специальности, квалификации;

- прав и обязанностей работника;

- характеристик условий труда;

- режима труда и отдыха;

- условий оплаты труда;

- видов и условий социального страхования.

Правила внутреннего трудового распорядка определяют внутренний трудовой распорядок, порядок приема и увольнения работников, основные обязанности работников и администрации, режим рабочего времени и его использование, а также меры поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушение трудовой дисциплины. К нарушителям трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка применяются меры дисциплинарного, общественного и экономического (финансового) воздействия.

Должностные инструкции содержат в себе перечень обязанностей, которые выполняет каждый работник по своей специальности, квалификации, должности.

Основной сферой деятельности компании «Альфа» является розничная торговля бытовой электронной техникой, поэтому огромное значение в правовом регулировании деятельности компании придается закону РФ «О защите прав потребителей».

Настоящий Закон регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни и здоровья потребителей, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.

Основные понятия, используемые в настоящем Законе:

- потребитель - гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести либо заказывающий, приобретающий или использующий товары (работы, услуги) исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности;

- изготовитель - организация независимо от ее организационно-правовой формы, а также индивидуальный предприниматель, производящие товары для реализации потребителям;

- исполнитель - организация независимо от ее организационно-правовой формы, а также индивидуальный предприниматель, выполняющие работы или оказывающие услуги потребителям по возмездному договору;

- продавец - организация независимо от ее организационно-правовой формы, а также индивидуальный предприниматель, реализующие товары потребителям по договору купли-продажи;

- стандарт - государственный стандарт, санитарные нормы и правила, строительные нормы и правила и другие документы, которые в соответствии с законом устанавливают обязательные требования к качеству товаров (работ, услуг);

- недостаток товара (работы, услуги) - несоответствие товара (работы, услуги) или обязательным требованиям, предусмотренным законом либо в установленном им порядке, или условиям договора, или целям, для которых товар (работа, услуга) такого рода обычно используется, или целям, о которых продавец (исполнитель) был поставлен в известность потребителем при заключении договора, или образцу и (или) описанию при продаже товара по образцу и (или) по описанию;

- существенный недостаток товара (работы, услуги) - неустранимый недостаток или недостаток, который не может быть устранен без несоразмерных затрат времени, или выявляется неоднократно, или проявляется вновь после его устранения, или другие подобные недостатки;

- безопасность товара (работы, услуги) - безопасность товара (работы, услуги) для жизни, здоровья, имущества потребителя и окружающей среды при обычных условиях его использования, хранения, транспортировки и утилизации, а также безопасность процесса выполнения работы (оказания услуги).

В связи со спецификой работы, особое внимание в компании уделяется правовым отношениям, возникающим при продаже товаров потребителям. Эти отношения касаются:

- продажи потребителю только качественного товара. Качество товара регламентируется статьей 4 настоящего Закона;

- прав и обязанностей продавца в области установления гарантийного срока на товар. Продавец вправе установить на товар гарантийный срок, если он не установлен изготовителем. Если гарантийный срок установлен изготовителем, продавец вправе установить гарантийный срок большей продолжительности, чем гарантийный срок, установленный изготовителем (ст.5, п.7) [3];

- прав потребителя на информацию об изготовителе (исполнителе, продавце) и о товарах (работах, услугах). Потребитель вправе потребовать предоставления необходимой и достоверной информации об изготовителе (исполнителе, продавце), режиме его работы и реализуемых им товарах (работах, услугах) (ст.8, п.1) [3];

- ответственности изготовителя (исполнителя, продавца) за ненадлежащую информацию о товаре (работе, услуге), об изготовителе (исполнителе, продавце) (ст.12) [3];

- ответственности продавца (изготовителя, исполнителя) за нарушение прав потребителей (ст.13) [3];

- имущественной ответственности за вред, причиненный вследствие недостатков товара (работы, услуги) (ст.14) [3];

- компенсации морального вреда (ст.15) [3];

- последствий продажи товара ненадлежащего качества (ст.18) [3];

- сроков предъявления потребителем требований в отношении недостатков товара (ст.19) [3];

- устранения недостатков товара изготовителем (продавцом) (ст.20) [3];

- замены товара ненадлежащего качества (ст.21) [3];

- сроков удовлетворения отдельных требований потребителя (ст.22) [3];

- ответственности продавца (изготовителя) за просрочку выполнения требований потребителя (ст.23) [3];

- расчетов с потребителем в случае приобретения им товара ненадлежащего качества (ст.24) [3];

- прав потребителя на обмен товара надлежащего качества (ст.25) [3].

Знание закона «О защите прав потребителей» является обязательным для административного и торгового персонала компании.

Наша организация также строго выполняет правовые нормы, содержащиеся в федеральном законе «Об экологической экспертизе».

 

Заключение

Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства, поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфики коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.

На сегодняшний день наиболее актуальными целями разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала являются:

- повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;

- повышение качества продуктов и услуг компании;

- повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

- побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

- поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

- создание стимулов для повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

- укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

- прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

В настоящее время менеджеры рассматривают работника как человека целостного с его реальными целями, жизненными ценностями и установками, ожиданиями и нуждами и через них управляют его поведением. Идея самоуправления работником является одним из высших достижений указанного подхода. Сотрудник, разделяющий цели и ценности предприятия, самостоятельно устанавливает для себя задачи, находит способы их решения и контроля. Руководствуясь самомотивацией, без принуждения извне, он достигает существенных результатов в труде.

В данной работе мною рассмотрены различные методы повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию теоретических аспектов мотивации и проецированию их на практику управления организацией.

В первой главе дипломного проекта я рассмотрел и проанализировал содержательные и процессуальные теории мотивации, а также новые тенденции к мотивации персонала в российских компаниях.

Выполнив теоретическую часть дипломной работы, я убедился, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Во второй главе дипломного проекта я рассмотрел структуру ТК «Альфа», внутреннюю и внешнюю среду организации, а так же исследовал методы повышения трудовой мотивации работников используемые в рассматриваемой организации. Проделанный мной анализ показал, что в компании «Альфа» используется комплексный подход к мотивации персонала. Он состоит из систем материального и нематериального стимулирования труда. Такой подход позволяет воздействовать на низшие и высшие потребности работников одновременно, тем самым, мотивируя их на высокопроизводительную деятельность. Однако такое воздействие обязательно должно быть равномерным. В компании же «Альфа» произошел перекос в сторону большего удовлетворения высших потребностей, нежели потребностей первичных. Это очень опасная тенденция, так как  низшие потребности являются гигиеническими факторами, т.е. основными для любого человека. Их неудовлетворенность очень быстро приводит сотрудников к недовольству своей работой, что автоматически сводит на нет влияние факторов-мотиваторов.

Поэтому в третьей главе мною были даны практические рекомендации по совершенствованию системы трудовой мотивации в компании «Альфа», главными из которых, как я считаю, являются рекомендации, касающиеся улучшения условий труда работников.

В четвертой главе показана прямая финансовая зависимость эффективной работы компании от предлагаемых мной рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала.

Пятая глава проекта касается особенностей регулирования трудовых отношений, как на уровне государства, так и на уровне самой организации, а также отношений возникающих в процессе продажи товаров потребителям.

Подводя итоги можно с уверенностью сказать, что главной концепцией в проблеме мотивации персонала является нахождение такого уровня заинтересованности работника, который будет обусловлен для работодателя минимумом затрат и вместе с тем будет вести к повышению эффективности деятельности организации.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. – М.: Юрайт – Издат., 2002. – 48 с. – (Российское федеральное законодательство).

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. – 176с.

3. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» (с изменениями от 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г.).

4. Закон Российской Федерации «Об экологической экспертизе». - М.: Юрайт- Издат., 2003. – 31 с. – (Российское федеральное законодательство).

5. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: РИОР, 2005. – 384 с.

6. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2005. - №4. – С. 42-46.

7. Варданян И. С. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление персоналом. – 2005. №9-10 – С. 93-95.

8. Веснин В. Р. Основы менеджмента - изд. 4-е, доп. и испр. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 560 с.

9. Вершигора Е. Е. Менеджмент. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 431 с.

10. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономист, 2003. – 528 с.

11. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 662 с.

12. Грибов В. Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 160 с.

13. Железцов А. Потенциал сотрудника модели его мотивации // Маркетинг. – 2005. - №3. – С. 97 – 107.

14. Журавлев Г. Т. Экономика и социология труда: Учебно-практическое пособие. – М.: МЭСИ, 2000. – 94 с.

15. Кузнецов В. В., Чебурашкина И. С., Экономика организации (предприятия): Учебно-методический комплекс. – Ульяновск: УлГТУ, 2004. – 112 с.

16. Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании // Управление персоналом. – 2005. - №5 – С. 71-74.

17. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.

18. Максимцов М. М., Игнатьева А. В. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 106 с.

19. Маслоу Абрахам. Мотивация  и личность / А. Маслоу; Перевод с английского Т. Гутман, Н. Мухина и др. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 351 с.

20. Менеджмент: Учебник / Под общей редакцией профессора М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

21. Менеджмент. Учебник / Ю. А. Цыпкин  и др. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 507 с.

22. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

23. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. Клаус Кобьелл / Пер. с нем.; - 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 192 с. (Серия «Коротко и по делу»).

24. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. – М.: Вершина, 2006. – 217 с.

25. Сперанский А. А. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. – М.: АЛЬФА-ПРЕСС, 2006. – 192 с.

26. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс / М. К. Гордеева. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 158 с.

27. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2000. – 270 с.

28. Трудовое право: Учебник для вузов / Под редакцией В. Ф. Гапоненко, Ф. Н. Михайлова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2002. – 463 с. (Серия «Dura lex, sed lex).

29. Трудовое право: Учебное пособие / Под редакцией В. С. Бердычевского, Д. Р. Акопова, Г. В. Сулейманова. – Ростов на Дону: Феникс, 2001. – 509 с.

30. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс / И. Я. Кац. – Ульяновск: УлГТУ, 2003.–71с.

31. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 232 с.