Стратегия развития бизнеса

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО «ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Стратегия развития бизнеса»

Выполнил:                                       

                                                         

Руководитель:                                 

Ижевск, 2004

Содержание

Введение                                                                                                                       4

1. Характеристика объекта дипломного проектирования                                         6

1.1. Общая характеристика организации                                                                6

1.2. Анализ продукта организации и рынков сбыта                                               8

1.3. Структура организации                                                                                   13

1.4. Анализ организационных процессов в подразделении                                 16

1.5. Финансово-экономические показатели деятельности  предприятия              19

1.6. Оценка положения организации по методикам стратегического  менеджмента       21

1.7. Выводы и постановка проблемы                                                                     29

2. Теоретические основы выбранной темы                                                              30

2.1. Необходимость стратегического планирования                                             30

2.2. Содержание и сущность стратегического планирования                              32

3. Проект стратегического развития предприятия                                                  43

3.1. Анализ конкурентоспособности предприятия                                                43

3.2. Разработка стратегии продвижения на рынке                                                46

3.3. Выбор формы рекламы                                                                                   55

3.4. Экономическая эффективность рекламной работы                                        58

4. Организация внедрения проекта                                                                          65

4.1. Разработка регламента процесса внедрения проекта                                    65

4.2. Разработка плана внедрения проекта                                                                     65                           

5. Безопасность и экологичность проекта                                                                68

5.1. Безопасность жизнедеятельности и ее задачи                                                       68

5.2. Организация рабочего места оператора  ПЭВМ                                                   69

5.3.  Техника безопасности при работе с  ПЭВМ                                                         71

5.4. Требования к освещению помещения и его расчет                                               72

5.5. Требования к параметрам микроклимата помещений                                                75

5.6. Пожарная безопасность                                                                                    77

Заключение                                                                                                                79

Список литературы                                                                                                   82

Введение

Разработка стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Разработка стратегии обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс разработки стратегии является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества разработки стратегии, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс разработки стратегии обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что разработка стратегии становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Разработка стратегии представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс разработки стратегии является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса разработки стратегии:

-   распределение ресурсов;

-   адаптация к внешней среде;

-   внутренняя координация;

-   организационное стратегическое предвидение.

Целью настоящей дипломной работы является изучение элементов и факторов стратегии ООО «Домостил – Иж» в условиях рыночной экономики.

В соответствии с поставленной целью основными задачами работы являются:

-   изучение объекта исследования;

-   анализ процесса стратегического планирования на предприятии;

-   анализ современного состояния предприятия для обоснования разработки стратегии экономического управления;

-   обоснование стратегии управления предприятием.

Объектом изучения в дипломной работе является общество с ограниченной ответственностью ПКП «Домостил – Иж». По структуре дипломная работа включает введение, четыре главы и заключение.

Настоящее исследование базируется на теоретических положениях, научных принципах в области анализа финансовых процессов товарного обращения и производства. Для решения задач, рассматриваемых в работе, использованы классификации, статистические группировки, логический, сравнительный анализ и другие методы.

Информационной базой исследования являются практические материалы работы предприятия. Практическая значимость результатов исследования состоит в обосновании направлений и содержания работы предприятия, улучшении его экономических и финансовых показателей. Эти мероприятия по улучшению состояния предприятия могут быть использованы не только в данной работе, но и для других предприятий аналогичного типа.

Все вышесказанное подтверждает актуальность изучения данной темы и определяет экономическую целесообразность выполнения дипломной работы.

1. Характеристика объекта дипломного проектирования

1.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Домостил - Иж» основано в 2002г. В учреждении ООО «Домостил - Иж» принимали участие 3 учредителя.

Общество с ограниченной ответственностью «Домостил - Иж» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Указом Президента РФ «Об упорядочении регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации». Общество создано для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг.

ООО «Домостил - Иж» является юридическим лицом с момента госрегистрации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе; может осуществлять имущественные и личные неимущественные права; может быть истцом и ответчиком в суде; несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом; может заниматься лицензируемыми видами деятельности при наличии лицензии; вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами; имеет круглую печать; имеет штампы, бланки, эмблему, зарегистрированный товарный знак.

Общество в установленном порядке осуществляет на территории Российской Федерации и за ее пределами любые виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству. Виды деятельности, требующие согласно законодательству специального лицензирования, осуществляются обществом на основании получаемых в установленном порядке лицензий и разрешений и только после их получения.

Общество является коммерческой организацией, созданной с целью извлечения прибыли, и защитить покупателей от некачественного товара или обмана.

Цель развития ООО «Домостил - Иж»  представляет собой выбор:

-   увеличение объемов прибыли;

-   приоритетных сфер реализации целей на каждом этапе времени и на каждом этапе процедур деятельности;

-   обоснование методов деятельности (механизмов руководства, управления и регулирования);

-   обеспечение экономической и социальной эффективности действий по реализации целей в данной сфере и на каждом этапе реализации стратегии.

Приоритетными направлениями в выбранной стратегии будут следующие:

-   взвешенный подход к выбору клиентов;

-   поиск новых партнеров для совместной деятельности;

-   снижение издержек;

-   реализация новых видов ценных бумаг;

-   оплата задолженности за оказанные услуги товарами;

-   совершенствование системы управления;

-   формирование политики поддержания, развития основных фондов предприятия.

Цели организации, достигаемые в настоящее время, приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Цели организации, достигаемые в настоящее время

Цели организации	Степень достижения цели на настоящий момент, %
1. Выпуск новой продукции	50
2. Освоение рынков	30
3. Освоение новой технологии	80
4. Структурная реорганизация	80
5. Повышение качества трудовой жизни	50

Как видим из приведенных в таблице 1.1 данных, несмотря на достаточно высокие показатели достигнутых целей в ООО «Домостил - Иж», еще существуют значительные резервы для дальнейшего развития организации в направлении выбранных целей.

1.2. Анализ продукта организации и рынков сбыта

Строительная индустрия является исключительно выгодным средством вложения капитала, поскольку спрос на жилье всегда был достаточно высоким, и ограничивается он лишь покупательской способностью населения. Тем не менее строительная промышленность продолжает развиваться на фоне большинства неблагополучных отраслей народного хозяйства.

Одним из обязательных элементов любого здания - жилого, производственного или общественного - являются окна. Для любого окна обязательным элементом является оконный блок, производство которых является видом деятельности ООО «Домостил – Иж».

Тенденции развития строительной промышленности позволяют надеяться на то, что спрос на продукцию нашего предприятия будет устойчиво высоким, что позволит успешному осуществлению производственной деятельности.

Окна для жилых и общественных зданий (ГОСТ 11214—65) подразделяются на две серии: С — со спаренными оконными пе­ре­­плё­та­ми и дверными полотнами; Р—с двойными раздельными переплета­ми и двой­ными полотнами.

Оконные блоки изготовляют с неравными и равными створками. В блоках с не­рав­­ны­ми створками узкая створка служит форточкой для про­ветривания по­­ме­­щения.

Оконные блоки с равными створками выпускают с форточками и без них. Оконные блоки со спаренными переплетами и дверные балконные блоки со спа­­рен­ными полотнами делают с наплавом, а с раздельными пере­плетами и по­лот­на­ми — с наплавом и без наплава (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 -  Продукция предприятия

Размеры оконных проемов для жилых и общественных зда­ний соответствуют мо­дулю 1М, равному 100 мм. Ос­нов­ные размеры проемов ре­ше­ны в укрупненном модуле ЗМ (300 мм). Высота проемов для жи­лых зданий принята равной 12М (1200 мм) и 15 М (1500 мм); для общественных зда­ний—18М (1800 мм) и 21М (2100 мм).

Ширина проемов принята 5М, 9М, 12М, 14М, 15М, 18М, 21М для жилых зда­ний и 9М, 12М, 18М, 21М, 24М и 27М для общественных зданий.

В оконных блоках со спаренными переплетами толщина наружной и внут­ренней створок одинаковая—42 мм, что упрощает технологию их производ­ства.

Окна среднеповоротные ОСВ для проемов 18М. 21М и шириной 15М без фра­муг дают возможность делать сплошное ленточное остекление в зданиях кар­касной конструкции с двухрядной разрезкой навесных панелей.

Для окон с клапанами принята ширина проема 12М, 15М, 18М, 21М, а высота 12М и 15М; для остальных окон, в том числе и с фрамугами, ширина проема принята 13.5М, 15М, 18М, 21М, высота 18М, 21М.

Рынок сбыта оконных блоков, в соответствии с тенденциями развития строительной промышленности, имеет все возможности и условия для роста.

Наша фирма, стремясь к максимальному объему производства и реализации оконных блоков, будет использовать все возможные варианты их сбыта. Мы будем реализовывать оконные блоки как частным лицам для ведения индивидуального  строительства, так и путем заключения договоров с различными строительными организациями, имеющими собственные объемы строительства и заинтересованными в крупных партиях оконных блоков.

Несмотря на очевидный спрос на оконные блоки, в Удмуртии вообще и в Ижевске в частности существует не так уж и много предложений от фирм-производителей.

Приведем в таблице 1.2 перечень основных конкурентов нашего предприятия.

Таблица 1.2 - Конкуренты предприятия

Наименование	Адрес, тел.	Производство	Примечания
1	2	3	4
ООО «Ижстройсервис»	Майская,57, оф.57 22-14-79		5-камерный профиль 2-стеклопакет
ООО «Альянс»	Горького,79, оф.318,58-41-90	Дания Пластмо
Домостил	Северный ,61, оф.412, тел.22-75-84	Пермь, Австрия	Аналог один завод-производитель
«Самарские Оконные конструкции»	тел.490-282	Самара
ООО «Домашний мастер»	Холмогорова,17, оф.614, тел.450-220	Австрия	КВЕ-профиль МАССО
«Интерстиль»	Пойма,7, оф.123, тел.206-549	Германия	КВЕ-профиль

Продолжение таблицы 1.2

1	2	3	4
«Римский квадрат»	Ул. Кирова,127а, 254-005	Свое производство	КВЕ –профиль
«Окна плюс»	Ул.К.Маркса,244, ТЦ «Леон», 65-81-34		СОК
«Баварские окна»	30 лет Победы,59		ПВХ, Саламандер
«FENETRE»	М.Горького,64 ,37-89-49	Свое производство	КВЕ профиль
«Городские окна»	Камбарская,49, 37-89-49		Профиль PLAFEN фурнитура SIEGENIA
«ГАЛСтек»	47-56-64		СОК

Основные рынки сбыта ООО «Домостил - Иж» условно можно разделить на две основные группы:

-   население;

-   крупные строительные  организации.

Целью этой группы потребителей является прежде всего увеличение эффективности коммерческой деятельности при минимизации затрат. При этом низкая цена нашей продукции для этой группы является основным определяющим фактором.

Эта группа характеризуется:

-   сформировавшимся, консервативным характером предпочтений;

-   специальным и глубоким знанием отрасли;

-   процесс принятия решения зачастую сложен и происходит внутри организации с некоторым числом лидеров, имеющих собственное мнение;

-   проходит относительно много времени между первым контактом и заключением конкретного договора;

В первую группу входит в основном население Ижевска и прилегающих регионов. Целью этой группы потребителей является не только низкая цена, но и получение качественной продукции. Низкая цена для этой группы является основным фактором мотивации покупки.

Эта группа характеризуется:

-   комплексным характером потребителей;

-   недостаточным знанием отрасли;

-   отсутствием настоящего процесса принятия решений, когда потребитель ориентируется на определенную услугу, зачастую осознавая выбор лишь частично;

-   большим влиянием внешней среды.

Объем потенциальных продаж для строительных организаций значительно превышает возможности населения. В то же время мотивация, характеристики группы и производственная специфика проекта говорят в пользу рынка оптовых покупателей (таблица 1.3).

Таблица 1.3 -  Анализ покупателей

Наименование показателя	Характеристика
1	2
Географическое месторасположение	Рассматривается  Западный Уральский регион России, т.к. технология специально была разработана применительно к климатическим условиям этого региона.
Демографические характеристики (пол, возраст, образование и т.п.)	В основном покупатели: семейные пары, особенно, которые недавно приобрели квартиры или построили коттеджи, возраст колеблется от 25 лет до 75 лет, пенсионеры, одинокие женщины, преобладает среднее специальное образование и высшее. А так же крупные организации, гостиницы, магазины, кафе и т.п.
Социально – психологические характеристики (вкусы, привычки, положение в обществе, стиль поведения и т.д.)	Потребители, предпочитающие надежность, долговечность, а главное комфорт, думающие о завтрашнем дне и т.д. Доход таких покупателей чаще всего средний и выше среднего, причем клиенты знают свои права и хорошо информированы, выбор основывается на длительном изучении рынка, различных модификаций и т.д. Чаще всего приходят повторно, мотивируя тем, что товар действительно качественный, ссылаются на хорошие условия обслуживания и т.д.

Продолжение таблицы 1.3

1

2

Отношение покупателя к продукту

Объем покупок колеблется, если частное лицо, то от 1 окна, до застекления полностью квартиры, т.е. более 9 конструкций; если юридическое лицо до 35 конструкций. Информированность покупателя достаточно высокая. Если клиент уже сделал свой выбор, то колебания в цене часто не имеет значения, тем более что на большие заказы делаются скидки. Самой главной характеристикой удовлетворения покупателя товаром может служить то, что заказчики приходят вторично и некоторые становятся постоянными клиентами, приводя своих знакомых. Конечно, рынок широко представлен многообразием конструкций, материалов, профилей, технологий и т.д., поэтому выбор покупателя всегда является результатом длительного исследования предлагаемых товаров и услуг.

1.3. Структура организации

Численность ООО «Домостил - Иж» – 34 человека. Все работники имеют большой охват по специальностям.

Организационная структура фирмы, как показано на рисунке 1.2, построено по принципам:

-   централизованности – разумной централизации функций работников;

-   нормоуправляемости – соблюдение рационального числа подчиненных у руководителя;

-   экономности – достижения минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Рисунок 1.2 - Организационная структура ООО «Домостил - Иж»

Организационная структура ООО «Домостил - Иж» построена по линейно-матричному принципу, как наиболее удобному при существующей численности предприятия и организации работ.

Основные функции отделов ООО «Домостил - Иж» приведены в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Распределение управленческих функций в ООО «Домостил - Иж»

Выполняемые функции	Подразделения организации	В чьем подчинении
1	2	3
1. Поиск рынков сбыта, заказов, заказчиков	Отдел сбыта	Начальник отдела – Директор
2. Проведение маркетинговых исследований	Отдел маркетинга и снабжения	Директор
3. Материально-техническое снабжение	Отдел маркетинга и снабжения	Директор

Продолжение таблицы 1.4

1	2	3
5. Организация финансов	Бухгалтерия	Главный бухгалтер – Директор
6. Организация бухгалтерского учета	Бухгалтерия	Главный бухгалтер – Директор
7. Управление персоналом	Директор

Как видим из приведенных в таблице 1.4. данных, принятая в ООО «Домостил - Иж» организационная структура позволяет выполнять все основные функции, присущие предпринимательской деятельности, в то же время распределение функций между имеющимися работниками позволяет обходится при этом минимальной численностью персонала.

В таблице 1.5 приведена характеристика персонала ООО «Домостил - Иж» в зависимости от специальности и уровня образования.

Таблица 1.5 - Профессионально-квалифицированный состав кадров

Наименование должности	Кол-во, чел.	Уровень образования	Стаж в должности
Директор	1	Высшее	3 года
Начальник отдела сбыта	1	Высшее	2 года
Главный бухгалтер	1	Высшее	3 года
Бухгалтер	2	Среднее специальное	2 года
Менеджеры	3	Среднее специальное	2 года
Торговый агент	1	Среднее специальное	2 года
Маркетолог	1	Среднее специальное	2 года
Мастер	1	Среднее специальное	3 года

Приведенные данные свидетельствуют, что в общей численности работников ООО «Домостил - Иж» 11,7% занимают лица с высшим образованием, 29,4% со средним специальным и 58,9% - со средним общим образованием.

1.4. Анализ организационных процессов в подразделении

Рассмотрим в таблице 1.6 характеристики коммуникационных процессов, имеющих место в ООО «Домостил - Иж».

Таблица 1.6 - Характеристики коммуникационных процессов

Направленность коммуникаций	Виды коммуникаций	Соотношение по видам коммуникаций, %
1. По вертикали	Устные Письменные	70 10
2. По горизонтали	Комплексные Смешанные	5 15
3. Диагональные коммуникации	Прочие	-

Как видим, большую часть коммуникаций занимают по вертикали – устные, а по горизонтали – смешанные. Диагональные коммуникации в ООО «Домостил - Иж» отсутствуют.

Сложившийся в ООО «Домостил - Иж» стиль руководства можно характеризовать как либеральный - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

С целью оценки социально-психологических факторов роста производительности труда, отражающих непосредственные связи человека с техникой, в ООО «Домостил - Иж» было произведено исследование качества трудовой жизни. К этой группе факторов относятся: повышение квалификации и образовательного уровня работников, улучшение условий труда, подъем жизненного уровня, развитие сферы обслуживания, улучшение социально-психологического климата в трудовых коллективах, развитие методов мотивации и психологического воздействия, рост творческого характера труда.

На предприятии был проведен анкетный опрос, и на основе собранной информации можно провести оценку организационных аспектов качества трудовой жизни.

Полученные данные оценивались в соответствии с критериями, приведенными в таблице 1.7.

Таблица 1.7 – Критерии оценки мотивации

Показатели	Оценка, бал.
	Плохо	Удовлетворительно	Хорошо	Отлично
Мотивация	0 – 10	11 – 25	26 – 40	41 – 50
Отношение в коллективе	0 – 8	9 – 20	21 – 32	33 – 40
Организационная структура	0 – 6	7 – 15	16 – 24	25 – 30
Управление и развитие	0 – 6	7 – 15	16 – 24	25 – 30
Общая оценка организационных аспектов качества трудовой жизни	0 – 30	31 – 75	76 – 120	121 – 150

Результаты анкетного опроса приведены в таблице 1.8.

Как видно из результатов анкетирования, все без исключения респонденты в общем оценили организационные аспекты качества трудовой жизни как хорошие.

Таблица 1.8 - Анкетный опрос сотрудников ООО «Домостил - Иж»

Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Мотивация
1. Насколько условия работы в фирме отвечают Вашим запросам (представлениям)	26	45	34	21	15	44	40	43	39
2. Удовлетворяет ли Вас размер заработной платы	15	20	14	25	5	22	30	45	34	15
3. Считаете ли Вы справедливой дифференциацию заработной платы в фирме	35	40	38	39	42	41	50	27	34	40
4. Объективно ли присваиваются премии	42	45	41	48	43	45	50	44	30	25
Отношения в коллективе
5. Организация всячески поддерживает принцип самокритики	9	20	25	18	15	19	20	20	18	17
6. Работники различных уровней, категорий и групп взаимодействуют без конфликтов и настроены на слаженные действия	30	32	35	30	28	35	35	27	25	29
7. Любые изменения в технологии, управлении или кадрах проводятся обоснованно, с применением соответствующих расчетов и в тактичной форме	40	39	40	38	35	31	35	37	40	30
8. Отношение к Вам вышестоящего руководства	22	25	24	28	30	24	30	27	27	21
Организационная структура
9.  Внутренняя структура максимально приспособлена к меняющимся условиям	10	12	11	15	18	13	14	13	12	15
10.  Вводятся лишь технологические процессы и методики, которые действительно ускоряют деловые операции и повышают производительность труда	25	28	30	27	20	26	24	20	26	27
11.  В организации успешно сочетаются цели общие и цели работников	5	10	14	9	7	12	14	8	15	5
Управление и развитие
12. Организация имеет эффективную систему отбора, которая удовлетворяет потребности организации в компетентных работниках	25	30	27	29	24	26	24	29	30	24
13. Организация обладает действенными системами подготовки кадров и повышения квалификации	30	30	30	29	30	27	26	30	25	30
14. Организация имеет эффективную систему стимулирования	25	26	30	27	28	29	27	30	30	25
Итого:	80	86	87	85	82	82	77	89	85	79

Организационная культура ООО «Домостил - Иж» характеризуется предпринимательским типом, для которого характерны следующие особенности:

-   организация направляется свободной инициативой;

-   проблемы решаются на основе индивидуального творчества;

-   лидерство основывается на наличии авторитета и признания;

-   с хроническими проблемами справляются с помощью поиска новых творческих подходов;

-   повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему;

-   функции и ответственность получаются такими, какими их делают люди;

-   желания и интересы отдельных людей считаются более важными, чем интересы организации;

-   руководство дает людям возможность делать так, как они считают нужным;

-   разногласия и конфликты являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий;

-   коммуникации (общение) меняются по интенсивности и непредсказуемы;

-   информация и данные используются для индивидуальных достижений.

1.5. Финансово-экономические показатели деятельности
предприятия

В данном подразделе рассмотрим основные показатели за последние полгода года, показывающие основные тенденции развития организации (таблица 1.9). Смысл составления данных расчетов в выборе оптимального варианта осуществления предпринимательской деятельности.

Таблица 1.9 - Основные показатели деятельности

Отчет за период Август - Ноябрь (Декабрь) 2003 г.
Показатели	Август-Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
1.Валовый объм выручки,руб.	260 955,00р.	347 507,82р.	307 066,39р.	245 986,69р.
2.Себестоимость, руб.	191 097,00р.	269 440,00р.	190 330,00р.	163 770,00р.
3.Постоянные затраты,руб, в т.ч.	20 297,63р.	21 132,33р.	22 539,00р.	26 268,00р.
3.1Реклама,руб.		12 348,00р.	12 348,00р.	13 848,00р.
3.2.Аренда,руб.	-  р.	-  р.	-  р.	2 920,00р.
3.3.З/П директора,руб.	5 721,63р.	3 000,00р.	4 000,00р.	5 000,00р.
3.4.З/П работников,руб.	14 576,00р.	5 784,33р.	6 191,00р.	4 500,00р.
4.Переменные затраты,в т.ч.,руб	22 553,00р.	48 750,00р.	56 851,00р.	51 180,00р.
4.1.Транспортные,руб.	-  р.	11 750,00р.	8 000,00р.	8 000,00р.
4.2.Затраты на матер.,в т.ч.	17 553,00р.	27 200,00р.	36 551,00р.	30 980,00р.
4.2.1.Затраты на монтаж,руб.	17 553,00р.	26 381,74р.	27 909,50р.	24 360,50р.
4.2.2.Прочие затр,руб.	0	818,26р.	8 641,50р.	6 619,95р.
4.3.З/П монтажников,руб.	5 000,00р.	9 800,00р.	12 300,00р.	12 200,00р.
5.Затраты всего, руб.	42 850,63р.	69 882,33р.	79 390,00р.	77 448,00р.
6.Налоги, руб.	7 629,77р.
7.Чистая прибыль,руб.	19 377,60р.	8 185,49р.	37 346,39р.	4 768,69р.

Для большей наглядности приведем такой показатель, как уровень рентабельности. Он показывает, сколько процентов составляет прибыль в товарообороте.

Оценивая уровень рентабельности по годам, можно заметить, что они достаточно низкие. Только в 2003 г. показатель уровня рентабельности находится на нормальном уровне, но в последующие годы мы наблюдаем уменьшение уровня рентабельности. Причиной этого послужило то, что ООО «Домостил - Иж», «подстраиваясь» под низкие цены конкурентов, снизило процент надбавки на 5%, тем самым потеряв 3% прибыли от продажи.

Рассматривая предприятие с точки зрения ликвидности (таблица 1.10), можно сказать, что в сентябре 2003 г. данный показатель был средним. Самым успешным при анализе расчетов стал октябрь 2003 г., когда показатель ликвидности имел высокое значение. Но в декабре 2003 г. положение ухудшилось, результатом стало снижение ликвидности баланса и платежеспособности предприятия.

Таблица 1.10 - Динамика коэффициентов ликвидности

Показатели	Норматив	Сентябрь	Октябрь	Декабрь
1. Коэффициент текущей ликвидности	>2	1,916	2,159	1,210
2. Коэффициент критической ликвидности	>0,8	0,785	0,837	0,520
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,187	0,210	0,162

Обобщив все полученные факты о финансовом состоянии организации, можно сказать, что самое большое негативное влияние на изменение финансового состояния в худшую сторону оказывала жесткая конкуренция.

1.6. Оценка положения организации по методикам стратегического
менеджмента

Внешняя  среда  предприятия оценивается  преимуществами  и недостатками перед конкурентами. Рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

ООО «Домостил - Иж» работает на всех этих рынках. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты, которые продавцу необходимо внимательно изучать, но выбирая рынок сбыта своей продукции, ООО «Домостил - Иж» в первую очередь ориентируется на потребительский рынок.

Также очень важное значение в работе организации занимает деятельность конкурентов. Поэтому необходимо проводить постоянный анализ конкурентов, их доли рынка, методы охвата, что позволит быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы можно привлекать в своей деятельности, а слабые места использовать в конкурентной борьбе.

Изучив сильные и слабые стороны конкурентов, можно сказать, что успешной деятельности на столь насыщенном конкурентном рынке ООО «Домостил - Иж» препятствуют:

-   среди сотрудников нет четкого распределения обязанностей, по сути никто не за что не отвечает;

-   низкая организация сбыта и очень низкий уровень рекламного обеспечения (источником рекламы является Газета «Шанс», «Лидер». Пассивная реклама – слухи, сложившийся имидж, репутация, положительные отзывы покупателей и т.п.);

-   отсутствует планирование объемов работ и с этим связаны накладки при обслуживании объектов;

-   не разработана сетка расчетов с заказчиками, то есть, нет определенной даты уплаты окончательного платежа, что в свою очередь вызывает накладки, но уже при расчете с заводом – изготовителем.

Большинство уязвимых мест в организации связано, на мой взгляд, с отсутствием четко сформулированных целей, даже приблизительного плана и направления дальнейшего развития бизнеса.

Анализ внешней среды показал, что есть угрозы:

-   появление на рынке конкурентов;

-   возможность быть скупленными другими более успешными предприятиями и т.д.

Но есть и возможности, которые открываются перед организацией:

-   выход на новые потребительские и географические рынки (г.Сарапул, Глазов, Воткинск);

-   уверенность покупателей в завтрашнем дне;

-   положительная обстановка на рынке вторичного жилья и новостроек.

Все эти проблемы может решить разработка стратегического плана. Поэтому, чтобы ООО ПКП «Домости – Иж» не исчезла так же быстро, как и появилась, а наоборот развивалась и обрела устойчивость на рынке города Ижевска, я предлагаю разработать стратегию развития бизнеса, как твердую основу процветания и достижения целей.

Решение вышеназванных проблем поможет фирме вести успешную и достойную борьбу на конкурентном рынке ценных бумаг, сложившемся в Удмуртии.

Основные связи между «сильными» и «слабыми» сторонами предприятия, а также его угроз и возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 1.10).

Слева выделяется два блока («сильные» и «слабые» стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется 2 блока («возможности» и «угрозы»), в которые вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 1.11 - SWOT – анализ фирмы

	Возможности: Расширение рынка услуг; Снижение издержек; Обновление оборудования; Выход на новые сегменты рынка	Угрозы: Возможность появления новых конкурентов; Неблагоприятное изменение в обменных курсах валют
1	2	3
Сильные стороны: Наличие собственного производства; Качество обслуживания; Стабильные отношения с поставщиками; Наличие собственных средств	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ

Продолжение таблицы 1.11

1	2	3
Слабые стороны: Низкая оборачиваемость капитала; Нехватка оборудования; Текучесть кадров; Отсутствие в чистом виде маркетинговой службы Удаленность от покупателей	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

-   наличие собственного производства дает возможность расширить рынок потребителя;

-   при наличии собственных денежных средств предприятие сможет обновить оборудование.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит приобрести новое оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем высоким качеством предоставляемых услуг.

И, наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Отсутствие четко определенной стратегии приведет к тому, что конкурент, тщательно изучив конъюнктуру рынка и проработав стратегию завоевания рынка, может полностью вытеснить фирму с рынка.

В данном случае избежать худшего поможет снижение издержек обращения, что позволит повысить конкурентную позицию в цене, приведет к появлению новых источников финансирования, а новые источники позволят финансировать маркетинговую службу. Повышение конкурентного преимущества в цене увеличит уровень конкурентоспособности фирмы.

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранит эту же угрозу.

ООО «Домостил - Иж» является узкоспециализированным предприятием, поэтому при выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

-   конкурентное преимущество фирмы;

-   финансовое положение;

-   «привлекательность отрасли»

-   стабильность экономической среды.

Таблица 1.12 - Определение конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Оценка факторов
1	2
Доля рынка
Качество продукта	3
Стадия жизненного цикла продукта	6
Цикл замены продукта	4

Продолжение таблицы 1.12

1	2
Приверженность потребителей	5
Использование производственных мощностей у конкурентов	3
Технологическое know-how	2
Степень вертикальной интеграции	5
Прочие	4

Среднее значение – 2,8.

Таблица 1.13 - Определение финансового положения фирмы

Факторы	Оценка факторов
Отдача на вложение	3
Финансовый рычаг	2
Ликвидность	5
Степень удовлетворения потребностей в капитале	1
Поток платежей в пользу фирмы	2
Выход с рынка	2
Рискованность бизнеса	5
Оборачиваемость запасов	4
Прочие	2

Среднее значение - 2,9

Таблица 1.14 - Определение «привлекательности» (силы) отрасли

Факторы	Оценка факторов
1	2
Потенциал роста	4
Потенциальная прибыльность	3
Финансовая стабильность	2

Продолжение таблицы 1.14

1	2
Технологическое know-how	2
Использование ресурсов	6
Капиталоемкость	4
Выход на рынок	3
Производительность (использование ресурсов)	6
Прочие	3

Среднее значение - 3,9

Таблица 1.15 - Определение стабильности среды

Факторы	Оценка факторов
Технологические изменения	4
Темп инфляции	2
Вариация спроса	4
Разброс цен конкурирующих продуктов	2
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	4
Давление конкурентов	2
Спрос	5
Прочие	3

Среднее значение - 3,4

На системе координат, приведенной на рисунке 1.3 мы видим, что рассматриваемая нами организация занимает конкурентную позицию, которая характерна для «привлекательных отраслей» в сравнительно нестабильном окружении.

 

Рисунок 1.3 - Система координат методики SPACE для ООО «Домостил - Иж»

Для фирмы критическим фактором является способность сохранить и упорядочить финансовое положение фирмы. С этой целью она должна обратить внимание на следующие стратегии, предложенные методикой «SPACE»:

-   аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

-   укрепление службы реализации;

-   расширение ассортимента;

-   сохранение издержек;

-   мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке;

-   слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Из предложенных стратегий наиболее осуществима пятая – мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке. Для ее осуществления предприятие должно провести маркетинговые исследования, рассмотреть комплекс маркетинговых мероприятий, изучить стратегию и тактику конкурентов.

1.7. Выводы и постановка проблемы

Изучив характеристику ООО «Домостил - Иж», тенденции его развития, воздействие факторов внешнего и внутреннего окружения, можно сделать следующие выводы.

ООО «Домостил - Иж» недостаточно хорошо развивается. Финансовое положение предприятия ухудшается: появлением задолженности перед поставщиками, снижением рентабельности. Основной проблемой предприятия является снижение прибыли в 2003 г. по сравнению с предыдущими периодами. Показатели ликвидности невысоки.

Проанализировав положение ООО «Домостил - Иж» и условия его функционирования по методике SPACE, выяснили, что предприятие занимает конкурентную позицию, которая, как следствие, оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

Во избежание этого необходимо разработать и реализовать стратегию по интенсивному росту предприятия.

2. Теоретические основы выбранной темы

2.1. Необходимость стратегического планирования

В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям,  как сбыт, финансы,  производство и закупки.  При этом,  конечно,  все частные планы взаимоувязаны между собой [22, с. 48].

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого,  но стремится определить  и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому  надежность  планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских  расчетов  прошлого.  Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны составляться так,  чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.  Поэтому  планы  содержат  в себе так называемые резервы, иначе  именуемые  “надбавками  безопасности”,  однако  слишком большие резервы делают планы неточными,  а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления  плана  по  конкретным  направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи,  которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса [15, с. 80].

Модель процесса стратегического планирования пред­ставлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Модель процесса стратегического планирования

В следующем параграфе мы рассмотрим более подробно каждую составляющую представленной модели процесса стратегического планирования.

2.2. Содержание и сущность стратегического планирования

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей [23, с. 106].

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги [21, с. 152].

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

-   выбор миссии: формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

-   разработка обеспечивающих планов: политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор миссии организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя [19, с. 52]:

-   выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

-   определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

-   выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (таблица 2.1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений [16, с. 193].

Таблица 2.1 - Ценностные ориентации управленческих решений

	Категория ценностей	Типы предпочтительных целей
1	2	3
Теоретические	Истина. Знание Рац. мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность Полезность	Рост. Прибыльность Результаты Накопление богатства
Политические	Власть Признание	Общий объем капитала, продаж, кол-во работников

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3
Социальные	Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта	Соц. ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция
Эстетические	Художественная гармония Состав. Форма и симметрия	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика Моральные проблемы

 

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации [12, с. 74].

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи­мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение при­были, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта [18, с. 100].

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организа­ции.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

-   оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

-   определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

-   определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации [20, с. 231].

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса [17, с. 130]:

-   где сейчас находится предприятие?

-   где, по мнению высшего руководства, должно нахо­дится предприятие в будущем?

-   что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается пред­приятие, обычно можно выделить в семь областей (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Угрозы и возможности предприятия

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа [19, с. 44]:

-   конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

-   разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

-   рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

-   рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

-   предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

-   эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

-   прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы [24, с. 99]:

Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

Какое оборудование на фирме?

Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратеги­ческих альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Стратегической альтернативой, которой придержи­ваются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно устано­вление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зре­лых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного зна­чительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стра­тегия роста применяется в динамично развивающихся отрас­лях с быстро изменяющимися технологиями.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руково­дители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтерна­тивы сокращения может быть несколько вариантов [18, с. 116]:

-   ликвидация;

-   отсечение лишнего;

-   сокращение и переориентация.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет со­бой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководите­лями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них [23, с. 141]:

-   риск;

-   знание прошлых стратегий;

-   реакция на владельцев;

-   фактор времени.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [10, с. 55].

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

3. Проект стратегического развития предприятия

3.1. Анализ конкурентоспособности предприятия

Конкурентный статус фирмы (КСФ) - является взаимодействием трех факторов (таблица 3.1):

-   относительный уровень стратегических капиталловложений;

-   конкурентная стратегия;

-   мобилизационные возможности фирмы.

ООО «Домостил - Иж» на текущий момент имеет капиталовложений на сумму 6000 тыс. руб., оптимальный размер капиталовложений 9000 тыс. руб., а за критический размер предположим 5000 тыс. руб.

Следующий признак - выбранные фирмой способы обеспечения роста (таблица 3.2).

Таблица 3.1 -  Факторы, определяющие стратегию конкуренции

Политика роста

Расти вместе с рынком

Захватить долю рынка

Расширить рынок

Сегментировать рынок

Освоить полную номенклатуру

Стимулировать спрос

Ввести вертикальную интеграцию

1

2

3

4

5

6

7

8

Рыночная дифференциация

Господство на рынке

Доля рынка обеспечивающая конкурентоспособность

Небольшая доля рынка

Минимальная цена

Покупатель верен торговой марке

Престиж фирмы

Послепродажное обслуживание

Продуктовая дифференциация

Товар не дифференцирован

Новаторство, патентная защита

Движение за лидером

Критический уровень издержек

Имитация

Контроль над ресурсами

Высокое качество, надежность

Дополнительные характеристики изделия

Работа на заказ

Таблица 3.2  - Определение эффективности будущей и действующей стратегии

Факторы успеха в будущем	Действующая стратегия, SF		Стратегия успеха в будущем, SO		Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной
Политика роста	Расти вместе с рынком	5	Освоить полную номенклатуру ¯ Сегментировать рынок	7	0,714
Рыночная дифференциация	Небольшая доля рынка ¯ Минимальная цена	6	Доля рынка обеспечивающая конкурентоспособность ¯ Минимальная цена ¯ Престиж фирмы	9	0,666
Продуктовая дифференциация	Высокое качество надежность ¯ Работа на заказ	7	Высокое качество надежность ¯ Дополнительные характеристики изделия ¯ Работа на заказ	8	0,875
Общий уровень					0,752

Среди факторов, влияющих на потенциал фирмы выделяют (таблица 3.3):

-   общее управление;

-   финансовое управление;

-   маркетинг;

-   производство;

-   НИОКР.

Таблица 3.3 - Определение эффективности текущего потенциала фирмы

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал, CF	Потенциал  необходимый для оптимальной стратегии, CO	Норматив оценки потенциала возможности CF/ CO
Общее управление	4	9	0,444
Финансовое управление	7	9	0,777
Маркетинг	1	10	0,1
Производство	6	8	0,75
НИОКР	0	2	0
Прочие функции	0	0
Совокупный норматив			0,345

Конкурентный статус фирмы определяем по формуле:

                                                                       (1)

где    - уровень капиталовложений

          I_{K -} критическая точка объема;

          I_{0 -} оптимальная точка объема;

          I_F- текущая точка объема;

          S_F/S₀- стратегический норматив;

          С_F/С₀-  норматив потенциальной возможности;

                                Þ

Конкурентный статус фирмы ниже среднего.

Оценка привлекательности СЗХ и определение конкурентного статуса фирмы необходимы для применения матрицы МакКинзи (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Матрица МакКинзи

Матрица предлагает альтернативное решение в силу возможных нескольких стратегий данных СЗХ.

Для СЗХ - 1 и СЗХ - 2 выбираем сегмент матрицы “остаться или медленно уходить”. Если фирма выбирает стратегию “остаться”, значит выбор приоритетов сделан и фирма решила продолжить данный вид бизнеса. При более глубоком внедрении на рынок возникает вопрос – сможет ли товар (услуга) без внесения изменений обеспечить рост продаж в ныне существующей группе покупателей. Можно опробовать несколько подходов: снижение цены, увеличение расходов на рекламу, использование купонов. Это предполагает высокие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны.

Для СЗХ - 3 выбираем сегмент матрицы “инвестировать, реинвестировать или уходить”. Если фирма выбирает стратегию “инвестировать”, значит она решила расширить данный вид бизнеса. Это возможно путем увеличения торговых точек, расширением ассортимента товаров и увеличением затрат на привлечение потребителей (реклама, ярмарки - продажи и т. п.).

Если же фирма выбирает стратегию “медленно уходить” или “уходить”, то она должна основываться на том, что занимаясь реализацией услуги фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. У нее есть возможность диверсификации за счет предложения новых услуг на новых рынках. Медленный уход позволит фирме сэкономить средства и перейти к торговле более привлекательными услугами.

3.2. Разработка стратегии продвижения на рынке

Как показал проведенный анализ, ООО «Домостил – Иж» очень слабо представлен в рекламных носителях Удмуртии. Поэтому прежде всего предприятию необходимо обратить внимание на активную рекламную кампанию.

Рекламная кампания представляет собой систему взаимо­связанных рекламных мероприятий, охватывающих определенный период  времени и предусматривающих комплекс  применения рекламных средств,  для достижения рекламодателем конкрет­ной цели. Реклама является составной частью коммерческой деятельности предприятия, а, следовательно, она должна осуществляться планомерно на основе его единой политики. Планирование рекламной деятельности предусматривает опре­деление целей, путей их достижения и создания фирме усло­вий для реализации своих особенностей в условиях конкурен­ции.

Процесс разработки рекламной деятельности состоит из 5 этапов (рисунок 3.2).

 

Рисунок 3.2 - Этапы разработки рекламной кампании

а) постановка целей

Без четко поставленной цели нельзя успешно проводить рек­ламную деятельность и точно определить ее результат. Зада­чи рекламы вытекают из задач маркетинга. При разработке рекламной кампании учитывают следующие моменты:

- действует на двух различных потребителей:

-   строительные  организации;

-   конечного потребителя.

- в ассортименте компании есть товары на разных стадиях жизненного цикла - товары в стадии выведения на рынок, стадии роста, зрелости и спада.

При продвижении на рынок нового товара нельзя забывать об иерархии эффектов (рисунок 3.3).

 

Подготовка покупателя к покупке

Готовность купить

Предпочтительное отношение

Хорошее отношение

Информация о товаре

Рисунок 3.3 - Иерархия эффектов

б) разработка бюджета

При разработке бюджета возможно использование следующих методов:

-   метод предыдущего года;

-   метод финансовых возможностей;

-   метод процентов от оборота;

-   метод целей и задач.

в) определив бюджет, приступают к разработке рекламного об­ращения и выбора средств распространения рекламы. При вы­боре конкретного носителя рекламы нужно выбирать наиболее рентабельное. Например,  телевизионные ролики - данные о расценках, периодичности выхода, в каких каналах. Затем производят оценку по таким показателям, как престиж­ность, достоверность и др.

г) необходимо проводить постоянно оценку эффективности про­исходящей рекламы. Произвести расчет эффективности нелег­ко, т. к. на сбыт оказывают влияние и другие факторы.

Конечным результатом подготовки рекламной кампании яв­ляется составление плана ее проведения и окончательной сметы расходов. Планы могут составляться как годовые, так и квартальные (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - План рекламной кампании на 2002 и 2003 г.

№ п/п	Наименование работ	Ответствен­ный	Срок	Затра­ты 2002 г. (тыс. руб.)	Затра­ты 2003 г. (тыс. руб.)
1.	Участие в «сейлз промоушн»	Супервайзер	Февраль Июнь	10	20
2.	Печатная (календари, сортоуказатели и др.)	Менеджер совм. с менедж. по рекламе	Январь и в течение года	190	260
3.	Реклама в СМИ	Менеджер совм. с менедж. по рекламе	Ежемесячно	100	120
4.	Реклама на ТВ	Менеджер совм. с менедж. по рекламе	На новые товары	400	450
5.	Прочие	Менеджер и супервайзер	Ежемесячно	100	150
	Итого			800	1000
	Фактические затраты			675	727

Из таблицы 3.4 видно, что в своей рекламной деятельности ООО  «Домостил - Иж» не совсем точно придерживается планов, разработанных на год. Это вызвано тем, что планы являются не точными, приблизительными, воспринимаются не как обязательные. Недостаточно точно учитываются цели и возможности.

Рекламная кампания должна основываться на стержневой теме (идее), которая отражала бы цели кампании. Цели рек­ламной кампании могут быть самыми разнообразными. Для ООО «Домостил - Иж»:

-   внедрение на рынок новых товаров;

-   стимулирование сбыта товаров или увеличение объемов реа­лизации;

-   обеспечение стабильности представлений у покупателей и партнеров о товаре или предприятии.

Воспользовавшись методом "проценты от оборота" со­гласно которому,  расходы на рекламу возрастают по мере увеличения оборотов фирмы, расходы на рекламу есть возмож­ность увеличить. Выявив резерв для осуществления рекламно- информационной деятельности организации, можно разрабо­тать план на квартал с учетом резерва (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - План рекламной кампании на III квартал 2004 г.

Задачи	вид рек­ламы	Выбор реклам­ного обраще­ния	Сред­ство распро­стра­нения	Срок	Частота	Стои­мость, тыс. руб.
Расска­зать о новинке + формирова­ние об­раза фирмы	Инфор­мацион­ная	Рекламное объявление, представ­ляющее но­вый товар, который скоро поя­вится в продаже	Торговые представители	Ежедневно при появлении новин­ки	Ежедневно при появлении новинки	30
Форми­рование пред­почте­ния марке, фирме.	Увеще­ватель­ная	Лидер на российском рынке. Ши­рокий выбор Высокое ка­чество.	тор­говые представители, газеты, журналы	Торговые представи­тели –ежедневно	СМИ – 2 раза в месяц.	60
Пока­зать новый напом­нить о фирме	Инфор­матив­ная, напоминающая	Телевизион­ная реклама	рек­лам­ный	в те­чение месяца	Ежедневно в течение месяца	200
Убежде­ние со­вершить покупку	увеще­ватель­ная	Организация "сейлз промоушн"	тор­говые представители	1 ме­сяц	еже­дневно в тече­ние ме­сяца	50
Поддер­жать осведомленность о товаре	напоми­нающая	устная рек­лама	тор­говые представители		еже­дневно	20
Итого						360

В плане проведения рекламной кампании предусматривает­ся периодичность осуществления рекламных мероприятий, оп­ределяется их общее количество, а иногда и точные даты.

Формулируя основную идею рекламной кампании, нужно учитывать, что основу проводимой компанией политики составляет постоянное расширение направлений деятельности и стремление к наилучшему удовлетворению общественных потребностей. Одновременно такой подход к организации работы рассматривается как гарантия стабильной и уверенной деятельности предприятия в современных условиях.

При составлении рекламной кампании нужно, в первую очередь, определиться по трем пунктам:

-   для чего нам нужна эта реклама, т.е. цель;

-   для кого мы ее делаем - направленность;

-   что будет в этой рекламе – предмет рекламы.

Цель рекламы

Чтобы ответить на первый вопрос, мы должны отметить, что реклама в зависимости от выполняемых ею функций бывает трех видов:

-   стимулирующая реклама;

-   имиджевая реклама;

-   реклама стабильности.

Последние два вида рекламы очень тесно взаимосвязаны между собой. Очень наглядно это видно из тех целей, которые выполняет каждая из этих реклам.

Цели имиджевой рекламы:

-   формирование у потребителя определенного образа фирмы;

-   формирование у других фирм образа надежного партнера.

Цели рекламы стабильности:

-   побуждение потребителя обратиться именно к данной фирме;

-   стремление сделать данного потребителя постоянным покупателем данного товара, постоянным клиентом фирмы.

Имея вполне сформировавшиеся традиции, компания выдвигает основной идеей в своей рекламной кампании желание и возможность удовлетворить любые запросы потребителей.

Направленность рекламы

Описание генеральной совокупности

Все параметры населения г. Ижевска даны в виде доверительного интервала. С вероятностью 95 % можно утверждать, что величина, характеризующая параметр, находится в представленном интервальном промежутке.

Размер генеральной совокупности примерно 630 тыс. человек (таблицы 3.6 – 3.10).

Таблица 3.6 - Сегментация генеральной совокупности по полу

ПОЛ	тыс. чел.	%%
мужской	315,7-367,6	42,9-47,2
Женский	362,8-4014.7	52,8-57,1

Таблица 3.7 - Сегментация генеральной совокупности по возрасту

 

ВОЗРАСТ	тыс. чел.	%%
16-24	169,0-235,2	16,1-18,0
25-34	174,6-241,1	16,3-18,2
35-44	195,8-267,0	19,7-21,7
45-54	189,6-256,7	16,7-18,6
55-64	106,9-164,9	11,5-13,2
65 и старше	101,2-164,2	14,2-16,0

Таблица 3.8 - Сегментация генеральной совокупности по образованию

ОБРАЗОВАНИЕ	тыс. чел.	%%
Начальное	174,2-230,2	10,6-12,2
среднее общее	151,9-225,1	21,3-23,4
среднее специальное или техническое	181,2-200,9	27,8-30,0
н/высшее или высшее	276,4-361,4	36,2-38,6

Таблица 3.9 - Сегментация генеральной совокупности по занятости

ЗАНЯТОСТЬ	тыс. чел.	%%
работаю	223,7-291,3	51,7-54,1
работаю и учусь	26,5-44,4	0,7-1,3
работающий пенсионер	31,7-67,5	3,7-4,7
учащийся, студент	79,9-89,4	7,9-9,3
пенсионер	170,2-190,5	19,0-21,0
безработный	94,1-136,4	5,5-6,7
домохозяйка	33,3-39,2	6,6-7,9

Таблица 3.10 - Сегментация генеральной совокупности по профессиональному
статусу

Профессиональный статус	тыс. чел.	%%
рабочие	136,2-151,0	15,2-17,0
технический персонал	98,9-109,9	8,5-9,8
специалисты-техники	58,9-64,0	10,2-11,7
специалисты-гуманитарии	66,2-74,8	7,5-8,9
лица творческих профессий	41,6-63,3	1,2-1,8
работники сферы обслуживания	52,9-91,1	4,3-5,4
военнослужащие, МВД	38,0-58,9	1,1-1,7
Руководители, управляющие	10,1-13,0	2,9-3,8
Предприниматели-индивидуалы	44,1-66,3	1,2-1,9
Прочие	4,3-6,0	1,3-2,0

Правила, используемые для отнесения респондента к какой-либо профессиональной группе:

-   рабочие: физический характер труда, не требующий высшего образования - слесари, водопроводчики, строители, шоферы, монтеры, фасовщики, швеи и т.п.

-   технический персонал: работники преимущественно умственного труда - кассиры, секретари, контролеры, диспетчера, персонал машинистки, медсестры, рекламные и коммерческие агенты и т.п.

-   специалисты-техники: умственный характер труда, требующий наличия высшего технического образования - ИТР, программисты, химики, физики, кибернетики и т.п.

-   специалисты-гуманитарии: умственный характер труда, требующий наличия специализированного образования - учителя, врачи, экономисты, социологи, юристы, филологи и т.п.

-   лица творческих профессий - художники, поэты, музыканты, актеры, танцовщики, модельеры и т. п.

-   работники сферы обслуживания: продавцы, буфетчики. официанты, бармены, парикмахеры, повара и т. п.

-   военнослужащие - ФСБ, ВОХР, курсанты военных училищ, частные охранники и работники МВД

-   руководители, директора предприятий (фирм, учреждений) независимо от их управляющие формы собственности, сферы и масштабов деятельности, замы директоров, если функция управления является основой их деятельности

-   предприниматели - лица. занимающиеся индивидуальной труд. деятельностью (посреднической, производственной)

-   прочие служители культа, тренеры, гувернеры и др. категории, которые нельзя отнести к какой-либо из перечисленных выше групп.

Целесообразнее воздействовать (при необходимости выбора) на:

-   мужчин; возраст от 25 до 54 лет; среднее специальное или техническое, н/высшее или высшее образование; работающие, работающие и учащиеся, работающие пенсионеры, учащиеся и студенты; рабочие, технический персонал, специалисты-техники, руководители-управляющие, предприниматели-индивидуалы.

 

3.3. Выбор формы рекламы

Чтобы ответить на вопрос: что будет в рекламе, нужно решить, какими формами рекламы мы будем пользоваться. Для этого рассмотрим преимущества и недостатки различных каналов маркетинговых коммуникаций, которые учитываются ООО «Домостил - Иж»  при создании рекламной кампании (таблица 3.11).

Таблица 3.11 - Преимущества и недостатки каналов маркетинговой коммуникации

Рекламное средство	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Газеты	Возможно размещение рекламы практически любого размера. Высокий потенциал использования черного шрифта на белом фоне (по-прежнему самая мощная цветовая комбинация). Возможность получения быстрой реакции со стороны читателя. Легко подсчитать объявления. Возможность производить изменения в кратчайшие сроки.	Недостаток четкости, особенно при воспроизведении иллюстраций с полутонами. Газеты имеют слишком большой разброс различных форматов для рекламных вставок. Ширина печатной колонки непостоянна. Возникают проблемы в размещении одного и того же рекламного объявления постоянно на одной странице.

Продолжение таблицы  3.11

1	2	3
Журналы	Высококачественная репродукция. Фактор престижа. Возможно получение точной демографической информации. Графические возможности (применение пробелов, контрастный фон, ретушь). Цвет.	Тираж не так велик, как у газет или плакатов. Ограниченная гибкость, невозможность внести изменения в последнюю минуту. Не возникает ощущения сиюминутности подачи информации. Тенденция группировать все рекламные объявления вместе. Возможны трудности в резервировании наиболее удачного места в журнале под то или иное объявление
Телевидение	Комбинация изображения и звука. Движение. Не происходит наложения рекламных текстов. Большая отдача со стороны зрителя. возможность демонстрации товара. Фактор доверия: "Вы можете купить именно то, что мы сейчас показываем".	Не хватает времени для передачи большого количества информации. Недостаточное количество программ, куда можно было бы поместить рекламу (почти 25% телевизионного времени отводится под правительственные заявления, прогноз погоды и т.д.). Психологический фактор вторжения в личную жизнь (телевидение по-прежнему возглавляет перечень по жалобам на СМИ в этом отношении). Капризная гражданская цензура.
Радио	Возможность использовать звук в полном объеме. Трансляция для примерно однородной аудитории в течение относительно длительного времени (средний гражданин слушает регулярно не более 2 радиостанций). Возможность мгновенно сменить сообщение и всю тему.	Отсутствует фактор визуального воздействия. Многие радиослушатели, услышав рекламу, перестраиваются на другую станцию. Неточные данные по вниманию радиослушателей (невозможно определить, когда радиослушатель в самом деле воспринимает информацию).

Продолжение таблицы 3.11

1	2	3
Реклама по почте	Гибкость графического и материального исполнения, использование трехмерного эффекта (объемные рекламные брошюры и т.д.). Простота в подсчете разосланных рекламных объявлений. Высокая степень персонализации.	Творческая деятельность значительно ограничивается государственным и федеральным законодательством, а также почтовыми правилами. Цензура зачастую непредсказуема. Устоявшееся общественное мнение о том, что почтовая реклама, как правило, предназначена для распространения самых дешевых и некачественных товаров.
Рекламные щиты и плакаты	Огромные возможности в использовании графики. Цвет. Большой размер. Высококачественная репродукция. Как правило, простой и доходчивый текст. Возможность использования визуального сообщения в качестве единственного средства привлечения внимания.	Одноплановое рекламное средство с ограниченными возможностями для расширения рекламного текста и выдачи более подробной информации. Крайне неточные данные о восприятии рекламного девиза, особенно если рекламный щит установлен на транзитной автостраде.
Реклама в торговых точках	Возможность применения трехмерных эффектов, движения, звука и новых передовых технологий.	Сложности при попытках нацеливания рекламного призыва на определенную общественную или демографическую группу. Зачастую неспособность розничных торговцев должным образом воспользоваться рекламными средствами, имеющимися в их распоряжении.

Кроме того, необходимо сравнить СМИ по средней стоимости тысячи контактов (источник – ежегодное аналитическое обозрение «Масс-медиа в Удмуртской Республике»):

Радио (30 сек.) – 3,10 руб.;

Наружная реклама (3 х 6 м) – 6,15 – 9,0 руб.

Телевидение (30 сек.) – 15,0 руб.

Центральная пресса (1/4 формата А2) – 18,0 – 24,0 руб.

Региональная пресса (1/4 формата А2) – 40,0 руб.

Журналы (1/1 формата А4) – 300,0 руб.

Теперь, исходя из вышеприведенной информации, здравого смысла и ограниченности рекламного бюджета ООО «Домостил - Иж», необходимо определить оптимальную комбинацию рекламных средств. В нашем случае это будет:

-   реклама в компьютерных сетях;

-   реклама в СМИ:

-   на телевидении,

-   в журналах,

-   в газетах;

-   реклама на выставках;

-   выпуск информационно-рекламных материалов.

Далее нам предстоит не менее сложная задача: выбор конкретного рекламного носителя.

 

3.4. Экономическая эффективность рекламной работы

Подсчитать экономическую эффективность отдельных рекламных мероприятий или кампаний в целом можно лишь косвенно из-за множества неподдающихся учету рыночных факторов. Невозможно, например, провести грань между эффективностью рекламы и результатами контактов потребителей с другими людьми, а также особенностей сезонных продаж или случайно возникших обстоятельств, таких, например, как изменение цен или разорение конкурента. Относительная экономическая оценка эффективности рекламы сводится к сравнению [14, с. 47]:

-   объемов реализации или полученных доходов до и после рекламной кампании

-   соотнесением полученных доходов с ассигнованиями на рекламу.

Так же ответ на вопрос об эффективности рекламы коммерческих компаний решается с помощью исследований. Они включают опрос наиболее типичных представителей рекламной аудитории. В частности, целесообразно выяснить, что именно они знают о вашем магазине, в чем видят преимущества и выгоды от покупки товара или пользования услугами, как они узнали о существовании магазина, какой образ сложился у них, как они понимают рекламу, что им в ней нравится, что не нравится и что, по их мнению, следует в ней изменить, дополнить.

Ход рекламного процесса можно контролировать практически на каждом его этапе, учитывая косвенные признаки благополучия или появившихся трудностей. Например, имеет смысл обратить особое внимание на мнения продавцов и покупателей о рекламе и ее результатах, следить за числом запросов на поставку товара или запросами на дополнительную информацию, анализировать причины их возникновения и роль в этом рекламы.

Эффективность рекламы выражается в изучении знакомства целевой аудитории с информацией об исследуемой фирме и ее товарах, а также о том, что именно о них известно, какой образ фирмы и товаров сформировался и каково отношение к ним.

Создать представление о товарах и фирме, а тем более сформировать хорошее отношение к ним не всегда легко. Это требует времени и определенной стратегии. Отношения на рынке - это, в первую очередь, человеческие отношения. Реклама позволяет формировать нужные представления об исследуемой фирме у широкой аудитории, на основе которых легче строить отношения.

Информация, полученная таким образом представляет для рекламодателя ценный источник сведений для работы по совершенствованию рекламы как в части текста и графики, так и с точки зрения выбора каналов для ее распространения.

Не следует забывать, что реклама - лишь один из маркетинговых инструментов, оказывающих воздействие на сбыт товара и, следовательно, при снижении уровня продаж, предметами анализа, помимо рекламы, должны стать сам товар и цена на него, маршрут распространения и места продажи товара, особенности людей, имеющих к этому отношение. В частности, можно активизировать работу продавцов, изменить цены, организовать распродажу. Именно по этой причине при оценке эффективности рекламы учитывается комплекс создавшихся на рынке условий реализации и всех факторов, способствующих или препятствующих решению маркетинговых задач.

Определение эффективности рекламных кампаний, как важного контролирующего элемента рекламной деятельности, является актуальной проблемой. Большинство специалистов считает, что затраты на рекламу должны рассматриваться как неизбежные расходы, подобно расходам на исследования, обучение, оборудование, т.е. для достижения запланированного объема реализации необходимо поддерживать определенный, выработанный рыночной практикой процент отчислений на рекламу, зависящий от этого объема.

Тем не менее относительную эффективность рекламной кампании установить можно: во-первых, соотношением объемов продаж или прибыли до и после проведения кампании и затраченной на нее суммы, а во-вторых, изменением процента информированности заданной рекламной аудитории о рекламодателе, его товарном знаке, продукции и услугах. В последнем случае эффективность оценивается тем, насколько она выполняет свою информационную функцию.

Эффективность рекламной деятельности с большой степенью точности можно установить путем анализа структуры рекламных затрат.

 Существует ряд методов оценки качества рекламной продукции, дающих возможность косвенно определить эффективность рекламного воздействия на заданную аудиторию в процессе проведения рекламной кампании [9, с. 86]:

-   экспертная оценка редакционно-художественными советами, состоящими из специалистов разного профиля, работающих в области рекламы;

-   анкетирование;

-   конкурсы среди производителей рекламной продукции.

Есть основания предполагать, что потребуется некоторый длительный период времени и настойчивая работа специалистов по рекламе, чтобы отечественные фирмы, недавно вышедшие на рынок, осознали важность анализа эффективности рекламных кампаний и качества рекламной продукции, сделали его регулярным, системным, всесторонне увязанным с торговой деятельностью.

Насколько увеличивается объем продаж, если о товаре стало известно дополнительно 25-ти процентам аудитории, а предпочтение к марке увеличилось на 10 процентов. Чтобы ответить на этот вопрос, следует произвести т.н. замеры торговой эффективности. Для этого существует два основных способа. Способ сравнения объемов продаж с расходами на рекламу за определенный период времени и способ разработки собственной экспериментальной программы.

Деньги, выделенные на рекламу, весьма просто растратить впустую. Чтобы избежать этого нужно четко сформулировать задачу, принять продуманные решения относительно рекламного бюджета, выбрать обращения и средства рекламы, а также произвести правильную оценку результатов рекламной деятельности. Постоянно усиливающиеся регулирование в области рекламы требует ответственного подхода к осуществлению рекламной программы фирмы.

Успех или неудача рекламной кампании определяется тем, насколько она помогла в продвижении товаров. Существует две степени оценки: одна на основе формирования представления о товаре у потребителя, другая - по увеличению сбыта. Также довольно нелегко отличить достижения рекламы от других факторов, влияющих на образ товара или объем его сбыта.

Основные принципы измерения эффективности рекламы следующие.

-   Использовать данные связанные с целями рассматриваемой рекламы.

-   Перед проведением анализа следует определить как будет использоваться результат.

-   Сочетать различные методы измерения, поскольку проведение одного недостаточно.

-   Система проверки должна основываться на решениях потребителей.

-   Необходимо учитывать использование повторной рекламы.

-   При сравнении альтернативных рекламных объявления каждое требует одинаковой поддержки.

-   Следует избегать пристрастий и предубеждений.

-   Следует четко определить принципы выборки.

-   Только хорошая проверка точна и надежна.

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной компании в большинстве случа­ев не представляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическую эффективность рекламы чаще всего опре­деляют путем измерения ее влияния на развитие товарообо­рота. Наиболее точно установить, какой эффект дала рек­лама, можно лишь в том случае,  если увеличение сбыта происходит  немедленно  после  воздействия  рекламы.  Это наиболее вероятно в случаях рекламирования новых товаров повседневного спроса.

Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияла на рост товарооборота, анализируют оперативные и бухгалтер­ские данные. При этом следует иметь в виду, что помимо рекламы на реализации товара сказываются  его качество и потребительские свойства, цена, внешний вид и  др.

Дополнительный товарооборот под воздействием рекла­мы определяется по формуле

,                                                                                  (2)

где Т_Д - дополнительный товарооборот под воздействием рекла­мы;

Т_С -  среднедневной товарооборот до рекламного периода, руб.;

П - прирост среднедневного товарооборота за рекламный и послерекламный период, %;

Д - количество дней учета товарооборота в рекламном и послерекламном периодах.

Таким образом, на практике в полной мере определить экономический эффект от рекламы в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты экономической эффективности оправдывают себя, так как позволяют сделать вывод о целесообразности проведения рекламы.

Далее рассчитаем коммерческую эффективность предлагаемого проекта. Прежде всего, рассчитаем рост товарооборота под воздействием рекламы. По данным отдела экономики предприятия, за счет проведения рекламной кампании в ООО «Домостил – Иж» товарооборот предприятия вырос примерно на 3 тыс. руб. за день. Учитывая, что среднедневной товарооборот до начала рекламного периода составлял около 10 тыс. руб., найдем дополнительный товарооборот за месяц, вызванный рекламными мероприятиями:

Т_Д = (10,0 х 30 х 30%) : 100% = 90 тыс. руб.

Далее найдем экономический эффект рекламирования – это разница между прибылью, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного рекламными мероприятиями, и расходами на рекламу:

,                                                                     (3)

где Э – экономический эффект рекламирования (руб.);

Т_Д – дополнительный товарооборот под воздействием рекламы (руб.);

Нт – торговая надбавка за единицу товара (в % к цене реализации);

Зр – затраты на рекламу (руб.);

Рд – дополнительный расходы по приросту товарооборота (руб.).

Планируемые затраты на рекламу в ООО «Домостил – Иж», как было показано выше, составляют

727 : 12 = 60,5 тыс. руб. в месяц

Отсюда

Э = (90 х 40%) : (100 – (60,5 + 0) = 29,5 тыс. руб. в месяц

Экономический эффект рекламных мероприятий может быть: положительным – затраты на рекламу меньше дополнительной прибыли; отрицательным – затраты на рекламу выше дополнительной прибыли, нейтральным – затраты на рекламу равны дополнительной прибыли. В нашем случае экономический эффект рекламных мероприятий положительный.

Эффективность затрат на рекламу может быть определена с помощью показателя рентабельности рекламирования:

                                                          (4)

где Р – рентабельность рекламирования, %;

П – дополнительная прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.;

З – общие рекламные затраты, руб., З = Зр + Рд.

Отсюда

Р = (90 : 60,5) : 100% = 148,8%

Коммерческая эффективность рекламы может определяться методом целевых альтернатив путем сопоставления планируемых и фактических показателей, оцениваемых как результат вложения средств в рекламную кампанию:

                                                       (5)

где К – уровень достижения планируемого уровня прибыли, %;

Пф – фактический объем прибыли за период действия рекламы, руб.;

По – планируемый объем прибыли за период действия рекламы, руб.

Учитывая, что фактический объем прибыли за период действия рекламы составил 279,2 тыс. руб., а планируемый объем составлял 250,0 тыс. руб., уровень достижения планируемого уровня прибыли составил

К = (279,2 : 250,0) : 100% = 111,7%

Таким образом, фактическая прибыль превысила планируемую. В целом, достигнутые результаты коммерческой эффективности проекта оценивают его с положительной стороны.

4. Организация внедрения проекта

 

4.1. Разработка регламента процесса внедрения проекта

Осуществлению любого проекта предшествует планомерная  подготови­тельная работа.

Для претворения в  жизнь  разработанного  проекта  внедрения стратегии продвижения предприятия на рынке необходимо провести ряд  подготовительных  и  организационных работ.

Во-первых, приказом директора создается рабочая группа по изуче­нию, проработке и принятию решений по продвижению предприятия на рынке. При одобрении идеи в целом, начинается детальная  проработка и подготовка документов.

Затем идет подготовка приказа с планом внедрения, содержащим: сроки внедрения, ответственных исполнителей, приобретение оборудо­вания (в случае необходимости), обучение кадров.

Разработка регламента процесса внедрения позволяет определить от­дельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия  подразде­лений и лиц, а также порядок прохождения информации в процессе вы­полнения работ.

Регламент - способ формализации управленческих процедур. Под эта­пом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязан­ные работы по его выполнению и заканчивающиеся созданием документации.

Этапы осуществления внедрения проекта ООО «Домостил - Иж» отражены в таблице 4.1.

Таблица 4.1 - Этапы внедрения проекта

Этапы внедрения	Исполнители						Конечный документ
	директор	Зам.по экономике	Главный бухгалтер	Рабочая группа	Программисты	Подразделения
Принятие решения о целесообразности введения изменения в существующую систему рекламной кампании	Р	Р	Р				Решение
Этап 1. Подготовка проекта
Приказ о создании рабочей группы	У	С	Р				Приказ
Подготовка предложений по изменению существующей продвижения на рынке	С	С	Р	Р
Подготовка приказа о разработке положения о рекламной кампании	У		Р				Приказ
Этап 2. Подготовка к осуществлению проекта
Подготовка проекта положения о стратегии продвижения предприятия на рынке	С	С	Р	Р
Разработка информационного обеспечения				С	Р		Программа
Составление инструкции пользователю программы				С	Р		Инструкция
Подготовка перечня документов				С	Р		Перечень
Апробация проекта				Р	Р	Р
Утверждение положения и приказ о его внедрении	У	С	Р				Положение, приказ
Этап 3. Осуществление проекта:
Обучение кадров			Р		Р
Внедрение проекта					Р	Р

Условные обозначения:

Р – выполнение работы;

С – согласование результата работы;

У – утверждение.

Процесс внедрения можно представить в виде блок-схемы, изображен­ной на рисунке 4.1.

 

Рисунок 4.1 - Блок-схема внедрения проекта

где Д - директор предприятия;

ЗДЭ - заместитель директора по экономике;

Главбух – главный бухгалтер предприятия;

РГ - рабочая группа:

ВЦ - программисты;

П - подразделения предприятия.

Наименование используемых документов:

1 - документы с анализом существующей системы учета и контроля дебиторской задолженности;

2 - нормативно методическая литература;

3 - приказ о создании рабочей группы;

4 - приказ о разработке положения;

5 - проект положения;

6 - программное обеспечение;

7 - инструкция пользователю программы;

8 - перечень документов предоставляемых на ВЦ;

9 - результаты апробации проекта;

10 - утверждение положения;

11 - приказ о внедрении;

12 - обучение кадров и внедрение проекта.

 

4.2. Разработка плана внедрения проекта

План внедрения проекта содержит последовательность  работ,  вклю­чая все этапы, сроки выполнения работ и ответственного исполнителя. Реализация положения о стратегии продвижения предприятия на рынке займет 12 недель. График выполнения работ по времени представлен в таблице 4.2.

Таблица 4.2 - План-график выполнения работ

Этапы внедрения	Объем работ, дни	Время, дни
		3 4          11 12          26       36    41  44          59  61
Принятие решения о целесообразности введения изменения Этап 1. Подготовка проекта Приказ о создании рабочей группы Подготовка предложений по изменению существующей системы и согласование направления работы Подготовка приказа о разработке положения Этап 2. Подготовка к осуществлению проекта Подготовка проекта положения и его согласование Разработка программного обеспечения Составление инструкции пользователю программы Подготовка перечня документов, предоставляемых на вычислительный центр Апробация проекта Утверждение положения и приказ о его внедрении Этап 3. Осуществление проекта: Обучение кадров Внедрение проекта	3 1 7 1 14 10 5 3 15 2 1

5. Безопасность и экологичность проекта

5.1. Безопасность жизнедеятельности и ее задачи

Безопасность жизнедеятельности (БЖД) – это наука о комфортном и безопасном взаимодействии человека со средой обитания.

Цель – обеспечение комфортных условий деятельности человека на всех стадиях жизненного цикла и нормативно допустимых уровней воздействия негативных факторов на человека и природную среду.

Целью данного раздела является:

1)   организация рабочего места оператора ПЭВМ;

2)   техника безопасности при работе ПЭВМ;

3)   требования к освещению помещений и его расчет;

4)   требования к параметру микроклимата помещений;

5)   пожарная безопасность.

Научные задачи БЖД – это теоретический анализ и разработка методов идентификации опасных и вредных факторов, возникающих в среде обитания.

Предмет БЖД:

1)  объективные закономерности возникновения опасных и вредных факторов в биосфере;

2)  анатомофизические способности человека переносить воздействия опасных и вредных факторов окружающей среды в обычных и чрезвычайных ситуациях и др.

Охрана труда – система мероприятий, которые проводятся с целью сохранения здоровья и жизни работника в ходе его работы.

5.2. Организация  рабочего места оператора ПЭВМ

Рабочие места с ПЭВМ по отношению к световым проемам должны располагаться так, чтобы естественный свет падал сбоку, преимущественно слева.

Схемы размещения рабочих мест с ПЭВМ должны учитывать расстояние между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого видеомонитора), которое  должно быть не менее 2,0м , а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов – не менее 1,2м.

Оконные проемы в помещениях использования ПЭВМ должны быть оборудованы регулируемыми устройствами типа: жалюзи, занавесей, внешних козырьков и др.

Рабочие места С ПЭВМ при выполнении творческой работы, требующей значительного умственного напряжения или высокой концентрации внимания, следует изолировать друг от друга перегородками высотой 1,5…2,0 м.

Конструкция рабочего стола должна обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей (размер ПЭВМ, клавиатуры, пюпитра и др.), характера выполняемой работы. Модульными размерами рабочей поверхности стола для ПЭВМ, на основании которых должны рассчитываться конструктивные размеры, следует считать: ширину 800, 1000, 1200 и 1400 мм, глубину 800 и 1000 мм при нерегулируемой его высоте, равной 725 мм. При этом допускается использование рабочих столов различных конструкций, отвечающих современным требованиям эргономики.

                                                                           

Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 600 мм, шириной не менее 500 мм, глубиной на уровне колен не менее 450 мм и на уровне вытянутых ног – не менее 650 мм.

Конструкция рабочего стула (кресла) должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы при работе на ПЭВМ, позволять изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейно – плечевой области и спины для предупреждения развития утомления.

Тип рабочего стула (кресла) должен выбираться в зависимости от характера и продолжительности работы с ПЭВМ с учетом роста пользователя.

Рабочий стул (кресло) должен быть подъемно – поворотным и регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна быть независимой, легко осуществляемой и иметь надежную фиксацию.

Конструкция его должна обеспечивать:

-   Ширину и глубину поверхности сиденья не менее 400 мм;

-   Поверхность сидения с закругленным передним краем;

-   Регулировку высоты поверхности сиденья в пределах 400…550 мм и углам наклона вперед до 15 град. и назад до 5 град.;

-   Высоту опорной поверхности спинки 300 плюс-минус 20 мм, ширину- не менее 380 мм и радиус кривизны горизонтальной плоскости – 400 мм;

-   Регулировка расстояния спинки от переднего края сиденья в пределах 260…400 мм;

Поверхность сиденья, спинки и других элементов стула (кресла) должна быть полумягкой, с нескользящим, неэлектризующимся и воздухопроницаемым покрытием, обеспечивающим легкую очистку от загрязнений.

Рабочее место должно быть оборудовано подставкой для ног, имеющей ширину не менее 300 мм, глубину не менее 400 мм, регулировку по высоте в пределах до 150 мм и по углу наклона опорной поверхности подставки  до 20 градусов. поверхность подставки должна быть рифленой и иметь по переднему краю бортик высотой 10 мм.

Рабочее место с ПЭВМ должно быть оснащено легко перемещаемым пюпитром для документов.

Экран видеомонитора должен находиться от глаз пользователя на оптимальном расстоянии 600…700 мм, но не ближе 500мм с учетом размеров алфавитно - цифровых знаков и символов.

Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии 100…300 мм от края, обращенного к пользователю или на специальной, регулируемой по высоте, рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы.

В помещениях с ПЭВМ ежедневно должна проводиться влажная уборка.

Помещения с ПЭВМ должны быть оснащены аптечкой первой помощи и углекислотными огнетушителями.

5.3. Техника безопасности при работе с ПЭВМ

5.3.1. Не располагать посторонние предметы на устройствах компьютера;

5.3.2. Не касаться руками голых токоведущих проводов компьютера;

5.3.3. При возникновении любой неисправности в работе прекратить работу и вызвать обслуживающий персонал;

5.3.4. Включение устройств производить последовательно: сначала вилки (разъемы) к сети 220вольт, а затем включатели на каждом устройстве;

5.3.5. Во время работы на дисплеях расстояние от глаз оператора до экрана должно быть не менее 40 см;

5.3.6. В целях профилактики переутомления и перенапряжения при работе необходимо выполнять комплекс физических упражнений для снятия умственного и мышечного утомления во время регламентируемых перерывов;

5.3.7. При работе на компьютере не допустимо курение и употребление пищи;

5.3.8. Не допускать попадания прямых на экран дисплея;

5.3.9. Не снимать кожуха, предохраняющего токоведущие части;

5.3.10. Эксплуатация в режиме непредусмотренном Н.Т.Д. запрещается;

5.3.11. Уходя на длительное время с рабочего места запрещается оставлять компьютер включенным в эл. сеть.

5.4. Требования к освещению помещений и его расчет

Искусственное освещение в помещениях эксплуатации мониторов и ПЭВМ должно осуществляться системой общего равномерного освещения. Допускается использование местного освещения, предназначенного для освещения зоны расположения документов. При интенсивной работе с документами применяется комбинированное искусственное освещение.

Допускается установка светильников местного освещения для подсветки документов. Освещенность на поверхности стола в зоне размещения документов должна быть 300 – 500 лк. При выполнении работ категории высокой зрительной точности (наименьший размер объекта различения 0,3 – 0,5 мм) величина коэффициента естественного освещения (КЕО) должна быть не ниже 1,5%, а при зрительной работе средней точности (наименьший размер объекта различения 0,5 – 0,1 мм) КЕО должно быть не ни же 1,0%. При выполнении зрительных работ высокой точности общая освещенность должна составлять 300 лк., а комбинированная – 750 лк.; аналогичные требования при выполнении работ средней точности -200 – 300 лк соответственно.

 Необходимо ограничивать прямую близость путем применения светильников с рассеивателями и экранирующую решеток. Яркость светящихся поверхностей (светильников, окон), находящихся в поле зрения, не должно быть более 200кд/м².

Отраженную блескость на рабочих поверхностях экрана, стола, клавиатуры ограничивают за счет правильного выбора типа светильника, рационального расположения рабочих мест по отношению к источникам искусственного и естественного освещения.

Яркость бликов на экране ПЭВМ не должна превышать 40 кд/м², а яркость потолка при применении системы отраженного освещения, не должна превышать 200 кд/м².

Следует ограничивать неравномерность распределения яркости в поле зрения мониторов и ПЭВМ, при этом соотношение яркости между рабочими поверхностями не должно превышать 3:1 – 5:1; а между рабочими поверхностями и поверхностями стен и оборудования 10:1.

В качестве источников искусственного освещения обычно используются люминесцентные лампы типа ЛБ или ДРЛ, которые параллельно объединяются в светильники. Светильники должны распределяться над рабочими поверхностями в равномерно – прямоугольном порядке.

В последнее время для освещения помещений с мониторами и ПЭВМ применяют светильники ЛПО36 с зеркализованными решетками, укомплектованные высокочастотными пускорегулирующими аппаратами (ВЧ ПРА). Допускается применять светильники серии ЛПО36 без ВЧ ПРА только в модификации «Кососвет», а также светильники прямого света – П, преимущественного света – Н, отраженного света – В. Применение решеток без рассеивателей и экранирующих решеток не допускается.

Яркость светильников общего освещения в зоне углов освещения от 50°до 90° с вертикалью в продольной и поперечной плоскостях должна составлять не более 200кд/м², защитный угол светильников должен быть не менее 40°.

Светильники местного освещения должны иметь не просвечивающий отражатель с защитным углом не менее 40°.

Коэффициент пульсации не должен превышать 5%, что должно обеспечиваться применение газоразрядных ламп в светильниках общего и местного освещения с высокочастотными и пускорегулирующими аппаратами (ВЧ ПРА) для любых типов светильников. При отсутствии светильников с ВЧ ПРА лампы многоламповых светильников или рядом расположенные светильники общего освещения включать на разные фазы трехфазной сети.

При отсутствии светильников серии ЛПО36 с ВЧ ПРА и без ВЧ ПРА в модификации «кососвет» допускается применение светильников общего освещения серий:  

ЛПО13 -2х40/Б-01;

ЛПО13 -4х40/Б-01;

ЛСП13 -2х40-06;

ЛСП13 -2х65-06,

а также их отечественных и зарубежных аналогов.

В светильниках местного освещения должны быть установлены матовые отражатели с защитным углом не менее 40°.  Коэффициент запас (к) для осветительных установок должна приниматься 1,4, а коэффициент пульсации не должен превышать 5%.

Расчет освещенности помещений

Световой поток (Ф) – это мощность лучистой энергии, оцениваемой по световому ощущению человеческого глаза. За единицу светового потока принят 1 люмен (лм).

Сила света (Іα) – это отношение светового потока к телесному углу, внутри которого он равномерно распределен.

                                          Іα =  dФ / d ω, где

Іα – сила света в направлении под углом α;

dФ – световой поток, заключенный внутри телесного угла d ω.

Освещенность (Е) – это плотность светового потока на освещаемой поверхности.

                                           Е =  dФ / d S;

                                           Іα = d Іα / d (S × cos α), где

S × cos α – площадь проекции светящегося тела на плоскость, перпендикулярно направлению α, отсчитываемому нормами к поверхности изучаемого тела.

Коэффициент естественного освещения:

                                          Lн = Ев / Ен × 100, где

Lн – коэффициент естественного освещения;

Ев – освещенность в данной точке внутри помещения;

Ен – освещенность снаружи помещения.

Искусственное освещение в помещениях применяется тогда, когда естественный свет недостаточен или отсутствует.

Совмещенное освещение – это освещение, при котором недостаточное естественное освещение дополняется искусственным.

5.5. Требования к параметру микроклимата помещений

В помещениях, где установлены компьютеры должны соблюдаться определенные параметры микроклимата. В таблице 5.1 приведены оптимальные нормы микроклимата для помещений с ВДТ и ПЭВМ.

Оптимальные и допустимые параметры температуры и относительной влажности, уровни ионизации воздуха приведены в таблицах 5.2 и 5.3.

Таблица 5.1 – Оптимальные нормы микроклимата для помещений с ВДТ и ПЭВМ

Период года	Категория работ	Температура воздуха, гр.с не более	Относительная влажность воздуха, %	Скорость движения воздуха, м/с
Холодный	Легкая – 1а Легкая – 1б	22-24 21-23	40-60 40-60	0,1 0,1
Теплый	Легкая – 1а Легкая – 1б	23-25 22-24	40-60 40-60	0,1 0,1

ПРИМЕЧАНИЯ: к категории 1а относятся работы, производимые сидя и не требующие физического напряжения, при которых расход энергии составляет до 120 ккал/ч; к категории 1б относятся работы, производимые сидя, стоя или связанные с ходьбой и сопровождаются некоторым физическим напряжением, при которых расход энергии составляет от 120 до 150 ккал/час.

Таблица 5.2 – Оптимальные и допустимые параметры температуры и относительной влажности воздуха в помещениях с ВДТ и ПЭМВ

Оптимальные параметры		Допустимые параметры
Температура С°	Относительная влажность, %	Температура С°	Относительная влажность, %
19 20 21	62 58 55	18 22	39 31

Примечание: скорость движения воздуха – не более 0,1 м/с.

Таблица 5.3 – Уровни ионизации воздуха помещений при работе на ВДТ и ПЭВМ

Уровни	Число ионов в 1 см³ воздуха
	n+	n-
Минимально необходимое	400	600
Оптимальное	1500-3000	300-5000
Максимально допустимое	50000	50000

Вычислительная техника является источником существенных тепловыделений, что может привести к повышению температуры и снижению относительной влажности воздуха. Для повышения влажности воздуха в помещениях с мониторами и ПЭВМ следует применять увлажнители воздуха, заправляемые ежедневно, дистиллированной или кипяченной водой.

Для подачи в помещение воздуха используются системы естественной и механической вентиляции, а также кондиционирование воздуха.

5.6. Пожарная безопасность

Пожары на предприятии представляют собой большую опасность для работающих и могут причинить огромный вред и материальный ущерб.

Оценка пожарной безопасности объектов основывается на данных о пожароопасных свойствах обращающихся на этих объектах веществ и материалов. Пожарная опасность веществ и материалов определяется комплексом показателей.

Ответственность за соблюдение необходимого противопожарного режима и своевременное выполнение противопожарных мероприятий возлагается на руководителей подразделений.

Руководители обязаны своевременно обеспечить полное выполнение правил пожарной безопасности.

На предприятии соответствующими приказами, распоряжениями и указаниями устанавливается порядок проведения противопожарного инструктажа.

Непосредственно в производственных подразделениях должны находиться средства пожаротушения, такие как огнетушители – пенообразователи, средства тушения – порошковые составы. В комнатах они должны быть передвижными, а в коридорах производственных подразделений – стационарные. На открытых площадках в помещении должен быть изображен план эвакуации и телефон, по которому необходимо звонить при пожаре – «01». Помещения должны быть снабжены системами сигнализации.

Все эти требования регламентируются санитарными нормами и правилами, где определяются категории взрывной и пожарной безопасности, на которые в дальнейшем ориентируются руководители подразделений, определяя наличие средств пожаротушения.

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что система охраны труда на предприятии построена должным образом и отвечает требуемым ГОСТам, санитарным нормам и правилам организации безопасных условий труда. Следует порекомендовать установить кондиционеры в помещениях, где находятся компьютеры и другая организационная техника, в приемной требуется дополнительная установка обогревательных приборов с автономным включением и отключением, рабочие места  максимально приближенными  требованиям к организации рабочих мест для работы на ПЭВМ.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, как показало проведенное исследование, разработка стратегии представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Целью настоящей дипломной работы являлось изучение элементов и факторов стратегии ООО «Домостил – Иж» в условиях рыночной экономики. Объектом изучения в дипломной работе являлось общество с ограниченной ответственностью ПКП «Домостил – Иж».

Общество с ограниченной ответственностью «Домостил - Иж» основано в 2002 г. Видом деятельности ООО «Домостил – Иж» является производство оконных блоков. Рынок сбыта оконных блоков, в соответствии с тенденциями развития строительной промышленности, имеет все возможности и условия для роста.

Численность ООО «Домостил - Иж» – 34 человека. Все работники имеют большой охват по специальностям.

В общей численности работников ООО «Домостил - Иж» 11,7% занимают лица с высшим образованием, 29,4% со средним специальным и 58,9% - со средним общим образованием.

Оценивая уровень рентабельности по годам, можно заметить, что они достаточно низкие. Только в 2003 г. показатель уровня рентабельности находится на нормальном уровне, но в последующие годы мы наблюдаем уменьшение уровня рентабельности. Причиной этого послужило то, что ООО «Домостил - Иж», «подстраиваясь» под низкие цены конкурентов, снизило процент надбавки на 5%, тем самым потеряв 3% прибыли от продажи.

Обобщив все полученные факты о финансовом состоянии организации, можно сказать, что самое большое негативное влияние на изменение финансового состояния в худшую сторону оказывала жесткая конкуренция.

Для фирмы критическим фактором является способность сохранить и упорядочить финансовое положение фирмы. Из предложенных стратегий наиболее осуществимы мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке.

В своей рекламной деятельности ООО  «Домостил - Иж» не совсем точно придерживается планов, разработанных на год. Это вызвано тем, что планы являются не точными, приблизительными, воспринимаются не как обязательные. Недостаточно точно учитываются цели и возможности.

Рекламная кампания должна основываться на стержневой теме (идее), которая отражала бы цели кампании. Цели рек­ламной кампании могут быть самыми разнообразными. Для ООО «Домостил - Иж»:

-   внедрение на рынок новых товаров;

-   стимулирование сбыта товаров или увеличение объемов реа­лизации;

-   обеспечение стабильности представлений у покупателей и партнеров о товаре или предприятии.

Подсчитать экономическую эффективность отдельных рекламных мероприятий или кампаний в целом можно лишь косвенно из-за множества неподдающихся учету рыночных факторов. Невозможно, например, провести грань между эффективностью рекламы и результатами контактов потребителей с другими людьми, а также особенностей сезонных продаж или случайно возникших обстоятельств, таких, например, как изменение цен или разорение конкурента.

Однако и приблизительные подсчеты экономической эффективности оправдывают себя, так как позволяют сделать вывод о целесообразности проведения рекламы.

Для претворения в  жизнь  разработанного  проекта  внедрения стратегии продвижения предприятия на рынке необходимо провести ряд  подготовительных  и  организационных работ.

План внедрения проекта содержит последовательность  работ,  вклю­чая все этапы, сроки выполнения работ и ответственного исполнителя. Реализация положения о стратегии продвижения предприятия на рынке займет 12 недель.

Список литературы

  Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2004.

  Валаева Т.Ф., Коростелёва Е.М., Хруцкий Е.А. Экономика, организация и планирование производства. - М: Экономика, 2003.

  Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М.: Высшая школа, 2003.

  Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ Банки и биржи, 2003.

  Едронова В.Н., Мизиковский Е.А. Учет и анализ финансовых активов - М.: Финансы и статистика, 2003.

  Ковалев В.В. Финансовый анализ - М.:, Финансы и статистика, 2003.

  Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2002.

  Кузнецова Е.В. Финансовое управление компанией - М.: Правовая Культура, 2004.

  Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2003.

  Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.

  Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипе­ра, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2002.

  Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для ВУЗов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003.

  Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – М.: Экономика, 2003.

  Первозванский А.А., Первозванская Т.Н. Финансовый рынок: расчет и анализ - М.: Инфра-М, 2003.

  Петров С.П. Основы предпринимательства и организационно-правовые нормы хозяйствования. – М.: Экономика, 2003.

  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск, ИП “Экоперспектива”, 2004.

  Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 2003.

  Соловьев Б.А., Алькевич Л.А., Андросов В.И. Экономика промышленности. - М.: Экономика, 2003.

  Стоянова Е.С. Финансовое искусство предпринимателя -  М.: Перспектива, 2003.

  Финансовый анализ деятельности фирм - М.: Ист-Сервис, 2003.

  Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Стояновой. - М.: Перспектива, 2003.

  Финансы предприятий: Учебное пособие/ Е.И.Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В.Колчина, З.М. Смирнова; Под ред. Е.И.бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

  Хруцкой. Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2003.

  Шеремет А.Д. Анализ экономики промышленных предприятий - М.: Высшая школа, 2003.

  Шеремет А.Д. Теория экономического анализа - М.: Экономика, 2003.

  Экономика предприятия: Учебник для вузов / А.И.Гребнев, Ю.К.Баженов, О.А.Габриэлян и др. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2002.