Конфликты
С О
Д Е Р Ж А Н И Е
Введение
Глава 1 Природа конфликта
1.1 Что
такое конфликт
1.2 Причины
возникновения конфликта
1.3
Классификация
конфликтов
Глава 2 Модель
процесса конфликта
2.1 деловой спор
2.2 формализация отношений
2.3 психологический антагонизм
Глава 3 Стресс
3.1 Сущность стресса
3.2 управление стрессом
Глава 4 Управление
конфликтом
4.1 Структурные методы разрешения
конфликта
4.2 Межличностные стили решения
конфликтов
Глава 4 Функции и эффективность
конфликта
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
В
ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного
функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную
формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.
Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма
негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное
отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и
не желательное.
Для
того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам
эффективно «работать» с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на
несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых
коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать
правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход? Постараемся
очертить некоторые принципы практического подхода к решению задачи управления
конфликтными явлениями в коллективе.
Значительная часть конфликтов представляет собой
продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих
противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и
вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция,
множество «посредников». До превращения в конфликтное взаимодействие
противоречие проходит определенные этапы.
Один из центральных этапов – идентификация лиц, групп,
организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным
целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно
существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме
конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной.
Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать
новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех
пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе
целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие
в противоборство участники
конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее
достижение целей, т. е.
оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван
создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников.
Здесь
мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами - с конфликтами
между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п.
Мы специально это подчеркиваем, чтобы акцентировать внимание на деятельностной природе
конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализе
конфликтного взаимодействия присутствует категория цели.
Попытка
определения конфликта
без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе, борются
за свое существование, в том числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем вынуждены
всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же время приписывание конфликтному
взаимодействию категории цели позволяет выделять в
качестве конфликтующих сторон
только те, которые способны к целесообразному, сознательному
поведению, т. е. к осознанию своей позиции, позиций других участников конфликта, планированию
своих действий, сознательному использованию средств.
Отсюда
же следует, что конфликтующие
стороны обязательно должны быть деятелями, субъектами
своего поведения. Это заставляет иногда отказывать
в именовании «конфликтующие стороны» даже
людям и группам людей, и рассматривать их в качестве орудия,
инструмента, средства чьих-то конфликтных взаимодействий, если только подобные «инструменты»,
кроме того, сами не
достраивают всю ситуацию до конфликтной и для себя самих.
Если согласиться с приведенными выше определениями и рассуждениями,
то окажется, что конфликт - один из самых древних способов
взаимодействия существ, способных к самосознанию. Угроза конфликтом со стороны «своих» должна быть одним
из самых древних и интимных
механизмов стимулирования определенного поведения,
так же как и поощрение. При этом избегание конфликта, во
многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть как прямым уходом в
сторону, покиданием арены борьбы, так и конструктивным устранением самой конфликтной ситуации за счет ее перестройки или уничтожения. В первом
случае конфликт оказывается неразрешенным,
незавершенным, так как либо ситуация «замораживается», либо конфликт просто
прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходов во втором случае
- пути разрешения данного конфликта.
1. ПРИРОДА
КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1. Что
такое конфликт
Как и у многих
фундаментальных понятий у конфликта имеется множество определений и толкований.
С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия
между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами,
формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все,
чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то
же самое.
Понятие конфликта часто
ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В результате
бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его, по
возможности, следует избегать. Такое отношение к конфликту прослеживается в
рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев
концепции бюрократии по М.Веберу. В рамках этих школ считалось, что наличие
четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между
подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил
устранят условия для появления конфликтов.
В рамках школы
человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением. Он
рассматривался как результат неэффективного руководства организацией.
Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить
возникновение конфликтов.
Современная точка зрения
[1] заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто
и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер.
Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он
не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того,
чтобы избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей
власти и причастности, а также эффективность организации в целом. Но во многих
ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает
дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д.
Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям
возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.
Таким образом, конфликт
может быть функциональным и вести к повышению эффективности
организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению
личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль
конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.
1.2 Причины возникновения конфликта
Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить
две стороны – объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении
конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются
люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности –
такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е.
объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают
напряженные ситуации.
У всех объективных
конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются
ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий,
различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере
поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить
как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными
группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю
ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю
остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Таким
образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.
Взаимозависимость
задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа
зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку
организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то
невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать
причиной конфликта.
Некоторые типы
организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту,
возникающему из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт
между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта
часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны,
линейный персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и
навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от
линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет
неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта.
Более того штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от
линейного.
Определенные типы
организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая
возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно
нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также
велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция
уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В
организациях, где основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы
признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или
территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются
одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается
возможность конфликта по чисто организационным причинам.
Различия в
целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации
становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это
происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои
цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей
организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры
продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт.
Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости
продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности
производства. Для производственного отдела с позиций соотношения
затраты-прибыль выгодно производить большие партии однородной продукции.
Различия в представлениях
и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания
достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию,
люди могут рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации,
которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях -
весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный
персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если
же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих
подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
Различия в манере
поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди, с
чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными
к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие
исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень
взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных
подразделений.
Неудовлетворительные
коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и
следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая
отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Если, например, руководство не способно довести до сведения рабочих, что
новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не
"выжимать соки", а увеличит прибыль компании, улучшит ее положение
среди конкурентов и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким
заработкам, то рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп
работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие
конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также
взаимоисключающие требования к работе.
Устранение
конфликтов, вызванных такими причинами, может быть
достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты
выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в
жизнедеятельности коллектива.
Теперь
обратимся ко второй стороне возникновения конфликтов - субъективной,
«человеческой».
Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды
на пути удовлетворения наших стремлений, желаний,
интересов. Со многими из них мы спокойно миримся,
считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается
тогда, когда эти преграды вызывают у нас протест:
принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то
из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.
В институте было решено начать исследовательские работы
по новой перспективной тематике. В ходе предварительных обсуждений с
руководством института заведующий одной из лабораторий настаивал на включении этой тематики в план работы
именно его лаборатории, что не встретило серьезных возражений. Однако окончательное
решение было принято в пользу другой лаборатории.
Если руководитель, проанализировав
ситуацию, придет к выводу, что для такого решения есть основания и что дело от этого не проиграет, а выиграет, то он оценит принятое решение как обоснованное и конфликт не возникнет. Если же он
сочтет, что решение неправильное, принято по каким-то неясным
или неделовым соображениям, то ситуация станет конфликтной.
Начало конфликта, как правило, связано
с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента.
Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или - реже - группа людей
протеста: руководитель, принявший соответствующее
решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя
мера его «вины» проблематична.
Руководителю часто приходится сталкиваться с конфликтами этого типа, когда подчиненный предъявляет ему претензии за какие-то не
удовлетворяющие его обстоятельства: плохие условия труда, невозможность получить
отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т. д. В этой
ситуации у руководителя часто возникает ответная реакция протеста, связанная с
тем, что речь идет об обстоятельствах, от него не зависящих, и он считает
претензии подчиненного несправедливыми. Следует
иметь в виду, однако, что руководитель в глазах подчиненных воспринимается не
только как конкретный человек на конкретном рабочем месте, но и как
представитель всей администрации. Именно поэтому он и выступает для своих подчиненных лицом, несущим
ответственность за трудовую ситуацию в целом.
В
свою очередь и руководитель за не удовлетворяющую
его ситуацию - плохую работу коллектива, нездоровую атмосферу - нередко
возлагает ответственность на кого-то из своих
подчиненных, видя в нем источник проблем, что определяет его поведение и
действия по отношению к этому человеку, хотя, возможно, даже удаление его из
коллектива ситуацию не изменит.
Конфликты
такого типа потенциально чреваты серьезными осложнениями, так как оппонент
воспринимает предъявляемые ему претензии как необоснованные обвинения, а это
вызывает у него ответную конфликтную реакцию. В своем крайнем выражении
ситуации такого типа могут напомнить поиск «козла отпущения», когда человек, попавший в тяжелую для него
ситуацию, свои переживания по ее поводу реализует в том, что «срывает гнев» на
первом попавшемся ему под руку.
Следует
подчеркнуть, что в большинстве случаев человек пытается поначалу разрешить
возникшую ситуацию «мирным путем». Умение разрешить трудную ситуацию, не
доводя ее до конфликта, — признак социально-психологической культуры человека.
В то же время, чисто личностные неблагоприятные проявления в сложной ситуации
могут резко обострить ее, вызвав конфликт.
Среди
этих личностных особенностей, осложняющих урегулирование сложных ситуаций и
способствующих переходу взаимодействия в конфликтное, - склонность настаивать
на своем, не считаться с доводами других, категоричность и безапелляционность
суждений, импульсивность, необдуманность слов и
поступков, склонность к обвинению партнера, приписывание ему злонамеренных и
корыстных мотивов.
Так
проводилось психологическое обследование работниц с выраженной склонностью к
конфликтному поведению (по мнению экспертов из их окружения) и - в противоположность
им - тех, кто характеризовался окружающими самым наилучшим образом.
Можно
было предположить, что лицам с благоприятным стилем общения свойственна
склонность избегать конфликтных ситуаций, что они скорее готовы уступить и т. д. Ничего подобного. Они
так же попадали в конфликтные ситуации, обнаруживали свои рассуждения и разногласия с другими, выясняли отношения и так далее. Но в одном
они явно отличались от «конфликторасположенных»:
в сложной ситуации столкновения интересов они
были настроены на
разрешение ситуации с учетом не только своих интересов, но и интересов
партнера, стремились к поиску решения, которое по возможности удовлетворяло бы
интересы обеих сторон. «Конфликторасположенные» же
в сложных ситуациях проявляли выраженную склонность к разрешению ситуации только
в свою пользу, причем любой ценой, пренебрегая интересами партнера.
На этом примере хорошо
видно, что дело не в том, чтобы избежать любых противоречий, борьбы мнений,
столкновений точек зрения (это и невозможно), не в
бегстве от противоречий, а в умении правильно вести
себя в конфликтной
ситуации.
Навыки анализа сложных
ситуаций и выработка решения предполагают определенный уровень
социально-психологической культуры руководителя. Исследования показывают, что
ориентация руководителя исключительно на производственные аспекты,
пренебрежение сферой межличностного взаимодействия приводят к неудовлетворенности
и напряженности в отношениях с подчиненными. Это не только осложняет процесс
руководства коллективом, но и может стать причиной серьезных психологических
проблем для самого руководителя. Невысокий уровень психологической
компетентности нередко становится причиной
неадекватного поведения, приводит к «повышенной стрессоуязвимости»
руководителей.
Что
значит психологическая подготовленность к управлению конфликтными явлениями в
коллективе? Это прежде всего готовность к конструктивному разрешению
конфликтов. Это навыки анализа ситуации, управления
ее развитием, прогнозирования последствий, принятия оптимального решения,
устранения отрицательных ее последствий, извлечения по возможности
положительного ее эффекта.
1.3
Классификация конфликтов
Существуют четыре типа
конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и
межгрупповой конфликт.
Внутриличностный
конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше.
Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям
для других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых
распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к
работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования.
Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все
время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все
время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами.
Аналогично, от мастера участка его непосредственный начальник требует
увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно
требует повышения качества изделий.
Внутриличностный
конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не
согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные
дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в
другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).
Межличностный
конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В
организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за
ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них
считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее
начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт
может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при
наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и
длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как
столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и
ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило,
взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью
и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э.Мэйо в Хоторне,
производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый
должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым,
удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы
находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть
конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы,
а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.
Между отдельной личностью
и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,
отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении
возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что
проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо
убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст
мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек
может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут
рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения
группы.
Аналогичный конфликт
может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей. Например,
когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа
может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.
Межгрупповой
конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и
неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут
возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является
противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с
другой стороны.
Другим примером
межгруппового конфликта может быть противостояние линейных руководителей и
работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и
лучше образованы, чем линейные руководители. Линейные руководители
(начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации
штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от
них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные
руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений
штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того,
чтобы "поставить на место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь,
может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в
жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них
линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.
Глава 2 Модель процесса конфликта
Следует,
не избегать конфликтов, а эффективно разрешать их.
Попробуем проследить, как на основе одной и той же ситуации могут
развиться разные конфликтные модели.
Изменения технико-технологического процесса в цехе привели к
тому, что, по мнению начальника цеха, существование одного из
участков в качестве самостоятельного подразделения
стало нецелесообразным. На одном из совещаний была выдвинута идея слияния небольшого участка с другим, смежным по
технологической линии. Однако его начальник категорически возражал против
этого, утверждая, что такое объединение ничем не оправдано с
технико-организационной точки зрения, отрицательно
скажется на качестве продукции, приведет к снижению производительности труда,
осложнению ситуации на его участке, ухудшению отношений между людьми.
Столкнулись
две точки зрения. Можно ли, основываясь на этом, предсказать развитие ситуации
и ее последствия? Очевидно, нет. Для ответа на этот вопрос мы должны, помимо
непосредственной причины конфликта, обратиться к другим составляющим
конфликтной ситуации.
Принципиальными
для развития конфликта являются такие чисто психологические моменты, как
восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения.
Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают
конфликты совершенно разных психологических типов, с разными моделями
развития, разными последствиями для их участников.
Рассмотрим
на конкретных примерах, как указанные психологические характеристики варьируют
в разных типах конфликтов.
2.1 Деловой спор
В
ситуациях этого типа между участниками возникают разногласия по какому-то определенному вопросу, как правило, конкретному,
связанному с их совместной деятельностью. Это может быть столкновение точек
зрения по поводу того, какое техническое или организационное решение является
лучшим, как реализовать принятое решение, какова оптимальная последовательность
организационных действий и т. д. Так или иначе,
область разногласий предметна и определена. «Противники» верят в возможность
прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение их становится интенсивным,
они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используют
аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для отношений участников
ситуации характерна доброжелательность, сохраняются
элементы благоприятных отношений. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на
взаимной заинтересованности.
Если описанная нами выше ситуация разногласий между
начальником цеха и начальником участка будет развиваться в соответствии с этой
схемой, то это означает, что они предметом своей
«борьбы» сделают конкретное обстоятельство,
вызвавшее разногласия, - решение о целесообразности
или нецелесообразности слияния двух участков, не перенося
эти разногласия на другие аспекты своей работы.
Можно надеяться, что в этой ситуации будет принято действительно лучшее из
предлагаемых решений или же будет найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.
2.2 Формализация отношений
Для конфликтных ситуаций,
развивающихся по этой схеме, характерно увеличение зоны разногласий, они не
относятся уже к какому-то одному вопросу, а распространяются на более широкий
круг вопросов. Так, могут предъявляться претензии в отношении основ деловой
политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения,
взаимоотношений с членами коллектива и т. д. Придя к признанию такого широкого
круга имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не имеет явного,
открытого характера, возникло не в результате
предварительных обсуждений, а просто как результат внутреннего убеждения), оппоненты, как правило, сомневаются в
возможности соглашения, а иногда просто не желают обсуждать спорные вопросы. В
случае же необходимости принятия какого-то решения (например, выбора из двух
предлагаемых ими альтернатив) они стремятся обратиться к каким-то внешним, официальным способам решения («как решит руководство», «пусть решают члены коллектива»). Если один из оппонентов
выше по должностному положению, он использует данные ему права окончательного
решения. Взаимодействие участников ситуации уже не имеет характера
товарищества, его скорее можно охарактеризовать просто как партнерство, когда
люди связаны чисто служебным взаимодействием.
Как разовьются события в избранной
нами для примера ситуации в соответствии с этой схемой? Обнаружив разногласия между собой по конкретному
вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации могут вместо ограничения зоны
своих разногласий перейти, напротив, к ее расширению, т. е. начнут предъявлять друг другу претензии и в отношении других аспектов взаимодействия («Вы всегда
принимаете решение, ни с кем не советуясь...», «Легко вам принимать решения, выполнять-то
другим придется...», и т. д.).
Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются
даже личные выпады, которые быстро приводят участников
дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Придя к
этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы, избрав
официальные способы принятия решения («Вы начальство
- вам виднее», «Я вижу, что нам не договориться,
поэтому считайте, что это приказ»). Отказавшись от совместного принятия решения,
констатировав взаимные разногласия и претензии, невозможность договориться,
партнеры наносят, как правило, серьезный урон своим будущим отношениям. Их
общение становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив,
предпочитают по возможности ограничивать свое общение. Из их взаимоотношений
уходит все личное, а поэтому такое развитие конфликтной ситуации мы назвали
формализацией отношений.
2.3 Психологический антагонизм
Когда
конфликтная ситуация между людьми развивается по такому типу, как
«психологический антагонизм», то реальная зона
рассогласований между ними неопределенна, с субъективной тенденцией к
увеличению. Это означает, что участники ситуации подчас затрудняются четко
определить, в чем именно состоят их разногласия, однако они явно склонны их
преувеличивать («У нас не может быть ничего общего…»). Это связано с тем, что отношения между
«противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или
предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не стараются
прийти к соглашению, их общение вынужденное и соответственно
ограничено неизбежным минимумом. Психологически
участники ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.
Если начальники цеха и участка и в прошлом неоднократно
обнаруживали какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные
претензии и обиды, если они относятся друг к другу с настороженностью и подозрительностью,
то новое столкновение точек зрения может подорвать основы их отношений. Для
этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято и
увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда начальник участка будет
считать, что своим решением начальник цеха просто под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные
трудности. А начальник цеха также увидит в противодействии начальника участка
реакцию по отношению к себе лично: «Он
противодействует мне во всех начинаниях», «Он
настраивает против меня коллектив».
Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий
в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации,
характер общения и отношений ее участников.
На рис. 1. Представлена
модель связанного с управленческой ситуацией конфликта как процесса. Из нее
видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает
возможность конфликтных ситуаций в процессе управления. Однако даже при
большой возможности возникновения конфликта, стороны могут реагировать так,
чтобы не допустить его возникновения. Это происходит в том случае, когда
люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.
Однако если конфликт все
таки случается, то следующая стадия - это управление конфликтом.
Управленческая ситуация
|
|
|
|
Источник
конфликта
|
|
|
|
Возможность
разрастания
конфликта
|
|
|
|
Реакция
на ситуацию
|
|
Конфликта
не происходит
|
|
|
Конфликт
происходит
|
|
|
|
Управление
конфликтом
|
|
|
|
Функциональные и дисфункциональные
последствия
|
|
Рис. 1. Модель конфликта как процесса
[1].
Глава 3 Стресс
3.1. Сущность
стресса
Участие в конфликтных ситуациях
достаточно часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека. Конфликт представляет собой сложные взаимоотношения между оппонентами, окрашенные сильными
эмоциональными переживаниями. Таким образом,
участие в конфликте предполагает затраты эмоций, нервов, сил, а это может
привести к разовому или хроническому стрессу. Вместе с тем неадекватное восприятие ситуации, происходящее из-за стрессового
состояния одного из ее участников, достаточно часто приводит к конфликтам.
Например, руководитель подразделения
по дороге на работу простоял в пробке на дороге два часа, опоздав на важное совещание в организации. В результате сотрудники подразделения
получили «разнос» за несуществующие
погрешности. (Произошел перенос негативных эмоций с внешней ситуации, которая неподвластна, на внутреннюю). Конфликтная ситуация может
существовать годами и не всегда сопровождается сильными переживаниями, но
конфликт как активное противодействие субъектов,
отстаивание своих интересов, вызывает резкие негативные эмоции.
Перенесенное в область социальной
психологии понятие «стресс» включает в себя целый спектр состояний личности, вызванных множеством событий: от
поражений или побед до творческих переживаний и сомнений. Следует уточнить, что
все экстремальные воздействия могут вывести из равновесия и физиологические, и психологические функции.
Действия стресса, так же, как и
конфликта, тесно связаны с потребностями личности, невозможностью личности
реализовать какую-либо значимую для нее потребность, в результате чего
происходит многократное усиление действия психологических механизмов защиты,
физиологических возможностей.
Например, когда мать с ребенком
переходила улицу, произошла авария, и автомобиль
наехал на детскую коляску. Чтобы вытащить своего ребенка, хрупкая женщина на
глазах столпившихся пешеходов приподняла машину и вытащила коляску с
младенцем.
Человек в состоянии стресса способен
на невероятные (по сравнению со спокойным состоянием) поступки: в момент стресса в кровь выбрасывается большое количество адреналина, мобилизуются все резерва
организма и возможности человека резко возрастают но на некотором интервале
времени. Продолжительность этого интервала и
последствия для организма каждого человека свои. В целом считается, что небольшой и непродолжительный стресс может быть даже полезен для выполнения работы и безвреден для человека
а продолжительный и значительный — может привести к
самым разным нежелательным последствиям. По данным
директора Института нормальной физиологи К.Судакова,
если стресс продолжается месяцы, год 1 стал пусковым моментом какого-то
заболевания, вернуть физиологические функции
организма в норму практически невозможно.
В целом стресс — явление достаточно
обычное 1 часто встречаемое. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблема как для личности, так и для организаций при
выполнении поставленных задач. Психологи
считают, что человек больше и чаще страдает
от нанесенных ему оскорблений, чувства
собственной незащищенности, неопределенности
завтрашнего дня.
Пример. Подчиненный не согласен с
мнением начальника, тот настаивает и
заставляет сделать так, как считает нужным. Если для подчиненного вопрос
является крайне важным, переубедить
начальника он не в силах, а уйти на другую работу пока не представляется возможным,
то подчиненный уступает, подчиняется. В результате
подчиненный находится в состоянии внутриличностного
конфликта, следствием чего является стрессовое состояние. Если же подчиненный
уверен в своей правоте, настаивает, то возникнет конфликт с начальником,
следствием которого возможно увольнение данного работника из организации. Разновидностей
стрессов существует достаточно большое количество.
Хронический стресс предполагает наличие постоянной
(или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в
результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится
в повышенно напряженном состоянии (длительный поиск работы, постоянная спешка,
выяснения отношений).
Острый стресс — состояние личности после конфликта с начальником,
ссора с близкими людьми).
Физиологический стресс возникает при физической перегрузке организма (слишком высокая или
низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная
освещенность, повышенный уровень шума).
Психологический стресс является следствием нарушения
психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие,
оскорбление, работа, несоответствующая квалификации. Кроме того, стресс может
быть результатом психологической перегрузки личности: выполнение слишком
большого объема работ, ответственность за качество сложной и продолжительной работы. Вариантом психологического стресса является эмоциональный стресс, который
появляется в ситуациях угрозы, опасности. Информационный стресс
возникает в ситуациям информационных
перегрузок или информационного вакуума.
В последнее время на
Западе появилось широко обсуждается такое понятие как «психологическое насилие», т.е. насилие над психикой человека
в результате того, что его заставляют делать
то, что он совершенно
не хочет (работать не там, где интересно; исполнять
не ту работу; делать то, что нужно работодателю).
Жертвами психологического насилия может стать
любой индивид.
3.2 Управление
стрессом
Для определения наиболее
рационального способа воздействия на человека в состоянии стрессовой ситуации необходимо иметь представления о динамик развития внутреннего напряжения состояния у человека.
Выделяют три стадии развития стресса:
1) возрастание напряжения или мобилизация,
2) утренний стресс или дезаптация, 3) спад внутренней активности до
фонового уровня, а иногда и ниже или дезорганизация
Стадия мобилизации
характеризуется ростом интенсивности реакций,
повышением четкости познавательных процессов,
ускорением их, готовностью быстро вспомнить
необходимую информацию. В этой стадии
работникам удается сделать многое и в срок. Например,
подготовка срочной работы к заданному сроку,
подготовка студентов к сессии, спор между сотрудниками
по поводу методов выполнения работы.
Стадия дезаптации
проявляется вслед за стадией мобилизации при
условии, что стресс длится долго. Возникает
реакция запредельного торможения, и проявляется в снижении качества исполнения
боты. В поведении специалиста проявляется неорганизованность,
теряется четкость передачи информации, теряется часть информации, принимаются
решения, учитывающие последствия. На этой
стадии работки допускают много ошибок, качество выполнения поставленных задач
резко снижается.
Стадия дезорганизации
возникает при продолжении сохранения
стрессовой нагрузки. На этой стадии может
произойти нарушение внутренней регуляции ведения личности, ее поведение
становится неадекватным
ситуации, происходит потеря контроля над ситуацией.
Длительный стресс, даже при сохранении внешнего
состояния без изменения, может привести к серьезным
внутренним заболеваниям.
Некоторые исследования показали
наличие взаимосвязи между типом темперамента руководителя, занимаемой
должностью и стрессовыми состояниями этих руководителей.
Исследования проводились на крупных предприятиях
РФ в 1997 году. В табл. 2 сумма ответов не равна 100 %, поскольку при
проведении анкетирования остальные опрошенные не признали факта стрессовых
нагрузок.
Таблица 2. Влияние темперамента на состояния стресса у
руководителей.
Типы темперамента
|
Ежедневно
испытывают стресс
|
Начальники
цехов, %
|
Директора
заводов, %
|
Холерики
|
40
|
21
|
20
|
16
|
Сангвиники
|
13
|
5
|
Управление стрессами представляет собой способы адаптации
личности к стрессовой ситуации. Существует несколько уровней управления
стрессами.
Первый — на уровне организации, в результате изменений в
политике, структуре производства, выработке
четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. В некоторых
организациях, преимущественно в зарубежных
компаниях и в отдельных отечественных банковских структурах проводят
тренинга релаксации (после работы 2-3 раза в неделю) с использованием аудиокассет под руководством психолога. Проводятся
также коммуникативные тренинга для развития коммуникативной культуры сотрудников, обучения навыкам сброса напряжения,
выездные игровые тренинга с целью снятия напряжения.
Подобные программы существуют и
применяются на уровне всей организации, особенно много их разработано
в последние годы на предприятиях стран Западной Европы и США.
Например, в Швеции закон 1991 года о
«Производственной среде» поощряет трудящихся менять свою рабочую обстановку,
приспосабливать ее для себя, а администрации предлагается во всем им помогать. В этих странах профессиональный стресс
рассматривается в контексте общей обстановки на фирме и в обществе. Во многих
программах во главу угла ставится задача уменьшения стресса за счет лучшей организации труда, изменения характера труда,
становления реальных плановых заданий, улучшения взаимоотношений в организациях,
создания небольших рабочих групп. Американские
компании все чаще сталкиваются с требованиями
о выплате компенсаций за «профессиональный»
стресс и достаточно часто платят. Если в 1983
году из всех судебных исков, предъявленных
фирмам, 15 % касались платы за
профессиональный риск, то в 1993 году эта величина
составила уже 40 %, а удовлетворяются эти иски
в два раза чаще, чем иски по физическому ущербу здоровью.
Второй уровень управления стрессом осуществляется на уровне отдельной личности.
Этот способ состоит в том, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально,
используя рекомендации и специалистов
программы по нейтрализации стрессов. Такие программы включают медитацию,
тренинг.
Глава 3 Управление конфликтом
Существует несколько
способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:
структурные методы и межличностные стили разрешения конфликта.
4.1. Структурные
методы разрешения конфликта
В работе [1] описывается
четыре структурных метода разрешения конфликт а это разъяснение требований к
работе, использование координационных и интеграционных механизмов,
установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы
вознаграждений.
Разъяснение требований к
работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих
дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от
работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов,
источники информации, система полномочий и ответственности, определены
политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не
для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой
ситуации.
Координационные и
интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном
использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и
принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда
его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование
иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно
знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.
В управлении
конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции
структуры (т.е. предотвращают появления ситуации "лебедь, рак и
щука"). В работе [1] приводятся различные способы интеграции структуры,
направленные на предотвращение конфликтной ситуации в зависимости от типа
среды, в которой находится организация (см. табл. 1).
Общеорганизационные
комплексные цели. Эффективное достижение
комплексных целей требует
совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких
целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом
предотвращения конфликта.
Таблица 1
Методы интеграции для различного
окружения
Подходящие способы интеграции
|
Типы
окружающей среды
|
Правила
Процедуры
Графики
Иерархические структуры управления
|
Относительно устойчивая и прогнозируемая
внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и
фирм-конкурентов
Организация или её подразделения,
обычно характеризуемые использованием технологии массового производства,
повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей
силой
|
Личные взаимосвязи
Сводные комитеты
Межфункциональные творческие коллективы
и рабочие группы
Межотдельские совещания
|
Более подвижная и изменчивая
внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых
технологий и фирм-конкурентов.
Организация или её подразделения,
обычно характеризуемые использованием технологий производства отдельных
изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей
силой.
|
Например, если три смены
производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели
для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом,
установление четко сформулированных целей всей организации в целом также
будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения,
благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.
Структура системы
вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных)
может как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать
возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть
организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых
способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к
решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна
поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов
и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за
увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям
широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.
4.2.
Межличностные стили разрешения конфликта
В работе [1] описывается
пять основных межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение,
сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.
Уклонение. Этот
стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. "... не
попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не
вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется
приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением
проблемы".
Сглаживание. Этот
стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит
сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать
лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному
конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается.
"Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но
отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.
Принуждение. В
рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения
любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других,
ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем
принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник
обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в
том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что
при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные
факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может
вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.
Компромисс. Этот
стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до
некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто
дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по
поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск
возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не
оптимальными.
Решение
проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность
ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти
курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем,
не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения конфликтной ситуации. "... расхождение во взглядах
рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои
представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь
путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий
анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и
искусство работы с людьми... Такая конструктивность в решении конфликта (путем
решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь
необходимой для успеха личности и компании в целом" [1].
Таким образом, в сложных
ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются
существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений
надо даже поощрять и
Таблица 2.
Методика разрешения конфликта через
решение проблемы
1. Определите проблему в
категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема
определена, определите решения,
которые приемлемы для обеих
сторон.
3. Сосредоточьте внимание на
проблеме, а не на личных
качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия,
увеличив взаимное влияние и
обмен информацией.
5. Во время общения создайте
положительное отношение друг к
другу, проявляя симпатию и
выслушивая мнение другой стороны,
а также сводя к минимуму
проявления гнева и угроз.
|
управлять ситуацией,
используя стиль решения проблем. В табл. 2 содержатся некоторые предложения по
использованию этого стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли.
Исследования показывают,
что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем
решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В высокоэффективных
организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не
подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они
искали решение, пока не находили его. Они также старались предотвратить или
уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия в тех
подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены
наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.
Со
времени выхода в свет основного труда Л. Козера «Функции социального
конфликта», по-видимому, не было описано ни одной новой функции конфликта.
Козер насчитал не менее тринадцати функций. Однако все они являются предметом
скорее социальной психологии, чем социологии и тем более организационной науки.
Тем не менее, имеет смысл, вначале хотя бы перечислить эти функции,
предварительно объединив однотипные. Функциями конфликта являются:
4
группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ;
4 установление и поддержание относительно стабильной
структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как
индивидов, так и групп;
4 получение информации об окружающей
социальной среде;
4 создание и поддержание баланса сил, и
в частности власти, социальный
контроль;
4 нормотворчество;
4 создание новых социальных институтов.
Конфликты, развивающиеся в
организации, могут выполнять любые из приведенных функций,
возможно кроме последней. Хотя границы между организационными и неспецифическими
конфликтами неопределенны,
представляется, что первые
две группы функций имеют
наиболее отдаленное
отношение к организации, если их специально не уточнить. В некотором уточнении нуждаются и другие функции, так как в приведенном выше варианте они неспецифичны. Все
перечисленные выше функции характерны для
конфликта вообще.
Организация
как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как
субъект воплощает в себе живой труд. Поэтому функции конфликтных
взаимодействий, имеет смысл рассматривать с точки
зрения субъекта, для которого данная организация - по преимуществу организационный
инструмент его собственной деятельности. Таким субъектом может быть
владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций.
Сразу
же надо оговориться, что, во-первых, не всякая
вышестоящая организация может быть субъектом по отношению
к данной и, во вторых, такая организация может быть не единственной. Таким
образом, каждая из них оказывается субъектом деятельности для данной организации в различных
областях - в снабжении и сбыте, финансовых
операциях, взаимодействии с партнерами и т. д. Каждую из таких организаций,
являющихся полным или
частичным (функциональным) субъектом для данной, будем называть надорганизацией. С этой точки зрения всякая
организация является одновременно надорганизацией для своих относительно
самостоятельных подразделений, выполняющих функции ее инструмента.
Надорганизация
по своему формальному статусу должна быть расположена вне и над конфликтующими организационными
структурами и, следовательно, не принимать участия
непосредственно в конфликте. Зачастую в практике наблюдается противоположное:
руководитель надорганизации, а значит, и надорганизация в целом вовлекаются в
конфликт на стороне одного из оппонентов. Такое участие выравнивает фактические
статусы надорганизации и подчиненной ей организации
или подразделения, что в любом случае обнаруживает какую-то дисфункцию.
Вертикальные конфликты, т. е. конфликты по линии
руководитель - подчиненный, выполняют для надорганизации в первую очередь
диагностическую функцию: возникновение вертикального конфликта может быть
следствием дисфункций. Горизонтальные конфликты, т. е. конфликты между
соподчиненными структурами, также могут быть следствием дисфункций, если,
например, их основу составляют ненадлежащие личные качества работников (в том числе и руководителей) или специфические межличностные
и групповые взаимодействия, не являющиеся организационными, но развивающиеся в
рамках организации. Однако значительная часть горизонтальных конфликтов в
организации не дисфункциональна, т. е. происходит не из-за дисфункций и не
ведет к ним.
Конечно,
диагностика дисфункций в организации очень важна, но она может проводиться и
без конфликта. Конфликт - это острое проявление дисфункции. Способ
обнаружения организационных неполадок, рассчитанный лишь на критическую,
острую стадию их развития, - вряд ли хорошая основа
для суждения о конфликте и тем более для поиска в нем
позитивных для организации свойств. Далее мы
обратимся только к горизонтальным конфликтам, поскольку лишь они и могут выполнять некую
ведущую для организации функцию.
Из
всех свойств организации как субъекта своей деятельности стоит выделить главное
- способность хотя бы частично определять цели своей деятельности на основе
предоставленного организации и институционально гарантированного права. С этой
точки зрения конфликт предстает перед надорганизацией как взаимодействие целеполагателей.
Когда
мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как
формулирование целей организации производится людьми. Организационные
конфликты, как и сами организации, эмпирически предстают перед исследователем в
действиях и самосознании составляющих их и участвующих во взаимодействиях
людей, и в частности тех, которые берут на себя функции целеполагателей либо в
соответствии со своим организационным статусом, либо в противоречие ему. В
любом случае необходимым условием целеполагания является наличие опережающего
самосознания индивида или коллектива.
С
различными, и особенно несовместными, целями непосредственно связаны возможные
траектории развития, альтернативные состояния организации. Поэтому в конфликтных взаимодействиях
организация должна придавать и придает принципиальное, главное значение тому
будущему, которое как бы прорисовывает, демонстрирует конфликт. Конфликт
целеполагателей - это конфликт возможных целей и линий развития организации, детерминанты же конфликта
– представления несовместных целей. Но речь не идет о том, что все будущие
состояния в каком-либо смысле более прогрессивны, чем настоящие. Например,
организация может ставить своей главной целью сохранение существующего
состояния независимо от его общественной оценки или объективной
прогрессивности.
Для
надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей организаций или
подразделений, являющихся частичными целеполагателями своей деятельности,
оказываются индикатором не столько предшествующей истории развившихся
дисфункций, сколько того, что может произойти в будущем с целями
организации и ее отдельными частями, со средствами и другими составляющими
деятельности. Индикация будущего и есть ведущая функция организационного
конфликта, ее удобно назвать проспективной. Если данное обстоятельство
осознается руководителями надорганизации и если в их распоряжении есть
необходимые организационные средства, эти руководители получают возможность
такого управления конфликтом или конфликтными ситуациями, которое обеспечит
движение подчиненных им организаций и
подразделений в нужном направлении.
Провозглашение проспективной функции организационного
конфликта в качество ведущей и признание возможности управления со стороны
надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организационных средств
даст основу для выявления и других функций
организационного конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно
существующей среде - физической и организационной. Во-вторых, организационный
конфликт сам оказывается непосредственным
созидателем будущего, и
в первую очередь - организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта. В-третьих,
поскольку проспективная функция отделяет будущее от
настоящего, она делает
организационный конфликт и разрушителем существующей организационной
действительности, т. е.
существующих организационных отношений, норм,
ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, которые сулит конфликт в будущем, он
вызывает отрицательное отношение подавляющего
большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий.
Именно деструктивные свойства, разрушительные способности
конфликта делают бессмысленной попытку определения универсальной эффективности конфликта, безотносительно к оппонентам и к надорганизации. Победа в конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействие
неэффективным для другого. Вообще говоря, надорганизации безразлично, какие именно из
подчиненных ей организаций или подразделений выйдут победителями в конфликте. С организационной точки зрения для нее выгоден тот
исход, который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее
деятельности. Поэтому определение эффективности
конфликта ситуативно по своему характеру и имеет смысл только по отношению к
конкретному взаимодействию.
Таким образом, убеждение многих руководителей в
том, что конфликты в производственном коллективе
необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в
организации, имеет под собой лишь эмоциональные
основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.
Заключение
Потенциальные
причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы,
взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и
ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие
коммуникации.
К
потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение
производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния,
высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.
При
эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия,
например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и
улучшение сотрудничества в будущем.
Структурные
методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры
управления организацией.
Существует
несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание,
компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль,
предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных,
характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих
взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон.
Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в
разрешении конфликта.
Список литературы
1.
Шамкалов, Ф.И.,
«Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993.
2. Деминг, В., «Выход из кризиса» –
Тверь: Альба, 1994.
3. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в
трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.
4. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к
успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.
5. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых
коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992.
6. Кравченко, А.И., «Трудовые
организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.
7. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б.,
«Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.
8. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание:
конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989.
9. Поляков, В.Г., «Человек в мире
управления» – Новосибирск: Наука, 1992.
10.
Попов, А.В.,
«Теория организации американского менеджмента» - М.: изд-во МГУ, 1991.
11.
Уткин, Э.А.,
«Профессия менеджер» – М.: Экономика, 1992.
12.
Иосефович, Н.,
«Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995.
13.
Заренок, Н.Н.,
«Культура управления» – Минск: Вышэйш. шк., 1990.
14.
Хачатуров, С.Е.,
«Организация производственных систем» – Тула: Шар, 1996.
15.
Каппони, В., «Сам
себе авторитет» – СПб.: Питер, 1995.
16.
Гансова, Э.А.,
«Социально-экономическое управление» – Киев: Выща шк., 1988.
17.
Липсиц, И.В., «Не
повторить ошибок» – М.: Экономика, 1988.
18.
«Социальное
управление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 1994.