Маркетинговая стратегия в антикризисном управлении по материалам предприятия

Маркетинговая стратегия в антикризисном управлении по материалам предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Маркетинговая стратегия в антикризисном управлении по материалам     предприятия ЗАО «Промдеталь»

Автор дипломного проекта ___________________________________ И.В.Шалюпа

Специальность  08050765 «Менеджмент организации»

Специализация_________________________________________________________

Руководитель проекта _______________________________________ В.В.Кузнецов

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                                                                                 В.В.Кузнецов

Экологическая и правовая часть                                                          А.Н.Чекин

Допустить к защите:         

                       Зав.кафедрой

____________________________________

____________________________________

Ульяновск 2005

Содержание

Введение …………………………………………………………………..… 3

Глава 1 Маркетинговая стратегия  в современных условиях ............. 7

1.1  Маркетинговая стратегия ………………………………….……....… 7

1.2   Сущность антикризисного управления и выбор стратегии

фирмы ……………………………………………………………….… 13

1.3   Стратегическое управление и контроль ………………………….. 22

Глава 2 Структурный и финансовый анализ предприятия ………… 29

2.1 Характеристика предприятия ………………………………………. 29

2.2 Показатели, характеризующие степень финансовой

  устойчивости предприятия ……………………………………….…. 34

2.3 Анализ современного состояния  предприятия

 и прогноз развития ……………………………………………….…… 39

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию финансовой

 устойчивости предприятия …………………………………………….... 43

3.1 Анализ и проектирование целей организации ………………..…… 43

3.2 Анализ ресурсов организации …………..…………………………… 46

3.3 Анализ экономического развития  …………………………………..  51

Глава 4 Перспективы развития предприятия …………. ……………..  55

Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта ……………………. 60

Заключение ………………………………………………………………….. 70

Список использованных источников ……………………………………. 73

Введение

Реформирование российской экономики при переходе к рыночным отношениям выдвинуло задачу формирования антикризисного управления. Важность ее использования обусловлена кризисным состоянием производства продукции во всех отраслях народного хозяйства: около половины промышленных предприятий в стране неплатежеспособны, не имеют оборотных средств для обеспечения производственного процесса, а основные средства устарели морально и изношены более чем на 75%. Их реконструкция требует огромных капитальных затрат и инвестиций. Государственное регулирование рыночных преобразований в условиях углубленного кризиса должно занять ведущее место в антикризисном управлении коммерческими фирмами. Совершенствование теории и практики антикризисного управления приведет к определенной стратегии, инициативе руководителей предприятий, введению института банкротства и деятельности арбитражных управляющих, повышению контроля за исполнением законности и повышению эффективности экономического развития страны, своевременной оценке кризисного состояния, выявление рисков и повышение эффективности предпринимательской деятельности.

Бизнес всегда связан с риском и особенно когда в  стране нестабильно развивающаяся экономика. Ведь самую прибыль приносят рыночные операции повышенного риска. Риск должен быть рассчитан до максимального допустимого предела.

Рыночные оценки риска носят вероятностный и многовариантный характер. Ошибки, просчеты встречаются в каждой среде, и их нельзя предусмотреть. Повторение их можно не допускать, постоянно корректировать бизнес-планы, бюджеты с целью получения максимума прибыли, смягчить крутые повороты рыночных отношений, предусматривать действия партнеров и конкурентов. 

Необходимо вовремя распознать и обнаружить область повышенного риска, оценить его степень, разработать и применить меры, снизить ущерб или возместить его. Контроль рисковых ситуаций позволяет избежать потерь и банкротства предприятия. Управление рисками позволяет контролировать предприятие правильных управленческих решений, оценивать их последствия. Балансирование уровней рисков и нахождение выгоды от их устранения, погашения составляет сущность антикризисного управления денежными потоками, материальными, людскими ресурсами, требует высоких профессиональных навыков от исполнителей, поддержки государственных и муниципальных органов.

Кризисные ситуации по экономическим направлениям возникают из-за увеличения цен на сырье, комплектующие изделия, энергоносители. Это ведет к удорожанию продукции и снижению ее конкурентоспособности. Таким образом, кризис может быть следствием природных явлений и порожденных человеком от его ошибок, незнания защит саморегулирования рынка.

Немаловажным аспектом контроля в антикризисном управлении коммерческой фирмы, банка, страховой компании является независимый аудит. Во многом аудиторские фирмы при аудиторских проверках пользуются такими же методами и приемами, процедурами, что и при ревизиях. Однако цели и задачи аудиторов сводятся к оказанию помощи руководителю и менеджерам фирмы, банка или компании в управлении, предсказанию наступления кризисной ситуации.

Совершенствование антикризисного управления сводится не только к выведению фирмы из кризиса и банкротства. Важно не допустить до грани разорения за счет своевременной и решающей деятельности ревизионной комиссии акционерного общества. Выявление несанкционированных и непродуманных затрат бизнес-планом, резких отклонений в прибыли предприятия, как правило, выявляет ревизионная комиссия.

Экспресс-анализ финансового состояния фирмы позволяет предвидеть антикризисную ситуацию, уменьшить риск и потери, изыскать источники инвестиций, необходимые инновации, улучшить управление персоналом, ужесточить требования к менеджерам и специалистам.

ЗАО «Промдеталь», по материалам которого написана данная работа, является официальным дилером ОАО «Гидроаппарат», завода, являющимся одним из главных производителей гидравлики в России. Также мы работает с другими заводами, находящимися на территории России и занимающимися пневматикой, гидравликой, электромагнитами. Фирма работает на рынке более 13 лет, имеет своих постоянных потребителей. Вместе с тем постоянно ищет новых возможных партнеров, которым было бы выгодно сотрудничество с нами.

Концепция маркетинга определяет ориентиры фирмы на настоящие и будущие нужды покупателей с созданием приемлемого предложения с целью удовлетворения существующей потребности и получения прибыли. Необходимо видеть различия между понятиями «концепция», «функция» и «управление». Концепция маркетинга, как мы увидим далее, отражает идею о том, что все виды предпринимательства направлены на удовлетворение потребностей потребителя. Функцию маркетинга можно определить как деятельность всех видов предпринимательства по обеспечению сбыта продукции. Управление маркетингом – это управление процессом приспособления предприятия к использованию имеющихся рыночных возможностей.

Фирмы предпочитают сами изучать вопросы, связанные с разработкой и оценкой тактики конкурентной борьбы, выбором методов продвижения товаров на рынок, ценовой политикой и т.д. Эти проблемы анализируются на основе материалов, составляющих коммерческую тайну, а также с учетом специфики, положения и намерений предприятия, стратегии и тактики его рыночной деятельности.

Стратегия – это генеральная программа действий, приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.

Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.

Фирменная стратегия (стратегия фирмы на рынке) – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных фирмой целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Глава 1 Маркетинговая стратегия в современных условиях

1.1  Маркетинговая стратегия

Маркетинг – комплекс разнообразных видов деятельности, концепция управления, образ мышления и образ действий, направленных на превращение потенциального покупателя в клиента.

Маркетинг – чисто рыночное понятие. Его функция – развитие взаимодействия между производителем, продавцом, потребителем в определенных рыночных условиях, имеющее целью получение прибыли каждым из его участников.

Концепция маркетинга определяет ориентиры фирмы на настоящие и будущие нужды покупателей с созданием приемлемого предложения с целью удовлетворения существующей потребности и получения прибыли. Необходимо видеть различия между понятиями «концепция», «функция» и «управление». Концепция маркетинга, как мы увидим далее, отражает идею о том, что все виды предпринимательства направлены на удовлетворение потребностей потребителя. Функцию маркетинга можно определить как деятельность всех видов предпринимательства по обеспечению сбыта продукции. Управление маркетингом – это управление процессом приспособления предприятия к использованию имеющихся рыночных возможностей [23, c.18].

Фирмы предпочитают сами изучать вопросы, связанные с разработкой и оценкой тактики конкурентной борьбы, выбором методов продвижения товаров на рынок, ценовой политикой и т.д. Эти проблемы анализируются на основе материалов, составляющих коммерческую тайну, а также с учетом специфики, положения и намерений предприятия, стратегии и тактики его рыночной деятельности.

Аналитическая функция маркетинга:

1. Изучение рынка как такового.

2. Изучение потребителей.

3. Изучение фирменной структуры.

4. Изучение товара (товарной структуры).

5. Анализ внутренней среды предприятия.

Сбытовая функция (функция продаж):

1. Организация системы товародвижения.

2. Организация сервиса.

3. Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

4. Проведение целенаправленной товарной политики.

5. Проведение целенаправленной ценовой политики.

Функция управления и контроля:

1. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии.

2. Информационное обеспечение управления маркетингом.

3. Коммуникативная подфункция маркетинга (организация системы коммуникаций на предприятии).

4. Организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

Руководитель коммерческого предприятия (или управляющий по маркетингу), зная возможности своего предприятия, должен быть в состоянии сформулировать для себя четкие представления относительно того сегмента рынка, тех групп потребителей, для которых приобретен, закупается или производится данный товар.

К наиболее распространенным критериям сегментирования можно отнести следующие:

1. Количественные параметры сегмента.

2. Доступность сегмента для предприятия, то есть возможности предприятия получить каналы распределения и сбыта продукции, условия хранения и транспортировки изделий потребителям на данном сегменте рынка.

3. Существенность сегмента, то есть определение того, насколько реально ту или иную группу потребителей можно рассматривать как сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объединяющим признакам.

4. Прибыльность. На базе данного критерия определяется, насколько рентабельной будет для предприятия работа на выделенный сегмент рынка.

Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.

Фирменная стратегия (стратегия фирмы на рынке) – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных фирмой целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач с утверждением курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Определение стратегии дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: «Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии должно дать ответы на три вопроса: «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?».

Можно выделить несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия.

Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования фирмы на рынке на основе складывающихся закономерностей. М.Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации, за счет специализации (таблица 1).

Таблица 1 - Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Одной из отличительных особенностей современного периода является переход развитых стран от так называемой индустриальной экономики к сервисной. В первую очередь это связано с тем, что сфера услуг превращается в движущую силу хозяйственного развития. Этот процесс требует изменения мировоззрения руководителей предприятий и корректировки стратегий менеджмента, маркетинга и логистики [23, c.22].

Каковы же основные отличия «сервисной» экономики от «индустриальной»?

Во-первых, в «сервисной» экономике предприятия нацелены в первую очередь на повышение эффекта полезности, более полное удовлетворение специфических запросов клиентов. В индустриальной же производители стремятся максимизировать выпуск товарной продукции.

Во-вторых, в «сервисной» экономике понятие полезности отождествляется с характером использования товара и с тем, насколько совершенны системы, включающие как материальный продукт, так и соответствующие услуги, а в индустриальной – только с материальной стороной продукции.

В-третьих, в «сервисной» экономике под понятием «качество понимается способность производителя установить и постоянно отслеживать отношения с потребителем в целях максимизации степени удовлетворения его потребностей. В индустриальной экономике под качеством понимают умение предприятия «хорошо делать свое дело».

В-четвертых, в «сервисной» экономике меняется стиль менеджмента, отличительными особенностями его становятся гибкость, быстрота принятия решений, сетевая организация, свобода маневра и открытость. В индустриальной экономике менеджмент носит в значительной мере «механический» характер, что определяется в решающей мере иерархичностью структур и их чрезмерной упорядоченностью. Современные партнеры стремятся создавать организационные структуры, которые отличались бы более развитыми горизонтальными связями, и при которой степень вертикальной интеграции отношений между их подразделениями была бы меньше. В этом случае, ориентируясь на потребности клиентов, предприятия больше внимания уделяют обеспечению взаимосвязи между стратегическими целями фирмы и мотивацией сотрудников.

В-пятых, основное внимание в «сервисной» экономике уделяется эффективности функционирования материально-сервисных систем, а в индустриальной – преобразованию сырья в готовую продукцию (на это нацелены основные технологии).

В «сервисной» экономике главным фактором, определяющим успех предприятия, является его способность понять системы предпочтений клиента и тенденции их развития и как можно лучше удовлетворять его запросы.

Эволюция потребностей покупателя сказывается и на стратегии маркетинга. Спрос на услуги, а также на системы, в состав которых входят материальные предметы и услуги, может расти вне зависимости от роста производства. Это связано с тем, что функция использования товара приносит потребителю больше удовлетворения, чем сам факт владения им. Отсюда и повышение спроса на услуги типа лизинга. В этом случае материальная продукция выступает всего лишь как носитель (условие, оказание) услуги. Резко усиливается роль неосязаемых атрибутов, таких, как комфорт, доброжелательность и внимание.

Стратегия ориентации на потребности индивида предполагает, в конечном счете, что персонал фирмы-предприятия, находящийся в контакте с клиентом, будет призван решать следующие задачи:

- все свои знания и умения ставить на службу последнего, стремясь способствовать достижению целей предприятия;

- услуга потребителю уже не рассматривается просто как функциональная обязанность. Для всех служащих она становится внутренней необходимостью и естественным образом действий;

- опыт и талант служащих оказываются основным инструментом стратегии ориентации на потребности индивида;

        - организационная гибкость и эффективные системы мотивации являются необходимым базовым элементом этой стратегии.

1.2 Сущность антикризисного управления и выбор стратегии фирмы в современных условиях

Аксиома предпринимательской деятельности – на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование.

Применение новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг [18, c.75].

Выбор стратегии – важный шаг в достижении обозначенных целей. Он является итогом соотношения перспектив, открывающихся в бизнес-среде, и собственных возможностей компании.

Целью предпринимательской активности является производство и предложение рынку такого товара, на который имеется спрос и который приносит предпринимателю прибыль. Прибыль – это излишек доходов над расходами, получаемый в результате реализации принятого предпринимательского решения по производству и поставке на рынок товара, в отношении которого предпринимателем выявлен неудовлетворяемый и скрытый спрос потребителя.

Предпринимательский доход – дополнительный доход от управления, излишек, получаемый предпринимателем благодаря его природным качествам или особому умению анализировать и по-новому комбинировать факторы производства в зависимости от внешних условий.

Прибыль предпринимателя складывается из двух элементов:

- обычная прибыль делового человека;

- излишек над обычной прибылью делового человека.

Далее ход реализации предпринимательских идей и целей ежегодно контролируются с помощью различных форм отчетности. Основными являются баланс и счет прибылей и убытков.

Баланс ежегодно составляется каждой фирмой. Он состоит из актива, в котором отражаются все имеющиеся у фирмы материальные и денежные средства, и пассива, включающие денежные обязательства фирмы, а также ее собственный капитал. Сальдо баланса всегда сводится к нулю.

Счет прибылей и убытков показывает финансовые результаты и включает в себя: издержки, выручку от реализации продукции и результирующий номер текущей прибыли или убытков.

Каждый предприниматель должен анализировать результат финансовой деятельности путем определения безубыточности предприятия. Все затраты, как постоянные, так и переменные, во многом зависят от объема продукции. Лишь маркетинговые исследования рынка сбыта продукции могут показать, какой объем продукции требует рынок сегодня, сколько потенциальных покупателей готовы завтра купить продукцию. Анализ объема продукции учитывает, сколько следует вырабатывать продукции предпринимателю,  чтобы окупить затраты и получить прибыль. При построении графика точки безубыточности отдельно учитывают постоянные затраты на аренду помещения, содержание персонала, управленческих работников и затраты на закупку сырья и полуфабрикатов.

Мотив прибыли сегодня как бы отодвигается на второй план, однако не исчезает, всегда сопровождая любую предпринимательскую деятельность. Есть прибыль – есть фирма.

В 90% случаях неудачи небольших коммерческих фирм связаны с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководителей, их злоупотреблениями, неэффективностью управления, принятия ошибочных решений и неспособности приспособиться к рыночным условиям.

Формирование стратегии маркетинга сферы услуг является более сложной задачей в сравнении со стратегией маркетинга товара. Это обусловлено свойствами услуги: неосязаемости, невозможности создания запасов, непостоянства качества, неотделимости, недолговечности, ограниченности доступа по времени, отсутствия владения услугой. Это требует уделять первоочередное внимание эффективному взаимодействию с потребителем, чтобы создать наивысшую ценность во время предоставления услуги [23, c.46].

Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать с нуля.

Теория маркетинга классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

1. Интенсивный рост – глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках).

2. Интеграционный рост – регрессивная интеграция (покупка предприятий-поставщиков), прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов).

3. Диверсификационный рост – концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования фирмы на рынке на основе складывающихся закономерностей. М.Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации, за счет специализации.

Общие требования, предъявляемые к стратегии маркетинга, можно свести к следующим:

1. Реализм в оценке рынка и своих возможностей.

2. Альтернативность выбора действий (увеличение – снижение цен на товары, на рекламы; количество продавцов, то есть действия в совокупности по различным видам деятельности).

3. Четкость, ясность, понятность поставленной цели.

4. Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких-либо факторов быстро реагировать на изменение ситуации).

5. Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг целей – кратко-, средне- и долгосрочные.

Современные реалии рынка сформировали несколько стратегий маркетинга.

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;

стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.

Базовая маркетинговая стратегия – долгосрочный план предприятия, или «грубый план», как часто его называют на Западе. Этот план не расписан детально, так как слишком часто подробно расписанные стратегические планы опровергались неожиданными поворотами событий во внешней среде. Поэтому базовая долгосрочная стратегия (как и сами цели) не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия [23, c.36].

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие, которые по сути дают стратегии свое имя:

- территориально-пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

- освоение рынка (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

- степень обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

- способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

- отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

- использование комплекса маркетинга (товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегии);

- отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у фирмы нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, то есть в поиске новых более опытных и активных дистрибьюторов, в совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы (объединении производителя, оптового и розничного продавцов в единый комплекс, под единым руководством, на основе взаимной выгоды). Второе, что может помочь фирме, это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя. Фирма может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. В этом случае все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат [23, c.49].

Там, где не придается важного значения планированию и прогнозированию сроков и объемов поступления доходов, проведения платежей – предприятие оказывается неплатежеспособным. Отрицательным признаком является уменьшение суммы денежных средств на счетах предприятия. Резкое увеличение также показывает на неэффективность инвестиционной политики. Часто это начинается с повышения дебиторской задолженности. Резко возрастающие долги покупателей и увеличение сроков дебиторской задолженности может привести к банкротству. Антикризисное управление должно провести мероприятия по изменению политики коммерческого кредита к своим заказчикам, подобрать платежеспособных и расширить их, обеспечить дополнительные доходы.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Время от времени фирме необходимо проводить критические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга – комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.

В систематизированном плане маркетинга фирмы должны быть интегрированы, увязаны и скоординированы все его различные части. Это касается всех разновидностей планов – долго-, средне- и краткосрочных; учета возможностей наличия для различных коммерческих подразделений входящих в головную организацию иметь отдельные планы маркетинга; соблюдения требований о том, что каждая локальная часть структурной деятельности маркетинга требует планирования.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

- Анализ окружающей среды:

         а) внешняя среда,

         б) внутренние возможности.

- Определение политики предприятия (целеполагание).

- Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

         а) стратегия маркетинга,

         б) финансовая стратегия,

         в) стратегия НИОКР,

         д) стратегия производства,

         е) социальная стратегия,

         ж) стратегия организационных изменений,

         и) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Приложения: расчеты, справки, другая деловая документация, в том числе:

- объем годовых продаж по группам продуктов,

- годовая прибыль и убытки по подразделениям,

- годовой экспорт и его отношение к объему продаж по подразделениям,

- изменения в наборе продуктов и доля рынка,

- программа ежегодных капитальных затрат,

- годовые денежные потоки,

- баланс на конец последнего года плана,

- политика поглощений и приобретений.

Задача подлинного предпринимателя-хозяйственника нового типа – состоит не в том, чтобы искать дело с заведомо предвидимым результатом, дело без риска. Надо не сторониться неизбежного риска, а уметь чувствовать риск, оценивать его степень и не переходить за допустимые пределы [4, c.27].

Из сказанного следует первое правило поведения предпринимателя: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня.

Если риски оценены и для основных рисков определены причины, способные их вызвать, можно приступить к планированию действий по их устранению или снижению.

Возникает вопрос о выработке стратегии управления рисками.

Стратегия управления рисками – искусство планирования и руководства на основе прогнозов.

Правила стратегии управления рисками используются следующие:

1)   нельзя принимать решений, не изучив и оценив возможные риски и не подумав о последствиях;

2)   если риски можно избежать, то нужно это сделать;

3)   нельзя рисковать многим ради малого;

4)   нельзя рисковать больше, чем это можно позволить.

  Способы выбора решения представлены в 3 вариантах:

1)   выбор варианта решения при условии, что известны вероятности возможных        производственно-хозяйственных ситуаций;

2)   выбор варианта решения при условии, что вероятности возможных      производственно-хозяйственных ситуаций неизвестны, но имеются оценки их      относительных значений;

3)   выбор варианта решения при условии, что вероятности возможных производственно-хозяйственных ситуаций неизвестны, но существуют основные направления оценки результатов вложения капитала.

Под предпринимательским понимается риск, возникающий при любых видах деятельности, связанных с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, осуществлением социально-экономических и научно-технических проектов.

Риск есть угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов сверх предусмотренных прогнозом, программой его действий, либо получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал [1, c.57].

1.3 Стратегическое управление и контроль

Стратегический менеджмент – это сложный управленческий процесс, в результате он сводится к одному из трех подходов: анализ окружения, цели и средства, деятельностный подход.

Анализ окружения рассматривается как процесс определения или установления связи организации с ее окружением, который реализует выбранные цели и пытается достичь желаемого состояния взаимоотношения с этим окружением посредством распределения ресурсов.

Цели и средства – это набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации.

Детяльностный подход акцентирует внимание на последовательности действий: анализ текущего положения организации в конкретной среде; выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации; реализация выбранной стратегии.

Методологические основания исследований в области стратегического менеджмента включают в себя: изучение рынка, сбор информации, эмпирические исследования, транснациональный бизнес, принятие решений, дух предпринимательства, ведение долговременных перспектив, стратегические альтернативы, междисциплинарный подход, оптимизация использования ресурсов, осуществление стратегий и контроля.

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии.

Важное место в стратегическом анализе отводится выделению и анализу стратегической установки организации, или ее миссии, определяющей смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды?

1. Чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования.

2. Чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели.

3. Сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии.

4. Чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень риска, связанного со стратегией.

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам, индивидуализацию, фокусирование.

При проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которые определяются результативностью и эффективностью. Результативность использования ресурсов определяется независимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности: прибыльность, оборотный капитал, производительность труда, материалоемкость, загрузка производственных мощностей.

Эффективность использования ресурсов проявляет, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности: использование капитала, использование трудовых ресурсов, использование финансовых систем, использование возможностей маркетинга.

Хотя большинство менеджеров эффективно работают в различных должностях и ролях, наибольшая ответственность управляющих, особенно менеджеров высшего звена управления, проявляется при осуществлении стратегического руководства. Традиционное представление относительно качеств лидеров организаций состоит в том, что они определяют направление работы, принимают важные решения и сплачивают своих последователей для совместных действий.

Существуют различные стили управления, в зависимости от ситуационных факторов и личных качеств человека [4, c.46].

1. Командный. Главный менеджер формулирует стратегические задачи, затем руководит действиями менеджеров, направленными на выполнение стратегических решений.

2. Инновационный. Главный менеджер формулирует стратегические задачи и затем планирует изменения в структуре, персонале, информационной системе и администрации, необходимые для воплощения их в жизнь.

3. Партисипативный. Главный менеджер планирует встречи с управляющими и менеджерами отделов. После того как каждый участник представить свои идеи, группа обсуждает и согласует стратегию. Каждый участник несет ответственность за воплощение стратегии в своей области ответственности.

4. Культуральный. После разработки видения и стратегии компании главный менеджер и другие менеджеры высшего звена так воздействуют на организационную структуру, чтобы все члены организации принимали решения, совместимые с представлениями главного менеджера. В этом подходе культура внушает членам организации чувство единства целей и действий.

Помимо того, что разные управляющие будут иметь различные стили руководства, они обладают различным опытом и разными возможностями для осуществления руководства. Хорошие менеджеры способны адаптироваться к изменениям в окружающей среде и стратегии, однако далеко не факт, что они будут в равной мере эффективны во всех ситуациях.

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации.

Власть является основополагающей частью процесса стратегического управления. Многие специалисты считают, что внедрение и эффективная реализация стратегического изменения требуют использования власти и влияния.

На успех стратегического планирования и осуществления влияют властные отношения в организации. Выделяются следующие источники власти, доступные для внутренних групп влияния: меновая власть, положение в организации, личные качества и влияние, власть лиц, имеющих доступ к принятию решений, возможность поощрять и вознаграждать, воспринимаемая власть, пограничное управление, контроль над стратегическими ресурсами.

Использование власти при принятии стратегических решений предполагает применение ряда стратегических приемов: побуждение, принуждение, убеждение, обязательство.

В общем виде организация имеет пять вариантов стратегического развития: оставить все без изменений, обеспечить внутренний рост, выбрать стратегию внешнего роста, произвести изъятие вложений, выйти на международный рынок.

Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации.

Существуют такие типы стратегий внутреннего роста: концентрация (более глубокое проникновение), развитие рынка, разработка или обновление продукта, диверсификация.

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Контроллинг – это новое явление теории и практики управления экономикой, означает контролировать, управлять, проверочный список. Контроллинг – система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы. Он базируется на системе «директ-костинг» основанной на группировке затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени. В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию (представление необходимой информации для управления), функцию принятия решения, функцию внутреннего контроля.

Проводя определенную политику в области ценообразования, организация активно воздействует как на объем продаж, так и на величину получаемой прибыли. Как правило, организация не руководствуется получением сиюминутной выгоды, реализуя продукт по максимально высокой цене, а проводит гибкую ценовую политику.

На величину цены оказывают воздействие внутренний факторы (цели организации, стратегия комплекса маркетинга, издержки, организация ценообразования) внешние факторы (тип рынка, конкуренция, экономическая ситуация, государственное регулирование цен).

Цена является одним из элементов комплекса маркетинга, поэтому выбор цены определяется учетом выбора стратегий относительно других элементов комплекса маркетинга. Например, цена зависит от качества продукта, затрат на его продвижении от стадии жизненного цикла продукта.

При проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки, как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки называется анализом отдачи от стратегии.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

Осуществление выбранной стратегии корпорации – задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов.

Глава 2 Структурный и финансовый анализ предприятия

2.1 Характеристика предприятия

В связи с тем, что фирма сама ничего не производит, а только является посредником между заводами и потребителями, штат небольшой: генеральный директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, менеджер по маркетингу, секретарь-референт.

В обязанности генерального директора входит: работа с заводами-смежниками, заключение договоров на поставку продукции, контроль за правильностью оформления финансовых документов, контроль за получением и отгрузкой готовой продукции поставщикам.

Заместитель генерального директора обязан замещать генерального директора на время его отсутствия, следить за исполнением заказов на заводах, контролировать поступление и расходование денежных средств на предприятии, принимать и отгружать готовую продукцию.

Главный бухгалтер готовит всю бухгалтерскую отчетность.

Менеджер по маркетингу обязан принимать заявки на изготовление продукции, выставлять счет, делать заказ на заводы, отслеживать сроки изготовления заказанной продукции, выписывать финансовые документы, подготавливать договора на поставку продукции, рассылать коммерческие предложения по заранее отработанному плану.

Секретарь-референт ведет все делопроизводство: табель учета рабочего времени, книги входящей и исходящей корреспонденции, приказы по кадрам, печатает письма, запросы и т.д.

На предприятии работает комплексная программа «1С:Предприятие». С ее помощью любой работник фирмы может отслеживать необходимую ему информацию по экономическому, финансовому состоянию; по неисполненным заказам, находящимся на заводах; по реализации; по остаткам ТМЦ на складах; по дебиторам и кредиторам предприятия и т.д.

Так как штат фирмы маленький, то все работники в случае необходимости должны заменять друг друга при составлении договоров, выставлении счетов, счетов-фактур, принятии заявок на поставку продукции, отслеживать исполнение заказов для своевременной поставки поставщикам.

Являясь официальным представителем завода «Гидроаппарат», ЗАО «Промдеталь» имеет определенные льготы по поставке с завода продукции для наших покупателей. Это – дилерская скидка, а также сроки изготовления и поставки отличались от поставок непосредственно с завода на 10-15 дней раньше заводских. Это было выгодно всем: потребителям, так как продукцию они получали раньше, чем с завода; фирме, так как оборот заказанной и поставленной продукции увеличивался соразмерно примененным усилиям поиска заказчиков; заводу, так как они, не применяя особых усилий для поиска новых клиентов, получали необходимое количество заказов для работы.

В дальнейшем при наработке определенного круга покупателей не было необходимости ездить со своими образцами продукции на заводы. Имея небольшой, но постоянный доход, надо было только расширять клиентскую базу. Рассылались коммерческие предложения по фирмам, которых могла заинтересовать наша продукция. Постепенно круг потребителей увеличивался и с все возрастающей конкуренцией, надо было искать ходы для того, чтобы заказчики не ушли в другие фирмы.

Была закуплена Бизнес-Карта России и ближнего зарубежья с полным каталогом фирм, предприятий, организаций, занимающихся торговлей, производством, реализацией продукции. Каталоги базы данных обновляются централизованно один раз в полгода. Высылаются копии всем зарегистрированным пользователям. Бизнес-Карта очень удобна для поиска новых клиентов. В ней указаны сроки работы фирм на рынке, данные о руководителях,  местоположение, сфера деятельности и т.д.

В Бизнес-Карте возможен отбор из всех зарегистрированных фирм наиболее близких по роду деятельности предприятий. Выбор из основных сегментов рынка, таких как: приборостроение, машиностроение, деревообработка, гидравлика, нефтедобывающие компании, пневматика и др. Те организации, которые подходят к предъявляемым требованиям: географическое расположение, сфера деятельности, опыт  работы на рынке, могут быть выделены в отдельную выборку и распечатаны на почтовых конвертах.

Фирма долгое время довольно успешно работает на данном рынке. Проведя анализ продаж, реализации, динамики продаж можно составить экономическое положение предприятия.

Например, долгое время наша фирма работает с Ишимбайским машиностроительным заводом. Составляем анализ продаж за последние шесть месяцев в программе «1С:Предприятие» (таблица 2).

Таблица 2 – Анализ продаж по потребителю – ОАО «Ишимбайский машзавод», руб.

Можем дать оценку финансового состояния по работе с заводом, который является одним из основных заказчиков предприятия. Прибыль, которую он принес за период с 01.04.05 по 01.10.05, составляет 35,690%. Конечно, каждый завод специализируется на своей продукции, и не всегда процент прибыли такой высокий. Тем более, что фирма очень широко использует такую льготу, как скидка. Для каждого поставщика она индивидуальна. Для крупных предприятий, которые берут продукцию свыше 300 000 рублей, процент скидки достигает 6% от первоначальной заводской цены.

Мы также работаем с ОАО «Гидроаппарат» по взаимозачету: поставляем им типографскую продукцию (бланки, накладные, личные карточки работника, акты, требования и т.д.), эмальпровод, электромагниты. На взаимозачетные деньги заказываем продукцию «Гидроаппарата», для продажи своим потребителям. Тем самым часть денег остается у нас.

Можно также составить динамику продаж фирмы за рассматриваемый период (рисунок 1).

Рисунок 1 – Динамика продаж и поступление денежных средств, руб.

Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т.д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и все остальное, связанное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг – это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть задачи типично прогностической.

В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным.

Наиболее распространенные методы определения бюджета маркетинга:

- финансирование «от возможностей»;

- метод «фиксированного процента»;

- метод максимальных расходов;

- метод на основе целей и задач;

- метод учета программы маркетинга.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка товаров, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

2.2 Показатели, характеризующие степень финансовой устойчивости        предприятия

Конечная цель управления движением финансовых ресурсов соответствует целевой функции хозяйствующего субъекта - получению прибыли. Ведь любые экономические отношения (в том числе и мировые) базируются на стремлении получить прибыль. Прибыль потребителя появляется в том случае, когда он покупает по самой низкой цене при наилучшем соотношении качества и цены. Такое положение способствует развитию наиболее совершенных производств и хозяйствующих субъектов.   

Управляя движением капитала, может направить его на увеличение производственных мощностей, а следовательно, выручки; при управлении движением финансовых ресурсов, появляется возможность использовать их для снижения себестоимости и увеличения капитала.

Наряду с основными фондами для работы предприятия имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств. Оборотные средства представляют собой совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих их непрерывный кругооборот.

В своем движении оборотные средства проходят последовательно три стадии: денежную, производительную и товарную. Первая стадия кругооборота средств является подготовительной. Она протекает в сфере обращения. Здесь происходит превращение денежных средств в форму производственных запасов.

  Денежная форма, которую принимают оборотные средства на третьей стадии их кругооборота, одновременно является и начальной стадией оборота средств. Кругооборот оборотных средств происходит по схеме:

                                       Д – Т … П … Т1 – Д1,                                      (1)

где Д – денежные средства, авансируемые хозяйствующим субъектом;

       Т – средства производства;

       П – производство;

       Т1 – готовая продукция;

       Д1 – денежные средства, полученные от продажи продукции и      включающие в себя реализованную прибыль.

Точки (…) означают, что обращение средств прервано, но процесс их кругооборота продолжается в сфере производства.

Оборотные средства при движении находятся одновременно на всех стадиях и во всех формах. Это обеспечивает непрерывный процесс производства и бесперебойную работу предприятия.

Ритмичность, слаженность и высокая результативность во многом зависят от оптимальных размеров оборотных средств (причем и оборотных производственных фондов, и фондов обращения). Поэтому большое значение приобретает процесс нормирования оборотных средств, который относится к текущему финансовому планированию на предприятии.

Норматив оборотных средств устанавливает их минимальную расчетную сумму, постоянно необходимую предприятию для работы. Фактические запасы сырья, денежных средств и т.д. могут быть выше или ниже норматива либо соответствовать ему. Это один из наиболее изменчивых показателей текущей финансовой деятельности. Незаполнение норматива оборотных средств может привести к сокращению производства, невыполнению производственной программы из-за перебоев в производстве и реализации продукции.

Сверхнормативные запасы отвлекают из оборота денежные средства, свидетельствуют о недостатках материально-технического обеспечения, неритмичности процессов производства и реализации продукции. Все это приводит к омертвению ресурсов, их неэффективному использованию.

Пример определения потребности предприятия в оборотных средствах. Эта потребность рассчитывается для средств, вложенных в производственные запасы (сырье, материалы и др.), незавершенное производство, готовую продукцию, товары для фирменного магазина, денежные средства в кассе, переводы в пути с момента инкассации выручки до момента поступления ее на расчетный счет, прочие активы (малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, тара под товаром и порожняя, расходы будущих периодов). Потребность в оборотных средствах по сырью и материалам определяется путем умножения однодневного их расхода на норму в днях, которая, как и все другие нормы, устанавливается хозяйствующим субъектом самостоятельно.

Потребность в оборотных средствах по незавершенному производству определяется умножением однодневного выпуска продукции на норму незавершенного производства  в днях.

Потребность в оборотных средствах по готовой продукции устанавливается умножением однодневного выпуска продукции по себестоимости на норму оборотных средств по готовой продукции.

Потребность в оборотных средствах по запасам товаров выявляется умножением однодневного оборота этих товаров по покупным ценам на норму из запаса в днях.

Потребность в денежных средствах в кассе и переводы в пути определяются умножением однодневного товарооборота по продажным ценам на норму запаса денежных средств в днях.

Потребность в оборотных средствах по прочим материальным ценностям устанавливается методом прямого счета или расчетно-аналитическим методом и составляет 1218 тыс.руб. В рассматриваемом хозяйствующем субъекте нормативы по вышеприведенным видам оборотных средств принимаются в размере их потребности. Общая потребность в оборотных средствах или общий норматив по ним на конец планового квартала составляет:

3080 + 402 + 268 + 41 + 25 + 1218 = 5034 тыс.руб.

Величина оборотных средств на начало планового квартала – 3836 тыс.руб. Необходимый прирост оборотных средств:

5034 – 3836 = 1198 тыс.руб.

Эффективность использования оборотных средств сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия. При ее анализе применяются показатели, характеризующие состояние и эффективность использования этого важного блока ресурсов: наличие собственных оборотных средств, соотношение между собственными и заемными ресурсами, платежеспособность предприятия, его ликвидность, оборачиваемость оборотных средств и др.

Наличие собственных оборотных средств, а также соотношение между собственными и заемными оборотными средствами характеризуют степень финансовой устойчивости предприятия.

Себестоимость является базой для оценки материально-производственных запасов. Однако в тех случаях, когда рыночная цена этих запасов меньше себестоимости, в отчетности используется рыночная цена. Рыночная цена материально-производственных запасов – это затраты, которые потребуются предприятию для замены какого-либо элемента материально-производственных запасов. Таким образом, «рыночная цена» означает здесь тот рынок, на котором запасы покупаются, а не тот рынок, на котором они продаются, и скорее соответствует термину «восстановительная стоимость». Применение правила низшей оценки обусловлено принципом осмотрительности, поскольку уменьшение восстановительной стоимости материально-производственных запасов является в большинстве случаев предвестником падения цены реализации или же отражает фактическое снижение этой цены. Показанные примеры демонстрируют, какое большое влияние может оказать процесс управления оборотными средствами на финансовые результаты деятельности предприятия.

Главной целью управления активами предприятия, в том числе и оборотными средствами, является в общем случае максимизация прибыли на вложенный капитал при обеспечении устойчивой и достаточной платежеспособности предприятия. Причем в условиях экономического кризиса устойчивая платежеспособность важнее доходности (неплатежеспособность может быть хуже убыточности).

Задачи максимизации прибыли на вложенный капитал (рентабельности) и обеспечения высокой платежеспособности в определенной мере противостоят друг другу. Так, для повышения рентабельности денежные средства должны быть сложены в различные оборотные и необоротные активы, с заведомо более низкой, чем деньги, ликвидностью. А для обеспечения устойчивой платежеспособности у предприятия постоянно должна находиться на счете некоторая сумма денежных средств, фактически изъятая из оборота для текущих платежей. Часть средств должна быть размещена в виде высоколиквидных активов.

Таким образом, важной задачей в части управления оборотными средствами предприятия является обеспечение оптимального соотношения между платежеспособностью и рентабельностью путем поддержания соответствующих размеров и структуры оборотных активов.

Необходимо также поддерживать оптимальное соотношение собственных и заемных оборотных средств, так как от этого напрямую зависит финансовая устойчивость и независимость предприятия, возможность получения новых кредитов и т.п.

Для улучшения финансового состояния предприятия необходимо уменьшить переток оборотных активов в дебиторскую задолженность, т.е. в средства данного предприятия, находящиеся в обороте других предприятий.

2.3 Анализ современного состояния предприятия и прогноз развития

Платежеспособность предприятия определяется его возможностью своевременно и полностью выполнять обязательства. Платежеспособность определяется с помощью специальных коэффициентов, учитывающих реальные и потенциальные финансовые ресурсы предприятия, соотношения между его обязательствами и денежными поступлениями, а также другими активами как в краткосрочные, так и в долгосрочные периоды времени.

Платежеспособность предприятия выражает его ликвидность – способность в любой момент совершить необходимые расходы. Ликвидность зависит от величины задолженности, а также от объема ликвидных средств, к которым обычно относятся денежные средства (в кассе и на счетах), ценные бумаги (прежде всего государственные) и легко реализуемые элементы оборотных средств.

Например, показатель текущей ликвидности определяется отношением суммы оборотных средств предприятия к сумме его краткосрочной задолженности (до 1 года). Для оценки платежеспособности предприятий Министерство финансов РФ установило этот показатель на уровне 2, т.е. величина оборотных средств должна в 2 раза превышать краткосрочную задолженность.

Критерием оценки эффективности управления оборотными средствами служит фактор времени. Чем дольше оборотные средства пребывают в одной и той же форме (денежной или товарной), тем при прочих равных условиях ниже эффективность их использования, и наоборот. Оборачиваемость оборотных средств характеризует интенсивность их использования.

Особенно велика роль показателя оборачиваемости для отраслей сферы обращения, в том числе торговли, общественного питания, бытового обслуживания, посреднической деятельности, банковского бизнеса и др.

Одним из основных показателей оборачиваемости является продолжительность одного оборота оборотных средств, рассчитанная в днях по следующей формуле:

(Средняя сумма оборотных средств) х (Период времени)

Объем реализации в этом периоде

Оборачиваемость в днях позволяет судить о том, в течение какого времени оборотные средства проходят все стадии кругооборота на данном предприятии. Чем выше оборачиваемость в днях, тем меньше денежных средств необходимо предприятию, тем экономнее используются финансовые ресурсы. При очень высокой оборачиваемости возрастает риск неплатежей и сбоев в постановках сырья, материалов, комплектующих изделий и т.п. Оборачиваемость измеряется также числом оборотов, совершаемых оборотными средствами за определенный промежуток времени:

Объем реализации за период времени

Средняя сумма оборотных средств за тот же период

Сопоставление коэффициентов оборачиваемости в динамике по годам позволяет выявить тенденции изменения эффективности использования оборотных средств. Если число оборотов, совершаемых оборотными средствами, увеличивается или остается стабильным, то предприятие работает ритмично и рационально использует денежные ресурсы. Снижение числа оборотов, совершаемых в рассматриваемом периоде, свидетельствует о падении темпов развития предприятия, неблагополучном финансовом состоянии.

Важным для предприятия также является показатель обеспеченности собственными оборотными средствами. Он рассчитывается как отношение суммы собственных оборотных средств к общей сумме оборотных средств. Министерство финансов РФ установило минимальную величину этого показателя на уровне 10%. Следует отметить, что указанный норматив минимальной обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами не дифференцирован по сферам деятельности. А ведь то, что нормально для торговли, банков и т.п., часто совершенно неприемлемо для промышленности. Поэтому при анализе данного и других показателей целесообразно руководствоваться еще и ситуацией в отрасли, к которой относится предприятие.

Как уже отмечалось, эффективность управления оборотными средствами предприятия оказывает влияние  на результаты его финансово-хозяйственной деятельности. С одной стороны, необходимо более рационально использовать имеющиеся оборотные ресурсы. Речь идет прежде всего об оптимизации производственных запасов, сокращении незавершенного производства, совершенствовании форм расчетов и т.д. С другой стороны, в настоящее время предприятия имеют возможность выбирать разные варианты списания затрат на себестоимость, определения выручки от реализации продукции (работ, услуг) для целей налогообложения и др.

Так, например, в зависимости от конъюнктуры спроса и прогнозирования объема продаж предприятия могут быть заинтересованы в интенсивном списании затрат либо в их более равномерном распределении в течение какого-либо периода. Для этого важно выбрать из перечня альтернативных вариантов тот, который будет отвечать поставленным целям. Необходимо проследить, как принятые решения повлияют на себестоимость, размеры прибыли и налогов.

Значительная часть указанных альтернативных возможностей лежит в сфере управления оборотными средствами предприятия.

Финансы хозяйствующего субъекта выполняют три функции:

· формирование денежных фондов (доходы);

· использование денежных фондов (расходы);

· контроль за формированием и использованием денежных фондов.

Отступление от данного правила зачастую ведет к большим финансовым убыткам. Деньги в запасах непродаваемых товаров - это потерянные финансовые ресурсы. При соответствии цены спросу происходит реализация продукции, и покупатель дает хозяйствующему субъекту выручку от реализации продукции (товарооборот). Выручка - это единственный источник дохода хозяйствующего субъекта, который позволяет ему выжить в условиях конкуренции, так как создает условия для самофинансирования и повышает его финансовую конкурентоспособность. На рынке выигрывает тот, кто имеет больший капитал.        Образование хозяйствующего субъекта больших объемов денежных фондов (капитала) позволяет ему активно влиять на цены, на спрос и на торговый процесс, что делает его в финансовом отношении высоко конкурентным. Рыночная экономика определила для финансов новое место в системе хозяйствования.  Подавляющее большинство рыночных регуляторов относится к элементам финансового механизма (налог, цена, курс, процент).

Характеристика финансовой устойчивости включает в себя анализ:

· состава и размещения активов хозяйствующего субъекта;

· динамики и структуры источников финансовых ресурсов;

· наличия собственных оборотных средств;

· наличия и структуры оборотных средств;

· платежеспособности.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию финансовой

устойчивости предприятия

3.1 Анализ и проектирование целей организации

Вложение капитала должно быть эффективным. Под эффективностью использования капитала понимается величина прибыли, приходящаяся на один рубль вложенного капитала.  Эффективность капитала - комплексное понятие,  включающее в себя использование оборотных средств, основных фондов,  нематериальных активов.  Поэтому анализ  эффективности  капитала проводится по отдельным частям его, затем делается сводный анализ. Эффективность  использования оборотных средств характеризуется прежде всего их оборачиваемостью, под которой понимается  продолжительность прохождения средствами отдельных стадий производства и обращения.  Время, в течение которого оборотные средства находятся  в обороте,  т.е.  последовательно переходят из одной стадии в другую,  составляет период оборота оборотных средств.  Оборачиваемость оборотных средств исчисляется продолжительностью одного оборота в днях (оборачиваемость оборотных средств в днях) или количеством оборотов за отчетный период (коэффициент оборачиваемости). Продолжительность одного оборота в днях представляет собой отношение суммы среднего  остатка оборотных средств к сумме однодневной выручки за анализируемый период:

                                                                                               ,                                                         (2)

где Z - оборачиваемость оборотных средств, дн.;

      О - средний остаток оборотных средств, руб.;

       t - число дней анализируемого периода (90, 360);

      Т - выручка от реализации продукции за анализируемый период, руб.

Средний остаток оборотных средств определяется как средняя хронологического моментного ряда,  исчисляемая по совокупности значения показателя в разные моменты времени:

                                                                         ,                                       (3)

где О₁; О₂; О_n - остаток оборотных средств на первое число каждого месяца, руб.;
       П - число месяцев.

Коэффициент оборачиваемости средств характеризует  размер  объема выручки  от  реализации в расчете на один рубль оборотных средств.  Он определяется как отношение суммы выручки  от  реализации  продукции  к среднему остатку оборотных средств по формуле

                                                                                                    ,                                                      (4)

где К_о - коэффициент оборачиваемости, обороты;

       Т - выручка от реализации продукции за анализируемый период, руб.;

       О - средний остаток оборотных средств, руб.

Коэффициент оборачиваемости  средств  - это их фондоотдача.  Рост его свидетельствует о более  эффективном  использовании оборотных средств. Коэффициент оборачиваемости одновременно показывает число оборотов оборотных средств за анализируемый период и может  быть рассчитан делением количества дней анализируемого периода на продолжительность одного оборота в днях (оборачиваемость в днях):

                                                                                            ,                                                  (5)

где К_о - коэффициент оборачиваемости, обороты;

       1 - число дней анализируемого периода (90, 360);

       Z - оборачиваемость оборотных средств в днях.

Хорошее знание финансовой сферы деятельности необходимо еще и потому, что Россия переживает глубокий экономический и финансовый кризис. Первостепенное значение в этих условиях приобретают правильные ответы на вопросы о том, как стабилизировать экономическую ситуацию, какими методами добиться нормализации финансового положения страны, как снизить бюджетный дефицит и т.д.

Проблемы финансового оздоровления волнуют сегодня абсолютно всех, потому что все происходящее в настоящее время в финансовой сфере деятельности теснейшим образом связано с личным благополучием каждого. Размер прибыли и налогов, отчислений на социальное страхование и пенсий, цена акций и облигаций, формы инвестирования средств производства и социальную сферу - такие вопросы обсуждаются сегодня не только в правительственных кругах; они глубоко волнуют каждого из нас.

Изучение финансов позволяет знать, куда и на что используются изымаемые у предприятий и граждан налоги, каковы причины и последствия бюджетного дефицита, зачем нам нужны фондовые биржи, являются ли предлагаемые правительством экономические и социальные программы эффективными, следует ли дальше датировать убыточные предприятия или не препятствовать их банкротству, как и зачем нужно реформировать налоговую систему.

Потребность предприятия в оборотных средствах не остается постоянной в течение года. Она может колебаться в зависимости от различных факторов: сезонности производства, неравномерности поставок ТМЦ, несвоевременности поступления денег за отгруженную продукцию, накопления нереализованной готовой продукции на складе и др. Экономически нецелесообразно формировать оборотные средства только за счет собственников, т.к. это снижает возможности предприятия в финансировании других затрат. В качестве заемных источников используются кредиты банка или других кредиторов.

3.2 Анализ ресурсов организации

Материально-производственные запасы являются наименее ликвидной статьей среди статей оборотных активов. Для обращения этой статьи в денежные средства требуется время не только для того, чтобы найти покупателя, но и для того, чтобы получить с него впоследствии оплату за продукцию.

Анализ этой статьи имеет большое значение для эффективного финансового управления. Запасы могут составлять значительный удельный вес не только в составе оборотных активов, но и в целом в активах предприятия. 

Материально-производственные запасы отражаются в отчетности в соответствии с правилом низшей из двух оценок – по себестоимости или рыночной цене. Согласно общепринятым стандартам базой оценки материально-производственных запасов является себестоимость, под которой понимаются затраты на их приобретение. Эти затраты не являются постоянной величиной и изменяются в результате колебания цен на товары, в связи с чем один и тот же вид товара может иметь различную себестоимость в зависимости от срока его закупки. В условиях большого количества запасов трудно определить фактическую себестоимость товаров, уже находящихся в переработке, и товаров, еще остающихся на складе. Чтобы снять эту проблему, в учете используется допущение, согласно которому последовательность поступления запасов в переработку трактуется не как поток физических единиц товаров, а как движение их стоимостей. В соответствии с этим подходом используются следующие методы оценки запасов: 1) по себестоимости каждой единицы закупаемых товаров; 2) по средней себестоимости, в частности по средневзвешенной средней и скользящей средней; 3) по себестоимости первых по времени закупок – ФИФО (first-in-first-out, FIFO); 4) по себестоимости последних по времени закупок – ЛИФО (last-in-first-out, LIFO).

Метод оценки по себестоимости каждой единицы закупаемых запасов – это учет их движения по фактической себестоимости. Для использования этого метода необходима физическая идентификация всех производимых закупок товарно-материальных ценностей, что достаточно сложно сделать в условиях крупносерийного производства. Это ограничивает возможности применения метода, несмотря на его точность, только теми компаниями, которые либо выполняют специальные заказы на производство какой-либо продукции, либо совершают операции со сравнительно небольшими партиями дорогостоящих товаров, таких, как ювелирные изделия, автомобили, мебель и др.

Оценка запасов по средней себестоимости основана на использовании соответствующих формул расчета средних величин. Приближенность результата компенсируется простотой и объективностью вычислений.

Оценка запасов по методу ФИФО основана на допущении, что запасы используются в той же последовательности, в какой они закупаются предприятием, т.е. запасы, которые первыми поступают в производство, должны быть оценены по себестоимости первых по времени закупок. Порядок оценки не зависит от фактической последовательности расходования материалов. При расчетах применяется формула:

                                                      Р = Н + П – К,                                                  (6)

где Р – стоимость израсходованных материалов;

       Н – остаток материалов на начало периода;

       П – стоимость поступивших материалов за период;

        К – остаток материалов на конец периода.

Далее остатки материалов на конец периода оцениваются по цене последней закупки:

                                                          К = V x Ц,                                                     (7)

где V – количество материалов на конец отчетного периода в натуральном     измерении;

        Ц – цена последней закупки.

Остаток гидрораспределителей на складе на конец периода  - 100 штук

Остаток на начало периода                                                         - 500 тыс.руб.

Цена последней закупки                                                             - 100 тыс.руб.

Поступило за период материалов на 20000 тыс.руб.

Остаток на конец периода в денежном выражении:

                                        К = 100 х 100 = 10000 тыс.руб.                                    (8)

        Расход материалов по методу ФИФО:

                               Р = 500 + 20000 – 10000 = 15000 тыс.руб.                           (9)

Этот метод позволяет увеличить остатки производственных запасов при росте их цен. При оценке активов наблюдается рост имущественного положения предприятия. Но при этом будет больше сумма налога на имущество, меньше себестоимость, а значит, выше прибыль и налог на прибыль.

Следствием применения этого метода является то, что запасы на конец периода оцениваются практически по их фактической себестоимости, а в себестоимости реализованной продукции учитываются цены наиболее ранних закупок. В результате такого подхода предприятия могут стремиться повысить цены реализуемой продукции на основании повышения цен на материально-производственные запасы, хотя при производстве этой продукции были использованы запасы, купленные до повышения цен на них. Но даже при неизменности цен на реализуемую продукцию в условиях роста цен на материально-производственные запасы при использовании метода ФИФО прибыль предприятия оказывается относительно завышенной.

Сущность метода ЛИФО заключается в том, что поступление запасов в производство оценивается по себестоимости последних по времени закупок, а себестоимость запасов на конец периода определяется исходя из себестоимости наиболее ранних закупок.

Остаток гидрораспределителей на конец периода – 100 штук

Цена первой закупки                                                 - 8 тыс.руб.

                                            К = 100 х 8 = 800 тыс.руб.                                      (10)

Остаток на начало периода                      - 500 тыс.руб.

Поступило материалов на 20000 руб.

Расход материалов по методу ЛИФО:

                                  Р = 500 + 20000 – 800 = 1700 тыс.руб.,                           (11)

т.е. на себестоимость списывается сумма большая, чем при использовании метода ФИФО.

Метод позволяет более точно определить себестоимость реализованной продукции и чистую прибыль от реализации, однако искажает себестоимость запасов на конец периода. Но в отличие от метода ФИФО, метод ЛИФО обеспечивает увязку текущих доходов и расходов (принцип соответствия) и позволяет сгладить влияние инфляции. Очевидно также, что при росте цен прибыль, отражаемая предприятием в отчетности, занижается.

Все описанные методы оценки материально-производственных запасов соответствуют международным стандартам учета и отчетности, однако приводят к существенно различным показателям чистой прибыли компании. Выбор метода оценки осуществляется предприятием самостоятельно исходя из особенностей его финансово-хозяйственной деятельности. Несмотря на то, что метод ЛИФО обеспечивает уменьшение налоговых платежей, компании иногда отказываются от него с целью отразить в отчетности более высокую прибыль даже в ущерб налоговым преимуществам, так как невысокий финансовый результат деятельности за период может оказать негативное влияние на положение компании на финансовом рынке.

Через подобные индикаторы финансовый рынок как бы «обязывает» компанию иметь определенный уровень чистой прибыли. Возможно, отсутствие подобных рычагов явилось одной из причин некоторой преждевременности введения метода ЛИФО в российскую практику. Метод ЛИФО порождает и ряд других проблем. Например, при его использовании может возникнуть ситуация, когда предприятие вынуждено прибегнуть к распродаже запасов, приобретенных по устаревшим ценам, что может вызвать отрицательные последствия для его деятельности (в частности, если это происходит в условиях дефицита материальных ресурсов). Если полученные от распродажи денежные средства не во что вложить к концу отчетного периода, это может привести к существенному повышению налоговых платежей.

По общепринятым подходам (по определению и по расположению в балансе) дебиторская задолженность является более ликвидным активом, чем, например, производственные запасы. Поэтому ее наличие должно быть, в принципе, относительно благоприятнее, чем наличие на ту же сумму излишних запасов. Но в России в современных условиях ликвидность дебиторской задолженности очень низка и часто не поддается достоверной оценке. А ее продажа при нестабильных показателях инфляции и неразвитости подобных операций на российском финансовом рынке в силу высокого риска практически невозможна.

Необходимо продуманно подходить к большим закупкам впрок сырья, материалов и комплектующих изделий (за исключением активов с устойчивым ростом рыночных цен, опережающим инфляцию, и то в ограниченных пределах). Выгода от таких закупок может быть чисто иллюзорной, так как они, как правило, приводят к занижению себестоимости со всеми вытекающими отсюда «налоговыми» последствиями, к замедлению оборачиваемости оборотных средств с негативными последствиями для финансовой устойчивости предприятия.

В области инвестиционной политики важно производить тщательные экономические расчеты. Если, например, норма прибыли на вложенный капитал в собственное производство составляет 20%, а есть возможность разместить средства под 70% годовых, то такая возможность должна быть рассмотрена и всесторонне проанализирована.

Таким образом, предприятие в случае эффективного управления своими и чужими оборотными средствами может добиться рационального экономического положения, сбалансированного по ликвидности и доходности.

3.3 Анализ экономического развития

Фирма ЗАО «Промдеталь» как торговая развивалась сравнительно высокими темпами и к 1999 году масштабы, а главное возможности ее деятельности в рамках созданного блока фирм выросли настолько, что возникли серьезные проблемы дальнейшего развития:

- рост упущенной прибыли из-за неполной реализации многих новых выгодных проектов;

- появление признаков потери управляемости – несоответствие системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масштабам и структуре (более десятка фирм);

- недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие – угроза снижения конкурентоспособности;

- неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала «укрепить тылы», а уже затем существенно увеличить объем продаж и вместе с внешними консультантами начало комплекс работ по реформированию системы управления.

Комплексная диагностика выявила сильные и слабые стороны организации.

Сильные стороны фирмы:

- достаточно прочная позиция на рынке гидравлики;

- нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, оказание помощи в их обеспечении важнейшими материалами;

- хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация учета договоров и складского учета);

- активные, целеустремленные руководители, понимающие необходимость изменений в системе управления;

- возможность маневрировать ресурсами, большие потенциальные возможности увеличения масштабов и видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

- несовершенная система планирования и управления;

- несогласованность учетной политики предприятия, ориентированной на повышение эффективности управления;

- недостаточное обоснование проектов развития;

- неоправданно высокая концентрация функций и ответственности у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухудшение своевременности и качества принимаемых решений;

- отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций;

- появление признаков неполной управляемости, которые могут стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;

-отсутствие программы развития персонала (обучение, стажировки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы.

В ходе комплексной диагностики была разработана программа, в которую вошли следующие первоочередные мероприятия по повышению эффективности работы за счет собственных резервов управления:

- активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем;

- создание эффективной маркетинговой службы, реализующей основные стратегические задачи ЗАО «Промдеталь»;

- создание механизма управления по результатам (включая определение целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);

- формирование команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;

- переориентация на потребителя, создание эффективной  технологии обслуживания клиента;

- формирование эффективной финансовой политики, создание единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования, а также системы управленческого учета;

- изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

- выделение дохода, прибыли, затрат и инвестиций;

- создание системы управления персоналом;

- обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование команд по главным направлениям деятельности;

- приобретение и освоение компьютеризованных систем поддержки принятия решений по направлениям – управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности, постановка налогового планирования на предприятии.

Тогда же был разработан план-график первоочередных мероприятий:

- ускоренное разворачивание маркетинговой службы (кандидатура руководителя выдвигалась из состава управленцев среднего звена предприятия) со всем комплексом мероприятий;

- ускоренная переработка и реализация запасов сырья для высвобождения оборотных средств;

- четкое распределение функций, делегирование ответственности и полномочий;

- выявление структурных подразделений, способных приносить прибыль;

- направление существующих резервов, в том числе налоговых, на осуществление перспективных проектов;

- разработка и внедрение прогрессивной системы стимулирования персонала.

Все эти мероприятия могут дать эффект увеличения оборота в 1,5-2 раза и экономии издержек до 20% себестоимости продукции.

Необходимо отметить, что на предприятии произошли большие изменения, прежде всего в области планирования, финансовой и маркетинговой деятельности, в организации системы управления, что позволило стабилизировать финансовое положение.

Опыт других предприятий показывает, что организация работы на основе современных технологий управления позволяет за год поднять объем продаж на порядок. При таком расширении возможно возникновение проблемы неуправляемости уже в короткие сроки (через 6-8 месяцев). Процедура повышения управляемости состоит из следующих этапов: постановка цели, разработка программы, принятие мер, согласование деятельности специально созданных рабочих групп, обучение персонала, контроль исполнения.

Целевые установки на годовой период классифицируются по следующим группам:

·   рыночные цели, которые определяют объемы продаж по кварталам и видам продукции;

·   производственные цели – количественные (объемные) показатели выпуска, а также цена, технические характеристики и показатели качества;

·   финансово-экономические цели – устанавливаются показатели не только прибыли, но и реструктуризация активов, сокращения дебиторской задолженности, увеличения рентабельности;

·   социальные цели – увеличение заработной платы, укрепление системы мотивации активности работников, введение системы непрерывного обучения кадров (особенно управленческих), обеспечение социальных гарантий.

Результатом является осознание необходимости тратить большие средства на развитие – не только на диверсификацию производства и расширение его объемов, но и на организационное совершенствование предприятия, современные технологии управления и работы с персоналом. Значительный экономический эффект от подобной направленности вложения средств достижим лишь при комплексном планировании данных мероприятий и одновременном совершенствовании производственной и маркетинговой политики.

Глава 4 Перспективы развития предприятия

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является основным документом, и его разработка обязательна при проведении реорганизационных процедур.

Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предприятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы для всех выделенных центров хозяйствования, являющихся основными бизнес-линиями реструктурируемого предприятия.

Концепция бизнеса – это сжатый обзор о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, предельно сокращенная версия бизнес-плана, отражающая возможности для бизнеса, его  привлекательность, важность для региона, необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные), предполагаемый срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение.

Главной целью бизнеса в большинстве случаем является получение прибыли за счет предложения конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений и пр.

Финансовый план и финансовая стратегия необходимы для определения эффективности предлагаемого бизнеса.

Баланс денежных расходов и поступлений позволит оценить размер вложений в бизнес по времени, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, будущую ликвидность.

Баланс денежных расходов и поступлений может быть преобразован в модель денежных потоков с дисконтированием расходов и поступлений для приведения их к моменту вложения инвестиций.

Прогноз доходов и затрат покажет, как будет формироваться и изменяться прибыль.

Баланс активов и пассивов предприятия составляется на начало и конец каждого года планируемого периода и имеет чрезвычайно важное значение для потенциальных инвесторов и кредиторов, поскольку позволяет оценить, какие именно активы наращиваются в динамике и за счет каких средств.

Анализ безубыточности проводится для определения объема продаж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибыли, но и не неся убытков (точка безубыточности или порог рентабельности). Расчет безубыточности составляется на основе сметы затрат на производство (таблица 3).

Таблица 3 – Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности

Точка безубыточности определяется по следующей формуле:

                                         Отб = Опост : (1 – Кпер),                                  (12)

где  Отб – объем продаж точки безубыточности;

        Опост – объем условно-постоянных затрат анализируемого года;

                                             Кпер = Опер : Опр,                                       (13)

где Кпер – коэффициент удельного веса условно-переменных затрат в объеме       продаж анализируемого года;

       Опер – объем условно-переменных затрат;

       Опр – объем продаж анализируемого года.

Запас финансовой прочности рассчитывается как разность объемов продаж анализируемого года и точки безубыточности.

Стратегия финансирования содержит план получения средств для создания центров хозяйствования или развития предприятия по следующим пунктам:

- объем средств для реализации проекта;

- источник получения средств;

- сроки возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода;

- размер дохода.

Анализ финансового состояния предприятия предусматривает подробную характеристику учетной политики, применяемой предприятием, а также сводную таблицу финансовых показателей предприятия (коэффициенты ликвидности, устойчивости, деловой активности, прибыльности).

Производственный план предусматривает разработку программы с использованием имеющихся производственных мощностей с учетом выпускаемой номенклатуры изделий и услуг, а также объема продукции, который способен поглотить соответствующий сегмент рынка.

Исходя из потребностей рынка, определяется необходимый производственный потенциал, как в области специализации предприятия, так и в новых высокодоходных сферах деятельности.

Прогноз финансовых результатов учитывает характеристики и условия реализации бизнес-проекта:

- налоговую среду;

- изменение курса валют;

- инфляционную характеристику среды;

- сроки реализации проекта.

Планирование, анализ и контроль бизнес-проекта ведутся по трем документам:

- отчету о прибылях и убытках;

- балансу;

- плану денежных потоков.

Рост показателя общей оборачиваемости капитала свидетельствует об ускорении кругооборота средств, так же как и об инфляционном росте цен. Предприятие активно использует заемные средства, оборачиваемость которых возросла, что неблагоприятно сказывается на ликвидности предприятия. В то же время увеличилась оборачиваемость материальных средств, что является благоприятной тенденцией.

Расчет показателей, характеризующих рентабельность предприятия, основан на определении среднегодовых величин, что необходимо для приведения числителя и знаменателя дроби в сопоставимый. Это обусловлено тем, что прибыль учитывается нарастающим итогом с начала года и за весь отчетный период. Величина в числителе (например, размеры собственного капитала) может существенно меняться.

Уменьшение коэффициента рентабельности основной деятельности может свидетельствовать  о необходимости пересмотра цен или усиления контроля за себестоимостью реализуемой продукции (таблица 4).

Таблица 4 – Расчет показателей рентабельности предприятия

Одним из основных направлений можно считать разработку мероприятий по снижению величины материально-производственных запасов и повышению их ликвидности.

Одновременно следует провести анализ производственных запасов. Для этого необходимо рассчитать потребности в сырье, материалах и т.п. и сравнить их с имеющимися в наличии. По возможности избавиться от излишних запасов путем их реализации и списания испорченных и неходовых материалов.

Наиболее важным направлением является разработка мероприятий по повышению величины собственного капитала предприятия, и, в первую очередь, объема собственных оборотных средств, позволяющих оплатить свои краткосрочные обязательство.

Увеличение собственного капитала позволяет предприятию легче справиться с неурядицами рыночной экономики. Вот почему необходимо постоянно наращивать абсолютную сумму собственного капитала.

Основным источником увеличения собственного капитала является прибыль. Необходимо значительную часть прибыли включать в оборот предприятия путем создания всевозможных резервов из валовой и чистой прибыли или прямого зачисления нераспределенной на дивиденды части чистой прибыли.

Прибыль как основная форма денежных накоплений представляет собой разницу между выручкой от реализации продукции по соответствующим ценам и полной ее себестоимостью. Отсюда рост прибыли зависит прежде всего от снижения затрат на производство продукции, а также от увеличения объема реализованной продукции.

В рыночных условиях показатель выручки от реализации продукции становится одним из важнейших показателей деятельности предприятия. Увеличение объемов реализации продукции зависит от того, насколько производимая предприятием продукция отвечает требованиям потребителей и пользуется спросом.

Особую роль в увеличении объемов реализации играет политика цен. В ряде случаев снижение цен на продукцию стимулирует ее спрос, что приводит к увеличению выручки, и, в конечном счете, росту массы прибыли.

Важное направление в повышении финансового состояния предприятия – обеспечение быстрой оборачиваемости капитала. Одна из распространенных причин, почему предприятия получают невысокую прибыль, состоит в том, что значительная сумма средств у них неподвижна.

На всех стадиях своего развития человек был тесно связан с окружающим миром. Но с тех пор как появилось высокоиндустриальное общество, опасное вмешательство человека в природу резко усилилось, расширился объем этого вмешательства, оно стало многообразнее и сейчас грозит стать глобальной опасностью для человечества. Расход невозобновимых видов сырья повышается, все больше пахотных земель выбывает из экономики, так как на них строятся города и заводы. Человеку приходится все больше вмешиваться в хозяйство биосферы – той части нашей планеты, в которой существует жизнь. Биосфера Земли в настоящее время подвергается нарастающему антропогенному воздействию. При этом можно выделить несколько наиболее существенных процессов, любой из которых не улучшает экологическую ситуацию на планете.

Наиболее масштабным и значительным является химическое загрязнение среды несвойственными ей веществами химической природы. Среди них – газообразные и аэрозольные загрязнители промышленно-бытового происхождения. Прогрессирует и накопление углекислого газа в атмосфере. Дальнейшее развитие этого процесса будет усиливать нежелательную тенденцию в сторону повышения среднегодовой температуры на планете.

Вызывает тревогу у экологов и продолжающееся загрязнение Мирового океана нефтью и нефтепродуктами, достигшее уже 1/5 его общей поверхности. Нефтяное загрязнение таких размеров может вызвать существенные нарушения газо- и водообмена между гидросферой и атмосферой. Не вызывает сомнений и значение химического загрязнения почвы пестицидами и ее повышенная кислотность, ведущая к распаду экосистемы. В целом, все рассмотренные факторы, которым можно приписать загрязняющий эффект, оказывают заметное влияние на процессы, происходящие в биосфере.

В основном существуют три основных источника загрязнения атмосферы: промышленность, бытовые котельные, транспорт. Доля каждого из этих источников в общем загрязнении воздуха сильно различается в зависимости от места. Сейчас общепризнано, что наиболее сильно загрязняет воздух промышленное производство. Источники загрязнений – теплоэлектростанции, которые вместе с дымом выбрасывают в воздух сернистый и углекислый газ; металлургические предприятия, особенно цветной металлургии, которые выбрасывают в воздух окислы азота, сероводород, хлор, фтор, аммиак, соединения фосфора, частицы и соединения ртути и мышьяка; химические и цементные заводы. Вредные газы попадают в воздух в результате сжигания топлива для нужд промышленности, отопления жилищ, работы транспорта, сжигания и переработки бытовых и промышленных отходов. Атмосферные загрязнители разделяют на первичные, поступающие непосредственно в атмосферу, и вторичные, являющиеся результатом превращения последних.

Научно-технический прогресс и усиление антропогенного давления на природную среду неизбежно приводят к обострению экологической ситуации: истощаются запасы природных ресурсов, загрязняется природная среда, утрачивается естественная связь между человеком и природой, теряются эстетические ценности, ухудшается физическое и нравственное здоровье людей, обостряется экономическая и политическая борьба за сырьевые рынки, жизненное пространство.

Что касается Российской Федерации, то она относится к странам мира с наихудшей экологической ситуацией.

Развитие биотехнологии и генной инженерии создает новую экологическую опасность – возможность попадания из цеха завода в природную среду агрессивных микроорганизмов с непредсказуемыми свойствами. Аналогичную опасность представляют также и медицинские и ветеринарные лаборатории, работающие с возбудителями болезней.

Контроль за соблюдением предельно допустимых норм биологического загрязнения ведет санитарно-эпидемиологическая служба. Она имеет право выносить обязательные предписания о приостановлении или закрытии предприятий, лабораторий и иных объектов, если они нарушают установленные нормативы и правила охраны окружающей природной среды от вредного биологического воздействия. (см.ст.38 закона «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»).

В России признаются и гарантируются права и свободы человека и гражданина согласно общепризнанным принципам и нормам международного права и в соответствии с Конституцией РФ. Права и свободы человека неотчуждаемы и принадлежат каждому от рождения, права и свободы человека и гражданина являются непосредственно действующими. По Конституции высшим непосредственным выражением власти народа является референдум и свободные выборы.

Конституция РФ также гарантирует право гражданам на участие в управлении делами государства как непосредственно, так и через своих представителей, гарантирует право на участие в референдуме. Так записано в Конституции РФ.

Нормы, записанные в Конституции РФ постоянно нарушаются всеми ветвями власти: законодательной, исполнительной, судебной.

Уничтожено право на проведение референдумов по размещению и строительству объектов ядерной энергетики, объектов по уничтожению химического оружия, заводов по уничтожению двигателей твердотопливных ракет и другим объектам. Прошли референдумы:

- в Костромской области по размещению и строительству атомной станции;

- в г.Воткинске Удмуртии по размещению и строительству завода по уничтожению твердотопливных ракет.

Оба референдума признаны судами незаконными и недействительными.

Основными аргументами при вынесении решений судами субъектов РФ и определений Верховного суда РФ о признании референдумов незаконными служит ст.71 Конституции РФ: «В ведении Российской Федерации находятся»

- пункт «И» федеральные энергетические системы, ядерная энергетика, расщепляющиеся материалы, федеральный транспорт, пути сообщения, информация и связь, деятельность в космосе.

Предмет ведения в норме п.«И» ст.71 Конституции РФ полностью подчеркнул действия на территории России Федеральных законов: «Об охране окружающей среды», «Об экологической экспертизе», «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения», «Земельный кодекс РФ», «Об использовании атомной энергии».

Во всех перечисленных законах заложена норма принятия решений по размещению и строительству объектов, отрицательно влияющих на здоровье человека и окружающую среду референдумом или обсуждением.

В неравные условия поставлены общественная и государственная экологические экспертизы. На государственных экспертов, как правило, оказывается колоссальное давление, чтобы получить положительное заключение экспертизы. По уровню образования эксперты общественной экспертизы не уступают экспертам государственной экспертизы. На общественных экспертов надавить не удается, их объективные отрицательные экспертизы не утверждаются, как это требует Закон «Об экологической экспертизе».

Юридическая ответственность за экологические правонарушения и преступления – есть лишь одна из форм обеспечения экологической безопасности населения, охраны природной среды и рационального использования ее ресурсов. Она осуществляется наряду с экономическими, политическими, нравственно-воспитательными, образовательными мерами, мерами по возмещению причиненного природе или здоровью человека вреда и иными  [14, с.4].

В комплексном виде законодательное закрепление ответственности по экологическому праву произведено в статье 81 Закона РСФСР от 19 декабря 1991 г. «Об охране окружающей природной среды» [14, c.24].

Она предусматривает, что за экологические правонарушения должностные лица и граждане несут дисциплинарную, материальную, административную, гражданско-правовую либо уголовную ответственность, а предприятия, учреждения, организации – административную и гражданско-правовую в соответствии с названным законом и иными законодательными актами Российской Федерации и ее субъектов.

К законодательным актам, содержащим общие положения об ответственности правонарушителей, относится, например, федеральное природоохранительное и поресурсное законодательство:

·   Закон РФ «Об экологической экспертизе» от 23 ноября 1995 г.

·   Закон РФ «Об особо охраняемых природных территориях» от 14 марта 1995 г.

·   Закон РФ «О природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях и курортах» от 23 февраля 1995 г.

·   «Земельный Кодекс РСФСР» от 25 апреля 1991 г.

·   Основы лесного законодательства РФ от 6 марта 1993 г.

·   Водный кодекс РФ от 18 октября 1995 г.

·   Закон РФ «О животном мире» от 24 апреля 1995 г.

·   Закон РСФСР «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» от 19 апреля 1991 г. и др.

Задачами юридической ответственности за экологические правонарушения являются: защита общественных отношений в сфере экологии; наказание правонарушителя; предупреждение совершения им новых правонарушений (частное предупреждение) и правонарушений со стороны других граждан (общее предупреждение); воспитание населения в духе уважения к закону и сложившемуся экологическому правопорядку.

Ответственность за экологические правонарушения основана на принципах законности, равенства граждан перед законом, виновной ответственности (за исключением обязанности по возмещению вреда, причиненного источником повышенной опасности, в порядке реализации гражданско-правовой ответственности), справедливости, гуманизма, дифференцированного ее возложения, экономии мер государственного принуждения.

Как указывалось, деяние объективное основание юридической ответственности, формальным основанием выступает правовая норма, закрепляющая признаки данного правонарушения, а вина служит субъективным основанием.

Однако выделение нормы, вины и деяния в качестве оснований в известной мере условно, так как даже в совокупности их недостаточно для реального привлечения правонарушителя к ответственности. Поэтому единственным и достаточным юридическим основанием ответственности является наличие в деянии правонарушителя предусмотренного нормами права состава экологического правонарушения.

Более удачным представляется определение экологического правонарушения как общественно опасного, виновного, запрещенного законодательством под угрозой наказания деяния (действия или бездействия), направленного на причинение вреда отношениям в сфере экологии. Состав экологического правонарушения (как и любого другого) включает в себя четыре элемента: объект, объективная сторона, субъективная сторона, субъект.

Введение специальной главы об ответственности за экологические преступления является одной из новелл нового УК РФ. В прежнем УК было более десятка норм об охране природы, но содержались они в различных главах, в основном среди норм о хозяйственных преступлениях. Ныне в рассматриваемой главе семнадцать статей. Предусмотрена ответственность за экоцид (ст.358 УК), уничтожение или повреждение природных комплексов или объектов, взятых под охрану государства (ст.243 УК), сокрытие информации об обстоятельствах, создающих опасность для жизни или здоровья людей либо окружающей среды (ст.237 УК). Эти составы преступлений размещены в других главах УК, но они устанавливают ответственность за деяния также сопряженные с причинением вреда природной среде.

Таким образом, появилось, наконец, четкое определение в законе круга экологических преступлений, позволяющее выстроить их в систему, и узаконено само название этих посягательств, прежде вызывавшее споры. Суть, однако, не в этом. Главное – изменился подход к общественной и правовой гонке экологических правонарушений и преступлений. Прежнее уголовное экологическое законодательство в основном было ориентировано на то, чтобы пресечь расхищение природных ресурсов. Оно рассматривало природную среду как своеобразную «кладовку» природных богатств, отражало безнадежно устаревшую концепцию приоритета экономических интересов перед экологическими и интересами охраны прав человека на жизнь в благоприятных природных условиях. Игнорировало оно и особую важность защиты здоровья человека, экологического благополучия населения при решении хозяйственных, военных, научных и иных проблем.

В новом УК содержание главы «Экологические преступлений», как и других, приводится в соответствие с иерархией социальных ценностей, принятых в правовом демократическом государстве (личность, общество, государство), общепринятыми международными нормами и требованиями борьбы с современными формами и видами экологической преступности. УК ориентирован на признание окружающей природной среды биологической основой жизни, здоровья, деятельности человека. С этих позиций экологические преступления есть по сути преступления против человека и всего живого на земле путем воздействия на среду обитания. Существенно меняются и представления об общественной опасности данных преступлений, тогда как до сих пор они относились к разряду малозначительных, второстепенных, сил и средств на борьбу с ними выделялось мало, в государственных программах борьбы с преступностью они не значились.

В связи с изложенным, усиливается в целом наказуемость экологических преступлений с одновременной дифференциацией уголовной ответственности в зависимости от характера и опасности содеянного, его последствий, личности виновного, наличия смягчающих и отягчающих обстоятельств. Конструкция уголовно-правовых норм, как правило, учитывает характер и тяжесть вреда, причиненного экологическим преступлением здоровью или жизни человека.

До последнего времени в России вообще отсутствовала какая-либо государственная политика в области экологии. Такое положение вещей становится недопустимым в период перехода к рыночным отношениям, когда экологические и экономические интересы вступают в особо острые противоречия.

Существует необходимость приведения норм экологического права Российской Федерации в соответствие с нормами международного права, что предполагает освоение и восприятие российской наукой и правом наиболее эффективных международных концепций и идей в области охраны окружающей среды.

Основные положения новой экологической концепции РФ должны стать основой для конструктивного взаимодействия органов государственной власти РФ и ее субъектов, органов местного самоуправления, предпринимателей и общественных объединений по обеспечению комплексного решения проблем сбалансированного развития экономики и улучшения состояния окружающей среды. Эти положения должны явиться базой для разработки долгосрочной государственной политики, обеспечивающей устойчивое экономическое развитие страны при соблюдении экологической безопасности общества.

Как один из примеров, федеральная служба по надзору в сфере природопользования министерства природных ресурсов (МПР)  России проводила проверку Ульяновского мемориального комплекса «Родина В.И.Ленина». Как сообщил корреспонденту ИА REGNUM-ВолгаИнформ заместитель главы Министерства природных ресурсов Олег Митволь, в ходе проверки комиссия обнаружила массу нарушений, главным из которых является таинственное исчезновение с баланса заповедника 167 га принадлежащей ему земли. Однако директор комплекса Александр Зубов считает обвинения в свой адрес надуманными.

В редакции  ИА REGNUM-ВолгаИнформ есть копия Акта от 10 июня 2005 года по поводу внеплановой проверки соблюдения требований законодательства в сфере природопользования в части соблюдения режима содержания территории ФГУП «Заповедник «Родина В.И.Ленина». В акте есть отметка о том, что господин Зубов с ним ознакомлен 10 июня 2005 года.

В акте, в частности, перечислены нарушения, выявленные в ходе проверки:

«На территории ФГУК «Заповедник «Родина В.И.Ленина» возведены строения без оформления разрешительных документов, что является нарушением, п.1 ст.37 Федерального закона «Об охране окружающей среды» от 10 января 2002 г. № 7-ФЗ, ст.12 Федерального закона «Об экологической экспертизе» от 23 ноября 1995 г. № 174-ФЗ. В нарушение требований ст.111 Водного кодекса Российской Федерации от 16.11.1995 г. № 167-ФЗ, п.п.6, 7 «Положения о водоохранных зонах водных объектов и их защитных прибрежных полосах», утвержденного постановлением Правительства РФ от 23.11.1996 г. №  1404, по ул.Ленина, в водоохраной зоне реки Свияги, на месте домов старинной постройки (№№ 2, 4, 6) возведены коттеджи современной планировки. На ул.Ленина на месте дома  № 50 вырыт котлован глубиной до 3 метров размером 25 метров на 25 метров, что является нарушением ст.99, п.4 Земельного кодекса РФ от 25.10.2001 г. № 136-ФЗ.

Всего на территории заповедника ведется строительство 12 объектов жилого и культурно-социального значения. Вопрос законности строительства указанных объектов устанавливается Управлением Росприроднадзора по Ульяновской области».

Но существующие штрафные санкции, установленные законодательством, не могут способствовать восстановлению нарушенного экологического баланса. Нарушения экологического законодательства должны влечь применение мер наказания, адекватных их опасности, а также вреду, причиняемому окружающей природной среде и обществу. Очевидно, что одного только ужесточения санкций недостаточно для того, чтобы значительно улучшить экологическую ситуацию. Важная роль в этом принадлежит экологическому информированию и образованию, так как мероприятия, которые применяются для улучшения экологической ситуации, не будут эффективными без активной поддержки населения.

Охрана природы – задача нашего века, проблема, ставшая социальной. Снова и снова мы слышим об опасности, грозящей окружающей среде, но до сих пор многие из нас считают их неприятным, но неизбежным порождением цивилизации и полагают, что мы еще успеем справиться со всеми выявившимися затруднениями. Однако воздействие человека на окружающую среду приняло угрожающие масштабы. Чтобы в корне улучшить положение, понадобятся целенаправленные и продуманные действия. Ответственная и действенная политика по отношению к окружающей среде будет возможна лишь в том случае, если мы накопим надежные данные о современном состоянии среды, обоснованные знания и взаимодействии важных экологических факторов, если разработает новые методы уменьшения и предотвращения вреда, наносимого природе человеком.

Заключение

Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть предприятий различных организационно-правовых форм.

Неплатежеспособность и последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения в арбитражных судах. Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих предприятий.

С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Под критическим следует понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

Финансовое неблагополучие – это результат плохого управления предприятием и непрофессионального менеджмента.

Возникает вопрос: что и как нужно делать предприятию, чтобы выйти из критического состояния?

Ответ на вопрос в общих чертах известен: привлечь квалифицированные кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях, пригласить профессионалов-консультантов и т.п. и решить в комплексе все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.

Анализ статистических материалов, а также публикаций в периодической печати и других источниках показывает, что 85-90% российских предприятий в современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20-30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятия на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам.

Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии предприятия. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые на российских предприятиях.

Маркетинговые исследования – это систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах. Они подразумевают объективный сбор, регистрацию и анализ всех фактов по проблемам, относящимся к продаже и перемещению товаров и услуг от производителя к потребителю.

При помощи комплексного маркетингового исследования решаются следующие задачи: изучение характеристик рынка, потенциальных его возможностей, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его потенциала, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен.

Важным элементом процесса антикризисного управления является привлечение такого необходимого в современных условиях ресурса, как инновация. В условиях усиления конкурентной борьбы выживаемость достигается посредством организации инновационного процесса на предприятии и управления им. Налаживание инновационного процесса, понимаемого как достижение сбалансированности различных направлений деятельности при контроле за рентабельностью работы каждого подразделения предприятии, сталкивается с большими трудностями. Анализ опыта российских предприятий в этой области показывает, что трудности связаны с возникновением как организационных, так и поведенческих проблем. Речь, в частности, идет о формировании образа мышления руководителей и специалистов, который соответствовал бы характеру и целям инновационного процесса.

Развитие менеджмента определило переход от управления по заданию к формулированию обоснованных целей и целевому управлению В научных разработках отмечается, что цель является одним из элементов поведения и созидательной деятельности человека и характеризуется предвосхищением результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств.

Цель – это конечный результат, который необходимо получить после завершения некоторых действий. Единственное, имеющее право на существование, определение цели бизнеса выглядит так: нужно создавать покупателя.

Ядром стратегии управления по целям является процесс достижения выдвинутых целей с оптимальными затратами. Процесс целедостижения основной в регулировании поведения работников. Такая его роль определяет значение процесса постановки целей в управлении персоналом.

В процессе постановки целей важная роль принадлежит менеджерам всех уровней, особенно высшего уровня, поскольку на деле весь менеджмент по определению выступает формой целевого управления. Анализ прежде всего зарубежной практики показывает, что любой менеджер стремится так сформулировать цели предприятия, чтобы его должностная ответственность не противоречила его собственным желаниям и убеждениям.

Список использованных источников

1. Конституция РФ. -М.: 1993 г.

2. Гражданский Кодекс РФ.  в 2-х частях.- М.: Новая Волна, 1997.

3. Земельный Кодекс РСФСР от 25 апреля 1991 г.

4. Кодекс законов о труде Российской Федерации.

5. Кодекс об административных правонарушениях, 1964 г.

6. Уголовный кодекс РФ от 13 июня 1996 г.

7. Закон РСФСР «Об охране окружающей природной среды» от 19 декабря 1991 г. № 2060-1.

8. Закон РФ «О континентальном шельфе» от 25 октября 1995 г.

9. Закон РФ «Об экологической экспертизе» от 23 ноября 1995 г.

10.  Акулич М.А. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов.-М.: Изд-во «Владос», 1998.-348с.

11.  Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.-520с.

12.  Волков О.И. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Владос, 2000.-476с.

13.    Гордеева М.К. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. -Ульяновск: УлГТУ, «Венец», 2003.-158с.

14.  Ерофеев Б.В. Экологическое право России: Учебник. Издание второе, переработанное и дополненное.- М.: Юрист, 1996.-324с.

15.  Желваков Э.Н. Экологические правонарушения и ответственность. -М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.-546с.

16.  Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебно-практическое пособие, практикум, руководство (УПП). – М.: МЭСИ, 2001.-59с.

17.   Ильенкова С.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие (УПП).-М.:МЭСИ, 2002.-112с.

18.   Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. -М.: ИНФРА-М., 2003.-432с.

19.   Литвак Б.Г. Управленческие решения: Книга предназначена для студентов и аспирантов курса «Менеджмент».-М.: ЮНИТИ-М, 2001.-375с.

20.   Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-М, 2001.-375с.

21.   Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Серия «Высшее образование». -М.: Национальный институт бизнеса.- Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004.-512с.

22.   Маркетинговая стратегия современного предприятия /Под ред.В.А.Орлова. -СПб.: Спецлитература, 1998.

23.   Максимов В.А. Антикризисное управление на предприятии. – М.: Владос, 2002.-433с.

24.   Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.-М: Высшее образование.-Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2002.-448с.

25.   Солодов. Рынок: контроль и аудит. -Воронеж: «Инфо-Пресс», 1999.-46с.

26.   Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой /Под ред.А.П.Градова, Б.И.Кузина. -СПб.: Спецлитература, 1996.

27.   Управление предприятием /Под ред.А.П.Кузнецова.–М.: Экономика, 1998.

28.   Федько В.П. Маркетинг. Серия «Высший балл».- Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2002.-416с.

29.   Финансовое управление фирмой. Финансовая деятельность фирмы. Методология принятия финансовых решений. Стоимость фирмы, управление активами фирм /Под ред.В.И.Терехина. -М.: Экономика, 1998.

30.   Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1996.-78с.

31.   Школа бизнеса /Под ред.А.А.Федорова и др. –М.:Экономика, 1998.