Мотивация персонала как важнейший фактор повышения

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Мотивация персонала как важнейший фактор повышения  эффективности управленческой деятельности предприятия

Автор дипломного проекта:                                                            Т.А.Фирсова

                                                                                                                                      ^{(подпись)}

Специальность  08050765 «Менеджмент организации»   

Специализация ________________________________________________________

Руководитель проекта                  ________________________    Е.А.Качагин

                                                                                                                                   ^{(подпись)}

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                    _______________________    Е.А.Качагин

                                                                                                                                       ^{(подпись)}

Экологическая и правовая часть  ________________________  А.Н.Чекин    

                                                                                                                                      ^{(подпись)}

Допустить к защите

Зав. кафедрой

______________________________

                    ^{(подпись, инициалы, фамилия)}

« _____ » _________________ 2006

Ульяновск 2006

Содержание

Введение …………………………………………………………………………………..4

Глава 1  Теоретические основы мотивации……………………………………………..8

1.1 Понятие мотивации ………….…………………………………………………….8

1.2 Концепция стимулирования …………………………………………………......18

1.3 Мотивационный процесс и методы мотивации …………………………………20

1.4 Основные теории мотивации…………………………………………………… .27

1.4.1  Содержательный подход к мотивации …………………………………………27

1.4.2  Процессный подход к мотивации ………………………………………………32

1.5  Мотивация в процессе управления ……………………………………………….36

1.5.1 Концепция управления с позиции науки о поведении……………………….....36

1.5.2  Мотивы поведения. Можно ли на них влиять? ...................................................40

1.5.3  Мотивационный процесс в управлении персоналом …………………………..42

Глава 2  Анализ мотивационной деятельности на Предприятии «Энергосбыт»  в отделе  ОРЮЛ ………..…………………………………………………………………....45

2.1 Характеристика Предприятия «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго» ……………………………………………………………………………………………45

2.2   Регулирование тарифов Региональной энергетической комиссией Ульяновской области (РЭК) …………………………………………………………..………………49

2.3  Краткая характеристика задач и целей работы отдела (ОРЮЛ) на Предприятии «Энергосбыт» .………………………………………………………………………….52

2.4   Мотивационные факторы, отражённые в коллективном договоре …………...53

2.5 Мотивация трудовой деятельности в процессе управления на Предприятии «Энергосбыт» …………………………………………………………………………..54

2.6   Исследование мотивации в отделе ОРЮЛ ……………………………………...57

Глава 3  Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности и выработка мероприятий по их реализации  на Предприятии «Энергосбыт» ………….59

Глава  4  Организационно-экономическая часть проекта на Предприятии «Энергосбыт» ………………………………………………………..…………………………....66

4.1 Структура предприятия и взаимодействие с подразделениями ОАО «Ульяновскэнерго» …………………………………………………………………………………..66

4.2   Финансово экономический анализ эффективной деятельности Предприятия «Энергосбыт» ……………………………………………………………………………69

Глава 5  Экологическая и правовая часть проекта на Предприятии «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго»………………………………………………………………..72

Заключение ………………………………………………………………………………77

Список использованных источников …………………………………………………..79

Приложение А …………………………………………………………………………...82

Приложение Б …………………………………………………………………………...83

Приложение В …………………………………………………………………………...84

Приложение Г…………………………………………………………………………....87

Приложение Д …………………………………………………………………………...88

 

 

Введение

Опыт последних лет показал, что с переходом  на новые условия хозяйствования в России  стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества. Рыночные условия  предполагают четко определённый тип людей с определёнными мотивами и своими ценностями.      В связи с рыночными условиями организация переходит на новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые отношения. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Следовательно, изменяется и отношение к персоналу организаций.

Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение ведения рационального хозяйства на уровне  предприятия в условиях дефицитности ресурсов. Необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации организации к новым рыночным  условиям.

В новых условиях хозяйствования система подготовки и переподготовки предпринимателей и руководителей нуждается в такой постановке дела, по которой обучающимся специалистам создаются условия для активного овладения в полной мере знаниями экономического механизма менеджмента. Специалисты обязаны глубоко осознать, что приспособление к требованиям конкретных рынков по уровню качества, технико-экономическим параметрам продукции, цене, срокам поставки должно осуществляться заранее, до начала производственного цикла или в самом процессе производства, также на стадии разработки сбытовой политики. Это требует не только овладения конкретными знаниями, но и нового мышления.

Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей (в особенности тех, кто принимает стратегические решения) высокие требования.

Важнейшая функция высшего руководства предприятий становится разработка и реализация эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях.

Важно учитывать, что первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятия призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение их качественных характеристик приобретает особую значимость, позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом [9, с.72]. Главная задача  менеджеров, как исполнительных руководителей состоит в  том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Это не только подбор, обучение расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности — это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов.

По отношению к производственному процессу человек выступает как активная, стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других личность. Деятельность человека обретает смысл только в связи с наличием цели. В результате, кроме требований профессиональной компетенции (квалификации и профессионализма), появляются дополнительные условия, которые позволяют полнее раскрыть потенциал личности.

Квалификация является тем, что человек имеет в качестве потенциала для решения своих проблем. Это профессиональные знания, а также врожденные и приобретенные способности  [7, с.289]. Кроме того, в теории мотивации выделяют  квалификацию, под которой можно понимать социальный, психологический и активный личностный потенциал для той или иной деятельности. Сюда можно отнести, например, социальную компетентность (т.е. умение взаимодействовать  с другими людьми), методическую компетентность, экономическую ориентацию, новаторский потенциал и т.п.

Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свой труд наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации [33, с.109]. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основными целями и задачей в дипломной работе является:

– рассмотрение и изучение методов мотивации персонала на предприятии;

– анализ управления персоналом с учётом мотивации на предприятии;

– разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию мотивации для повышения эффективной деятельности персонала на предприятии.

Руководитель воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации, выступающей в качестве процесса побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.

 При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания организации в жесткой конкурентной борьбе.

В качестве  объекта исследования  взято Предприятие «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго». Предприятие осуществляет  сбытовые функции в энергосистеме и сбор денежных средств за отпущенную потребителям электроэнергию.  На примере сотрудников отдела по работе с юридическими лицами (ОРЮЛ) исследовалась мотивационная система, существующая на предприятии и зависимость произведённых показателей от применения тех или иных мотивационных стимулов. Были разработаны рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности для Предприятия «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго».

 

Глава 1  Теоретические основы мотивации

1.1Понятие мотивации

Мотивация — это побуждение себя и других с помощью внутренних и внешних сил к деятельности для достижения личных целей и целей организации [38, с.81]. 

Мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти  движущие силы заставляют человека осознанно совершать некоторые поступки. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведения людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Исследование механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Знания об исследованиях, связанных с потребностями человека  очень важны менеджеру, прежде всего как для успешного выполнения задач в   повседневной работе, так и для повышения эффективности  труда коллектива в целом. Создание и поддержание мотивации является, достаточно сложным делом. Менеджер обязан искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Человек по мере своего развития желает иметь более творческие задачи. Поэтому менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы по возможности обновлялось бы чаще. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, проявляя свою заинтересованность своим поведением.

Для того чтобы  полностью раскрыть понятие мотивации, необходимо остановиться на   уяснении  смысла  основных понятий: 

 Мотивация – совокупность всех мотивов [28, с.256].

 Мотив выступает как повод, обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Это  то, что  вызывает определенные  действия человека. Мотив  находится “внутри”  человека,  имеет  “персональный”  характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к  человеку  факторов,  а  также  от  действия других,  возникающих параллельно  с  ним  мотивов. Мотив  не только  побуждает человека  к действию, но и определяет,  что надо  сделать и  как будет  осуществлено это  действие  в  частности  если  мотив  вызывает  действия по устранению потребности,  то  у  различных людей  эти действия  могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на  свои  мотивы,  приглушая  их  действие  или   даже  устраняя их  из своей мотивационной совокупности.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образуют его мотивационную структуру  [17, с.297].                                    

Мотивационная структура, которая достаточно устойчива, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна (одни любят шоколад, другие мясо с кровью) и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и прочим.    

Мотивация характерна двумя составными элементами — деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией.      Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Отсюда вывод: необходимо добиваться  не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако, достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Поэтому необходимо искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда нужно обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учёт предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением [1, с.217].

Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем, быть сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в очень  большой  степени  зависит  от  того,  насколько  успешно  осуществляется процесс мотивирования. Мотивирование человека - значит затронуть наиболее важные интересы и дать ему шанс реализовать  их в процессе работы [38, с.86].

Существует два типа мотивирования. В первом случае мотивирование выступает в роли торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь  мне, что я хочу». Если стороны не находят взаимодействия то и процесс мотивирования отсутствует. Во втором же случае мотивирование носит характер  воспитательной и образовательной работы и часто не связан с результатами деятельности.  Организации, следуя современной практике управления, стараются не противопоставлять,  а сочетать эти два типа мотивирования. 

Мотивируют, например, различные факторы - мотиваторы (награды и вознаграждение, оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок предложений персонала  также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями.  Поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путём через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности - это нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для  разных людей,  но в  тоже  время имеет определенное  индивидуальное  проявление  у  каждого   человека [20, с.193].

Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует,  она дает  о себе  знать, и  «требует» своего устранения.  Люди  по-разному  могут  пытаться  устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не  реагировать на  них.   Потребности могут  возникать как  осознанно, так  и неосознанно. 

Виды потребностей - естественные (в пище, воде  и т. д.); социальные (в признании, славе); врожденные (в общении); приобретенные (в обучении); первичные (в одежде, тепле, крыше над головой); вторичные (в условиях развития личности); материальные;  нематериальные  (духовные). 

Понятие «удовлетворение потребностей» формулируется как чувство облегчения  и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание  реализуется, добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта,  получив благодарность от руководства, коллег, премию или прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте большое значение уделяется также учёту уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа - это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация   приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены [12, с.444]. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное, потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть отличными, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д. [11, с.74].

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название стимулов (stimulus (лат.)- заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных) [5, с.295].

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов и являются факторами мотивации. Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека  с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

 В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и  возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы неосознанно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и представляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает способом, с помощью которого можно осуществлять мотивирование, а средствами являются стимулы. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия [29, с.141].

На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это:

       -  усилия;

       -  старания;

       -  настойчивость;

       -  добросовестность;

       -  нацеленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Всё это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.

Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не делать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы с учётом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешного выполнения. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации, поэтому должно стремиться, таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения [2, с.33].

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она даёт ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать её и потому, что стремится помочь своей компании достичь её целей. Для управления, поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой   степенью   настойчивости   для достижения определенных целей становится очевидным.

Интересен вопрос соотношения «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней». Здесь в этом качестве выступают факторы и процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.).

В жизни нет чётких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотивации, но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации.

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьёзная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от  затраченных усилий и времени, без учёта реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер.

1.2 Концепция стимулирования

Целенаправленное применение, по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач,  стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием [5, с.297].

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения; отрицательные - уменьшают; отсутствие последствий обычно ведёт к медленному затуханию активности (не зря лучший ответ дразнящим - не обращать внимания). При этом на  одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

 В то же время нужно иметь в  виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В.Синклером.

Она предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Однако, нужно иметь в виду, что отрицательное подкрепление может вызывать не только желательные, но и предсказуемые, негативные реакции; положительное же подкрепление - только желательные.

На поведение сотрудников можно не обращать внимания. Тогда происходит так называемое гашение, когда при отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе затухают.

Наконец наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущения их в будущем. Оно может иметь вид материального воздействия (штрафы, санкции), снижение социального статуса в коллективе, понижения в должности и  т.п.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше [5, с.298].

Итоговое вознаграждение (или наказание) связываются с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

Современные научные исследования в области мотивации определяют ряд стимулов и критериев. Обозначим основные из них:

- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

- каждый на своём рабочем месте призван показать то, на что он способен;

- любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать то полезное, что должно будет связано с именем своего создателя;

- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

- любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их  непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учётом их позиции;

- самоконтроль  должен сопровождать любые действия работника;

- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

 - всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников всё, на что они способны;

-сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;

- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

1.3 Мотивационный процесс и методы мотивации

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую нужно  удовлетворить.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы удовлетворить  потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно и в какой мере можно добиться того, что необходимо.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности  (рисунок 1).

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса.    

Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны

 

Рисунок  1 – Мотивационный процесс

изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Очевидно, что даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор (рисунок 2).                                           

x

Мотивирование, ориентирование на малообразованный и низко квалифицированный персонал	Мотивирование, основывающееся на основании ответственности и заинтересованности в результате труда
Примитивное, отсталое управление	Мотивирование, базирующееся на доверии и весомом вознаграждении

                                                                y

Рисунок  2 –  Выбор методов мотивации

где  х – мотивирование страхом и опасением;

у – мотивирование, базирующееся на доверии и весомом вознаграждении.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру  человека в себя, в свой потенциал, способности, даёт надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Мотивирование вознаграждением,  доверием.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание   справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

Хороший менеджер сознательно использует положительное подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи.

На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.

При использовании обратной связи в мотивационном процессе  важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени».

Используя положительное или отрицательное воздействие на подчинённых, не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено. Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное общение. Менеджер должен подумать о том, чтобы  разъяснять свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже наглядные различные пособия [18, с.59]. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. Штрафы - далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он должен быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно чётко объяснить, в чём конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвёл компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о произошедшем, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее.

За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение.

Цель менеджера - добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок [25, с.544].

В стимулировании бывают разные неординарные ситуации. Как, например, поступить с сотрудником, который опоздал с отчётом, но подготовил его отлично и представленные выводы оказались очень важны для компании? Что правильнее: штрафовать его за срыв сроков или премировать за качество проделанной работы? Отрицательное воздействие в данном случае, видимо, стоит использовать наравне с положительным, но чтобы в результате от обратной связи осталось в целом благоприятное впечатление и побуждение к активным действиям на будущее. Вместе с тем данные оценки следует развести во времени.

Штраф налагается раньше, чем определяется премия за качество выполненной работы. Если полезный эффект от проделанной работы многократно превышает потери от задержки в предоставлении отчёта, соотношение сумм премии и штрафа должно этому соответствовать. Система штрафов эффективна лишь тогда, когда она дополняется системой премий.

Размер эффективного штрафа не должен превышать 30% от реального дохода сотрудника. Минимальная граница более подвижна.

Порог чувствительности премии также следует учитывать (не более 50%). Разумеется, сотрудники должны быть заранее поставлены в известность, какие проступки могут повлечь за собой конкретные материальные взыскания.

1.4  Основные теории мотивации

1.4.1 Содержательный подход к мотивации

·   Патерналистские взгляды на мотивацию

·   Теория иерархии потребностей  А. Маслоу

·   Теория ERG  К. Альдерфера

·   Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда

·   Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Исторически первым сложился патерналистский взгляд на мотивацию. Он исходил из того, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждения [5, с.299].

Однако его величина не увязывалась с потребностями. Она зависела в основном от  поведения и срока пребывания в организации.

Это снижало текучесть кадров, но не оказывало прямого воздействия на производительность.

Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал классическую теорию мотивации, положившую начало так называемому содержательному подходу к ней. В соответствии с ней, поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Основываясь на этом, Тейлор создал симулирующую систему оплаты труда. Она предполагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полно удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

Другим вариантом содержательного похода к мотивации стала теория иерархии потребностей А. Маслоу. В её рамках потребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды, показанной на схеме [27, с.106].

Такая форма объясняется тем, что, чем более высокое место занимают потребности, а иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотива торами  поведения.

                                            

                                          Потребности в

                                          самовыражении

 

                                            Потребности в

                                         самоутверждении

 

                        Потребности в поддержке признании,

                                          принадлежности

 

             Потребности в безопасности и уверенности в будущем

 

                     

  Физиологические потребности

                                  

 

                         

                         Рисунок 3 – Пирамида потребностей Маслоу [5, с.300].

К первому уровню потребностей,  Маслоу отнёс физиологические  (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, Это позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенной социальной гарантии.

На третьем уровне Маслоу поместил потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном  творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путём приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием, которым обладал известный чеховский герой, попавший под лошадь и не знавший, куда деваться от счастья, когда об этом написали в газете.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причём относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств, стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются её возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Она не учитывает индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении  снизу – вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

В ряде случаев положения теории Маслоу оспаривают другие сторонники содержательного подхода. Д.Мак-Клеланд выдвинул теорию приобретённых потребностей [5, с.302].

В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако  в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с их решением тяготы.

К.Альдерфер в теории ERG выделяет: потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу (потребности связи в поддержании контактов, признании, обретении поддержки и пр.), охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста в признании и самоутверждении), в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф.Герцберга. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворённость, но и неудовлетворённость тех или иных потребностей. Причём, эти состояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие на одно, совершенно не обязательно должны воздействовать на другое.

Исходя, из своей модели Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворённости, а на другой - от неудовлетворённости до полного отсутствия неудовлетворённости. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условием труда (заработок, состояние внутренней среды  и т.п.) Герцберг показал, что возможность удовлетворения потребностей в мотивационных факторах повышает результативность труда. Но, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время, неудовлетворенность этих потребностей не расхолаживает. С потребностями в «гигиенических» факторах дело обстоит наоборот - их неудовлетворенность, вызывает у людей значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности. Однако удовлетворенность не вызывает «трудового подъема», а лишь создает предпосылки для него.

Таким образом, «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это привело Герцберга к неожиданному на первый взгляд выводу, что  с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Для стимулирования трудовых  усилий необходимо включение ещё и мотивационных факторов.

Хотя Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения её механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода.

1.4.2   Процессный подход к мотивации

·   Теория ожидания В. Врума

·   Теория справедливости Д.Адамса

·   Теория постановки целей Э.Лока

·   Теория партисипативного управления

 

 Процессный подход к мотивации - это группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели возможность участия в делах организации.

Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только её потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учётом своих возможностей, последствий выработанного поведения, В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий В.Врумана. Последний считал, что помимо осознанных потребностей людьми движет надежда на справедливое вознаграждение.

Степень его желательности для человека  получила название валентность.

Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное – валентность отрицательна; если же безразличное – нулевая.

Причем валентность всегда субъективна, и для разных людей неодинакова.

Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидание. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за неё справедливого вознаграждения. Ожидание зависит от психологии личности, её опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели, поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется  в диапазоне от  0 до 1 [5, с.305].

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознаграждён (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность).

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж.Адамса. Последний утверждает, что  на мотивацию в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и её результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а так же с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что и к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворённым, и будет проявлять активность.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы  =  Доходы других лиц

Индивидуальные затраты      Затраты других лиц

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью своё поведение они менять, не склонны.

К процессному подходу принадлежит так же теория постановки целей, основным автором которой является Э.Лок. Она исходит из того, что люди в той или иной степени, воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к её достижению.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность,  сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а не успех, её снижает.

 К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои возможности и способности.

В рамках партисипативного управления согласно этой концепции, мотивировать работника можно заинтересованностью в том,  как его работа сказывается на деятельности всей организации [3, с.69].

Стремление участвовать  в протекающих  в организации процессах рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения (руководитель не берёт на себя эти функции) о методах выполнения поставленных задач. Привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, предоставляется работникам право формировать группы из членов организации, с которыми  им хотелось бы работать вместе, получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. При разработке системы мотивации работников очень важно знать их отношение к ценностям коллектива и к нормам поведения в данной организации  (рисунок 4).

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов  в ней.

1)	2)
3)	4)

Рисунок 4 – Отношение человека к ценностям и нормам поведения

Область 1 («преданный и дисциплинированный»):  работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации и не приемлет нормы поведения в этой организации.

Опытный руководитель должен уметь распознавать зону, в которой находиться его подчинённый, и строить в соответствии с этим отношения с ним.

 

1.5  Мотивация в процессе управления

1.5.1  Концепция управления с позиции науки о поведении

Концепция стимулирования - это современная теория, получившая развитие в 60-годы. Её основное кредо - повышение эффективности организации в результате повышения эффективности её человеческих ресурсов. Отсюда - исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитете, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни [30, с.245].

Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Таким образом, все многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

В основе менеджмента как концепции рыночного управления лежит объективная тенденция к обобществлению производства, в результате которого у крупнейших фирм появилась возможность воздействовать на рынок, осуществляя его раздел, влиять на характер и механизм экономических отношений, регулирующих связи между рынком и производителем.

Менеджмент как концепция рыночного управления направлен на совершенствование организации управления деятельностью отдельных предприятий. В этой концепции больше, чем в других, отражается связь отдельных предприятий с рыночными отношениями, а точнее, проблемой регулирования рыночных отношений.  Здесь обосновывается необходимость в той или иной форме регулировать процессы развития, управлять ими, а не полагаться полностью на рынок, стихийно регулирующий экономические процессы [22, с.398].

Придавая важное значение регулированию рыночных отношений, теоретики менеджмента особый упор делают на необходимость приспособления организации к требованиям рынка. Поэтому организационно-технический аспект этой теории направлен на так называемое «планирование», которое охватывает систему мероприятий по изучению рынка, по активизации спроса на производство, составлению программ и прогнозов, разработку и их внедрение и получению высокой прибыли от его реализации.

Установление и регулирование рыночных отношений, согласно этой концепции основано на экономической силе и научно-производственном потенциале их участников. Каждое предприятие стремиться, не только сохранить свою долю на рынке, но и увеличить её, потеснить конкурентов, вытеснить их с рынка, разорив либо подчинив своему влиянию и контролю.

Таким образом, эта концепция менеджмента не только даёт теоретическое обоснование необходимости регулирования рынка в современных условиях, но и служит источником практических рекомендаций по разработке новых форм и методов организации хозяйственной деятельности предприятий.

Менеджмент реализуется в практической деятельности предприятий, как система управления.

Следовательно, менеджмент регулируется законами развития рыночной системы хозяйствования и направлен на гибкое приспособление производственно-сбытовой деятельности предприятия к изменяющимся рыночным условиям.

Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде [21, с.44].

Отсюда появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности - транснациональных корпорациях.

Подход к управлению как процессу определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления [4, с.82].

 Разные авторы предлагают различные перечни функций. Оптимальный набор включает:

– планирование;

– организацию;

– распорядительство (командование);

– мотивацию;

– руководство;

– координацию;

– контроль;

– коммуникацию;

– исследование;

– оценку;

–   принятие решений;

– подбор персонала;

– представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Системный подход  предполагает, что руководители должны рассматривать организацию, как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определятся ситуацией. Поскольку существует обилие факторов, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует и единого лучшего способа управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации. Ситуационный  подход внёс большой вклад в теорию управления, поскольку содержит конкретные рекомендации по применению научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Используя ситуационный подход (ситуационное мышление), управляющие могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход предполагает определение основных  внутренних и внешних факторов, которые воздействуют на функционирование организации. Для практических целей менеджера рассматривают только те факторы, которые оказывают влияние в каждой конкретной ситуации.

Задача менеджмента как науки управления  состоит  в повышении практической значимости и методов, дающих возможность практически решать в тех или иных условиях проблемы функционирования организации.

В современных условиях широко распространено мнение учёных о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении

науки (основ организационного знания в области управления) к реальностям ситуации, а, следовательно, к практике [32, с.25].

Осуществляет любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли (предпринимательского дохода). Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой определённых результатов в ходе предпринимательской деятельности.

1.5.2  Мотивы поведения. Можно ли на них влиять?

Каждый человек хочет получить от окружающих подтверждение того, что он поступает правильно.  Одобрение - вот чего он ждёт и, что может сделать его счастливым. Множество менеджеров знает, что поощрение имеет огромное значение для работающих людей (и вообще людей). Благодаря поощрению они могут почувствовать, что их усилия замечены, одобрены и оценены, ко всему прочему, это часто увеличивает производительность труда. В опросе, проведенном газетным агентством  Найт-Риддер, служащим предлагалось определить наиболее сильные стимулы, не связанные с материальным поощрением [37, с.93].

 Одним из наиболее сильных стимулов была личная оценка (одобрение) полученная от руководителя. Затем было названо заслуженное продвижение по службе, публичное признание заслуг и вообще любые проявления признания. Часто люди совершают или делают  что-то только потому, что сознают, что это необходимо. Что же заставляет окружающих действовать тем или иным образом, что их заботит, и беспокоит, чего они хотят или, что им нужно?  Узнав это только тогда можно грамотно использовать это знание для того, чтобы направлять их поведение.

Например, наша благоприобретённая потребность  в деньгах как средстве удовлетворения наших желаний заставляет нас предпринимать что-то для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Мы замечаем, что коллеги, особенно шеф, ведут себя, одеваются, говорят  не так, как это делаем мы. Это заставляет нас задуматься, и служит стимулом  к тому, чтобы что-то изменить в нас самих. Мы корректируем свое поведение, речь и так далее для, того чтобы походить на сослуживцев и начальство, не отличаться от них и тем самым приспособиться к ним. В результате мы получаем вознаграждение в виде одобрения с их стороны. Таким образом, мы делаем первый шаг к осуществлению карьеры.  Однако когда мы следуем по пути  достижения карьерного роста, то это всегда сопровождается высокими притязаниями и даже  соперничеством на пути продвижения по службе, желанием во что бы то ни стало добиться наград и поощрений, стремлением к престижному образу жизни. Постепенно из желания это превращается в потребность и формирует мощный стимул, который может человека подтолкнуть человека действовать, чтобы добиться большего: мехов и красивых нарядов, дорогих машин и домов, изысканной одежды и напитков [37, с.97].

 Конечно, у каждого человека есть свои особые ценности, к  которым он стремиться такие как:

– безопасность (социальная безопасность, пенсионное обеспечение, страхование и т.д.);

– хорошее здоровье (быть привлекательным,  работоспособным, иметь хорошее самочувствие);

– престиж (обладать чем-то  очень ценным для общества - вещами, талантами, знаниями, степенями, заслугами и т.д.);

– обладание (чем более ценным является предмет обладания, тем большее удовлетворение мы испытываем);

– статус (стремление к более высокому уровню по сравнению с людьми равными по положению);

– признание (выделили  и признали как личность);

– одобрение (чтобы люди понимали и принимали  в свой и одновременно наш мир);

– ответственность (почувствовать важность того или иного события, явления, испытать самоуважение, если они внесли свой вклад в общее дело);

– единство с другими людьми (коллективная жизнь вместе с другими ради удовольствия, товарищества, даже безопасности);

– понимание (близкие сочувственные отношения, построенные на понимание и разделение убеждений);

– совершенствование (стремление максимально развивать свои способности и испытывать чувство удовлетворённости от выполнения работы всё лучше и лучше);

– независимость (самовыражение и стремление к самоутверждению, быть хозяином своей судьбы).

1.5.3  Мотивационный процесс в управлении персоналом

Управление - необходимый вид деятельности. Его осуществляют менеджеры или руководители. Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. Менеджер обязан обладать способностями лидера. Лидерство это общие для всех руководителей личные качества, которые изучаются в науке менеджмента с 1930 года [38, с.363]. Лидерство это способность человека влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Лидеру обычно приписывают следующие оценки: он лучший из группы; полностью разделяет групповые ценности и одновременно является носителем общечеловеческих моральных норм; самый авторитетный в группе; всегда верен слову. Каждый руководитель может свой уровень лидерских качества по шкале самооценки  (приложение А) [38, с.364].

Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом не добросовестно относиться  к своим обязанностям, что сводит, на нет все положительное в его деятельности.

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, производственных обязанностей. Однако между мотивацией и окончательным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Бывает так, что  человек настроенный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, чем  менее заинтересованный  работник.  На отсутствие непосредственной связи между мотивацией и окончательным результатом труда влияет множество различных факторов, в том числе и квалификация  и способности самого работника, так же правильное понимание им выполняемой задачи, ну и воздействие на процесс работы окружающих.

Квалификация является тем, что человек имеет в качестве потенциала для решения своих задач. Это профессиональные знания, а так же врожденные и приобретённые способности [13, с.75]. Кроме этого можно отнести, социальную компетентность (взаимодействие с другими людьми), методическую компетентность, экономическую ориентацию, новаторский потенциал и т.п.

Между мотивацией и конечным результатом труда стоит серьёзная управленческая проблема. Как оценивать и поощрять результаты работы каждого работника?  Поэтому для менеджера при управлении очень важно правильно оценивать направленность действий своего работника, но так же важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определённых целей. Менеджеру всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Менеджер должен в процессе мотивации учитывать соотношение между поощрением, вознаграждением и наказанием [24, с.115]. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создаёт стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Такая реакция менеджера на результаты деятельности работника не только не эффективно, но и не гуманна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчинённого. Вряд ли у наказанного работника  появиться страстное желание трудиться усерднее. Скорее всего, он будет искать возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Поэтому основа   управления менеджером персонала для достижения организацией целей и  эффективного выполнения её миссии заключается в пособничестве подчиненному выполнять свою работу. Любой руководитель должен понимать, что человек не машина, его нельзя «включить», когда это необходимо, и «выключить», когда его работа не требуется. Только позитивное воздействие формирует у работника  духовное расположение и настроение,  трудиться, желание стремиться к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается  его ожидание справедливого вознаграждения. И он естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу, а экономят часть своей энергии, но выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены [15, с.563]. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.

Глава 2  Анализ мотивационной деятельности на Предприятии  «Энергосбыт» и в отделе ОРЮЛ

2.1      Характеристика Предприятия  «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго»

Энергосбыт начал свою деятельность в качестве отдела энергоуправления с октября 1958 года. В то время у «Ульяновскэнерго» было всего 18 крупных абонентов:

17 промышленных предприятий и Ульяновская городская сеть (УльГЭС)  С марта 1963 года отдел «Энергосбыт» РЭУ «Ульяновскэнерго» был преобразован в самостоятельное предприятие «Энергосбыт» в составе «Ульяновскэнерго»

 В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 № 922 « Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в «АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА», от 15 августа 1992 года № 923 «Об организации управления электроэнергетическим комплексом Российской Федерации в условиях приватизации», от  05 ноября 1992 года № 1334 было учреждено ОАО энергетики и электрификации Ульяновской области Ульяновскэнерго (ОАО «Ульяновскэнерго»).

 В составе ОАО «Ульяновскэнерго» образовано (учреждено) Филиал «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго».

Место расположения: 432042 г. Ульяновск, ул. Промышленная, д. 5.

Режим работы Предприятия «Энергосбыт»:

с 8 00 до 17 00 часов в будни.

Выходные – суббота и воскресенье.

Охрана труда на предприятии проводится в соответствии с межотраслевыми правилами по охране труда (правилами техники безопасности) при эксплуатации электроустановок, правилами организации работы с персоналом на предприятиях и в учреждениях энергетического производства.

     Основными условиями деятельности Предприятия «Энергосбыт» являются:

1)  заключение договоров на электроэнергию;

2) определение количественных параметров потребляемой абонентами электроэнергии;

3)  выставление счетов абонентам и ведение с ними расчётов;

4)  контроль оплаты и применение мер воздействия к неплательщикам;

5)  принятие мер к взысканию просроченной задолженности;

 6) введение ограничения и прекращения подачи электроэнергии неплательщикам;

7)  применение судебных мер воздействия к неплательщикам;

8)  ведение единых досье на абонентов;

9)  принятие решения по вопросам энергосбытовой деятельности.

ОАО «Ульяновскэнерго» устанавливает для Предприятия « Энергосбыт»:

1) ежемесячный план отпуска электроэнергии;

2)  ежемесячное задание по сбору денег в целом по энергосистеме;

3) средне - отпускные тарифы на отпускаемую энергию;

4) смету затрат на проведение энергосбытовой деятельности.

ОАО «Ульяновскэнерго» доводит до Предприятия «Энергосбыт»:

5) директивные материалы;

6) акты о составлении баланса по электростанциям;

7) режимы электропотребления;

8) электростанции и сетевые предприятия энергосистемы для Энергосбыта;

9)представление в предприятие ведомости выработки и отпуска электрической энергии;

10) снятие показаний электроэнергии с приборов учёта Осуществление ежемесячно;

11) осуществление контроля технических потерь в сетях.

Предприятие «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго» не является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием и наименованием Общества, штамп, фирменные бланки, расчётный, текущий, бюджетный и ссудный счета в банках.

Учредителем Энергосбыта является открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Ульяновскэнерго» (ОАО «Ульяновскэнерго»). Энергосбыт осуществляет функции ОАО «Ульяновскэнерго» по сбыту, реализации и оплате за электрическую энергию.

Энергосбыт в своей деятельности руководствуется Федеральными законами, указами, распоряжениями Президента Российской Федерации, Постановлениями, распоряжениями Правительства Российской Федерации, нормативными актами других органов государственного управления, решениями органов управления общества, Уставом Общества.

Энергосбыт взаимодействует с другими подразделениями и исполнительным аппаратом Общества в соответствии с установленным распределением прав и обязанностей между подразделениями, закрепленными в их положениях, уставом Общества и иными нормативными актами.

Основные цели деятельности - полная реализация электрической  энергии по установленным тарифам, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих максимальную эффективность энергосбытовой деятельности и получение Обществом прибыли.

Основные задачи:

 – обеспечение договорной деятельности на поставку электрической энергии и мощности потребителям (абонентам);

– контроль за выполнением предусмотренных договорами режимов потребления;

– обеспечение учёта потребления энергии и мощности;

– обеспечение расчётов с потребителями за отпущенную энергию и мощность;

–  изучение состояния и перспектив развития рынка сбыта электрической  энергии и мощности, прогноз платёжеспособного спроса на энергию.

Основные функции:

 – заключение договоров на отпуск потребителям (абонентам) электрической энергии и мощности и контроль за их выполнением;

–   согласование с потребителями договорной величины электропотребления и разработка мероприятий по оптимизации режимов электропотребления;

– анализ коммерческих потерь электрической  энергии и мощности и разработка мероприятий по их уменьшению, организационно-методическая работа с потребителями по уменьшению потерь энергии;

– совместно с подразделениями исполнительного аппарата, предприятиями электрических  сетей - филиалами Общества разработка и внедрение автоматизированной измерительно-расчётной системы Общества;

– обеспечение учёта и контроля потребления электроэнергии и мощности, в том числе по межсистемным перетокам;

–  производство расчётов с потребителями на основании показаний приборов учёта за отпущенную энергию с учётом надбавок (скидок) к тарифам и штрафных санкций за невыполнение условий договоров; 

– ведение претензионно-исковой работы по взысканию задолженности за отпущенную энергию и штрафных санкций за нарушение условий договоров;

– осуществление инспекторского контроля за выполнением потребителями договорных величин;

–  выявление и пресечение фактов нарушения учёта или безучётного пользования энергией;

– обеспечение соблюдения безопасных условий труда и санитарно-гигиенических норм, осуществление мер по охране окружающей среды, подготовка и переподготовка кадров и др.

Энергосбыт наделяется создавшим его Обществом имуществом, которое учитывается как на отдельном его балансе, так и на балансе Общества.

Энергосбыт имеет право в порядке, установленном в Обществе, или с согласия его органов управления, продавать, передавать, обменивать, сдавать в аренду, предоставлять бесплатно во временное пользование другим юридическим лицам, а также списывать имущество, переданное ему во владение и пользование в соответствии с выданной Обществом доверенностью.

Руководителем Энергосбыта является директор, назначаемый на должность на контрактной основе Управляющим ОАО «Ульяновскэнерго» и действующим на основании доверенности, выданной Управляющим.

Основной задачей директора является выработка и реализация политики, соответствующей основным целям Общества.

2.2 Регулирование тарифов Региональной энергетической комиссией Ульяновской области (РЭК)

Теперь хотелось бы рассмотреть внешнюю среду, в которой работает Предприятие «Энергосбыт». Здесь можно отметить следующее. Низкую платежеспособность потребителей электрической и тепловой энергии, финансируемых федеральным и местными бюджетами. Отсюда результат, из-за неполной оплаты за использованные энергоресурсы потребителями вышеперечисленных ведомств и невозможности закупать топлива в необходимом количестве, по причине указанной выше, приходится снижать параметры энергоносителей. А так же производить своевременный ремонт энергетического оборудования, и вести расчёты за покупаемою электроэнергию на федеральном оптовом рынке энергии и мощности (ФОРЭМ).

Что касается среды косвенного влияния, то тут можно выделить следующие факторы:

– экономические;

– правовые;

– политические;

– демографический  фактор и т.д.

Влияние этих факторов ни в коем случае нельзя недооценивать.

Так, например, рост  тарифов на мазут и газ, а так же электроэнергию с оптового рынка, приводит  соответственно к росту тарифов  для населения, предприятий, учреждений, что соответственно вызывает рост цен на товары и услуги, покупаемые населением. В современных рыночных условиях, несмотря на разделение собственности и образование акционерных обществ на базе уже созданной при социализме системе энергетических предприятий, существует острая технологическая необходимость единого взаимодействия всей топливно-энергетической системы страны. А с другой стороны, существует высокая степень монополизма в производстве и распределении данного товара. Все это порождает потребность государственного экономического регулирования функционирования отрасли. С этой целью был введён в действие Федеральный закон "О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации" от 14.04.95 г. № 41-ФЗ. Согласно этому Закону созданы органы государственного управления, устанавливающие тарифы на тепловую и электрическую энергию, это:

Региональная энергетическая комиссия (РЭК) - орган исполнительной власти субъекта РФ, осуществляющий государственное регулирование тарифов на электрическую и тепловую энергию (услуги на потребительском рынке электрической энергии (мощности) и тепловой энергии (мощности)  по вопросам, отнесённым к её полномочиям в соответствии с законодательными и нормативно-правовыми актами РФ и Положением о РЭК, утверждённым органом государственной власти (управления) субъекта Российской Федерации.

Федеральная энергетическая комиссия Российской Федерации (ФЭК) - федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий государственное регулирование тарифов по вопросам, отнесённым в соответствии с действующим законодательством к её полномочиям.

В рамках выполнения Закона "О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации" было принято Постановление Правительства Российской Федерации от 12.07.96. №793 "О федеральном (общероссийском) оптовом рынке электрической энергии (мощности)", согласно которому даётся), осуществляемой его субъектами в пределах Единой энергетической системы федерального (общероссийского) оптового рынка электрической энергии и мощности (ФОРЭМ), как сферы купли-продажи электрической энергии (мощности системы России. В соответствии с Федеральным законом "О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации" РЭК устанавливает тарифы:

– на электрическую энергию (мощность) и тепловую энергию (мощность), отпускаемую всеми энергоснабжающими организациями (включая потребителей-перепродавцов) потребителям, расположенным на территории региона;

– на электрическую энергию (мощность) и (или) тепловую энергию мощность) поставляемую производителями, не являющимися субъектами ФОРЭМ;

– размер платы за услуги, оказываемые на потребительском рынке электрической и тепловой энергии.

Регулирование тарифов на электрическую энергию (мощность) и тепловую энергию (мощность), а также услуги, оказываемые на потребительском рынке электрической энергии и тепловой энергии, производится по инициативе организаций, осуществляющих регулируемую деятельность на этом рынке.

РЭК ведёт реестр всех энергоснабжающих организаций региона и обеспечивает контроль за применением на розничном рынке электрической энергии (мощности) и тепловой энергии (мощности) тарифов, установленных в соответствии с законом о государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации.

Федеральный закон определяет также, что изменение указанных тарифов в течение финансового года на текущий финансовый год не допускается.

При регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию органами государственного регулирования учитываются затраты энергоснабжающих организаций, в том числе расходы на обеспечение оборотных средств, исходя из порядка расчётов за электрическую и тепловую энергию.

Государственное регулирование тарифов может проводиться отдельно в отношении электрической энергии, поставляемой населению в пределах социальной нормы потребления и сверх социальной нормы потребления. В области государственного регулирования тарифов Правительство Российской Федерации или федеральный орган исполнительной власти в области регулирования тарифов:

– утверждает нормативно-методическую основу деятельности органов исполнительной власти в области государственного регулирования тарифов;

– устанавливает основы ценообразования на электрическую и тепловую энергию на территории Российской Федерации, в том числе порядок определения цены на электрическую энергию, продаваемую на оптовом рынке электрической энергии (мощности) по регулируемым ценам, с учётом региональных особенностей формирования тарифов на оптовом рынке.

2.3 Краткая характеристика задач и целей работы отдела (ОРЮЛ) на Предприятии  «Энергосбыт»

Основные задачи:

– сбор и формирование оперативных данных по потреблению и оплате электроэнергии предприятиями-должниками ОАО «Ульяновскэнерго»;

– контроль исполнения утверждённых планов оплаты электроэнергии, учёт задолженности за отпущенную потребителям энергию;

– контроль над соблюдением потребителями условий договоров;

– принятие мер по побуждению потребителей к исполнению договорных обязательств, в плане оплаты за потреблённую электроэнергию;

– обеспечение выполнения производственных планов и заданий подразделения. Повышение квалификации персонала.

 Функции:

Для реализации указанных задач ОРЮЛ выполняет следующие функции:

– осуществляет ежедневный и текущий   контроль по оплате за потреблённую электроэнергию по отделениям Предприятия «Энергосбыт» и отдельным группам потребителей;

– осуществляет анализ данных по фактической оплате электропотребления по энергосистеме в целом, по группам потребителей, отдельным энергоёмким потребителям, контролирует соблюдение потребителями договорных обязательств по оплате за потреблённую электроэнергию;

– анализирует данные по задолженности, систематическим нарушениям потребителями договорных обязательств, требований, подготавливает и согласовывает с руководством перечни потребителей, по отношению к которым необходимо провести организационные мероприятия, направленные на побуждение их к выполнению своих обязательств.

2.4  Мотивационные факторы, отражённые в коллективном договоре

В коллективном договоре, заключённом  между ОАО «Ульяновскэнерго» и Ульяновской территориальной организацией общественного объединения «Всероссийский   Электропрофсоюз» на 2005 год представлены следующие факторы мотивации трудового коллектива;

Поощрения за успехи в работе.

  За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство  в труде и за другие достижения  в работе применяются следующие поощрения:

1) объявление благодарности;

2) награждение ценным подарком;

3) занесение в Книгу Почёта, на Доску Почёта;

4) выдача премии;

5) представление к званию лучшего по профессии;

6) представление к званию «Почётный энергетик  Ульяновской  энергосистемы».

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляется преимущество по продвижению по работе.

За особые трудовые заслуги работники предоставляются в вышестоящие органы к поощрению, к награждению орденами, медалями, почётными грамотами, присвоению почётных званий. 

Индексация минимальной тарифной ставки производится ежеквартально на величину фактического роста индекса потребительских цен в РФ на основании данных Госкомстата России.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой, дополнительную работу по другой профессии (должности), производится доплата за совмещение профессий до 30%.

Работникам производится выплата ежегодной разовой премии за обеспечение устойчивой работы энергосистемы и высокие производственные показатели  при предоставлении ежегодно-оплачиваемого отпуска в размере месячного оклада.

Предприятие производит выплату ежеквартальной материальной помощи неработающим пенсионерам, ушедшим на пенсию из общества, в размере 2 МРОТ.

Предприятие  оказывает материальную помощь:

        Ветеранам боевых действий – 23 февраля – 1 МРОТ.

        Ветеранам ВОВ и работникам тыла – 9 Мая – 3 МРОТ.

Премирует работников общества в связи с юбилеем и за добросовестный труд в зависимости от непрерывного стажа в энергетике в долях от оклада (тарифной ставки):

      Стаж                                50 лет                 55 лет                  60 лет

от 3 до 5 лет                           0,3                      0,5                       0,5                            

от 5 до 10 лет                         0,5                      0,6                       0,6

от 10 до 15 лет                       0,6                      0,8                       0,8

свыше  15 лет                         0,8                      1,0                       1,0

Выплачивает единовременную премию в размере  должностного оклада (ставки) работникам, имеющим непрерывный стаж работы в обществе: мужчины – 25 лет, женщины - 20 лет.

Предоставляет транспортные средства работникам предприятия бесплатно для организации похорон близких родственников.

2.5 Мотивация трудовой деятельности в процессе управления на Предприятии «Энергосбыт»

Мотивация это побуждение себя и других к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации. Если цели работника совпадают с целями организации, то эта организация работает эффективно [35, с.79]. Существуют различные формы стимулирования труда персонала (рисунок 5).

    

           Формы стимулирования труда персонала

 

Материальное вознаграждение:         Дополнительные стимулы:

заработная плата;                                      оплата транспортных расходов;

бонусы;                                                медицинское обслуживание, страхование;

участие в прибылях;                          помощь в обучении;

участие в акционерном капитале;      сбережения;

дополнительные выплаты;                         пенсии;

отсроченные платежи       .                        отпуск, выходные дни.

                                   

Рисунок 5 – Формы стимулирования труда персонала предприятия

На Предприятии «Энергосбыт»  ОАО «Ульяновскэнерго» используются различные формы стимулирования персонала. К основным из них можно отнести:

– сдельная  зарплата у работников группы технического надзора и контролеров к объему продаж электроэнергии;

– премии за выявленные хищения электроэнергии;

– возможность карьерного роста от обычного рядового сотрудника до начальника подразделения и выше;

– возможность воплотить свои бизнес-идеи в реальность посредством написания бизнес-плана, в котором доказывается перспективность и выгода задуманного (т.е. «Энергосбыт» удовлетворяет потребность в самовыражении).

   Далее мне бы хотелось рассмотреть на примере пяти сотрудников предприятия степень удовлетворённости их потребностей.

 Для анализа я выбрала начальника отдела реализации, оператора компьютера, экономиста и секретаря.

 Безусловно, для каждого из них наипервейшая потребность - получение заработной платы. Но если секретарю, экономисту и оператору компьютера платят твердый оклад, то начальнику отдела реализации заработную плату разбивают на две части:

– твердая ставка, не зависящая от объема продаж (ее устанавливают по уровню выполняемой работы, по степени ответственности, по данным полномочиям);

– процент от объема продаж, т.е. по вкладу работника в общее дело.

 Кроме этого каждый из выше перечисленных работников получает премию за отлично выполненную работу.

Исходя, из вышесказанного можно сделать вывод, что потребности людей в денежных средствах удовлетворяются, а соответственно удовлетворяется и потребность в пище, в жилье и т.п. В каком количестве -  это уже отдельный вопрос.

 Что касается морального удовлетворения от исполняемой работы, то наибольшее удовлетворение получает начальник и экономист. Скорее всего, это связано с тем, что они ощущают себя в нужном месте, чувствуют свою необходимость  организации. Да и руководство относится к их деятельности как к важной и ответственной работе.

Секретарь и оператор компьютера не могут получать такого удовлетворения, т.к. их профессиональная деятельность лишена динамики и творческого подхода.

Но кроме работы нельзя забывать и о специфике самого человека, о том, что каждый человек индивидуален и ценности для всех разные. То, что одного радует и воодушевляет на великие дела, другого даже не заставит сдвинуться с места.

 В целом мотивационную политику Предприятия «Энергосбыт» можно оценить на «хорошо».

Основные недостатки в её использовании состоят в следующем:

– отсутствует индивидуальный подход к каждому работнику, что препятствует их полному раскрытию в процессе трудовой деятельности;

– не используются такие методы стимулирования персонала, как, например, субсидии на питание, участие в прибылях и т.д.

 

2.6 Исследование мотивации в отделе ОРЮЛ

Прежде чем исследовать мотивацию в отделе, мы должны получить информацию о каждом сотруднике.

При анализе социальной структуры персонала, основное внимание я уделила следующим положениям:

– возрастные группы организации;

– уровень образования работников;

– стаж работы персонала на Предприятии «Энергосбыт»;

– семейное положение;

– уровень доходов.

Таким образом, я сделала вывод о социальной структуре сотрудников ОРЮЛ.

В результате обработки  информации были получены следующие данные:

1)  В коллективе работают 10 человек: четыре женщины и шесть мужчин. Самым молодым сотрудникам отдела до 30 лет –­ 4 человека. В возрасте до 40 лет – 5 человек. В возрасте до 45 лет – 1 человек. Отсюда можно сделать вывод, что коллектив отдела молодой. У троих сотрудников имеются дети.

2) Из 10 работников – 9 имеют высшее образование.

3) Предприятие «Энергосбыт» нельзя назвать молодым (1958г. образования), оно существует около 47 лет. Два молодых сотрудника трудятся в отделе 1 год.   Пять человек – имеют стаж работы от 2-х до 5  лет. Три человека имеют стаж работы от 5 до 10 лет. 

После собранной информации в приложении Б [31, с.201] я для себя выяснила, что 7 человек на первый план ставят потребности в безопасности, т.е. люди хотят быть защищены от страха, боли, болезней и других страданий, иметь хорошее жильё. Для них важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. С моей точки зрения таких людей волнует будущее и желание уверенности в завтрашнем дне.  На втором месте идёт предпочтение  персонала в поддержке. Здесь сотрудники уделяют большое внимание  поддержки со стороны окружающих коллег,  стремятся к общению  и предпочитают быть на виду у руководства таких сотрудников оказалось 2 человека. И только 1 сотрудник поставили на первый план потребность  в самовыражении и потенциальном удовлетворении.

В результате полученной информации я сделала вывод:

в отделе по работе с юридическими лицами (ОРЮЛ) в основном работают люди с высшим образованием в возрасте до 45 лет и стаж работы их от 1 до 10 лет. Почти все сотрудники отдела независимо от возраста и стажа работы ответили одинаково. График и условия работы в основном устраивают, но хотелось бы изменения в заработной плате.

Согласно пирамиде Маслоу, отмечалось, что, удовлетворив одну потребность, человек как бы поднимается на следующий уровень. Но у большинства сотрудников не удовлетворены потребности более низкого уровня (поэтому они эти потребности и выдвигают на первый план). Поэтому, можно с уверенностью заключить, что у 7 человек (а это большинство) не удовлетворены потребности более низкого уровня. И лишь только 3 человека перешагнули низкий уровень. Но  всё еще поправимо эти потребности можно удовлетворить с помощью достойной заработной платы или материального поощрения. И тогда после удовлетворения этих потребностей, работники будут выдвигать на первый план потребности более высокого уровня, что несомненно скажется на качестве и производительности трудовой деятельности.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности и выработка мероприятий по их реализации на Предприятии «Энергосбыт»

На предприятии «Энергосбыт» безусловно, существует  система мотивации, как это видно из коллективного договора. Сегодня для того, чтобы успешно работать в рыночных отношениях, необходимо проявлять большую оперативность, заниматься маркетингом и прогнозированием, налаживать деловые отношения с каждым абонентом энергосистемы. Поэтому персонал Предприятия Энергосбыт должен быть гибким и уметь быстро реагировать на изменения как внутри, так и из вне. Для этого очень важно, чтобы сотрудники предприятия имели стимул за вложенный труд и затраченное время.

В настоящее время все необходимые места как в Центральном аппарате, так в отделениях оснащены компьютерами, наши специалисты повсеместно овладели электронной технологией. Это самым положительным образом сказывается на результатах работы. 

Однако хотелось бы отметить, что вся эта деятельность основывается на мотивации работников Предприятия «Энергосбыт». Директор Предприятия «Энергосбыт»  в системе мотивации должен поддерживать интерес  работника на предприятии в труде. Необходимо материальное и моральное поощрение работников.

После проведённого мною исследования мотивационной деятельности на мой взгляд было бы необходимо:

1)  разработать модель мотивационной системы на предприятии;

2)  представить мотивационную систему в структуре управления;

3)  создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять     специалистов, а также наделить определёнными полномочиями специалистов, отвечающих за мотивацию на предприятии.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо создать из приглашённых специалистов, специалистов отдела труда и заработной платы, отдела кадров, отдела правового обеспечения  и руководства постоянно-действующую  комиссию.

информация                полномочия               ресурсы                  специалисты

 

                                    

                                    

                                               КОМИССИЯ

 

 

Оптимизация                            Повышение                            Творчество

времени                                   эффективности                     Инновации

     труда и отдыха.                           труда,                                 Повышение

Развитие                                 образования,                          авторитета

коллектива                          производительности              предприятия

                      

                                                                          

Рисунок  6 – Структура комиссии

Эта комиссия должна обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Её функции:

– оптимизация системы материального поощрения персонала;

– социально - психологическая диагностика  коллектива;

– анализ  и регулирование групповых отношений;

– исследование производственных конфликтов;

– оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

– анализ кадрового потенциала и потребности  в персонале;

– маркетинг кадров;

– планирование карьеры;

– профессиональная и социально – психологическая адаптация  работников;

– управление трудовой мотивацией;

– разработка правовых и трудовых отношений;

–  ведение отчётности о проделанной работе и достигнутых результатах.

Кроме создания комиссии, есть ещё предложения по улучшению системы мотивации на Предприятии «Энергосбыт»:

Невыполнение плана в 2001 и 2002г.  послужило отменой  существующего поощрения по итогам года, так называемой  13-й зарплаты. Несмотря на то, что  существовали объективные причины (отсутствие оплаты бюджетными организациями и предприятиями жилищно-коммунального хозяйства и невозможности применения действенных мер к предприятиям бюджетной сферы) факт невыполнения плана был. И в результате эту статью полностью убрали из коллективного договора. 

В 2002 г.  фактическое  снижение сбора денежных средств повлекло за собой ликвидацию очень большого блока мотивационных факторов.

Я ознакомилась с отчётными данными по сбору денежных средств за период 2001-2005 г.г., где  наглядно видно, что оплата потребителями Предприятия «Энергосбыт» за отпущенную электроэнергию превышала начисление с 2003 г. по 2005г.

 

 Таблица 1 – Показатели энергосбытовой   деятельности за 2001–2005 гг.

Показатель	Годы
	2001	2002	2003	2004	2005
Эл.энергия,тыс.руб. Начислено Оплачено	2374451 2184495	3385512 3144881	3712124 3786366	4150789 4151103	4221408 4685763
% выполнения плана	92	93	102	100	111

В 2003 г. была предпринята попытка пересмотра премиального положения  в сторону увеличения размера премии за превышение  100% - сбора денежных средств, что сразу отразилось на годовых показателях. Но так как  «Энергосбыт» является структурным подразделением, то данное положение просуществовало несколько месяцев, затем всё было возвращено к существующей системе премирования, что не замедлило сказаться на сборе денежных средств, - он уменьшился.

Существующее премиальное положение включает в себя только показатели на премирование при достижении 100% сбора денежных средств. Зато не учитывается системой премирования превышение  100%  оплаты потребителями. А Положение о премировании работников Предприятия «Энергосбыт» и энергосистемы за выявление фактов хищений электроэнергии бытовыми потребителями касается практически только контролёров.

Поэтому, хотелось бы уделить премиальному положению больше внимания.

Потому, что премирование за основные (текущие) результаты деятельности  занимает второе место по значимости после заработной платы  в системе стимулирования. Пересматривая  существующую премиальную систему, нужно предусмотреть дифференцированные показатели и более разнообразные условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определённых требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты  трудового вклада. При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, а также для руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения, нужно установить дифференцированное ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления - ежеквартальное. Это связано с тем, что во многом результаты труда зависят от его организации – одной из основных задач управления. Более ответственно подходить к этому вопросу и позволит внедрение квартального премирования для управленческого аппарата, что потребует повышенного внимания к результатам работы подразделения на протяжении всего квартала, а не из месяца в месяц;

Помимо премирования за основные результаты деятельности в организации можно применять системы, увязывающие оплату с личными  деловыми  качествами работника, уровнем его профессионального мастерства.  Чтобы правильно выбрать кандидата для установления надбавок за профессиональное мастерство или  высокие личные деловые качества можно ввести в практику существующей системы аттестации работников «приложение В»  премиальные надбавки по итогам аттестации. Необходимо разработать и дополнить в положение об аттестации пункты, в рамках которых по определённой схеме оцениваются результаты деятельности каждого работника. Установленные размеры надбавок должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам определённый уровень вознаграждения. Надбавки можно установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 6-10% фонда основной заработной платы);

В целях поощрения работников можно ввести единовременные премии и вознаграждения за выполнение особо важных заданий руководства. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и позволяют повысить их гибкость и действенность. С помощью единовременных премий и вознаграждений,   руководители организаций  и их структурных подразделений  могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют чётко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.). Единовременные  премии  и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные,  но и как моральные поощрения. Это может быть премия по итогам работы организации   за год (полугодие, квартал).

Но, на мой взгляд,  при анализе  текущих показателей за выполнение плана по сбытовой деятельности приведённых в таблице 1, создаётся впечатление, что некоторые изменения в системе мотивации, как в премиальном положении, так и в коллективном договоре принесли бы только пользу для достижения лучших результатов производственной деятельности. Например:

– введение 50% скидки по оплате жилищно-коммунальных услуг для сотрудников Энергосбыта;

– премия ко Дню Энергетика (профессиональному празднику Энергосбыта);

– возобновление работы существовавшего ранее детского сада для детей сотрудников энергосистемы;

– а так же летнего лагеря для детей «Электроник и приобретения путёвок для детей сотрудников;

–  оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни, а также сверхурочная работа оплачивается в двойном размере из расчёта среднего заработка;

– работники предприятия имеют право на 50% льготу по уплате за электрическую и тепловую энергию;

– дополнительного отпуска за отсутствие больничных листов и предоставления дополнительных отпусков за специфические условия труда или по итогам деятельности, «премиальные отпуска»;

–  сокращение рабочего времени по пятницам на 1 час за счёт уменьшения обеденного часа на 15 минут;

–  льготное медицинское обслуживание в диагностических центрах по выбору сотрудника;

–  помощь в получении кредитов на льготных условиях по договору с конкретным банком, содействие при оформлении необходимых документов;

–  компенсация расходов на транспорт и связь (предоставление проездных билетов, оплата расходов на бензин, оплата счетов за телефонные переговоры);

–  льготные туристические путёвки;

–  оплата расходов на обучение сотрудников;

–  льготное обслуживание сотрудников в существующих досуговых центрах, ресторанах и т.п.

Исходя из вышесказанного,  можно сделать следующие выводы:

мотивационная система хотя и представлена широко, но находится далеко не в совершенном состоянии и ещё потребуется немало  усилий и ресурсов для её реформирования до желаемого результата.

Возможно, с моей точки зрения на Предприятии «Энергосбыт» мотивационная деятельность не так расширена из-за отсутствия в структуре подразделения мотивирующего звена и специалистов в области мотивации организации и социологии труда. У существующих специалистов, которым поручено курировать вопросы мотивации в коллективе, нет достаточной квалификации, опыта, полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационная деятельность их разрозненна и бессистемна.  Т.е.  мотивированием персонала занимаются не достаточно.

Руководству Предприятия «Энергосбыт» следует уделять побольше времени персоналу организации. Было бы неплохо устраивать всеобщее собрание работников предприятия, на котором  бы директор Предприятия «Энергосбыт» рассказывал сотрудникам о целях и задачах предприятия, о том какую прибыль получила организация и на что пошли эти деньги, что руководство ждёт от каждого  и т. д. 

 

 

 

 

Глава 4  Организационно-экономическая часть проекта на   Предприятии «Энергосбыт»

4.1 Структура предприятия и взаимодействие с подразделениями ОАО «Ульяновскэнерго»

Предприятие «Энергосбыт» имеет структуру, представленную в «приложении Г», в которой отображены административная подчинённость, схемы взаимодействия между подразделениями и управленческим аппаратом предприятия «Энергосбыт». Руководство предприятия имеет право самостоятельно принимать решения об изменении структуры и создании, либо ликвидации структурных подразделений. Взаимодействие между подразделениями осуществляется в зависимости от вида деятельности.

Основными поставщиками «таблица 2» энергоносителей для ОАО «Ульяновскэнерго» являются: собственные генерирующие мощности - УТЭЦ-1, УТЭЦ-2, сторонние поставщики электроэнергии - НИИАР, Балаковская АЭС, Самараэнерго, ФОРЭМ - федеральный оптовый рынок энергетических мощностей.

Таблица 2 - Электроэнергия: поставщики и объёмы

Источники энергии	Единица измерения	Поставлено энергии за 2005 г.
Отпуск с шин	тыс.кВт∙ч	2 161045
в т.ч. УТЭЦ-1	тыс.кВт∙ч	1 439 245
УТЭЦ-2	тыс.кВт∙ч	721 800
Покупная эл. энергия	тыс.кВт∙ч	16 197539
В т.ч. НИИАР	тыс.кВт∙ч	112 217
Балаково	тыс.кВт∙ч	9 000 123
Самараэнерго	тыс.кВт∙ч	7 085 199

 

			13%

 

Рисунок 7 – Структура энергопотребления в летний период по источнику

Рисунок 8 – Структура энергопотребления в зимний период по источнику

Предприятие «Энергосбыт» также осуществляет функции ОАО «Ульяновскэнерго» по сбыту электроэнергии и сбору денежных средств за отпущенные энергоносители. Сбыт энергоносителей осуществляется на основании заключённых между Энергосбытом и потребителем договоров, в которых оговорены все условия и объёмы поставки энергоносителей. Количество и отраслевой состав потребителей, с которыми заключены такие договора представлены в приложении Д.

 

Рисунок 9 – Отраслевой состав потребителей и объёмы потребления

Наиболее крупными потребителями являются: ОАО «УАЗ», ОАО «Волжские моторы», ОАО «Автодетальсервис», ЗАО «Авиастар – СП», ЗАО «Контактор», АООТ «УЗТС», ОАО «Утёс», ОАО «Гидроаппарат», ОАО «Комета», Ульяновскмебель, ОАО «Русь», Механический завод, ФГУП ОП Машиностроительный завод, ОАО «Радиоламповый завод», ОАО «Искра», ОАО «ЖБИ-3», КБШ ЖД, АО «Витязь», ОАО «Милан», ОАО «Волжанка», ОАО «Хладокомбинат», УМУП «Теплоком», Ул. сахарный завод, МУП «Водоканал», КПД-1, УМУП, Симбирские курорты, Ульяновскптицепром,», Криушинский СРЗ, АО «Иштекс», Сенгилеевский цементный завод, АО «Кварц», АО «Горняк», АО «Ульяновскшифер», ОАО «Димитровградхиммаш», МП «Димитровградводоканал», Учхоз, АО «Диком», Симбирский бройлер, Димитровградтекстиль, Самаратрансгаз, Радищевский водоканал, МУП «УльГЭС», Жилищно-коммунальные хозяйства районов, МУП «Ульяновскэлектротранс».

ОАО «Ульяновскэнерго» является монополистом на рынке по продаже энергоносителей в Ульяновской области. Однако эта монополия условна, т.к. стоимость электро и теплоэнергии зависит от стоимости сырья (нефть, газ, уголь), закупаемых на их выработку «Рисунок -7,8,9», т.е. цена, лимитирование и тарифы в первую очередь зависят от других естественных монополий. В связи с тем, что ОАО «Ульяновскэнерго» закупает электроэнергию на ФОРЭМ, то она зависит от работы оператора рынка и распределения вырабатываемой электроэнергии. Так как цена вырабатываемой электроэнергии различна (АЭС, ГЭС, ГРЭС, ТЭЦ), то и стоимость закупаемой электроэнергии на ФОРЭМ будет неодинакова. Поэтому ОАО «Ульяновскэнерго» можно отнести к монополистам только условно. Также можно отметить, что установлением тарифов в регионе занимается РЭК, в которой тарифы устанавливаются коллегиально, а не по прихоти энергосистемы.

 

4.2 Финансово экономический анализ эффективной деятельности Предприятия «Энергосбыт»

На основании бухгалтерского баланса за 2005 г. форм №2, №5, №1 можно проследить следующие тенденции:

– доход  Предприятия «Энергосбыт» по сравнению  с аналогичным периодом прошлого года несколько увеличился с 349 тыс.руб. до 419  тыс.руб;

– операционные расходы снизились с 2700 тыс.р. в 2004 г. до 2452 тыс.р. в 2005 г. Внереализационные расходы предприятия с 2677 тыс.руб. в 2004 г. до 2754 тыс.руб. в 2005 г., практически не изменились. Это, прежде всего, связано с тем, что происходит погашение дебиторской задолженности свыше 3-х лет  потребителями по соглашениям о реструктуризации задолженности. Из формы №5 бухгалтерского баланса видно, что уменьшилась кредиторская задолженность предприятия.  Она уменьшилась почти в половину за рассматриваемый период на 6805 тыс. руб., т.е. предприятие старается выполнять свои внешние обязательства.

По движению основных средств наблюдается рост на 2205 тыс.руб., что связано с обновлением машинного парка предприятия.

 На основании  рассмотренных показателей, можно сделать предварительный вывод, что на предприятии не ухудшаются показатели финансовой деятельности по сравнению с предыдущими годами, а наоборот идёт улучшение и рост прибыли. Это  обусловлено тем, что потребители своевременно оплачивают не только текущее электропотребление, но  и стараются погасить задолженность, образовавшуюся ранее. Рентабельность увеличилась по сравнению с прошлым годом. Это видно из финансовых показателей позволяющих определить экономическую рентабельность и рентабельность производства.

2004г.

Активы по бухгалтерскому балансу      – 40012 тыс.руб.

Основные фонды предприятия  (Оф)     – 26605 тыс.руб.

Основные средства предприятия (Ос)   – 10300 тыс.руб.

  Экономическая рентабельность Р_э рассчитывается по формуле 1.

,                                                        (1)

где П – прибыль предприятия;

 А – активы предприятия.

.

Рентабельность производства Р_п  рассчитывается по формуле 2.

 ,                                               (2)

где ОФ – стоимость основных фондов;

ОС – стоимость основных средств.

%.

2005г.

Активы по бухгалтерскому балансу      – 40316 тыс.руб.

Основные фонды предприятия  (Оф)     – 26700 тыс.руб.

Основные средства предприятия (Ос)   – 10403 тыс.руб.

  Экономическая рентабельность Р_э рассчитывается по формуле 1.

,                                                        (3)

где П – прибыль предприятия;

 А – активы предприятия.

.

Рентабельность производства Р_п  рассчитывается по формуле 2.

 ,                                               (4)

где ОФ – стоимость основных фондов;

ОС – стоимость основных средств.

%.

 

 

 

Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта  на Предприятии «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго»

В основном законе Российской Федерации - «Конституции Российской Федерации» (от 12.12.1993 г. в редакции от 25.03.2004 г.) наряду с важнейшими правами закреплены права граждан на «благоприятную окружающую среду» (ст.42).

В ст.41 отмечено, что «поощряется деятельность, способствующая экологическому и санитарно-эпидемиологическому благополучию».

 Право на получение достоверной информации о состоянии окружающей среды закреплено в статье 42.

Вместе с правами граждан  в Конституции РФ закреплены и их обязанности в вопросе охраны окружающей среды. Статья 58 гласит «Каждый  обязан сохранять природу и окружающую среду, бережно относиться к природным богатствам».

В статье 36 п.2 отмечено «Владение, пользование и распоряжение землёй и другими природными ресурсами осуществляется их собственниками, если это не наносит ущерба окружающей среде и не нарушает прав и законных интересов иных лиц».

 Усилия государства по охране и восстановлению окружающей среды направляются не только в рамках Российской Федерации, но и выходят на международный уровень.

Важнейшим событием для России  в области охраны окружающёй среды – подписанием   Киотского соглашения. Это ещё раз подчёркивает важность вопроса охраны окружающей среды для России не только на своей территории, но и в международном масштабе.

Однако ещё задолго до этого все вопросы по охране окружающей среды были сформулированы в Федеральных законах, последний из которых, действующий в настоящее время № 7ФЗ от 10.01.2002  г.

Настоящий  Федеральный закон определяет правовые основы государственной политики в области охраны окружающей среды, обеспечивающие сбалансированное решение социально – экономических задач, сохранение благоприятной окружающей среды, биологического разнообразия  и природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей нынешнего  и будущих поколений, укрепления правопорядка в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

Федеральный закон регулирует отношения в сфере взаимодействия общества и природы, возникающие при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, связанной с воздействием на природную среду как важнейшую составляющую окружающей среды.

В законе также определяется, что охрана окружающей среды - это деятельность органов государственной власти Российской Федерации, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных и иных некоммерческий объединений, юридических и физических лиц, направленная на сохранение и восстановление природной среды, рациональное использование и воспроизводство природных ресурсов, предотвращение негативного воздействия хозяйственной и иной деятельности на окружающую среду и ликвидацию её последствий.

Согласно закона, объектами окружающей среды от загрязнения, истощения, деградации, порчи, уничтожения и иного негативного воздействия хозяйственной и иной деятельности являются:

– земли, недра, почвы;

– поверхностные и подземные воды;

– леса и иная растительность, животные и иные организмы и их  генетический фонд;

– атмосферный воздух, озоновый слой атмосферы и околоземное космическое пространство.

При рассмотрении вопроса по охране окружающей среды можно отметить, что «Энергосбыт» является своего рода бухгалтерской организацией в составе ОАО «Ульяновскэнерго». В этом случае показательнее будет рассмотрение природоохранной деятельности на примере генерирующих станций ТЭЦ - 1, ТЭЦ - 2, ТЭЦ - 3, входящих также в состав ОАО «Ульяновскэнерго». Вся эта деятельность строится на основе статей 34-40 закона, касающихся объектов энергетики.

Согласно годового отчёта (2005г.) технического отдела ОАО «Ульяновскэнерго» можно увидеть, какая природоохранная работа проводится на электрических станциях (таблица 3,4,5).

Выполнение мероприятий по сокращению сбросов загрязнённых сточных вод, снижению выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, охране животного мира в 2005 году.

Таблица 3 – Охрана воздушного бассейна

Ульяновская ТЭЦ-1

Исполнитель	Объём финансирования тыс.руб.	Источник   финансирования		Экологический эффект
1 КТЦ	Контроль за выбросами в атмосферу и ведение оптимального режима горение на всех котлах	72	Основная деятельность		Снижение выбросов оксидов углерода на 1.225 т/год
2 КТЦ	Поверка прибора КГА- 8М для контроля выбросов загрязняющих веществ в атмосферу	19,03	Основная деятельность
Ульяновская ТЭЦ- 2
1 ЗАО ХК АМАКС	Внедрение автоматизированной системы розжига и контроля горения в котле «АМАКС»	8945,0	Основная деятельность	Снижение выбросов при розжиге и останове котла на 50%
2 ПРП	Ремонт газоходов от ППК до трубы	722,0	Основная деятельность	Снижение неконтролируемых выбросов
3 ПРП	Ремонт горелочных устройств  энергетических котлов	215,3	Основная деятельность	Снижение выбросов NОх на 90т., СО на 15 т.
4 ООО» Экосервис»	Разработка тома ПДВ	71,0	Основная деятельность	Упорядочение поручения разрешительной документации
Ульяновская ТЭЦ - 3
1 КЦ	Проведение режимных испытаний ВК ст. №№1-5, ст. №№ 1-3	40	Основная деятельность	Снижение выбросов NОх на 4,2т., СО на 6 т.

Таблица 4 – Охрана водного бассейна

Исполни-тель	Наименование  мероприятий	Объём финансирования тыс.руб.		Источник финансирова-ния		Экологический эффект
Ульяновская ТЭЦ- 1
1 КТЦ, ТТЦ	Чистка маслоловушки КТЦ и нефтеловушки мазутного хозяйства		25,0	Капитальный ремонт		Снижение сброса нефтепродуктов на 0,03 т/год.
2 Хим.цех	Контроль за выпуском в р. Свиягу минерализованных стоков в период паводка и выпуском через колодец № 1165 в течение всего года, ежемесячный анализ р. Свияга выше и ниже сброса стоков ТЭЦ -1 Хим. анализ р. Свияга в фоновых и контрольных створах ТЭЦ- 1		132	Основная деятельность		Исключение несанкционированных сбросов загрязняюших веществ в паводок. Анализ влияния сбросов сточных вод ТЭЦ на качественный состав воды р. Свияга.
3  Хим. цех	Ремонт рыбозащитных устройств с заменой наполнителя (кепамзита)		140,01	Основная деятельность		Исключение гибели мальков рыб при заборе воды из р. Свияга
4 ЦЦР	Чистка и ремонт  ливневой и фекальной канализации		149.82	Основная деятельность		Исключение несанкционированных сбросов сточных вод в р. Свиягу
5 ПТО	Разработка проекта на очистные сооружения для мойки автотранспорта		62,58	Основная деятельность	Исключение сброса в р.Свияга неочищенных стоков от мойки автотранспорта
Ульяновская ТЭЦ –  2
1 ПРП	Ремонт градирен №№1,2	399,52		Основная деятельность	Снижение водопотребления на 60 тыс.м3
2 ПРП	Ремонт насосов хим. цеха	408,13		Основная деятельность	Снижение сброса загрязняющих веществ на 0,5т/год. Снижение водопотребления на 5 тыс.м3/год

Таблица 5 – Охрана земли  от загрязнения отходами производства  и потребления

Наименование  мероприятий	Объём финансирования тыс.руб.	Источник финансирования	Экологический эффект
1 Сбор и передача для обезвреживания специализированным организациям отходов I,П, Ш л.опасности	119,70	Основная деятельность	Предотвращение загрязнения окружающей среды отходами и захламления территории на 150.8 т/год
2 Вывоз нетоксичных отходов на санкционированную свалку	184,15	Основная деятельность	Предотвращение загрязнения  и захламления территории предприятий на 1552,8 т/год
3 Передача нефтещламов после чистки мазутных ёмкостей для обезвреживания специализированным организациям	437,12	Основная деятельность	Предотвращение загрязнения окружающей среды отходами 3 кл. опасности на 95,5 т/год
4 Получение проекта нормативов образования отходов на их размещение по всем филиалам	177,21	Основная деятельность	Выполнение природоохранного законодательства
5 Оформление лицензии по обращению с опасными отходами	104,21	Основная деятельность	Выполнение природоохранного законодательства

Также, анализируя динамику затрат на природоохранную деятельность в ОАО «Ульяновскэнерго», можно увидеть увеличение выделения средств на решение этого вопроса (таблица 6).

Таблица 6 – Динамика затрат по охране природы за период 2003-2005 гг.

Наименование	Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.	Увеличение  к    2005 г.
Затраты	тыс.руб.	51785,3	58344,1	66247,2	27,9%

   

Заключение

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживания» является эффективное управление персоналом.

Потеря интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходиться вникать во все детали любого дела, выполняемого подчинёнными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Эффективная  деятельность  предприятия зависит от специалистов. Немаловажную роль играет и мотивация сотрудников, необходимо проводить маркетинг кадров, привлекать и поощрять, использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.  Переход к новым технологиям требует  значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается переподготовить работника дешевле, чем заменить его. Основой Японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Её целью является отбор и подготовка работника не по одной, а по крайнем мере по двум-трём специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни [8, с.494].  

Поэтому нужно всеми  доступными  средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своём предприятии. Нужно организовать труд так, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач независимо от своих личных проблем. Чтобы работа имела свою привлекательность:

 –  это удобное месторасположение;

– отсутствие стрессовых ситуаций;

–  хорошие отношения с начальником;

–  работа с людьми, которые нравятся;

–  гибкий график;

–  дополнительные льготы;

–  справедливое распределение работы.

 Следует так же учитывать, что честная, хорошооплачиваемая работа является для многих работников чем-то самим собой разумеющимся. Деньги, как мотив деятельности, удовлетворяют разные потребности - потребности в безопасности и защищённости, почти все физиологические потребности. Они служат основой для удовлетворения социальных потребностей, являются показателями уровня престижа человека в определённых ситуациях.

В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать  его в определённые рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно  будет высоким;

Работа должна дать ему возможность самому руководить своими действиями, принимать решения самостоятельно. В этом случае работник получает возможность самовыражения.

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда. Оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру, не недоплачивать и не переплачивать). Сделать её намного проще, понятную людям. Так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования; при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

 Необходимо заботиться  о моральном состоянии работников поощрять санаторными путевками в дома отдыха, выделять детские путевки в лагеря отдыха, награждать дополнительными отпусками тем, кто эффективно трудился без отрыва в течение всего года, материальным пособием к отпуску.

Все это будет способствовать тому, что работники будут еще сильнее дорожить своим рабочим местом  и соответственно качество исполнения своей работы будет высоким, как на благо самих сотрудников, так и на благо своего предприятия.

 

Список   использованных  источников

1) Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. – М.: Приор, 2001.

2) Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. Библиотека финансового менеджмента. – М.: Салют, 2001.

3) Большаков А.С. Менеджмент: Психология успеха. – СПб.: Издательский дом Литера, 2002. – 160 с.

4) Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха. – СПб.: Издательский дом «Литера», 2002. – 224 с.

5)   Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада,ЛТД, 1997.

6) Веснин В.Г. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. –  М.: Юрист, 1999. – 504 с.

7) Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2002. –  528 с.

8)   Герчакова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997. –  528 с.

9) Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Библиотека финансового менеджмента. – М.: Сокол, 2001.

10) Грушенко В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности. – Смоленск: СИБП, 1997.

11) Денисов В.Л., Филиппов А. В. Управление персоналом в корпорациях. - М.: Приор, 1999.

12)   Джеймс Л.Гибсон, Джон Иванцсвич, Джеймс X.Доннелли «Организации. Поведение, структура, процессы». Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 660 с.

13)   Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. – СПб.: Нева, 2000.

14)   Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Волга, 2000.

15) Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. ­–  720 с.

16)   Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2000.

17)   Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2000. – 576 с.

18)   Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин А.Н. Управление человеческими ресурсами. Опыт индустриально развитых стран. – М.: Экзамен, 2002.

19)   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 638 с.

20)   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие. – М.: ИНФРАМ-М, 2001. –  296 с.

21) Краснов А.В. Четыре составляющие менеджмента. Библиотека финансового менеджмента. – М.: Салют, 2001.

22)   Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д.Вачугова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. – 512 с.

23)   Менеджмент: Пособие студентам для подготовки к экзаменам. - М.: Дашкод и К⁰, 2002. - 128с.

24)   Мескон М, Альберт М,  Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

25) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. – 720 с.

26)   Мордовин С.К. 17-ти модульная программа для менеджеров, модуль № 16. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 348с.

27)   Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

28) Немов А.Г. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных  заведений. – М.: Салют, 1995. – 401 с.

29)   Панкратов В.Н. Искусство управлять собой. - М.: Институт психотерапии, 2001. — 256 с.

30) Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.

31)   Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. –  М.: Аспект Пресс, 2000. – 285 с.

32) Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом: Тесты и конкретные ситуации. –  Пенза: ПГАСА, 2000. - 136 с.

33)   Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.

34) Теория системного менеджмента: Учебник / Под ред. П.В. Журавлева. - М.: Экзамен, 2002. – 512 с.

35)   Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2001.

36)   Управление персоналом. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: ЭКМОС,  2002. - 224с.

37) Честара Джон Деловой этикет: Паблик рилейшнз для всех и для каждого / Пер. с англ.  Л.Бесковой.  – М.: Агенство ФАИР, Информпресс+, 1999. – 336 с.

38) Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. М, 1999. – 527с.

  Приложение А

Шкала самооценки
№ п/п	Лидерские качества	Баллы
1	Соблюдение норм морали	9 8 7 6 5 4 3 2 1
2	Быстрота и гибкость ума	9 8 7 6 5 4 3 2 1
3	Умение понимать других	9 8 7 6 5 4 3 2 1
4	Рассудительность	9 8 7 6 5 4 3 2 1
5	Стремление быть совершенным	9 8 7 6 5 4 3 2 1
6	Демонстрация скромности	9 8 7 6 5 4 3 2 1
7	Ширина и глубина познания	9 8 7 6 5 4 3 2 1
8	Выполнение обещании, верность своему слову	9 8 7 6 5 4 3 2 1
9	Степень владения словом	9 8 7 6 5 4 3 2 1
10	Уважение прав и свобод других людей	9 8 7 6 5 4 3 2 1
11	Реальная самооценка	9 8 7 6 5 4 3 2 1
12	Рационализм в обращении с вещами	9 8 7 6 5 4 3 2 1
13	Человеколюбие	9 8 7 6 5 4 3 2 1
14	Культура поведения	9 8 7 6 5 4 3 2 1
15	Уверенность	9 8 7 6 5 4 3 2 1
16	Активность	9 8 7 6 5 4 3 2 1
17	Впечатляющая, неординарная внешность	9 8 7 6 5 4 3 2 1
18	Устойчивость взглядов	9 8 7 6 5 4 3 2 1
19	Способность вызывать симпатию	9 8 7 6 5 4 3 2 1
20	Благородство	9 8 7 6 5 4 3 2 1
21	Способность просто говорить о сложном	9 8 7 6 5 4 3 2 1
Цифра 9 означает высшую степень проявления качества. А цифра 1 - низшую.
Если претендент набрал меньше 80 баллов, то считается, что лидером группы он быть не может.
Используя своё положение лидера. Руководитель делает процесс управления более эффективным, неформально влияя на подчинённых. Это влияние проявляется в следующем: а) вселяет уверенность; б) концентрирует внимание на производственной задаче; в) увлекает людей своим примером; г) мотивирует поведение людей.

Приложение  Б

Анкета  для исследования социальной структуры и основных мотивов 

1. Фамилия, имя, отчество_________________________________

2. Занимаемая должность___________________________________

3. Ваш возраст ___________________________________________

4. Ваше образование:

А) высшее;

Б) ср. профессиональное;

В) среднее.

5. Устраивает ли вас Ваша работа:

А) Да, вполне доволен(на);

Б) Скорее доволен(на), чем недоволен(на);

В) Работа для меня безразлична;

Г) Скорее недоволен(на);

Д) Совершенно недоволен(на) работой;

Е) Затрудняюсь сказать.

6. Причины побуждающие работать:

А) Занимаюсь любимым занятием;

Б) Дорабатываю до пенсии;

В) На других предприятиях аналогичная ситуация;

Г) Пользуюсь социальными льготами;

Д) Работаю, но ищу лучший вариант;

Е) Высокая оплата труда;

Ж) Возможность карьерного роста.

7. Вы работаете в энергосистеме:

А) 1-5 лет;

Б) 5-10 лет;

В) 10-15 лет;

Д) Более 15 лет.

8. Чтобы Вы изменили на предприятии:

А) Заработную плату;

Б) Режим работы:

В) Организацию отдыха;

Приложение В

Экспертная оценка специалиста по проведению аттестации

 

Характеристика (квалифицированный признак)	Оценка по пятибальной системе	Фактическая оценка аттестационной комиссии (эксперта)
1. Соответствие знаний работника выполняемой работе:
вполне соответствует	5
частично	3
не соответствует	1
2. Выполнение плановых заданий:
всегда выполняет	5
редко бывают случаи невыполнения	4
случаи невыполнения не редки	3
не выполняет постоянно	0
3. Качество работы:
исключительно высокое качество работы, использует новые творческие решения	5
работает хорошо, старательно	4
работает удовлетворительно, случаются ошибки	3
работает небрежно, с ошибками, иногда работу нельзя принять	1
4. Производительность труда:
все работы выполняет в срок или досрочно, охотно берет дополни тельные задания	5
задания выполняет в срок	4
как правило, задания выполняются в срок, иногда случаются срывы	3
задания выполняются с опозданиями	1
5. Оценка качества труда по комплексной системе управления качеством труда (средняя за последний год):
на уровне планируемой и выше	5
ниже планируемой до 10%	3
ниже планируемой более 10%	1
Продолжение приложения В
Характеристика (квалифицированный признак)	Оценка по пятибальной системе	Фактическая оценка аттестационной комиссии  (эксперта)
			на уровне планируемой и выше	5
ниже планируемой до 10%	3
ниже планируемой более 10%	1
7. Трудовая дисциплина (за последние пять лет);
никогда не нарушал	5
8. Самостоятельность:
вопросы всегда решает самостоятельно	5
самостоятельные решения принимает в большинстве случаев	4
уклоняется от принятия самостоятельных решений	1
9. Ответственность:
всегда готов принять на себя ответственность за принятые решения	5
иногда избегает ответственности за свою работу	4
уклоняется от любой ответственности	1
10. Инициатива:
всегда готов вмешаться в дело ради общих интересов	5
выполняет работу в пределах своих обязанностей	4
отсутствие инициативы, требует постоянного контроля	3
11. Отношение к профессии ( работе)
любит свою профессию (работу), считает ее важной	5
не испытывает особого интереса к своей профессии (работе), но не собирается менять	3
тяготиться профессией и готов ее при первой же возможности сменить	1
12. Знание своих служебных обязанностей:
отлично знает свои обязанности	4
недостаточно знает свои обязанности.	3
не знает	1
13. Участие в разработке и осуществлении планов оргтехмероприятий, планов технического развития и др.
постоянно участвует	4
участвует иногда	3
не участвует	1

               Продолжение приложения В

Характеристика (квалифицированный признак)	Оценка по пятибальной системе	Фактическая оцека аттестационной комиссии (эксперта)
14.Соответствуют ли свои знания (чтение технической и специальной литературы):
совершенствует систематически	3
совершенствует периодическинедостаточно знает свои обязанности.	2
не совершенствует	1
15. Пользуется ли иностранной специальной литературой:
пользуется постоянно	3
пользуется периодически	2
не пользуется	1
Суммарный балл

Каким образом аттестационная ко­миссия определяет соответствие работни­ка занимаемой должности? "Для заключения аттестационной комиссии исполь­зуется суммарный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше - соответствует занимаемой должности и может быть ре­комендован в резерв на замещение вы­шестоящей должности;

65-62 балла - соответствует зани­маемой должности, но продвижению не подлежит;

52 балла и ниже - соответствует за­нимаемой должности при условии выпол­нения рекомендаций аттестационной ко­миссии или не соответствует занимаемой должности.

Приложение Г