Совершенствование организационной структуры ГП

Вид работы:

Другое
Предмет:

Другое
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

162,97 kb
Опубликовано:

2012-03-28

Все учебные материалы по другим направлениям

Скачать неопознаный вид работы Читать текст online Посмотреть все учебные материалы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Совершенствование организационной структуры ГП

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт технологических наук и проблем реструктурирования
в промышленности

Проект допущен к защите

Заведующий кафедрой

«Менеджмент»

к.э.н., доцент

Васильев Л.В.

« » 2004 г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Совершенствование организационной
структуры ГП «Ижевское производственное
объединение пассажирского автотранспорта»

Разработал студент гр. 306-8 В.И. Вичужанин

Руководитель проекта

д.э.н., профессор Н.Ф. Ревенко

Консультант по охране

труда к.б.н., доцент Г.Б. Якименко

Нормоконтроль

д.э.н., профессор Н.Ф. Ревенко

Ижевск, 2004

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................................................... 3

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПОКАЗАТЕЛИ ЕГО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ........................................................................................................................... 6

1.1. Краткая историческая справка и общая характеристика предприятия.................. 6

1.2. Организация экономической работы............................................................................ 11

1.3. Основные показатели хозяйственной деятельности............................................... 13

1.4. Проблемы экономического развития............................................................................ 23

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ............................................................................................................................ 34

2.1. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий.................... 34

2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия........................................................................................................................................................ 39

2.3. Анализ зарубежного опыта формирования хозяйственной структуры................ 43

2.4. Обоснование вида организационной структуры управления................................. 45

3. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГП ИПОПАТ.................................... 49

3.1. Характеристика текущего состояния ГП ИПОПАТ................................................... 49

3.2. Факторы производства ГП ИПОПАТ и их использование........................................ 60

3.3. Охрана труда........................................................................................................................ 70

4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ....................... 81

4.1. Классификация существующей структуры управления.......................................... 81

4.2. Выбор критериев оценки деятельности подразделений............................................ 88

4.3. Создание новой организационной структуры............................................................. 92

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................................................ 104

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ......................................................................................................... 106

ВВЕДЕНИЕ

Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры реструктуризируемых предприятий.

На мой взгляд, существует необходимость начать организационное проектирование с определения состава производственных (хозяйственных) подразделений предприятия, затем "связать" получившуюся хозяйственную структуру управленческими связями и лишь вслед за этим определить соответствующий экономико-правовой механизм реструктуризации. До сих пор на практике, как правило, логика была обратной: вначале в темпе, заданном приватизацией, изменялся организационно-юридический статус, а затем - система производства и управления. Последние при этом зачастую деградировали, поскольку изменение статуса не только не было связано критериями экономической эффективности, но и вообще носило внеэкономический характер. Собственно, это и предопределило плачевные микроэкономические (да и макроэкономические) результаты передела собственности.

Исходя из сказанного, ключевыми проблемами являются:

- сохранение тех сложившихся внутрипроизводственных связей предприятия, которые отвечают критериям экономической эффективности;

- формирование внешних связей подразделений предприятия, которые могли бы стать полноценной заменой внутренним, в случае если последние стали неэффективными.

Государственное предприятие «Ижевское производственное объединение пассажирского автотранспорта» (ГП ИПОПАТ), являющееся объектом исследования данной дипломной работы, в настоящее время представляет собой крупное объединение в республиканской системе автотранспортных предприятий по перевозке пассажиров. В г. Ижевске ГП ИПОПАТ – единственное автотранспортное объединение, занимающееся перевозкой пассажиров на городских, пригородных, междугородных маршрутах. Несмотря на нестабильность экономической ситуации в стране, в предприятиях объединения создана и совершенствуется система организации перевозочного процесса, технического обслуживания и ремонта подвижного состава. В ГП ИПОПАТ ведется постоянная работа по поиску рациональных схем автобусных маршрутов, эффективного использования имеющихся основных средств, прежде всего парка автобусов.

Однако в настоящее время, в условиях быстро меняющейся внешней среды, нельзя управлять объединением как в прошлом, независимо от того, насколько успешным оно было. Прошлый успех еще не гарантирует стабильность и уверенность в будущем. Для успешного функционирования объединения и дальше, в дипломной работе рассмотрен один из вариантов стратегического развития предприятия, в частности, формирование структуры управление ГП ИПОПАТ, которая позволит достичь поставленных стратегических и перспективных целей, повысить эффективность их решения и окажет существенное влияние на результаты хозяйственной деятельности.

Целью данной дипломной работы является теоретическое обоснование направлений совершенствования организационной структуры ГП ИПОПАТ, ориентированное на перспективное развития объединения в целом и при этом обеспечивающее гибкость, мобильность и комплексность в решении задач, связанных с успешной экономической и производственной деятельностью.

В соответствии с поставленной целью основными задачами работы являются:

- анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- изучение основных экономических проблем развития;

- изучение теоретических предпосылок совершенствования организационной структуры предприятия;

- разработка проекта необходимых изменений в организационной структуре;

- практическое применение предлагаемых изменений в организационной структуре ГП ИПОПАТ;

- экономическая оценка эффективности произведенных изменений.

ГП ИПОПАТ, и это очень важно, недостаточно только увеличить объем автотранспортной работы. Необходимо дальнейшее совершенствование существующих схем маршрутов, более оперативная и профессионально грамотная работа руководителей и специалистов по поиску новых форм и способов организации работы автобусов с учетом складывающегося пассажиропотока, запросов и предложений пассажиров, требований времени. Такая работа должна сопровождаться умением грамотно спланировать работу, организовать ее выполнение, осуществлять анализ деятельности во всех службах и подразделениях пассажирского объединения. И как одним из слагаемых элементов успешной деятельности предприятия – наличие структуры управления ИПОПАТ, ориентированной на решение указанных задач и получение положительных результатов, что определяет актуальность выбранной темы и подтверждает практическую значимость и экономическую эффективность выполнения дипломной работы.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПОКАЗАТЕЛИ ЕГО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Краткая историческая справка и общая характеристика
предприятия

Автобусное движение в г. Ижевске началось в 1932 году, когда 8 июня был открыт регулярный маршрут по перевозке пассажиров от Соборной площади (в настоящее время это место, где расположен ДК «Машиностроитель») до Казанского вокзала (ныне ул. Голублева). Но маршрут существовал только около двух месяцев – из-за конкуренции, которую автобусы составляли извозчикам, машины были сожжены.

В 1933 году вновь были получены автобусы, открыты два внегородских маршрута, первый из который проходил из г. Ижевска до станции Чепца. Шли годы, в республике формировалась и развивалась система автомобильных перевозок – пассажирских и грузовых.

В 1939 году в районе старого Казанского вокзала было завершено строительство первого автогаража, что значительно облегчало производство ремонта и технического обслуживания автомобилей. В это время действовали пять автобусных загородных и городских маршрутов протяженностью 556 км и 11 км, на которых работало 12 автобусов.

В 1953 году автотранспорт общего пользования был разделен на автобусный и грузовой автопарки. Смешанный, состоящий из таксомоторов и автобусов, получил наименование автоконторы № 1, а грузовой автопарк – наименование автоконторы № 2.

В 1958 году из состава автоконторы № 1 были выведены легковые таксомоторы с образованием таксомоторного парка № 4.

В 1966 году начато строительство автогаража, а в 1970 году завершено его строительство и создано пассажирское предприятие № 3.

Приказом Минавтотранса РСФСР 21 апреля 1973 года путем соединения автоконторы № 1 и автопредприятия № 3 организовано Ижевское производственное объединение пассажирского автотранспорта.

Развитие Удмуртской Республики сопровождается дальнейшим развитием и совершенствованием пассажирских перевозок. В 90-е годы объединение насчитывало 770 единиц подвижного состава, из которых 450 автобусов работало на 33 городских маршрутах, на которых ежегодно перевозилось по 210-230 млн. пассажиров.

В 1992 году решением исполкома Ижевского городского Совета народных депутатов от 23 июня номер 254/1 объединение перерегистрировано и получило название – государственное предприятие «Ижевское производственное объединение пассажирского автотранспорта» (ГП ИПОПАТ).

В соответствии с Законом РСФСР «О предприятиях и предпринимательской деятельности» ГП ИПОПАТ является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обладает на праве хозяйственного ведения обособленным имуществом, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие имеет гербовую печать и штампы со своим наименованием, а также фирменные бланки. Предприятие руководствуется в своей деятельности законами Российской Федерации, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями коллегии, приказами и указаниями Министерства транспорта Российской Федерации и Удмуртской Республики.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в самостоятельном балансе предприятия. Источниками формирования имущества предприятия являются или могут являться:

- денежные и материальные вклады основателей;

- доходы, полученные от реализации услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

- кредиты банков и других кредиторов;

- капитальные вложения и дотации с бюджетов;

- поступления от разгосударствления и приватизации собственности;

- приобретение имущества другого предприятия, организации;

- бесплатные или благотворительные поступления, пожертвования организаций, предприятий и граждан;

- другие источники, не запрещенные законодательными актами России.

Трудовой коллектив предприятия составляют все граждане, которые своим трудом принимают участие в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения), а также других форм, регулирующих трудовые отношения работника с предприятием.

Трудовой коллектив ГП ИПОПАТ, в котором доля государства в стоимости имущества составляет больше 50 процентов:

- рассматривает вместе с учредителем изменения и дополнения устава предприятия;

- вместе с учредителем предприятия определяет условия найма руководителя;

- принимает участие в решении вопроса о выходе из состава предприятия одного или нескольких структурных подразделений для создания нового предприятия;

- вместе с собственником решает вопросы о вступлении и выходе предприятия из объединения предприятий;

- принимает решения про аренду предприятия, создание на основе трудового коллектива органа для перехода на аренду и выкупа предприятия.

Предприятие самостоятельно осуществляет материально-техническое обеспечение собственного производства и капитального строительства через систему прямых соглашений (контрактов) или через посреднические организации региона, России.

Предприятие реализует свои услуги, имущество по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательными актами Удмуртской Республики и РФ, — по государственным ценам и тарифам.

Вопросы социального развития, включая улучшение условий труда, жизни, здоровья, гарантии обязательного медицинского страхования, страхования членов трудового коллектива и их семей, решаются трудовым коллективом при участии собственника согласно уставу предприятия, коллективному договору и законодательным актам РФ. Государство гарантирует неприкосновенность прав и законных интересов предприятия. Вмешательство в хозяйственную и другую деятельность предприятия со стороны государственных, общественных и кооперативных органов, политических партий и движений не допускается, кроме случаев, предусмотренных законодательством РФ.

Убытки (включая ожидаемый и не полученный доход), принесенные предприятию в результате исполнения директив государственных или других органов или их служебных лиц, которые нарушили права предприятия, а также вследствие ненадлежащего осуществления такими органами или их служебными лицами предусмотренных законодательством обязательств по отношению к предприятиям, подлежат возмещению за их счет. Споры о возмещении убытков решаются судом или арбитражом соответственно их компетенции.

Цели предприятия:

- максимальное удовлетворение потребностей в пассажирских перевозках имеющимся в наличии и предназначенным для этого подвижным составом;

- обеспечение работникам предприятия необходимых условий для эффективной производственной деятельности, улучшение их материального и социального положения.

Задачи предприятия:

- обеспечение необходимого для города и Республики объема пассажирских перевозок наличным подвижным составом;

- обеспечение безопасности пассажирских перевозок;

- создание необходимых удобств для пассажиров;

- рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- развитие и реконструкция материальной базы;

- совершенствование форм и методов управления и хозяйствования.

Автотранспортные предприятия, входящие в состав ИПОПАТ:

- г. Ижевск, ул. Буммашевская, 5, предприятие № 2;

- площадь участка: 117 009 кв. м.

- списочное число автобусов, всего — 272, в том числе :

- работающих на городских маршрутах — 165;

- то же, но работающих на внегородских маршрутах (пригородные и междугородные) — 44;

- заказные и почасовые, работающие в городе — 21;

- закрытые (открытые) стоянки:

- открытые — нет;

- закрытые — 2 на 300 машино-мест.

- г. Ижевск, ул. Гагарина, 1, предприятие № 1:

- списочное число автобусов, всего — 205, в том числе :

- работающих на городских маршрутах — 96;

- то же, но работающих на внегородских маршрутах (пригородные и междугородные) — 88;

- заказные и почасовые, работающие в городе — 8.

- наличие отводов (1) под строительство (перенос) предприятий, площадь участка—1 232 кв. м.

Характеристика работы городских автобусов (в целом по объединению):

- средняя эксплуатационная скорость— 18,89

- режим работы — 11,3

- перевезено пассажиров за год — 151 926,8 тыс. чел.

- выполнено пассажиро-километров за год — 774 826,7 тыс. км.

- коэффициент выпуска автобусов на линию — 0,810

- интервал движения в час" пик"—4-5 мин.

Показатели заказных и почасовых автобусов, работающих в городе

- среднегодовой режим работы — 10,3

- перевезено пассажиров за год — 1 617,7 тыс. чел.

Намечаемое развитие автобусной сети (городской и внегородской)

- наименование новых маршрутов — не планируются.

1.2. Организация экономической работы

Основным принципом управления государственными предприятиями был и остается принцип демократического централизма. Сущность его заключается в объединении централизованного управления с предоставлением им определенной самостоятельности. При условиях командно-административной системы имела место излишняя централизация в управлении, а самостоятельность предприятия была ограничена и носила фиктивный характер.

Существующая организационная структура предприятия приведена на рис.1.

Рис.1. Существующая организационная структура ГП ИПОПАТ

Наличие персонала основной деятельности в 2003 г. увеличилось на 1,1%, из них: рабочие по ремонту автобусов - на 5%, кондукторы - на 3,9%, водители - снижение на 0,7% и служащие - на 1,7%.

Недостаточный прием по водителям обусловлен неритмичным финансированием, проявлением сезонности в перевозках, низким уровнем зарплаты. Потребность в кондукторах обусловлена высоким уровнем потерь рабочего времени (больничный лист) и неполным обеспечением кондукторами пригородных перевозок (летом). Из-за старения подвижного состава на восстановительные работы кузова и агрегатов было привлечено по двум ремонтньм мастерским 18 слесарей. В расчете на 100 автобусов уровень служащих составил 61,5 чел. на конец года (был на начало года - 63,8 чел.).

Таблица 1

Динамика персонала предприятия

Категории работающих	на 1.01.2003	Поступило	Выбыло	На 1.01.2004	Среднесписочное количество
1. Водители автобусов	901	151	157	895	893,2
2. Водители хозмашин	65	11	9	67	67
3. Кондукторы	683	389	362	710	691,5
4. Рабочие по ремонту автобусов	357	127	109	375	457,2
5. Вспомогательные рабочие	286	66	74	278	200,6
6. Служащие	295	58	63	290	320,2
7. ИТОГО по основной деятельности	2587	802	774	2615	2 629,7
8. Детский комбинат	37	2	1	38	39
9. Столовая	37	6	8	35	38,8
10. ИТОГО по неосновной деятельности	74	8	9	73	77,8
П. ВСЕГО:	2661	810	783	2688	2 707,5

Средняя заработная плата увеличилась на 67% при росте средней заработной платы по транспортным предприятиям г. Ижевска на 60,9%.

Таблица 2

Характеристика заработной платы

Категории работающих	Декабрь—2003		2003 год
Категории работающих	Средний уровень, руб.	Индекс к XII — 2002 г.	Среднемесячный уровень, руб.	Индекс к 2002 г.
1. Водители автобусов	4 638	1,78	3203	1,73
2. Водители хозмашин	2619	1,43	2074	1,55
3. Кондукторы	2082	1,68	1542	1,65
4. Рабочие по ремонту автобусов	3116	1,68	2322	1,64
5. Вспомогательные рабочие	2271	1,33	1751	1,58
6. Служащие	3646	1,42	2838	1,58
7. Работники детского комбината	1636	1,52	1352	1,72
8. Работники столовой	1 825	1,36	1462	1,66
ИТОГО:	3285	1,67	2374	1,67

1.3. Основные показатели хозяйственной деятельности

За 2003 год в целом по объединению один из основных показателей работы – пассажирский оборот, сохранен на уровне 2002 года (составил 100,3%) На городских маршрутах этот показатель снизился на 0,8% за счет снижения количества перевезенных пассажиров, но при увеличении пробега с пассажирами на 2,4%. Снижение количества перевезенных пассажиров не является негативным для предприятия при сохранении пассажирооборота на прежнем уровне, а показывает улучшение условий перевозки пассажиров.

Факторы, повлиявшие на снижение количества перевезенных пассажиров:

- за счет снижения общей вместимости - 1065,9 тыс.пасс.

- за счет снижения коэффициента использования вместимости - 2750 т.ч.

- за счет увеличения дальности ездки - 1879,8 т.ч.

Количество внутригородских маршрутов сохранено на уровне прошлого года, а их протяженность увеличилась на 34,9 км, на пригородных перевозках введено 5 дополнительных маршрутов, соответственно увеличилась протяженность на 122,6 км. На междугородних перевозках введено в 2003 году 4 дополнительных маршрута с протяженностью 1000 км. Данный показатель отражает, что объединение сработало по изучению и удовлетворению потребности пассажиров по перевозке в 2003 году лучше по отношению к 2002 году.

Для осуществления перевозки пассажиров на должном уровне был обновлен подвижной состав на 38 единиц, из них: 31 автобус марки «Волжанин», 5 автобусов марки ПАЗ, 1 автобус марки Икарус-256, 1 автобус марки ГАЗ-32312. На эти цели были выделены денежные средства из местного бюджета в сумме 52055,8 тыс. руб. и израсходованы собственные средства в сумме 3706,1 тыс.руб.

В первое предприятие поступило 18 новых автобусов, во второе - 20 автобусов, списано соответственно 13 и 19 автобусов, выработавших свой ресурс и не отвечающих требованиям безопасности перевозок.

Но получение 38 автобусов не решает в полном объеме вопрос по обновлению подвижного состава, для плановой замены необходимо "ежегодно приобретать в пределах 58 автобусов.

На начало 2004 года за пределами допустимого износа свыше 355 автобусов из 477.

Средний пробег одного автобуса с начала эксплуатации составил 698,1 тыс.км (при норме 588 тыс. км)

Эксплуатационные показатели работы транспорта в 2003 г. улучшилось:

Коэффициент выпуска составил 0,811 (увеличение к прошлому году на 1%), увеличилось среднее количество дней в работе на 2,5 дня.

Коэффициент технической готовности увеличился на 0,8%, что снизило количество дней простоя в ремонте в расчете на 1 автобус на 2,7 дня.

Доходы объединения увеличились в 2003 году в целом по всем видам перевозок на 38,7%.

На городских перевозках увеличение составило 41,4 % при увеличении тарифов на 41,0%, на пригородных перевозках увеличение на 23,8% при увеличении тарифов на 33%.

На междугородных 39,1% при увеличении тарифов на 29%, на почасовых 59% при увеличении тарифов на 24%.

Отсюда видно, что объединение не получило необходимых доходов на пригородных перевозках, т.к. сбор доходов ниже уровня повышения тарифов, на междугородних перевозках валовый сбор доходов выше уровня повышения тарифов, но это достигнуто за счет увеличения объемов работ (введение дополнительных маршрутов)

Введение дополнительных льгот ветеранам в 2003 году не позволило повысить сбор доходов на пригородных и междугородных маршрутах на уровне повышения тарифов.

На компенсацию расходов по перевозке льготных категорий граждан, разницы фактической стоимости поездки и утвержденного тарифа предприятие получило от Управления финансов Администрации города 112012,0 т.р., от ГУЛ «Удмуртавтотранс» 7950,0 т.р., от Управления по социальной защите населения Администрации города 5308,8 т.р. Всего получено дотаций на возмещение убытков за 2003 год 124910,8 рост к 2002 году 35,6 %.

Себестоимость автоперевозок увеличилась на 38,1 % к 2002 году, материальная часть себестоимости увеличилась на 20%, заработная плата и отчисления на ЕСН на 67,0%, поступление новых автобусов и увеличение базы начисления амортизации увеличило себестоимость на 96%.

Себестоимость в 2003 году составила:

- 1 машиночаса 246,98 (рост 34,3%)

- 1 км пробега 12,08 (рост 39%)

- обеспеченность доходами расходов 70,1% (рост 0,6%)

Рост общей себестоимости выше роста себестоимости 1 м/часа за счет увеличения объемов работ. С учетом дотации финансовый год объединение закончило с убытком по пригородным перевозкам 1030,7 т.р., что составляет 0,3% от объема всех расходов, убыток по междугородным перевозкам 1914,3 т.р., или 0,5% от объема расходов. В целом рентабельность перевозок с учетом дотаций составила 5,7% (2002г. — 5,8%, 2001г.-7,2%)

Убыток за 2003 год составил 1561 тыс. руб. На убытки списана дебиторская задолженность 738,3 т.р., материальный ущерб от дорожно-транспортных происшествий 477,9 т.р., убытки прошлых лет 30,1 т.р., по акту проверки 238,4 т.р., убытки от списания основных средств.

Таблица 3

Показатели финансового состояния ИПОПАТ

	Код стр. баланса	На 01.01.2003 г.	На 01.01.2004 г.
1. Общая стоимость имущества организации	300	122037	178960
2. Стоимость внеоборотных средств (активов) или недвижимого имущества	190	85353	136968
3. Стоимость мобильных (оборотных) средств(активов)	290	36684	41992
4. Стоимость материальных оборотных средств	210	24128	28881
5. Величина собственных средств предприятия	490	103716	158269
6. Величина заемных средств	590+690	18321	20691
7. Величина собственных средств в обороте	490-190	18363	21301
8. Рабочий капитал	290-690	18363	21301

В 2003 году рост оборотных средств (активов) составил 14,5% или 5308 тыс. руб. Рост величины оборотных активов произошел за счет увеличения материальных оборотных средств (запасов и затрат) на 19,7% или 4753 тыс.руб.

Рост величины внеоборотных активов произошел за счет увеличения основных средств (машины и оборудование, здания) и составил 60,5%. В 2003 году произошло увеличение собственного капитала предприятия на 52,6%. Одновременно с этим произошло увеличение заемных средств за счет роста кредиторской задолженности на 15,2%. В результате произошло увеличение собственных средств предприятия в обороте на 16% или 2938 тыс. руб.

Предприятие осуществляет свою деятельность за счет собственных и заемных оборотных средств в равной степени, поэтому является отчасти финансово зависимым от кредиторов. Собственный капитал предприятия значительно превышает заемный и темпы его роста значительно выше. Это значит, что предприятие имеет твердую финансовую устойчивость.

Таблица 4

Показатели работы ИПОПАТ

Виды перевозок	Транспортная работа, в млн. местокилометрах		Маршрутный пробег (с пассажирами), в млн. км		Перевезено пассажиров, в млн. пасс.		Пассажиро-оборот, в млн. пкм
Виды перевозок	Отчет	%к 2002	Отчет	%к 2002	Отчет	%к 2002	Отчет	%к 2002
1. Всего по объединению:			29,0	102,7	159,4	99,2	959,8	100,3
2. В том числе: дотируемые перевозки	2 625,8	99,9	25,2	98,4	157,3	885,7	99,5
3. Из них: Внутригородские	1 977,4	102,1	18,5	102,4	151,9	99,2	774,8	99,2
4. Пригородные	648,4	93,6	6,65	100,6	5,4	97,3	110,9	101,9
5. Междугородные			2,5	106,4	0,5	95,9	50,0	110,0
6. Почасовые			1,3	114,3	1,6	113,5	24,0	112,6

Таблица 5

Транспортная работа

Показатели	2002 год	2003 год	%
• Внутригородские маршруты	1 936,7	1 977,4	102,1
• Пригородные маршруты	692,9	648,4	93,6
В целом: дотируемые перевозки	2 629,6	2 625,8	99,9
2. ПРОБЕГ АВТОБУСОВ с пассажирами, млн. Км	28,3	29,0	102,7
3. Количество внутригородских маршрутов, их протяженность	28 (294,6 км)	28 (319,5 км)	100,0
4. Количество автобусов, работающих на внутригородских маршрутах	326	320	98,2
5. Количество пригородных маршрутов, их протяженность	36 (1 338,3 км )	41 (1 460,9 км )	113,9
6. Количество автобусов, работающих на пригородных маршрутах	104	115	110,6
7. Количество междугородных маршрутов, их протяженность	22 (2 751,0 км)	26 (3 750,6 км)	118,2
6. Количество автобусов, работающих на междугородных маршрутах	19	21	110,5
9. Количество маршрутов почасовки	20	18	90,0
10. Количество автобусов, работающих на почасовке	22	21	95,5
11. Списание (поступление) подвижного состава	8 (17)	32(38)	400,0 (223.5)
12. Непроизводительный пробег, в %	3,7	3,5	94,6
13. Тарифы:
• Город	С 1.01.00 2,0 руб./поездка	С 1.02.01 2,5 руб./поездка	125,0

Продолжение таблицы 5

Показатели	2002 год	2003 год	%
• Пригород	с 1.01.00г.—30 коп./пкм	с 1.02.01 г.—40 коп./пкм	133,3
• Межгород	Ж-30 к. пкм; М-35 к. пкм	Ж-40 к. пкм; М-45 к. пкм	130,8
• Почасовые	155 руб./час
14. Удельный вес дотируемых перевозок, %	93,0
15. Средняя длина ездки:
• Город	5,10	5,10	100,0
• Пригород	19,56	20.50	104,8
• Межгород	87,49	100,32	114,7
• Почасовые	15,0	14,9	99,3

Таблица 6

Технико-эксплуатационные показатели использования подвижного состава

	2002 год	2003 год	%
• Среднее количество дней в работе одного автобуса	293,5	296,0	100,8
• Среднее количество дней простоя в исправном состоянии	40,0	39,5	98,8
• Среднее количество дней простоя в ремонте	32,1	29,4	91,6
• Коэффициент выпуска подвижного состава на линию	0,803	0,811	101,0

Таблица 7

Технико-эксплуатационные показатели

Показатели	Единица измерен.	2002 г.	2003 г.		% выполнения
Показатели	Единица измерен.	факт	план	факт	к плану	к 2002 г.
1. Среднесписочное количество автобусов	-//-	464	466	466	100,0	100,5
2. Общая вместимость — всего	маш. мест	13300	13385	13353	99,8	100,4
3. Средняя вместимость одного автобуса	маш. мест	28,69	28,72	28,66	99,8	99,9
4. Коэффициент выхода — общий		0,803	0,787	0,811	103,1	101,0
5. Режим работы — всего	час.	10,1	10.6	10,3	97,1	101.6
6. Коэффициент использования вместимости маршрута, автоб.		1,203	1,170	1,180	100,9	98,1
Из них: • На городских		1,401	1,460	1,314	90,0	93,8
7. Среднесуточный пробег — всего	км	215,6	220,3	218,2	99,1	101.2
8. Среднеэксплуатационная скорость маршрута автобусов	км/час	21,28	20,79	21,21	102,0	99,7
9. Коэффициент технической готовности		0,912		0,919		100,8
10. Выработка на 1 место: • в пассажирах
—общая	ед.	12085	11 812	11941	101,1	98,8
• в пассажиро-км
—общая	ед.	71961	69965	71 878	102,7	99,9

Продолжение таблицы 7

Показатели	Единица измерен.	2002 г.	2003 г.		% выполнения
Показатели	Единица измерен.	факт	план	факт	к плану	к 2002 г.
11. Выработка на 1 автобус в часах заказных автобусов	час.	2913	2563	3018	117,8	103,6
12. Количество отработанных дней на 1 авт.	дни	293,5	287,3	296,0	103,0	100,9
13. Доходы от маршрутных автобусн. перевозок	тыс.руб.	169309	225760	233312,8	103,3	137,8
14. Доходы на один машино-час маршрутных автобус.	руб.	127,26	166,05	172,08	103,6	135,2
15. Доходы от заказных автобусов	тыс. руб.	7689	8910	12233,8	126,0	158,7

Таблица 8

Влияние технико-эксплуатационных показателей на выполнение
производственной программы
( + рост; — снижение к уровню прошлого года)

Технико-эксплуатационные показатели	Маршрутные	Почасовые
Технико-эксплуатационные показатели	Пассажиры	Часы
1. Общая вместимость	-1065,9	-
2. Коэффициент выпуска парка	+55,9	+0,55
3. Коэффициент использования пробега	+293,0	-
4. Коэффициент использования вместимости	-2750,0	-
5. Режим работы	2739,6	+0,62
6. Средняя дальность ездки	-1879,8	-
7. Средняя эксплуатационная скорость	+1183,1	-
ИТОГО:	+74,9	+1,17

Таблица 9

Экономические показатели

Показатели	Единица измерен.	2002 г.	2003 г.		% выполнения
Показатели	Единица измерен.	факт	план	факт	к плану	к 2002 г.
1. Доходы от перевозок — всего:	тыс.руб.	177016	234670	245546,6	104,2	138,1
В том числе: • на маршрутных автобусах	169309	225760	233312,8	103,3	137,8
Из них: • на городских	-//-	123 802	170020	175022,3	102,9	141,4
• на почасовых автобусах	-//-	7 706,8	8910	12233,8	126,0	158,7
2. Расходы от перевозок — всего:	тыс.руб.	253 788	348900	350105,2	100,3	138,0
3. Прибыль с учетом дотации	тыс.руб.	14 256,8	10680	19352,2	181,2	135,7
4. Убыток	-//-	- 76 728	-114230	-105558,6	92,4	137,6
5. Дотация	-//-	91628,2	124910,8	124910,8	100,0	136,3
6. Доходная ставка на 1 ед. транспортной работы
• пасс. км маршруты.	коп.	18,09	24,57	24,93	101,9	137,8
• машино-час почасовых	руб.	155,27	151,17	193,05	27,7	124,3
7. Себестоимость на 1 ед. транспортн.работы

Продолжение таблицы 9

Показатели	Единица измерен.	2002 г.	2003 г.		% выполнения
Показатели	Единица измерен.	факт	план	факт	к плану	к 2002 г.
• пасс. км маршрута.	коп.	26,36	37,09	36,35	98,0	137,9
• машино-час почасовых	руб.	143,36	137,09	163,6	119,3	114,1
8. Накладные расходы	тыс.руб.	51 715	67656,3	68988,5	102,0	133,4
9. Покрываемость расходов доходами	%	69.7	67,3	70,1	104,2	100,6

1.4. Проблемы экономического развития

ГП ИПОПАТ является узкоспециализированной организацией, оказывает услуги в виде перевозки пассажиров на городских, пригородных, международных маршрутах. Для выбора и обоснования стратегии применим методику SPACE (Strategic Position and ACtion Evaluation), в основе которой лежит анализ положения предприятия и условий его функционирования по четырем координатам:

- конкурентное преимущество предприятия;

- финансовое положение;

- «привлекательность» отрасли;

- стабильность экономической среды.

Для удобства сопоставления сгруппируем факторы в четыре позиции, которые представлены примерными показателями.

Таблица 10

Определение конкурентного преимущества предприятия

Факторы	Оценка факторов
Доля рынка	5
Качество продукта	3
Стадия жизненного цикла продукта	6
Цикл замены продукта	4
Приверженность потребителей	5
Использование производственных мощностей у конкурентов	3
Технологическое know-how	2
Степень вертикальной интеграции	5
Прочие	4

Среднее значение - 4,11

Таблица 11

Определение финансового положения предприятия

Факторы	Оценка факторов
Отдача на вложение	3
Финансовый рычаг	2
Ликвидность	5
Степень удовлетворения потребностей в капитале	1
Поток платежей в пользу фирмы	2
Выход с рынка	2
Рискованность бизнеса	5
Оборачиваемость запасов	4
Прочие	2

Среднее значение - 2,89

Таблица 12

Определение «привлекательности» (силы) отрасли

Факторы	Оценка факторов
Потенциал роста	4
Потенциальная прибыльность	3
Финансовая стабильность	2
Технологическое know-how	2
Использование ресурсов	6
Капиталоемкость	4
Выход на рынок	3
Производительность (использование ресурсов)	6
Прочие	3

Среднее значение - 3,67

Таблица 13

Определение стабильности среды

Факторы	Оценка факторов
Технологические изменения	4
Темп инфляции	2
Вариация спроса	4
Разброс цен конкурирующих продуктов	2
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	4
Давление конкурентов	2
Спрос	5
Прочие	3

Среднее значение - 3,25

Теперь нанесем рассчитанные показатели на график (рис.2).

-6 -5 -4 –3 –2 -1 0 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

Рис.2. График (анализ SPACE)

Вид графика характеризует ГП ИПОПАТ как предприятие, занявшее консервативную позицию. Данная позиция характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критическим фактором является конкурентоспособность продукта. Поведение предприятия - поведение аналитика (политика ГП ИПОПАТ основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании).

Таким образом, попробуем выделить сильные и слабые стороны нашей организации.

К сильным сторонам отнесем следующие:

- отсутствие реальных конкурентов на рынке деятельности предприятия;

- значительный производственный потенциал;

- кадровый потенциал.

Слабые стороны нашего предприятия следующие:

- зависимость в финансировании от платежеспособности покупателей, т.е. пассажиров;

- зависимость в тепло-, топливо- и электроснабжении от поставщиков-монополистов;

- несовершенство нормативно-законодательной базы;

- изношенность эксплуатируемого оборудования;

Возможности нашего предприятия:

- оказание дополнительного ассортимента платных услуг;

- оплата задолженности за потребленные энергоресурсы материалами и выполнением транспортной работы;

- поиск новых партнеров для совместной деятельности;

Угрозы для нашего предприятия:

- увеличение стоимости горюче-смазочных материалов, тепло-, энергоресурсов;

- повышение дебиторской задолженности;

- появление альтернативных организаций;

- снижение надежности оборудования;

Используя матрицу SWOT, сформулируем основные проблемы, стоящие перед ГП ИПОПАТ. На их основе составим таблицу 14.

Таблица 14

Матрица SWOT

	Возможности			Угрозы
«Сильные»	1	2	3	1	2	3	4
1
2
3
«Слабые»
1

Продолжение таблицы 14

	Возможности			Угрозы
«Сильные»	1	2	3	1	2	3	4
2
3
4

Цифрами на матрице обозначено следующее:

Сильные стороны:

1. отсутствие конкурентов на рынке деятельности предприятия;

2. значительный производственный потенциал;

3. кадровый потенциал.

Слабые стороны:

1. зависимость в финансировании от платежеспособности покупателей;

2. зависимость в снабжении от поставщиков-монополистов;

3. несовершенство нормативно-законодательной базы;

4. изношенность эксплуатируемого оборудования;

Возможности:

1. оказание дополнительного ассортимента платных услуг;

2. оплата задолженности за оборудование материалами и выполнением работ;

3. поиск новых партнеров для совместной деятельности;

Угрозы:

1. увеличение стоимости поставляемых материалов;

2. повышение дебиторской задолженности;

3. появление альтернативных организаций;

4. снижение надежности оборудования;

В соответствии с выявленными проблемами в работе предприятия определим основные цели, стоящие перед нами в следующей последовательности.

Общая нестабильная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в стране в последние годы, привела вначале к замедлению темпов роста, а затем и к существенному сокращению производства автомобильной техники, объема выполняемых научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Эта проблема стала особенно острой в научно-исследовательских институтах отрасли: они практически полностью прекратили поисковые исследования и разработку перспективных концептуальных машин, их узлов и систем, что в ближайшем будущем, безусловно, отразится на техническом уровне наших автомобилей. Главные причины такого положения - это существенное сокращение государственного финансирования научных разработок, а также незаинтересованность предприятий вкладывать деньги в долгосрочные проекты. Была и третья причина: определенная растерянность руководства научно-исследовательских и опытно-конструкторских организаций, их неготовность искать новые формы работ и организации своей деятельности. Крайне низкая платежеспособность предприятий пассажирского автотранспорта значительно снизила спрос на выпускаемые автозаводами автобусы. Несмотря на высокую изношенность парка пассажирского автотранспорта, предприятия не закупают новые автобусы – на это у них попросту нет денег.

Состояние дел в отечественном автомобилестроении в настоящее время определяется нестабильностью во всех сферах общественной жизни в целом по стране. В автомобильной промышленности, как и во всем машиностроении, усиливаются центробежные тенденции в отношениях между традиционными партнерами, рушатся кооперационные связи предприятий, которые оказались разделенными границами вновь образовавшихся независимых государств.

Таблица 15

Производство автобусов в России, Украине, СНГ и странах Балтии

Производитель	За декабрь		Всего за год		Темп (%)
Производитель	2003	2002	2003	2002
Всего	4238	3566	44545	37562	118.6
Российская Федерация в том числе:	4119	3489	43079	35566	121.1

Продолжение таблицы 15

Производитель	За декабрь		Всего за год		Темп (%)
Производитель	2003	2002	2003	2002
ОАО ГАЗ	1006	534	8596	4482	191.8
АО НефАЗ	50	421	600	1395	43.0
АО ЛиАЗ	2296	1751	24475	21084	116.1
АО АвтоУАЗ	43	11	129	234	55.1
АО КавЗ	18	11	700	1078	64.9
АО ПАЗ	689	760	7235	116.8
АО ГолАЗ	9	1	100	28	357.1
АО Спецавто (г.Энгельс)	7	-	13	25	52.0
АО ОЗТП- Сармат (г.Орск)	1	-	15	5	300.0
Беларусь:	104	74	1290	880	146.6
АО ЛАЗ	104	74	1290	880	146.6
Латвия	-	-	66	1093	6.0
АО РАФ	-	-	66	1093	6.0

Похоже, автомобильная промышленность понемногу выбирается из затяжного кризиса. Если брать за точку отсчёта 2002 год, то за прошлый год производство автобусов в целом возросло. Ненамного, конечно – на 18,6%, но всё же достаточно ощутимо! Российскую статистику спасают в основном производители микроавтобусов – УАЗ и ГАЗ; неплохо идут дела у ПАЗа. А хороших и массовых больших автобусов (отвёрточная сборка Икарусов – не в счёт) как не было, так и нет.

После распада СССР хозяйственные связи нарушились, что привело к сокращению выпуска и поставок необходимых изделий, у каждого суверенного государства появилось желание организовать собственное производство отдельных наиболее важных для него машин. Однако от желания до его реализации - дистанция огромного размера. Организация собственного производства автомобилей или их компонентов требует длительного времени и больших затрат, которые, как показали первые проработки, оказываются не по силам ряду суверенных государств. Кроме того, производство, рассчитанное на удовлетворение собственных нужд, для большинства из них оказалось бы малорентабельным или даже убыточным.

Расчеты доказали: с точки зрения как создания производства, так и потребления его продукта необходимо самое тесное сотрудничество государств. Подтверждает их и зарубежный опыт: автомобилестроение мирового сообщества развивается по пути широкой интеграции научного и промышленного потенциала всех стран, а катализаторами интеграции выступают буквально несколько крупнейших фирм-производителей.

Основная проблема, без решения которой не может быть ни стабилизации экономики, ни всего остального, это увеличение производства нужных обществу товаров. С ней в автомобильной промышленности сейчас переплелась и другая: сохранить (точнее, спасти от разрушения) производство как самой отрасли, так и имеющийся у поставщиков комплектующих и материалов, в том числе подшипников. Другими словами, проблема сохранения пока еще не распавшихся, но уже ослабленных коллективов, научной и инженерной инфраструктуры, без которых восстановление (а в последующем - и развитие) отрасли, как бы ее ни стали называть в будущем, растянется на многие годы. Годы, которых экономическая экспансия извне нам не даст.

К сожалению, в ближайшие годы восстановление, а затем и рост объемов производства будут идти не за счет инновационных усилий и других радикальных, но капиталоемких мер, необходимость которых бесспорна, а главным образом за счет возможностей самой отрасли. Появляются и надежды на то, что правительство все-таки сделает шаги, направленные не на окончательное удушение, а на возрождение и развитие промышленности, прежде всего ее основы - машиностроения. В пользу этого говорит многое: и общественный настрой, и отрезвление ведущих экономистов. Если же этого не будет, машиностроение, в том числе такая его высокотехничная отрасль, как автомобильная, обладающая, несмотря ни на что, все еще достаточно мощным потенциалом, зачахнет вместе со всеми своими многоотраслевыми кооперантами.

Неотложные нужды народного хозяйства, вызванные необходимостью хотя бы минимальной поддержки автотранспорта, определяют приоритеты структурно-инвестиционной политики. Требуется нормализовать инвестиционный процесс путем восстановления спроса на перевозки.

В существующих условиях целесообразно ограничить закупки за рубежом автотранспортной техники, аналоги которой выпускаются или могут выпускаться в России. Это позволит повысить загрузку производственных мощностей и может, в связи с поставкой ряда видов комплектующих деталей и оборудования. Вместе с тем необходима государственная поддержка подотрасли.

Стратегия развития ГП ИПОПАТ представляет собой выбор:

- приоритетных сфер реализации целей на каждом этапе времени и на каждом этапе процедур деятельности;

- обоснование методов деятельности (механизмов руководства, управления и регулирования);

- обеспечение экономической и социальной эффективности действий по реализации целей в данной сфере и на каждом этапе реализации стратегии.

В соответствии с выбранной стратегией нам необходимо ориентироваться на интенсивный путь развития предприятия.

Каковы же главные направления интенсификации внутри ГП ИПОПАТ? Это прежде всего обновление административного аппарата предприятия. В процессах его обновления чрезвычайно важно определить задачи текущего дня и перспективы, привести в действие все рычаги и стимулы и заставить их работать на конечный результат. Задачей текущего дня является активизация человеческого фактора и на этой основе максимально возможное использование созданного потенциала. Действительно, используемые в автотранспортном предприятии людские и основные промышленно-производственные ресурсы при их рациональном использовании по нашим оценкам, позволяют получать в 1,5-1,7 раза больше продукции. Другими словами, наведя порядок в собственном доме, уже сейчас практически без дополнительных затрат, за счет организационных факторов можно получить значительные объемы дополнительных работ. Очень важно перераспределить силы и ресурсы, которые занят поддержанием техники в рабочем состояния. Здесь также скрыты огромные материальные и трудовые резервы.

Ускоренное обновление административного аппарата, а затем и обновление парка оборудования позволят сократить численность ремонтников и оборудования, на котором производится ремонт и восстановление узлов, агрегатов, в 2-3 раза по сравнению с ныне имеющейся, а это также сулит экономию.

Дополнительные факторы: в аппарат ГП ИПОПАТ поступают жалобы и предложения на недостатки в организации перевозочного процесса, несовершенство и негибкость расписания движения автобусов в различные часы.

В результате анализа приведенных тенденций и результатов деятельности ГП ИПОПАТ можно сделать следующие выводы :

Рынок оказания пассажирских услуг на территории г. Ижевска и Республики на сегодняшний день является недостаточно изученным . Существуют неудовлетворенные потребности пассажиров в перемещении по городу пассажирскими видами транспорта. Введение новых видов маршрутов обязательно должно сопровождаться предварительным тщательным изучением рынка с последующим анализом результатов деятельности предприятия за определенный период. Деятельностью в этом направлении должен заниматься не планово - экономический отдел в отрыве от реализации своих непосредственных функций (планирования и анализа деятельности объединения в целом ) , а структурное подразделение, специализирующее свои функции в области изучения внешней среды, в рамках которой функционирует предприятие - отдел маркетинга. Кроме того, отдел маркетинга позволит осуществлять более тщательное и оправданное планирование движения основного состава плановым отделом, т.к. сейчас существует проблема определения плановым отделом объема пассажиропотоков (в различное время суток, по дням недели).

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

Любое предприятие, в том числе и ГП ИПОПАТ, имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование автотранспортного предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками пассажирских автоперевозок и ресурсов всех видов: горючесмазочных материалов, тепло- и электроэнергии.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Под организационной структурой предприятия здесь и далее мы будем понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус.

Внешняя среда ГП ИПОПАТ формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - пассажиров, других предприятий, связанных с обеспечением перевозочного процесса, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

Пересечение всех мотивов прежде всего отражается на номенклатуре оказываемых предприятием перевозочных услуг. Более того, как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под ассортимент оказываемых услуг, объем их оказания и пр.

Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение об оказании определенных услуг.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

- сохранение производительной способности имущества;

- социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

- индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

Безусловно, при создании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, приходится констатировать, что данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

В той мере, в какой автотранспортное предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики оказываемых перевозочных услуг зависят от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных пассажиров.

Перевозочные услуги, оказываемые ГП ИПОПАТ, могут быть предназначены для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

- физиологическое выживание;

- социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

- индивидуальные вкусы и предпочтения.

Если потребителями услуг являются юридические лица, необходимо изучить их собственные стратегии. В той мере, в какой сохраняется производственная ориентация предприятий-потребителей услуг, сохраняются и их ресурсные потребности.

В зависимости от того, какие силы влекут работника на предприятие (простое воспроизводство его рабочей силы, то есть необходимость прокормить себя и семью, социальные факторы занятости, то есть престиж работы, максимизация дохода на труд и т.п. или внутренний интерес к работе) будет зависеть отношение работника к результатам своего труда, а также к результатам работы предприятия. Западная экономическая наука и практика последней половины ХХ века сломала много копий в поиске способов активизации личности работника в процессе труда - этого требовали принципиальные стратегии предприятий.

Существенное влияние как на функционирование предприятия, так и на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.

Под инвесторами мы здесь будем понимать не имеющихся, а потенциальных совладельцев капитала предприятия. Набор их мотивов отличается от сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут не выполнять функции предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия. Кроме того, мотив выживания для них вряд ли будет характерным, поскольку, как правило, инвесторов интересует более или менее осязаемый денежный результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть:

- максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте;

- приобретение контроля над предприятием.

В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

- режим налогообложения;

- правовой режим;

- кредитно-денежную политику;

- уровень инфляции и неплатежей;

- условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

- степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности услуг и массы их потребителей);

- устойчивость рынка (жизненный цикл продукции - время от выхода на рынок до снятия с реализации);

- степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

- емкость (сколько услуг может быть реализовано на рынке в течение определенного периода);

- сила конкуренции со стороны других организаций;

- степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

- степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

В свете всего сказанного выше одной из основных задач функционирования предприятия является возможность влиять на изменения спроса. Гибкая оргструктура является одним из важнейших средств, посредством которых можно оказывать влияние на этот фактор.

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не давало им возможности функционировать оптимальным образом.

На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Все изменения, происходившие в России в последние годы, должны были находить свое отражение в изменениях организационной структуры предприятий. И чем дольше организационная структура предприятий оставалась неизменной (а на многих предприятиях она остается таковой и по сей день), тем болезненней будет происходить процесс корректировки на том этапе, когда другого пути выживания предприятия уже не будет.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. Хотя, необходимо отметить, что указанная цель не всегда совпадает с целью создания оптимального механизма функционирования предприятия.

Наиболее часто встречаются следующие варианты:

- передача полномочий и контроль за их осуществлением;

- одновременная передача полномочий и части ответственности перед потребителем.

Безусловно, организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. Однако, здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций.

Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную структуру предприятий. Более того, моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела, начальным шагом процесса реструктуризации.

2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия

В структуре предприятия мы будем выделять несколько основных составляющих.

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства ГП ИПОПАТ является оказание профильных для предприятия услуг, т.е. доминирующих по удельному весу в общем объеме производства - в данном случае, это пассажирские перевозки собственными автобусами.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства ГП ИПОПАТ является техническое обслуживание и ремонт автотранспорта для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами мы будем считать подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия.

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции и услуг.

При этом следует иметь ввиду, что чаще всего снабженческие подразделения основного производства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию и услуги, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.

На рис. 3 приводится обобщенная схема факторов эффективности функционирования подразделений крупного предприятия, которые мы намерены рассматривать в дальнейшем.

Рис. 3. Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия.

1. Основное производство. Причины снижения рентабельности предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две группы:

А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч.

- отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильных услуг;

- неконкурентоспособность услуг (по сравнению с аналогичными услугами у конкурентов) вследствие:

- морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;

- роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала.

Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч.

- низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;

- повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.

2. Вспомогательное и непрофильное производства. В силу специфики этих подразделений оценка эффективности их функционирования более затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата. Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности.

Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если:

- основное производство является единственным потребителем их продукции,

- приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.

В других случаях мы рассматриваем те же причины неэффективности, что характерны для основного производства.

Непрофильные подразделения, не имеющие товарного выпуска:

- либо неэффективны (поскольку их продукция может всегда найти сбыт и за пределами предприятия) – по тем же причинам, что и основное производство;

- либо так же, как и вспомогательные, работают на внешний рынок по остаточному принципу, т.е. удовлетворяют, прежде всего, потребности работников предприятия.

Любому руководителю при начале процесса реструктуризации придется столкнуться с необходимостью, по сути дела, решения судьбы каждого отдельного подразделения. Прежде чем идти на какие-либо серьезные шаги по отношению к убыточным подразделениям необходимо будет выяснить, каковы причины его убыточного функционирования. Во многих случаях руководители столкнутся с необходимостью анализа структуры затрат убыточных подразделений на производство продукции.

После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры или необходимы структурные преобразования на предприятии.

2.3. Анализ зарубежного опыта формирования хозяйственной
структуры

Вполне возможно, что при проведении процесса реструктуризации перед частью предприятий встанет проблема невозможности эффективного функционирования без осуществления внешней интеграции с другими предприятиями (как правило, такая интеграция происходит с партнерами по кооперации, т.е. поставщиками ресурсов и потребителями). Заслуживающие внимания примеры такого сотрудничества в России пока единичны, однако на Западе внешняя интеграция является делом вполне обычным. Рассмотрим такую возможность в российских условиях хозяйствования подробнее.

Появление в рыночных экономиках крупных фирм и их быстрое превращение в один из основных (а в некоторых отраслях - в доминирующий) видов промышленной организации было неразрывно связано со становлением и развитием массового производства. Основными особенностями стратегии развития таких фирм являлись:

- концентрация ресурсов в узком сегменте производства;

- специализация на выпуске слабо дифференцированной продукции;

- ориентация на максимизацию прибыли посредством увеличения масштаба производства;

- использование в качестве основного метода конкурентной борьбы ценовой политики, направленной на полное подавление конкурентов.

Например, многие крупные автоперевозчики прибегали к вертикальной интеграции, в результате которой в структуру компании включались предприятия, осуществлявшие последовательные стадии перевозочного цикла, а также закупочные и распределительно-сбытовые операции.

При этом производство, как правило, концентрировалось на незначительном количестве крупных автотранспортных предприятий, тогда как распределительные и сбытовые подразделения в территориальном отношении была разбросаны. В функции сбытовых подразделений входили не только операции по непосредственному осуществлению перевозочного процесса, но и последующее техническое обслуживание автотехники, продвижение услуг на рынках. Такая организация сбытовой сети обеспечивала быстрое поступление денежных средств, четкий контроль за состоянием запасов продукции, постоянный приток в штаб-квартиру компании информации о положении на важнейших региональных рынках.

Как свидетельствует история развития рыночного хозяйства, необходимым условием быстрого появления высокоэффективных вертикально интегрированных фирм служила возможность достаточно свободного приобретения ими капитальных активов в виде земельных участков, элементов основных фондов, акций других компаний.

Возникающие при вертикальной интеграции условия для повышения эффективности были тесно связаны с факторами организационно-управленческого характера. Вертикально интегрированные компании, способные наладить четкую координацию движения огромных потоков сырья, материалов и полуфабрикатов, добивались резкого уменьшения затрат на производство, распределение и сбыт единицы продукции в результате значительного увеличения масштаба операций. При этом эффект масштаба проявлялся не только в производстве, но и в других сферах деятельности компаний (закупки, сбыт, НИОКР и т.д.)

Помимо роста эффективности за счет увеличения масштаба операций, значительное ее повышение в вертикально интегрированных компаниях возникает также в результате существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно оборота капитала и окупаемости затрат. К тому же, если возможности роста эффективности, вызываемые увеличением масштаба операций, с течением времени натолкнулись на серьезные ограничения, в частности, экологического характера, то возможности ее повышения за счет ускорения материалодвижения, наоборот, значительно расширились в результате революционных изменений в вычислительной технике и средствах связи.

2.4. Обоснование вида организационной структуры управления

Начать проектирование новой структуры предприятия необходимо с содержательного анализа старой. Предварительно вооружимся инструментами такого анализа: рассмотрим наиболее типичные разновидности организационного устройства предприятия.

Распределение работ создает некоторые преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и ту же функцию могут быть собраны вместе. Это и называется функциональной организацией. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Именно такая организационная структура была введена в начале ХХ века как реакция на растущие размеры компаний и усложнение их функций.

Функциональная организация обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

- относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

- достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.

В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Противоположной функциональной организации является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах. Функциональные организации можно охарактеризовать как организации, ведомые предложением, а организации с системой предпринимательских единиц - как организации, ведомые спросом.

Организация с системой подразделений (иногда они называются стратегическими предпринимательским единицами (бизнес-единицами) может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой организацией, то ее подразделения составлены по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок (например потребительский, промышленный), т. е. в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей.

Преимущества организации с системой подразделений:

- улучшение качества принимаемых решений и сокращение времени этого процесса;

- высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач;

- появление уникального средства для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;

- появление более четкого представления об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы;

- экономический рост путем "расщепления". Маленькие "организмы" имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем несколько больших.

Недостатки системы подразделений:

- потребность в дополнительной координации работы подразделений, связующей их в одно целое;

- может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности;

- может быть потерян эффект связи внутри компании, позволяющий ей, собрав все ресурсы, противостоять внешней среде;

- дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться;

- существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными.

Конечно, это может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций. Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми типами организаций. Данная структура характеризуется работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой - как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. Каждый работник принадлежит, например, как функциональной, так и продуктовой организации. При такой системе могут возникать недоразумения, обусловленные тем, что желания боссов могут не совпадать. Могут быть и некоторые задержки в работе, если возникнет необходимость в обсуждении приоритетов. Именно так происходило в случае с многоразмерными матричными организациями. Однако существуют примеры, свидетельствующие о высокой корпоративной культуре в матричной организации, где достигаются удовлетворительные результаты.

Некоторые классификации выделяют ряд организационных форм, в том числе и так называемую организацию "без структуры". Такую форму можно встретить в небольших компаниях, которые только начали осуществлять свои операции. В них предприниматель непосредственно руководит всеми видами деятельности. Такая форма встречается в организациях, представляющих определенные группы профессий: адвокатов, бухгалтеров, инженеров-консультантов и т. д.

3. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГП ИПОПАТ

3.1. Характеристика текущего состояния ГП ИПОПАТ

Одним из факторов характеристики текущего состояния ГП ИПОПАТ, оказывающего негативное влияние является:

- снижение платежеспособности пассажиров;

- нестабильность в регионах, где находятся рынки сбыта;

- уменьшение инвестиционных возможностей предприятия;

- исключение всех видов централизованного финансирования транспортной деятельности;

- предприятие склонно работать с традиционной клиентурой не зависимо от ее нынешней платежеспособности, не намереваясь уходить с непрерывных сфер деятельности, не имеет хорошо поставленной коммерческой службы;

- спад производства в основных отраслях народного хозяйства;

- маркетинг и планирование не охвачены организационной структурой;

- практически не ведется поиск новых клиентов.

Положительными факторами текущего состояния предприятия являются:

- владение широким спектром подвижного состава;

- приобретены новые автобусы для осуществления перевозок.

Продукцией ГА ИПОПАТ является перевозка пассажиров, специфика которой заключается в том, что производство совпадает с ее реализацией, в результате чего не может быть незавершенного производства. Процесс производства транспортной продукции происходит за пределами предприятия. Стоимость транспортной продукции создается по законам присущим всем отраслям материального производства. На перемещение затрачивается живой труд работников, занятых на автомобильном транспорте, и общественный труд, воплощенный в подвижном составе и предметах труда. Особенность продукции автомобильного транспорта предопределяет отсутствие сырья в составе средств транспортного производства.

Таблица 16

Производственная программа по эксплуатации подвижного состава на 2004 год

Наименов. показателя	Расчетная формула	ИПОПАТ
I. Производственная база 1. Среднесписочнное количество автобусов (А_сс), шт	А_сс= P / (W ´ q), где P – пассажирооборот, пкм W – выработка, пкм q – средняя пассажировместимость, чел. q = 28,66	А_сс=466
2. Автомобиле–дни пребывания в предприятии (АД_п)	АД_п = А_сс´ Д_к Д_к – кол-во календарных дней в периоде Д_к = 365 дней	АД_n = 45625
3. Автомобиле–пассажиро–дни пребывания в предприятии (АТД_п)	АТД_п = А_сс ´ Д_к ´ q	АТД_n = 497313
4. Автомобиле–дни в работе (АД_р)	АД_р = А_сс ´ Д_к ´ a_в a_в – к-т выпуска автобусов на линию a_в = 0,811	АД_р = 15969
Технико-эксплуатационные показатели 5. Автомобиле–пассажиро–дни в работе (АТД_р)	АТД_р = А_сс ´ Д_к ´ a_в ´ q	АТД_р = 174059
6. Автомобиле–дни нахождения в исправном состоянии (АД_и)	АД_и = А_сс ´ a_т ´ Д_к a_т – к-т технической готовности a_т = 0,919	АД_и = 38143
7. Автомобиле–дни простоя на технич. обслуживании и ремонте (АД_{ТО и Р})	АД_{ТО и Р} = АД_п –АД_и	АД_{ТО и Р} = 7482
8. Автомобиле–часы работы на линии (АЧ_р)	АЧ_р = А_сс ´ Д_к ´ a_в ´ Т_н Т_н – ср. время в наряде, час. Т_н = 10,3	АЧ_р = 121362,5

Продолжение таблицы 16

Наименов. показателя	Расчетная формула	ИПОПАТ
9. Автомобиле–часы в движении (АЧ_дв)	АЧ_дв = АЧ_р – АЧ_п-р АЧ_п-р – автомобиле–часы простоя под посадкой-высадкой	АЧ_п-р = 104612,9
10. Автомобиле–часы в движении с пассажирами (АЧ^г_дв)	АЧ^г_дв = (АЧ_п – АЧ_п-р) ´ b	АЧ^г_дв = 63341
11. Автомобиле–часы простоя под посадкой-высадкой (АЧ_п-р)	АЧ_п-р = N_ег ´ t_ег N_ег – кол-во ездок с пассажирами t_ег – время ездки с пассажирами	АЧ_п-р = 16749,6
12. Общая пассажировместимость автобусов (G_а)	G_а = А_сс ´ q	G_а = 13353
II. Технико-эксплуатационные показатели 1. К-т технич. готовности автобусов	a_г = АД_и / АД_п	a_г = 0,919
2. К-т выпуска автобусов на линию	a_в = АД_р / АД_п	a_в = 0,811
3. Ср. время нахождения автобуса в наряде за сутки (Т_н), час	Т_н = АЧ_р / АД_р	Т_н = 10,3
4. Ср. технич. скорость (V_т), км/ч	V_т = a_о / АЧ_дв a_о – общий пробег, км	V_т = 21,21
5. Ср. эксплуатац. Скорость (V_э), км/ч	V_э = a_о / АЧ_р	V_э = 21,21
6. Ср. суточный пробег	a_сс = a_о / АД_р	a_сс = 190,76
7. К-т использования пробега (b)	b = a_гр / a_о a_гр – пробег с пассажирами, км	b = 0,60548
8. К-т использования пассажировместимости (g)	g = Р_пл / (a_гр ´ q) Р_пл – пассажирооборот, пкм	g = 1,180
9. Ср. пассажировместимость. автобуса (q), чел	q = G / А_сс G – общая пассажировместимость, чел	q = 28,66

Продолжение таблицы 16

Наименов. показателя	Расчетная формула	ИПОПАТ
10. Ср. расстояние перевозки (l_ср)	l_ср = Р / Q Q – объем перевозок, чел	l_ср = 69,574
III. Производительность подвижного состава 1. Выработка на 1 списочную единицу (U), пассажиров (W), пкм	U = Q / G W = Р / G	U = 2725 W = 189615
IV. Производств. Программа 1. Общий пробег (a_о), км	a_о = АЧ_р ´ V_э	a_о = 3046327
2. Пробег с пассажирами (a_гр), км	a_гр = a_о ´ b = А_сс ´ Д_к ´ a_в ´ Т_н ´ ´ V_э ´ b	a_гр = 1844504
3. Кол-во ездок с пассажирами (N_ег)	N_ег = Q / (q ´ g)	N_ег = 26511,64
4. Пассажирооборот (Р), пкм	Р = G ´ W = А_сс ´ Д_к ´ Т_н ´ a_в ´ V_э ´ b ´ q ´ g	Р = 25780055
5. Пассажирооборот возможн. (Р_воз), пкм	Р_воз = a_гр´ q = А_сс ´ Д_к ´ a_в ´ Т_н ´ ´ V_э ´ b ´ q	Р_воз = 20105094
6. Объем перевозок пассажиров (Q), чел	Q = Р / l_ср = N_ег ´ q ´ g	Q = 370538.6

Таблица 17

План проведения технических обслуживаний и текущих
ремонтов подвижного состава

Наименов. показателя

Расчетная формула

ИПОПАТ

I. Пробег автобусов

1. Общий пробег, км

a_о = АЧ_р ´ V_э = АД_р ´ a_сс

a_о = 3046327

2. Среднесуточный пробег, км

a_сс= a_о / АД_р = Т_н ´ V_э

a_сс= 190,76

Продолжение таблицы 17

Наименов. Показателя	Расчетная формула	ИПОПАТ
II. Периодичность технических воздействий 1. Периодичность ежедневных обслуживаний (ЕО), км	a_ЕО = a_сс = Т_н ´ V_э	a_ЕО = 190,76
2. Периодичность техн. обслуживаний – 1 (ТО–1), км	a_ТО-1 = a_ТО-1^н ´ k₁ ´ k₃ a_ТО-1 – нормативный пробег до ТО–1	a_ТО-1 = 1827,43
3. Периодичность техн. обслуживания – 2 (ТО–2), км	a_ТО-2 = a_ТО-2^н ´ k₁ ´ k₃ a_ТО-2 – нормативный пробег до ТО–2	a_ТО-2 = 6426,85
4. Пробег до капит. ремонта (a_кр), км	a_кр = a_кр^н ´ k₁ ´ k₂´ k₃ a_кр – нормативный пробег до КР	a_кр = 761581,35
III. Количество технических воздействий	N_кр = a_о / a_кр	N_кр = 4
2. К-во техн. обслуживаний ТО–2 (N_ТО-2)	N_ТО-2 = a_о / a_ТО-2	N_ТО-2 = 474
3. К-во техн. обслуживаний ТО-1 (N_ТО-2)	N_ТО-1 = a_ТО-1	N_ТО-1 = 1667
4. К-во ежедневных обслуживаний ЕО (N_ЕО)	N_ЕО = a_о / a_сс	N_ЕО = (25175) 15969,4
5. К-во диагностирования –1 (Д–1)	N_Д-1 = 1,3 ´ N_ТО-1	N_Д-1 = 2167
6. К-во диагностирования –2 (Д–2)	N_Д-2 = 1,2 ´ N_ТО-2	N_Д-2 = 569
IV. Трудостойкость технич. воздействий 1. Нормативная а) трудоемкость ЕО,ч-ч	t_ЕО = t_ЕО^н ´ k₂ ´ k₅	t_ЕО = 0,815

Продолжение таблицы 17

Наименов. Показателя

Расчетная формула

ИПОПАТ

б) трудоемкость ТО–1, ч-ч

в) трудоемкость ТО–2, ч-ч

г) трудоемкость ТР, ч-ч

t_то-1 = t_то-1^н ´ k₂ ´ k₅

t_то-2 = t_то-2^н ´ k₂ ´ k₅

t_тр = t_тр^н ´ k₁ ´ k₂´ k₃ ´ k₄´ k₅

k₁ – к-т, зависящий от условий эксплуатации автомобиля

k₁ – к-т, зависящий от природно-климатических условий

t_то-1 = 3,229

t_то-2 = 13,405

t_тр =

2. Общая трудоемкость по ТО–ТР

а) трудоемкость вспомогательных работ

б) трудоемкость ТО–1, ч-ч

в) трудоемкость ТО–2, ч-ч

г) трудоемкость ТР, ч-ч

д) общая трудоемкость по ТО и ТР

е) трудоемкость вспомогательных работ

ж) Всего трудоемкость

Т_ЕО = N_ЕО ´ t_ЕО

Т_то-1 = N_то-1 ´ t_то-1

Т_то-2 = N_то-2 ´ t_то-2

Т_тр = (N_тр ´ l_о) / 1000

Т_то-тр = Т_то-1 + Т_то-2 + Т_тр

принято 20% от общей трудоемкости

Т = Т_ЕО + Т_то-1 + Т_то-2 + Т_тр + Т_всп

Т_ЕО = 13019

Т_то-1 = 5383

Т_то-2 = 6354

Т_тр = 49628

Т_то-тр = 61365

12273

Т = 86657

Потребность в постах

1. Для выполнения

ТО–1

2. Для выполнения

ТО–1

3. Для выполнения ТР

П_то-1 = Т_то-1 / (Ф_рп ´ К_п ´ Р_п)

Ф_рп – фонд рабочего времени поста; Ф_рп = 2006

К_п – к-т использования поста;

К_п = 0,95

Р_п – кол-во рабочих на посту;

Р_п = 2 ¸ 2,5

П_то-2 = Т_то-2 / (Ф_рп ´ К_п ´ Р_п)

П_тр = Т_тр / (Ф_рп ´ К_п ´ Р_п)

П_то-1 = 1,4

П_то-2 = 1,7

П_тр = 12,6

Продолжение таблицы 17

Наименов. показателя	Расчетная формула	ИПОПАТ
Итого		15,65 » 16
Потребность в ремонтных рабочих 1. Трудоемкость ремонтных работ (без ЕО и работ, выполненных водителями)	Ч-Ч_рр = Т_рр - ЧЧ_то-2	Ч-Ч_рр = 57573
2. Фонд рабочего времени 1 рабочего 3. К-т перевыполнения норм выработки	Ф_(р-р) = [Д_к - (Д_вых + Д_пр + Д_от + Д_го + Д_прог)] ´ Т_рд - Д_пр Д_вых – Д_пр – праздничные дни Д_от –очередной отпуск Д_го – выполнен. гос. Обязанн. Д_прог – прогулы Т_рд – продолж-ть раб. Дня К_вн = 1,15 ¸ 1,20	Ф_(р-р) = 1736 1,2
4. Потребность в ремонтных рабочих, чел	N_р-р = (Ч - Ч_рр) / (Ф_рр ´ К_вн)	N_р-р = 27,6
5. Трудоемкость вспомогательных работ	принято 20 % от общей трудоемкости	12273
6. Потребность во вспомогательных рабочих	N_вр = (Ч - Ч_вр) / (Ф_рр ´ К_вн)	N_вр = 5,9
7. Общая потребность в ремонтно-вспомогательных рабочих	N_р-в = N_р-р + N_вр	N_р-в = 33,5

Таблица 18

План по численности работников

Наименов. показателя	Расчетная формула	ИПОПАТ
I. Водители 1. Автомобиле–часы работы на линии (АЧр), ч-ч	АЧ_р = А_сс ´ Д_к ´ a_в ´ Т_н	АЧ_р = 121362,5
2. Человеко–часы участия в ТО–2 и ремонтах (Ч-Что-2), ч-ч	Ч-Ч_то-2 =N_то-2 ´ a_то-2 ´ n_см ´ Т_см ´ Р_в a_то-2 – кол-во дней участия водителей в ТО–2 n_см – кол-во смен Р_в – ср. кол-во водителей, участвующих в ремонте	Ч-Ч_то-2 = 3792
3. Под-закл. время, ч-ч	Ч-Ч_п-з = (18 ´ АЧ_р) / (60 ´ Т_см) 18 – норма времени на подг.-заключительное время, мин.	Ч-Ч_п-з = 4551,1
4. Время, затраченное на проведение предрейсового мед. осмотра, ч-ч	Ч-Ч_м-о = (5 ´ АЧ_р) / (60 ´ Т_см) 5 – норма времени на мед. осмотр, мин	Ч-Ч_м-о = 1264,2
5. Общее кол-во часов работы водителей (Ч-Ч_в), ч-ч	Ч-Ч_в=АЧ_р +Ч-Ч_то-2 + Ч-Ч_п-з + Ч-Ч_м-о	Ч-Ч_в= 130969,8
6. Фонд рабочего времени 1 водителя в год (Ф_в), час	Ф_в =[Д_к - (Д_вых + Д_пр + Д_от + Д_го + Д_прог)] ´ Т_рд - Д_пр	Ф_в = 1736
7. Среднесписочное кол-во водителей (N_в), чел	N_в = Ч-Ч_в – Ф_в	N_в = 893,2
8. Водители автомобилей хоз. обслуживания (N_вх), чел	N_вх	N_вх = 67
9. Общее среднесписочное кол-во водителей (N_вод^общ)	N_вод^общ = N_в + N_вх	N_вод^общ = 960,2
II. Ремонтные рабочие 1. Общая трудоемкость работ по ТО и ремонтам (), ч-ч	Т_рр = Т_то-1 + Т_то-2 + Т_тр	Т_рр = 61365

Продолжение таблицы 18

Наименов. показателя	Расчетная формула	ИПОПАТ
В том числе объем работ, выполненный водителями за время участия в ТО–2 и ремонтах (Ч-Ч_то-2), ч-ч	Ч-Ч_то-2 =N_то-2 ´ a_то-2 ´ n_см ´ Т_см ´ Р_в	Ч-Ч_то-2 = 3792
2. Трудоемкость работ, выполненных ремонтными рабочими	Ч_рр = Т_рр – Ч-Ч_то-2	Ч_рр = 57573
3. Годовой фонд рабочего времени ремонтного рабочего	Ф_рр =[Д_к - (Д_вых + Д_пр + Д_от + Д_го + Д_прог)] ´ Т_рд - Д_пр	Ф_рр = 1736
4. К-т выполнения норм выработки	К_вн = 1,15 ¸ 1,20	К_вн =1,20
5. Кол-во рем. рабочих	N_рр = Ч-Ч_рр / (Ф_рр ´ К_вн)	N_рр = 27,6
III. Вспомогательные рабочие 1. Объем работ, выполненных вспомогательными рабочими, ч-ч	Ч-Ч_вр = (0,2 ¸ 0,35) ´ Ч_рр	Ч-Ч_вр = 12273
2. Годовой фонд рабочего времени вспомогательных рабочих, час	Ф_вр =[Д_к - (Д_вых + Д_пр + Д_от + Д_го + Д_прог)] ´ Т_рд - Д_пр	Ф_вр = 1736
3. Коэф-т выполн. норм	К_вн = 1,15 ¸ 1,20	К_вн =1,20
4. Кол-во вспомогательных рабочих, чел	N_вр = Ч-Ч_вр / (Ф_вр ´ К_вн)	N_рр = 5,9
5. Общее кол-во ремонтно-вспомогательных рабочих, чел	N_рв = N_рр + N_вр	N_рв = 33,5
Обще кол-во рабочих, чел	N_р = N_в^общ + N_рв	N_р = 122,9
IV. Аппарат управления 1. Численность аппарата управления (рассчитана по функциям управления) — всего,чел В том числе: 1.1 руководители 1.2 специалисты 1.3 служащие	N_рук = 38,33% N_АУП N_сп = 43,33% N_АУП N_сл = 18,33% N_АУП	60 N_рук = 23 N_сп = 26 N_сл = 11

Определим точку нулевого дохода и построим график достижения безубыточности производства.

тыс. руб.

7759 D

прибыль

6746 С_пост + С_пер

6000

К_т

5000

4000 С_пер

убыток

3000 С_пост

2595

2002

1000

50 100 150 200 250 266 300 350 370,5 тыс. чел.

Рис. 4. График взаимосвязи показателей объема производства, затрат и прибыли

D — доход от реализации

D = 7758636,5 руб.

С_пост — постоянные затраты

С_пост = 2595451,8 руб.

С_пер — переменные затраты

С_пер = 4150930,5 руб.

К_т — точка нулевого дохода

К_т = 2666 тыс. чел.

Точку безубыточности К_т можно определить и расчетным способом по формуле:

К_т = С_пост / (Т_пл – S_пер)

Т_пл — тарифная плата за перевозку 1 пассажира

переменные затраты на перевозку 1 пассажира

S_пер = С_пер / Q, руб.

Q — объем перевозок, пассажиров

К_т = 2666 (тыс. чел)

Таким образом, безубыточность перевозок ГП ИПОПАТ достигается после перевозки 2666 тысяч чел.

Прибыль при объеме перевозок равном К_т:

П_р = К_т ´ Т_пл – К_т ´ S_пер – С_пост

П_р = 5581658,58 – 2986229,11 – 2595451,80 = 0

Прибыль при годовом объеме перевозок:

П_р = Q ´ Т_пл – Q ´ S_пер – С_пост

П_р = 7758636,5 – 4150930,51 – 2595451,8 = 1012254,5 (тыс. руб.)

Таблица 19

Калькуляция затрат

Наименование статей	Сумма затрат в тыс. руб. по ИПОПАТ
Затраты на оплату труда водителей (без ТО–2 и ремонтов)	307928,3
Отчисления на социальные нужды	121631,6
Затраты на топливо для автомобилей	2190014,6
Затраты на смазочные и другие эксплуатационные материалы	524869,6
Затраты на ремонт и восстановление автомобильных шин	354800,4
Затраты на образование ремонтного фонда	596851,3
Затраты на амортизацию для полного обновления автомобилей	424487,2

Продолжение таблицы 19

Наименование статей	Сумма затрат в тыс. руб. по ИПОПАТ
Общехозяйственные затраты	1706880,5
Затраты на уплату налогов и других платежей, включаемых в себестоимость	143800,0
Сборы на страхование автомобилей	220020,0
Налог на использование автомобильных дорог	155118,8
Итого затрат	6746382,3

3.2. Факторы производства ГП ИПОПАТ и их использование

Для осуществления процесса производства ГП ИПОПАТ имеет следующие факторы производства:

- рабочую силу;

- земельный участок для размещения основных фондов общей площадью 20 тыс. м²;

- капитал: основные фонды и оборотные средства.

Главный элемент в процессе (производства) труда — рабочая сила. Это совокупность духовных и физических способностей человека к труду. Поэтому можно утверждать, что рабочая сила — главный фактор производства.

Для выполнения производственной деятельности ГП ИПОПАТ имеет следующие категории работающих: рабочие (водители, ремонтные и вспомогательные рабочие), аппарат управления.

Преобладающее место в структуре категорий работающих занимаю рабочие и в их числе водители. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в создании продукции, а также лица, обеспечивающие производственный процесс.

Водители — ведущая профессия рабочих на автомобильном транспорте. Поэтому одной из важнейших задач является правильная организация труда водителей, так как от их работы во многом зависит выполнение плана перевозок.

Подготовка кадров для автомобильного транспорта тесно связана с методами определения численности всех категорий работников. Численность рассчитывается исходя из планируемых уровней объема продукции и производительности труда. Количество рабочих, занятых на нормируемых работах, определяется на основе данных о затратах и бюджетах рабочего времени.

Нормативная численность водителей рассчитывается по формуле:

N_в^нор = (АЧ_р + 23/60 ´ АЧ_р) / Ф_рв

АЧ_р — автомобили–часы работы на линии

Ф_рв — годовой фонд рабочего времени одного водителя

N_в^нор = (121362,5 + 23/60 ´ 121362,5) / 1736 = 893,2 (чел)

Численность производственных рабочих, то есть рабочих зон и участков, непосредственно выполняющих работы по ТО и ТР подвижного состава, рассчитаем по формуле:

Р_уд = Р_уд^(эт) ´ П k_i

i=1

Р_уд — число производственных рабочих на 1 млн. км пробега

Р_уд^(эт) — число производственных рабочих на 1 млн. км пробега для эталонных условий

ki — корректирующие коэффициенты, учитывающие влияние различных факторов

Р_уд = 10,44 чел

Нормативное число производственных рабочих:

Р^нор = Р_уд ´ L₀, чел

L₀ — общий пробег, млн. км

L₀ = 3046327 км

Р^нор = 10,44 ´ 3046327 = 31,8 чел

Для расчета нормативной численности аппарата управления (N_АУП) использованы следующие исходные показатели:

1. Количество автомобилей в приведенных автомобилях — 466

2. Коэффициент выпуска автомобилей на линию — 0,811

Таблица 20

Расчет нормативной численности аппарата управления

Наименование функции управления	Наименование фактора влияния	Числовое значение фактора	Нормативная численность по функциям управления
1. Общее руководство	1. Количество приведенных автомобилей 2. Среднесписочная численность работающих	466 893,2	1,7 ´ 0,85 = 1,4
2. Технико-экономическое планирование	2. Среднесписочная численность работающих	893,2	2,6 ´ 0,85 = 2,2
3. Организация труда и з/платы	Среднесписочная численность работающих	893,2	2,3 ´ 0,85 = 2,0
4. Бухгалтерский учет и финансовая деятельность	Среднесписочная численность работающих	893,2	3,5 ´ 0,85 = 3
5. Материально-техническое снабжение	1. Количество приведенных автомобилей 2. Режим работы автомобилей, ч	466 10,2	0,9 ´ 0,85 = 0,8
6. Комплектование и подготовка кадров	Среднесписочная численность работающих	893,2	1,2 ´ 0,85 = 1,0
7. Общее делопроизводство и хозяйственная деятельность	Количество приведенных автомобилей	466	1,4 ´ 0,85 = 1,2
8. Эксплуатационная служба	1. Количество приведенных автомобилей 2. Коэффициент выпуска автомобилей на линию	466 0,811	6,6 ´ 0,85 = 5,61

Продолжение таблицы 20

Наименование функции управления

Наименование фактора влияния

Нормативная численность по функциям управления

9. Техническая служба

1. Количество приведенных автомобилей

2. Коэффициент выпуска автомобилей на линию

3. Нормативная численность рабочих по ремонту автомобилей

466

0,811

459

5,5 ´ 0,85 = 4,67

Итого по предприятию

21,87 » 22 чел.

Кроме этого численность:

1. Первого отдела и гражданской обороны	– 2 чел
2. Машиносчетное бюро	– 2 чел
3. Инженеров по безопасности движения	– 1 чел

Общая численность аппарата управления

N_АУП = 22 + 2 +2 + 1 = 27 (чел)

Эффективность производственной деятельности людей характеризует производительность труда и выражается в увеличении количества продукции в единицу рабочего времени или уменьшении количества времени, затраченного на производство единицы продукции. По своему экономическому содержанию производительность труда относится к комплексному, обобщающему показателю, в котором сосредоточены итоги деятельности работников по производству продукции.

Производительность труда по ГП ИПОПАТ:

П_т = D / N_раб, (тыс. руб. / чел)

D — годовой доход от реализации, тыс. руб.

N_раб — численность работающих, чел

П_т = 35508,6 (тыс. руб. / чел)

Проведем исследование влияния показателей, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность, на производительность труда.

П_т = (А_сс ´ q ´ W ´ d_ст) / N_раб = Н_раб ´ Д_к ´ a_в ´ Т_н ´ V_э ´ b ´ g ´ d_ст

Влияние этих показателей на производительность труда можно выразить уравнением:

П_т — производительность труда;

Н_раб — нагрузка на 1 работника, т/чел;

Д_к — количество календарных дней в году;

a_в — коэффициент выпуска автомобилей на линию;

Т_н — среднее время нахождения автомобиля в наряде, час;

V_э — средняя эксплуатационная скорость, км/ч;

b — коэффициент использования пробега;

g — коэффициент использования пассажировместимости;

d_ст — доходная ставка единицы транспортной работы;

а_i — коэффициент регрессии при показателях.

Построенная нами модель, позволяет выявить связь производительности труда с показателями, характеризующими производственно-хозяйственную деятельность.

Таблица 21

Расчет коэффициента регрессии, а_i

Коэффициент		Формула для расчета	Показатели (Х_i)	Коэффициент эластичности (Э_i) Э_i=K_i/S K_i	Коэффициент регрессии (а_i) а_i=(П_т´Э_i)/X_i
Наименование	значение	Формула для расчета	Показатели (Х_i)	Коэффициент эластичности (Э_i) Э_i=K_i/S K_i	Коэффициент регрессии (а_i) а_i=(П_т´Э_i)/X_i
Кн_раб	5690,48	Кн_раб=П_т/Н_раб	6,24	0,028	159,33
Кд_к	97,28	Кд_к=П_т/Д_к	365	0,00049	0,048
Кa_в	101453,14	Кa_в=П_т/a_в	0,35	0,508	51538,196
Кт_н	4672,18	Кт_н=П_т/Т_н	7,6	0,023	107,46
Кv_э	1414,63	Кv_э=П_т/V_э	25,1	0,007	10,044
К_b	58691,9	К_b=П_т/b	0,605	0,294	17255,42
Кg	27633,15	Кg=П_т/g	1,285	0,138	3813,37
Кd_ст	117,99	Кd_ст= П_т/d_ст	300,955	0,0006	0,071
SК_i	199770,75	—	—	SЭ_i = 1	—

В окончательном виде аддитивная алгебраическая модель получила следующий вид:

П_т=159,33´Н_раб+0,048´Д_к+51538,196´a_в+107,46´Т_н+

+10,044´V_э+17255,42´b+3813,37´g+0,071´d_ст

Графически связь производительности труда с показателями, характеризующими производственно-хозяйственную деятельность, представлена на рис. 5.

Объективная оценка результатов производственной деятельности предприятия не может быть произведена без совокупного учета выявление всех факторов производства. При исследовании процесса формирования выручки учитывать в первую очередь массу и эффективность отдельных факторов производства: труд и капитал (средства и предметы труда).

Влияние факторов производства на выручку можно выразить уравнением:

V = а₁´N + а₂´Ф_опф + а₃´О_с,

где V — выручка от перевозок, тыс. руб.

Ф_опф — среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

N — численность работников, чел.

О_с — среднегодовая стоимость нормируемых оборотных фондов, тыс. руб.

а_i — коэффициенты регрессии при факторах.

П_т

a_в b g

Н_р Т_н

515,39

381,3

172,5 V_э

159,3

107,4

100,4

d_ст

14,2

1 6,24 Н_р

0,01 0,35 a_в

1 7,6 Т_н

10 25,1 V_э

0,01 0,605 b

0,1 1,285 g

200 300,955 d_ст

Рис. 5 Влияние показателей, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность на производительность труда

Построенное множественное уравнение регрессии без свободного числа на основе отчетных данных ряда предприятий имеет вид:

V = 2,276´N + 0,727´Ф_опф + 1,515´О_с, (2)

Приведенная выше модель (2) была скорректирована применительно к конкретным условиям ГП ИПОПАТ, показатели которой приведены в таблице 24.

Таблица 22

Исходные данные для корректировки модели
связи выручки с факторами производства

Наименование показателя	Условное обозначение	Величина показателя		Отклонения
Наименование показателя	Условное обозначение	2003 г. (данные по отчету)	2004 г. (данные по плану)	Абсолютное	Относительное, %
Выручка, тыс. руб.	V	4626149	7758637	+3132488	+40,37
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	Ф_опф	6460280	6291000	-169280	-2,69
Среднегодовая стоимость нормируемых ОС, тыс. руб.	О_с	421732	581606	+159874	+27,49
Выработка на одного работника	В	17657	35428	+17771	+50,16
Фондоотдача, руб/руб	f_о	0,716	1,23	+0,514	+41,79
Число оборотов оборотных средств	П_о	10,9	13,3	+2,4	+18,05

В уравнение (2) подставляем значения факторов N, Ф_опф и О_с:

V₁ = Sа_i ´ X_i, (3)

где X_i — значение i-го фактора

V₁ = 498,44 + 4573557 + 881133,09 = 5455188,534 (тыс. руб.)

Рассчитаем коэффициенты эластичности:

Э_i = (a_i ´ X_i) / V₁ (4)

Э_N = 498,444 / 5455188,534 = 0,00009

Эф_опф = 4573557 / 5455188,534 = 0,84

Эо_с= 88113309 / 5455188,534 = 0,162

Определим доли выручки, сложившиеся под влиянием каждого фактора в отдельности:

V_i = Э_i ´ V (5)

V_N = 0,00009 ´ 7758637 = 708,91

Vф_опф = 0,84 ´ 7758637 = 6504737,33

Vо_с = 0,162 ´ 7758637 = 1253190,75

Затем рассчитаем коэффициенты регрессии при факторах:

a_i = V_i / X_i (6)

a_N = 708,91 / 219 = 3,237

aф_опф = 6504737,33 / 6291000 = 1,034

ао_с = 1253190,75 / 581606 = 2,155

В окончательном виде, после корректировки, аддитивная алгебраическая модель получила следующий вид:

V = 3,237´N + 1,034´Ф_опф + 2,155´О_с (7)

В уравнении (7) сделаны следующие замены:

а₁ = в₁ ´ В

а₂ = в₂ ´ f_о

а₃ = в₃ ´ П_о

в_i = a_i / X_i,

где Хi — значения факторов В, fо, По

в₁ = 3,237 / 35428 = 0,00009

в₂ = 1,034 / 1,23 = 0,84

в₃ = 2,155 / 13,3 = 0,162

После этого уравнение (7) примет следующий вид:

V = 0,00009´N´В + 0,84´Ф_опф´f_о + 0,162´О_с´П_о (8)

Полученное уравнение (8) позволяет провести полный факторный анализ формирования прироста объема продукции за счет каждого фактора:

DV_N = DN ´ Bⁿ ´ в₁ DV_В = DВ ´ Nⁿ ´ в₁

DVф_опф = DФ_опф ´ f_оⁿ ´ в₂DVf_о = Df_о ´ Ф_опфⁿ ´ в₂

DVо_с = DО_с ´ П_оⁿ ´ в₃DVп_о = DП_о ´ О_сⁿ ´ в₃

индекс n — плановый период

Проведенный анализ формирования изменения объема выручки с использованием данных, приведенных в таблице 22, позволил получить следующие результаты, представленные в таблице 23.

Рассмотренные факторы, оказывающие влияние на выручку, делятся на две группы: экстенсивные и интенсивные.

К числу экстенсивных факторов относятся: численность работников, среднегодовая стоимость основных производственных фондов и оборотных средств.

Интенсивные факторы: выработка на одного работника, фондоотдача и количество оборотов оборотных средств.

Измерение выручки за счет экстенсивных факторов составило 179425 тыс. руб. или 5,7%, а за счет влияния интенсивных факторов составило 2953063 тыс. руб. или 94,3%.

Представленная модель (8) связи выручки с факторами производства и показателями, характеризующими эффективность их использования, может быть применена не только для целей анализа, но и для прогнозирования на короткий период (год).

Таблица 23

Результат изменения объема выручки в зависимости от вариации факторов

Наименование фактора	Абсолютное отклонение	Изменение объема выручки, тыс.руб.	Доля изменения выручки, %
Численность работников, чел	-43	-69	-0,002
Выработка на одного работника, тыс. руб.	+17771	+419	+0,014
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	-169280	-102812	-3,282
Фондоотдача	+0,514	+2792611	+76,4
Среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств, тыс. руб.	+421,732	+282306	+9,012
Число оборотов нормируемых оборотных средств	+2,4	+163,969	+5,234
Всего	—	+3132488	100,0

Результаты исследования показали, что наибольшее влияние на выручку оказывают ОПФ, коэффициент эластичности для которых составляет 0,84. Коэффициент эластичности для О_с составляет 0,162, а по численности работающих — всего лишь 0,00009.

3.3. Охрана труда

В настоящее время в нашей стране очень актуален вопрос безопасности жизнедеятельности человека, включающий такие разделы как охрана труда на производстве и в быту и охрана окружающей среды.

В соответствии с положениями Конституции ставятся задачи по обеспечению безопасных и здоровых условий труда, внедрения санитарно-гигиенических условий труда, автоматизации и механизации технологических процессов, внедрение совершенной техники безопасности, снижения трудоемкости работ. В настоящее время в связи с увеличением численности парка автомобилей увеличивается его воздействие на окружающую среду.

Основными факторами, влияющими на окружающую среду, животный и растительный мир, в том числе и на человека, являются отработавшие газы автомобиля, которые содержат окиси углерода, а также окислы свинца.

Наряду с отработавшими газами вредное действие на окружающую среду оказывает шум и вибрация, возникающие при движении автомобиля и работе станции технического обслуживания.

Значительно уменьшить вредное воздействие на окружающую среду оказывает поддержание подвижного состава в технически исправном состоянии. Это обеспечивается качественным ремонтом и техническим обслуживанием автомобиля. Для того чтобы уменьшить трудоемкость ТО и ТР, а также долю ручного труда при выполнении различных видов работ, предусматривается внедрение нового оборудования, обеспечивающего более качественную и совершенную технологию ТО и ремонта, а также диагностику. При реконструкции цехов, участков предусматривается ряд мероприятий санитарно-гигиенического и технологического назначения, обеспечивающих нормальные, безопасные условия труда ремонтных рабочих.

Условия труда в автотранспортном предприятии - это совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда. Эти факторы различны по своей природе, формам проявления, характеру действия на человека. Среди них особую группу представляют опасные и вредные производственные факторы. Их знание позволяет предупредить производственный травматизм и заболевания, создать более благоприятные условия труда, обеспечив тем самым его безопасность. В соответствии с ГОСТ 12. О. 003-74 опасные и вредные производственные факторы подразделяются по своему действию на организм человека на следующие группы: физические, химические, биологические и психофизиологические.

Физические опасные и вредные производственные факторы подразделяются на: движущиеся машины и механизмы; подвижные части производственного оборудования и технической оснастки ; передвигающиеся изделия, детали, узлы, материалы; повышенную запыленность и загазованность воздуха рабочей зоны; повышенную или пониженную температуру поверхностей оборудования, материалов; повышенную или пониженную температуру воздуха рабочей зоны; повышенный уровень шума на рабочем месте; повышенный уровень вибрации; повышенный уровень ультразвука и инфразвуковых колебаний; повышенное или пониженное барометрическое давление в рабочей зоне и его резкое изменение; повышенную или пониженную влажность воздуха, ионизацию воздуха в рабочей зоне; отсутствие или недостаток естественного света; недостаточную освещенность рабочей зоны; пониженную контрастность; повышенную яркость света; острые кромки, заусенцы и шероховатость на поверхностях заготовок, инструментов и всего оборудования.

Химические опасные и вредные производственные факторы подразделяются по характеру воздействия на организм человека на токсические, раздражающие, сенсибилизирующие, канцерогенные, мутагенные, влияющие на репродуктивную функцию, а по пути проникновения в организм человека -- на проникающие через органы дыхания, желудочно-кишечный тракт, кожные покровы и слизистые оболочки.

Биологические опасные и вредные производственные факторы включают следующие биологические объекты: патогенные микроорганизмы бактерии, вирусы, грибы и продукты их жизнедеятельности; микроорганизмы (растения и животные). Психофизиологические опасные и вредные производственные факторы по характеру действия подразделяются на физические и нервно-психические перегрузки на человека. Физические перегрузки подразделяются на статические и динамические, а нервно-психические -- на умственное перенапряжение, перенапряжение анализаторов, монотонность труда, эмоциональные перегрузки.

При техническом обслуживании и текущем ремонте автобусного парка возникают следующие опасные и вредные производственные факторы: движущихся автомобилей, незащищенных подвижных элементов производственного оборудования, повышенной загазованности помещений отработавшими газами легковых автомобилей, опасности поражения электрическим током при работе с электроинструментом и др.

Требования безопасности при ТО и ремонте автомобилей установлены ГОСТ 12. 1. 004-85, ГОСТ 12. 1. 010-76, Санитарными правилами организации технологических процессов и гигиеническими требованиями к производственному оборудованию, правилами по охране труда на автомобильном транспорте и правилами пожарной безопасности для станций технического обслуживания.

Технологическое оборудование должно отвечать требованиям ГОСТ 12. 2. 022-80, ГОСТ 12. 2. 049-80, ГОСТ 12. 2. 061-81 и ГОСТ 12. 2. 082-81.

В зоне ТО и в зоне ТР для обеспечения безопасной и безвредной работы ремонтных рабочих, снижения трудоемкости, повышения качества выполнения работ по ТО и ТР автобусов работы проводят на специально оборудованных постах, оснащенных электромеханическими подъемниками, которые после подъема автомобиля крепятся специальными стопорами, различными приспособлениями, устройствами, приборами и инвентарем. Автомобиль на подъемнике должен быть установлен без перекосов.

Для предупреждения поражения работающих электрическим током подъемники заземляют. Для работы ремонтных рабочих "снизу" автомобиля применяется индивидуальное освещение 36 вольт, которые оборудованы необходимыми средствами безопасности. Снятие агрегатов и деталей, связанное с большими физическими напряжениями, неудобствами, производят с помощью съемников. Агрегаты, заполненные жидкостями, предварительно освобождают от них, и лишь после этого снимают с автомобиля. Легкие детали и агрегаты переносят вручную, тяжелые агрегаты массой более 20кг снимают с приспособлениями и транспортируют на передвижных тележках.

Карбюратор, топливный насос, трубы глушителя снимают при остывшем двигателе. Ремонтные рабочие должны пользоваться исправным инструментом и оснасткой, так как автомобили сами заезжают на посты ТО и ремонта, зона ТО и ТР снабжена принудительно-вытяжной вентиляцией.

Все рабочие места в зонах ТО и ТР должны содержаться в чистоте, не загромождаться деталями, оборудованием, приспособлениями. На рабочем месте слесаря по ремонту автомобиля должны быть необходимые оборудование, приспособления и инструмент. Все оборудование и инструмент, запасные части, приспособления располагают в непосредственной близости в пределах зоны досягаемости. В зоне рихтовки и сварочном цехе на СТО применяют газовую, точечную и электродуговую сварку. При сварочных работах основную опасность представляет видимое и инфракрасное излучение, повышенная температура, расплавленный металл и вредные газы.

Сварочные работы выполняются по ГОСТ 12. 3. 003-86, а также на основании Правил техники безопасности и производственной санитарии при электросварочных работах. Сварочный цех окрашен в светло серый цвет краской с добавлением в нее окиси цинка или титана для поглощения ультрафиолетовых лучей. На рабочем месте сварщика есть стол и стул. Плита стола изготовлена из чугуна, а стул с сиденьем -- из диэлектрического материала, регулируемый по высоте. Все оборудование электросварочных установок должно иметь исполнение, соответствующее условиям окружающей среды. Корпуса электросварочных установок и другие металлические нетоковедущие части оборудования заземляют.

Для создания здоровых условий труда рихтовщиков в зоне рихтовки предусмотрена приточно-вытяжная вентиляция. Для предохранения глаз сварщиков от лучей электрической дуги применяются сварочные шлемы с защитными стеклами. Все рабочие должны быть оснащены спецодеждой и исправным оборудованием. Электрокарбюраторный цех и пост диагностики оборудуются специальными местными отсосами отработавших газов, так как все работы проводят с работающим двигателем. Кроме того, к рабочим местам карбюраторщика и электрика подводятся местные отсосы приточно-вытяжной вентиляции. Для охлаждения двигателя автомобиля дополнительно устанавливают передвижной электрический вентилятор.

В окрасочном отделении и краскоприготовительной выделяются токсичные компоненты лакокрасочных материалов в виде аэрозолей, пыли и паров растворителей. Поэтому организацию и проведение работ, размещение и эксплуатацию оборудования следует проводить в соответствии с требованиями ГОСТ 12. 3. 002-75, Правил и норм техники безопасности, пожарной безопасности и производственной санитарии. Помещение окрасочного отделения и сушильная камера в частности дополнительно оборудована механической приточно-вытяжной вентиляцией и средствами пожаротушения. Краскоприготовительная располагается в изолированном помещении у наружной стены.

Характеристика основных факторов производственного процесса, в соответствии с действующими нормами, приведена в таблице 24.

Таблица 24

Санитарные нормы

Наименование фактора	Показатели
1. Температура в производственных помещениях, °С	16-18 /20-23
2. Относительная влажность воздуха, %	60-70
3. Скорость движения воздуха, м/сек	До 0,3
4. Шум, дБ	до 70
5. Содержание в воздушной среде пыли, мг/м³: пыль обычная содержащая до 10% кварца	до 10 до 2
6. Вибрация при частоте 30 Гц	0,001 м/с
7. Наименьшая освещенность, лк	25
8. Площадь производственного помещения на 1 работающего, м²	не менее 4,5
9. Ширина проходов, м: главных/для обслуживания оборудования	1,5/0,8
10. Цвет стен и оборудования	мягкие тона
11. Наименьшая высота производственного помещения, м.	12

Одним из факторов снижения производственного травматизма является правильное освещение мест производства работ и равномерное распределение светового потока на рабочих местах. Освещение должно быть равномерным и достаточным для выполнения технологического процесса, и согласно требованиям СНиП. Норма освещенности рабочих мест должна быть 25—30 лк.

В производственном пролете предусмотрено естественное освещение рабочих мест через существующие световые проемы в стенах корпуса, и светоаэрационные фонари, расположенных в конструкциях кровли.

В пролете предусмотрено искусственное освещение при помощи светильников с лампами ДРЛ 1000 и ДРЛ 700. Расчет, приведенный ниже, подтверждает достаточность имеющегося количества производственных светильников.

Технические данные ламп ДРЛ (ГОСТ 16534—71) приведены в таблице 25.

Таблица 25

Технические данные ртутных дуговых ламп высокого давления со сроком службы 10000 ч.

Тип лампы	Мощность, Вт	Напряжение на лампе, В	Световой поток, лк
ДРЛ 700	700	140	35000
ДРЛ 1000	1000	145	50000

При помощи метода коэффициента использования рассчитывается число светильников, необходимое для обеспечения требуемой нормы освещенности на горизонтальной поверхности производственного участка, по следующей формуле:

, (5)

где Е - нормируемая величина освещенности [лк];

S - площадь производственного помещения [м²];

К - коэффициент запаса;

N - количество светильников [шт];

Z - поправочный коэффициент, зависит от типа лампы

h - коэффициент использования светового потока, для выбора которого необходимо знать:

- коэффициент отражения от стен и потолка (rС, rП);

- индекс помещения - i

(6)

где НР - высота подвеса светильников над рабочей поверхностью;

При расчете использованы значения коэффициентов по таблицам, приведенным в [12, с.162—163], площадь помещения 216 м².

1. Для ламп ДРЛ700 количество светильников на поле 216 м², с расположением светильников по углам поля, будет равно 4.

2. Для ламп ДРЛ1000 количество светильников на участке 216 м², с расположением светильников по углам поля будет равно 3.

В настоящий момент на участке 216 м² размещено 4 светильника. Таким образом, использование ламп ДРЛ 1000 в количестве 4 шт. на участке 18 м * 12 м будет достаточным, а в случае использования ламп ДРЛ 700, потребуется установка дополнительного светильника.

Метеорологические условия производственной среды определяются следующими параметрами: температурой воздуха, относительной влажностью, скоростью движения воздуха, барометрическим давлением и интенсивностью теплового излучения от нагретых поверхностей, которые регламентируются ГОСТ 12.1.005—76 «Воздух рабочей зоны. Общие санитарно— гигиенические требования» и СН 245—71 «Санитарные нормы проектирования промышленных предприятий».

Допустимыми параметрами микроклимата рабочей зоны являются параметры, вызывающие при длительном и систематическом воздействии на человека изменение функционального и теплового состояния организма и напряжения реакций терморегуляции, которые быстро нормализуются и не выходят за пределы физиологических возможностей человека.

Нарушение состояния здоровья при этих условиях возникнуть не может. Допустимыми параметрами воздуха при работе средней тяжести являются:

- температура в рабочей зоне 17—23 °С;

- вне постоянных рабочих мест 13—24 °С;

- скорость движения воздуха 0,3 м/с;

- относительная влажность воздуха не более 75%.

По данным исследований Санэпидемстанции, проведенных в июне 2003 года в производственном корпусе, параметры воздуха рабочей среды не превышают допустимых значений.

Вентиляция производственного помещения обеспечивается наличием приточных и вытяжных установок, расположенных по торцам корпуса на отметках 4,7 м и 6 м соответственно.

Ворота корпуса, через которые производится выезд и заезд автотранспорта, оборудованы системой тепловой завесы, для предотвращения попадания холодного воздуха в производственное помещение в холодное время года.

На оборудовании используются технологии, оказывающие на человека в процессе работы вредное воздействие таких факторов как шум и вибрация.

Для ослабления вредного воздействия шума и вибрации предусмотрен ряд мероприятий в соответствии с ГОСТ 12.4.046—78 «Методы и средства вибрационной защиты» и СНиП II—12—77 «Защита от шума».

При работе с машинами, предающими вибрацию на организм работающих через рабочую площадку, организованы комплексные бригады с взаимозаменяемостью и совмещением профессий с целью создания возможностей чередования виброопасных работ с другими.

Согласно положению о режиме труда работников автопарков, вибраторы превышают значение относительно допустимых величин санитарных норм в 2,8 раза и допустимая суммарная длительность воздействия вибрации за рабочую смену составляет 40 мин.

Режим работы с вибраторами принят следующий: 5 минут работы с вибратором и 55 минут рабочий выполняет работу не связанную с вибрацией.

Для уменьшения воздействия шума предусмотрено применение противошумных наушников.

Предусмотрена установка на отдельные фундаменты виброплощадок, с изоляцией их от поверхности пола производственного помещения, и применением резиновых амортизаторов.

В техническом обслуживании автобусного парка широко применяются электрические машины и механизмы с напряжением питания 380 В. Уровень механизации работ на линии составляет 69%. Требования электробезопасности предусмотрены ГОСТ 12.1.013—78 «Электробезопасность в строительстве».

Все электрические устройства соответствуют 2 и 3 классу оборудования по электробезопасности.

Защитному заземлению подлежат корпуса строительных машин и оборудования с электрическим приводом, корпуса электрических машин, трансформаторов, металлические кожухи, каркасы и конструкции электротехнических устройств, рельсы подкрановых путей и тельферных установок.

Защитное заземление установок с глухозаземленной нейтралью выполняется путем присоединения заземляемых частей установки, не находящихся под напряжением, к заземленному нулевому проводу для автоматического отключения установки при возникновении в ней напряжения в результате повреждения изоляции.

Для механизмов с движущимися частями и имеющих автоматическое или дистанционное управление предусмотрено аварийное отключение от местных пакетных выключателей или с местных пультов; кроме того для ленточных конвейеров предусмотрены аварийные конечные выключатели с прикрепленными к ним тросами, расположенными вдоль конвейеров.

У мест выключения двигателей в цехе вывешены инструкции о порядке пуска и остановки двигателей с расшифровкой значений сигналов.

Персонал, обслуживающий электроустановки, проходит специальное обучение со сдачей экзаменов и периодической проверкой знаний, и обеспечивается защитными изолирующими средствами.

Исходя из свойств веществ и условий их применений все производства и склады строительными нормами СНиП II—90—81 «Производственные здания промышленных предприятий» по взрывопожарной безопасности подразделяются на шесть категорий.

Производство соответствует категории «Д», к которой относятся производства, связанные с применением негорючих веществ в холодном состоянии.

Конструкции производственного корпуса выполнены из сборного железобетона и являются несгораемыми.

Требования пожарной безопасности при производстве электросварочных, газосварочных работ при производстве ремонтных работ, регламентируется соответствующими стандартами на производство данных видов работ: СНиП III—4—80* «Техника безопасности в строительстве»; ГОСТ 12.3.003—75 «Работы электросварочные. Общие требования безопасности».

В бытовых помещениях организована система пожарного водоснабжения, оборудованы пожарные гидранты. В подсобных и складских помещениях устанавливаются огнетушители ОХП—10.

Непосредственно в производственном помещении установлены пожарные щиты, укомплектованные порошковыми огнетушителями ОП—2 для тушения электроустановок, возле щитов располагаются ящики с песком.

В результате анализа мероприятий, изложенных в настоящем разделе проекта и направленных на обеспечение безопасности выполняемых работ видно, что существующие условия производства в ГП ИПОПАТ, удовлетворяют действующим нормам и правилам организации безопасных условий работ.

Параметры производственной среды находятся в допустимых пределах.

Производственное освещение и вентиляция обеспечивают комфортные условия производства работ.

4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

4.1. Классификация существующей структуры управления

От абстрактных вариантов обратимся к структуре управления конкретного предприятия – ГП ИПОПАТ.

Существующая организационная структура ГП ИПОПАТ приведена на рис. 1 раздела 1.

Рассматривая предложенную схему, можно:

- классифицировать исходную организационную структуру как линейно-функциональную.

- преимущества этого вида организации для предприятия оказались в той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности неэффективно в связи с обостренной конкуренцией и сокращающимся платежеспособным спросом на рынке сбыта.

- необходимо перестроить структуру управления в соответствии с изменениями в хозяйственной структуре, направление и форма которых были определены выше. Это означает, что должен произойти переход от функциональной структуры к какому-либо варианту децентрализованной структуры. Процесс перехода должен начаться с комбинации продуктов и рынков, с которыми (на которых) работает предприятие и на которых должны сосредоточиться ее обновленные подразделения.

В любом случае прежде чем выбрать форму организации с независимыми хозяйственными единицами, следует определить сферу деятельности каждого подразделения, чтобы не допустить различного рода дублирования.

Традиционный способ сегментации бизнеса начинается с перечисления продуктов и рынков. Путем их сочетания получают известную продуктово-рыночную матрицу, а точка их пересечения соответствует необходимой продуктово-рыночной комбинации. Обычно возникает слишком много продуктово-рыночных комбинаций, поэтому в предпринимательских подразделениях их следует объединять. Таким образом, стандартный рецепт сегментации бизнеса следующий.

Для сегментации и классификации бизнеса необходимо:

- сначала выделить критерии классификации продукции, например назначение продукта, продуктовая форма, технология производства и т.д.;

- затем определить продуктовые формы в соответствии с этими критериями;

- определить принципы рыночной классификации, например выделить категории потребителей, географические рынки, методы продаж;

- определить конкретные формы (виды) рынков в соответствии с критериями;

- добиться максимально возможного числа продуктово-рыночных комбинаций;

- ввести комбинации в многомерную матрицу;

- исключить те комбинации, которые не отвечают стратеги предприятия;

- объединить оставшиеся продуктово-рыночные комбинации в рамках предпринимательских подразделений.

После того, как определен состав и области функциональной компетенции подразделений предприятия, следующим этапом должно стать распределение полномочий между подразделениями и корпоративным центром (центральной администрацией и остающимися в общем пользовании функциональными службами).

В каждой организации могут быть выделены:

(а) Основные функции. Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и которые, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают конкурентоспособность и без которых не может быть никакой корпорации. Для ГП ПОПАТ это следующие функции:

- исследования и разработки (так как потребителя интересует, какие автотранспортные услуги оказывает предприятие и насколько они качественны);

- производство (которое определяет стоимость услуг) и

- маркетинг (сбыт).

(б) Функции обеспечения. Они прямо связаны с основными функциями. Если бы их не было, то все бы остановилось. Эти функции часто переплетены с основными функциями. Но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются функции обеспечения не имеет значения для потребителя, когда он решает пользоваться или не пользоваться общественным транспортом. Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает.

(в) Функции обслуживания. Они позволяют организации функционировать в целом. В ГП ИПОПАТ эти функции выполняют:

- отдел кадров,

- транспортный отдел

- финансовый отдел,

- администрация, хозяйственный отдел и внутренние службы.

Потребителям совершенно безразличны эти функции, и потому они им неизвестны. Но ГП ИПОПАТ не может без них обойтись, они необходимы самой организации.

Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными единицами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, потому что теперь стратегическая политика осуществляется в подразделении. Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в подразделение. Наконец, в условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании и т. д.

Ситуация в отношении функций обслуживания совершенно другая. Здесь стратегия разрабатывается или осуществляется руководством. Каждое подразделение должно работать с системой передачи данных, признавать один и тот же административный порядок и определенные условия занятости, потому что одно подразделение не может платить больше, чем другое за одну и ту же работу.

Окончательный выбор здесь связан с поиском организационного компромисса, поскольку большую роль играют две противоположные силы, между которыми необходимо найти равновесие. Это следующие факторы.

а) Высокая степень динамизма и (или) дифференциации рынка и (или) продукта. Это требует прозорливой интегральной политики, при этом один или несколько менеджеров возглавляют группу, в которую входят разработки, производство и маркетинг. Все это благоприятствует развитию системы управления хозяйственными подразделениями, которая, в свою очередь, способствует определенной целевой ориентации;

б) Высокая степень функционального динамизма и (или) функциональной синергии (эффекта совместной деятельности). Это требует функционального порядка, в котором функциональная сторона деятельности всех групп согласована с функциональными отделами. Все это, в свою очередь, благоприятствует усилению функциональной организации, которая отличается высокой степенью эффективности отдельных функций и оптимальным использованием возможностей, связанных с осуществлением этих функций, для дальнейшего развития компании.

Рассмотрим линейно-функциональную организацию ГП ИПОПАТ. В ее основные функции входят: исследования и разработки, производство и маркетинг (сбыт). Каждая из этих функций передана самостоятельным, организационным структурам; отчитывающимся непосредственно перед руководством. Иногда эти функциональные отделы (как их часто называют) непосредственно контролируются высшим руководством, если обязанности членов руководства соответствуют функциональному делению.

Рис 6. Функциональная организация

На рисунке в качестве подразделений, выполняющих функции обслуживания показаны только администрация и отдел кадров. Данное деление функций основано на объединении однородных видов деятельности, существующих в организации. Поскольку отдел исследований и разработок, с одной стороны, отдел маркетинга и сбыта - с другой, часто помещают в одну организационную структуру, то их функции относят к основным функциям.

Как мы уже говорили выше, основное преимущество функциональной организации заключается в том, что отделы могут достичь высокой эффективности работы. А недостаток функциональной организации проявляется в том, что в общем между функциональными отделами отсутствуют перекрестные связи. Это означает, что все решения, связанные более чем с одним функциональным отделом, должны приниматься руководством. Точно также происходит, если дело касается нескольких таких решений.

Появление межфункциональных проблем привело к снижению эффективности работы функциональной организации. В таких случаях необходимо принять фундаментальное решение, касающееся создания хозяйственных единиц путем "расщепления" функциональных отделов. Решения часто пытаются найти во внутренних изменениях. Многие компании стараются уйти от принятия радикального решений, поскольку требуется полное изменение позиций каждого сотрудника, кадровые перемещения, а также изменение информационной системы и системы отчетности. Фактически ответ на возникшие вопросы лежит в области внешней среды компании. Однако управление независимыми хозяйственными единицами - это не панацея, поэтому в отдельных случаях достаточно добавить некоторые элементы системы управления подразделениями к уже существующей структуре.

Ниже приведен алгоритм принятия решений о степени децентрализации структуры управления (рис.7).

Рис 7. Алгоритм выбора структуры управления

Организационные изменения в ГП ИПОПАТ предлагается произвести следующим образом. Преобразование хозяйственной структуры и последующее перестроение структуры управления из функциональной в структуру бизнес-единиц связано с образованием нескольких типов подразделений:

- те, что выйдут из оргструктуры предприятия (ПВС);

- те, что будут оказывать услуги сторонним потребителям (ПСП);

- те, что будут оказывать лишь незначительную часть услуг на сторону, а основной объем останется во внутреннем обороте, т.е. будет предназначен для других подразделений (ПВО);

- те, что будут обслуживать все подразделения предприятия (ПО);

- подразделения вспомогательного производства (ПВП);

- социально-бытовой блок (ПСБ);

- административные подразделения (АП).

В ГП ИПОПАТ была сделана следующая классификация:

Тип подразделения	ПВС	ПСП	ПВО	ПО
				ПВП	ПСБ	ПСБ
ГП ИПОПАТ	ВЦ	Транспортная служба	Отдел ремонта и технического обслуживания	Служба гл.энергетика, служба главного механика и др.	Социально бытовой отдел	Бухгалтерия, отдел кадров, отдел безопасности

Сферы компетенции между подразделениями распределились так:

Бизнес-единицы (ПСП)

- основная задача - удовлетворение потребностей покупателей.

- подотчетность корпоративному центру.

Корпоративный центр

- полномочия по управлению всей деятельностью, необходимой для достижения стратегических целей.

- является главным образом группой, определяющей политику предприятия, например оплату труда, финансирование, структуру капитала, инвестиционную стратегию.

- укомплектован немногочисленным штатом, обеспечивающим эффективный вклад центра в работу предприятия.

Центральные службы и подразделения совместного использования (ПВО и ПО)

- осуществляют те виды деятельности, по которым возможен значительный эффект масштаба или по которым требуется специальная экспертная поддержка одновременно нескольким бизнес - единицам.

- основная задача - предоставление услуг бизнес - единицам (центральные информационные системы, начисление заработной платы и т.д.).

Как видим, корпоративный центр оставил за собой стратегию, финансы и инвестиции и поддержание внутрикорпоративных связей через регулирование экономических отношений между подразделениями. Такая степень децентрализации является довольно значительной. Из рассмотренных выше видов синергии здесь имеет место только синергия управления и синергия инвестирования.

Проведенные выше привязка подразделений к рынкам и распределение полномочий внутри корпорации позволяет определить окончательный вид структуры управления.

Таким образом, выбранная структура фактически представляет собой вариант системы подразделений с централизованным аппаратом управления (административные функции остаются за корпоративным центром, и лишь стратегические переданы в подразделения.

4.2. Выбор критериев оценки деятельности подразделений

"Скелет" предприятия - контуры его структуры - есть. Теперь необходимо сделать организм живым, заполнив его людьми.

Принципиальные требования к руководителям бизнес-единиц.

- способность принимать решения и отвечать за их выполнение

- умение разбираться в широком наборе функций, осуществляемых подразделением (НИОКР, производство, маркетинг и т.д.)

- умение находить общий язык с партнерами по бизнесу (поставщиками, потребителями, профсоюзами и общественными организациями, банками, органами власти и т.д.)

- обладание авторитетом среди подчиненных и умение создать рабочую обстановку в коллективе

- способность принимать и осуществлять намечающиеся преобразования на предприятии.

Важно, чтобы будущий руководитель знал, как и мог повысить конкурентоспособность своего подразделения за тот срок, в течение которого центральная компания (и/или конечные бизнес единицы) согласятся финансировать его нерентабельную работу прямыми субсидиями (покрытием завышенных затрат) либо через завышенные внутренние цены.

Большинство руководителей внутри бизнес-единицы будут возглавлять отдельные функциональные области, значит, они должны быть специалистами в этих областях. Директора бизнес-единиц без особого труда определят, что должен представлять собой хороший руководитель НИОКР или начальник производства.

Однако что касается тех видов деятельности, которых раньше на предприятии просто не было, - прежде всего, финансового контроля, то необходимо подготовить для них описания должностей и характеристики кандидатур, подобно тому как сделано это было для должности руководителя бизнес-единицы.

Но в целом ответ на вопрос такой: руководители бизнес-единиц должны отвечать за подбор руководящих кадров для своих подразделений. Ведь им с этими руководителями работать. Впрочем, корпоративный центр может оставить за собой право вето в отношении назначений на определенные ключевые посты.

Для того, чтобы новая организация оказалась работоспособной, необходимо перейти на новые принципы отношений ее структурных подразделений между собой. Постольку, поскольку полномочия передаются в процессе децентрализации сверху вниз, то таким же путем должна быть перераспределена и ответственность за результаты деятельности.

Коль скоро подразделения имеют право принимать принципиальные решения, касающиеся рынка сбыта своей продукции (услуг), этот рынок и должен стать главным мерилом эффективности их деятельности. Продажи и прибыль - вот главные ориентиры в их работе.

Однако постольку, поскольку они так или иначе функционируют в рамках единой структуры, используют общие ресурсы (продукцию и услуги других подразделений), основной и оборотный капитал компании, они должны отвечать и перед корпоративным центром, равно как и перед друг другом.

Если раньше система ответственности концентрировалась в центре, теперь ее необходимо децентрализовать - в той самой пропорции, в какой подразделения расширили свои функции.

Для различных подразделений выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли (или профит-центр) или как центр инвестиций. Каждый термин означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного критерия к подразделению применяются также и дополнительные критерии оценки его эффективности.

Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести ответственность.

В целом эффективность работы большинства бизнес-единиц так или иначе оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко какое-либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли, поскольку эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности инвестиций.

Есть резон некоторые подразделения ГП ИПОПАТ оценивать не в денежных, а натуральных измерителях. В большинстве случаев это привело бы к "дармовой" реализации. Но есть такие виды деятельности, производственные процессы которых требуют огромных изначальных капитальных вложений и для которых загрузка мощностей - основной фактор, определяющий прибыльность. Если увеличение загрузки производственных мощностей на 1-2 % может привести к снижению стоимости реализованных услуг на 5-10 %, то бывает и так, что выгодным оказывается использовать критерии оценки эффективности работы, в основе которых лежит объем в штуках.

Введение денежных критериев оценки деятельности подразделений, т.е. смены отношений "центр- подразделения" с административной на договорную (контрактную) сопровождается целой гаммой денежных отношений между самими подразделениями. Здесь необходимо установить "правила игры", для того чтобы, побуждая подразделения к эффективной деятельности, не довести коммерциализацию отношений между ними до рыночного уровня (в противном случае о предприятии как структуре придется забыть).

В дополнение к контрактным отношениям между подразделениями и высшим руководством учреждаются и контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они предлагают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Общие службы могут также пользоваться услугами друг друга. Например, они все могут пользоваться общей платежной ведомостью. Администрация (административные службы, офис) не имеет прямых взаимоотношений ни с подразделениями, ни с общими службами. Единственная его задача - это давать рекомендации Совету директоров и осуществлять контроль от его имени (если Совет так решит). Административные службы не могут распоряжаться или устанавливать контрактные отношения с другими отделами.

Внутри своего подразделения менеджер должен также осуществлять делегирование полномочий или децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к потребителю. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким

Безусловно, кроме чисто денежных критериев, в оценке работы подразделений надо применять и неденежные. От того, насколько широко эти последние применяются, зависит так называемая корпоративная культура - неформальные связи внутри организации, позволяющие сохранить ее единство даже при формально высоком уровне децентрализации (высокой коммерциализации внутрифирменных связей).

Нефинансовые цели должны быть у каждого подразделения, и цели эти должны устанавливаться в зависимости от того, с каким другим подразделением оно взаимодействует, какие обслуживает бизнес-единицы, а также в зависимости от того, каковы стратегические планы предприятия на будущее.

4.3. Создание новой организационной структуры

Для того чтобы привести деятельность предприятия в области оказания дополнительных транспортно - пассажирских услуг в систему необходимо создать на уровне ИПОПАТ отдел маркетинга подчиняющийся непосредственно директору ГП ИПОПАТ. Основные направления деятельности которые на сегодняшний день можно рассмотреть как стимулирующие спрос потребителей на услуги предприятия:

- исследование , установление новых и совершенствование уже имеющихся схем движения автобусов, учитывающих основные пассажиропотоки в нашем городе ;

- совершенствование расписания движения существующих и вновь вводимых автобусов в течении рабочего дня .

В функции этого отдела будет входить комплексное изучение рынка пассажирских услуг г. Ижевска с выявлением потребностей в перемещениях пассажиров - граждан г. Ижевска, по территории города в различное время.

Исследования будут проводиться :

- на базе существующих маршрутов,

- вновь вводимых коммерческих маршрутов,

- а также опыте работы конкурентов.

Учитывая ограниченность свободы действий предприятия: тарифы на услуги предприятия устанавливаются централизованным путем по согласованию, а фактически по указанию администрации города, что предполагает невозможность изменения тарифов и проведения какой - либо ценовой политики в обозримом будущем ;

Можно сделать вывод о том , что деятельность отдела будет происходить в рамках условий которые определяются спецификой предприятия и , следовательно , набор функций выполняемых отделом маркетинга будет следующим :

Аналитическая функция :

Цели аналитического исследования :

Комплексное изучение рынка пассажирских услуг с выявлением потребностей в перемещениях пассажиров по территории города в различное время .

выбор направления развития предприятия ( в основном обусловлен спецификой предприятия , однако не исключены и другие формы бизнеса);

выявление резервов , выработка политики выживания в условиях конкуренции ( планирование новых маршрутов обязательно должно увязываться с реальными возможностями подвижного состава автобусного парка) ;

создание стратегических планов развития на основе исследований и прогнозов развития рынка , адаптации внутренних возможностей предприятия к изменяющимся условиям внешней среды ;

Комплексное изучение рынка - изучение рынка как такового , это первый шаг к познанию внешней , окружающей среды маркетинга в которой намерено действовать предприятие .

В рамках реализации этой функции предлагаю ввести следующие новшества в существующую методику изучения рынка транспортных услуг г. Ижевска:

1). Одним из прогрессивных методов получения конкретной и достоверной информации о пассажиропотоках могла бы стать почасовая сдача выручки целенаправленно проводимая в определенные дни ( т.к. это достаточно трудоемкая операция, требующая оформления определенных документов и времени , а также требующая отдельного контроля , на сегодняшний день она не выполняется ) , с анализом :

объема пассажиропотока по часам , в течение суток ;

анализ пассажиропотока по каждому конкретному маршруту автобусов (существующим и вновь вводимым ).

Целью проведения таких исследований является получение достоверной и оперативной информации , которая позволит тщательно планировать (также с учетом информации поступающей от самих пассажиров в форме жалоб и предложений ) график движения автобусов в течение суток в соответствии с потребностями граждан . Анализировать работу существующих маршрутов с точки зрения их загруженности и , следовательно , необходимости.

2). Проводить систематическую работу по оповещению пассажиров на предмет расписания движения автобусов. На сегодняшний день аксиомой любого бизнеса является знание о том , что 80 процентов прибыли предприятию оказывающему услуги приносят 20 процентов его постоянных клиентов . Одним из необходимых условий постоянного пользования услугами автобусного парка пассажирами является элементарное расписание движения . Сегодня расписание работы автобусов можно встретить достаточно редко внутри самого салона и в лучшем случае это будет расписание выхода машин из парка . Время прибытия транспорта на определенную остановку людям приходиться рассчитывать самим или определять опытным путем , хотя эти данные существуют . Поэтому предлагаю размещать на автобусных остановках точное расписание движения , чтобы исключить простаивание пассажиров на остановках , что особенно неприятно в холодное время года . Такое информирование людей позволит установить постоянные взаимоотношения предприятие - клиент , что помимо прочего будет стимулировать приобретение проездных билетов которые являются разновидностью заемного капитала , так как распространяются до оказания услуг .

Анализ внутренней среды предприятия - изучение организационной структуры предприятия с точки зрения ее жизнеспособности и конкурентоспособности. Анализ производственных, трудовых, кадровых и других ресурсов предприятия, то есть оценка самого предприятия сегодня и в будущем.

Функция управления :

Планирование маркетинга :

Одна из основных целей отдела - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия . При этом главная управляющая задача - уменьшить степень неопределенности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных , приоритетных направлениях развития . На сегодняшний день как приоритетное рассматривается направление введения новых коммерческих маршрутов , поэтому планирование этой части деятельности в совокупности с выявлением резервов и возможностей предприятия и рынка является неотъемлемой частью выработки стратегии выживания в условиях конкуренции .

Коммуникационное обеспечение управления маркетингом :

В реализации данной функции прелагаю ввести следующее новшество :

отдел маркетинга с целью получения объективной информации о перспективах развития пассажиропотоков в нашем городе должен сотрудничать с органами государственной статистики , управлением архитектуры города , строительными организациями . В результате установления такой связи отдел будет располагать информацией :

о новостройках жилых и производственных зданий , то есть , о перспективах развития пассажиропотоков ‘ дом - работа ’ ;

об открытии новых магазинов и торговых центров , которые посещаются независимо от места расположения и т.д.

Организационное обеспечение маркетинга :

Основной источник маркетинговой информации на базе которой принимаются управленческие решения - внешняя среда предприятия .

Комплексное изучение факторов влияющих на состояние и развитие деятельности предприятия позволяет подразделить факторы внешней и внутренней среды на управляемые , полууправляемые и неуправляемые .

Это позволяет с некоторой точностью прогнозировать тенденции развития и динамики этих факторов и предугадать их влияние на будущую деятельность предприятия .

Как уже было указано , отдел маркетинга планируется ввести на уровне автобусного объединения и подчинить непосредственно директору предприятия.

Исходя из планируемого объема работ состав отдела :

Начальник отдела маркетинга ;

Специалист по маркетингу ( зам. начальника отдела ).

Положение об отделе и должностные инструкции расположены в приложении . Взаимосвязи отдела с другими подразделениями предприятия указаны в положении об отделе.

Результаты внедрения отдела маркетинга в ГП ИПОПАТ:

Комплексное изучение рынка пассажирских услуг г. Ижевска с выявлением потребностей в перемещениях пассажиров - граждан г. Ижевска, по территории города будет проводиться специализирующимся на выполнении этих функций отделом , что обеспечит соответствующее качество этих работ , и , кроме того, разгрузит планово - экономический отдел для выполнения основных функций .

Постепенное внедрение дополнительных коммерческих маршрутов позволит обеспечить приток наличности для :

регулярной выплаты зарплаты всему коллективу предприятия ,

своевременное обновление подвижного состава ( основных фондов предприятия ) и его ремонт ,

сделает предприятие более независимым от внешних условий ( дотаций городской администрации ).

Исследования динамики пассажиропотока на существующих маршрутах в течение суток позволят составлять более удобное для пассажиров расписание движения , что позволит большему количеству пассажиров установить постоянные отношения «клиент - предприятие», что обеспечит предприятию увеличение постоянного дохода ( прибыли ) .

Внедрение прогрессивных методов отслеживания пассажиропотока ,

таких как почасовая сдача выручки , позволит реально анализировать динамику пассажиропотока в течение суток и регулировать движение в соответствии с требованиями рынка, то есть, нуждами пассажиров .

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ МАРКЕТИНГА

1. Общие положения :

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел маркетинга возглавляется начальником отдела.

Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия, исходя из условий и особенностей производства, а также объема ра бот, возложенных на отдел.

Задача :

Обеспечить прибыльную работу предприятия в современных рыночных условиях .

3. Функции :

Комплексное изучение рынка пассажирских услуг с выявлением потребностей в перемещениях пассажиров по территории города в различное время ,

Исследование , установление новых и совершенствование уже имеющихся схем движения автобусов, учитывающих основные пассажиропотоки в нашем городе ;

Совершенствование расписания движения существующих и вновь вводимых автобусов в течение рабочего времени ,

Анализ конкурентоспособности предприятия, сопоставление ее с аналогичными показателями конкурирующих фирм , выявление резервов , выработка политики выживания в условиях конкуренции,

Создание стратегических планов развития на основе исследований и прогнозов развития рынка , адаптации внутренних возможностей предприятия к изменяющимся условиям внешней среды ;

Организация обратной связи с потребителями : изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению предоставляемых услуг ; разработка по результатам изучения мнения потребителей предложений по повышению технического уровня и качества предоставляемых услуг .

4. Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями ГП ИПОПАТ.

1. С планово-экономическим отделом

Получает:

годовые, квартальные и месячные планы по объему и структуре оказываемых услуг ;

методические материалы по вопросам планирования,

анализ информации о себестоимости предоставляемых услуг.

Представляет:

результаты комплексного изучение рынка

пассажирских услуг с выявлением потребностей в перемещениях пассажиров по территории города в различное время ,

рекомендации по внедрению новых маршрутов автобусов,

рекомендации по изменению графиков движения существующего подвижного состава .

2. С бухгалтерией

Получает:

бухгалтерские данные за отчетный период для анализа и планирования.

Представляет:

документы для балансового отчета .

3. С отделом кадров

Получает:

рекомендательные и руководящие материалы по организации оплаты труда и материального поощрения, соблюдению трудового законодательства;

штатное расписание;

положение о премировании ;

график работы предприятия;

рекомендации по подбору и расстановке кадров;

планы подготовки и повышения квалификации специалистов .

Представляет:

предложения по совершенствованию организации труда,

систем оплаты труда и материального поощрения,

проектам штатных расписаний;

необходимые данные и материалы для анализа состояния организации труда и заработной платы;

отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки и воспитания кадров;

заявки на потребность в кадрах;

табели или другие документы учета рабочего времени;

заявки на повышение квалификации работников предприятия.

4. С юрисконсультом

Получает:

завизированные проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера или проекты указанных актов без визы, но с заключением о несоответствии законодательству отдельных положений с предложениями о законном порядке разрешения рассматриваемых вопросов.

Представляет:

проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера для проверки их соответствия требованиям законодательства и визирования;

документы, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения возложенных на юридическую службу функций.

5. Права

Начальник отдела маркетинга имеет право:

Требовать от подразделений предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела,

Вносить предложения, учитывающие требования потребителей по повышению качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг.

Определять основные направления деятельности отдела, устанавливать круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные инструкции для сотрудников отдела.

Вносить предложения о премировании работников в соответствии с действующими на предприятии системами оплаты труда.

Налагать в соответствии с трудовым законодательством дисциплинарные взыскания на работников отдела за нарушение трудовой и производственной дисциплины.

Привлекать в установленном порядке специалистов научно-исследовательских учреждений и учебных заведений, а также работников предприятия для проведения исследований по изучению конъюнктуры рынка, потребности и платежеспособного спроса, техническому обслуживанию и ремонту.

6. Ответственность

1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела маркетинга.

2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Должностные инструкции специалистов

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

1. Общие положения

Начальник отдела маркетинга непосредственно подчиняется директору предприятия , назначается и освобождается от должности приказом директора .

На должность начальника отдела маркетинга назначается лицо, имеющее высшее экономическое образование и опыт работы в сфере маркетинга не менее трех лет.

В своей работе начальник отдела руководствуется постановлениями Правительства Российской Федерации, приказами и распоряжениями руководства предприятия, планом работы отдела и настоящей должностной инструкцией.

2. Обязанности

Проведение исследований, анализа и оценки нужд реальных и потенциальных потребителей услуг предприятия .

Изучение деятельности конкурентов и составление заключения об их возможной политике на рынке.

Осуществление руководства коммуникационной политикой.

Обеспечение эффективной работы отдела, подбора и расстановки кадров, внедрение передовых методов работы с использованием ЭВМ и обучение сотрудников.

3. Права

Дополнительно к правам, установленным в положении об отделе маркетинга, начальник отдела маркетинга имеет право:

Готовить и представлять на подпись руководству предприятия договора о маркетинговой деятельности.

Вести переписку от имени руководства предприятия с потребителями продукции в части вопросов своей компетенции.

Осуществлять контроль за работой сотрудников отдела, производить в установленном порядке их прием, перемещение и увольнение, наложение дисциплинарных взысканий, а также премирование на основании действующих положений.

4. Ответственность

Начальник отдела маркетинга несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ЗАМЕСТИТЕЛЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

1. Общие положения

Заместитель начальника отдела маркетинга подчиняется непосредственно начальнику отдела, назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника отдела.

Заместитель начальника отдела возглавляет работу отдела во время отсутствия или отпуска начальника отдела.

На должность заместителя начальника отдела назначается лицо, имеющее высшее экономическое образование и опыт работы в области маркетинга не менее двух лет.

2. Обязанности

Организация информационной базы данных, необходимых для выполнения отделом его задач и функций.

Издание приказов, распоряжений и других документов административного характера.

Другие обязанности, предусмотренные должностной инструкцией начальника отдела.

3. Права

Готовить (в отсутствие начальника отдела - визировать) договора о маркетинговой, рекламной деятельности.

Другие права, предусмотренные должностной инструкцией начальника отдела.

4. Ответственность

Заместитель начальника отдела маркетинга несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение - несколько общих выводов о целесообразности, формах и результатах преобразования организационной структуры предприятия.

Собственно, "управляемость" структурных изменений в том и состоит, что они подчинены общим стратегическим замыслам собственника.

Характер структурных изменений во многом предопределяется степенью активности выбранной стратегии. Чем более сильно запущены дела на предприятии и , тем больше вероятность прекращения его существования в прежнем статусе, т.е. как такового.

С другой стороны, каким бы плачевным ни было исходное состояние предприятия, рокового исхода может и не наступить, если будут предприняты активные усилия собственника и управленческого персонала предприятия по обеспечению перспективы основного производства. Именно оно является главным центром притяжения всех вспомогательных, непрофильных (связанных и несвязанных) подразделений. Просто расчленить предприятие на составные части - дело нехитрое. Гораздо более сложно соединить преимущества крупной структуры (экономию на масштабах производства) с рыночной гибкостью его отдельных подразделений. Потеря эффекта масштаба чревата утратой ценовой конкурентоспособности всех подразделений одновременно. Поэтому очень важно, чтобы организационные преобразования были органичной составной частью полноценного (с сильной маркетинговой, инновационной и инвестиционной составляющими) процесса бизнес-планирования на предприятии.

Необходимо подчеркнуть, что окончательный выбор варианта преобразования организационной структуры должен быть результатом "обсчета" основных изменений в показателях хозяйственной деятельности подразделений предприятий до и после реструктуризации.

Не менее значимыми являются факторы роста эффективности, связанные с активизацией маркетинговой политики подразделений: расширение рынка сбыта, а также экономия, возникающая в результате приведения цен реализации к рыночному уровню (если ранее наблюдалось отставание) и изменения структуры выпуска.

Как правило, у всех подразделений имеются резервы экономии на непроизводительных расходах, связанных с избыточной численностью персонала. Для некоторых наличие этих резервов оказывается решающим, для большинства же - оказывают положительное влияние на хозяйственные результаты в незначительной степени.

Наиболее существенной дополнительной статьей расходов, возникающих после реструктуризации, является рост издержек на продукцию (услуги) производственного характера при переходе подразделений на коммерческие взаимоотношения. Опять-таки в случае, если сохраняется статус предприятия, в рамках которого регулирование внутренних нормативов осуществляется корпоративным центром, возможно обойтись "малой кровью". Если ценообразование полностью децентрализуется, издержки могут резко возрасти. Причем в степени, определяемой производственно-технологической зависимостью вычлененных подразделений.

Подводя итоги, скажем, что российский опыт реструктуризации пока гораздо беднее западного, и предлагаемые модели преобразований предприятия наверняка будут корректироваться, уточняться и множиться в числе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2000. – 409 c.

2. Акоф Р., Сасиени М. Основы исследования операций. – М.: Мир, 1971.

3. Афанасьев Л.А., Островский И.В., Цукерберг С.М. Единая транспортная система и автомобильные перевозки. М.:Транспорт,1984

4. Боборыкин В.А. Математические методы решения транспортных задач. Л.: СЗПИ, 1986

5. Вентцель Е.С. Исследование операций. Задачи, принципы, методология. – М.: Наука, 1988.

6. Воронов А.А. Исследование операций и управление. – М.: Наука, 1970.

7. Геронимус Б.А. Экономико-математические методы в планировании на автомобильном транспорте. М.: Транспорт, 1982

8. Ипатов М.И., Туровец О.Г. Экономика, организация и планирование технической подготовки производства. Уч.пособие. - М.: ВШ, 1987. - 319 с.

9. Кузнецов Ю.М. Охрана труда на АТП.-М: Транспорт, 1990.-288 с.

10. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М., 2000. – 396 с.

11. Напольский Г.М. Технологическое проектирование АТП и СТО.-М.: Транспорт, 1985.-213 с.

12. Николин В.И. Автотранспортный процесс и оптимизация его элементов. М.: Транспорт, 1990

13. Петрыченков С.Н. Организация комплексного автосервиса.- М.:Транспорт, 1985.-19 с

14. Планида В.С.,Окинько В.А.,Бычков В.П. Технологическое проектирова ние АТП и СТО.- Воронеж: ВГУ, 1989-216 с.

15. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5. – с.28-37.

16. Роговцев В.Л. Устройство и эксплуатация транспортных средств.-М.: 1991.

17. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венг. - М.: Прогресс. - 1990

18. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика. - 1989

19. Техническая эксплуатация автомобилей. Под ред. Крамаренко Г.В.-М.: Транспорт, 1983.-488 с.

20. Уокер Д.Р. Введение в гостеприимство. Учебник / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 463 с.

21. Файоль А,Эмерсон Г.,Тейлор Ф.,Форд Г Управление — это наука и искусство. - М.: Республика,1992.- 351 с.

22. Фастовцев Г.Ф. Современный автосервис. М.: Знание, 1980.-64 с.

23. Фастовцев Т.Ф. Автотехобслуживание.-М: Машиностроение, 1985.-256 с.

24. Фастовцев Т.Ф. Организация ТО и ТР легковых автомобилей.- М:Транспорт, 1989.-256 с.

Совершенствование организационной структуры ГП

Совершенствование организационной структуры ГП

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Ижевск, 2004

Таблица 1

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 8

Таблица 9

Продолжение таблицы 9

Таблица 15

Продолжение таблицы 15

Таблица 16

Продолжение таблицы 16

Продолжение таблицы 16

Таблица 17

Продолжение таблицы 17

Продолжение таблицы 17

Продолжение таблицы 17

Таблица 18

Похожие работы на - Совершенствование организационной структуры ГП