Корпоративная культура

Сегодня уже никого не приходиться убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т.е. персонал компании. И большинство руководителей осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим "главным ресурсом". Пиарщики открыли для себя новую аудиторию, HR-менеджеры учатся использовать коммуникационные возможности для мотивации и повышения уровня лояльности. Где-то между этими службами, а в идеале - их совместными усилиями, в российских компаниях появляется новый вид деятельности - внутренний PR. Несмотря на понимание значимости целей, стоящих перед внутренним PR, большинство компаний пока подразумевают под этим термином лишь создание внутрикорпоративного СМИ. Реально работающий внутренний PR - это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты.

Особый интерес представляет пересечение двух актуальных для отечественного бизнеса концепций - управления корпоративной культурой и внутреннего PR. Многие отечественные предприятия проявляют интерес к развитию корпоративной культуры, многим не удалось добиться результата в ходе реализации проектов по развитию корпоративной культуры. Причиной во многих случаях был недостаток внимания к процессу реализации формально провозглашенных корпоративных ценностей и отсутствие необходимых инструментов для воплощения этих лозунгов в нормы поведения. Внутренний PR как раз таки и является одним из таких инструментов.

Актуальность данного проекта обусловлена тем, что вопросы формирования и развития корпоративной культуры стоят все острее перед многими отечественными предприятиями, в то время как методы реализации этих задач в нашей стране проработаны пока недостаточно, как впрочем и в других странах. Внутренний PR является одним из достаточно новых и положительно себя зарекомендовавших за рубежом методов управления корпоративной культурой.

Степень разработанности проблемы. В настоящее время существует достаточно обширный список переводной литературы в области корпоративной культуры. Данные вопросы, в целом, находятся уже достаточно долго в центре внимания зарубежных исследований в области менеджмента. Тем не менее, по утверждению многих практиков, за это время не было разработано ни одного эффективного специального метода управления корпоративной культурой. То есть, несмотря на большой объем работ в данной области, теория и практика формирования и развития корпоративной культуры находятся еще в стадии формирования. Вопросы использования внутреннего PR в сфере управления корпоративной культурой являются на данный момент слабо проработанными.

Целью данного проекта является совершенствование управлением формированием и развитием корпоративной культуры на отечественных предприятиях, выявить существующие проблемы и изучить возможности использования средств внутреннего PR для формирования корпоративной культуры.

В рамках данной цели нами были поставлены следующие задачи:

- изучение содержания понятия «корпоративная культура» и инструментов управления ею;

- анализ проблем управления корпоративной культурой на отечественных предприятиях;

- анализ системы управления корпоративной культурой и внутреннего PR на исследуемом предприятии;

- подготовка предложений по совершенствованию управления корпоративной культурой на исследуемом предприятии.

Объектом данного исследования является корпоративная культура ОАО «ГМК«Норильский никель», а предметом – внутрифирменные PR коммуникации.

Основой для проведения исследования является методологическая база в которую входят общие и специальных методы. Среди общих методов используются статистический метод, функциональный метод, метод анализа и синтеза, метод ранжирования, метод сравнения, а также ряд других методов. Среди специальных методов используется метод экономического анализа, метод много вариантности.

Эмпирическую базу исследования составляют:

1. анализ данных официальной государственной статистики;

2. анализ нормативных документов, регулирующих деятельность предприятия ОАО «ГМК «Норильский никель»;

3. анализ годовых отчетов и отчетов эмитента ОАО «ГМК «Норильский никель»

Новизна нашей работы состоит в том, что ранее внутренний PR как метод управления корпоративной культуры не был отдельным объектом исследований в нашей стране.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность развития и управления корпоративной культурой

Одной из традиционных функций управления является организация. Высокая организованность дает возможность не только экономить на управлении, но и усиливать последнее, дает возможность повышать его эффективность, достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает понятие управленческая прибыль. Означает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обновление оборудование, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию организационной структуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т.д.

Управленческая прибыль может быть получена в организации двумя путями:

- экономией усилий, времени, затрат на управление. Например, за счет ликвидации некоторых структурных подразделений, сокращение числа руководителей, ведение экономных информационных технологий, передачи полномочий подчиненным и т.д.;

- усиление управления, если, скажем, мы применяем такие способы соединения целей работников с целями фирмы, когда персонал максимально заинтересован в ее успехе и работает не столько под контролем, сколько по желанию, на общий результат.

Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное доведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих целей. Но еще эффективнее сформировать т.н. корпоративную культуру. Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно. Для достижения такого состояния:

- эти цели должны быть известны и понятны работникам;

- они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть разделяемыми работниками;

- такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, перспективными для каждого из них;

- работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движением к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их достижение;

- у работников должна быть возможность влиять на формирование и изменение целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периода.

При сочетании этих условий в организации складывается высокая степень интеграции персонала с фирмой, т.е. корпоративная культура. Она существенно повышает жизнедеятельность организации, ее инновационный потенциал.

Эффективные корпоративные культуры имеют несколько черт. Они отличаются высоким уровнем производительности сотрудников, высоким уровнем креативности сотрудников и их приверженности организации и ее ценностям. Эти черты, в свою очередь, улучшают качество, инновационность и прибыльность. В идеале, все лидеры и менеджеры компании стараются сформировать культуру, которая приводит к этим замечательным результатам.

Но динамичные корпоративные культуры не развиваются сами по себе. Они должны постепенно, медленно формироваться, содействуя стратегическому и финансовому успеху всей организации.

Лидеры компаний управляют производством, маркетингом, финансами. Они также должны управлять и корпоративной культурой. В своей работе «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн пишет: «Культура не только объясняет многие организационные феномены … она представляет собой также объект, которым лидеры могут манипулировать для повышения эффективности организации»[1]. Шейн отмечает, что культура может активно корректироваться для достижения целей компании.

Целесообразность управление культурой наглядно можно проиллюстрировать при рассмотрении макро- и микроокружения компании. Макроокружение включает все внешние силы (например, социоэкономические факторы, геополитические факторы, законодательную базу), которые находятся вне зоны влияния менеджмента организации. Микроокружение включает все внешние факторы, на которые менеджмент может оказывать влияние (например, найм персонала, распределение ресурсов внутри организации, или стратегия корпоративного развития). Культура относится к зоне микроокружения. То есть, если менеджеры могут оказывать влияние на культуру, которая является важным фактором успеха компании, то почему многие из них не делают этого целенаправленно?

Многие топ-менеджеры не занимаются активно разработкой корпоративной культуры просто потому, что они не могут реально ощутить что из себя представляет корпоративная культура. Если они не могут полноценно охарактеризовать или обозначить объект управления, то как можно им управлять?

Несмотря на огромное количество исследований в области организационной культуры, единого определения корпоративной культуры так и не было сформулировано. Не было также сформировано ни одного проверенного рабочего инструмента, который мог бы использоваться для формирования и корректировки корпоративной культуры. Тем не менее, было предложено бесчисленное множество характеристик корпоративной культуры.

Организационная культура стала ключевой концепцией в литературе по управлению человеческими ресурсами. Подобно литературе по организационному поведению, литература в области управления человеческими ресурсами характеризуется дебатами относительно важности концепции культуры также как и возможности и желательности планирования изменения культуры. То есть, хотя организационная культура в настоящее время широко изучаемый вопрос, существенные концептуальные сложности продолжают подрывать значение этого понятия. Интересно отметить, что распространение различных теоретических подходов к изучению корпоративной культуры в рамках которых изучалась организационная культура еще более запутало и усложнило понимание организационной культуры. В этой ситуации, некоторые исследователи призывают к объединению существующих подходов в интегрированную теорию организационной культуры.

Однако, хотя консолидация существующих знаний еще предстоит, обоснованно можно утверждать, что наметилась конвергенция в исследованиях современных организационных культур. Вне рамок нашей работы предоставлять полное описание, но важно отметить, что организационная культура часто понимается как динамичная (Франк, Фарбах[2], 1999, Хатч[3], 1993, Шейн[4], 1996), многоаспектный (Гарисон[5], 2000, Огбона и Харрис[6], 2000) и многослойная (Детерт[7], Хофстеде[8], 1990, Петингоу[9], 1990).

Исходя из этого мы предпочитаем придерживаться в нашей работе определения, которое акцентирует внимание на стратегической значимости корпоративной культуры и говорит, что корпоративная культуры – это набор убеждений, ценностей и обыкновений работников, которые коллективно определяют характер компании и ее способность достичь оптимальной операционной эффективности и устойчивого роста[10].

Наиболее важная часть здесь – это убеждения, ценности и обыкновения работников. С практической точки зрения, необходимо более детальное изучение этих понятий.

Предварительные результаты исследования показывают, что существует три ключевых свойства высоко эффективных культур. Все они относятся к человеческому фактору:

- ясность и понимание видения, миссии и ценностей среди работников всей организации;

- работники на всех уровнях понимают свои роли и межфункциональные взаимосвязи в достижении корпоративной миссии;

- сильное упорядочение и взаимосвязь между убеждениями работников и стратегическими целями организации.

Когда лидеры имеют возможность охарактеризовать эти факторы в своих собственных организациях, они могут изменять их с целью управления корпоративной культурой. Важно отметить, управление культурой в своем основании имеет постоянное развитие сотрудников, людей, которые совместно формируют корпоративный рост.

Многие менеджеры среднего звена считают традиционно, что вопросы формирования и управления культурой не относятся к их деятельности. Они видят ее как нечто более высокого уровня, относящееся к работе всей компании в целом.

Но реальность состоит в том, что отдельные группы развиваются внутри компании. Они часто представляют культуры своих собственных субкультур. Эти группы (например, региональные подразделения, бизнес-единицы или крупные отделы), каждая, несут свои культурные особенности. Следовательно, каждая может пониматься и управляться в рамках управления культурой. Вследствие этого, управление корпоративной культурой и понимание того, как культура может влиять на достижение целей бизнеса не является задачей исключительно топ-менеджмента.

Но какие специфичные убеждения, ценности и привычки характеризуют культуры, которые способны породить значительный и продолжительный рост? Проще говоря, что формирует эффективные, высокопроизводительные культуры?

Основываясь на последних исследованиях в этой области (ссылки на эти исследрования приведены выше) и работе в области консалтинга, мы можем выделить три общих черты, о которых мы уже говорили выше. Рассмотрим каждую из них в отдельности немного более подробно.

1. Ясность и понимание видения, миссии и ценностей среди работников предприятия. В эффективных культурах, все работники понимают, что двигает организацию в стратегической перспективе. Работники понимают стратегические приоритеты организации, ее конкурентные преимущества, и как организация позиционируется на рынке относительно своих конкурентов. Понимание того где компания находится сейчас и в каком направлении она двигается помогает менеджерам на всех уровнях более эффективно работать с различными группами интересов: клиентами, поставщиками, партнерами и т.д. Наряду с видением и миссией, сильная ценностная система – центральный элемент эффективной культуры. Когда сотрудники искренне принимают идеи на которых строится корпоративный рост, они подходят к выполнению своих задач и построению взаимоотношений более продуктивно и позитивно.

2. Сотрудники на всех уровнях организации понимают свои роли и взаимосвязи внутри организации и их влияние на достижение корпоративных целей и выполнения миссии. Эффективные культуры характеризуются скоординированными, ориентированными на группу взаимодействиями. Работники в различных отделах и бизнес-единицах работают синхронно с тем, чтобы выполнить свои задачи и приблизиться к достижению цели организационного роста и улучшения организационных процессов – поддерживая корпоративное видение. Рассмотрим простой процесс работы над жалобой клиента. В динамичных культурах, сотрудник службы обслуживания клиентов знает, что информация о существенной жалобе, принятая от покупателя, должна быть немедленно распространена внутри организации. Представитель знает, что он должен информировать управление продажами. Менеджер по продажам знает, что он должен проинформировать отдел маркетинга. Маркетинг менеджер знает, что, вероятно, он должен предложить изменить производственные операции или финансы. По своей природе, все корпоративные функции взаимосвязаны. В эффективных культурах они очень жестко связаны. Сотрудники понимают как их функции взаимосвязаны с другими внутри всей организации, и координируют свою деятельность в соответствии с этим. Возвращаясь к первому пункту, понимание того какая бизнес философия ведет к выполнению корпоративной миссии помогает сотрудникам координировать свои усилия.

3. Строгая упорядоченность между убеждениями сотрудников и стратегическими целями. Это ключевая характеристика высокопроизводительных культур. Когда люди чувствуют, что их индивидуальные цели встроены в их текущую работу, они имеют позитивное отношение к ней, более производительны и лояльны. Для того чтобы содействовать формирования эффективной культуры, лидеры должны периодически оценивать взаимосвязь между важными обязанности сотрудников и их личными и карьерными целями. Чувствуют ли эти сотрудники, что они на правильном пути? Чувствуют ли они, что продвигаются в отношении знаний и опыта и личностного роста? Когда люди чувствуют, что их текущая работа не приближает их к достижению их собственных целей, они разочаровываются. С разочарование приходит тревога и появляется склонность рассматривать иные альтернативы достижения их собственных целей.

Существует некая общая нить, которая связывает все рассмотренные факторы формирования корпоративной культуры – коммуникации. Фокусировка на этих трех характеристиках с точки зрения коммуникаций помогает менеджерам определить является или нет их корпоративная культура эффективной.

- лидеры должны осознавать степень в которой сотрудники понимают, принимают организационные миссию и стратегическое видение. Когда возникает рассогласованность между ними - например, когда сотрудники не получают регулярную информацию которая поддерживает их в рамках общей корпоративной игры – могут возникать проблемы в отношениях с клиентами и иными группами интересов;

- неэффективные коммуникации часто лежат в основе функциональных и операционных проблем. Лидеры должны оценивать как хорошо сотрудники взаимодействуют между собой в отношении обмена информации и управления знаниями – и они всегда должны способствовать максимизации групповых коммуникаций;

- в последних, лидеры не имеющие представления о уровне удовлетворенности работников – связанного с их личными целями – могут быть не осведомлены о нарастающем недовольстве, которое может привести к снижению проиводительности и повышению оборота кадров.

Очевидно, каждая корпоративная культура индивидуальна. Каждая обладает своими собственными нюансами. В этом смысле, три рассмотренные нами характеристики не описательные характеристики, они являются критическими условиями для стимулирования роста и операционного качества.

Очевидно, одно, - люди формируют ключевое различие между прибыльными и неприбыльными компаниями. Понимание культуры просто как ориентированной на людей управленческой деятельности приводит к недооценке ее важности в обеспечении корпоративного успеха.

Пригожин в своей работе «Методы развития организаций»[11] выделяет 5 уровней корпоративной культуры:

- идеолограммы;

- управленческие установки;

- правила;

- обыкновения;

- нормы;

Рассмотрим их более подробно. Даже самые прагматичные, иногда циничные предприниматели, руководители и другие работники организаций имеют в своей жизни некоторые важные ориентиры, по поводу которых не получится спросить: для чего? То есть вопроса на такой вопрос быть не может. Например, здоровье, благополучие, уважение окружающих, независимость, безопасность, любовь и т.п. Это все ценности сами по себе. Идеология конкретизируется через стратегию, управление, стимулирование, т.е. доводиться до конкретных работников. Без этого идеология ничего не стоит. Любые идеологемы работают тогда, когда они доведены через функции и стимулы до подразделений и работников.

Управленческие установки – это решения руководителей в виде приказов, распоряжений, заданий, требований, задаваемых функций, критериев оценки, которые все вместе предназначены для воплощения избранных идеологем в практику деятельности организации. Управленческие установки составляют первый шаг для освоения идеологем, для перевода их на язык конкретных требований работников. Например, если у организации идеологема – качество, то тогда для работников должны быть сформулированы конкретные показатели этого качества, средства и сроки достижения определенных уровней качества, поощрения за качество. Периодически должны осуществляться контроль за достижением в этом деле и т.д.

Правила – есть договорной порядок, необходимый для осуществления идеологем и управленческих установок. В своем развитом виде эти правила образуют Кодекс фирмы. Правила отличаются от норм прежде всего местом в организационной культуре: нормы не могут не действовать, а правила могут «повисать» в бездействии. У норм нет конкретного субъекта, а у правил есть. Кроме того, следование правилам контролируется специальной функцией: договором, руководителями, назначенными лицами.

Зато правила – самая подвижная и управляемая компонента организационной культуры. Они вполне доступны управленческому творчеству: график работы, способы распределения премий, определение служебных функций подразделений и работников, оформление приказов и т.д.

Итак, допустим, мы выработали какие-то идеологеммы, через управленческие установки довели их до сотрудников, разработали правила деятельности в соответствии с этими установками и идеологемой. Теперь нам необходимо разработать оставшиеся две компоненты организационной культуры.

Обыкновения есть некоторые организационные ритуалы, специально вводимые для подкрепления правил и подтверждения ценности избранной идеологемы. Обыкновения представляют собой регулярные совещания, собрания, конкурсы на лучшего, например, по качеству, инновационности и т.д., штабные сессии, регулярные смотры и пр. Их назначение – постоянно воспроизводить важность соответствующей идеологемы, делая процесс ее освоения организационно необратимым. Обыкновения задают тонус и ритм усилиям руководства по изменению организационной культуры.

Здесь мы доходим до самой главной и трудной компоненты организационной культуры. Все, что делалось до сих пор, были усилия для изменения именно этих норм, более того, если благодаря этим усилиям коллективные нормы не меняются – значит, усилия были напрасны и организационная культура пребывает все в том же состоянии.

Это сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие повседневное деловое поведение работников. Социальные нормы становятся естественной средой пребывания индивида, усваиваются им. Но коллектив контролирует следование им, спонтанно реагирует на их нарушение негативными воздействиями. Иначе говоря, нормативная среда, однажды сложившись, саморегулируется. Это задает ей большую инертность и защитную способность.

Коллективные нормы есть то, что здесь негласно одобряется или осуждается, во что люди на самом деле верят. Следование своим нормам коллектив поддерживает через тот самый механизм социально-психологического контроля, который обсуждался выше.

Управлению это важно потому, что если удается их развить в нужном направлении, то они могут существенно подкреплять управление, становясь его естественным резервом и основой. Намного повышаются управляемость организации, ее жизнеспособность и энергия. Управлению тогда приходится тратить меньше усилий на достижение целей.

А с другой стороны, изменение нормативной среды дается очень трудно, с сильным ее сопротивлением. Последнее обычно не проявляется открыто, происходит скорее глухо, вне наблюдаемых явных проявлений.

1.2 Внутрифирменные пиар коммуникации как инструменты формирования и развития корпоративной культуры

Public relations (PR) обычно используется для того чтобы изменить убеждения или мнение, чтобы убедить заинтересованное лицо или группы лиц, что определенные усилия или работы являются ценными и стоящими. PR включает продвижение понимания и расположения и внутренние корпоративные инициативы часто требуют определенный уровень усилий по формированию позитивного мнения. Управление корпоративной культурой не исключение.

Блэй[12] определяет PR в следующих трех составляющих: 1) деятельность людей или организаций направленная на продвижение понимания и приверженности продуктам или услугам (и человеку или организации); 2) степень в которой эти сущности достигли понимания и приверженности общественности; 3) функция найма которая направлена на то, чтобы повлиять и оценить общественное мнение о лице, продукте, отделе или всей организации.

Принятая интерпретация PR с корпоративной перспективы – форма коммуникации, которая не может быть оценена в денежных эквивалентах или отражена в финансовой отчетности. Иногда по этой причине возникает вопрос – для чего необходимо заниматься PR если эффекты влияние на результаты хозяйственной деятельности не видно?

Во многих случаях сотрудники могут отвечать на инициативы компании по развитию корпоративной культуры утверждая, что это очередная «идея месяца». Этот скептицизм относительно проектов может быть достаточно бурным, особенно, если уже были потерпевшие неудачу подобные проекты и уровень развития культуры в организации достаточно низок. С помощью PR, эти эффекты могут быть нивелированы. Сотрудники могут быть постепенно убеждены в ценности подобных проектов. Конечно, подобная работа может занять месяцы и даже годы, прежде чем убеждение распространится на всю организацию.

Процесс PR включает в себя следующие шаги: 1) поиск подходящего проекты и причины для продвижения идеи; 2) обеспечение заинтересованности внутренних клиентов; 3) принятие решение относительно целевой группы и размаха тактики внутреннего PR (продолжительность, формы и средства продвижения); 4) написание пресс-релиза; 5) отслеживание реакции и обратной связи.

Во-первых, как упоминалось ранее, менеджмент должен установить цели. Цели в процессе разработки корпоративной культуры могут быть очень различными. Какая информация должна быть передана о содержании мероприятий? Во-вторых, должно быть достигнуто согласие между вовлеченными в процесс группами. Релевантные группы интересов должны подтвердить содержание распространяемых идей и материалов и цели. Важность согласия этих групп имеет крайне важноt значение.

В-третьих, кто должен быть проинформирован о проекте? Хотя вопрос кажется на первый взгляд риторическим, не связанные с реализацией проекта группы часто получают ненужную им информацию по программам внутреннего PR. Определение списка реципиентов может если не устранить, то помочь в решении данного вопроса. Определение масштаба деятельности также имеет важное значение, знание продолжительности и средств коммуникации, которые будут необходимы перед и в ходе реализации проекта. Кроме того, формы средств информации и их количество также являются неотъемлемой частью процесса планирования. PR – систематический, интегрированный процесс и, неизбежно, иногда будет завершаться прежде чем целевая аудитория воспримет транслируемые идеи. Необходимо понимать, что на первом этапе только относительно небольшая группа сотрудников будет принимать продвигаемые идеи и дальнейшая работа должна расширять этот круг.

Джелон[13] выделяет четыре характеристики хорошего внутреннего PR: 1) полезность; 2) сравнение; 3) юмор и 4) визуализация. Прежде всего, любая PR идея должны быть полезной. Если идея включается в руководство, которое никто не читает, то подобная идея – трата времени и денег. Практичность идеи должны подразумеваться в содержании PR сообщения. Слияние двух идей оригинальным способом – шаг, который может быть широко использован. Сравнивая, например, людей и их качества можно добиться положительной реакции со стороны сотрудников, но ключевая проблема остается – преподнести это оригинально, просто и, одновременно, наивно. Аналогично, уместный юмор может быть также эффективным. Образы успешного и неэффективного сотрудников могут быть преподнесены в форме, привлекающей внимание. Визуализация также является важным фактором, который способен нести идею в более информативной форме. Безусловно, эти несколько характеристик не являются исчерпывающими. Но такой подход является очень практичным, охватывает важные элементы внутреннего PR с точки зрения их использования.

Как и во внешнем PR исключительно важное значение имеет логичность, последовательность и связанность изложения идеи и ее гармоничность со средствами передачи. Непонимание содержания идеи, процесса или результата может вызвать снижение интереса к идее развития корпоративной культуры. С точки зрения результатов проекта, ясная демонстрация целевой группе связи между потребностями сотрудников и целями проекта – важнейшее требование к содержанию сообщения.

Основными целями внутреннего PR являются:

- выстраивание корпоративных коммуникаций;

- формирование и укрепление корпоративной культуры;

- укрепление лояльности персонала.

Каждая из целей внутреннего PR имеет важное значение для развития корпоративной культуры. Выстраивание корпоративных коммуникация является необходимым условием для проведения организационных изменений, которые и необходимы для развития корпоративной культуры. Эффективные внутренних коммуникации будут способствовать более быстрому распространению обычаев и норм внутри организации, а также способствовать повышению гибкости культуры и системы управления в целом. Укрепление лояльности персонала также будет увеличивать возможности влияния на нормы и привычки сотрудников, а, следовательно, и увеличивать возможности управления корпоративной культурой.

К главным задачам технологии внутреннего PR относятся:

- формирование единого информационного пространства;

- преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания

- получение обратной связи от персонала компании;

- демонстрация "открытости" руководства;

- разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

- формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании.

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:

- информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

- аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);

- коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д. );

- организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п. ).

В нашей стране большое распространение получили информационные и коммуникативные инструменты внутреннего PR, да и те в достаточно ограниченной и однобокой форме. В практике развитых странах, напротив, инструменты аналитические и организационные занимают ведущую роль. Аналитические инструменты обеспечивают менеджмент информационной базой для ведения внутреннего PR. В отсутствии данных инструментов невозможно ни принимать обоснованные решения в области внутреннего PR и развития корпоративной культуры, ни отслеживать их эффективность. Нежелание использовать аналитические инструменты связано со сложностью их использования вообще, их высокой стоимостью, необходимостью иметь квалифицированный персонала для их проведения, а также не очевидностью результата от их использования в краткосрочной перспективы. Не выполнив все требования перед использованием аналитических инструментов, можно легко свести на нет потенциал их эффективности , разочаровать топ-менеджмент, чтобы уже никогда к ним не возвращаться.

Также у нас в стране пока не прижились в полной мере организационные инструменты внутреннего PR. Конечно, совещания, встречи и прочие мероприятия проводятся регулярно на большинстве отечественных компаний от мелких до самых крупных, но как целенаправленный инструмент PR эти мероприятия не используются.

Для того чтобы понять насколько необходим внутренний PR на предприятии можно ответить на следующие вопросы:

- информирован ли персонал о стратегии компании и ближайших планах ее развития;

- знают ли сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе;

- проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в течение последнего года;

- удачным ли было последнее корпоративное мероприятие (если оно было);

- в компании низкая текучка персонала;

- в компании не принято доверять слухам и они не оказывают заметного воздействия на работу сотрудников;

Если ответ – «нет» на большую часть поставленных вопросов - можете не сомневаться, в организации пора внедрять внутренний PR;

Даже если принято решение о том, что организации необходим внутренний PR, помните, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.

Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, стоит проанализировать уже существующие каналы ее распространения и интегрировать в них внутренний PR. Это могут быть:

- внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);

- официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы);

- профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение);

- неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).

Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, мы сможем говорить о создании единого информационного поля компании

Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, мы можем говорить о формировании корпоративной общности.

Как мы уже сказали, работу специалиста по внутреннему PR можно описать как ряд стандартных мероприятий, последовательность и частота которых определяется реальными потребностями организации. Представим примерный перечень мероприятий, проводимых в рамках деятельности по внутреннему PR.

Первый этап - диагностика. Диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес-целей организации. Определение разрывов в коммуникационных потоках.

Второй этап - формирование единого информационного пространства. Создание корпоративных СМИ (журнала, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки, радиоточки и т. п. ). Выявление "горячих" тем. Как показывает практика, сотрудников больше всего интересуют следующие вопросы: зарплаты и социальные льготы; возможности обучения и карьерного роста; организационные изменения в компании, отставки и назначения; корпоративные мероприятия; планы развития компании. Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании. Работа над разрывами в коммуникационных потоках. Обеспечение обратной связи с сотрудниками.

Третий этап - создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс). Проработка противоречий и разрывов между "реальными" и "идеальными" корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса.

Издание кодекса. Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого. Критичный момент - выполнение кодекса руководством. Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации. Обратная связь. Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками. Четвертый этап - укрепление лояльности персонала. Работа по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала. Адаптационное обучение. Система повышения профессиональной квалификации. Стажировки между подразделениями (филиалами). По опыту многих успешных компаний, организация обменов (стажировок) сотрудниками между филиалами высокоэффективна для передачи успешного опыта и создания корпоративной общности между работниками. Организация и проведение корпоративных мероприятий (праздников, корпоративных конкурсов и т. п. ). Развитие корпоративного СМИ. Обратная связь. Пятый этап - мониторинг и выработка новых задач. Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива. Обратная связь. Оценка предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла. Как уже говорилось, последовательность и значимость действий определяются задачами, стоящими перед конкретной компанией на каждом этапе ее развития. Отправной точкой являются реальные потребности компании и постоянная оценка текущего состояния дел.

1.3 Недостаточный уровень управления формированием и развитием корпоративной культуры на отечественных предприятиях

Система взглядов в течение 70 лет определявшая развитие теории и практики управления, сформировалась под воздействием марксистской парадигмы экономического развития. В ней критерием социальной ориентации экономики выступало всестороннее развитие личности. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства, а план выступал как регулятор производства. Интерпретация этой парадигмы в процессе построения социалистического общества привела к созданию экономической теории особого типа. Помимо ее крайней политизации, она обосновала необходимость реализации таких принципиальных положений, как концентрация производства, его монополизация на государственных предприятиях, ориентация производственной специализации на народно-хозяйственную эффективность, закрытость единого народно-хозяйственного комплекса страны[14].

В соответствии с этим управленческая наука развивала фундаментальные положения, обосновывающие необходимость централизации управления, моноцентрической системы хозяйствования, прямого управления предприятиями со стороны государства, ограничения хозяйственной самостоятельности предприятий, жесткой системы распределения и связей между предприятиями. Эта система взглядов находила отражение в теоретических разработках и практике управления социалистическим производством. Управление экономикой СССР строилось по типу большой фабрики с подразделениями и филиалами по всей территории страны. Отсюда колоссальная бюрократизация и командно-административный характер системы управления, с которой мы подошли к началу рыночных реформ.

По нашему мнению, с переходом к рыночным отношения в промышленности сформировался определенный вакуум в системе управления. С одной стороны, отсутствие опыта стратегического планирования и управления на предприятиях отрасли мешало сформировать систему, решающую задачи стратегического управления предприятием. С другой стороны, при возникшей в начале 90-х годов политической, экономической и социальной нестабильности были обоснованы, прежде всего тактические решения. Принять обоснованные стратегические решения было практически невозможно. В результате, интерес к формирования и развитию корпоративной культуры на предприятии был низкий.

В период с 1999 года по нынешнее время постепенно сложился экономический, политический, и социальный климат приемлемый для оценки и планирования стратегической перкективы. К этому времени на предприятиях отрасли сформировался огромный разрыв между методами и структурой управления и существующей социально-экономической ситуацией. К наиболее существенным диспропорциям можно отнести:

- отсутствие или принижение методов стимулирования персонала характерное для предприятий советской эпохи;

- отсутствие механизма адаптации к рыночным условиям характерное для жесткой плановой систем, существовавшей в дореформенный период;

- громоздкая система управления, затрудняющая информационные потоки внутри организации;

- отсутствие систем планирования (среднесрочного и долгосрочного), которые традиционно находились в ведении вышестоящих организаций

Очевидно, что для выживания в современных условиях предприятия встали перед необходимостью реструктуризации и перестройки всей системы управления. По какому направлению пошла данная реструктуризация во многом стало результатов доминирования определенных подходов и идей среди ученых и практиков управления в нашей стране.

В середине 90-х годов экономические исследования фирм в переходный период преимущественно концентрировались на структурах и использовании теории агентов для анализа последствий различных форм собственности и стилей корпоративного управления[15] В этих исследованиях, фирмы рассматриваются как группы факторов производства, которые объединяются, перегруппируются для оптимизации в соответствии с определенными производственными функциями и рыночными ценами. Большинство экономических исследований в этой области фокусируются на трансформации предприятия из неравновесного состояния в равновесное. На наш взгляд, они преимущественно нацелены на достижение наилучшей производительности и прибыльности[16], но придают мало значения динамике самого процесса. Опять же ситуация способствовала тому, что вопросам формирования и развития корпоративной культуры уделялось недостаточно внимания.

Рассматривая особенности отечественной системы управления промышленным предприятием, обращает на себя внимание отсутствие единицы оптимизации. Мы уже указывали на то, что это обстоятельство прямо влияет на формирование той позиции, с которой принимаются управленческие решения. Однако данное явление имеет более глубокие последствия.

Отсутствие требования оптимизации делает систему инфантильной, ей не надо изменяться, так как она может работать с любым уровнем отдачи. Становится не нужна информационная база о затратах и результатах, и руководители лишаются важного инструмента выявления «болевых точек», то есть определения мест, где имеют место рассогласования между составляющими системы. В результате изменения носят случайный характер и зачастую не влияют на конечный результат.

Следующая особенность российской системы управления бизнесом связана с тем, что в ней никогда не выделялся основной фактор успеха, основное стратегическое преимущество, без достижения которого нельзя выжить. Нет такой традиции, нет потребности, нет навыков выполнения такой работы. Стратегическое преимущество, видение должны, в свою очередь, лежать в основе формирования корпоративной культуры организации. А раз их нет – то нет и необходимости в управление корпоративной культурой.

В условиях, когда не ясно, куда плывет корабль, любой ветер становится попутным. Потому закономерно, что используются разрозненные «улучшения», в том числе в области развития организационных культур, не дающие ощутимых результатов. Чаще всего ориентируются на рост объемов сбыта, считая, что уж рост объема производства можно обеспечить всегда, то есть исходная точка имеет внешний характер, но реальная логика иная. Зная, что ценит потребитель, обеспечиваем производство продукции соответствующего качества, что и позволяет при правильной организации процесса реализации наращивать сбыт. Таким образом, внутренние действия подкрепляют внешние. Обеспечение успеха на втором этапе происходит за счет усложнения уже отлаженной системы первого этапа.

И, наконец, последняя особенность рассматриваемой системы управления непосредственно связана с использованием организационной культуры. В социалистической экономике организационная культура активно использовалась, она была хорошей поддержкой неэффективных решений и действий, осуществляемых во имя будущего благополучия. Она позволяла гордиться нашими «успехами» и своими «передовыми предприятиями». Отказ от этих ценностей и нарастание беззакония в области оплаты труда и решений вопросов собственности подорвало и без того хрупкое единство администрации с рабочими. Результат — рост социальной напряженности, снижение инициативы и мотивированности к высокопроизводительному труду, кризис доверия. Все это может стать серьезным тормозом столь необходимых преобразований.

Таким образом, в течение длительного периода преобразований в российской экономики, вопросы управления корпоративной культуры оставались на втором плане. Да и сейчас важность этих вопросов осознана далеко не каждым менеджером в нашей стране.

Сегодняшняя практика формирования корпоративной культуры предприятий в России носит весьма специфический характер, игнорировать который, значит практически наверняка обречь на провал весь проект. Какие-то из данных проблем связаны с трансформационным характером нашей экономики, какие-то с советским наследием как в головах менеджмента, так и в цехах, какие-то обусловлены менталитетом. словом можно разделить на две большие группы: имеющие источник внутри организации и вне ее. Такая классификация представляется нам наиболее целесообразной так механизмы взаимодействия на эти две группы проблем предприятием принципиально различны.

Практика реструктуризации проектов показывает, что процесс развития корпоративной культуры неизбежно затрагивает интересы ряда групп, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы формирования корпоративной культуры нарушают интересы данных групп, то противодействие последних ведет к провалу реструктуризации и дополняет организационную инерционность характерную для всех существенных изменениях на предприятиях. В числе таких групп н разных предприятиях могут оказаться:

- собственники предприятия;

- высшее руководство предприятия;

- криминальные элементы;

- профсоюзы рабочих предприятия;

- региональная администрация.

Собственники предприятия должны являться главными ревнителями его благополучия и сторонниками развития корпоративной культуры. Однако на практике не все так гладко.

Во-первых, собственниками могут оказаться банки или финансовые группы, которые зачастую используют предприятия в качестве источника денежных средств для подпитки своих финансовых операций. Нередко у руля таких организаций оказываются люди, не понимающими специфики реального сектора вообще и конкретного производства в частности.

Во-вторых, одним из главных собственников предприятия могут быть те же директорат предприятия, криминальные группы, трудовой коллектив или региональная администрация. Если собственник предприятия не является стратегическим инвестором, ориентированным на долгосрочный результат, изменение существующего баланса сил и норм на предприяии прямо бьет по его интересам. Поэтому содержание мероприятий по развитию корпоративной культуры, инициированной таким собственником или проходящей под его контролем, либо выхолащивается, либо обращается во вред предприятию.

В некоторых случаях высшее руководство предприятия оказывается нечистоплотным или некомпетентным. Как правило, мероприятия по управлению корпоративной культуры сопровождает реструктуризации и выявляются либо обескровливающие предприятие «левые» финансовые потоки, либо факты принятия неверных решений или отторжения позитивных идей. Решения, которые должны быть предложены в такой ситуации, будут означать соответствующее перекрытие «левых» потоков, а также замену или, по крайней мере, ограничение полномочий высшего руководства. Это неизбежно вызовет резкое неприятие рекомендаций по формированию корпоративной культуры со стороны руководства. Встает вопрос: зачем вообще такие руководители инициируют процесс развития корпоративной культуры? Причины могут быть разными. Например, таким способом пытаются:

- продемонстрировать свою состоятельность как руководителя;

- устранить неугодных лиц в руководстве предприятия;

- получить дополнительный аргумент в переговорах с кредиторами;

- получить кредиты (целевое финансирование), которые дают под реструктуризацию;

- по возможности осуществить отдельные локальные улучшения под флагом реструктуризации, не копая при этом слишком глубоко.

Последние особенно распространены в последнее время на отечественных предприятиях. Наконец, многие руководители просто не задумываются над тем, что может выявить и каким последствиям привести развитите корпоративной культуры, а когда узнают, пытаются спустить процесс на тормозах.

Развитие корпоративной культуры в большинстве случаев предусматривает увольнение какой-то части сотрудников в той или иной форме. Такие действия вызывают активное сопротивление профсоюзов. Профсоюзные деятели и рядовые члены по прежнему руководствуются уравнительной психологией: пусть будет плохо, но всем одинаково. Методы, которыми пользуются профсоюзы для отстаивания своей точки зрения, в сущности мало отличаются от методов криминальных структур: в обоих случаях имеет место силовое давление, а иногда и угрозы в адрес конкретных «виновников» увольнения– команды по проведению мероприятий в области развития корпоративной культуры или консультантов.

Большинство сотрудников предприятия тоже, как правило, не заинтересованы в изменениях. Ведь она может затронуть их собственные интересы и, возможно, даже потребует от них перейти от вялотекущего режима работы к более активному, требующему полной отдачи сил. К сожалению, рабочая среда сформирована на большинстве отечественных предприятий так, что сотрудники всеми силами стараются ничего не делать и получать при этом приемлемую оплату.

Таким образом, многие связанные с предприятием заинтересованные группы, будучи в той или иной степени сходными между собой, прямо противоречат долгосрочным интересам бизнеса самого предприятия, которые и призвана обеспечить системы управления корпоративной культурой

Формированию систем управления корпоративной культуры препятствует и наличие больших резервов в области повышения эффективности использования традиционных ресурсов. Руководители не видят смысла в развитии корпоративной культуры, когда существуют большие резервы в области использования сырья, оборудования, управления процессами, технологиями и т.д. Интерес к развитию корпоративной культуры возникает, прежде всего, когда эффективность использования традиционных факторов производства у конкурентов становится приблизительно одинаковой и уже нет возможности достигать конкурентного преимущества в данной области.

Не менее важным фактором является отсутствие практики развития корпоративной культуры и показательных примеров проектов по развитию корпоративной культуры. Соответственно, и у менеджмента не возникает потребности анализировать подобные ситуации.

Также необходимо понимать, что корпоративная культура является, прежде всего, механизмом реализации корпоративной стратегии, а коли таковой у большинства отечественных предприятий нет (в том качестве, которое позволяет назвать эту стратегию рабочей), то и возникают сложности в постановке целей корпоративной культуры и ее разработке.

По результатам первой части работы нами были сделаны следующие выводы:

- в условиях ужесточения конкуренции эффективность использования традиционных ресурсов компаниями выравнивается. Корпоративная культура в этой ситуации является одним из направлений получения конкурентных преимуществ на рынке;

- поскольку корпоративная культура является в зоне микроокружения компании и является важным элементов повышения эффективности деятельности компании, то она подвержена управленческому воздействию, а следовательно, управление корпоративной культурой является значимой областью управленческой деятельности, обеспечивающую интеграцию целей компании и сотрудников;

- работа по формированию и развитию корпоративной культуры требует преобразования управленческих воздействий в правила, обычаи, а затем в нормы поведения. Этот процесс требует длительного времени, поэтому формирование корпоративной культуры является стратегическим процессов, требующим последовательности и высокой целенаправленности;

- реализация целей формирования и развития корпоративной культуры является задачей намного более сложной, чем формулирование корпоративной культуры. Несмотря на широкий интерес к этой теме за рубежом до сих пор не было выработано действенных инструментов управления формированием и развитием корпоративной культуры;

- внутренний PR является одним из современных инструментов реализации изменений корпоративной культуры. Внутренний PR не является самодостаточным инструментом управления корпоративной культурой, а должен должен быть гармонизирован с другими средствами, которые несут нормы моделируемой корпоративной культуры сотрудникам.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГМК «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ

2.1 Общая характеристика компании и системы управления

Открытое акционерное общество «Норильская горная компания» было создано в 1997 г. в результате реорганизации в форме выделения из Открытого акционерного общества «Норильский горно-металлургический комбинат им. А.П. Завенягина», входившего в состав предприятий ОАО «РАО «Норильский никель».

В 2001 г. по решению общего собрания акционеров Общество было переименовано в Открытое акционерное общество «Горно-металлургическая компания «Норильский никель» (ОАО ГМК «Норильский никель»).

В 2000 году начался процесс реструктуризации группы «Норильский никель». Реструктуризация была направлена на повышение эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности Компании и была призвана:

- обеспечить прямой доступ акционерам в капитал компании, являющейся собственником реализуемой продукции и основным центром прибыли в Группе;

- существенно повысить прозрачность корпоративной структуры Группы для акционеров;

- повысить экономическую эффективность при распределении дивидендов;

- интегрировать в корпоративную структуру торгово-сбытовую сеть за рубежом;

- повысить эффективность системы управления.

Перевод центра капитализации с ОАО «РАО «Норильский никель» на ОАО «ГМК «Норильский никель», был осуществлен посредством дополнительной эмиссии ОАО «ГМК «Норильский никель» с размещением по закрытой подписке среди акционеров РАО и оплатой размещаемых акций ОАО «ГМК «Норильский никель» акциями РАО «Норильский никель.

В результате доля ОАО «ГМК «Норильский никель» в уставном капитале ОАО «РАО «Норильский никель» составила 96,9%[17].

30 сентября 2005 г. акционеры ОАО «ГМК «Норильский никель» на внеочередном Общем собрании приняли решение о создании Открытого акционерного общества «Полюс Золото» путем выделения из ОАО «ГМК «Норильский никель».

Открытое акционерное общество «Горно-металлургическая компания «Норильский никель» и его дочерние предприятия (далее – ГМК «Норильский никель», «Группа» или «Компания») – крупнейший в мире производитель палладия и никеля, один из крупнейших производителей платины, а также один из 10 крупнейших мировых производителей меди. Помимо пяти видов основной продукции – цветных металлов: никеля и меди, металлов платиновой группы (МПГ): платины и палладия, а также золота, Компания производит побочную продукцию: кобальт, родий, серебро, иридий и рутений.

Предприятия Группы занимаются поиском, разведкой, добычей, обогащением и металлургической переработкой полезных ископаемых, производством, маркетингом и реализацией драгоценных и цветных металлов, нерудных полезных ископаемых, производством для собственных нужд электрической и тепловой энергии, продукции стройиндустрии.

Предприятия Компании являются градообразующими и обеспечивают жизнедеятельность населенных пунктов общей численностью более 400 тысяч человек. ОАО "ГМК "Норильский никель" находится в числе ведущих промышленных компаний России – 4,3% российского экспорта приходится на предприятия ГМК. Доля Компании в ВВП Российской Федерации составляет 1,9%, в объеме промышленного производства – 2,8% или 27,9% от доли цветной металлургии.

Основные функциональные единицы и направления бизнеса компании представлены на рис. 1.

Рис. 1 – Основные функциональные единицы и направления бизнеса группы «Норильский никель»[18]

Заполярный филиал (ЗФ) ОАО "ГМК "Норильский никель" расположен на полуострове Таймыр, на 69-й параллели. Связь с другими регионами страны осуществляется по реке Енисей и Северному морскому пути, а также посредством воздушного сообщения.

Заполярный филиал представляет собой мощный многоотраслевой производственно-хозяйственный комплекс структура которого представлена на рис. 2.

Рис. 2 – Структура Заполярного филиала ОАО «ГМК «Норильский никель»

Готовой товарной продукцией ЗФ являются: медь катодная, никель катодный, кобальт огневой и электролитический, концентраты платиновые, серебро техническое, селен технический и особо чистый, теллур особо чистый, сера комовая. Она производится на Никелевом, Медном, Надеждинском металлургических заводах и в металлургическом цехе.

Порт "Дудинка" находится в ведении Заполярного филиала ОАО "ГМК "Норильский никель" и эксплуатируется одновременно как морской и речной порт. Порт расположен на правом берегу р.Енисей в месте его слияния с р.Дудинка в 215 милях от впадения р.Енисея в Енисейский залив.

ОАО «Кольская горно-металлургическая компания» - дочернее предприятие ОАО «ГМК «Норильский никель» - было образовано 16 ноября 1998 года. Учредителями Компании стали два дочерних общества РАО «Норильский никель», расположенные на Кольском полуострове: АО «Горно-металлургический комбинат «Печенганикель» и АО «Комбинат «Североникель».

Производственные предприятия ОАО «Кольская горно-металлургическая компания» расположены в пос. Никель, в городах Заполярном и Мончегорске Мурманской области. Старейшие предприятия Мурманской области, эти комбинаты были введены в строй в 30-х–40-х годах прошлого века.

Подразделения Кольской компании, территориально удаленные друг от друга, находятся в центре Кольского полуострова - в г. Мончегорске (Североникель), и на самом северо-западе Мурманской области - в поселке Никель и городе Заполярном (Печенганикель). Комбинаты являются градообразующими для этих населенных пунктов.

Объединение ранее самостоятельных предприятий в новое акционерное общество преследовало следующие цели:

- поддержание производственной деятельности предприятий ГМК «Норильский никель» в условиях падения мировых цен на никель и медь;

- концентрацию собственных ресурсов для развития и расширения рудной базы;

- привлечение внешних инвестиций для обновления технологии и развития производства;

- повышение эффективности управления активами и пассивами ГМК «Норильский никель» на Кольском полуострове.

Сегодня ОАО «Кольская ГМК» - ведущий производственный комплекс Мурманской области, который представляет собой единое горно-металлургическое производство по добыче сульфидных медно-никелевых руд и производству электролитного никеля, электролитной меди, карбонильного никелевого порошка высокого качества, кобальтового концентрата, концентратов драгоценных металлов, серной кислоты. Численность занятых в КГМК в 2003 г году всего 15 623 человека, из них в основном производстве 14 995.

ОАО «Институт Гипроникель» - научно-исследовательский и проектный институт является одним из крупнейших металлургических институтов России. По его проектам и научно-техническим разработкам было построено более 80 предприятий и объектов цветной металлургии: предприятия никелево-кобальтовой подотрасли; горные предприятия алюминиевой промышленности; предприятия вольфрамо-молибденовой промышленности; объекты ртутно-сурьмяной промышленности.

“Норильский никель” также приобрел зарегистрированную в штате Монтана компанию Stillwater Mining Company. Надежные поставки палладия принципиально важны для производства каталитических конверторов, помогающих защищать окружающую среду и здоровье населения. Кроме того, палладий представляет собой один из ключевых компонентов НИОКР в области технологии топливных элементов, поскольку благодаря палладию становится возможной безопасная бортовая транспортировка водорода в автомобилях. Палладий также используется для производства электронных компонентов для сотовых телефонов, персональных компьютеров и факсимильных аппаратов. Применяется палладий и в стоматологии.

Инвестиции “Норильского никеля” в Stillwater помогут обеспечить надежность поставок палладия на промышленные предприятия в указанных отраслях и другим пользователям во всем мире. Благодаря этим инвестициям Stillwater сможет поддерживать надежные поставки металла клиентам. Это означает, что у потребителей будет более широкий выбор и качественный доступ к поставкам. В свою очередь, возможность выбора и повышение надежности поставок позволит пользователям палладия в США и во всем мире продолжить важные научные исследования, направленные на выявление новых способов применения этого металла. Кроме того, Stillwater обладает обширной клиентской базой, с которой у компании заключены долгосрочные контракты (преимущественно в американской автомобильной промышленности). При этом Stillwater всегда не хватало собственного металла для удовлетворения спроса. Часть инвестиций «Норильского никеля», полученная Stillwater натурой - 877 000 унций палладия, – увеличивает товарные запасы металла, находящиеся в распоряжении Stillwater и готовые к продаже.

Можно выделить следующие укрупненные направления деятельности компании в функциональном разрезе: добыча, обогащение, металлургия, сбыт, транспорт. Рассмотрим кратко эти направления деятельности.

На Таймырском полуострове разрабатываются два месторождения:

- "Норильск–1" — рудники "Медвежий ручей" (открытые горные работы) и "Заполярный";

- "Талнахско–Октябрьское" — рудники "Комсомольский" (шахта "Комсомольская", шахта "Маяк" и строящаяся шахта "Скалистая"), "Октябрьский" и "Таймырский".

На Кольском полуострове добыча руды велась тремя рудниками комбината "Печенганикель", основной объем добычи был обеспечен рудником "Центральный", разрабатывающим месторождение Ждановское. Два карьера рудника "Центральный" добывают 83% руды и до 70% цветных металлов в добытой руде на комбинате.

Остальную часть добычи обеспечивают подземным способом рудник "Северный", эксплуатирующий месторождение "Заполярное", и старейший рудник "Каула-Котсельваара", эксплуатирующий месторождения "Котсельваара" и "Семилетка".

Добыча цветных металлов на рудниках "Медвежий ручей" и "Центральный" осуществляется открытым способом, а на всех остальных — подземным. В настоящее время на Кольском полуострове строится новый рудник, "Северный-Глубокий" на котором будет вестись подземная добыча.

Руды месторождений ГМК "Норильский никель" делятся на богатые, вкрапленные и медистые. При этом богатые руды характеризуются повышенным содержанием драгоценных и цветных металлов, а медистые руды характеризуются повышенным содержанием меди.

В настоящее время на рудниках "Октябрьский" и "Комсомольский" Заполярного филиала добываются богатые, медистые и вкрапленные руды. На рудниках "Заполярный" и "Медвежий ручей" добываются только вкрапленные руды. На руднике "Таймырский" добывается только богатая руда. На всех трех рудниках Кольской ГМК добываются вкрапленные руды.

Талнахская обогатительная фабрика перерабатывает часть богатых и медистых руд Талнахско–Октябрьского месторождения с получением никелевого, медного и пирротинового концентратов.

Норильская обогатительная фабрика перерабатывает весь объем вкрапленных руд месторождения "Норильск–1" и Талнахско–Октябрьского месторождения, часть богатых и медистых руд Талнахско–Октябрьского месторождения, а также лежалый пирротиновый концентрат с получением никелевого и медного концентрата.

Обогатительная фабрика №1, входящая в состав комбината "Печенганикель", осуществляет переработку вкрапленных руд, добываемых на рудниках Кольского полуострова, с получением коллективного медно–никелевого концентрата.

Надеждинский металлургический завод перерабатывает весь объем никелевого и пирротинового концентратов Талнахской обогатительной фабрики, весь объем медного концентрата Цеха рафинирования файнштейна Никелевого завода с получением файнштейна и медных анодов.

Аглофабрика и Никелевый завод перерабатывают весь объем никелевого концентрата Норильской обогатительной фабрики, весь объем обогащенного лежалого пирротинового концентрата, часть файнштейна Надеждинского металлургического завода с получением товарного никеля и кобальта.

Медный завод перерабатывает весь объем медных концентратов Норильской и Талнахской обогатительных фабрик и медные аноды Надеждинского металлургического завода с получением товарной меди.

Металлургический цех производства концентратов драгоценных металлов перерабатывает шламы Цеха электролиза меди и Цеха электролиза никеля с последующим получением концентратов драгоценных металлов и металлического серебра. Цех обжига и плавильный цех комбината "Печенганикель" перерабатывают концентрат обогатительной фабрики №1 с получением файнштейна, направляемого на дальнейшую переработку на комбинат "Североникель".

Комбинат "Североникель" перерабатывает файнштейн Заполярного филиала, файнштейн с комбината "Печенганикель", а также лом, отходы и сырье как отечественных, так и зарубежных поставщиков. Основной продукцией комбината являются электролитные никель и медь, концентраты драгоценных металлов и серная кислота.

В конце 2004 года Компания завершила реструктуризацию зарубежной сбытовой сети. Дистрибьютером металлов Группы на рынке Европы является компания Norilsk Nickel Europe, на американском рынке - Norilsk Nickel USA, на азиатском рынке - Norilsk Nickel Asia. Продажи на внутреннем рынке осуществляются сбытовым подразделением Группы.

Поставки цветных металлов конечным потребителям на экспорт, а также файнштейна для дальнейшей переработки на комбинате "Североникель" осуществляются по Северному морскому пути через Дудинский морской порт, а для потребителей на внутреннем рынке перевозятся Енисейским речным пароходством.

Группа, таким образом, представляет собой сложный вертикально-интегрированный производственный комплекс. Сложность управления также усугубляется сложной юридической структурой и структурой собственности.

В соответствии с Концепцией реформирования ГМК предусматривается унификация систем управления производственных предприятий, входящих в систему ГМК и формирование управляющих компаний, которые должны образовать сбалансированную отраслевую систему. В системе ГМК в настоящее время еще не существует управляющих компонент, близких по технологической структуре и структуре бизнеса к будущим отраслевым элементам. В настоящее время активы, которые в качестве управляемых элементов войдут в отраслевую систему, являются отдельными предприятиями, координируемыми Головным офисом ГМК и управленческими структурами в регионах хозяйствования.

Создаваемые отрасли должны отвечать единым управленческим требованиям, поэтому основной целью подготовительного этапа реализации Концепции организационного развития являлось представление Головному офису информации о подразделениях ЗФ ОАО "ГМК "Норильский никель" для "встраивания" их в целевую систему управления ОАО "ГМК "Норильский никель".

2.2 Анализ инструментов внутрифирменных пиар коммуникаций Компании

Пиар коммуникации являются важной составляющей деятельности ОАО «ГМК «Норильский никель». Содержание этой деятельности очень разнообразно, так как, как мы убедились ранее, структура компании очень разнородна, следовательно, и группы интересов с которыми приходится иметь дело также очень разнообразны.

Не менее разнородна и среда заинтересованных групп внутри компании. Рассмотрим основные группы заинтересованных сторон внутри компании.

В структуру группы входят и научно-исследовательский институт, и добывающие подразделения, расположенные за полярным кругом и производственные компании в США и Южной Африке. Очевидно, что пиар деятельность для столь различных групп не может быть однородной. Одновременно, для формирования корпоративной культуры внутренний пиар должен быть нацелен именно на формирование общекорпоративной культуры. В этой связи построение единой стратегии внутреннего пиара является задачей не из легких.

Организация PR деятельности на предприятии регулируется Положением об Управлении общественных связей. В состав Управления входят следующие подчиненные подразделения:

- отдел по связям со СМИ;

- отдел аналитики и региональных проектов;

- отдел рекламы, спонсорских и благотворительных программ;

- отдел корпоративной прессы.

Как видно, внутренний PR не выделен организационно в организационной структуре предприятия. Это фиксирует, прежде всего, тот факт, что задачам внутреннего PR не придается достаточного значения, чтобы выделить его в отдельную организационную единицу. С другой стороны, наличие столь развернутой структуру и статус службы управления общественных связей говорит о том, что руководство предприятия придает важное значение вопросам PR в целом.

Основными направлениями деятельности Управления являются:

- формирование политики Компании в сфере общественных связей и рекламы;

- позиционирование Компании в отечественных и зарубежных средствах массовой информации;

- анализ медиа-поля;

- рекламное обеспечение деятельности Компании;

- координация деятельности подразделений дочерних и зависимых обществ по профилю Управления;

- организация поддержки в средствах массовой информации благотворительных и спонсорских проектов Компании;

- издание корпоративного журнала.

В рамках направления деятельности «Формирование политики Компании в сфере общественных связей и рекламы» Управление разрабатывает стратегию в сфере общественных связей и рекламы, согласованную со Стратегией развития Компании и утверждаемую Правлением Компании. В настоящее время, к сожалению, стратегия в сфере общественных связей не включает в себя формирование политики в области внутреннего PR, да и в целом не рассматривается как важное направление деятельности именно в разрезе деятельности Управления.

В рамках направления «Позиционирование Компании в отечественных и зарубежных средствах массовой информации» Управление выполняет следующие функции:

- формирует политику Компании в сфере взаимодействия с российскими и иностранными средствами массовой информации;

- разрабатывает и реализует медиа-кампании в российских и иностранных средствах массовой информации с целью содействия отдельным направлениям деятельности и развитию бизнеса Компании в целом в рамках реализации Стратегии развития Компании и позиционирования Компании в российских и зарубежных средствах массовой информации;

- готовит и передает в российские и зарубежные средства массовой информации официальные материалы о деятельности Компании;

- разъясняет и комментирует позицию Компании представителям российских и зарубежных средств массовой информации;

- проводит пресс-конференции, брифинги и другие мероприятия с участием менеджмента Компании для представителей российских и зарубежных средств массовой информации.

Выражение позиции компании по тем или иным вопросам, этика компании являются элементами данного направления. Данное направление является своеобразным средством для диалога с общественностью. Построение хороших отношений со средствами массовой информации является залогом качественного, широкого и позитивного освещения деятельности компании в прессе. Данное направление деятельности имеет, однако, очень опосредованное отношение к внутреннему PR.

В рамках направления «Анализ медиа-поля» Управление выполняет следующие функции:

- осуществляет мониторинг российских и иностранных средств массовой информации;

- осуществляет подготовку информационных и аналитических материалов на базе материалов российских и иностранных средств массовой информации для менеджмента и подразделений Компании;

- организует проведение социологических исследований и мониторингов общественного мнения, экспертных опросов для исследования изменений общественного мнения о Компании и ее деятельности в целях реализации функций Управления;

- формирует электронные и иные базы данных, архив по темам, входящим в сферу компетенции Управления.

Задача данной деятельности состоит в подготовке информационной базы для управления связями с общественностью. Отличие внутреннего PR от внешнего в области формирования информационной системы состоит, прежде всего, в том, что предприятие здесь имеет гораздо больше возможностей для изучения, а значит и возможностей проведения более эффективной работы в данном направлении. Здесь, однако, нужно отметить, что формирование информационной системы непосредственно для управления связей с общественностью не является обоснованным. Управление является проводником для реализации тех или иных целей и уже в рамках эти целей PR выбирается как метод продвижения и убеждения. Поэтому информационная база необходима, прежде всего, для принятия обоснованных решений, которые реализуются затем посредством PR. Информационная система для PR необходима для того, чтобы выбрать наиболее эффективные средства PR для продвижения той или иной идеи или убеждения различных групп людей. К сожалению, на исследуемом предприятии такого рода деятельность пока не получила развития. Выбор средств PR ведется безотносительно к их эффективности и группе людей, которая является объектом этой деятельности.

В рамках направления деятельности «Рекламное обеспечение деятельности Компании» Управление выполняет следующие функции:

- разрабатывает и реализует рекламные компании в российских и иностранных средствах массовой информации с целью содействия отдельным направлениям деятельности и развитию бизнеса Компании в целом в рамках реализации Стратегии развития Компании;

- контролирует соблюдение фирменного стиля Компании и осуществляет его совершенствование;

- организует изготовление полиграфической, рекламной и презентационной продукции Компании;

- осуществляет сопровождение содержания корпоративного web-сайта Компании.

К внутреннему PR в данном направлении можно отнести только соблюдение фирменного стиля компании и его совершенствование. Однако, как показывает практика, фирменный стиль оказывает очень незначительное влияние на формирование корпоративной культуры организации в целом. Существует масса организаций в мире, которые имеют сильные успешные корпоративные культуры и при этом никогда не акцентировали внимание на работе по формированию фирменного стиля. Более того, для работников, связанных с исследованиями и иной творческой деятельностью, использование, например, корпоративной формы одежды может служить фактором для подавления творческой инициативы, препятствующим свободному выражению и реализации своих идей.

Если смотреть шире на вопрос внутреннего PR и его эффективность, то рекламная деятельность должна также активно использоваться для продвижения и объяснения тех или иных идей среди работников предприятия. Использование разнородных каналов информации способствует более эффективному продвижению идей. Как часть внутреннего PR реклама, следовательно, может иметь важное значение.

В рамках направления деятельности «Координация деятельности подразделений дочерних и зависимых обществ по профилю Управления» Управление выполняет следующие функции:

- осуществляет нормативно-методическое обеспечение и координацию работы подразделений дочерних и зависимых обществ Компании по профилю деятельности Управления;

- осуществляет контроль соблюдения подразделениями дочерних и зависимых обществ по профилю деятельности Управления Стратегии Компании в сфере общественных связей;

- координирует разработку планов, концепций подразделениями дочерних и зависимых обществ по профилю деятельности Управления и другими подразделениями Компании в части, касающейся общественных связей;

- контролирует формирование бюджетов дочерних и зависимых обществ по статьям, отнесенным к компетенции Управления и эффективность расходования средств с целью минимизации расходов;

- осуществляет экспертную оценку концепций и проектов, подготавливаемых подразделениями Компании, входящих в сферу компетенции Управления.

Данная деятельность направлена, главным образом, на координацию PR деятельности внутри компании для достижения целей управления по связям с общественностью. Координация PR деятельность очень важна. Только непротиворечивые и интенсивные коммуникации в течение длительного периода времени способны повлиять на убеждения сотрудников и достичь цели PR. Для внутреннего PR важна такая координация не в меньшей степени. На практике, однако, не вполне ясно какие механизмы используются на предприятии для достижения этой цели. Подразделения компании территориально разнесены и сотрудники в офисе в Москве не могут контролировать все действия так или иначе влияющие на выполнение задач PR. В этом случае особое значение может иметь корпоративная культура и ее связь с PR деятельностью. В дополнение к этому PR деятельность должна быть дополнена нормативной базой, определяющей принципы координации PR в подразделениях. Эти задачи на предприятии не решены. Как следствие, координация носит весьма условный характер.

В рамках направления деятельности «Организация благотворительных и спонсорских проектов» Управление выполняет следующие функции:

- организует поддержку в средствах массовой информации благотворительных и спонсорских проектов Компании;

- устанавливает и поддерживает контакты с общественными организациями по профилю деятельности Управления.

По характеру и содержанию благотворительная деятельность предприятия имеет также важное значение и как элемент внутреннего PR. Связано это, прежде всего, с тем, что в большинстве районов, где расположены производственные мощности группы, ОАО «ГМК «Норильский никель» является градообразующим предприятием и большая часть жителей данного региона так или иначе связаны с деятельностью данного предприятия. В этом отношении благотворительная деятельность на территории данных районов является частью внутреннего PR или опосредованно носит данную функцию.

Между тем компания осуществляет обширную благотворительную поддержку населения территорий хозяйствования в тесном сотрудничестве с региональными органами власти, органами местного самоуправления и общественными организациями.

Направления благотворительной деятельности и целевые группы населения определены в Концепции социально-экономического развития до 2015 года.

Благотворительная деятельность осуществляется на системной основе в рамках реализации благотворительных программ. В паспортах благотворительных программ содержатся планы благотворительных мероприятий, которые разрабатываются с учетом потребностей и пожеланий заинтересованных сторон.

Всего на реализацию благотворительных программ компанией направлено 226 млн. рублей в 2003 году и 181,7 млн. рублей в 2004 году. Снижение расходов компании стало следствием повышения эффективности финансирования мероприятий по социальной защите населения города Норильска из городского бюджета.

Приоритетное внимание в рамках благотворительной деятельности уделяется работе с подрастающим поколением и реализует ряд программ по развитию молодежи и детей, составляющих на территории Норилська почти половину населения.

Существенную помощь компания оказывает пенсионерам, ветеранам войны, инвалидам, малообеспеченным гражданам, детям из многодетных семей и другим социально уязвимым слоям населения.

Особым направлением благотворительной деятельности компании является участие в развитии Таймыра. Компания имеет длительные традиции помощи коренным народам Крайнего Севера, проживающим на территории Таймырского автономного округа.

Безусловно, благотворительная деятельность не может рассматриваться только через призму общественных связей и внутреннего PR, но раз уж предприятие занимается данной деятельности, то оно и вправе оценивать эффективность данной работы и эффективность использования данных средств с точки зрения улучшения репутации компании. Кроме того, важно умело обосновать целесообразность данных затрат перед акционерами. Для этого благотворительная деятельность как часть внутреннего PR должна быть увязана и с другими направлениями деятельности в области PR. В частности, благотворительная деятельность должна находить больше освещения в СМИ и среди сотрудников предприятия, а инвесторы должны иметь четкое представление о целесообразности и обоснованности этой деятельности. Более того, большее вовлечение самих сотрудников предприятия в реализацию благотворительных программ поможет им лучше почувствовать свою значимость в их социальной среде и заботы предприятия о социальной среде в целом, что уже будет находить более четкое отражение в эффективности деятельности самих сотрудников.

В рамках направления деятельности «Издание корпоративного журнала»:

- разрабатывает концепцию и дизайн-концепцию журнала;

- осуществляет подготовку журналистских и фотографических материалов, необходимых для издания журнала;

- координирует работу подрядчиков, осуществляющих производство, полиграфическое исполнение, дизайнерское сопровождение, доставку тиража в регионы деятельности Компании, а также предоставляющих другие виды услуг, необходимых для издания журнала;

- координирует деятельность дочерних и зависимых обществ в части, касающейся предоставления необходимой информации и материалов, необходимых для издания журнала, а также распространения тиража.

Данное направление являются ориентированным исключительно на внутреннюю среду организацию – сотрудников предприятия в силу того, что журнал распространяется тиражом в 15 тыс. среди сотрудников компании.

Журнал рассказывает о компании «Норильский никель», ее работниках, партнерах, событиях в мировой и отечественной металлургии. Ключевая идея издания – показать роль человека в управленческих и технологических процессах, происходящих в компании, отразить важнейшие события в жизни регионов, где есть дочерние предприятия «Норильского никеля». Журнал выходит с 2002 года. С 2004 года периодичность издания – восемь раз в год. В 2005 году журнал победил в конкурсе Тhe Communicator Awards (США) в категории «Электронные корпоративные журналы». Издание удостоено награды Тhe Crystal Award of Excellence. В 2004 году издание стало победителем престижного конкурса в области связей с общественностью PRОВА – IPRA GWA 2004 в номинации «Корпоративное издание года». Конкурс проводится Российской ассоциацией по связям с общественностью (РАСО) совместно с Международной ассоциацией по связям с общественностю (IPRA).

В 2003–2004 годах журнал «Норильский никель» дважды становился победителем конкурса «Лучшее заводское и внутрикорпоративное издание в металлургической отрасли» в номинации «Лучшее корпоративное издание». Конкурс проводится журналом «Металлоснабжение и сбыт» с 2003 года.

Среди читателей – работников компании процентное соотношение количества ИТР и трудящихся, задействованных на рабочих специальностях, – 20/80. Мужчины составляют 64 процента аудитории, женщины – 36 процентов. Средний возраст читателя – 40 лет. Тематика журнала является не интересной для более молодежи и поэтому эффективность данного журнала как средства внутреннего PR среди молодежи также очень низка.

Как видим, деятельность в области внутреннего PR достаточно разнородна. Важно также то, что деятельность в области PR выделена в отдельную организационную единицу на ОАО «ГМК «Норильский никель». Если, однако, рассматривать данную деятельность с точки зрения управления, то уровень ее осуществления достаточно низок. Отметим некоторые наиболее важные недостатки.

Прежде всего, не налажен механизм оценки эффективности деятельности в области PR. В отсутствии механизмов оценки эффективности деятельности невозможно и определить ответственность за неудачное решение тех или иных вопросов.

С методологической точки зрения, вопросы PR не проработаны. Мы хотели бы, прежде всего, отметить, что решение каждой индивидуальной задачи требует, естественно, использования специфичного набора средств и методов. Выбор этих средств осуществляется априори, решение о выборе средств основывается на экспертной оценки руководителя управления, прежде всего. В условиях отсутствия системы контроля оценить эффективность таких решений не представляется возможным.

Компания очень разнородна, многопланова и эффективность одних и тех средств PR для различных групп сотрудников дифференцирована. Например, как мы указали выше, средний возраст читателя корпоративного журнала – 40 лет. Очевидно, что как средство PR корпоративный журнал не интересен для молодежи. Также он вряд ли интересен для сотрудников НИИ. Одним словом, для проведения эффективного внутреннего PR необходима предварительная сегментация аудитории.

Очень ограничена обратная связь от сотрудников на проведение тех или иных мероприятий. Учитывая, что основная часть сотрудников компании расположена в производственных подразделениях на Таймыре и в Карелии, а Управление общественных связей в Москве, то получить какую-либо «живую» информацию о реализации мероприятий в области внутреннего PR очень сложно. Расположение PR службы в Москве с точки зрения реализации целей внутреннего маркетинга неэффективно в целом.

2.3 Исследование проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры Компании и их недостатков

В условиях современного производства развитие корпоративной культуры является важным фактором обеспечения долгосрочной конкурентоспособности компании.

Развитие корпоративной культуры преследует цели формирования у работников отношений взаимного уважения, духа корпоративной солидарности, чувства сопричастности работников к делам компании и обоснованной гордости за результаты своего труда.

Проводимая в этой области политика осуществляется по следующим направлениям:

- формирование корпоративной трудовой этики;

- укрепление идентификации работников с компанией на основе корпоративных символов и знаков;

- проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал компании от рядового работника до генерального директора в единую корпоративную семью.

Базовым документом развития корпоративной культуры является Этический кодекс работника ОАО «ГМК «Норильский никель», цель которого – создание атмосферы доверия и взаимного уважения в трудовых коллективах, способствующей эффективной производственной деятельности. Этический кодекс определяет требования к личным качествам работников компании и нравственным нормам, которыми они должны руководствоваться.

Кодекс предусматривает гармонизацию взаимоотношений «подчиннный - руководитель», нормы взаимодействия с внешними организациями, исключение конфликтов интересов, нормы и стандарты профессиональной деятельности работников в других государствах, где компания осуществляет свою деятельность.

Соблюдение работниками компании норм этического кодекса является основой всесторонней и всеобъемлющей оценки его личностных и профессиональных качеств, с учетом которой формируются предложения по его поощрению и карьерному росту.

Важными элементами корпоративной культуры, способствующими формированию и развитию корпоративной солидарности, единению трудового коллектива, привитию работникам чувства причастности к компании и гордости за нее, являются корпоративные символы ОАО «ГМК «Норильский никель»: Знак и логотип компании, флаг компании и гимн компании, а также Почетный знак компании – высшая корпоративная награда.

Укрепление чувства принадлежности работников компании, их идентификация как членов отраслевых трудовых коллективов обеспечивается дизайном одежды, которая помимо решения своей основной задачи – создания комфортных и безопасных условий труда, является носителем общекорпоративного и отраслевого стиля.

Большую роль в формировании корпоративной солидарности работников, чувства их приверженности компании и гордости за ее достижения, а также духовном и физическом развитии играют корпоративные праздники, культурные и спортивные мероприятия, организуемые компанией.

Культурно-массовые мероприятия проводятся на плановой системной основе. В иерархии корпоративных мероприятий особое место занимает ежегодно отмечаемый День Компании, к участию в котором приглашаются лучшие работники всех предприятий компании. В рамках празднования Дня Компании производится награждение корпоративными наградами работников, добившихся наибольших результатов.

Компания отмечает также праздники всех основных профессий и юбилейные даты дочерних предприятий. История корпоративных праздников имеет многолетние традиции. В подготовке и проведении праздничных мероприятий участвуют практически все работники компании.

Учитывая большую долю среди работников компании, особое внимание уделяется развитию молодежного творчества. Так, например, значительным успехом в молодежной среде пользуется клуб «Веселый «Норильский никель». В мероприятиях этого клуба участвует более 150 молодых работников, а их «болельщиками» выступают тысячи работников компании.

В компании действует клуб «Детский клуб», основными задачами которого являются профессиональная ориентация детей работников компании, нацеленная на мотивацию лучших из них к приходу на работу в компанию, воспитание достойного подрастающего поколения, с уважением относяющегося к труду своих родителей и сопричастности к делам компании, а также обеспечение чувства уверенности и спокойствия работников за детей, участвующих в программе. Ежегодно в различных мероприятиях программы участвуют более 2 тысяч детей работников компании. На эти же цели направлено издание книг для детей, проживающих в районах расположения подразделений компании, которые в увлекательной форме знакомят ребят с производством, а также корпоративный детский профоориентационный вебсайт.

Важным инструментом укрепления корпоративной культуры является содействие работникам компании в занятиях физкультурой и спортом, пропаганда здорового образа жизни и пользы физического совершенствования как средства повышения трудового потенциала и производительности труда. Это направление особенно актуально в условиях трудовой деятельности работников компании в тяжелых климатических условиях Крайнего Севера.

Для координации проведения корпоративных мероприятий в 2004 году создан Совет по развитию физкультуры и спорта компании, в состав которого входят представители предприятий, спортивной общественности и администрации регионов хозяйствования.

В проводимых массовых корпоративных физультурно-спортивных мероприятиях принимают участие практически все работники. Регулярно занимается физкультурой и спортом каждый четвертый работник компании.

Работники Компании имеют возможность обучаться по 250 рабочим профессиям, по 30 направлениям проводится повышение квалификации руководителей и специалистов. Одновременно с повышением профессионального потенциала работников в Компании используются современные системы оценки и аттестации персонала, которые позволяют объективно оценить вклад работника, обоснованно формировать кадровый резерв на выдвижение, производить ротацию персонала. В Компании проводятся семинары и тренинги.

Компания располагает собственной санаторно-курортной базой, что позволяет эффективно решать задачи по восстановлению и укреплению здоровья работников.

Ежегодно более 30% работников Компании проходят курсы льготного санаторно-курортного лечения и оздоровления, почти 1700 детей работников отдыхают в детских оздоровительных лагерях. Для обеспечения полноценного отдыха и занятости детей работников Компании школьного возраста в летний период организуются оздоровительные лагеря.

Качество оформления офисов и оргтехники находится на высоком уровне, созданы все условия для работы сотрудников Компании.

Компания развивает внутренние коммуникации в коллективе, поддерживает диалог с работниками и стремится учитывать мнение трудовых коллективов при решении стратегических и текущих задач развития Компании. В 2004 году с участием трудовых коллективов разработана Концепция социально-экономического развития ГМК «Норильский никель» до 2015 года, определяющая основные направления социальной политики а долгосрочную перспективу.

Компания обеспечивает работникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Решающим условием успешной деятельности крупной промышленной компании является эффективная социальная политика, ответственные партнерские отношения со своими работниками, государством и обществом. Следуя этому принципу, руководство и акционеры Горно-металлургической компании "Норильский никель" уделяют особое внимание созданию и использованию инновационных социальных технологий.

ОАО "ГМК "Норильский никель" стремится создавать новые, цивилизованные правила взаимодействия в сфере социальной политики и трудовых отношений и тем самым формировать будущее, основанное на взаимной ответственности и устойчивом развитии. Об успехах Компании на этом пути, большом вкладе менеджмента в становление социально-ответственного бизнеса в России свидетельствует признание ОАО "ГМК "Норильский никель" лучшей компанией в общероссийском конкурсе "Российская организация высокой социальной эффективности".

Информационная политика ГМК «Норильский никель» строится на принципах своевременного и максимально полного раскрытия информации о производственных, финансовых, социальных, экологических показателях деятельности, структуре управления и планах развития Компании.

Внешние коммуникации Компании осуществляются посредством нескольких информационных каналов.

На регулярно обновляемом корпоративном интернет-сайте Компании – www.norilsknikel.ru – содержится подробная информация о деятельности всех компаний, входящих в состав Компании, об их участии в наиболее актуальных для общества проектах, в тои числе социальных и экологических.

С целью оперативного информирования широкой общественности о значимых событиях в деятельности Компании регулярно выпускаются пресс-релизы, проводятся пресс-конференции.

Руководители Компании и ее пресс-служба открыты для СМИ, дают интервью и комментарии по значимым событиям в общественной и корпоративной жизни.

Подробная информация о производственной и финансовой деятельности регулярно публикуется в годовых отчетах Компании на русском и английском языках.

В ходе переговоров с представителями других организаций, в том числе зарубежных, работники Компании отстаивают интересы Компании, проявляя при этом доброжелательность и конструктивность при обсуждении проблем.

Как видим, набор мероприятий используемых на предприятии достаточно широко. Однако, если рассматривать с точки зрения, направления деятельности по развитию корпоративной культуры на предприятии мало внимания уделяется ценностной ориентации сотрудников. Безусловно, создание комфортных условий для добросовестного выполнения сотрудниками своих обязанностей является одним из традиционно принятых еще с советских времени. Текущая система во многом воспроизводит именно советскую систему поощрения и стимулирования персонала, но это не равнозначно вопросу формирования и развития корпоративной культуры. Корпоративная культура должны быть ориентирована на повышение эффективности деятельности ОАО «ГМК «Норильский никель», создание условий, которые способствуют формированию более эффективной организации. Советские организации же никогда не были эффективными, также как всестороннее стимулирование персонала без привязки к повышению производительности и эффективности труда является необоснованным. С помощью такой цели можно удержать лучших сотрудников в регионе или достичь каких-то иных локальных целей. Связано такое состояние либо со слабым понимаем целей и задач развития корпоративной политики, либо с отсутствием системного обоснованного подхода к управлению корпоративной культурой.

Как указано нами ранее, основной задачей корпоративной культуры является увязка ценностей компании и ценностей сотрудников. Для этого, естественно, необходимо целенаправленное изучение ценностей и мотивов деятельности. Факт того, что человек работает на предприятии еще не означает того, что ему интересно работать в компании и его все устраивает. В большинстве регионов своего размещения предприятия группы являются градообразующими и, следовательно, являются основным источником дохода для большей части жителей. Работать на предприятии группы для них уже скорее традиция ввиду того, что выбор работодателей, вообще говоря, существенно ограничен. Для ОАО «ГМК «Норильский никель» недостаток такой ситуации состоит в том, что выбор персонала достаточно ограничен и предприятия должны работать, так или иначе, с существующими трудовыми ресурсами или привлекать дорогостоящие ресурсы из других регионов страны. В любом случае, в отсутствии необходимо анализа ценностной структуры сотрудников невозможно и установить взаимосвязь между ценностями организации и ценностями сотрудников, а, следовательно, и выполнить основную задачу управления корпоративной культурой.

Необходимо также остановится на вопросах деловой этики, которая рассматривается как важный элемент корпоративной культуры большинством исследователей. Одно дело – декларирование корпоративной деловой этики в Годовом отчете компании и этические принципы в московском офисе компании и другое дело развитие корпоративных этических принципов в филиалах и на рабочих местах. Традиционно в нашей стране на предприятиях провозглашаются высокие морально-этические принципы, которые работают формально, существует бытовая культура, которая далека от идеала. Изменение корпоративной этики, как впрочем и ценностной структуры, не может быть достигнуто за короткий промежуток времени. Это вопрос, скорее, нескольких лет или десятков лет. Поэтому было бы чудом, если компании удалось за короткий промежуток времени, в течение которого ведется работа в области корпоративной культуры, что-то существенно изменить. Важно то, что в погоне за результатом акцент делает на показную культуру, а не на постепенное изменение реальной корпоративной этики.

Непосредственно связан с этим другой важный недостаток в системе управления корпоративной культурой на ОАО «ГМК «Норильский никель». Развитие корпоративной культуры должно быть тесно взаимосвязано с типом управления. Тип управления характеризует то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) культуре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета персонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режиссера. В этом отношении, мероприятия по развитию корпоративной культуры на предприятии не рациональны.

Во-вторых, нельзя продвигать социально-ориентированную корпоративную культуру и при этом использовать преимущественно административные методы принятия решений и управления персоналом. Тип управления, таким образом, находится в противоречии с другими элементами корпоративной культуры. Если предприятия ориентировано на формирование либерального благоприятного корпоративного стиля, то оно должно больше ориентироваться на лидерство, а не на формальные методы принятия решений, а также на большее делегирование полномочий и развитие групповых методов работы. Сейчас же сотрудники в производственных подразделениях компании называют локальный менеджмент «кадровой помойкой»[19], многие говорят о том, что принятие решений сосредоточено в Москве. Все это говорит о том, что на фоне пропагандируемых и декларируемых социальных приоритетов и приоритетов развития персонала менеджмент не доверяет своим сотрудникам в регионах.

Изучая комплекс мероприятий по развитию корпоративной культуры, нам так и не удалось выявить какие же черты, профессионально важные качества стремятся привить сотрудникам на предприятии. Ценности людей различны и для того, чтобы скоординировать ценности и цели сотрудников и компании необходимо выявить и развивать эти качества. Ничего в данном направлении в компании не делается.

Кратко остановимся также на системе управления корпоративной культуры с точки зрения функций менеджмента.

Развитие корпоративной культуры – процесс длительный и требующий последовательной работы в течение продолжительного периода времени, прежде чем результаты могут стать очевидны. Поэтому планирования процесса развития корпоративной культуры является необходимым элементом управления ею. Конечно, предприятие ведет планомерную работу по таким направлениям деятельности как благотворительность, переподготовка кадров, развитие физкультуры и спорта и т.д., но все эти работы никак не увязаны с достижением целей развития корпоративной культуры.

Для того, чтобы процесс планирования был эффективным необходимо, чтобы он был контролируемым т.е. необходимы инструменты контроля за эффективности деятельности в области развития корпоративной культуры. Здесь важно сохранить баланс между необходимостью формирования системы измеримых показателей оценки эффективности развития корпоративной культуры и, в то же время, не увлекаться цифрами так, чтобы забыть о том, что конечная цель развития корпоративной культуры – не достижение численных показателей, а достижение стратегического преимущества компании на рынке. Система контроля важна еще и потому, что развитие корпоративной культуры – это процесс достаточно сложный и велика вероятность неудачи. Система контроля в данном случае помогает своевременно выявить проблемы в реализации целей управления корпоративной культурой и внести необходимые корректировки в планы. Мы вынуждены признать, что контроль за эффективностью мероприятий направленных на формирование корпоративной культуры в компании не ведется.

Специфика корпоративной культуры как объекта управления состоит в том, что для работы над ней редко выделяются специальные организационные единицы. Как правило, различные части работы по формированию корпоративной культуры реализуются в различных отделах компании, хотя по сути данная работа должна, по крайней мере, координироваться на уровне топ-менеджмента. Формально в компании ОАО «ГМК «Норильский никель» вопросами корпоративной культуры занимается департамент персонала. Отчитывается по данной работе также, прежде всего, данное управление. Тем не менее, ряд функций непосредственно влияющих на формирование корпоративной политики находится вне зоны ответственности данного управления. Фактически, таким образом, координации между отделами в области управления корпоративной политики нет, ответственность размыта.

Подводя итоги, мы должны сказать, прежде всего, что уровень работы над корпоративной культурой на ОАО «ГМК «Норильский никель» существенно выше, чем на большинстве отечественных предприятий, в том числе новых и высокотехнологичных предприятий. Однако, нет механизма управления этой работой. Перечень мероприятий достаточно обширен, но в плане их целенаправленности – привязки целей сотрудников, групп к общекорпоративным целям – в плане функций менеджмента, предстоит очень многое еще сделать для создания полноценной системы управления корпоративной культурой.

В ходя анализа деятельности ОАО «ГМК «Норильский никель» нами были сделаны следующие выводы:

- основная проблема формирования корпоративной культуры на ОАО «ГМК «Норильский никель» состоит в том, что корпоративная культура будучи реализованной в виде иделогем, управленческих установок не находят правильного выражения в правилах компании и, затем, не преобразуются в обыкновения и нормы поведения;

- при формировании кодекса ОАО «ГМК «норильский никель» были допущены типичные ошибки: сведение их к лозунгам, абстрактным и ничего практически не означающим требованиям, фактическая непроверямость их действенности, завышенные требования, которым большинство не в силах соответствовать;

- деятельность в области внутреннего PR и развития корпоративной культуры не увязана с повышением эффективности компании в долгосрочной перспективе за счет формирования нового конкурентонго преимузщества;

- географическая отдаленность субъекта и объектов управления корпоративной культуры и внутреннего PR существенно понижают эффективность всей системы;

- отсутствует политика в области внутреннего PR, направление в целом не выделяется и имеет относительно низкий статус в организации по сравнению с внешним PR;

- отсутствует информационная база для принятия обоснованных решений в области внутреннего PR, выбор методов внутреннего PR производится без должного обоснования – исключительно основе экспертных оценок сотрудников управления общественных связей;

- отсутствуют механизм мониторинга эффективности мероприятий в области развития корпоративной культуры и внутреннего PR;

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГМК «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ»

3.1 Совершенствование методов реализации изменений корпоративной культуры

Все усилия по развитию корпоративной культуры направлены изменение норм поведения сотрудников. Более того, если благодаря этим усилиям коллективные нормы не меняются – значит, усилия были напрасны и организационная культура пребывает в том же состоянии.

Эти сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие повседневное поведение работников. Они возникают двумя путями:

- складываются спонтанно, даже неосознанно;

- задаются целенаправленно в виде идеологем, правил, но потом переходят в привычку и замечаются только отклонения от них.

Проблема формирования корпоративной культуры на ОАО «ГМК «Норильский никель» состоит в том, что корпоративная культура будучи реализованной в виде иделогем, управленческих установок не находят правильного выражения в правилах компании и, затем, не преобразуются в обыкновения и нормы поведения. Эти изменения сложно пройти.

Решения руководителей в виде приказов, распоряжений, заданий, требований, задаваемых функций, критериев оценки не находят свое выражение в виде корпоративных правил. Правила есть договорной порядок, необходимый для осуществления идей и управленческих установок. В своем развитом виде эти правила образуют Кодекс компании. Но при формировании кодекса ОАО «ГМК «норильский никель» были допущены типичные ошибки:

- сведение их к лозунгам, абстрактным и ничего практически не означающим требованиям;

- фактическая непроверямость их действенности;

- завышенные требования, которым большинство не в силах соответствовать.

Самый верный критерий качества Кодекса – восприятие его сотрудниками. А на текущий кодекс смотрят как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, никто его на свой счет не принимает. Хуже всего – он вносит в организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм.

Для того, чтобы управленческие действия начали преобразовываться в правила, обыкновения нормы поведения, на наш взгляд, необходимо изменение Кодекса компании в соответствии со следующими требованиями:

- правила в ней должны быть несколько выше существующей практики, ориентировать сотрудников на нечто большее, но пока принято, оставаясь посильным для исполнения;

- отклонение от исполнения корпоративного кодекса должно быть фактически наглядным и легко оцениваемым со стороны окружающих, т.е. правила должны быть такими, чтобы их нарушение сразу фиксировалось.

- коммуникативные инструменты должны быть подобраны таким образом, чтобы способствовать полной реализации поставленных целей.

Разделим методы влияния на организационную культуру, которые мы считаем целесообразным применять на те, которые руководители сами применяют или могут применять с этой целью, и те методы, которые требуют особой квалификации и могут предлагаться консультантами в области управления. Сама по себе такая классификация также важна, так как она позволяет предложить новые методы, использование которых затруднено менеджментом предприятия. Сначала о первой группе методов.

Прежде всего, это собственный пример, демонстрирующий подчиненным определенный стиль поведения, свою индивидуальную деловую культуру в расчете на «заражение» других, их подражание задаваемому образцу. Если руководитель стремится повысить надежность, обязательность в работе сотрудников, он сам подчеркнуто аккуратен в исполнении своих обещаний и требователен по этой части к другим. Тогда индивидуальная деловая культура руководителя переходит в организационную культуру. Это является одним из наиболее эффективных методов развития корпоративной культуры по той простой причине, что использует механизмы формирования обычаев, которые уже встроены, существуют в нынешней системе управления. Одним из недостатком такого подходя является то, что данные нормы могут быть сильно привязаны к личности конкретного руководителя и подвергаться пересмотру в случае изменения менеджера. Однако, для решения задач повышения эффективности корпоративной культуры может быть реализована специальная иерархическая структура ценностей, которые должны прививаться на каждом уровне менеджмента или в разрезе подразделений. Для этого необходимо, конечно, внести соответствующие изменения в деятельности подразделения, занимающегося наймом персонала. В противном случае, если структура норм менеджера будет существенно отличаться от той, что необходима для реализации изменений организационной структуры на более низком уровне, то это повлечет за собой провал в реализации всей программы в целом.

Таким образом, мы пришли к заключению, что система найма персонала должна быть также связана четко с системой формирования корпоративной культуры на предприятии. Службой управления персоналом должен быть создан перечень личностных характеристик для каждой управленческой позиции в компании в соответствии с требованиями корпоративной культуры.

С учетом того, какие характеристики мы желаем привить нашей корпоративной культуре, мы должны подбирать менеджеров в соответствии с этими данными. Основной принцип должен состоять при этом в том, чтобы характеристики менеджера немного больше соответствовать требованиям моделируемой корпоративной культуры, чем подчиненных сотрудников. Эти различия должны быть не настолько значительны, чтобы препятствовать созданию благоприятной обстановке в отношениях «подчиненный - руководитель», но одновременно достаточной для изменения норм поведения подчиненных в отношении комфорности к моделируемой корпоративной культуре. Чем выше должность занимаемая сотрудников в системе управления предприятием, тем выше он должен соответствовать требованиям моделируемой корпоративной культуры.

Данный метод будет работать следующим образом. По мере того как будет менеджеры будут прививать определенные нормы сотрудникам более низкого уровня, их собственные нормы будут также видоизменяться под воздействием менеджеров более высокого уровня. Поэтому разрыв в соответствии норм требованиям корпоративной культуры будет постоянно сохраняться до тех пор пока, в идеале, вся компания не будет соответствовать требованиям корпоративной культуры. На практике, однако, корпоративная культура является динамичным явлением и требует постоянной корректировки и такого состояние не будет достигнуто никогда.

Для нормальной реализации данного подхода на предприятии должен быть принят принцип – проблемы должны решаться там, где они возникают. В его подкрепление задается управленческая установка «не вмешиваться в дела низовых руководителей, не давать задания «через голову», ибо по своему обыкновению руководители не стесняются командовать подчиненными своих подчиненных. Наконец, необходимо ввести запрет вышестоящим начальникам подписывать проекты приказов, подготовленные нижестоящими по проблемам собственной компетенции последних. Все это необходимо не только для укрепления авторитета нижестоящих чиновников, но и планомерного изменения корпоративной культуры без внесения сумятицы в деятельность исполнителей.

Наряду с рассмотренным методом, развитие определенных навыков можно развить через ротацию сотрудников (временное перемещение некоторых из них в смежные или противостоящие подразделения). С помощью этого метода можно как распространять определенные навыки, так и улучшать вполне определенные характеристики корпоративной культуры. В частности, за счет продуманной ротации сотрудников в противостоящих или конкурирующих подразделениях можно улучшить уровень сотрудничества в организации. Но для нас, с точки зрения внутреннего PR, более интересно распространение определенных норм корпоративной культуры. Для этого, прежде всего, управление персоналом совместно с управлением общественных связей должно провести оценить уровень развития основных норм моделируемой корпоративной культуры в подразделениях. После этого, возможно использовать два сценария:

- ротация сотрудников между подразделениям с высоким уровнем развития требуемой нормы и низким уровнем развития требуемой нормы;

- закрепление определенных требуемых норм корпоративной культуры в группах, где данная норма уже достаточно высоко развита и формирование своеобразных «идеальных» групп

Оба варианта так или иначе являются своеобразным средством внутреннего PR определенных норм и сама по себе ротация должна быть подкреплена другими средствами PR. В частности, в ходе ротации сотрудники, которые пришли для того, чтобы получить определенные навыки, должны видеть преимущества, которые имеют сотрудники этого подразделения от определенных норм и он должен ощутить эти преимущества на себе. Эти преимущества не должны быть искусственными и не должны ограничиваться исключительно материальными стимулами. Если, например, в подразделение высоко развито доверие между сотрудниками и межу сотрудниками и руководителем, то «стажирующийся» должен видеть насколько легче осуществляется принятие решений, их исполнение и координации на высоком уровне доверия и ощутить это в ходе своей деятельности.

Одновременно, подразделения с высоким уровнем развития корпоративных норм должны быть высоко престижными в компании. Для этого, первоначально, они могут формироваться из наиболее высококвалифицированных специалистов в подразделениях. Другими сотрудники должны видеть за что эти подразделения имеют такой имидж и преимущества и видеть пути к достижению такого же уровня. Решение этого вопроса необходимо любыми средствами внутреннего PR – от информирования по корпоративным средствам СМИ, до обсуждения на совещаниях, заседаниях, распространении специализированной печатной продукции и т.д.

В ходе ротации кадров принципиальное значение имеет выбор сотрудников, которые будут временно занимать должность в другом подразделении. Выбор должен быть сделан в пользу работников, которые играют ключевую роль, роль лидеров в своих подразделениях. Главный признак здесь – способность влиять на сотрудников в своих группах и распространять полученные знания и нормы среди них. Если сотрудник будет «слабым» внутри группы, то велика вероятность того, что новые нормы не будут восприняты остальные членами группы или подразделения и, как следствие, вся работа потерпит неудачу. На период прививания новых норм в подразделениях, в которых прививаются те или иные корпоративные нормы, должны быть реализованы меры по закреплению полученных обыкновений, привычек с целью преобразования их в нормы. Однако, здесь также необходимо быть осторожными. Например, пытаясь привить сотрудникам качества постоянного совершенствования своих профессиональных навыков, могут быть формализованы определенные управленческие установки, которые требуют определенного образовательного уровня для занятия определенной должности или получения определенных льгот. Вероятно, такая система будет работать в направлении достижения поставленной цели – повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников подразделения, но она будет препятствовать самореализации некоторых сотрудников и, вообще, может оказаться неэффективной с точки зрения занятия должности наиболее подходящей для этого кандидатуры. Ставя такие ограничения однажды, мы должны будем следовать им в дальнейшем и здесь нужно иметь возможность оперативно оценивать результаты таких подкрепляющих действий.

Для того должны быть разработаны механизма мониторинга норм поведения в подразделениях. Мониторинг должен вестись в двух направлениях:

- плановый общий мониторинг норм поведения в компании;

- мониторинг влияния отдельных мероприятий и проектов в области PR на нормы поведения в компании.

Первый тип мониторинга необходим для того, чтобы иметь представление о динамике норм поведения в компании. Так как изменения корпоративной культуры происходят в течение длительного времени, то данный вид мониторинга может проводится ежегодно или 2 раза в год. Цель данного мониторинга состоит в том, чтобы ответить на вопрос – насколько существенно предприятие продвинулось в области развития корпоративной культуры в соответствии с планом, выявить узкие места и провести необходимые корректирующие действия. При анализ должен быть достаточно глубоким для того, чтобы провести анализ существующих норм поведения и, прежде всего, формирующихся обыкновений и привычек. Последние являются основной для дальнейшего формирования норм.

Наряду с ротацией кадров может быть использовано и формирование кросс-подразделенческих групп для решения какой-либо общеорганизационной задачи. Для этого часто используются коллективные праздники, и торжества по разным случаям, главное назначение которых – поощрение межличностных связей и распространение корпоративных норм.

Выше мы говорили о том, что уровень реализации корпоративной культуры должен повышаться в соответствии с уровнем сотрудникам в системе управления предприятия. Но одновременно нужно учитывать, что внутри культуры существуют различные культуры, так как различные сотрудники работают в рамках различных культурных сред. Ценности и нормы молодых сотрудников отличаются от тех же ценностей сотрудников среднего и старшего возраста. Еще больше различаются культуры в подразделениях в различных странах мира. Поэтому в дополнении к предложенными нами методам развития корпоративной культуры с использованием внутреннего PR необходимо использовать локальные методы в зависимости от типа культуры.

Например, среди молодежи методы формального менеджмента значительно менее эффективны, чем методы неформального лидерства. Для того, чтобы неформальные группы внутри коллектива не мешали развитию корпоративной культуры необходимо регулировать их развитии и формирование средствами внутреннего PR. Для этого необходимо создавать разного рода игровые ситуации, мероприятия в которых лидирующие позиции занимали бы сотрудники ориентированные на нормы поведения, которые стремиться сформировать менеджмент внутри компании.

Особое значение методы внутреннего PR должны иметь при преодолении организационной инерционности при развитии корпоративной культуры. Инерционность организации напоминает реакцию живого организма на введение инородных тканей или приборов. Они полезны человеку, иногда спасают его, но организм слепо отторгает их даже на собственную пагубу. Это является критически важным элементом для развития всей организационной культуры. И для того, чтобы «обхитрить» организационный организм необходимо придумывать оригинальные методы.

Стандартных подходов здесь не существует. Важно придерживаться одного принципа – изменение норм и обычаев надо начинать с такой точки, где оно имеет больше шансов на успех. И тиражирование начинать уже отталкиваясь от нее. Часто это принцип называют методом «узкой базы», но мы не считаем его полноценным методом. Что считать узкой базой? В первом случае мы можем рассматривать подразделение, которое мы считаем наиболее удачным для страта. Определение такого подразделения происходит скорее на основе экспертных оценок. Есть и другой вариант на котором мы остановимся подробнее.

В любом подразделении компании есть, естественно, так называемый социально активный элемент. Это люди о которых принято говорить: «Им больше других надо». Они реагируют не столько на стимулы, сколько на возможности, и больше ориентированы на достижение успеха, чем на избежание неудач. Им очень интересна любая новизна как таковая, сама по себе. Этот социально активный элемент и является наиболее подвержен изменениям организационный культуры и больше всех заинтересован в этом на первом этапе. Изначально мероприятия проводятся на данной группе. После чего, она становится своеобразной рекламой и двигателем для модернизации и проведения мероприятий по развитию корпоративной культуры в других подразделениях и для других сотрудников. После того как выполнена работы с социально активным элементом, проведение этих работ предлагается для менее активной части. В конце концов формируется новая организационная инерционность направленная на распространение новых корпоративных ценностей.

3.2 Разработка метода преодоления отчужденности сотрудников от результатов деятельности компании

Рассматривая проблемы развития организационной культуры во второй части нашей работы мы говорили о том, что одной из важных причин слабого развития корпоративной культуры на ОАО «ГМК «Норильский никель» является сложность взаимоотношений между подразделениями, а также в отношениях «подчиненный - руководитель». Это обусловлено, во многом, психологической отчужденностью сотрудников от задач, встающих перед компанией, в целом. Мероприятия, направленные на вовлечение сотрудников в деятельность сотрудников компании приводят скорее к вовлечению компании в социальную жизнь сотрудников за пределами предприятия. Компания действует по принципу советских предприятий, обеспечивая более благоприятные условия существования сотрудников без привязки к целям компании. В результате в какой-то степени укрепляются социальные отношения между сотрудниками организации, но отчужденность от результатов деятельности всей группы сохраняется. Прямая материальная стимуляция профессиональной деятельности отдельных сотрудников в зависимости от выработки (бонус), часто дает противоположный эффект. Особенность российского менталитета заключается в неоднозначности моральной оценки сослуживцев ориентирующихся только на материальный успех. При этом часто создается негативное коллективное мнение о той или иной личности, усиливается напряженность между сотрудниками, что не способствует продуктивности совместной деятельности и повышает текучесть кадров.

Психологическая отчужденность сотрудников является результатом несоответствия их личного понимания «справедливости» с общими представлениями о справедливости, сложившимся в компании. Справедливость выступает как результат соответствия индивидуальных критериев добра и зла каждого сотрудника общим задачам, встающим перед компанией.

При всем желании руководителя очистить свой коллектив от зависти и взаимных обид, его прямые директивные действия часто приводят только к увеличению напряженности внутри компании. Умение руководителя снимать эти напряжения и использовать высвобождающуюся при этом энергию на развитие компании является неоценимым достоинством любого руководителя, при этом руководителю сложно избежать роли «третейского судьи» в разрешении конфликтов, возникающих между сотрудниками внутри коллектива. Любое директивное решение, без объективного обоснования, вызывает у конфликтующих сторон скрытый вопрос: «А судьи кто?».

Ответ на вопрос «А судьи кто?» становится основополагающим в личностной мотивации каждого субъекта совместной деятельности. Если руководитель ясно себе представляет моральные критерии (пунктуальность, инициативность, ответственность…), необходимые для продуктивной работы его сотрудников, и имеет прозрачную систему оценки этих критериев, доступную каждому сотруднику, то именно эти критерии в работе, становятся значимыми в оценке сотрудниками себя и друг друга. Такая взаимная оценка сотрудниками, в соответствии с актуальными критериями, становится дополнительным источником их личностной мотивации в работе.

Трансляция значимых для работы критериев (пунктуальность, ответственность…) в корпоративную структуру компании требует от руководства, с одной стороны, приверженности к декларируемым ими критериям добра и зла, а с другой стороны, наличии, объективности и прозрачности оценки руководителем своих сотрудников по этим критериям.
Избежать сложностей в трансляции этих критериев в корпоративную культуру компании позволяет изначальное позиционирование руководством этих критериев (задание вектора поляризации), как наиболее актуальных для взаимной оценки сотрудников в компании. С другой стороны, избежать сложностей в трансляции этих критериев в корпоративную культуру компании позволяет предоставление сотрудникам объективных параметров их взаимной оценки по этим критериям.

Предлагаемая нами технология позволяет руководителю избежать личного участия при разрешении частных конфликтов внутри коллектива и сосредоточить свое внимание на реализации стратегических проектов компании.

Обычно проектные группы соответствуют подразделениям, уже существующим в компании. Это отделы, цеха и т.д. В проектные группы объединяются представители разных специальностей в соответствии с функциональными задачами компании. Количество сотрудников в проектной группе должно быть не менее семи человек и не более семнадцати. Необходимым условием работы с группой является личное знакомство всех сотрудников между собой. Руководитель, совместно с психологом, составляет списки проектных групп. Центральная проектная группа организуется из директоров, топ менеджеров и других вип-персон (имеющих право принимать санкции и решения в своей профессиональной сфере от имени компании). На первом этапе именно представители этой группы должны стать основными трансляторами ценностей и принципов компании в свои подчиненные подразделения. Далее, по необходимости, включаются все остальные звенья холдинга. При этом руководитель, для каждой проектной группы, выделяет свои критерии, функционально специфические для этой группы.

Выбор критериев для каждой проектной группы проводится руководителем путем ранжирования критериев, представленных в списке для каждой проектной группы. То есть, руководитель представляет те особенности личности, которые необходимы для реализации задуманного им, проекта и выстраивает их по степени их актуальности.

В таблице 3.1 представлен список критериев, полученных в результате краткого опроса одного из руководителей среднего звена.

Таблица 3.1 - Список возможных критериев[20]

Усердный-халатный
Справедливый-необоснованный
Либерал-деспот
Инициативный-пассивный
Деликатный-безцеремонный
Ответственный-легкомысленный
Добрый-злой
Умный-глупый
Трудолюбивый-лентяй
Пунктуальный-неорганизованный
Смелый-трусливый
Щедрый-жадный
Правдивый-лживый
Упорный-безвольный
Лояльность-вредность
Порядочность-нечистоплотность
Нежный-грубый

Реалистичный-фантазер
Общительный-замкнутый
Откровенный-скрытный
Веселый-грустный
Выносливый-утомляемый
Зрелый-инфантильный
Основательный-поверхностный
Доверчивый-подозрительный
Скромный-хвастливый
Оптимист-пессимист
Уверенный-тревожный
Интуитивный-рациональный
Солидный-простой
Искренний-двуличный
Молчаливый-болтун
Конкретный-абстрактный
Компанейский-замкнутый

Жирным шрифтом отмечены те критерии, отобранные руководителем , которые будут использоваться в матричном анализе.

Отбор руководителем критериев необходимых для развития компании является принципиально важным для задания векторов оценки внутри компании. Задание руководителем этих критериев позволяет лишить неформальных, выдвинувшихся лидеров по другим критериям, их социального статуса. Например, одной из особенностей личности большинства неформальных лидеров, является их стремление быть добрыми за чужой счет. Так как многие люди понимают доброту как «всепрощение», то люди, лидирующие по критерию «добрый», часто дают моральную поддержку носителям негативных качеств (безответственность, лень…) и с благими намерениями объединяют вокруг себя неспособных качественно работать. Тогда исключение критерия «добрый» из сферы взаимной оценки, при материальном стимулировании лидерства, из числа актуальных для развития компании критериев, приведет к тому, что люди, являющиеся лидерами по критерию «добрый» перестают быть социально значимыми.

После отбора критериев руководителем, исполнительный психолог переносит эти критерии в матрицу и приступает к матричной диагностике сотрудников проектной группы.

В процедуре матричной оценки используется принцип круговой оценки личностных характеристик испытуемого в группе неформального общения. Принцип круговой оценки заключается в оценке каждым представителем группы всех членов группы, и себя в том числе. Особенностью этого принципа оценивания является наличие обратной связи. Каждый оценивающий, в то же время, является и оцениваемым: раскрывая в оценке свое представление о всех представителях группы, он и сам получает многогранную оценку себя со стороны ближайшего окружения. Используя этот принцип, можно, во-первых, получить неформальную оценку личности в глазах ближайшего окружения, а во-вторых, оценить способность личности ориентироваться в неформальных личностных характеристиках окружающих его людей. Этот принцип позволяет избежать сложных процедур стандартизации, так как каждый представитель группы становится не только испытуемым в процессе оценки, но и берет на себя функции оценщика-эксперта.

Процедура состоит из трех этапов:

1. заполнение испытуемыми таблиц типа «А»;

2. подготовка экспериментатором таблиц типа «Б »;

3. подготовка экспериментатором сводной таблицы типа «С» (социометрической картины группы).

1. Заполнение испытуемыми таблицы 3.2 представляет собой сканирование индивидуального представления испытуемого о взаимном положении участников группы в пространстве личностных характеристик. Это сканирование проводится с опорой на группу субъектов из 7-17 человек. Для этого каждому члену группы предлагается заполнить таблицу, где по горизонтали расположены фамилии всех участников группы, включая испытуемого, заполняющего таблицу. А по вертикали расположены семь личностных характеристик, выделенных в предварительном эксперименте как значимые для сотрудников (умный, ответственный...).

Все таблицы одинаковы по размерам, список фамилий и личностных качеств в течение всего эксперимента представляется в одном порядке. Это условие необходимо для дальнейшей обработки материалов.

Таблица 3.2 - Стандартная таблица-матрица[21]

Критеирий	Авде- ев	Ба- ев	Гореф	Долин	Со- мо- ва	Ко- нева	По- пов	Ло- сев	Зи- мин	Тих	Сухов	Пухов
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Умный
Ответственный
Пунктуальный
Инициативный
Упорный
Лояльный
Реалистичный

Далее заполнение таблицы проводится путем ранжирования. Для этого испытуемым предлагается определить положение каждого субъекта группы в пространстве каждого из семи качеств. Каждая строчка по данному качеству заполняется отдельно. Из группы выбирается самый умный, что в соответствующей ячейке отмечается числом 12 (соответствующим количеству участников анализа), затем менее умный отмечается цифрой 11 и т.д. до 1, пока все представители данной группы не будут ранжированы по данному качеству. Затем испытуемый переходит к следующему качеству, и т.д. до полного заполнения таблицы. В результате данного этапа эксперимента исследователь получает от каждой группы 7-17 таблиц с первичными результатами относящихся к типу «А».

Экспериментатор обеспечивает каждому члену группы невмешательство в его работу со стороны других членов группы. При необходимости, исследователь оговаривает с представителями группы условия и степень неразглашения предоставляемой ему информации.

Заполняя таблицу, каждый участник экспериментальной группы помещает предлагаемых субъектов в многомерное пространство личностных отношений (в нашем случае семимерное), в соответствии с предлагаемыми качествами. Используемый при этом метод ранжирования исключает из сферы внимания испытуемого всех других значимых для него субъектов, не попадающих в экспериментальную группу. Таким образом, целостность общего субъектного пространства для разных испытуемых задается подбором единой экспериментальной группы. Пример заполненной таблицы представлен в таблице 3.3.

С другой стороны, это субъектное пространство можно рассматривать как сугубо неформальное и индивидуальное, так как предлагаемые к рассмотрению испытуемых характеристики (качества личности) не несут формально-статусных (типа начальник-подчиненный) или совместно-деятельностных (инженер и бригадир) характеристик. Вне зависимости от того, имеются ли формальные принципы, объединяющие эту группу, или нет, экспериментатор учитывает только неформальные компоненты отношений между испытуемыми.

Таблица 3.3 - Пример заполнения Лосевым таблицы типа «А»

Критерий	Авде- ев	Ба- ев	Гореф	Долин	Со- мо- ва	Ко- нева	По- пов	Ло- сев	Зи- мин	Тих	Сухов	Пухов
Умный	5	1	12	3	6	7	4	8	10	9	2	11
Ответственный	9	2	11	10	12	7	6	3	4	5	8	1
Пунктуальный	1	7	9	4	10	8	5	3	6	2	12	11
Инициативный	4	8	11	1	5	7	3	6	10	2	9	12
Упорный	12	11	1	5	2	8	7	4	6	9	3	10
Лояльный	1	8	12	9	11	10	4	2	7	6	3	5
Реалистичный	10	5	1	11	3	9	7	4	12	8	6	2

Неформальность оцениваемых личностных характеристик позволяет любому испытуемому ранжировать субъектов группы (и себя, включительно) в соответствии со своим индивидуальным представлением о статусном положении членов экспериментальной группы. Заполненная таблица «А» характеризует представление испытуемого об имиджах членов экспериментальной группы в ранговых показателях.

2. Подготовка экспериментатором таблиц типа «Б », характеризующих образ каждого испытуемого в глазах группы («образ-меня»), проводится в отсутствии посторонних. Таблицы «Б» составляются отдельно для каждого участника эксперимента. В них суммируются оценки качеств данного испытуемого всеми участниками группы. Для этого используется стандартная таблица, куда переносятся данные об отношении к конкретному субъекту всех других участников экспериментального поля отношений (включая отношение каждого субъекта к самому себе — «образ-Я»). Экспериментатор в левом верхнем углу записывает фамилию анализируемого субъекта. Горизонтальные ряды, как и в таблице «А», соответствуют оцениваемым личностным качествам, а напротив каждого вертикального ряда пишется фамилия участника, оценивающего анализируемого испытуемого. Экспериментатор из каждой карточки «А», заполненной разными испытуемыми, переносит столбик цифр, относящиеся к этому испытуемому в соответствующую этому испытуемому карточку «Б».

После заполнения таблицы характеристик личностных качеств первого по списку испытуемого, экспериментатор таким же образом заполняет таблицу для второго по списку испытуемого, и т.д. В результате экспериментатор получает 7-17 таблиц типа «Б». Каждая из этих таблиц характеризует отношение членов группы к данному субъекту. Заполненная таблица «Б» характеризует представления всех участников экспериментальной группы об имидже данного испытуемого в ранговых показателях.

3. Подготовка экспериментатором сводной таблицы типа «С». Таблица типа «С» представляет из себя сводную картину отношений в каждой экспериментальной группе. В ее горизонтальных рядах представлены суммы ранговых значений по каждому качеству для каждого отдельного испытуемого. Для их получения суммируются все ранговые показатели по каждому из качеств в соответствующей субъекту таблице «Б». Показатель суммы всех рангов по определенному качеству является количественной характеристикой имиджа испытуемого по данному качеству. И эти численные значения переносятся в соответствующие фамилиям столбики незаполненной таблицы. Сводная таблица типа «С» является обобщенной социометрической картиной всей экспериментальной группы, где имидж каждого представителя группы выражен столбиком сумм ранговых значений. Она представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Пример таблицы типа «С».

Критерий	Авде- ев	Ба- ев	Гореф	Долин	Со- мо- ва	Ко- нева	По- пов	Ло- сев	Зи- мин	Тих	Сухов	Пухов
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Умный	68	45	16	63	86	27	94	58	40	39	102	118
Ответственный	91	20	117	101	17	76	64	31	46	51	82	19
Пунктуальный	15	77	49	84	18	38	55	43	66	28	122	111
Инициативный	40	68	57	14	58	71	33	36	101	27	95	42
Упорный	72	118	71	35	22	98	67	94	61	19	33	19
Лояльный	18	86	112	39	19	60	34	28	70	26	43	25
Реалистичный	63	35	21	20	39	99	37	24	82	89	61	20

Жирным шрифтом отмечены числа характеризующие лидеров по тому или иному критерию. Метод матричного анализа, в принципе исключает любые возможности для фальсификации результатов анализа, как отдельными сотрудниками компании, руководителем, так и исполнительным психологом. Результаты анализа представляют собой обобщенную картину перераспределения сотрудников в пространстве актуальных для развития компании критериев. Результаты анализа выражены в количественных единицах, что позволяет присваивать этой единице определенную единицу материального стимулирования, например, процент от роста уровня продаж и рассматривать ее как динамически устойчивую единицу при ежемесячном финансовом расчете с каждым сотрудником.

Результаты матричного анализа позволяют выделить из проектной группы тех сотрудников, которые обладают лидерским положением по актуальным для развития компании критериям. Материальное стимулирование сотрудников в соответствии с суммой ранговых значений по заданным критериям приводит к конкуренции между сотрудниками по этим критериям, делает эти критерии актуальными в оценке друг друга в межличностном общении. Плановая ежемесячная диагностика и материальное стимулирование по этим критериям позволяют отменить целый ряд директивных установок по дисциплинарному контролю и повысить творческую составляющую индивидуальной деятельности.

Простота проведения матричного анализа позволяет руководству ежемесячно переоценивать социальный статус сотрудников по новым актуальным критериям, возникающим в ходе развития компании.

Руководитель, имеющий представление о производственной структуре своей компании и возможных сложностях ее развития на рынке, может задавать векторы поляризации корпоративной культуры своего коллектива в соответствии с основными функциями участников совместной деятельности. Для повышения уровня совместной деятельности, руководитель может опираться на критерии соответствующие функции координации: ум, ответственность, порядочность, зрелость, справедливость, реалистичность, лояльность.

Для создания заинтересованности рядовых сотрудников в развитии компании можно привязать объем материального стимулирования выделяемого для обналичивания сумм ранговых значений к росту уровня продаж компании в целом, и довести наличие этой связи до сведения всех сотрудников. При этом необходимо дать понять каждому сотруднику, что при росте уровня продаж на порядок, на порядки возрастает и материальное насыщение их социального статуса.

Материально обеспеченная связь между положением сотрудника в компании и положением компании на рынке, позволяет сотруднику идентифицировать себя с компанией. Такая психологическая идентификация позволяет человеку чувствовать себя в «своей» компании, что является одним из необходимых условий развития деловой атмосферы.

Развернутая динамическая картина социальных отношений в заданных векторах, дает опору каждому сотруднику в конструктивной конкуренции с другими сослуживцами. Конкуренция заставляет сотрудников обратить внимание на те особенности своего поведения, которые понижают их личный статус в компании, что становится мотивом их личностного роста. Усилия, вложенные каждым сотрудником в рост его личностного статуса, являются залогом его принадлежности именно к этой компании. Человек, вложивший усилия в изменение своего поведения, становится объективно заинтересован в том, чтобы эти усилия не были потрачены зря. То есть, он приобретает личностную заинтересованность в процветании своей компании. Наиболее объективной формой компенсации этих усилий становиться выделение определенного процента от уровня роста объема продаж.

3.3 Оценка эффективности проведения мероприятий по управлению формированием и развитием корпоративной культуры

Работа по управлению формированием и развитием корпоративной культурой является весьма специфической областью деятельности, где использование количественных методов оценки затруднено. Действительно, сложно оценить влияние того или иного изменения ценностной структуры внутри предприятия на показатели эффективности его деятельности, потому что такие изменения не находят непосредственного выражения в денежной форме. Для получения относительно точной оценки эффективности предлагаемых мероприятий предприятие может сформировать группу условных показателей, которые будут рассчитывать по результатам мониторинга, проводимого регулярно с целью выявления динамики развития корпоративной культуры. Во-первых, оценка эффективности, таким образом, в данном случае не будет выражена в денежной форме. Во-вторых, показатели эффективности будут носить не абсолютный, а относительный характер т.е. анализ полученных позволит нам дать скорее оценку динамики развития показателей, чем уровень развития тех или иных характеристик корпоративной культуры.

Такие сложности возникают и при оценке мероприятий в области внутреннего PR. Однако, здесь в ряде случаев возможна более точная оценка в зависимости от цели мероприятий в области внутреннего PR. Однако, также как и в случае с мероприятиями с области корпоративной культуры крайне проблематично дать обоснованную оценку эффективности мероприятий в денежной форме.

Сложность оценки эффективности предложенных нами мероприятий состоит в том, даже для использования рассмотренного выше подхода с относительными показателями, необходимы оценки этих показателей за достаточно длительный период времени.

Ввиду сложности оценки эффективности предложенных нами мероприятий проведем краткую качественную оценки, которая позволит нам сделать выводы о направлениях и возможных результатов внедрения данных мероприятий.

Особенностью предлагаемых нами методов является то, что они в большинстве своем опираются на существующие, сложившиеся обычаи и нормы в компании. Мы предлагаем использовать уже существующие каналы формирования и развития корпоративных норм с тем, что направить процесс развития корпоративной культуры в нужное нам русло. Такой подход позволяет многократно увеличить вероятность успешной реализации мероприятий в области управления корпоративной культуры за счет того, что удается избежать организационного сопротивления изменениям.

Мы подчеркиваем важность соблюдения желаемых корпоративных норм по всей иерархии системы управления предприятием. Уровень соответствия сотрудника требованиям корпоративных норм должен повышаться вместе с его повышением его роли в организации.

Это оказывает двоякий эффект на процесс реализации мероприятий в области корпоративной культуры. С одной стороны, сотрудники, видя взаимосвязь между корпоративными нормами поведения и позицией сотрудника в системе управления, будут в большей степени стремиться к тому, чтобы соответствовать этим требованиям. С другой стороны, воздействие руководителя через собственные модели поведения будет оказывать влияние на модели поведения подчиненных, а так модель поведения руководителя в большей степени соответствует нормам корпоративной культуры, то общий вектор развития корпоративной культуры в компании будет направлен на большее соответствие желаемой корпоративной культуры. Важно также отметить и то, что такой подход позволит избежать несоответствия между стилем управления и внедряемыми корпоративными ценностями.

В отличие от сложившейся ситуации, когда новые социально-ориентированные нормы насаждаются преимущественно административными методами, такой подход предполагает, что руководитель будет в большей степени соответствовать требованиям моделируемой корпоративной культуры и в этом случае методы управления и стиль управления будут в большей степени соответствовать внедряемым корпоративным нормам и не противоречить им.

Мы также подчеркиваем важность механизм не только вертикального, но и горизонтального распространения норм внутри организации. Использование таких методов предпочтительнее, так как в этом случае внедрение норм идет естественным путем, а следовательно, встречает меньше сопротивления среди сотрудников. Более высокая эффективность такого подхода связана с влиянием группы и групповых ценностей на модели поведения и ценности сотрудников. Член группы должно вести себя в соответствии с требованиями и нормами, сформировавшимися в группе. В противном случае группа оказывает давление на него с целью приведения его поведения в соответствии с нормами группы. Поэтому при внедрении корпоративных норм во всю группу в целом требует преодоления группового сопротивления наряду с сопротивлением ценностной системы отдельного сотрудника. Предлагаемые нами методы предполагают помещение сотрудников в среду, уже воспринявшую новые ценности и, таким образом, требующую от сотрудника соответствия этим ценностям.

Результаты предложенного нами матричного анализа позволяют выделить из проектной группы тех сотрудников, которые обладают лидерским положением по актуальным для развития компании критериям. Материальное стимулирование сотрудников в соответствии с суммой ранговых значений по заданным критериям приводит к конкуренции между сотрудниками по этим критериям, делает эти критерии актуальными в оценке друг друга в межличностном общении. Плановая ежемесячная диагностика и материальное стимулирование по этим критериям позволяют отменить целый ряд директивных установок по дисциплинарному контролю и повысить творческую составляющую индивидуальной деятельности.

Руководитель, имеющий представление о производственной структуре своей компании и возможных сложностях ее развития на рынке, может задавать векторы поляризации корпоративной культуры своего коллектива в соответствии с основными функциями участников совместной деятельности. Основными функциями участников совместной деятельности являются функции исполнения, оценки, координации деятельности и функция потребления результатов, которая задается самим потребителем.

Для повышения уровня совместной деятельности, руководитель может опираться на критерии соответствующие функции координации: ум, ответственность, порядочность, зрелость, справедливость, реалистичность, лояльность.

При желании руководителя сдвинуть вектор поляризации в сторону более точного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей ему необходимо актуализировать критерии, характерные для функции исполнения: усердность, пунктуальность, деликатность, трудолюбие, упорность, основательность, инициативность.

При необходимости увеличения критичности и контроля в отношении выполняемой сотрудниками работы желательно позиционировать критерии характерные для функции оценки: справедливость, правдивость, искренность, откровенность, реалистичность.

Для любой бизнес компании, основной потребитель ее деятельности находится за пределами рабочего коллектива. Сдвиг вектора поляризации в сторону функции потребления может привести к появлению обособленных дружеско-вражеских отношений внутри компании, что чревато конфликтами. Но выделение лидеров по функции потребления внутри самого коллектива может быть использовано для выделения нового подразделения в рамках компании. Для этого, нужно материально стимулировать сотрудников на лидерство по таким критериям как добро, нежность, щедрость, доверчивость, веселость.

По результатам проведенного анализа нами было предложено:

- сформировать цепочку ценностей развития корпоративной культуры, которая охватывает всю системы управления и позволяет последовательно двигаться к моделируемой корпоративной культуре;

- сформировать перечни личностных характеристик для каждой управленческой позиции;

- использовать ротацию кадров и формировать кроссподразделенческих группы для распространения желательных норм корпоративной культуры;

- использовать механизмы подкрепления на этапе трансляции управленческих установок в обычаи, а затем в нормы поведения;

- создать механизм мониторинга изменения корпоративной культуры на основе аналитических методов внутреннего PR;

- использовать локальные методы внутреннего PR для трансляции корпоративных норм в корпоративные субкультуры;

- использовать социально активные элементы для преодоления организационной инерционности при изменении корпоративной культуры;

- использовать разработанный нами метод преодоления отчужденности сотрудников к результатам деятельности компании, которые позволяет перейти от социально ориентированной корпоративной культуре к корпоративной культуре ориентированному на улучшение показателей деятельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидеры компаний управляют производством, маркетингов, финансами. Они также должны управлять и корпоративной культурой. Культура не только объясняет многие организационные феномены она представляет собой также объект, которым лидеры могут манипулировать для повышения эффективности организации. Культура может активно корректироваться для достижения целей компании.

Управление культурой – важная обязанность современных лидеров. Более того, оно должно быть постоянным процессом, если они хотят соответствовать требованиям современного рынка, нуждам клиентов и быть конкурентоспособными. В то же время, за время исследований в области организационных изменений и корпоративной культурой за рубежом так и не было сформулировано ни одного работающего и эффективного инструмента управления корпоративной культуры. Более того, нет до сих пор согласия относительно самого понятия «корпоративная культура».

Реализации мероприятий направленных на развитие и формирование корпоративной культуры является задачей намного более сложной, чем формулировка корпоративной культуры. Для того, что это чтобы эти мероприятия были успешными необходимо достаточно длительное время и организационные изменения должны пройти через несколько этапов от управленческих установок до норм поведения, прежде чем, работу можно считать успешно завершенной.

Внутренний PR является одним из современных инструментов реализации изменений корпоративной культуры. Внутренний PR сам по себе не является самодостаточным инструментом управления корпоративной культурой, а должен использоваться синхронно с другими инструментами и находится в общем информационном поле. Иными словами, внутренний PR должен быть гармонизирован с другими средствами, которые несут нормы моделируемой корпоративной культуры сотрудникам.

В ходя анализа деятельности ОАО «ГМК «Норильский никель» нами были сделаны следующие выводы:

По результатам проведенного анализа нами была предложено:

- сформировать перечни личностных характеристик для каждой управленческой позиции;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Bly, R. W. Targeted public relations. - New York, NY: Henry Holt and Company – p 438.

2. Detert, J. R., Schroeder, G. and Mauriel, J. J. A framework for linking culture and improvement initiatives in organizations//Academy of Management Review - 25, 4 – p.850-63. – 2000

3. Frank, K. F. and Farhrbach, K. Organization culture as a complex system: balance and information in models of influence and selection// Organization Science - 10, 3 – p.253-77 – 1999

4. Harrison, J. D.'Multiple imaginings of institutional identity: a case study of a large psychiatric research hospital// The Journal of Applied Behavioral Science - 36, 4, - p. 425-55. – 2000.

5. Hatch, M. J. The dynamics of organizational culture//Academy of Management Review - 18, 4 – p. 657-93 – 1993.

6. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D. and Sanders, G. 'Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases//Administrative Science Quarterly – 35 – p.286-316. – 1990.

7. Ogbonna, E. and Harris, L. C. Managing organizational culture: compliance or genuine change?//British Journal of Management – 9 – p. 273-88 – 1998.

8. Pettigrew, A. M. (1990). Conclusion: organizational climate and culture: two constructs in search of a role. Organizational Climate and Culture. San Francisco:Jossey Bass – p. 413.

9. Schein, E. Culture: the missing concept in organization studies//Administrative Science Quarterly –41- p. 229-40. – 1996.

10. Schein, Edgar. Organizational culture and leadership.–- Jossey-Bass, 2002. – 448.

11. Yelon, L., & Yelon, S. Public relations for performance technologists. Performance Improvement, 39 (2), 22-26. – 2000.

12. Андреева Г.М. Межличностное восприятие в условиях совместной деятельности./Проблемы психологии личности. – М.,1982.

13. Андреев В.Н., Русецкая О.В. О системе непрерывной подготовки, оценки и выдвижения руководящих кадров предприятие/Управление хозяйственными системами и персоналом в условиях перехода к рынку: Сборник научных работ. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003.

14. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.:Наука,1994

15. Барышева А. Чтобы у фирмы было «завтра». // Управление персоналом. 2004. № 5 (47). С. 49-52.

16. Батыгин Б.С., Девятко И.Ф. Миф о качественной социологии. // Социологический журнал, 2001, № 2.

17. Белова О.В. Общая психодиагностика. - Новосибирск: Научно-учебный центр психологии, НГУ, 1996.

18. Бешелев С.Д., Гуревич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. - М.: Наука, 1980.

19. Вадимов А.В., Ларин М.В. Организация управления кадрами: Учебное пособие. - М.: МГИАИ, 2003.

20. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: «ЭКО», 2002

21. Вересов Н.Н. Психология управления. М. – Воронеж: Модэк,2004.

22. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 2004.

23. Вологин М.А. Мотивация труда: Курс лекций. – Вологда: ВоПИ, 2001.- 48 с.

24. Вологин М.А., Седов В.Н., Козлов М.К. Организационное проектирование рабочих процессов: Курс лекций. – 2-е изд.- Вологда: ВоПИ, 1996.- 48 с.

25. Вологин М.А. Экономика и социология труда: Методические указания к курсовой работе по теме “Организационное проектирование финансовых систем заработной платы”.- Вологда: ВоПИ, 1996.- 30 с.

26. Вологин М.А. Совершенные модели оплаты труда: Методические указания по внедрению.- М.: Юстицинформ.

27. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.- М.: Инфра-М, 2002

28. Гроув Э. Оценка работы подчиненного/УКадры. - 1996. - № 9

29. Дефиллипс С. Корпоративные секреты. Реальная цена достижения успеха. – М.: Феникс. – 2006 – 304 с.

30. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер,2002.

31. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. – М.: Армада,2003.

32. Кадровая служба рыночной экономики. Выпуск 9. Правила делового общения и методики оценки кадров/Под ред. С.В. Катрича. - М.: "Дело", 1991

33. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. – М.: Альфа-пресс. – 351 с.

34. Комментарии к Трудовому Кодексу Российской Федерации / З. О. Александрова , А. М. Куренной, А. Н. Луговой и др.; Под ред. С. А. Панина. - М.: МЦФЭР, 2004. - 1053 с.

35. Корпоративная культура делового общения. Главные правила общения и поведения в современном обществе – М.: Аст. – 2005 – 608 с.

36. Корпоративная культура. Учеб. Пособие. – М.: Мисанта. – 2006 – 304 с.

37. Кунде Й. Уникальность теперь... или никогда. Книга о корпоративной религии. – С-Пб.: Изд-во Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. – 2005 – 352 с.

38. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд.-М.:ИНФРА-М, 2002. - 692 с.

39. Мескон М.Х., Альберт М., Хеодури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.М.: Дело, 1992. - 701 с.

40. Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). М.: Экономика, 2003.

41. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: Инфра-М,2001.

42. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие, под ред. Е.Б.Моргунова, - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. - 464 с.

43. Моргунов Е.Б. Личность и организация. - М.: Тривола, 2001.

44. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций. - Спб: Союз, 2005

45. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.: Финстатинформ, 1997. - 878 с.

46. Осипов А. Г. Административно-командная система: кризис и деградация. М.: MГУ, 1999.

47. Патрушев В. Д., Бессокирная Г. П., Темницкий А. Л. Рабочие на частном предприятии: мотивация, оплата труда и удовлетворенность работой // Соц. исследования. 1998.

48. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос. – 2002 – 224 с.

49. Психология менеджмента./ Под ред. Г.С.Никифорова. – Спб: СпбУ, 1997.

50. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2003. – 280 с.

51. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Юнити,1998.

52. Спивак В.А. Корпоративная культура. – С-Пб.: Питер. – 2001 – 352 с.

53. Тесакова Н. Миссия и корпоративный кодекс. – М.: РИП-холдинг. – 2003 – 188 с.

54. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов.-М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. – 240 с.

55. Томсон К. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – М.: Баланс бизнес букс. – 2005 – 272 с.

56. Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 1997. - 336 с.

57. Управление организацией: Учебник / Под. Ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 699 с.

58. Управление персоналом организации. – М.: Инфра – М, 2003.

59. Федоренко В.Н. Оценка руководителей и специалистов трудовых коллективов в новых условиях экономической деятельности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук./МГУ.- М., 1999.

60. Финансово-промышленные группы и конгломераты в экономике и политике современной России. М.: Центр политических технологий, 2004.

61. Шексня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – 5-е изд. перераб. и доп. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368 с.

[1] Schein, Edgar. Organizational culture and leadership.–- Jossey-Bass, 2002. – 448 p.

[2] Frank, K. F. and Farhrbach, K. Organization culture as a complex system: balance and information in models of influence and selection// Organization Science - 10, 3 – p.253-77 – 1999.

[3] Hatch, M. J. The dynamics of organizational culture//Academy of Management Review - 18, 4 – p. 657-93 – 1993.

[4] Schein, E. Culture: the missing concept in organization studies//Administrative Science Quarterly –41- p. 229-40. – 1996.

[5] Harrison, J. D.'Multiple imaginings of institutional identity: a case study of a large psychiatric research hospital// The Journal of Applied Behavioral Science - 36, 4, - p. 425-55. – 2000.

[6] Ogbonna, E. and Harris, L. C. Managing organizational culture: compliance or genuine change?//British Journal of Management – 9 – p. 273-88 – 1998.

[7] Detert, J. R., Schroeder, G. and Mauriel, J. J. A framework for linking culture and improvement initiatives in organizations//Academy of Management Review - 25, 4 – p.850-63. – 2000.

[8] Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D. and Sanders, G. 'Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases//Administrative Science Quarterly – 35 – p.286-316. – 1990.

[9] Pettigrew, A. M. (1990). Conclusion: organizational climate and culture: two constructs in search of a role. Organizational Climate and Culture. San Francisco:Jossey Bass – p. 413.

[10] p. 136. - Schein, E. Culture: the missing concept in organization studies//Administrative Science Quarterly –41- p. 229-40. – 1996.

[11] Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М:МЦФЭР - 2003. - С. 48.

[12] Bly, R. W. Targeted public relations. - New York, NY: Henry Holt and Company – p 438..

[13] Yelon, L., & Yelon, S. Public relations for performance technologists. Performance Improvement, 39 (2), 22-26. – 2000.

[14] Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М: Экономика – 2001. - С. 75.

[15] Филатычев. И. ,Бак.Т., Жуков В. Уменьшение размеров приватизированных предприятий в России, на Украине и в Беларуси// Журнал академии менеджмента –вып. 43. - С.296.

[16] См. например. Клоузенс С., Джанков С., Поль Г. Собственность и корпоративное управление: Факты из Чехии// World Bank Policy Research Paper - №1737 – 1997.

[17] Данные Отчета эмитента за 3 квартал 2005 года

[18] Данные корпоративного сайта ОАО «ГМК «Норильский никель» [19] [20] Список составлен на основе опроса одного из руководителей подразделения предприятия

[21] Стандартная матрица адоптированная к перечню критерием руководителя подразделения со списком его подчиненных

Корпоративная культура

Корпоративная культура

Похожие работы на - Корпоративная культура