Теория и практика оценки персонала

Министерство образования Российской Федерации

ГОУВПО «Удмуртский государственный университет»

Институт экономики и управления

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Теория и практика оценки персонала
(на примере Завьяловского потребительского общества)»

Выполнил

студент гр.                                                                                   

Руководитель:

Допущен к защите в ГАК «___»__________2004 г.

Зам. директора ИЭиУ, к.э.н.                                                       Г.Ю.Галушко

Зав. кафедрой «Экономика

и социология труда» к.э.н., доцент                                            Н.Н.Олимских         

Ижевск, 2004

Содержание

Введение                                                                                                                                         3

1. Теоретические аспекты оценки персонала                                                       7

1.1. Оценка персонала: сущность и предпосылки в условиях рынка                             7

1.2. Характеристика основных методов оценки персонала                                           21

1.3. Зарубежный опыт оценки персонала                                                                             30

2. Общая характеристика предприятия                                                                    39

2.1. История создания, цели, задачи предприятия                                                              39

2.2. Организационная структура управления                                                                     43

2.3. Анализ основных технико-экономических показателей                                        51

2.4. Характеристика финансового состояния                                                                   54

3. Состояние и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии                                                                                                                               64

3.1. Цели и функции системы управления персоналом                                                    64

3.2. Внутрифирменное обучение как особая схема организации подготовки           69

3.3. Эффективность подготовки и переподготовки персонала  Завьяловского потребительского общества                                                                                                                                     84

Заключение                                                                                                                                99

Список литературы                                                                                                              102

Введение

Поиск наиболее эффективных методов оценки персонала осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.

Что касается оценочных технологий, то необходимость в их разработке, модификации и адаптации прямо пропорциональна степени сложности изменений в области управления, помноженной на темпы этих изменений. Известно, что кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников организации. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако ни одно конкретное направление кадровой работы, по-видимому, не может быть успешным без оценки кадров. Так, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. Решая вопрос о поощрении, не обойтись без информации о том, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. Принимая решение о повышении работника в должности, необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. Разрабатывая программу обучения, важно оценить уровень и содержание проблем для индивидуальной и командной подготовки.

В представленной дипломной работе раскрывается механизм осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании коллектива на предприятии.

Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые  фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов.

В результате этого, можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики.

В первой главе дипломной работы будут рассмотрены основы теории методов оценки персонала, а именно, роль службы управления персоналом. В настоящее время главной задачей кадровой службы является комплектование сотрудниками коллектива организации (планирование, отбор и наем, высвобождение рабочих мест, анализ текучести кадров); профессиональная подготовка работников (переквалификация, повышение квалификации и т.д.); совершенствование организации и условий трудовой деятельности, его разнообразное стимулирование. Рассматривая организацию работы с сотрудниками, осуществляющими трудовую деятельность, большое внимание уделяется вопросам оценки труда персонала. Это обусловлено тем фактом, что благодаря должно организованной оценке трудовой деятельности каждого работника, кадровый аппарат значительно улучшает работу всего коллектива в целом. Кроме того, в первой главе будут рассмотрены виды методов оценки персонала, которые являются наиболее важными при проведении анализа работы сотрудников предприятия.

Во второй главе дипломной работы будет дана общая характеристика деятельности объекта исследования – Завьяловского потребительского общества, показана работа всех подразделений и служб с привязкой к направлениям деятельности, функциональным обязанностям сотрудников, работающих в них.

Третья глава подводит итог всему материалу, изложенному в первых двух главах дипломной работы. В ней будут отражены предложения по применению новых методов оценки персонала в Завьяловском потребительском обществе. Предлагается использовать в работе предприятия анкеты для определения самооценки кандидатов, зачисляемых на работу, для наиболее полного получения информации о последних и дальнейшего учета полученных данных в кадровой работе. Также будет предложена к рассмотрению оценка индивидуального вклада лица в работу организации и рассмотрены вопросы проведения аттестации. Благодаря этим двум видам оценки личности можно с уверенностью говорить о комплексном и достаточно полном изучении работников и составлении объективного представления об их работе и, как результат, их значимости и полезности в фирме.

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе оценки персонала проводится инвентаризация бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они "подросли", оклад тоже может "подрасти". Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что "накопили" значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв. Таким образом, благодаря оценке персонала можно планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Таким образом, выбранная тема отличается своей актуальностью и практической ценностью, поскольку рассматриваемая проблема, как уже было отмечено, является общей практически для всех организаций и предприятий, а совершенствование процедур оценки персонала способно определить основные направления практически всех составляющих элементов кадровой политики предприятия.

Традиционно недостаточное внимание, уделявшееся ранее персоналу, негативно сказалось на разработанности методик оценки и ее теоретической основы в деятельности предприятий сегодня. Да и нынешний процесс совершенствования нормативной базы менее всего затрагивает сферу управления кадрами. Кадровые службы предприятий испытывают острый недостаток методических материалов по различным вопросам управленческой деятельности, в том числе и оценки персонала.

1. Теоретические аспекты оценки персонала

1.1. Оценка персонала: сущность и предпосылки в условиях рынка

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в торговле привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии торговли являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Увеличение значения персонала и его обязанности, а также  эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В долгосрочной перспективе в торговле будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания покупателей будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Торговые предприятия отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития.  Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечения торговых предприятий высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы торговым предприятиям найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.

«Открытая кадровая политика» ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, «покупать» наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

«Закрытая кадровая политика» ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.

Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

-   диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

-   изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

-   аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

-   широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

-   сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

-   использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

-   индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

-   объективно вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

-   надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов, (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

-   достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками насколько успешно человек справляется со своим делом;

-   с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

-   комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

-   процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

-   проведение оценочных мероприятий не только не должно
дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Современный департамент по управлению персоналом в торговле задействован в четырех основных функциональных сферах  (рис. 1).

Рис. 1. Функциональная организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами крупной торговой организации

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в торговле могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

Однако это не означает, что департаменты по управлению пер­соналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

-   подбор и наем персонала;

-   подготовка и переподготовка персонала;

-   регулирование трудовых отношений;

-   кадровое планирование;

-   заработная плата и условия труда.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким  же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Рис. 2. Основные этапы планирования человеческих ресурсов

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является  совпадение  спроса и предложения (рис. 2).

-   анализ действующего персонала;

-   оценка ожидаемых изменений в предложении кад­ров в планируемый период времени;

-   прогноз спроса на кадры в планируемый период;

-   принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и пред­ложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нуж­но иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важ­ными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для торговли из-за ее чув­ствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью функции управления челове­ческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, кото­рая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобрете­ния компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности, место и должностное ограни­чение в структуре организации, функциональные контакты с дру­гими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой ра­боты является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для вы­полнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упраж­нения, собеседования и др. Каждое предприятие приме­няет разные способы по своему усмотрению в зависи­мости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои зна­ния и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собе­седования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров явля­ется процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре орга­низации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требу­ется четкая программа, которая повысила бы мотива­цию новых работников к труду, и превратила бы введе­ние в ключевой фактор в долгосрочном сохранении пер­сонала. Эта программа с продолжительностью в несколь­ко месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстанов­ке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здо­ровые рабочие отношения с другими сотрудниками орга­низации. Разные компании здесь также применяют раз­ные методы адаптации работников к новым условиям.

В торговле по сравнению с други­ми видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров, и большая ее часть происходит внутри индуст­рии. Текучесть высока в первые несколько месяцев пос­ле поступления на работу. В торговых предприятиях, на­пример, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца. Этот процесс, который часто называ­ют кризисом введения, дорого обходится для компа­нии и имеет воздействие на моральную атмосферу в орга­низации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей покупателей.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помо­щью сотрудниками с целью ознакомления их с филосо­фией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных техноло­гий от департаментов управления персоналом торговых предпри­ятий требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о со­трудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений.

Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения  и  организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала:

-   улучшение качества, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

-   единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

-   более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

-   формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату;

-   повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

-   управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;

-   определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд;

-   развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;

-   рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места;

-   трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

-   установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

-   удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом  вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" (рис. 3).

Рис. 3. Отношение стандартов исполнения к анализу работы

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются:  уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает,    во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?".

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.

Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения.

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

Изучив роль методов оценки персонала, следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов.

1.2. Характеристика основных методов оценки персонала

Все можно посчитать, в том числе и профессиональный потенциал сотрудников. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. Результаты оценки влияют на систему мотивации, обучения и продвижения сотрудника.

Процедур оценки персонала существует довольно много, и каждое предприятие или компания выбирает и адаптирует под себя наиболее приемлемый вариант. Рассмотрим наиболее популярные и эффективные в последнее время методы оценки персонала.

Прежде чем обсуждать различные методы оценки персонала, нужно выделить критерии их сравнения.

Во-первых, любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность означает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то, для чего предназначен. Может быть, на первый взгляд эти требования кажутся самоочевидными, но разные методы оценки в разной степени им соответствуют. Кроме того, удовлетворение этим требованиям обходится дороже всего создателям оценочных методик, что соответственно отражается на их цене.

В целом надежность и валидность различных методов оценки располагается в интервале от 0.1 - неструктурированное интервью до 0.65 - ассессмент-центр (по данным Smith, 1988; Boyle, 1988). Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0.7-0.8.

Кроме того, методы оценки отличаются друг от друга по форме проведения - индивидуальная и групповая - и по необходимым ресурсам - временным и финансовым. Стоимость оценочных процедур в первую очередь определяется методами оценки, квалификацией и количеством требуемых для этого специалистов, а также брэндом компании, который выступает как гарантия качества этого процесса.

И наконец, в ситуации оценки управленческого звена есть специфика - их оценка привязана прежде всего к стратегии развития компании. То есть целью оценки руководителей является получение информации не столько о личностных и психологических особенностях, сколько об их управленческих компетенциях.

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Поэтому результаты оценки руководителей чаще всего формулируются в терминах управленческих компетенций. И оценить их сложнее, чем отдельно знания, навыки, способности, черты личности.

В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы, которые применяются для оценки персонала.

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какой из популярных журналов не балует своих читателей любительскими тестами, составленными журналистами за полчаса. Их назначение здесь - пощекотать самооценку и убить время. Понятия надежности и валидности к этим тестам отношения не имеют.

Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0.35-0.45. Это не много, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0.1) и рекомендаций (0.23).

Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат... Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.

В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.

Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью.

То есть применительно к топ-менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада. А для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т. д., необходимы другие методы.

Кроме того, чем выше уровень интеллекта человека и его психологическая гибкость, что соотносится с его статусом в организации, тем легче он может «обмануть» тест. Для того чтобы скорректировать в нужную для себя сторону результаты тестирования, достаточно временного перевоплощения. Нужно представить ожидания заказчиков тестирования (чаще всего это руководитель), вжиться в образ, представить, как думает, переживает и ведет себя идеальный респондент, и отвечать на вопросы теста исходя из этого образа.

Про то, как отвечать на вопросы типа «Вы всегда переходите дорогу на зеленый свет?», «Вы всегда отдаете долги?», «Вы никогда не говорили неправду?» теперь знают, наверное, все. Такие вопросы относятся к так называемой «шкале лжи» (или, по-другому, «социальной желательности»), которая измеряет вашу неискренность при прохождении теста. На подобные вопросы нужно отвечать честно.

Популярность тестов обусловлена дешевизной их применения с точки зрения требуемых финансовых и временных ресурсов. Так, средняя стоимость тестирования одного человека пакетом методик, занимающих час-два времени, составляет $50-200.

При отсутствии необходимости обратной связи - индивидуальных интервью с каждым по результатам тестирования - метод тестирования не требователен к персоналу, который его проводит. Зато повышаются требования к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Они должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.

Тестирование часто проходит в компьютерном варианте. Возможно его дистанционное проведение с централизацией на едином сайте (как, например, предлагает английская консалтинговая компания SHL, практически единственный провайдер методик оценки персонала на отечественном рынке, защищенных международными стандартами). Результаты генерируются автоматически. Количество одновременно тестируемых специалистов ограничено только техническими возможностями.

Еще один авторитет на отечественном рынке тестовых методик для оценки персонала - компания «Гуманитарные технологии» при МГУ - предлагает и адаптированные, и самостоятельно разработанные тесты для оценки персонала. В последний год на отечественный рынок сертифицированных тестов продвигается немецкая компания «Томас Тест». При выборе компании провайдера тестов важно учитывать не только легкость в использовании, устойчивость программного обеспечения к сбоям, объем получаемой информации, но и сервисные возможности - обучение персонала, обновление программных продуктов, адаптация формы результатов к внутренним потребностям компании-заказчика. Если есть требования соответствия международным стандартам - лучше пользоваться сертифицированными тестовыми продуктами. Если такого требования нет - нужно опробовать разные тесты и выбрать единый пакет тестов для персонала, чтобы получать сравнимые результаты.

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях... Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций.

При оценке высшего управленческого состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8-12 компетенций, что занимает два-три часа и обходится от $500 до $1000. Точность получаемой информации высока и составляет 0.5-0.6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь. Но можно обучить и внутренних сотрудников отдела персонала проведению интервью по компетенциям, например, в компаниях «ЭКОПСИ Консалтинг» и SHL. Тогда оценка персонала обойдется значительно дешевле. Правда, придется повысить зарплату внутренним специалистам по оценке.

Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.

Ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Также есть погрешность и в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. То есть здесь есть возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть. Например, человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

Кроме того, ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, как, например, лидерство, влияние, командность. Их можно оценить, главным образом, в специально организованных деловых играх, симулирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.

Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похоже на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0.6-0.7) обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Теперь вас не удивит высокая точность оценок, полученных методом ассессмент-центра, а стоимость не покажется чрезмерной - от $400 до $800 за одного человека.

Ассессмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Проведение ассессмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассессмент-центра. Прежде чем решиться на это, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассессмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях.

При оценке директоров часто бывает нужно выявить не только их управленческие и профессиональные компетенции, но и личностные черты, психологические особенности. Важно понять, что именно мотивирует руководителя, каковы его жизненные ценности, на что именно направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества.

Для получения такой детальной оценки - психологического портрета директора - проводится длительное структурированное интервью с подробным анализом биографических данных, обсуждением реальных жизненных ситуаций. Эта процедура требует особенно высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие.

Такую ювелирную психологическую оценку стоит проводить, чтобы получить более точную информацию и снизить риск при принятии особо дорогих решений - назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности руководителя. Стоимость оценки методом глубинного психологического интервью - от $2000 до $5000 за человека, в зависимости от используемых вспомогательных методов. Такую услугу предлагают многие компании, но дольше всего на отечественном рынке работают такие компании, как «ЭКОПСИ Консалтинг», «МM-класс».

Оценка персонала предъявляет высокие требования к точности результатов, поэтому проводят ее только опытные консультанты по оценке персонала. Они, как правило, имеют базовое управленческое или психологическое образование, прошли дополнительное обучение в области оценки персонала и обладают достаточным опытом в этой сфере.

Например, обучение проведению интервью по компетенциям или наблюдению в ходе ассессмент-центра продолжается три полных дня, а потом проводится под супервизией опытных специалистов. Обучение же проведению глубинного интервью, по словам консультантов из RHR International, продолжается всю жизнь, так как это особо ювелирная работа. Главное требование к специалистам по оценке - это проницательность, профессионализм в использовании методик и умение отстраниться от субъективных факторов восприятия в ситуации проведения оценки.

Кроме того, процедуры оценки персонала должны быть ювелирно согласованы с остальными функциями управления персоналом. Поэтому, например, Центр развития и оценки персонала «Искусство деловой жизни» Аллы Новиковой проводит обучающий курс по оценке персонала в программе HR-практикум. В нем методы и процедуры оценки персонала рассматриваются в контексте остальных HR-функции - мотивации, найма и адаптации, развития. Кстати, там же предлагается практически уникальный на отечественном рынке продукт - открытый ассессмент-центр для оценки компетенций различных специалистов компаний. Если нужно оценить нескольких менеджеров по продажам или внутренних тренеров, то экономичнее их отправить на такую форму оценки.

Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат - информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат - импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий.

Уже сама информация о готовящейся оценке персонала в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций.

Итоги оценки презентируются участникам в форме индивидуальной развивающей обратной связи. В ходе такой беседы участник знакомится с результатами оценки и ее критериями, а также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению. В результате проведенных мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании к их компетенциям, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект.

Эта процедура мотивирует даже самых самоуверенных управленцев высшего звена. Часто только проведение оценочных процедур, в ходе которых руководители получают объективную информацию о себе, становится для них действительно стимулом для профессионального развития.

1.3. Зарубежный опыт оценки персонала

Если рассмотреть практику работы многих зарубежных кадровых агентств, то мы видим, что наиболее солидные агентства такого рода вовсе не стараются рекламировать для заказчиков отбор кандидатов с использованием тестов. Преимущество отдается информации, традиционно считающейся более объективной и надежной, - информации о профессионально-образовательной карьере (послужном списке), заключенной в резюме и подкрепленной аттестационными документами и рекомендациями.

Причем интересно, что такое отношение к тестам на сегодня характерно для развитых стран с глубокими традициями использования тестов в практике кадрового менеджмента.

В кадровой работе более надежным (и респектабельным) считается использование не психологических (направленных на общие свойства ума и характера), а так называемых “профессиональных тестов” (направленных на конкретные профессиональные знания, умения, навыки). Такое положение, безусловно, вызвано не только субъективными, но и объективными факторами.

Субъективный - это неразвитость представлений работодателей о возможностях и границах применимости психологических тестов. Но гораздо важнее здесь признать объективный фактор - реально низкий уровень точности прогноза эффективной работы, который дают даже самые надежные и проверенные психологические тесты по сравнению с тестами достижений (специальных знаний).

Новые компьютерные тесты призваны разрешить важнейшую проблему организационной диагностики - проблему фальсификации. Дело в том, что подавляющее большинство психологических тестов разрабатывалось для обслуживания задачи (целевой ситуации), коренным образом отличающейся от оценки персонала. Это задача консультирования. Когда клиент обращается к психологу за консультацией (тем более - за психотерапевтической помощью), он сам заинтересован в том, чтобы дать по тесту достоверную информацию. Эта практика чрезвычайно развита на Западе (в США психоаналитиков раз в 10 больше, чем индустриальных психологов, работающих в фирмах или в кадровом консалтинге. Порядки численности лицензированных специалистов там примерно таковы - 100 тысяч и 10 тысяч). На эту практику и ориентировались разработчики многих тестов, признанных ныне в мире “классическими”. В ситуации консультирования вполне полезными оказываются популярные словесные тесты-опросники, тестирующие особенности характера с помощью разнообразных вопросов.

Другое дело - ситуация отбора кандидатов на должность или ситуация аттестации действующих работников. Это есть ситуации экспертизы. В этом случае достоверная информация нужна не самому испытуемому, а работодателю. Сам испытуемый вольно или невольно стремится отвечать на тест так, чтобы понравиться работодателю и пройти сито отбора, занять вакантное место.
Возьмем знаменитый опросник MMPI (Минесотский многосторонний личностный перечень). Обыкновенный испытуемый (с высшим образованием) - типичный кандидат на какую-нибудь административно-менеджерскую позицию в фирме воспринимает от 20 до 50 процентов вопросов MMPI как откровенно «симптоматичные», то есть, направленные на прямую констатацию определенных симптомов нервно-психических заболеваний (вот пример вопроса: «Вы обычно слышите голоса и не знаете, откуда они идут»). Другой популярный за рубежом тест-опросник - “Шестнадцатифакторый личностный тест” 16PF Р.Кэттелла в отличие от MMPI не содержит симптоматических вопросов, так как разрабатывался для выявления индивидуальных особенностей здоровых, а не больных людей. Но если MMPI снабжен развитой системой служебных шкал (лжи, истинности, коррекции), позволяющей отбраковать многие недостоверные протоколы, то 16PF долгие годы был лишен и этого.

Итак, личностные опросники при отборе чаще всего не срабатывают. Пока компьютер используется в психодиагностике не слишком эффективно - как инструмент автоматизации сбора и обработки данных по тем же самым традиционным тест-опросникам. Но главное здесь то, что от посадки на компьютер тест-опросник не становится более достоверным. Появились и относительно серьезные (по крайней мере по затратам на дизайн, оформление документации и рекламу) и оригинальные отечественные компьютерные тестовые системы. Но они также, как правило, основаны на опросном методе.

В зарубежных кадровых службах оценку деятельности персонала, как правило, производят по двум направлениям:

-   учет результатов труда (прямая оценка);

-   анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

-   установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

-   установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

-   побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

-   обсудить результаты оценки с работником;

-   принять решение и задокументировать оценку.

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок.  Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

-   производительность труда;

-   соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в резуль­тате, являются:

-   выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);

-   социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

-   участие в создании стоимости;

-   положение с заказами;

-   развитие оборота;

-   результат деятельности предприятия;

-   распределение прибыли.

В настоящее  время оценка результатов деятельности превращается за рубежом в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их дости­жений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) в крупных кадровых агентствах обычно проводится по следующим факторам:

-   знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

-   необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);

-   стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

-   инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

-   склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный пси­хологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась,  стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным  может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности, например, в гостиничном хозяйстве. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализа­ции (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

2. Общая характеристика предприятия

2.1. История создания, цели, задачи предприятия

Основными задачами потребительской кооперации в Российской Федерации являются:

-   создание и развитие организаций торговли для обеспечения членов потребительских обществ товарами;

-   закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственных продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья с последующей их переработкой и реализацией;

-   производство пищевых продуктов и непроизводственных товаров с последующей их реализацией через организации розничной торговли;

-   оказание членам потребительских обществ производственных и бытовых услуг;

-   пропаганда кооперативных идей, основанных на международных принципах кооперации, доведение их до каждого пайщика всех потребительских обществ, в том числе через средства массовой информации.

Отношения, возникающие в области создания и деятельности потребительских обществ и их союзов, регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, настоящим Законом, другими законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Завьяловское потребительское общество – добровольное объединение граждан и юридических лиц, созданное по территориальному признаку путем объединения его членами (пайщиками) имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом РФ «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации, другими законами Российской Федерации, Удмуртской Республики, Уставом.

Общество – юридическое лицо, являющееся некоммерческой организацией, имеющей самостоятельный баланс, расчетные, валютные и рублевые банковские счета, печать с фирменным наименованием, бланки, штампы и другие реквизиты.

Завьяловское потребительское общество было создано за счет вступительных и паевых взносов, осуществляет торговую, заготовительную, производственную, посредническую и иные виды деятельности.

Завьяловское потребительское общество создано и действует на основе следующих принципов:

-   добровольности вступления в потребительское общество и выхода из него;

-   обязательности уплаты вступительного и паевого взносов;

-   демократичности управления потребительским обществом (один пайщик - один голос, обязательная подотчетность общему собранию потребительского общества других органов управления, органов контроля, свободное участие пайщика в выборных органах потребительского общества);

-   взаимопомощи и обеспечения пайщикам, участвующим в хозяйственной или иной деятельности потребительского общества, экономической выгоды;

-   ограничения размеров кооперативных выплат;

-   доступности информации о деятельности потребительского общества для всех пайщиков;

-   наиболее широкого привлечения женщин для участия в органах управления и органах контроля;

-   заботы о повышении культурного уровня пайщиков.

В настоящее время Завьяловское потребительское общество имеет три основных направления деятельности: торговля (оптовая и розничная) промышленными и продовольственными товарами, общественное питание и собственное производство.

Торговля является одной из важнейших отраслей деятельности потребительской кооперации, цель которой – обслуживание сельских жителей. Торговля отражает жизненно важные интересы каждой семьи, предусматривает удовлетворение потребностей населения.

Для осуществления этих задач Завьяловское потребительское общество осуществляет торговое обслуживание населения через розничную торгову сеть, которая состоит из 48 магазинов торговой площадью 4944 м². Завьяловским потребительским обществом обслуживаются 35 населенных пунктов. Численность обслуживаемого населения на 1.01.2004 г. составила 22100 человек. В мелких населенных пунктах созданы магазины на дому и оборудован автомагазин.

Общественное питание – это еще одна не менее важная отрасль хозяйственной деятельности потребкооперации. В его производственные  и организационные функции входит реализация продукции собственного производства в розничную торговую сеть потребкооперации, что позволит эффективнее использовать производственные мощности, увеличить долю собственной продукции в товарообороте, расширить ассортимент, повысить качество и культуру торгового обслуживания, полнее удовлетворять спрос сельского населения.

Сеть предприятий общественного питания Завьяловского потребительского общества составляют 3 столовые и 2 кафе. Для увеличения товарооборота при столовой в с. Завьялово открыт магазин «Кулинария», где продаются полуфабрикаты и продукция собственного производства. Организована выносная торговля в Центральной больнице с.Завьялово, что дает ежемесячно дополнительный товарооборот.

Важной отраслью для формирования товарных ресурсов, роста товарооборота, расширения ассортимента товаров и для более полного удовлетворения потребностей сельского населения является собственное производство. Производственные предприятия Завьяловского потребобщества представлены хлебозаводом в с. Завьялово и хлебопекарней в с Бабино. Завьяловский хлеюозавод выпускает хлеб и хлебобулочные изделия, сухари, макаронные и кондитерские изделия. Имеются цеха по разливу безалкогольных напитков и выпуску майонеза. Под воздействием спроса ассортимент хлебозавода постоянно обновляется и расширяется.

В 1999 г. в кафе п. Италмас был открыт цех по посолу рыбы. В 2003 г. освоено новое производство по переработке зерна. На прилавках магазинов Завьяловского потребобщества появились мука и отруби собственного производства. Мельница позволила удешевить сырье для выпечки хлеба.

Заготовки – один из видов товарного обращения. Они исполняют роль связующего звена между производством сельскохозяйственной продукции, с одной стороны, и ее потреблением с другой, оказывая влияние, как на производство, так и потребление. Завьяловское потребительское общество закупает у населения, крестьянских хозяйств, предпринимателей сельскохозяйственные продукты и сырье, дикорастущие плоды, ягоды, грибы, лекарственно-техническое сырье для последующей переработки и реализации в розничной торговле, а также лом цветных металлов, макулатуру, кожсырье.

Для хранения товаров имеется 6 продовольственных и 2 промтоварных склада, 3 овощехранилища на 2043 тонны, и холодильники емкостью 670 тонн.

По изучению покупательского спроса в предприятиях общественного питания проводятся потребительские конференции. В 2003 году была проведена 21 такая конференция. Средняя оценка качества потребителя -4,65 балла.

С целью расширения ассортимента и повышения технологической дисциплины проводятся технологические конференции, контрольные варки, дни качества, выставки продажи. В 2003 году проведено 5 технологических конференций, 434 контрольных варки, 24 дня качества, 150 выставок-продаж на сумму 432 тыс. рублей.

На предприятиях общественного питания работают 2 кулинарных совета, а также школа кулинарного мастерства. В 2003 году проведено 5 заседаний кулинарных советов и 97 занятий в школе кулинарного мастерства.

На предприятии проводится регулярная работа по сохранности товарно-материальных ценностей. За 2003 год проведено 816 инвентаризаций. Проинвентаризированы все товарно-материальные ценности, инвентарь, материалы и запчасти. При инвентаризации выявлен 691 случай недостач на сумму 213 тыс. рублей. Все недостачи погашены.

2.2. Организационная структура управления

Управление Завьяловским потребительским обществом осуществляют общее собрание потребительского общества, совет и правление потребительского общества.

Высшим органом потребительского общества является общее собрание потребительского общества. В период между общими собраниями потребительского общества управление в потребительском обществе осуществляет совет, который является представительным органом. Исполнительным органом Завьяловского потребительского общества является правление потребительского общества.

Контроль за соблюдением устава потребительского общества, его финансовой и хозяйственной деятельностью, а также за созданными им организациями и подразделениями осуществляет ревизионная комиссия потребительского общества.

Согласно устава Завьяловского потребительского общества текущее руководство обществом осуществляется директором, назначаемым на должность и освобождаемым от должности общим собранием пайщиков общества.

Таким образом, высшим органом управления общества является общее собрание пайщиков, а уже ему подчиняется директор общества.

Директор Завьяловского потребительского общества на основе единоначалия несет ответственность за правильную организацию работы общества и за результаты его деятельности перед пайщиками и трудовым коллективом.

Рис. 4. Организационная структура Завьяловского потребительского общества

Главный инженер, заместители директора Завьяловского потребительского общества, главный бухгалтер, директора магазинов назначаются на должность и освобождаются от должности директором Завьяловского потребительского общества.

Функциональные обязанности главного бухгалтера закреплены в должностной инструкции предприятия (Положении о главном бухгалтере).

Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета в обществе и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Возглавляемая главным бухгалтером бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Обязанности главного бухгалтера:

-   обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за экономным использованием материальных трудовых и финансовых ресурсов;

-   обеспечение полного учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением;

-   обеспечение достоверного учета издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, работ и услуг, результатов внутреннего хозяйственного расчета;

-   обеспечение правильного начисления и своевременного перечисления платежей в бюджет, взносов на социальное страхование;

-   строгое соблюдение финансовой и кассовой дисциплины;

-   контроль за законностью списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности, и других потерь;

-   контроль за взысканием в установленные сроки дебиторской и погашение кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины;

-   обеспечение своевременного проведения проверок и документальных ревизий в установленные сроки.

Функциональные обязанности зам. директора по коммерческой деятельности закреплены в должностной инструкции.

Обязанности зам. директора по коммерческой деятельности:

-   обеспечение бесперебойного снабжения магазинов, предприятий общественного питания товарами, в соответствии с утвержденным ассортиментом и спросом;

-   руководство организацией закупа товаров по количеству, ценам и ассортименту;

-   организация изучение спроса и конъюнктуры рынка торговли, составление заявок оптовым поставщикам, заключение договоров с поставщиками, обеспечение контроля за их исполнением;

-   контроль состояние товарных запасов, обеспечение их соответствия нормативу в розничной сети и на складах;

-   контроль соблюдения правил торговли и ценообразования;

-   обеспечение внедрения прогрессивных форм организации труда и методов продажи товаров, расширение дополнительных услуг покупателям;

-   изыскание дополнительных товарных ресурсов;

-   организация работы по качественной приемке товаров и таре от органов железной дороги и поставщиков;

-   контроль своевременного оформления документов по приемке сертификатов, качественных удостоверений, акцизных марок, и др. документов;

-   организация торговой рекламы, выстовок-продаж, покупательских конференций, участия в ярмарках по оптовой продаже товаров.

Функциональные обязанности зам. директора по экономике закреплены в должностной инструкции. Среди них отметим следующие:

-   осуществление руководства подготовкой проектов планов товарооборота в целом по Завьяловскому потребительскому обществу и по структурным подразделениям, выполнение необходимых для этого расчетов и обоснований;

-   обеспечение своевременного доведения плановых показателей до предприятий торговли и общественного питания, ведение систематического их контроля и учета;

-   организация экономического анализа деятельности предприятия и отделений общества;

-   участие в разработке организационно-технических мероприятий, направленных на улучшение методов экономической работы общества;

-   разработка положений по оплате труда, премированию,

-   разработка совместно с другими отделами предложений по совершенствованию оплаты труда.

В соответствии с должностной инструкцией основными функциональными обязанностями зам. директора по кадрам являются:

-   расстановка, подготовка и учет кадров, создание резерва кадров на выдвижение;

-   осуществление руководства разработкой текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих, в связи с внедрением новой техники технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых объектов, изменением их дислокации и режима работы;

-   контроль расстановки и правильного рационального использования руководящих работников и специалистов, своевременной их аттестации в подведомственных подразделениях и аппарате общества;

-   осуществление мероприятий по снижению текучести кадров, анализ причин текучести кадров и принятие мер к их устранению

-   организация производственной практики учащихся профтехучилищ и техникумов, студентов ВУЗов.

Завьяловское потребительское общество самостоятельно осуществляет наем работников и определяет условия и размеры оплаты их труда в соответствии с законодательством Российской Федерации о труде и Уставом.

Среднесписочная численность работающих в 2003 г. составила 734 человека.

В 2002 г. среднесписочная численность составляла 740 человек, т.е. наблюдается ее незначительное уменьшение относительно 2002 г.

Фактический фонд рабочего времени за 2002 г. составил 171617 чел. дней, в том числе сверхурочно 311 чел. дней, соответственно в 2003 г. 170624 чел. дней, в том числе сверхурочно 409 чел. дней. Таким образом, наблюдается значительный прирост сверхурочно отработанного времени, что говорит о возросшей напряженности труда при прежней численности за 2003 г. в сравнении с 2002 г.

По данным на 2003 год в Завьяловском потребительском обществе работает 74% –  женщины  и 26% – мужчины (рис.5).

Рис. 5. Распределение работников по половому признаку

В коллективе 46% трудящихся имеют возраст от 20 до 30 лет, 17% в возрасте от 30 до 40 лет, 28% в возрасте от 40 до 50 лет. Работники этих трех возрастных категорий составляют костяк всего коллектива. Меньше всего работников в возрасте от 50 до 60 лет - 9% (рис.6).

Рис. 6. Распределение работников по возрастному признаку

Уровень образования работников на предприятии достаточно высокий: 45% - имеют высшее образование, 21% - среднее, 11% - среднее-специальное и 23% - среднее-профессиональное (рис.7). Это обусловлено высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу на предприятии.

Рис. 7. Образовательная структура коллектива

Оплата труда работников Завьяловского потребительского общества осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором Завьяловского потребительского общества, а также на основании Коллективного договора 2002-2003 гг.

Вся открытая сеть Завьяловского потребительского общества, в том числе и розничная торговля с августа 2001 года переведена на сдельную форму оплаты труда в зависимости от выполненных объемов продаж, в процентах от полученных доходов.

Две бригады рабочих (базы и овощехранилища) также работают сдельно. Всего по сдельным расценкам работают 121 человек.

В Завьяловском потребительском обществе работает 43 бригады с общей численностью 344 человек, из них работают по сдельно-премиальной системе оплаты труда 20 бригад, повременно-премиальной системе – 23 бригады. В 2003 г. вновь разработано и утверждено «Положение о введении КТУ в Завьяловском потребительском обществе». Всего 28 бригад применяют КТУ, в том числе на премию 23 бригады, на приработок 5 бригад.

Фонд заработной платы в 2003 г. по сравнению с 2002 г. увеличился, в том числе:

-   по сдельно-тарифной системе на 136%

-   повременной оплате по тарифу на 147%

-   текущее премирование 196%.

Выплаты социального характера по сравнению с 2002 г. увеличились на 290%, в том числе материальная помощь на 325%, путевки 275%.

Премирование работников за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется на основании Положения о премировании. Премия производится по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии производится у четом выполнения планов по участкам, но не более 75% должностного оклада. Размер премии может дифференцироваться пропорционально ФЗП, утвержденному в бизнес-плане Завьяловского потребительского общества.

Премия по бригадам (столовым) начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу с применением КТУ в применением КТУ (согласно положения «О введении КТУ в предприятиях общественного питания Завьяловского потребительского общества).

За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100%.

Анализ использования фонда заработной платы и выплат социального характера приведен в таблице 1.

Таблица 1

Динамика фонда заработной платы

Показатель	Ед.    изм.	2001	2002	2003	Абсолютное изменение
1. Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного и несписочного состава, включая совместителей	тыс. руб.	8709,1	20364,1	+8322,7
2. Среднемесячная зарплата 1 работника	Руб.	945	1356	2312	+956

Как видим из приведенных данных, в течение анализируемого периода наблюдается рост фонда заработной платы, при этом среднемесячная заработная плата выросла почти в 2 раза, также увеличился и среднемесячный доход работников.

2.3. Анализ основных технико-экономических показателей

Финансовая работа на предприятии, прежде всего, направлена на создание финансовых ресурсов для развития предприятия, обеспечение роста рентабельности, но главное - на его привлекательность для акционеров.

Целью финансовой работы должно быть улучшение финансового состояния предприятия. В этом плане необходимо выделить ряд отделов и управлений предприятия, которые непосредственно связаны с разработкой и осуществлением его финансовой политики, и находятся в подчинении директора по финансам и экономике.

Финансовое подразделение предприятия по организационной структуре включает в себя следующие отделы:

-   отдел экономического анализа;

-   отдел организации труда и заработной платы.

-   финансовый отдел.

Выполнение плана товарооборота за 2003 год характеризуется показателями, представленными в табл. 2.

Общий план товарооборота за 2003 год был выполнен на 102,5%, в том числе по розничному товарообороту на 103,7%, а по общественному питанию на 102,1%. Удельный вес собственной продукции в общественном питании составил 72,6%. Единственный показатель по которому план товарооборота не был выполнен - покупные продукты питания.

Предприятие значительное внимание уделяет организации работы овощехранилищ. Так в 2003 году было заложено на длительное хранение 495 тонн картофеля, 130 тонн капусты, 36 тонн моркови, 25 тонн свеклы, 115 тонн лука- репки. Овощи хранятся в нормальных условиях. Все овощи (кроме лука) закуплены в подсобных хозяйствах объединения.

Предприятие закупает продовольственные и промышленные товары. Так, в 2003 году было закуплено товаров на 35746 тыс. рублей, в том числе продовольственных товаров - 32257 тыс. руб., промышленных товаров 3489 тыс. рублей. За пределами Удмуртии закуплено товаров на 2754 тыс. рублей.

В 2003 году заключено 583 договора купли-продажи. Ведется реестр учета договоров. Договора визируются всеми необходимыми специалистами. Следует отметить, что общество работает на основе долгосрочных договоров поставки с серьезными партнерами, поэтому количество договоров по основной деятельности добавляется к уже действующим незначительно.

Таблица 2

Выполнение плана товарооборота Завьяловского потребительского общества

Показатели	2002, млн. руб.	2003 г., млн. руб.			Отклонение от плана, млн. руб.	Отклонение факт. показателя 2003 г к факт. показателю 2002 г.
		План	Факт	% от плана
Всего товарооборот	41,832	58,494	59,932	107,3	+1,438	1,43
Розничный товарооборот, всего, в том числе:	19,653	23,682	24,561	103,7	+0,879	1,25
Покупные продукты питания	12,346	13,356	11,358	85,0	-1,998	0,920
Собственное производство	3,764	5,183	6,436	124,2	+1,253	1,71
Промышленные товары	3,543	5,143	6,767	131,6	+1,624	1,91
Оптовый товарооборот, всего, в том числе:	5,726	8,865	8,867	100,0	+0,002	1,55
Продукты питания	3,125	5,876	5,877	100,0	+0,001	1,88
Промышленные товары	2,601	2,989	2,99	100,0	+0,001	1,15
Общественное питание, всего	16,453	25,947	26,504	102,1	+0,557	1,61
В том числе собственное производство	13,453	18,653	19,238	103,1	+0,585	1,43

Для анализа динамики экономических показателей работы Завьяловского потребительского общества, воспользуемся данными, которые приведены в таблице 3.

Таблица 3

Экономические показатели деятельности Завьяловского потребительского
общества за 2001-2003 гг.

Показатели	Ед. изм.	2001	2002		2003
		руб.	руб.	В % к 2001 г.	руб.	В % к 2002 г.
1. Выручка от реализации товаров и услуг	Млн. руб.	38,724	41,832	108,0	59,932	143,2
2. Себестоимость реализованной продукции и услуг	Млн. руб.	32,718	37,842	115,7	50,625	133,8
3. Затраты на 1 руб. ТП	Руб.	0,845	0,905	107,1	0,845	93,4
4. Численность	чел.	768	740	96,4	734	99,2
5. Выработка на 1 работающего	Тыс. руб.	50,422	56,53	112,1	81,65	144,4
6. Фонд оплаты труда	тыс. руб.	8709,1	12041,3	138,3	20364,1	169,1
7. Среднемесячная зарплата	Руб.	945	1356	143,5	2312	170,5
8. Валовая прибыль / убыток от реализации	Млн. руб.	6,06	3,99	66,4	9,307	233,3

Рис. 8. Динамика основных экономических показателей
Завьяловского потребительского общества

Как видим из приведенных данных, за 2003 г. все показатели деятельности предприятия улучшились. Завьяловское потребительское общества наращивало объемы реализации товаров. Объем выручки в 2001 г. составил 59,932 млн. руб. или 143,2% по сравнению с 2002 г. В 2003 г. одновременно снизились затраты на 1 руб. товарной продукции с 0,905 руб. до 0,845 руб., в итоге валовая прибыль предприятия в 2003 г. составила 233,3% от уровня 2002 г. – 9,307 млн. руб. по сравнению с 3,99 млн. руб.

Наряду с увеличением реализованной продукции, увеличивалась также их себестоимость. Если в 2001 г. затраты на реализацию составляли 327,18 млн. руб., то в 2002 г. себестоимость уже составляла 378,42 млн. руб. или 115,7% по сравнению с 2001 г., а в 2003 г. себестоимость составила 506,25 млн. руб.

Несмотря на снижение в 2003 г. выручки предприятия, фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата работников предприятия продолжали расти.

ФОТ в 2002 г. составил 12041,3 тыс. руб., что выше ФОТ в 2001 г. на 38,3% и заработная плата увеличилась за год в 1,435 раза, с 945 руб. в 2001 г. до 1356 руб. в 2002 г. В 2003 г. эти показатели соответственно составили: ФОТ – 20364,1 тыс. руб., заработная плата – 2312 руб.

2.4. Характеристика финансового состояния

Для углубления общей оценки финансового состояния предприятия следует представить сравнительный аналитический баланс-нетто, построенный на тех же принципах, но по другим агрегированным статьям.

Таблица 5

Анализ структуры имущества и его источников

Для детализации общей картины изменения финансового состояния таблица, аналогичная сравнительному аналитическому балансу, может быть построена для каждого из разделов актива и пассива баланса. Такие таблицы служат для анализа структуры и динамики основных средств и вложений, запасов и затрат, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих активов, источников собственных средств, кредитов и других заемных средств, кредиторской задолженности и прочих пассивов.

 За анализируемый период имущество предприятия уменьшилось на 43 тыс. руб., составив в конце периода 13740 тыс. руб.

Рис.9. Структура имущества предприятия

Данное изменение практически на 100% обусловлено увеличением стоимости оборотных средств, но, поскольку сумма убытков уменьшилась относительно прошлого года почти на ту же сумму – 1458 тыс. руб., общее увеличение стоимости имущества оказалось ничтожным.

Рис.10. Изменение структуры имущества предприятия

Прирост оборотных активов вызван увеличением наиболее ликвидной части оборотных средств – денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Следует отметить, что капитал предприятия за отчетный период снизился на 1042 тыс. руб.

Рис.11. Структура оборотных активов предприятия

На конец периода удельный вес внеоборотных активов в имуществе предприятия увеличился на 0,2 процента и составил на конец периода 50,6%. Удельный вес оборотных средств, соответственно, возрос на 10,4 процента, составив - 43,2%.

Наибольшее влияние на увеличение стоимости оборотных средств оказал рост денежных средств на 878 тыс. руб., запасов на 383 тыс. руб., что составило на конец отчетного периода, соответственно, 24,4 и 16,1 процента стоимости имущества предприятия. На 1,3 процента возрос удельный вес дебиторской задолженности, расчетов и прочих активов, равнявшийся к концу периода 2,7 процента стоимости имущества предприятия.

Увеличение имущества предприятия было обеспечено ростом заемных средств на 1085 тыс. руб. или на 7,8%. За анализируемый период наблюдается снижение источников собственных средств на 1042 тыс. руб. или на 9,3%, при снижении удельного веса собственных средств в источниках средств предприятия на 7,8 процента пассивов предприятия. Доля имущества предприятия, покрываемая собственными средствами на конец периода равна 74,3 процента.

Доля кредиторской задолженности предприятия возросла на 7,8 процента, достигнув 25,7. Следует отметить, что краткосрочных кредитов в структуре кредиторской задолженности не наблюдается.

После общей характеристики финансового состояния и его изменения за отчетный период следующей важной задачей методики анализа финансового состояния является исследование абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 6

Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия

При анализе баланса предприятия выявлено, что на начало периода величина денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности не покрывает его кредиторскую задолженность (наиболее срочную к погашению), а также наблюдается недостаточность этой величины для покрытия кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов вместе взятых на сумму 583 тыс. руб.. В конце анализируемого периода величина денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности уже покрывает его кредиторскую задолженность (наиболее срочную к погашению) и краткосрочные кредиты вместе взятые на сумму 197 тыс. руб. Следовательно, финансовое состояние в этом рассматриваемом периоде можно охарактеризовать как нормальное.

На конец рассматриваемого периода имеет место превышение собственных источников формирования запасов и затрат величиною в 197 тыс. руб.

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат увеличивается, и весьма значительно, (на 1163 тыс. руб. за отчетный период), и, в тоже время, общая величина запасов и затрат возрастает всего на 383 тыс. руб. Отстающий рост общей величины запасов и затрат по сравнению с ростом общей величины основных источников формирования запасов и затрат улучшил финансовое положение предприятия.

Данный факт свидетельствует о том, что потребность средств для производства покрывается собственными источниками и не приводит к использованию заемных средств. Кроме того, следует отметить, что величины денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности достаточно на покрытие кредиторской задолженности и погашение краткосрочных кредитов.

Показатель общей величины основных источников формирования запасов и затрат является приближенными, так как часть краткосрочных кредитов выдается под товары отгруженные, а для покрытия запасов и затрат привлекается часть кредиторской задолженности, зачтенная банком при кредитовании. Эти величины в балансе не отражаются и для них можно оценить лишь верхние границы. Ссуды под товары отгруженные ограничены сверху дебиторской задолженностью за товары, работы и услуги, а кредиторская задолженность, зачтенная банком при кредитовании, не превышает суммы задолженности за товары и услуги и задолженности по авансам полученным. Если эти величины определены в рамках внутреннего анализа на основе учетных данных, то показатель общей величины основных источников формирования запасов и затрат корректируется на эту величину.

Приближенность, оценочный характер показателя общей величины основных источников формирования запасов и затрат неизбежны при ограниченности информации, используемой в ходе внешнего анализа финансового состояния, но несмотря на эти недостатки он дает существенный ориентир для определения степени финансовой устойчивости.

Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния предприятия. Они рассчитываются в виде отношений абсолютных показателей финансового состояния или их линейных комбинаций.

Анализ финансовых коэффициентов заключается в сравнении их значений с базисными величинами, а также в изучении их динамики за отчетный период и за ряд лет. В качестве базисных величин используются усредненные по временному ряду значения показателей данного предприятия, относящиеся к прошлым благоприятным с точки зрения финансового состояния периодам; среднеотраслевые значения показателей; значения показателей, рассчитанные по данным отчетности наиболее удачливого конкурента. Кроме того, в качестве базы сравнения могут служить теоретически обоснованные или полученные в результате экспертных опросов величины, характеризующие оптимальные или критические с точки зрения устойчивости финансового состояния значения относительных показателей. Такие величины фактически выполняют роль нормативов для финансовых коэффициентов, хотя методики их расчета в зависимости, например, от отрасли производства, пока не создано, поскольку в настоящее время не устоялся и поэтому лишен полноценной системной упорядоченности набор относительных показателей, применяемых для анализа финансового состояния предприятия. Далее мы проведем анализ финансовых коэффициентов устойчивости и ликвидности, которые на наш взгляд отражают наиболее существенные стороны финансового состояния, в сравнении с теоретически обоснованными.

Таблица 7

Анализ финансовых коэффициентов устойчивости и ликвидности

Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств  является коэффициент автономии, равный доле источников собственных средств в общем итоге баланса.

Нормальное ограничение >= 0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Коэффициент автономии на конец анализируемого периода равен 0,74, что выше нормативного, но за отчетный период его значение снижается. Этот показатель подтверждает сохранение на достаточно высоком уровне удельного веса собственных средств в источниках имущества, определенное в разделе общей оценки финансового состояния предприятия.

Коэффициент автономии дополняет коэффициент соотношения заемных и собственных средств, равный отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств. По данным баланса на конец рассматриваемого периода коэффициент соотношения заемных и собственных средств равен 0,74. Из балансовой модели приведенной в разделе анализа финансовой устойчивости вытекает, что при сохранении минимальной финансовой стабильности предприятия коэффициент соотношения заемных и собственных средств должен быть ограничен сверху значением отношения стоимости мобильных средств предприятия к стоимости его иммобилизованных средств. Этот показатель называется коэффициентом соотношения мобильных и иммобилизованных средств, получаемый как результат отношения суммы итогов II раздела баланса к I разделу. Следовательно нормальное ограничения для коэффициента соотношения заемных и собственных средств <= min (1, коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств). Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств ниже коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств, который составляет на конец периода 0,35.

Весьма существенной характеристикой устойчивости финансового состояния является коэффициент маневренности, равный отношению собственных оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств, который показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние, однако каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. Иногда в специальной литературе в качестве оптимальной величины коэффициента рекомендуется 0,5. По данным баланса коэффициент маневренности на конец отчетного периода равен 0,32, что свидетельствует о некоторой иммобилизации собственных средств предприятия и об отсутствии возможности достаточно свободно распоряжаться (маневрировать) собственными средствами.

Одним из главных относительных показателей устойчивости финансового состояния является коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования, равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия, а его нормальное ограничение >= 0,6 - 0,8. В течение отчетного периода этот коэффициент снизился на 0,48 пункта и составил в конце периода достаточное значение 1,48, что свидетельствует о не покрытии запасов и затрат предприятия собственными средствами, т.е. прирост запасов и затрат в основном осуществлен за счет использования заемных средств. Данный коэффициент является, наравне с коэффициентом текущей ликвидности, определяющим в отнесении предприятий к неплатежеспособным и признания структуры их баланса неудовлетворительной по методике утвержденной постановлением Правительства РФ от 20 мая 1994 года N 498 "О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий", где его ограничение принято в следующем виде >= 0,1, т.е. менее жесткое, чем принятое нами.

Важную характеристику структуры средств предприятия дает коэффициент имущества производственного назначения, равный отношению суммы стоимостей основных средств, капитальных вложений, оборудования, производственных запасов и незавершенного производства к итогу баланса на основе данных хозяйственной практики нормальным считается следующее ограничение показателя >= 0,5. По данным предприятия это коэффициент в норме (0,54) и за отчетный период не изменился.

Значения финансовых коэффициентов устойчивости и ликвидности подтверждают ранее сделанные выводы об относительно благополучном финансовом состояния предприятия.

3. Состояние и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии

3.1. Цели и функции системы управления персоналом

Сущность традиционного менеджмента 19-го - 20-го веков основывалась на принципах единоначалия или строгой должностной иерархии, функциональной специализации, власти должностной позиции, распорядительства и контроля, реактивности поддержания стабильности управляемой системы, сосредоточения основного внимания на проблемах повышения внутренней эффективности организации.

Современный менеджмент, менеджмент пост-индустриального периода развития общества, уже не может опираться на такие принципы. Причина этого кроется в самой природе задач, постепенно встающих сегодня перед менеджерами, которая вступает в прямое противоречие с этими принципами. Это обусловлено в первую очередь теми радикальными изменениями в экономической среде бизнеса, которые стали явными к концу нынешнего века. Неопределённость социально-экономических процессов сменила их нелинейность. На смену многонаправленности развития пришла хаотичность. Национально-замкнутые экономики уступают место глобальной экономике. Общество с относительно устойчивыми потребностями превращается в общество потребителей с неопределенными и изменчивыми предпочтениями. Макроэкономические сдвиги не приводят к кризисным явлениям, а, наоборот, являются условием возникновения новых возможностей для бизнеса.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором стро­ится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, спосо­бы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая мно­жественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.

Классификация конкретных методов осуществляется по трем ос­новным направлениям, позволяющим выделить методы:

-   управления функциональными подсистемами;

-   выполнения функций управления;

-   принятия управленческих решений.

Первое направление связано со структурой организации, в кото­рой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, фи­нансы, персонал и т. п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постанов­ке целей и определении состава работ, необходимых для их выпол­нения. В рамках данной работы ограничимся лишь некоторыми примерами, харак­теризующими состав методов управления, используемых специ­алистами функциональных подсистем.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается мето­дам:

-   анализа и формирования системы управления персоналом;

-   планирования рабочей силы;

-   организации труда персонала, его оплаты;

-   управления деловой карьерой и др.

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, кото­рые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позво­ляет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зави­симости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регресси­онного, анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования де­рева проблем и решений и т. д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих потребности и мотивацию людей, работающих в орга­низации. В соответствии с подходом, представленным на рис. 12, методы организации совместной деятельности людей можно подраз­делить на четыре группы: организационные, административные, экономи­ческие и социально-психологические. Они оказывают прямое и кос­венное воздействие на мотивы поведения, интересы и потребности людей, которые также сгруппированы по четырем направлениям.

ПОТРЕБНОСТИ

ИНТЕРЕСЫ

МОТИВЫ ПОВЕДЕНИЯ

Чувство долга хозяина, авторитет власти, дисциплина, организованность

Материальные, в том числе физиологические

Духовные (социальные, психологические)

Группы методов управления

Организационные

Административные

Экономические

Социально-психологические

Характер воздействия

Прямое

Косвенное

Рис.12. Связь методов управления с потребностями и интересами людей

Более детальная группировка потребностей (рис. 13) может служить основанием для разработки и использования методов их удовлетво­рения в процессе организовывания совместной деятельности. В ос­нову иерархии потребностей положено стремление человека удов­летворить в первую очередь самые важные потребности. Как только это достигнуто, она на время перестает быть движущим мотивом его поведения. Одновременно появляется побуждение к удовлетворению следующей по важности потребности (движение снизу вверх на рис. 13). Поэтому состав методов, применяемых в организации, дол­жен отражать структуру иерархии потребностей работающих в ней людей.

 

Потребности в самоутверждении (саморазвитие и самореализация)

Потребности в уважении (самоуважение, признание, статус)

Социальные потребности (чувство духовной близости, любовь)

Потребности самосохранения (безопасность, защищенность)

Физиологические потребности (голод, жажда)

Рис. 13. Иерархия потребностей (по А. Маслоу)

Удовлетворение потребностей первого уровня (физиологических) требует разработки и применения прежде всего методов экономичес­кого воздействия, включающих способы индивидуального, группового и коллективного стимулирования труда, методы экономическо­го взаимодействия между подразделениями и службами организации, методы участия в прибылях и доходах и т. д. На удовлетворение по­требностей среднего уровня (в безопасности, защищенности, стату­се) направлены методы организационного и административного воздей­ствия, в составе которых можно выделить способы прямого воздей­ствия путем распоряжений, команд, указаний, построения формаль­ной структуры власти-подчинения, а также способы косвенного воз­действия, осуществляемого по линии неформальных связей и струк­тур. На высшем уровне иерархии наиболее предпочтительны социаль­но-психологические способы, обеспечивающие потребность работа­ющих в саморазвитии и самореализации. Несмотря на некоторую ус­ловность иерархического представления потребностей людей, рабо­тающих в организациях, оно может служить достаточно точным ин­дикатором для разработки системы методов, соответствующих качественному состоянию кадров организации.

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Схематично процесс управления представлен на рис. 14.

 

	Планирование -  процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса: где фирма находится в настоящее время; куда она хочет двигаться; как организация собирается сделать это.		Организация. Этапы организации: 1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций; 2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).		Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. Этапы: 1. определение потребности работников; 2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.		Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. Этапы: 1. установление стандартов; 2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами; 3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

 

Рис 14. Функции процесса управления

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

3.2. Внутрифирменное обучение как особая схема организации подготовки

Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки персонала. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 основных подхода к организации консультационной работы в организации.

Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.).

Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

Возвращаясь к специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии.

Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний.

Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 8).

Таблица 8

Типы программ внутрифирменного обучения

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 9.

Таблица 9

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения

Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Интегрированное обучение, совмещенное с организационным развитием
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, очень активны

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду.  Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Происходит расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий.  Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития  предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

-   цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.);

-   цели, реализация которых направлена на улучшение отношений  предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Под социальными целями следует также  понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости  работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников.  При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:

-   непрерывное последовательное планирование;

-   сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-   профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других учебных заведениях;

-   количественное и качественное планирование должностей персонала;

-   структурирование и планирование расходов на персонал;

-   регулярное представление информации о стратегии и деятельности предприятия;

-   введение в специальность;

-   повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социального обучения;

-   языковый курс;

-   стабильные структуры окладов;

-   гибкая система начисление окладов.

В области организации персонала:

-   распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленное производственной необходимостью;

-   определение уровней руководства.

С учетом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия Завьяловское потребительское общество определило собственные цели кадровой политики, которые описаны ниже.

Главным фактором эффективности деятельности является наличие  на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними задачи. Для их эффективного управления в современных условиях нужна система работы с кадрами, позволяющая вести прогнозирование потребности и развития персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать фирменные социальные гарантии по старости. Она направлена на достижение высокой эффективности труда каждого работника, создание таких экономических  стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами предприятия, поднятие роли личности и стимулирование труда на более высокую ступень.

Завьяловское потребительское общество проводит целенаправленную и последовательную работу по совершенствованию кадровой политики исходя из стратегии своего развития, которая исходит, в настоящее время, не только из расширения масштабов и дальнейшей диверсификации своей деятельности, но прежде всего из улучшения качественных показателей работы каждого работника, подразделения, предприятия, повышения профессионального мастерства руководящих работников, специалистов и рабочих. В отрасли создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную деятельность персонала.

Основные положения кадровой политики Завьяловского потребительского общества включают в себя:

-   создание единых принципов стратегического управления и развития персонала;

-   интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

-   внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

-   проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда;

-   разработку экономических стимулов и гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда, эффективности работы предприятий;

-   защиту прав и гарантий каждого работника, работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

-   исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

-   подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Современная кадровая политика Завьяловского потребительского общества ориентирует работу кадровых служб на качественное обновление своей деятельности, изменение места и роли кадровых служб и на существенное расширение сферы их деятельности.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

В соответствии с задачами, стоящими перед Завьяловским потребительским обществом, на верхнем уровне управления реализуются следующие функции:

-   разработка стратегии кадровой политики;

-   перспективное и текущее планирование потребности в кадрах;

-   организация работы кадровых служб в соответствии с принятой стратегией;

-   формирование резерва кадров на выдвижение на высшие руководящие должности и организация его подготовки;

-   формирование единой системы непрерывного обучения кадров;

-   участие в разработке экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение качества труда;

-   разработка и реализация социальных программ;

-   организация комплекса научно-технических и научно-социальных исследований в области трудовых ресурсов;

-   разработка и внедрение научно-обоснованной системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанной с социальными гарантиями, учитывающей личный вклад работника;

-   контроль за исполнением законодательных актов и решений государственных органов, приказов по вопросам кадровой политики;

-   выявление и оценка работников, склонных к управленческой деятельности;

-   обучение руководящих работников и специалистов в отраслевой и межотраслевой системе обучения;

-   разработка нормативного и методического материала, касающегося кадровой работы;

-   награждение ведомственными наградами и подготовка документов для награждения государственными наградами работников отрасли;

-   ведение кадрового делопроизводства на руководителей, входящих в номенклатуру, ее администрации;

-   подбор и расстановка кадров в администрации.

Основными задачами, решаемыми на уровне кадровых служб предприятий, входящих в состав Завьяловского потребительского общества являются:

-   качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и новых экономических условий;

-   разработка и осуществление мер по обеспечению сбалансированности развития социальной сферы;

-   изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

-   создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;

-   проведение аттестации руководителей и специалистов и ее совершенствование;

-   поддержание необходимого квалифицированного уровня работников, за счет создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

-   проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучению причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработке мер по стабилизации кадров, улучшений условий их труда, социальному обслуживанию ветеранов;

-   разработка структуры управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

-   учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;

-   предоставление наградных материалов на работника, обеспечивающих высокую эффективность и качество труда;

-   перспективное развитие социальной сферы и медицинского обслуживания.

Для реализации кадровой стратегии издаются постановления Завьяловского потребительского общества, информационные письма по работе с персоналом, проводятся ежегодные совещания, семинары по отдельным направлениям в работе с кадрами, оказывается практическая помощь с выездом на места.

Рассмотрим основные направления кадровой работы, которые имеют место в Завьяловском потребительском обществе.

В табл. 10 приведены данные, характеризующие повышение квалификации руководящих работников и специалистов за последние 3 года.

Таблица 10

Повышение квалификации руководящих работников и специалистов

Показатель	Централизованно по направлению Завьяловского потребительского общества						По направлению торговой организации
	2001		2002		2003		2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Прошли повышение  квалификации (чел.)	10	9	15	13	25	25	5	3	8	6	15	17
из них:
- по основам рыночных отношений	2	1	2	2	0	0	0	0	0	0	0	0
- по специальным дисциплинам	3	3	5	4	10	10	2	0	2	0	5	6
- по маркетингу	5	5	8	7	15	15	3	3	6	6	10	11

Как видим из приведенных данных, из года в год растет число специалистов, проходящих курсы повышения квалификации, причем если в 2001-2003 гг. фактическое обучение было ниже планируемого из-за недостаточности финансирования, в 2003 году по отдельным показателям было обучено даже больше человек, чем планировалось.

За 2003 год была проведена работа со специалистами, состоящими в резерве кадров на выдвижение на руководящие должности номенклатуры: из списков резерва кадров филиала были исключены 7 человек (по возрастному критерию и за неудовлетворительные  производственные показатели) и включен 1 человек. И поэтому из 15 должностей номенклатуры филиала только 12 должностей имеют резерв. На всех резервистов были составлены справки-объективки. Курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры – 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала – 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры – 1 человек, из списков номенклатуры филиала – 5 человек. Остальным резервистам не была  проведена стажировка в связи с накладками очередных отпусков.

Число работников, подлежащих аттестации в 2003 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию – 43 человека. В табл. 11 показаны данные, характеризующие аттестацию персонала.

Таблица 11

Аттестация персонала

Показатель	2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Прошли аттестацию в том числе:	68	54	36	30	52	43
- впервые	68	54	20	16	15	13
- на более высокую квалификацию	0	0	16	14	37	30
-руководителей	18	14	10	9	12	11
- специалистов	50	40	26	21	40	32
Не прошли аттестацию в том числе	0	14	0	6	0	9
-руководителей	0	4	0	1	0	1
- специалистов	0	10	0	5	0	8

Решения аттестационной комиссии за 2003 г.:

а) соответствуют занимаемой должности – 43 человека.

С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена квалификационная  категория) – 2 чел.; повышены должностные оклады – 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование – 8 чел.

Аттестация проводилась по доклад-оценке с обсуждением оценок и комментариев данных руководителями аттестуемого. Удельный вес прошедших аттестацию от общего числа руководителей и специалистов за последние 3 года составил 95,9%.

Невыполнение плана обучения по направлению связано с отсутствием денежных средств во II и III кварталах 2003 года. Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течение последних 3-х лет – 6 человек (4,2% от общего числа).

В табл. 12 представлены данные по подготовке, переподготовке и повышению квалификации за 2001-2003 гг.

Таблица 12

Число работников, прошедших подготовку, переподготовку, повышение
квалификации

Показатель	2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Прошли профессиональную подготовку в том числе:	20	26	24	47	32	38
- обучено впервые	5	11	0	5	0	2
- обучено вторым (смежным) профессиям	10	10	10	29	18	20
-переподготовлены	5	5	14	13	14	16

Периодичность повышения квалификации рабочих кадров один раз в пять лет, а по основным профессиям один раз в 3 года.

В табл. 13 показано число специалистов, проходящих обучение в учебных заведениях.

Таблица 13

Специалисты, проходящие обучение в учебных заведениях

Показатель	2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	2	3	4	5	6	7
Проходят обучение всего в том числе:	30	32	40	45	50	57

Продолжение табл. 13

1	2	3	4	5	6	7
- в высших учебных заведениях	20	22	30	33	40	48
Из них заочно					40	48
по специальностям, соответствующим занимаемой должности.	10	17	15	23	20	17
- в средних учебных заведениях	10	10	10	12	10	9
Из них заочно	10	10	10	12	10	9
по специальностям, соответствующим занимаемой должности.	5	5	7	8	5	4

Как видно из приведенных данных, в 2003 г. 48 человек обучаются по заочной форме в высших учебных заведениях, из них 17 обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности.

9 человек обучаются в средних специальных учебных заведениях по заочной форме, из них 4 человека обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности.

Затраты на подготовку и повышение квалификации работников Завьяловского потребительского общества приведены в табл. 14, они составили в 2003 году 31,9 тысяч рублей.

Таблица 14

Затраты на подготовку и повышение квалификации работников
Завьяловского потребительского общества

Показатель	2001		2002		2003
	План	План	Факт	План	Факт
Затраты всего, тыс. руб. в том числе:	20,0	18,5	20,0	19,0	30,0	31,9
Курсы повышения квалификации	10,0	9,0	10,0	9,6	10,0	11,2
Центр подготовки персонала	9,0	8,5	8,0	7,6	17,0	17,8
Аттестация	1,0	1,0	2,0	1,8	3,0	2,9

Обучение персонала Завьяловского потребительского общества начинается с планирования обучения, включающего составление перспективных планов. Планы составляются на основе заявок структурных подразделений и согласовываются с руководителями подразделений. Задача кадрового специалиста на этом этапе – определить необходимость обучения того или иного сотрудника и сформулировать цели и задачи процесса обучения.

Среди основных форм обучения используется как внешнее (с помощью тренеров, консультантов, учебных заведений), так и внутреннее обучение. На мой взгляд, внутрифирменное обучение является более эффективным. В нем участвуют сотрудники службы персонала, руководитель подразделения и сами сотрудники. В качестве основных методов внутрифирменного обучения используются следующие формы:

-   анализ рабочих действий и процедур;

-   анализ существующих проблем и создание программ их устранения;

-   тренинги и деловые игры;

-   инструктаж на рабочем месте;

-   консультирование;

-   моделирование ситуаций и ролевые игры;

-   ротация рабочих мест и т.д.

Также в системе развития и обучения персонала используются узконаправленные методы и приемы, позволяющие решить специфичные для конкретных подразделений задачи, например:

-   каскадное обучение;

-   специальные набор заданий, мотивирующий на приобретение новых знаний и навыков;

-   конференции с активной работой участников и т.д.

Для мониторинга процесса обучения в Завьяловском потребительском обществе используется два вида контроля овладения полученными знаниями: промежуточный и итоговый контроль. В случае неполучения промежуточного зачета слушатель не допускается до итогового зачета или экзамена до тех пор, пока не получит отметку инструктора о прохождении промежуточного контроля.

Завершающий этап контроля в форме зачета. В случае неполучения итогового зачета руководитель имеет право в зависимости от цели обучения:

-   не допустить сотрудника до работы;

-   не подтвердить факт повышения квалификации;

-   не подтвердить получение второй профессии.

Руководители и специалисты итоговый контроль проходят в форме аттестации, отчета о пройденном обучении, разработки мероприятий по реализации на практике полученных знаний и навыков.

Результатом успешного завершения учебы для сотрудников в зависимости от цели обучения может являться:

-   повышение квалификации;

-   повышение уровня оплаты труда;

-   получение более интересной или перспективной работы;

-   ротация, карьерный рост и т.д.

3.3. Эффективность подготовки и переподготовки персонала
Завьяловского потребительского общества

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия, оценить, какую пользу от обучения получили сами работники и инспекция, с тем, чтобы использовать эту информацию при планировании и подготовке учебных программ.

Проще всего оценить эффективность обучения в виде качественных показателей. Результаты некоторых программ связаны со знаниями, которые не поддаются точной оценки, например: “Техника убеждающего воздействия”, “Организационная культура предприятия”, “Основы бесконфликтного общения”. Эти программы обучения создаются и проводятся не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения, поэтому для оценки их эффективности используются косвенные методы:

-   тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились (усовершенствовались) навыки и компетенция обучающихся;

-   наблюдение за профессиональным поведением прошедших обучение сотрудников;

-   наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, происходящим на предприятии.

Кроме этого, при оценке эффективности подготовки и повышения квалификации кадров сотрудники отдела персонала используют количественные показатели. Основанием для них служит оценка мнения обучающихся по следующим критериям:

-   их удовлетворенность программой в целом;

-   уровень усвоения ими учебного материала.

Оценка впечатления обучающихся проводится с помощью анкетирования (см. Приложение). Сотрудники заполняют предложенную анкету, после чего данные обрабатываются следующим образом.

Удовлетворенность слушателей учебной программой – Э₁ – выражается в коэффициенте:

-   отлично – от 1,0 до 0,81;

-   хорошо – от 0,80 до 0,61;

-   удовлетворительно – от 0,60 до 0,41;

-   плохо – от 0,40 и ниже.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных баллов к максимально возможному числу баллов. Так, в I квартале 2004 г. общее число оценивающихся в Завьяловском потребительском обществе составляет 10 человек, сумма полученных баллов составляет 35, максимально возможное число баллов – 10 х 5 = 50.

Э₁ = 35 : 50 = 0,70 (хорошо)

Оценка усвоения учебного материала – Э₂ – проводится при помощи:

-   экзаменов;

-   зачетов;

-   подготовки проектных работ.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных оценок к максимально возможному числу оценок. В I квартале 2004 г. общее число экзаменуемых в Завьяловском потребительском обществе составляет 10 человек, сумма полученных оценок составляет 42, максимально возможное число баллов – 10 х 5 = 50.

Э₂ = 42 : 50 = 0,84 (отлично)

По итогам проверки усвоения материала предполагается выставление оценок (отлично, хорошо и т.д.).

Также с помощью количественного метода сотрудники отдела персонала оценивают удовлетворенность запросов инспекции  в обучении.

Эффективность удовлетворения запросов Завьяловского потребительского общества в обучении – Э₃ – рассчитывается как отношение суммы выполненных  заявок на обучение от руководителей подразделений и числа курсов (программ) обучения к общей численности поданных заявок и запланированных курсов обучения (единица измерения – чел.). В I квартале 2004 г. поступили заявки в общем количестве 13 человек. Обучено 10 человек, некоторые заявки не выполнены.

Э₃ = 10 : 13 = 0,77 (хорошо)

Интегральный показатель – Э_О (общая оценка) – рассчитывается как среднеарифметическое суммы трех показателей эффективности. В нашем случае:

Э_О = Э₁ + Э₂ + Э₃ = (0,70 + 0,84 + 0,77) : 3 = 0,77 (хорошо)

В заключение проводится мониторинг эффективности системы обучения, решающий следующие задачи:

-   осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения;

-   анализ и корректировка слабых сторон;

-   мониторинг эффективности, качества;

-   мониторинг результативности обучения: сопоставление затрат и результатов обучения;

-   разработка по результатам мониторинга корректирующих мероприятий;

-   внедрение корректирующих мероприятий.

Рассмотрим четыре области, в которых функция подготовки персонала повышает эффективность организации (рис.15)

Рис.15. Эффективность функции подготовки персонала

Приведенная структура выделяет четыре равноценные по результатам области:

-   управление стратегическими человеческими ресурсами;

-   управление реструктуризацией и изменениями;

-   управление инфраструктурой;

-   управление отдачей персонала.

В данных областях деятельность менеджеров может увеличить эффективность, т.е. увеличить ценность функции управления персоналом.

Области делятся на долговременные (стратегические) и краткосрочные (оперативные) процедуры менеджмента, а также на области, в которых реализуется воздействие на организационные процессы внутри Отдела культуры и на персонал.

Одной из основ успешного развития предприятия является объективная оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика в подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.

По нашему мнению, включение мероприятий по менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей стратегии Завьяловского потребительского общества возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий по подготовке и переподготовки персонала, несмотря на то, что многие авторы образовательных программ либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.

Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий – таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных методов обучения, совершенствование компенсационных программ и т. д. и т. п., – характеризуется лишь самыми общими выражениями: “улучшит”, “ускорит”, “уменьшит” и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды предприятия.

Также в основу оценочной методики может быть положена мысль о том, что эффективность управления персоналом следует искать не только “внутри компании” – в виде улучшения подготовки персонала, новых компенсационных программ и т. п., а “вне компании” – в виде увеличения эффективности деятельности за счет повышения степени удовлетворения посетителей.

В 2004 г. в 20 торговых предприятиях Завьяловского потребительского общества был внедрен компьютеризированный тренинг по совершенствованию продаж. Использование компьютеризированного тренинга предоставляло, в случае успеха всей работы, убедительную возможность продемонстрировать эффективность вложения финансов в разработку и внедрение новой системы тренинга. При этом критериями для сравнения эффективности традиционной и новой системы тренинга были приняты:

-   затрачиваемое время и стоимость тренинга;

-   необходимое время, затрачиваемое для достижения высокой производительности;

-   точность проведения финансовых расчетов.

Обследование проводилось в течение 6 месяцев и показало следующее:

-   снизилось количество часов, затрачиваемых обучающимися и тренерами,; как следствие снизилась и стоимость тренинга;

-   повысилась производительность работников, что дало возможность непосредственно оценить повышение эффективности работы исследуемых торговых предприятий.

Далее был проведен второй этап исследования с целью выработать систему отбора продавцов, включающую инструментарий для учета и измерения реакции.

Выше было указано, что учет и измерение реакции на работу персонала является важнейшей составляющей для выработки эффективной методики современного менеджмента. Поэтому в новую компьютерную программу системы отбора персонала необходимо было включить некоторый “индекс удовлетворения покупателей” (ИУП), формируемый на основе измерений данных, получаемых от покупателей торговых предприятий Завьяловского потребительского общества. Такой индекс безусловно необходим для объективной оценки внедряемых мероприятий по управлению персоналом.

В то же время величина индекса для организаций, предоставляющих услуги разного характера, будет зависеть от совершенно различных факторов. Так, например, для авиакомпании, перевозящей пассажиров, этот индекс определяется качеством предоставляемого при перелете сервиса; для торгового комплекса – расстоянием до места массового проживания клиентов, их демографическим составом и т. п. Таким образом, этот индекс является уникальной характеристикой для каждой конкретной системы “предприятие-клиентура”.

Однако можно предполагать, что в пределах одной отрасли на разных предприятиях этот индекс не будет слишком сильно отличаться. Например, для Завьяловского потребительского общества индекс определяется следующим:

-   покупатели должны всегда ощущать приветливое отношение продавцов;

-   продавцы должны быть всегда внимательны к покупателям;

-   продавцы должны ограничивать разговоры между собой;

-   продавцы не должны жаловаться покупателям на свою работу;

-   продавцы должны демонстрировать удовольствие от выполняемой работы;

-   продавцы должны быть хорошо информированы и коммуникабельны при ответе на вопросы;

-   продавцы должны поддерживать чистоту и безопасность на рабочих местах.

Поэтому каждое торговое предприятие должно периодически проводить научно-обоснованное исследование ожиданий и степени удовлетворения своих покупателей, что даст возможность сформировать ИУП, используемый в дальнейшем для объективной оценки проводимого менеджмента.

Выполненная работа, включавшая создание компьютеризованных тренинга продавцов и обучения нового персонала, построенная на базе измерения реакции покупателей, привела к выводу, что эта методика может и должна быть использована для оценки эффективности финансовых затрат на реализацию тех или иных конкретных мероприятий по управлению персоналом. Эта методология может быть сформулирована в виде пяти основных шагов.

а) оценить и измерить ожидания покупателей от отношения к ним продавцов. Измерение этих данных должно стать предметом объективного исследования с использованием научно обоснованных методов.

б) четко определить через продавцов, каковы препятствия на пути удовлетворения ожиданий покупателей и возможности их преодоления. Здесь рекомендуется интенсивно использовать для исследования все инструменты, доступные персоналу всех уровней.

в) на основе проведенного исследования разработать, в качестве приоритетных, одно или несколько мероприятий менеджмента (рекрутирование, отбор, тренинг, мотивации, вознаграждение и т. п.), которые могут привести к улучшению взаимоотношений. При этом профессионалы менеджмента внутри Завьяловского потребительского общества совместно разрабатывают специфические стратегии и тактические приемы, в наибольшей степени отвечающие ожиданиям покупателей торговых предприятий Завьяловского потребительского общества.

г) провести опытные обследования, контролируя результаты, с тем чтобы определить, какие из методов менеджмента работают на практике эффективно, а какие – безрезультатны. При этом выдвигаются предположения о возможных величинах возврата финансирования, затраченного на реализацию этих методов, и намечаются базовые факторы для измерения. Измеряются результаты опытных работ по сравнению с базовыми финансовыми ожиданиями и оценивается степень удовлетворения ожиданий покупателей. При этом необходимо использовать методы контроля достоверности получаемых результатов и убедиться в том, что имеется причинно-следственная связь между методами менеджмента и изменениями базовых объективных показателей, характеризующих степень удовлетворения покупателей.

д) следует незамедлительно внедрять в повсеместную практику успешные результаты, обеспечивающие возврат финансирования, затраченного на менеджмент. При этом следует перманентно продолжать измерение ожиданий посетителей, быстро реагируя на их изменения.

Проделанная работа показала, что реализация на практике методов менеджмента, основанных на измерениях объективных данных, характеризующих ожидания покупателей, возможности продавцов и изменения финансовых потоков в результате внедрения этих методов, преобразует методологию управления персоналом. Таким образом, методология, базирующаяся на опыте и интуиции менеджеров, преобразуется в научно обоснованную систему, реализующую свои методы непосредственно на основе объективного измерения степени удовлетворения покупателей.

В результате внедрения такой практики службы управления персоналом получают равные среди других подразделений – и финансово обоснованные – возможности инвестирования средств для развития и совершенствования своей деятельности.

В Завьяловском потребительском обществе необходимо создание долговременной программы непрерывного профессионального обучения.  Программа корпоративного обучения должна содержать все основные положения “пожизненно” продолжающегося профессионального обучения:

-   в процесс обучения будут вовлечены все работники, при этом содержательная часть программ обучения включает широкий спектр знаний, в отличие от узконаправленных тренинговых программ, нацеленных на обучение конкретным навыкам на рабочих местах;

-   обучение должно проводиться в хорошо оснащенных и легкодоступных учебных центрах, имевших тесные связи с местными университетами и колледжами;

-   разработка учебных программ, ориентированных на проблемы торговли, включавшие вопросы карьерного роста служащих, должна проводиться исключительно за счет Завьяловского потребительского общества; зарплата работникам, обучавшимся в рабочее время, выплачивается полностью.

По окончании обучения будут выдаются соответствующие сертификаты о повышении квалификации; продавцы могут приобретать необходимые знания для работы.

В рамках данной работы для оценки эффективности программы корпоративного обучения предлагается проведение ситуационного исследования. Основная задача исследования состоит в том, чтобы оценить рентабельность инвестиций в непрерывное корпоративное обучение, по возможности оценив и степень усвоения знаний во время обучения.

Объектом исследования будет являться Завьяловское потребительское общество.

Предлагаемая методика проведения исследования.

Сбор данных для анализа, на мой взгляд, должен проводиться в два этапа. Первый этап будет включать опрос двух групп работников Завьяловского потребительского общества (по 50 чел.) на рабочих местах: первая группа будет состоять из работников, прошедших обучение в течение последних трех лет, по крайней мере по одному курсу программы продолжающегося корпоративного обучения; вторая группа – из работников, не проходивших никакого обучения. Состав каждой группы по половому признаку, возрасту и первоначальному (до прихода в Завьяловское потребительское общество) уровню квалификации должен быть идентичен. На втором этапе будет проводиться детальное интервьюирование 25 работников из каждой группы.

Для оценки эффективности усвоения знаний, прежде всего, необходимо пояснить, какие критерии были выбраны для оценки.

Чтобы узнать, имелась ли конкретная выгода для Завьяловского потребительского общества от выбранной формы обучения, слушателям должны быть заданы следующие вопросы:

а) был ли уровень полученных слушателями знаний, по их собственной оценке, значимым (полезным) для Завьяловского потребительского общества в настоящее время и в будущем?

б) считают ли они эти знания полезными для совершенствования своей деятельности?

в) каково соотношение приобретенных во время обучения знаний и знаний, полученных из других источников?

Нас также может интересовать, наблюдается ли на практике позитивное влияние “атмосферы” в аудитории на эффективность восприятия знаний.

Во время обследования на первом этапе обеим группам работников необходимо задавать конкретные вопросы с целью:

а) выяснить, какие инновации или усовершенствования проведены ими на своих рабочих местах и

б) выбрать из нескольких источников знаний наиболее существенные, которые послужили причиной изменения деятельности работников в лучшую сторону.

По данным исследования, 42% прошедших курс обучения связывает свой образовательный уровень со знаниями, полученными в результате предыдущей деятельности. Но кроме того, в группе обучавшихся почти столько же респондентов (38%) указывают на процесс обучения как источник знаний для совершенствования своей деятельности. При этом в группе обучавшихся таких респондентов было заметно больше, чем в группе необучавшихся.

Подавляющее число опрошенных положительно отвечает на вопросы о влиянии курсов обучения на совершенствование своей деятельности и – что еще более характерно – согласны с тем, что приобретенные знания дают хорошее основание для успешной деятельности в будущем.

Система подготовки и переподготовки персонала использовалась для 40 работников. Из общего числа продавцов 16 человек ранее не выполняли нормы. После повышения квалификации все продавцы стали выполнять нормы. Кроме того, 24 человека повысили свои нормы в среднем до 105%.

Определим экономическую эффективность системы подготовки и переподготовки персонала и срок окупаемости единовременных затрат, если известные следующие исходные данные:

Таблица 15

Исходные данные для расчета эффективности

Наименование	Ед. измерения	Количество
1	2	3
Годовой товарооборот до внедрения системы	Тыс. руб.	2250
Среднесписочная численность персонала	Чел.	170
Среднесписочная численность персонала торгового предприятия	Чел.	64
Число продавцов, не выполняющих нормы	Чел.	16

Продолжение табл. 15

1	2	3
Средний процент выполнения норм данной группой продавцов: - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий	% %	96 100
Численность продавцов, выполняющих нормы на 100 - 105%	Чел.	24
Средний процент выполнения норм данной группой продавцов - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий	% %	104 110
Удельный вес работы, выполненной 40 продавцами, прошедших обучение, в объеме всего Завьяловского потребительского общества	%	58
Величина условно-постоянных расходов по торговому предприятию	Тыс. руб.	150
Затраты на обучение одного сотрудника	Тыс. руб.	38,5

Проведем вспомогательные расчеты

Таблица 16

Предварительные расчеты

Показатели	Варианты
	Базисный	Проектируемый
1	2	3
Удельный вес продавцов, не выполняющих норму
Увеличение % выполнения норм продавцами, не выполнявшими ранее нормы (%)
Удельный вес продавцов, выполняющих нормы на 100 – 105%

Продолжение табл. 16

1	2	3
Увеличение % выполнения норм данной группой продавцов, %
Повышение производительности труда продавцов, повысивших квалификацию, %
Относительная экономия численности продавцов, чел
Затраты на подготовку и переподготовку, тыс. руб.
Прирост объема товарооборота, тыс. руб.		2250 х 58% : 100% х 5,2% : 100% = 67,9
То же, %
Экономия на условно-постоянных расходах, тыс. руб.

Прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности рассчитывается по формуле:

                                    (6)

где Э_Ч – относительная экономия (высвобождение) численности продавцов после внедрения мероприятия, чел.;

Ч_СР – расчетная среднесписочная численность продавцов (исчисленная на перспективный период по выработке базисного периода).

Прирост производительности труда в торговом предприятии, %

Прирост производительности труда по Завьяловскому потребительскому обществу, %

Годовой экономический эффект (Э_Г) (экономия приведенных затрат) в рублях рассчитывается по формуле:

                              (8)

где С₁ и С₂ – затраты на персонал до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В₂ – годовой объем работы после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

Е_Н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН);

З_ЕД – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.

Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (Е_Н) кадровых мероприятий равен 0,16, нормативный срок окупаемости (Т_Н) – 6,2 года.

Годовой экономический эффект, руб.

Срок окупаемости единовременных затрат (Т_ЕД) и обратная ему величина – коэффициент эффективности (Е) определяются по формулам:

                                    (9)

 

                        (10)

Срок окупаемости единовременных затрат, лет

Итак, годовой экономический эффект от внедрения системы обучения подготовки и переподготовки персонала составит 7653,6 руб., срок окупаемости единовременных затрат – 0,2 года.

Заключение

Таким образом, профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

Как показал проведенный анализ, в Завьяловском потребительском обществе из года в год растет число специалистов, проходящих курсы повышения квалификации, причем если в 2001-2002 гг. фактическое обучение было ниже планируемого из-за недостаточности финансирования, в 2003 году по отдельным показателям было обучено даже больше человек, чем планировалось.

За 2003 год была проведена работа со специалистами, состоящими в резерве кадров на выдвижение на руководящие должности номенклатуры: из списков резерва кадров филиала были исключены 7 человек (по возрастному критерию и за неудовлетворительные  производственные показатели) и включен 1 человек. И поэтому из 15 должностей номенклатуры филиала только 12 должностей имеют резерв. На всех резервистов были составлены справки-объективки. Курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры – 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала – 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры – 1 человек, из списков номенклатуры филиала – 5 человек. Остальным резервистам не была  проведена стажировка в связи с накладками очередных отпусков.

Число работников, подлежащих аттестации в 2003 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию – 43 человека.

Решения аттестационной комиссии за 2003 г.:

а) соответствуют занимаемой должности – 43 человека.

С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена квалификационная  категория) – 2 чел.; повышены должностные оклады – 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование – 8 чел.

Аттестация проводилась по доклад-оценке с обсуждением оценок и комментариев данных руководителями аттестуемого. Удельный вес прошедших аттестацию от общего числа руководителей и специалистов за последние 3 года составил 95,9%.

Невыполнение плана обучения по направлению связано с отсутствием денежных средств во II и III кварталах 2003 года. Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течение последних 3-х лет – 61 человек.

За 2003 год проходили подготовку, переподготовку и повышение квалификации работники предприятия. Периодичность повышения квалификации рабочих кадров один раз в пять лет, а по основным профессиям один раз в 3 года.

В 2003 г. 48 человек обучаются по заочной форме в высших учебных заведениях, из них 17 обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности. 9 человек обучаются в средних специальных учебных заведениях по заочной форме, из них 4 человека обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности. Затраты на подготовку и повышение квалификации работников составили в 2003 году 31,9 тысяч рублей.

Одной из основ успешного развития предприятия является объективная оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика в подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.

По нашему мнению, включение мероприятий по менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей стратегии возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий по подготовке и переподготовки персонала, несмотря на то, что многие авторы образовательных программ либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.

Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий – таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных методов обучения, совершенствование компенсационных программ и т. д. и т. п., – характеризуется лишь самыми общими выражениями: “улучшит”, “ускорит”, “уменьшит” и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды предприятия.

Список литературы

1. Анисимов Л.М. Трудовой договор. М.: Экономика, 2003.

2. Афанасьев В. Я. Современный менеджмент в рыночной экономике. М., 2003.

3. Базаров Т. Ю. Технология оценки и отбора государственных служащих (из опыта ряда зарубежных стран "Вестник Г.С.", 2003, № 1, с. 42-45

4. Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. М., 2002.

5. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФРА-М, 2002.

6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2004.

7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб.: Янис, 2003.

8. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации М.: Дело, 2003.

9. Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 2001.

10. Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате. М.: Финансы и статистика, 2002.

11. Зазыкин В. Г, Чернышев А. П. Менеджер: психологические секреты профессии. М., 2004.

12. Кадры: Подбор. Подготовка. Расстановка. Эффективность использования. М., 2003.

13. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М.: Республика, 2003.

14. Киселев И.Я. Трудовое право в условиях рыночной экономики. М.: Экономика, 2002.

15. Комментарий законодательства о трудовом договоре. – М.: Юридическая литература, 2002.

16. Коршунова Т.Ю., Нуртдинова А.Ф. Трудовой договор в современных условиях // Государство и право, 2003, № 2.

17. Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М.: Инфра-М, 2003.

18. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М.: Инфра-М, 2002.

19. Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М.: РПО, 2003.

20. Персонал как руководитель организацией. - М.: Инжиниринго-консалтинговая компания "ДеКА", 2002.

21. Розенбаум Ю. А. Формирование управленческих кадров. М.: Наука, 2003.

22. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. М.: Экономика, 2001.

23. Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М.: Экономика, 2004.

24. Фалмер Роберт М. Энциклопедия современного управления: В 5 т.Т. 3: Выполнение как функция управления. М., ВИПК Энерго, 2003.

25. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.: ИНФРА-М, 2003.  

26. Цандер Э. Практика управления. М.: Экономика, 2001.

27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Экономика, 2003.

28. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. М.: Экономика, 2002.

Приложение

Опросник по оценке эффективности учебных занятий

Наименование обучения:                                                                                                   

Вид обучения:                                                                                                                       

Дата                               Преподаватель                                                                              

Обучающая организация                                                                                                   

1. Подчеркните, пожалуйста, как Вы оцениваете проведенное учебное занятие:

Отлично                       Хорошо                     Удовлетворительно           Плохо

Комментарии                                                                                                                                    

2. Насколько хорошо, по Вашему мнению, изученный материал соответствует Вашей работе (подразделения, предприятия)?

Соответствует в высокой степени

Соответствует в некоторой мере

Соответствует слабо

Не соответствует

Комментарии:                                                                                                                       

3. Сможете ли Вы использовать и применить изученный материал в своей повседневной работе?

Смогу использовать в высокой степени

Смогу использовать в некоторой степени

Изученный материал слабо применим в моей работе

Изученный материал неприменим в моей работе

Комментарии:                                                                                                                       

4. Оцените, пожалуйста, насколько интересны для Вас были занятия:

Очень интересны

В средней степени

Занятия были скучными

Комментарии:                                                                                                                       

5. Ваши предложения и замечания по прослушанной программе:                                                                                                                                                                                     

6. Оцените, пожалуйста, полезность и эффективность программы:                                                                                                                                                                                    

Отлично – 5 баллов (1,0)

Хорошо – 4 балла (0,80)

Удовлетворительно – 3 балла (0,60)

Плохо – 2 балла (0,40)