Мотивация работников, как залог эффективной деятельности организации

Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Это в полной мере относится и к нашей стране. Россия уже продолжительный период переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом России на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями.

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает организация, в основном определяется ее политикой, философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри» или к найму их со стороны, акцентом на группу в противовес ориентации на отдельного индивида.

Революция в собственности, и сопровождавшие её преобразования в экономике привели к тому, что миллионы людей, ранее занятых планомерно организованным профессиональным трудом на государство, испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе, где слиты воедино труд, собственность и управление.

Создавшаяся в стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно внесли как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение их качественных характеристик приобретает особую значимость, позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом. При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности — это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем.

По отношению к производственному процессу человек выступает как активная, стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других личность. Деятельность человека обретает смысл только в связи с наличием цели. В результате, кроме требований профессиональной компетенции (квалификации и профессионализма), появляются дополнительные условия, которые позволяют полнее раскрыть потенциал личности.

Квалификация является тем, что человек имеет в качестве потенциала для решения своих проблем. Это профессиональные знания, а также врожденные и приобретенные способности. Кроме того, в теории мотивации выделяют квалификацию, под которой можно понимать социальный, психологический и активный личностный потенциал для той или иной деятельности. Сюда можно отнести, например, социальную компетентность (т.е. умение взаимодействовать с другими людьми), методическую компетентность, экономическую ориентацию, новаторский потенциал и т.п.

Действия подобного рода трудно инициировать или управлять ими со стороны. Индивидуум обязан проявить их сам. Но для этого необходимо развитие мотивационного процесса. Классические стимулы начинают сужать спектр своего воздействия. Побудительные действия призваны исходить из самой работы. Работа должна быть такой, чтобы создавать и поддерживать мотивацию. Таким образом человек осуществляет определенные действия под давлением на него различных внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность последних, именуемая мотивацией, вызывает у разных людей далеко не одинаковую реакцию.

Имея определенное духовное расположение, добрые желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Из этого не следует, тем не менее, что им невозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свой труд наилучшим образом и наиболее результативно.

Объектом исследования выбрано предприятие ОП «Энергосбыт», являющееся филиалом ОАО «Ульяновскэнерго» и выполняющее сбытовые функции в энергосистеме. Предприятие осуществляет сбор денежных средств за отпущенные потребителям энергоносители. Предметом исследования является изучение мотивационной системы на предприятии ОП «Энергосбыт».

Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию мотивационной системы на предприятии.

Преддипломная практика проходила в отделе по работе с потребителями (ОРП) в качестве инженера – стажёра. На примере сотрудников этого отдела исследовалась мотивационная система, существующая на предприятии и зависимость произведённых показателей от применения тех или иных мотивационных стимулов. Для достижения поставленной цели были решены следующие основные задачи: исследована существующая система мотивации на предприятии, отработана задача по обнаружению слабых мест в существующей системе мотивации, дана общая характеристика предприятия, а также рассмотрены результаты экономической деятельности предприятия, проведёно обследование одного из отделов, разработаны рекомендации по совершенствованию мотивационной системы на предприятии, произведён расчёт экономической эффективности, выполнено обоснование рекомендаций с точки зрения их безопасности для здоровья работников предприятий, выполнено экономическое обоснование разработанных рекомендаций. В процессе работы проведены следующие методы исследований: наблюдение, тестирование, анализ, расчёты. Также на основе проделанной работы, систематизировав и обобщив все данные, выдвинуты предложения по применению иных, более действенных форм и видов мотивации коллектива.

Глава 1 Основные теоретические понятия: мотивация и мотивационные процессы

1.1 Понятие мотивации и мотива

Мотивация — процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общественных целей организации [20, С.364].

Мотивация – совокупность всех мотивов [22, С.256].

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Мотивация характерна двумя составными элементами — деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Отсюда вывод: необходимо добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако, достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотиваторы) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего постоянная мотивация порождается работой. Поэтому необходимо искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда нужно обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением.

Еще один существенный фактор — тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем быть сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Мотивируют, например, различные факторы – мотиваторы (награды и вознаграждение, оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок предложений персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. [29, С.101].

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда возникает задача в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Руководитель также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем, чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа — это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное.

В психологии мотивацию представляют как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты [17, C 144]:

- определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;

- выявление соотношения внутренних и внешних сил;

- соотношение с результатами деятельности человека.

Наукой и практикой установлено, что потребности — это то, что находится внутри человека. Это — что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала [5, С. 77].

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д.

В менеджменте мотивацию понимают как процесс мотивирования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование — сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места.

Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничение действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками.

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов и являются факторами мотивации. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы неосознанно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и представляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает способом, с помощью которого можно осуществлять мотивирование, а средствами являются стимулы. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия [22, С 101].

На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это:

- усилия;

- старания;

- настойчивость;

- добросовестность;

- нацеленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.

Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не делать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешного выполнения. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации поэтому должно стремиться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным.

Интересен вопрос соотношения «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней». Здесь в этом качестве выступают факторы и процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.).

В жизни нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотивации, но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации.

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда — серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от затраченных усилий и времени, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер.

1.2 Основные стимулы и мотивирующие критерии

Современные научные исследования в области мотивации определяют ряд стимулов и критериев. Обозначим основные из них:

- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

- любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать то полезное, что должно будет связано с именем своего создателя;

- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

- любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

- самоконтроль должен сопровождать любые действия работника;

- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

-сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;

- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

1.3 Мотивационный процесс и методы мотивации

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов [17, С. 84].

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечения потребности, которую нужно удовлетворить.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы удовлетворить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рисунок 1).

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса.

Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Очевидно, что даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Возникновение потребностей

Поиск путей устранения потребностей

Определение направления действия

Реализация действия

Осуществление действия за получение

вознаграждения

Устранение потребностей

Рисунок 1 - Мотивационный процесс

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Мотивирование вознаграждением доверием.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

Хороший менеджер сознательно использует положительное подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи (таблица 1).

Таблица 1 – Модель действия механизма обратной связи

Мера

В индивидуальном порядке, наедине

Совместное обсуждение в присутствии

группы

Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.

Эффективность слабая, не учтена показательность лучших качеств человека в коллективе, выдвижение его как примера для остальных

Обычно это наилучший способ

Отрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание и т.д.

Наилучший способ

Как правило это— наихудшие действия

На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.

При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени».

Используя положительное или отрицательное воздействие на подчинённых, не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено. Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное общение. Менеджер должен подумать о том, чтобы разъяснять свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. Штрафы — далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он должен быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о свершившемся, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее.

За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение.

Цель менеджера — добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

В стимулировании бывают разные неординарные ситуации. Как, например, поступить с сотрудником, который опоздал с отчетом, но подготовил его отлично и представленные выводы оказались очень важны для компании? Что правильнее: штрафовать его за срыв сроков или премировать за качество проделанной работы? Отрицательное воздействие в данном случае, видимо, стоит использовать наравне с положительным, но чтобы в результате от обратной связи осталось в целом благоприятное впечатление и побуждение к активным действиям на будущее. Вместе с тем данные оценки следует развести во времени.

Штраф налагается раньше, чем определяется премия за качество выполненной работы. Если полезный эффект от проделанной работы многократно превышает потери от задержки в предоставлении отчета, соотношение сумм премии и штрафа должно этому соответствовать. Система штрафов эффективна лишь тогда, когда она дополняется системой премий.

Размер эффективного штрафа не должен превышать 30% от реального дохода сотрудника. Минимальная граница более подвижна.

Порог чувствительности премии также следует учитывать (не более 50%). Разумеется, сотрудники должны быть заранее поставлены в известность, какие проступки могут повлечь за собой конкретные материальные взыскания.

1.4 Основные теории мотивации. Картины человека в теориях трудовой мотивации

Существует много теорий мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным их деление – в зависимости от предмета анализа – на три главных направления:

- теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека;

- внутриличностные теории;

- процессуальные теории. Теории первого направления исходят из определённого образа работника, его потребностей и мотивов; второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего – выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

1.4.1 «XY» - Теория Макгрегора

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y»[12,C 165].

Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:

- средний человек ленив, и стремится избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили;

- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности;

- на этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организации. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчинённых, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя её идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

- нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

- при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Макгрегора, «XY - теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y».

1.4.2 Теория иерархии потребностей А. Маслоу

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу [20.С.371]. Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Маслоу выделяет семь основных групп потребностей человека:[22, С. 401]

- физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия;

- потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.;

- социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнёрства;

- потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.;

- потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности;

Потребность в самоактуализации

Реализация

своих целей,

способностей,

развитие

собственной личности

Эстетические потребности:

гармония, симметрия, порядок, красота

Познавательные потребности:

Знать, уметь, понимать, исследовать

Потребность уважения (почитания):

Компетентность, достижение успехов,

одобрение, признание, авторитет

Потребности в принадлежности и любви:

Принадлежать к общности, находиться рядом

с людьми, быть признанными и принятыми ими

Потребности в безопасности:

Чувствовать себя защищенным, избавиться

от страха и неудач, от агрессивности

Физиологические потребности:

голод, жажда, половое влечение и другие

Рисунок 2 – Пирамида потребностей по А.Маслоу [22, C.401]

- эстетические потребности. Это потребности в красоте, гармонии, порядке, симметрии;

- потребности в самоактуализации. Они подразумевают реализацию своих целей, способностей, развитие собственной личности.

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.

В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

1.4.3 Теория мотивационных потребностей Д.МакКлелланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений [20, С.381].

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

- институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

- менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

- менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Глава 2 Анализ системы мотивации на предприятии ОП «Энергосбыт»

2.1 Характеристика предприятия Обособленного Подразделения (ОП) «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго»

Предприятие ОП «Энергосбыт» образовано в 1958г.

Место расположения: 432042 г. Ульяновск ул. Промышленная д.5.

ОП «Энергосбыт» выполняет следующие функции:

- заключение договоров на энергоснабжение;

- определение количественных параметров потребляемой абонентами энергии;

- выставление счетов абонентам и ведение с ними расчётов;

- контроль оплаты и применение мер воздействия к неплательщикам;

- принятие мер к взысканию просроченной задолженности;

- введение ограничения и прекращения подачи энергии неплательщикам;

- ведение единых досье на абонентов;

- принятие решения по вопросам энергосбытовой деятельности.

2.1.1 Юридический статус

ОП «Энергосбыт», обособленное подразделение ОАО «Ульяновскэнерго» не является юридическим лицом, не имеет печать со своим наименованием и наименованием Общества, штамп, фирменные бланки, расчетный, текущий, бюджетный и ссудный счета в банках.

Учредителем Энергосбыта является открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Ульяновскэнерго» (ОАО «Ульяновскэнерго»). ОП «Энергосбыт» осуществляет функции ОАО «Ульяновскэнерго» по сбыту, реализации и оплате за электрическую и тепловую энергию.

ОП «Энергосбыт» в своей деятельности руководствуется федеральными законами, указами, распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями, распоряжениями Правительства Российской Федерации, нормативными актами других органов государственного управления, решениями органов управления общества, Уставом Общества.

ОП «Энергосбыт взаимодействует с другими подразделениями и исполнительным аппаратом Общества в соответствии с установленным распределением прав и обязанностей между подразделениями, закрепленным в их положениях, уставом Общества и иными нормативными актами.

2.1.2 Цели и задачи деятельности

Основными целями и задачами деятельности являются:

- полная реализация электрической и тепловой энергии по установленным тарифам;

- разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих максимальную эффективность энергосбытовой деятельности и получение Обществом прибыли;

- обеспечение договорной деятельности на поставку электрической и тепловой энергии и мощности потребителям (абонентам) и контроль за выполнением предусмотренных договорами режимов потребления;

- обеспечение учета потребления энергии и мощности;

- обеспечение расчетов с потребителями за отпущенную энергию и мощность;

- изучение состояния и перспектив развития рынка сбыта электрической и тепловой энергии и мощности, прогноз платежеспособного спроса на энергию.

2.1.3 Структура предприятия и взаимодействие с подразделениями ОАО «Ульяновскэнерго»

Предприятие ОП «Энергосбыт» имеет следующую структуру (структура предприятия представлена в приложении А), в которой отображены административная подчинённость, схемы взаимодействия между подразделениями и управленческим аппаратом предприятия «Энергосбыт». Руководство предприятия имеет право самостоятельно принимать решения об изменении структуры и создании, либо ликвидации структурных подразделений. Взаимодействие между подразделениями осуществляется в зависимости от вида деятельности.

2.1.4 Показатели деятельности предприятия ОП «Энергосбыт» на рынке сбыта энергоносителей

Основными поставщиками энергоносителей для ОАО «Ульяновскэнерго» являются: собственные генерирующие мощности – УТЭЦ-1, УТЭЦ-2, сторонние поставщики электроэнергии – НИИАР, Балаковская АЭС, Самараэнерго, ФОРЭМ - федеральный оптовый рынок энергетических мощностей (таблица 2).

Таблица 2 - Электроэнергия: поставщики и объёмы

Источники энергии	Единица измерения	Поставлено энергии за 2004 год
Отпуск с шин	тыс.кВт*ч	2 144 019
в т.ч. УТЭЦ-1	тыс.кВт.ч	1 429 245
УТЭЦ-2	тыс.кВт.ч	714 774
Покупная эл. энергия	тыс.кВт.ч	16 129 382
В т.ч. НИИАР	тыс.кВт.ч	111 484
Балаково	тыс.кВт.ч	9 033 995
Самараэнерго	тыс.кВт.ч	7 095 387

Рисунок 3 – Структура энергопотребления в летний период по источнику

Рисунок 4 – Структура энергопотребления в зимний период по источнику

ОП «Энергосбыт» также осуществляет функции ОАО «Ульяновскэнерго» по сбыту электроэнергии и сбору денежных средств за отпущенные энергоносители. Сбыт энергоносителей осуществляется на основании заключённых между Энергосбытом и потребителем договоров, в которых оговорены все условия и объёмы поставки энергоносителей. Количество и отраслевой состав потребителей, с которыми заключены договора представлены в приложении Б и рисунках 5, 6, 7.

Рисунок 5 – Отраслевой состав потребителей и объёмы потребления

Рисунок 6 – Теплоэнергия

Рисунок 7 – Суммарное потребление энергоносителей

Объёмы отпуска и сбор денежных средств приведены в таблице 4.

Казалось бы в денежном выражении налицо рост производства, однако, учитывая ежегодное повышение цен на электро- и теплоэнергию (таблица 2) и отпуск в натуральных величинах, представленный на рисунках 6,7,8.

Рисунок 8 – Тенденции полезного отпуска энергоносителей в 2000–2004 гг.

Рисунок 9 – График зависимости полезного отпуска электроэнергии от температуры окружающего воздуха

Рисунок 10 – График зависимости полезного отпуска теплоэнергии от температуры окружающего воздуха

можно отметить тенденцию снижения из года в год отпускаемых потребителям объёмов энергоносителей, это происходит по нескольким причинам. Исследуя динамику полезного отпуска от сетей ОАО «Ульяновскэнерго», можно проследить следующие зависимости. На представленных графиках и по построенным логарифмическим зависимостям видно, что полезный отпуск энергоносителей снижается, будь то электроэнергия или теплоэнергия. Это можно объяснить и ростом среднегодовой температуры окружающего воздуха Ульяновского региона, и частично тем, что ряд предприятий (ДААЗ, Ульяновскцемент – 30% потребления) начали самостоятельно закупать электроэнергию на ФОРЭМ, тем самым снизив долю закупаемых энергоносителей от сетей ОАО «Ульяновскэнерго». Падение отпуска будет продолжаться и дальше, т.к. на оптовый рынок энергоносителей готовятся выйти ОАО Нефтепровод «Дружба», «Ульяновскцемент» - 100% потребления.

В связи с этим падает и рентабельность энергосбыта по финансовым показателям.

2.1.5 Анализ финансовых показателей ОП «Энергосбыт»

На основе бухгалтерского баланса за 2004 г. форм №2, №5, №1 можно проследить следующие тенденции:

- доходность предприятия по сравнению с аналогичным периодом прошлого года несколько увеличилась с 291 тыс.р. до 340 тыс.р;

- операционные расходы снизились с 4996 тыс.р. в 2003 г. до 2588 тыс.р. в 2004 г. Наряду с этим выросли внереализационные расходы предприятия с 1012 тыс.р. в 2003 г. до 3128 тыс.р. в 2004 г. Это прежде всего связано с увеличением дебиторской задолженности свыше 3-х лет. Такой показатель указывает на ухудшение финансового положения предприятия, несмотря на относительный рост доходности. Из формы №5 бухгалтерского баланса видно, что возрастает кредиторская задолженность предприятия. За рассматриваемый период она возросла на 12878 тыс.р, т.е. на эту величину возросла сумма неисполненных предприятием внешних обязательств.

По движению основных средств наблюдается рост на 1880 тыс.р., что связано с обновлением машинного парка предприятия, что, однако не может служить одним из показателей стабильности предприятия. Собственных капиталов и резервов предприятие не имеет.

На основании рассмотренных показателей, можно сделать предварительный вывод, что на предприятии ухудшаются показатели финансовой деятельности и ввиду того, что не исполняются внешние обязательства и по ряду других причин (возрастание расходов и др.) вполне закономерно ставить вопрос о банкротстве предприятия, но т.к. это лишь структурное подразделение ОАО «Ульяновскэнерго», сделать это в силу ряда причин (в.т.ч. и юридических) невозможно.

Следующие финансовые показатели позволяют определить экономическую рентабельность и рентабельность производства.

Активы по бухгалтерскому балансу (А) – 39587 тыс.р.

Основные фонды предприятия ( Оф) – 25887 тыс.р.

Основные средства предприятия (Ос) – 10175 тыс.р.

Экономическая рентабельность Р_эрассчитывается по формуле 1.

, (1)

где П – прибыль предприятия;

А – активы предприятия.

Рентабельность производства Р_п рассчитывается по формуле 2.

, (2)

где ОФ – стоимость основных фондов;

ОС – стоимость основных средств.

2.2 Краткая характеристика работы отдела

Объектом исследования мотивационного процесса стал отдел по работе с потребителями (ОРП).

Основные задачи отдела с потребителями (ОРП):

- сбор и формирование оперативных данных по потреблению и оплате энергоносителей предприятиями - должниками ОАО «Ульяновскэнерго»;

- контроль исполнения утвержденных планов оплаты энергоносителей, учет задолженности за отпущенную потребителям энергию;

- обеспечение выполнения производственных планов и заданий подразделения;

- повышение квалификации персонала.

Для реализации указанных задач ОРП выполняет следующие функции:

- осуществляет ежедневный и текущий контроль по оплате за потребленные энергоносители по отделениям Предприятия «Энергосбыт» и отдельным группам потребителей;

- осуществляет анализ данных по фактической оплате энергопотребления по энергосистеме в целом, по группам потребителей, отдельным энергоемким потребителям, контролирует соблюдение потребителями договорных обязательств по оплате за потребленные энергоносители;

- анализирует данные по задолженности, систематическим нарушениям потребителями договорных обязательств, требований, подготавливает и согласовывает с руководством перечни потребителей, по отношению к которым необходимо провести организационные мероприятия, направленные на побуждение их к выполнению своих обязательств.

2.3 Исследование мотивации в отделе

2.3.1 Анализ социальной структуры отдела

Прежде чем исследовать мотивацию в отделе, мы должны получить информацию о каждом сотруднике.

При анализе социальной структуры персонала, основное внимание было уделено следующим вопросам:

- возрастные группы персонала организации;

- уровень образования работников;

- стаж работы персонала на предприятии ОП «Энергосбыт».

Чтобы сделать вывод о социальной структуре персонала и построить соответствующие гистограммы, я предложила каждому работнику отдела заполнить анкету (приложение В).

Целью анкетирования являлось получение первичных данных и разработка эффективной мотивации труда. В результате обработки информации были получены следующие данные:

1) в отделе работают 18 человек: тринадцать женщин и пятеро мужчин. Самый молодой сотрудник в возрасте до 25 лет. В возрасте до 35 лет – 6 человек. В возрасте до 40 лет – 3 человека, 9 человек – в возрасте до 50 лет. Отсюда можно сделать вывод, что коллектив отдела молодой;

2) из 18 работников – 16 имеют высшее образование;

3) предприятие «Энергосбыт» нельзя назвать молодым (1958г. образования), оно существует около 45 лет. Самый молодой сотрудник трудится в отделе 2 года. 6 человека – имеют стаж работы от года до 5 лет. 11 человек имеют стаж работы от 5 до 10 лет.

Вывод: в отделе работы с потребителями в основном работают люди с высшим образованием в возрасте до 50 лет и стаж работы их от 1 до 10 лет.

2.3.2 Исследование потребностей, которым сотрудники отдела отдают предпочтение

В данном пункте было проведено исследование, на что сотрудники отдела обращают внимание в первую очередь или другими словами, какие потребности они выдвигают на первый план.

Изучать потребности, которые имеют значимость для персонала, я решила с помощью теста «Иерархия потребностей по Маслоу» (приложение Г) [14, С. 183].

Цель теста: узнать, на какое место каждый сотрудник ставит ту или иную потребность.

Тест содержит 20 вопросов, имеется 7 вариантов ответов.

Ответы распределились следующим образом:

Можно с полной уверенность сказать, что большинство работников (9 человек) на первый план ставят потребности в безопасности, т.е. люди хотят быть защищены от страха, боли, болезней и других страданий, иметь хорошее жильё. Такие работники, как правило, стремятся избегать стрессов, любят порядок, чёткие правила. Для них важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование, от себя могу отметить, что такие люди большое внимание уделяют будущему. Второе место персонал отдаёт физиологическим потребностям. Люди этой группы концентрируют своё внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости. Чтобы управлять такими людьми, необходимо помнить, что минимум заработной платы должен обеспечивать выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование. Таких людей оказалось 6 человек. 3 человека считают, что важно принадлежать к какой то социальной группе. Для них важно участие в совместных действиях, они хотят дружбы. Желают быть членом определённой группы. Они считают необходимым установить хорошие отношения со своими коллегами. Для них необходимо создавать условия для общения и постоянно напоминать, что их ценят коллеги.

Сам Маслоу, выстраивая свою пирамиду, отмечал, что, удовлетворив одну потребность, человек как бы поднимается на следующий уровень.

Но как видно из полученных ответов, что у большинства людей не удовлетворены потребности более низкого уровня (поэтому они эти потребности выдвигают на первый план). Значит, можно с уверенностью отметить, что у 13 человек (это большинство) не удовлетворены потребности более низкого уровня. А эти потребности можно удовлетворить с помощью достойной заработной платы, создать социальную программу и не осуществлять деятельность, связанную с риском. Только после удовлетворения этих потребностей, работники будут выдвигать на первый план потребности более высокого уровня.

Рисунок 11 – Распределение потребностей среди сотрудников отдела

2.3.3 Исследование потребности более высокого уровня – степени мотивации к успеху

Из потребностей более высокого уровня было проведении исследование мотивации к успеху. Тест «Определение степени мотивации личности к успеху» содержал 41 вопрос. Варианты ответов: «да» или «нет» (приложение Д) [9, С.504].

С помощью этого теста я попыталась узнать, стремятся ли люди к успеху. Этот простой тест дал мне возможность выявить потребности более высокого уровня.

У большинства работников - а это 10 человек, мотивация к успеху средняя (такую мотивацию имеют большинство людей. Такие люди то стремятся к достижению цели, то они хотят всё бросить, (работники набрали от 15 до 27 баллов). Другая часть работников (5 человек), набрали от 28 до 32 баллов, т.е. имеют сильную мотивацию к успеху. Такие работники упорны в достижении цели и готовы преодолеть любые препятствия. Оставшиеся 3 человека набрали до 14 баллов, что говорит о слабой мотивации к успеху. Эти люди довольны своим положением и убеждены, что от их усилий ничего не зависит и всё пойдёт своим чередом.

Честно говоря, результатами я не была довольна. Я была уверена, что работников, у которых сильная мотивация к успеху окажется больше, т.к. основную часть работников составляют люди в возрасте от 25 до 40 лет. Но, к сожалению «нашлись» люди, которые не стремятся к успеху. Как правило, такие люди не ставят главной целью сделать карьеру.

Рисунок 12 – Степени мотивации к успеху среди сотрудников отдела

2.3.4 Качество трудовой жизни

Было проведено исследование мотивации по тесту «Качество трудовой жизни». Работникам предлагалось ответить на вопросы по 10-ти бальной шкале (приложение Ж) [10, С.536].

Рассматривались 5 показателей качества трудовой жизни:

- трудовой коллектив;

- оплата труда;

- руководство организаций;

- служебная карьера;

- социальные гарантии;

Цель анкетирования: выявить, какие показатели качества трудовой жизни необходимо изменить.

Большинство сотрудников по показателю «служебная карьера» набрали от 82 до 92 баллов. Каждый сотрудник, обладая способностями и желанием работать, может добиться высокого положения.

По такому показателю, как «трудовой коллектив» в среднем люди набрали от 68 до 78 баллов. Коллектив грамотно подобран по социальной структуре, нет ни одной формальной группы, в которой бы сильно преобладали мужчины или женщины одного возраста.

Более половины заданий требуют коллективных решений, поэтому важно иметь хорошие взаимоотношения с коллегами, только тогда есть возможность добиться хорошего результата. Такие показатели, как «оплата труда» и «руководство организацией» неразрывно связаны. По этим показателям сотрудники в среднем набирали от 55 до 70 баллов. Естественно, что если персонал не устраивает заработная плата, то все они начинают винить руководство. Значит, если окажется хотя бы один показатель, баллы по которому окажутся удовлетворительными, то от этого «страдает» и руководство. Действительно, низкий уровень заработной платы не позволяет работникам удовлетворить потребности низкого уровня. Почти каждый сотрудник предприятия низко оценил уровень заработной платы.

Показатель «социальные гарантии» занял 3-е место. В среднем персонал набирал 75 баллов. За счёт выплаты различных видов выплат (оплата больничных листов, выплата пособий по ТК) можно существенно изменить уровень заработной платы, просто выплата различных пособий повысит экономическое благосостояние людей.

Диаграмма 1 – Мотивация по «Качеству трудовой жизни»

среди сотрудников отдела

2.4 Существующая система мотивации на предприятии ОП «Энергосбыт»

Мотивационные факторы, отражённые в коллективном договоре.

В коллективном договоре, заключённом между ОАО «Ульяновскэнерго» и Ульяновской территориальной организацией общественного объединения «Всероссийский Электропрофсоюз» на 2004 г, представлены следующие факторы мотивации трудового коллектива.

Поощрения за успехи в работе.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

1) объявление благодарности;

2) награждение ценным подарком;

3) занесение в Книгу Почёта, на Доску Почёта;

4) выдача премии;

5) представление к званию лучшего по профессии;

6) представление к званию «Почётный энергетик Ульяновской энергосистемы».

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляется преимущество по продвижению по работе.

За особые трудовые заслуги работники представляются в вышестоящие органы к поощрению, к награждению орденами, медалями, почётными грамотами, присвоению почётных званий.

Если, в период, между отпусками, работник не имел листка трудоспособности, ему предоставляются оплачиваемые выходные дни:

- проработавшим 5 месяцев – 1 день;

- проработавшим 9 месяцев – 2 дня;

- проработавшим более 11 месяцев – 3 дня.

Индексация минимальной тарифной ставки производится ежеквартально на величину фактического роста индекса потребительских цен в РФ на основании данных Госкомстата России.

Оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни, а также сверхурочная работа оплачивается в двойном размере из расчёта среднего заработка.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой, дополнительную работу по другой профессии (должности), производится доплата за совмещение профессий до 30%.

Работники предприятия имеют право на 50% льготу по уплате за электрическую и тепловую энергию.

Работникам производится выплата ежегодной разовой премии за обеспечение устойчивой работы энергосистемы и высокие производственные показатели при предоставлении ежегоднооплачиваемого отпуска в размере месячного оклада.

Предприятие производит выплату ежеквартальной материальной помощи неработающим пенсионерам, ушедшим на пенсию из общества, в размере 2 МРОТ.

Предприятие оказывает материальную помощь:

- ветеранам боевых действий – 23 февраля – 1 МРОТ;

- ветеранам ВОВ и работникам тыла – 9 Мая – 3 МРОТ.

Премирует работников общества в связи с юбилеем и за добросовестный труд в зависимости от непрерывного стажа в энергетике в долях от оклада (тарифной ставки) (таблица 3).

Таблица 3 – Коэффициенты премирования сотрудников

Стаж	Возраст, лет
Стаж	50	55	60
От 3 до 5	0,3	0,5	0,5
От 5 до 10	0,5	0,6	0,6
От 10 до 15	0,6	0,8	0,8
Свыше 15	0,8	1,0	1,0

Предприятие обеспечивает приобретение путёвок в оздоровительный лагерь «Электроник» детям работников общества за счёт профсоюзов.

Предоставляет бесплатно путёвки детям из многодетных семей (более 2-х детей), детям - инвалидам, детям из неполных семей.

Выплачивает единовременную премию в размере должностного оклада (ставки) работникам, имеющим непрерывный стаж работы в обществе: мужчины – 25 лет, женщины – 20 лет.

Предоставляет транспортные средства работникам организации бесплатно:

- для выезда на физкультурно-спортивные, культурные мероприятия;

- для организации похорон близких родственников;

- для подвозки стройматериалов при строительстве индивидуального жилья.

2.5 Существующие недостатки в мотивации сотрудников предприятия ОП «Энергосбыт»

На предприятии, конечно, имеется система мотивации сотрудников. Однако создаётся впечатление, что (на мой взгляд) наряду с недоработанным премиальным положением за выполнение текущих показателей по сбытовой деятельности, до «обязательных» положений в коллективном договоре (премии за вечерние и ночные смены, поощрений всем категориям сотрудников к праздникам и юбилеям и выплаты за стаж работы) нет больше ничего.

Нет стройной политики мотивации, направленной на достижение лучших результатов производственной деятельности.

Положение о премировании работников предприятия ОП «Энергосбыт» и энергосистемы за выявление фактов хищений эл.энергии бытовыми потребителями можно не принимать в расчёт, т.к. оно касается практически одной профессии – контролёров.

Рассмотрим для примера, как рос сбор денежных средств на протяжении 2000–2004 гг. и в комментарии к нему изменения, происходящие в мотивации сотрудников Энергосбыта за этот же период.

Для начала заметим, что существующее премиальное положение включает в себя только показатели на премирование при достижении 100% сбора денежных средств.

Превышение 100% оплаты не учитывается системой премирования. Рассматривая представленные данные, можно отметить, что невыполнение плана в 2000 и 2001г. послужило отменой существующего поощрения по итогам года, так называемой 13-й зарплаты.

Несмотря на то, что существовали объективные причины (отсутствие оплаты бюджетниками и невозможности применения действенных мер к предприятиям бюджетной сферы) невыполнения плана, это всё же было сделано. Эту статью полностью убрали из коллективного договора (таблица 4).

Таблица 4 – Показатели энергосбытовой деятельности за 2000–2004 гг.

Показатель

Годы

2000

2001

2002

2003

2004

Эл.энергия,тыс.руб.

Начислено Оплачено

1221118

120264

2290483

2105322

3289962

3211449

3691267

3494687

4080602

4064867

Тепловая энергия,

тыс.руб

Начислено Оплачено

616103

375807

683294

662469

856267

1022600

1158863

924810

1224656

1196084

Сумма, тыс.руб.

Начислено Оплачено

1837221

1578449

2973777

2767791

4146229

4234049

4850130

4419497

5305258

5260951

% выполнения плана

102

В 2002 г. была предпринята попытка пересмотра премиального положения в сторону увеличения размера премии за превышение 100% – сбора денежных средств, что сразу отразилось на годовых показателях. Но так как «Энергосбыт» является структурным подразделением, то данное положение просуществовало 7-8 месяцев, затем всё было возвращено к существующей системе премирования, что не замедлило сказаться на сборе денежных средств, - он уменьшился.

В 2003 г. фактическое снижение сбора денежных средств повлекло за собой ликвидацию очень большого блока мотивационных факторов:

- отмена 50% скидки по оплате жилищно-коммунальных услуг для сотрудников Энергосбыта. Она заменена частичной оплатой по некоторым позициям жилищно-коммунальных услуг, что при существующей стоимости этих услуг не играет существенной роли в бюджете семьи;

- премии ко Дню Энергетика (профессиональному празднику Энергосбыта) в 2003 г. не выплачивалось;

- существовавшего ранее детского сада для детей сотрудников энергосистемы сейчас нет;

- под вопросом стоит судьба летнего лагеря для детей «Электроник», рассматривался вопрос о его продаже.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- мотивационная система хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для её более глубокой разработки и внедрения;

- мотивационная политика окончательно на разработана, вследствие отсутствия в структуре подразделения мотивирующего звена и специалистов в области мотивации организации и социологии труда;

- у существующих специалистов, которым поручено курировать вопросы мотивации в коллективе, нет достаточной квалификации, опыта, полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационная деятельность их разрозненна и бессистемна;

- таким образом мотивированием персонала занимаются не достаточно.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии

На основании проведённого анализа мотивационной деятельности необходимо:

- разработать модель мотивационной системы на предприятии;

- представить мотивационную систему в структуре управления;

- создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, а также наделить определёнными полномочиями специалистов, отвечающих за мотивацию на предприятии.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо создать из приглашённых специалистов, специалистов отдела труда и заработной платы, отдела кадров, отдела правового обеспечения и руководства постоянно-действующую комиссию.

информация полномочия ресурсы специалисты

КОМИССИЯ

Оптимизация Повышение Творчество

времени эффективности Инновации

труда и отдыха. труда, Повышение

Развитие образования, авторитета

коллектива производительности предприятия

Рисунок 12 – Структура комиссии

Эта комиссия должна обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Её функции:

- оптимизация системы материального поощрения персонала;

- социально - психологическая диагностика коллектива;

- анализ и регулирование групповых отношений;

- исследование производственных конфликтов;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально – психологическая адаптация работников;

- управление трудовой мотивацией;

- разработка правовых и трудовых отношений;

- разработка и внедрение модели эмоционально - физического комфорта персонала;

- предоставление полной информации о своей деятельности высшему звену управления;

- ведение отчётности о проделанной работе и достигнутых результатах.

Кроме создания вышеобозначенной комиссии, есть ещё ряд предложений по улучшению системы мотивации в ОП «Энергосбыт»:

1) премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает второе место по значимости после заработной платы в системе стимулирования. Пересматривая существующую премиальную систему, нужно предусмотреть дифференцированные показатели и более разнообразные условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определённых требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты трудового вклада. При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, а также для руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения, нужно установить дифференцированное ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления – ежеквартальное. Это связано с тем, что во многом результаты труда зависят от его организации – одной из основных задач управления. Более ответственно подходить к этому вопросу и позволит внедрение квартального премирования для управленческого аппарата, что потребует повышенного внимания к результатам работы подразделения на протяжении всего квартала, а не из месяца в месяц;

2) помимо премирования за основные результаты деятельности в организации можно применять системы, увязывающие оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. Чтобы правильно выбрать кандидата для установления надбавок за профессиональное мастерство или высокие личные деловые качества можно ввести в практику существующей системы аттестации работников премиальные надбавки по итогам аттестации. Необходимо разработать и дополнить в положение об аттестации пункты, в рамках которых по определённой схеме оцениваются результаты деятельности каждого работника. Установленные размеры надбавок должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам определённый уровень вознаграждения. Надбавки можно установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 7-10% фонда основной заработной платы);

3) в целях поощрения работников можно ввести единовременные премии и вознаграждения за выполнение особо важных заданий руководства. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и позволяют повысить их гибкость и действенность. С помощью единовременных премий и вознаграждений, руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют чётко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.). Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и как моральные поощрения. Это может быть премия по итогам работы организации за год (полугодие, квартал).

Глава 4 Расчёт экономического эффекта и экономической эффективности от создания постоянно-действующей комиссии по вопросам мотивации

Своеобразность расчёта заключается в самом товаре – энергоносителях. Их нельзя складировать и запасать в срок – это моментный товар: произвели – потребили. И поэтому в нашем случае можно брать за основу и показатель по возврату долгов прошлых лет.

Годовую экономическую эффективность рассчитываем по формуле:

где Э – эффективность внедрения рекомендаций;

Эг – ожидаемый годовой экономический эффект, он равен дополнительно полученной прибыли П;

Зу2 – годовые затраты с учётом зарплаты.

Для сравнения можно рассмотреть пример платежей 2001 и 2002 г (в 2002 г. была применена дифференцированная система премирования). С 93% сбора денежных средств в 2001 г. сбор вырос до 102% в 2002 г, т.е. оплата возросла на 11%, что составляет 456,1 млн.р., т.е. дополнительная прибыль П = 456100 тыс.р.

В рассматриваемой комиссии работает 5 человек: 4 человека из разных отделов и 1 специалист вновь приглашённый. Возьмём для приглашённого специалиста среднюю заработную плату по ОП «Энергосбыт» (4,7 тыс.р.), а для сотрудников отделов 30% надбавку за совмещение согласно коллективного договора. Соответственно годовые затраты на заработную плату комиссии в месяц 4,7+ (4,7 х 1,3) х 4 = 29,14 тыс.р.

В год эта сумма составит 349,68 тыс.р.

З п = 349,68 тыс.р.

Годовые затраты на снабжение комиссии рассчитаем, исходя из того, что комиссия собирается в существующем помещении. Посчитаем затраты на оргтехнику и канцелярские товары (таблица 5).

Таблица 5 – Расходы по созданию комиссии

Наименование товаров	Цена, тыс.р.
Оргтехника: персональный компьютер, ксерокс, принтер	31
Канцелярские товары	5,8
Итого :	36,8

Годовые затраты на покупки составят тыс.р.

где Тн – нормативный срок окупаемости (6,7) на создание комиссии (без учёта заработной платы).

Годовые затраты с учётом заработной платы

Зу2 = Зу1+ Зп

Зу2 = 5,49+349,68 = 355 тыс.р.

Ожидаемая годовая экономическая эффективность составила:

Глава 5 Правовые и экологические аспекты деятельности ОП «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскээнерго»

В основном законе Российской Федерации – Конституции Российской Федерации от 12.12.1993 г. (в редакции от 25.03.2004 г.) наряду с важнейшими правами закреплены права граждан на «благоприятную окружающую среду» (ст.42).

В ст.41 отмечено, что «поощряется деятельность, способствующая экологическому и санитарно-эпидемиологическому благополучию».

Право на получение достоверной информации о состоянии окружающей среды закреплено в статье 42.

Вместе с правами граждан в Конституции РФ закреплены и их обязанности в вопросе охраны окружающей среды. Статья 58 гласит «Каждый обязан сохранять природу и окружающую среду, бережно относиться к природным богатствам».

В статье 36 п.2 отмечено «Владение, пользование и распоряжение землёй и другими природными ресурсами осуществляется их собственниками, если это не наносит ущерба окружающей среде и не нарушает прав и законных интересов иных лиц».

Усилия государства по охране и восстановлению окружающей среды направляются не только в рамках Российской Федерации, но и выходят на международный уровень.

2005 г. ознаменовался важнейшим событием для России в области охраны окружающёй среды – подписанием Киотского соглашения. Это ещё раз подчёркивает важность вопроса охраны окружающей среды для России не только на своей территории, но и в международном масштабе.

Однако ещё задолго до этого все вопросы по охране окружающей среды были сформулированы в Федеральных законах, последний из которых, действующий в настоящее время № 7-Ф3 от 10.01.2002 г.

Настоящий Федеральный закон определяет правовые основы государственной политики в области охраны окружающей среды, обеспечивающие сбалансированное решение социально – экономических задач, сохранение благоприятной окружающей среды, биологического разнообразия и природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей нынешнего и будущих поколений, укрепления правопорядка в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

Федеральный закон регулирует отношения в сфере взаимодействия общества и природы, возникающие при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, связанной с воздействием на природную среду как важнейшую составляющую окружающей среды.

В законе также определяется, что охрана окружающей среды – это деятельность органов государственной власти Российской Федерации, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных и иных некоммерческий объединений, юридических и физических лиц, направленная на сохранение и восстановление природной среды.

Согласно закона, объектами окружающей среды от загрязнения, истощения, деградации, порчи, уничтожения и иного негативного воздействия хозяйственной и иной деятельности являются:

- земли, недра, почвы;

- поверхностные и подземные воды;

- леса и иная растительность, животные и иные организмы и их генетический фонд.

При рассмотрении вопроса по охране окружающей среды можно отметить, что «Энергосбыт» является своего рода бухгалтерской организацией в составе ОАО «Ульяновскэнерго». В этом случае показательнее будет рассмотрение природоохранной деятельности на примере генерирующих станций ТЭЦ - 1,ТЭЦ- 2, ТЭЦ – 3, входящих также в состав ОАО «Ульяновскэнерго». Вся эта деятельность строится на основе статей 34-40 эакона, касающихся объектов энергетики.

Согласно годового отчёта (2004 г.) технического отдела ОАО «Ульяновскэнерго» можно увидеть, какая природоохранная работа проводится на электрических станциях (таблица 5,6,7).

Выполнение мероприятий по сокращению сбросов загрязнённых сточных вод, снижению выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, охране животного мира в 2004 году.

Таблица 5 - Охрана воздушного бассейна

Исполнитель	Наименование мероприятий	Объём финансирования тыс.р.	Источник финансирования	Экологический эффект
Ульяновская ТЭЦ- 1
1 КТЦ	Контроль за выбросами в атмосферу и ведение оптимального режима горение на всех котлах	68	Основная деятельность	Снижение выбросов оксидов углерода на 1.225 т/год
2 КТЦ	Поверка прибора КГА- 8М для контроля выбросов загрязняющих веществ в атмосферу	18.75	Основная деятельность	Снижение выбросов оксидов углерода на 1.225 т/год
Ульяновская ТЭЦ- 2
1 ЗАО ХК АМАКС	Внедрение автоматизированной системы розжига и контроля горения в котле «АМАКС»	8837,0	Основная деятельность	Снижение выбросов при розжиге и останове котла на 50%
2 ПРП	Ремонт газоходов от ППК до трубы	690,6	Основная деятельность	Снижение неконтролируемых выбросов
3 ПРП	Ремонт горелочных устройств энергетических котлов	210,5	Основная деятельность	Снижение выбросов NОх на 90т., СО на 15 т.
4 ООО»Экосервис»	Разработка тома ПДВ	65,0	Основная деятельность	Упорядочение поручения разрешительной документации
1 КЦ	Проведение режимных испытаний ВК ст. №№1-5, ст. №№ 1-3	30	Основная деятельность	Снижение выбросов NОх на 4,2т., СО на 6 т.

Таблица 6 – Охрана водного бассейна

Исполни-тель	Наименование мероприятий	Объём финансирования тыс.р.		Источник финансирова-ния	Экологический эффект
Ульяновская ТЭЦ- 1
1 КТЦ, ТТЦ	Чистка маслоловушки КТЦ и нефтеловушки мазутного хозяйства		20,0	Капитальный ремонт	Снижение сброса нефтепродуктов на 0,03 т/год.
2 Хим. цех	Контроль за выпуском в р. Свиягу минерализованных стоков в период паводка и выпуском через колодец № 1165 в течение всего года, ежемесячный анализ р. Свияга выше и ниже сброса стоков ТЕЦ -1 Хим. анализ р. Свияга в фоновых и контрольных створах ТЕЦ- 1		122.0	Основная деятельность	Исключение несанкционированных сбросов загрязняюших веществ в паводок. Анализ влияния сбросов сточных вод ТЕЦ на качественный состав воды р. Свияга.
3 Хим. цех	Ремонт рыбозащитных устройств с заменой наполнителя (кепамзита)		126.29	Основная деятельность	Исключение гибели мальков рыб при заборе воды из р. Свияга
4 ЦЦР	Чистка и ремонт ливневой и фекальной канализации		130.713	Основная деятельность	Исключение несанкционированных сбросов сточных вод в р. Свиягу
5 ПТО	Разработка проекта на очистные сооружения для мойки автотранспорта		42,608	Основная деятельность	Исключение сброса в р.Свияга неочищенных стоков от мойки автотранспорта
Ульяновская ТЭЦ - 2
1 ПРП	Ремонт градирен №№1,2	314,12		Основная деятельность	Снижение водопотребления на 60 тыс.м3
2 ПРП	Ремонт насосов хим. цеха	323,2		Основная деятельность	Снижение сброса загрязняющих веществ на 0,5т/год. Снижение водопотребления на 5 тыс.м3/год
3 ОАО «УТИСИЗ»	Наблюдение за режимом грунтовых вод	47,3		Основная деятельность	Выполнение закона РФ «О недрах»

Таблица 7 – Охрана земли от загрязнения отходами производства и потребления

Наименование мероприятий	Объём финансирования тыс.р.	Источник финансирования	Экологический эффект
1 Сбор и передача для обезвреживания специализированным организациям отходов I,П, Ш л.опасности	110,94	Предотвращение загрязнения окружающей среды отходами и захламления территории на 150.8 т/год
2 Вывоз нетоксичных отходов на санкционированную свалку	130,5	Основная деятельность	Предотвращение загрязнения и захламления территории предприятий на 1552,8 т/год
3 Передача нефтещламов после чистки мазутных ёмкостей для обезвреживания специализированным организациям	415,3	Основная деятельность	Предотвращение загрязнения окружающей среды отходами 3 кл. опасности на 95,5 т/год
4 Получение проекта нормативов образования отходов на их размещение по всем филиалам	146,7	Основная деятельность	Выполнение природоохранного законодательства
5 Оформление лицензии по обращению с опасными отходами	92	Основная деятельность	Выполнение природоохранного законодательства

Также, анализируя динамику затрат на природоохранную деятельность в ОАО «Ульяновскэнерго», можно увидеть увеличение выделения средств на решение этого вопроса (таблица 9).

Таблица 9 – Динамика затрат по охране природы за период 2002-2004 гг.

Наименование	Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.	Увеличение к 2004 г.
Затраты	тыс.р.	49 888,9	57 646,7	62 984,7	26,2%

Заключение

В представленном дипломном проекте рассмотрена тема «Мотивация работников, как залог эффективной деятельности организации».

Возникновение этой темы восходит к 30 годам прошлого века, когда общество впервые серьёзно столкнулось с вопросами стимуляции труда в связи с потрясшими многие страны экономическими кризисами. С этого момента до середины 60-х годов, когда были сформулированы постулаты основополагающих теорий, роль человека в процессе труда, его побуждение для достижения лучших результатов, становятся предметом изучения многих учёных.

В дипломном проекте представлены основные теоретические понятия мотивации и мотива, существующие на современном этапе развития теории мотивации. Всесторонне рассмотрены внутренние и внешние факторы, побуждающие человека к деятельности как психологические, так и физиологические. Детально рассмотрены подходы, пути, методы решения проблемы на примерах различных теорий. Выявлена специфика, присущая каждому автору и оценена актуальность их теоретических выкладок. Дана характеристика процессу мотивирования, представлены примеры действия прямой и обратной связи процесса в коллективе.

В дипломе рассмотрены основополагающие теории, наиболее полно и разносторонне охватывающие тему мотивации. Это теории МакГрегора, МакКлелланда и Маслоу. Если в теории МакКрегора рассматривается уровень сознания работников и их мотивация, т.е. наиболее простой подход к рассмотрению процесса мотивации, то уже в теории Маслоу на первое место выдвигается комплекс ярко выраженных потребностей человека, побуждающих его к действию. Теория Макклелланда дополняет обе теории принципом корпоративности в реализации потребностей человека, т.е. учитывает такие стороны мотивации, как потребность в успехе, власти, принадлежности, носящие коллективный характер.

Объектом исследования дипломного проекта стал отдел по работе с потребителями (ОРП) предприятия ОП Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго» и система мотивации, существующая на предприятии.

Во второй главе даны краткие характеристики целей и функций как отдела, так и предприятия в целом, рассмотрены функции экономической деятельности предприятия. Со всех сторон исследована существующая на предприятия система мотивации, отмечены её положительные и отрицательные стороны. При проведении исследования мотивации в отделе среди сотрудников было проведено анкетирование и на основании обобщённых данных, по определённой методике проведён анализ предпочтительных потребностей работников отдела. В анализе применена теория Маслоу, как наиболее всеобъемлющая при изучении этого вопроса. Результаты отражены в диаграммах.

Изучая систему мотивации, существующую на предприятии, проработаны статьи «Коллективного договора», премиального положения и сравнительная статистика энергосбытовой деятельности за последние 5 лет. При детальном рассмотрении мотивации, существующей на предприятии отмечены её сильные и слабые стороны, выявлена прямая зависимость роста показателей энергосбытовой деятельности от применения дополнительно мотивирующих факторов. В этой же главе рассмотрены экономические показатели энергосбытовой деятельности организации, их динамика и перспектива. Дан расчёт рентабельности предприятия

На основании проведённого анализа внесено предложение по улучшению мотивации в Энергосбыте. Учитывая, что фактически не существует стройной системы мотивации, предложено создание из сотрудников отделов и приглашённых специалистов, постоянно-действующей комиссии. Дана структура предлагаемой комиссии, определены основные функции и состав. Кроме того, предложен ещё ряд мероприятий для улучшения мотивации в коллективе.

Четвёртая глава посвящена расчёту экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий. На основании проведённых расчётов показана реальная польза от внедрения этого предложения. Эффект положителен.

В последнее время немаловажное значение приобретает вопрос охраны окружающей среды. В 2005 г. Россией подписан Киотский протокол и теперь все решения, принимаемые в электроэнергетике, должны проходить через призму этого документа. Но не только благодаря подписанию этого документа будут решаться вопросы охраны окружающей среды. В Конституции Российской Федерации, ряде Федеральных Законов уже закреплены ряд мер, в рамках которых и живёт наше общество. ОП «Энергосбыт» – специфическая организация, и, поэтому в дипломном проекте рассмотрены мероприятия по охране окружающей среды в ОАО «Ульяновскэнерго». Приведена часть (касающаяся экологии) годового отчёта общества, где в деталях расписаны мероприятия и ожидаемый от их внедрения экологический эффект. Дана динамика затрат на природоохранную деятельность за последние три года.

Актуальность темы мотивации в современных условиях производства приобретает одну из лидирующих позиций. Насущность этого вопроса и пути его решения на предприятии ОП «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго» рассмотрены в предложенном дипломном проекте.

Список использованных источников

1) Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г. (в редакции от 25.03.2004 г).

2) Федеральный Закон № 7-ФЗ от 10.01.2002 г.

3) Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

4) Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Библиотека финансового менеджмента. - М.: Сокол, 2001.

5) Глухов В.В. Основы менеджмента – СПб.: Спец. литература, 1995. – 177с.

6) Денисов В. Л., Филиппов А. В. Управление персоналом в корпорациях. - М.: Приор, 1999.

7) Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - СПб.: Нева, 2000.

8) Егоршин А. П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: Волга, 2000.

9) Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.

10) Журавлев П. В., Карташов С. А., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2000.

11) Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с.

12) Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: ИНФРА-М, 1995. – 165 с.

13) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 638 с.

14) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие. – М.: ИНФРАМ-М, 2001. – 296 с.

15) Комаров М.А. Менеджмент, ЮНИТИ, 1998. – 156с.

16) Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. – 512 с.

17) Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 144с.

18) Менеджмент: Пособие студентам для подготовки к экзаменам. - М.: Дашкод и К⁰, 2002. - 128с.

19) Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

20) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. – 720 с.

21) Мордовин С.К. 17-ти модульная программа для менеджеров, модуль № 16. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 348с.

22) Немов А.Г. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных заведений. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 401 с.

23) Панкратов В.Н. Искусство управлять собой. - М.: Институт психотерапии, 2001. — 256 с.

24) Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.

25) Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2000. — 285 с.

26) Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом: Тесты и конкретные ситуации. - Пенза: ПГАСА, 2000. - 136 с.

27) Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. - М.: Экзамен, 2003. – 192с.

28) Теория системного менеджмента: Учебник / Под ред. П.В. Журавлева. - М.: Экзамен, 2002. —-512 с.

29) Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: 1995.– 101с.

30) Управление персоналом. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: ЭКМОС, 2002. - 224с.

Приложение А

Структура ОП «Энергосбыт

Подпись: Барышский р-он

Приложение Б

Информация

о количестве договоров по ОП "Энергосбыт" ОАО Ульяновскэнерго

по состоянию на 01.01.2005 года




	а) электроэнергия
Отделения ОП "Энергосбыт"	Количество договоров													Общее количество договоров
	Двух ставочный та-риф	Одно ставоч-ный тариф	Дифференцированный тариф	Бюджетные потребители					Дачные коопера-тивы, СТ в городских населенных пунктах	Дачные коопера-тивы, СТ в сельской местности	ГСК	Религиоз-ные организа-ции	Специализирован-ные муниципальные электроснабжаю-щие организации Ульяновской области
	Двух ставочный та-риф	Одно ставоч-ный тариф	Дифференцированный тариф	Федераль-ный бюджет		областной бюджет		местный бюджет	Дачные коопера-тивы, СТ в городских населенных пунктах	Дачные коопера-тивы, СТ в сельской местности	ГСК	Религиоз-ные организа-ции
Центральный аппарат	19	60	14	3		1		-	2	-	13	-	1	113
ДОЭ	6	562	8	16		10		81	-	44	7	10	6	750
БОЭ	8	412	3	4		8		87	1	2	-	10	10	545
СОЭ	2	265	-	-		7		64	-	3	-	8	7	356
УОЭ	11	429	11	6		17		90	-	47	2	16	16	645
ЮОЭ	6	368	2	-		3		62	-	1	-	14	8	464
Итого:	52	2 096	38	29		46		384	3	97	22	58	48	2 873
	б) теплоэнергия
	Промышлен-ные потребители и организации		Собственные нужды ОАО "Ульяновскэнерго"		Бюджетные потребители				ГСК	ЖСК		Потребители пара		Общее количество договоров
	Промышлен-ные потребители и организации		Собственные нужды ОАО "Ульяновскэнерго"		федеральный бюджет		областной бюджет	городской бюджет	ГСК	ЖСК		Потребители пара		Общее количество договоров
Центральный аппарат	178		9		24		28	30	23	49		13		354

Приложение В

Анкета для исследования социальной структуры и основных мотивов

1. Фамилия, имя, отчество_________________________________

2. Занимаемая должность___________________________________

3. Ваш возраст ___________________________________________

4. Ваше образование:

А) высшее;

Б) ср. профессиональное;

В) среднее.

5. Устраивает ли вас Ваша работа:

А) Да, вполне доволен(на);

Б) Скорее доволен(на), чем недоволен(на);

В) Работа для меня безразлична;

Г) Скорее недоволен(на);

Д) Совершенно недоволен(на) работой;

Е) Затрудняюсь сказать.

6. Причины побуждающие работать:

А) Занимаюсь любимым занятием;

Б) Дорабатываю до пенсии;

В) На других предприятиях аналогичная ситуация;

Г) Пользуюсь социальными льготами;

Д) Работаю, но ищу лучший вариант;

Е) Высокая оплата труда;

Ж) Возможность карьерного роста.

7. Вы работаете в энергосистеме:

А) 1-5 лет;

Б) 5-10 лет;

В) 10-15 лет;

Д) Более 15 лет.

8. Чтобы Вы изменили на предприятии:

А) Заработную плату;

Б) Режим работы:

В) Организацию отдыха;

Приложение Г

Тест «Иерархия потребностей по Маслоу»

1) Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу.

2) Более детальное описание выполняемой работы является полезным, так как работник точнее знает, что от него ожидается.

3) Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании.

4) Руководитель должен уделять большое внимание сохранению физического состояния работников.

5) Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников.

6) Индивидуальная способность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника.

7) Обезличенный контроль часто приводит к притуплению его восприятия работником.

8) Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе.

9) Для закрепления работников на предприятии важными факторами являются выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы.

10) Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной.

11) Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают.

12) Менеджер может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы.

13) Гордость за работу — лучшее вознаграждение.

14) Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой ими работы.

15) Взаимоотношения в неофициальных группах— необходимое условие хорошей работоспособности коллектива.

Продолжение приложения Г

16) Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качестве выполняемой работы.

17) Возможность общаться с высшим руководством важна для работника,

18) Работники заинтересованы в минимальном контроле при составление программ работы и решении.

19) Безопасность работы важна для работников.

20) По мнению работников, наличие хорошего оборудования — необходимое условие успешной работы.

Ключ

В пирамиде А. Маслоу находим пять уровней потребностей. По этому принципу потребности (утверждения) распределяются в соответствии с номерами вопросника по следующим направлениям:

5-й уровень утверждения 1, 4, 16, 20.

4-й уровень утверждения 2, 3, 9, 19.

3-й уровень утверждения 5, 7, 12, 15.

2-й уровень утверждения 6, 8, 14, 17.

1-и уровень утверждения 10, 11, 13, 18.

Приложение Д

Тест « Определение степени мотивации личности к успеху»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой,

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие — это не основная моя мечта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. Во мне легко пробудить честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

Продолжение приложения Д

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи, в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до крайних.

Продолжение приложения Д

Ключ

Оцените результаты.

Поставьте себе по одному баллу:

за каждый ответ «да» на вопросы

№ 2,3,4, 5,7, 8, 9,10,14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,37,41;

и за каждый ответ «нет» на вопросы №6,13,18,20,24,31,36,38,39.

32—28 баллов. У Вас очень сильная мотивация к успеху, Вы упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия.

27—15 баллов. У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в форме приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима.

14—0 баллов. Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы довольны собой и своим положением. На работе «не горите», убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим чередом.

Приложение Ж

Анкета "Качество трудовой жизни"

Показатели качества трудовой жизни		Экспертная оценка по 10-балльной шкале
1. Трудовой коллектив. Сумма баллов = 77
11	Хороший психологический климат	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12	Нормальные отношения с администрацией	1	2	3	4	5	6	8	9	10
13	Участие сотрудников в управлении	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14	Соблюдение регламентирующих документов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15	Минимальные стрессы на работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16	Позитивная мотивация сотрудников к труду	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17	Взаимоотношения малых социальных групп	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18	Характеристика работоспособности коллектива	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19	Социальная структура коллектива (пол, возраст, национальность)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20	Эффективность работы коллектива	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2. Оплата труда. Сумма баллов = 65
21	Применяемая тарифная система оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22	Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23	Хорошая заработная плата	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Продолжение приложения Ж

24	Возможности дополнительной оплаты (приработок)	1		2		3		4		5		6		7		8		9		10
25	Доплаты на совмещение профессий, степень, звание	1		2		3		4		5		6		7		8		9		10
26	Вознаграждение за конечный результат	1		2		3		4		5		6		7		8		9		10
27	Премии по итогам квартала и года	1		2		3		4		5		6		7		8		9		10
28	Премии за выслугу лет, по возрасту	1		2		3		4		5		6		7		8		9		10
29	Ощущение справедливости в оплате труда	1		2		3		4		5		6		7		8		9		10
30	Ощущение экономического благосостояния	1		2		3		4		5		6		7		8		9		10
3. Руководство организацией. Сумма баллов = 70
31	Доверие к руководителям	1	2		3		4		5		6		7		8		9		10
32	Хорошие отношения с начальником	1	2		3		4		5		6		7		8		9		10
33	Соблюдение прав личности сотрудника	1	2		3		4		5		6		7		8		9		10
34	Стабильная кадровая политика	1	2		3		4		5		6		7		8		9		10
35	Уважение подчиненных	1	2		3		4		5		6		7		8		9		10
36	Преданность организации	1	2		3		4		5		6		7		8		9		10
37	Удовлетворенность стилем руководства	1	2		3		4		5		6		7		8		9		10
38	Возможность выборности руководителей	1	2		3		4		5		6		7		8		9		10
39	Работоспособность руководства	1	2		3		4		5		6		7		8		9		10
40	Желание работать в будущем с руководителем	1	2		3		4		5		6		7		8		9		10

Продолжение приложения Ж

4. Служебная карьера. Сумма баллов = 83
41	Наличие типовых моделей карьеры	1		2	3	4	6	7	8	9	10

42	Выявление лидеров и работа с ними	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10
43	Планирование служебной карьеры	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10
44	Руководство способствует карьере	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10
45	Сочетание личных целей и целей организации	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10
46	Поощрение обучения персонала	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10
47	Продвижение по заслугам и квалификации	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10
48	Объективная аттестация кадров	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10
49	Желание долговременной работы (пожизненный наем)	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10
50	Возможность роста (отсутствие апатии и застоя)	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.Социальные гарантии. Сумма баллов = 74
51	Оплата больничных листов	1	2		3	4	5	6	7	8	9	10
52	Предоставление отпуска по графику	1	2		3	4	5	6	7	8	9	10
53	Выплата гарантированных пособий по КЗоТ	1	2		3	4	5	6	7	8	9	10
54	Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов	1	2		3	4	5	6	7	8	9	10
55	Пособие в случае смерти сотрудника	1	2		3	4	5	6	7	8	9	10

Продолжение приложения Ж

56	Дополнительная пенсия	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
57	Медицинское страхование	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
58	Страхование жизни и стихийных бедствий	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
59	Соблюдение гражданских прав	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
60	Ощущение социальной защищенности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Общая сумма баллов = 369

Аннотация

на дипломный проект Свиязовой Натальи Васильевны

на тему: «Управление персоналом организации (на примере ГУЗ Ульяновской Областной клинической больницы)»

В проекте рассмотрены вопросы управления персоналом организации. В первой главе изучены теоретические основы управления персоналом, общие положения формирования кадрового состава и методы повышения качества трудовой жизни.

Во второй главе выделены особенности управления персоналом в учреждениях здравоохранения, дана оценка и проведен подробный анализ управления персоналом в Ульяновской Областной клинической больнице, а также разработаны рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

В отдельную главу выделены организационно-экономическая часть проекта, где проведены расчеты экономической эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом, и правовая часть с описанием основных законодательных и нормативных актов, необходимых при исследовании управления персоналом организации.

Автор дипломного проекта ________________________ Свиязова Н.В.

(подпись) (фамилия, имя, инициалы)

Руководитель проекта ______________________________ Лазарев В.Н.

(подпись) (фамилия, имя, инициалы)

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 2-х экземплярах.

Библиография 30 наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

«____» _______________ 2005 г.

(дата)

_________________________ Азизова И.А.

(подпись)

Отзыв руководителя дипломного проекта

на дипломный проект студентки института Ульяновского государственного технического университета Свиязовой Натальи Васильевны, выполненный на тему: «Управление персоналом организации (на примере ГУЗ Ульяновской Областной клинической больницы)».

1. Актуальность проекта: в условиях необходимости повышения эффективности организации управление персоналом рассматривается как первоочередная задача.

2. Новизна проекта: заключается в рассмотрении автором проекта особенностей управления персоналом в учреждении здравоохранения.

3. Оценка содержания дипломного проекта: в достаточно полной степени рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации на основе законодательных решений, в том числе: Трудового кодекса, учебных пособий и комментарий к Трудовому кодексу. Рассмотрены особенности управления персоналом в учреждении здравоохранения, а также правовые основы этого вопроса.

4. Положительные стороны проекта: заключаются в том, что теоретические положения управления персоналом подкреплены фактическим материалом и разработаны действенные мероприятия по улучшению управления персоналом в учреждении здравоохранения города Ульяновска.

5. Замечания к дипломному проекту: замечаний нет.

6. Рекомендации по внедрению дипломного проекта: разработанные рекомендации, предложенные в организационно-экономической части проекта могут быть использованы в различных учреждениях здравоохранения г.Ульяновска.

7. Рекомендуемая оценка дипломного проекта: отлично.

Руководитель ___________________ Лазарев В.Н.

К.э.н., доцент кафедры «Экономика и менеджмент» УлГТУ

_________________

Рецензия

1. Актуальность, новизна: в условиях необходимости повышения эффективности организации управление персоналом рассматривается как первоочередная задача. Новизна проекта заключается в рассмотрении автором проекта особенностей управления персоналом в учреждении здравоохранения. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления организацией здравоохранения. Управление персоналом как средство повышения эффективности работы лечебно-профилактических учреждений в здравоохранении до сих пор не имели достаточно широкого, соответствующего современным социально-экономическим условиям и потребностям современного рынка труда, распространения. Представленный проект позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала. Важным представляется рассмотрение вопросов управления персонала в здравоохранении, так как в этой отрасли эти вопросы в настоящее время наиболее актуальны.

2. Оценка содержания проекта: в достаточно полной степени рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации на основе законодательных решений, в том числе: Трудового кодекса, учебных пособий и комментарий к Трудовому кодексу. Также в проекте использованы научные работы многих ведущих специалистов в области экономики и менеджмента. Рассмотрены особенности управления персоналом в учреждении здравоохранения, а также правовые основы этого вопроса, общие положения формирования кадрового состава и методы повышения качества трудовой жизни.

3. Отличительные положительные стороны проекта: заключаются в том, что теоретические положения управления персоналом подкреплены фактическим материалом, дана оценка и проведен подробный анализ управления персоналом в Ульяновской Областной клинической больнице, а также разработаны действенные мероприятия по улучшению управления персоналом в учреждении здравоохранения города Ульяновска. В отдельную главу выделены организационно-экономическая часть проекта, где проведены расчеты экономической эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом, и правовая часть с описанием основных законодательных и нормативных актов, необходимых при исследовании управления персоналом организации.

4. Практическое значение проекта и рекомендации по внедрению в производство: разработанные рекомендации, предложенные в организационно-экономической части проекта могут быть использованы при формировании бизнес-плана любого учреждения здравоохранения города Ульяновска.

5. Недостатки и замечания по проекту: недостатков и замечаний нет.

6. Рекомендуемая оценка выполненного проекта: отлично.

РЕЦЕНЗЕНТ ___________________ Ганина Н.В.

Заместитель главврача по экономике, ГУЗ УОКБ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра

Специальность финансы и кредит

ЗАДАНИЕ

ПО ДИПЛОМНОЙ РАБОТЕ

Студент Баранов Анатолий Александрович

1. Тема работы Место и роль пластиковых карт в системе безналичных расчетов

2.Срок сдачи студентом законченной работы: 14.12.04.

3. Исходные данные по работе:

Положение "О порядке эмиссии кредитными организациями банковских карт и осуществления расчетов по операциям, совершаемым с их использованием" № 23-П от 9 апреля 1998 г.

Нормативные акты по банковской деятельности //Деньги и кредит. – 2002. – № 3. - С.16.

4. Содержание разделов дипломной работы (наименование глав):

Глава 1 Теоретические аспекты использования банковских пластиковых карт в системе безналичных расчетов.

Глава 2 Анализ действующей банковской практики использования банковских карт в платежном обороте.

5. Перечень графического материала: 11 рисунков и 7 таблиц.

6. Дата выдачи задания « 6 » сентября 2004 г.

Руководитель дипломной работы ________________________

^{(подпись)}

Студент _____________________

^{(подпись)}

Мотивация работников, как залог эффективной деятельности организации