Разработка стратегии интенсивного роста

Министерство образования Российской Федерации

Ижевский государственный технический университет

Кафедра «Менеджмент»

«Допущен к защите»

«       »                          2004 г.

Зав. каф. «Менеджмент»

                                                 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

тема: «Разработка стратегии интенсивного роста на
предприятии ООО «Деловой партнер»

Выполнил: студент гр.                                                                 

Руководитель работы:                                       

Консультанты кафедры:                                                                                 

                                                                                                                         

                                                                                                                         

Нормоконтроль:                                                                                             

Ижевск, 2004

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ.......................................................................................................................................................................................... 3

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ  ОРГАНИЗАЦИИ.................................................. 5

1.1. Общая характеристика организации......................................................................................................................... 5

1.1.1. История создания организации................................................................................................................................. 5

1.1.2. Цели организации........................................................................................................................................................... 6

1.2. Анализ продукта организации и рынков сбыта................................................................................................... 7

1.2.1. Виды продукции, характеристика продукции...................................................................................................... 7

1.2.2. Рынки основных товаров организации и их общая  характеристика......................................................... 12

1.3. Структура организации................................................................................................................................................. 13

1.3.1. Характеристика организационной структуры................................................................................................. 13

1.3.2. Распределение управленческих функций в организации................................................................................... 14

1.3.3. Профессионально-квалифицированный состав кадров по категориям работников.............................. 15

1.4. Анализ организационных процессов в подразделении................................................................................. 16

1.4.1. Характеристики коммуникационных процессов................................................................................................ 16

1.4.2. Оценка стиля руководства....................................................................................................................................... 16

1.4.3. Характеристика качества трудовой жизни...................................................................................................... 17

1.4.4. Характеристика организационной культуры..................................................................................................... 21

1.5. Финансово-экономические показатели деятельности  предприятия..................................................... 22

1.6. Оценка положения организации по методикам  стратегического менеджмента........................... 24

1.6.1. Анализ внешней среды организации....................................................................................................................... 24

1.6.2. Анализ внутренней среды организации................................................................................................................. 25

1.6.3. Анализ стратегических возможностей................................................................................................................ 26

1.7. Выводы и постановка проблемы.............................................................................................................................. 32

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ.......................................................................................................................................... 34

2.1. Классификация проблемы............................................................................................................................................ 34

2.2. Анализ факторов влияния на решение проблемы.............................................................................................. 36

2.3. Дерево факторов................................................................................................................................................................ 38

3. ВЫБОР И РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.................................................................................. 44

З.1. Резюме................................................................................................................................................................................... 44

3.2. Анализ рынка...................................................................................................................................................................... 45

3.3. Конкуренция....................................................................................................................................................................... 46

3.4. Ценообразование.............................................................................................................................................................. 50

3.5. Реклама и работа с общественностью.................................................................................................................... 53

3.6. Организационный план................................................................................................................................................. 55

3.7. Финансовый план............................................................................................................................................................. 60

3.8. Юридические вопросы.................................................................................................................................................... 66

Заключение................................................................................................................................................................................ 68

Список литературы............................................................................................................................................................. 70

ВВЕДЕНИЕ

Разработка стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Разработка стратегии обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс разработки стратегии является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества разработки стратегии, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс разработки стратегии обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что разработка стратегии становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Разработка стратегии представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс разработки стратегии является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса разработки стратегии:

-   распределение ресурсов;

-   адаптация к внешней среде;

-   внутренняя координация;

-   организационное стратегическое предвидение.

Целью настоящей работы является изучение элементов и факторов стратегии экономического управления.

В соответствии с поставленной целью основными задачами работы являются:

-   изучение объекта исследования;

-   анализ процесса стратегического планирования на предприятии;

-   обоснование стратегии экономического управления предприятием.

Объектом исследования данной работы является ООО «Деловой партнер». Настоящее исследование базируется на теоретических положениях, научных принципах в области анализа экономических и финансовых процессов. Информационной базой исследования являются практические материалы работы ООО «Деловой партнер». Практическая значимость результатов исследования состоит в обосновании направлений и содержания работы ООО «Деловой партнер», улучшении его экономических и финансовых показателей.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Общая характеристика организации

1.1.1. История создания организации

Общество с ограниченной ответственностью «Деловой партнер» основано в 1999 г. В учреждении ООО «Деловой партнер» принимали участие 2 учредителя, в дальнейшем их количество увеличилось до 5 человек, что повлекло за собой увеличение уставного капитала.

Общество с ограниченной ответственностью «Деловой партнер» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Указом Президента РФ «Об упорядочении регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации». Общество создано для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг.

ООО «Деловой партнер» является юридическим лицом с момента госрегистрации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе; может осуществлять имущественные и личные неимущественные права; может быть истцом и ответчиком в суде; несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом; может заниматься лицензируемыми видами деятельности при наличии лицензии; вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами; имеет круглую печать; имеет штампы, бланки, эмблему, зарегистрированный товарный знак.

Общество в установленном порядке осуществляет на территории Российской Федерации и за ее пределами любые виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству. Виды деятельности, требующие согласно законодательству специального лицензирования, осуществляются обществом на основании получаемых в установленном порядке лицензий и разрешений и только после их получения.

Общество является коммерческой организацией, созданной с целью извлечения прибыли, и защитить покупателей от некачественного товара или обмана.

1.1.2. Цели организации

Цель развития ООО «Деловой партнер»  представляет собой выбор:

-   увеличение объемов прибыли;

-   приоритетных сфер реализации целей на каждом этапе времени и на каждом этапе процедур деятельности;

-   обоснование методов деятельности (механизмов руководства, управления и регулирования);

-   обеспечение экономической и социальной эффективности действий по реализации целей в данной сфере и на каждом этапе реализации стратегии.

Приоритетными направлениями в выбранной стратегии будут следующие:

-   взвешенный подход к выбору клиентов;

-   поиск новых партнеров для совместной деятельности;

-   снижение издержек;

-   реализация новых видов ценных бумаг;

-   оплата задолженности за оказанные услуги товарами;

-   совершенствование системы управления;

-   формирование политики поддержания, развития основных фондов предприятия.

Цели организации, достигаемые в настоящее время, приведены в табл.1.1.

Таблица 1.1

Цели организации, достигаемые в настоящее время

Цели организации	Степень достижения цели на настоящий момент, %
1. Выпуск новой продукции	50
2. Освоение рынков	30
3. Освоение новой технологии	80
4. Структурная реорганизация	80
5. Повышение качества трудовой жизни	50

Как видим из приведенных в таблице 1.1 данных, несмотря на достаточно высокие показатели достигнутых целей в ООО «Деловой партнер», еще существуют значительные резервы для дальнейшего развития организации в направлении выбранных целей.

1.2. Анализ продукта организации и рынков сбыта

1.2.1. Виды продукции, характеристика продукции

Рынок ценных бумаг является объектом управления со стороны государственных органов. Как объект управления он характеризуется следующими показателями: емкостью и конъюнктурой рынка, сбалансированностью спроса и предложения на фондовые инструменты, условиями их реализации, уровнем финансового риска и доходности ценных бумаг.

Под емкостью рынка ценных бумаг понимается возможный годовой объем продажи определенного актива при сложившемся уровне цен на него. Емкость данного рынка зависит как от вида финансовых активов (например, "голубые фишки"), так и от всей их массы, находящейся в обращении. Она складывается под влиянием ряда внешних и внутренних факторов: социально-экономических процессов, доходов покупателей и вкладчиков, уровня цен (курса ценных бумаг), нормы дивиденда и ставки процента.

Изучение конъюнктуры предполагает постоянное наблюдение за рынком, отклонением спроса от предложения финансовых активов. Исходя из соотношения спроса и предложения различают благоприятную и неблагоприятную ситуации на рынке ценны бумаг. Изменение конъюнктуры проявляется в движении рыночной цены. Нормальное развитие финансового рынка требует установления правильного соотношения между спросом и предложением финансовых активов, их сбалансированности. Спрос и предложение должны находиться в динамическом развитии, которое обеспечивает беспрепятственную реализацию предлагаемых на рынке финансовых активов при одновременном удовлетворении спроса на них [6, с. 76].

Следует отметить, что на развитом рынке финансовые активы обладают большей ликвидностью, чем многие промышленные товары и недвижимость. Их можно купить и сразу продать, что создает благоприятные условия для "игры" на понижение или повышение курсов ценных бумаг. Поэтому один и тот же субъект рынка может выступать в роли продавца и в роли покупателя финансовых активов (посредством заключения срочных контрактов).

Финансовый (фондовый) рынок представляет собой систему самостоятельных сегментов. Например, рынки корпоративных ценных бумаг, государственных долговых обязательств, производных фондовых инструментов. По сфере распространения, т. е. по широте охвата, можно выделить международный и внутренний финансовые рынки. В свою очередь внутренний рынок делится на региональные рынки и образуемые финансовыми центрами (фондовыми биржами, банками, финансовыми компаниями и т. д.). В качестве товара на внутреннем финансовом рынке выступают [8, с. 90]:

-   валютные ценности (иностранная валюта и ценные бумаги, выражаемые в этой валюте);

-   ценные бумаги (эмиссионные и коммерческие);

-   драгоценные металлы и камни;

-   ценные бумаги, представляющие безусловное долговое обязательство страховых компаний и негосударственных пенсионных фондов (страховое свидетельство, медицинский полис, пенсионный полис и др.);

-   деньги (рублевые банкноты, депозитные и сберегательные сертификаты).

По основной группе финансовых активов фондовый рынок подразделяется на денежный рынок и рынок капитала. На денежном рынке продаются и покупаются краткосрочные ценные бумаги (со сроком погашения до одного года). На рынке капитала заключаются сделки с долгосрочными ценными бумагами (акциями и корпоративными облигациями). Рынок капитала в свою очередь подразделяется на первичный и вторичный. На первичном рынке предполагаются новые выпуски ценных бумаг. Вторичный рынок - механизм купли-продажи ранее размещенных ценных бумаг. По степени организованности финансовый рынок можно классифицировать на организованный (фондовые и валютные биржи) и неорганизованный (сфера купли-продажи ценных бумаг через сеть брокерских и дилерских компаний).

Согласно Федеральному Закону РФ "О рынке ценных бумаг" от 22.04.1996 г., организатором торговли на рынке ценных бумаг выступает фондовая биржа, функционирующая в форме некоммерческого партнерства. С ее помощью совершаются сделки с ценными бумагами, приводящие к смене их владельца. Биржа оказывает информационные, расчетные услуги, дает определенные гарантии своим клиентам, накладывает ограничения на торговлю ценными бумагами и получает комиссионное вознаграждение от сделок.

Фондовая биржа работает по лицензии, выдаваемой Минфином РФ (Письмо Минфина РФ "О лицензировании биржевой деятельности на рынке ценных бумаг" от 15.04.1992 и от 2.03.1993). Фондовой биржей признается только организатор торговли на рынке ценных бумаг, не совмещающий деятельность по организации торговли с другими видами деятельности, за исключением депозитарной и деятельности по определению взаимных обязательств. Биржа организует торговлю между ее членами. Другие участники фондового рынка вправе совершать операции на бирже только через посредничество ее членов, которыми могут быть любые профессиональные участники фондового рынка [12, с. 163].

Фондовая биржа вправе установить количественное ограничение числа ее членов. Она самостоятельно определяет процедуру включения в список ценных бумаг, допущенных к обращению на бирже, процедуру листинга и делистинга. Биржа обязана обеспечить гласность и публичность проводимых торгов путем оповещения ее членов о месте и времени проведения торгов, о списке и котировке ценных бумаг, допущенных к обращению на данной бирже, о результатах торговых сессий, а также предоставлять информацию о правилах торговли ценными бумагами. Фондовая биржа не может определять размеры вознаграждения, взимаемого ее членами за совершение биржевых сделок.

Следует отметить, что биржа не определяет цены на фондовые ценности. Она их только констатирует, объективно способствуя их формированию. Во всем мире нормативные акты о биржах не фиксируют порядок определения биржевого курса ценных бумаг. В ряде биржевых уставов лишь указывается, что биржевой ценой должна считаться такая цена, которая соответствует реальному положению биржевого оборота.

Биржей констатируется процесс предложения и спроса, а результатом их сопоставления выступает цена как выражение равновесия, достаточного для осуществления той или иной сделки.

При формировании биржевых курсов ценных бумаг на всех фондовых биржах мира соблюдается пять ключевых правил [15, с. 261]:

-   искомый биржевой курс всегда будет таким, по которому может быть осуществлено наибольшее количество сделок;

-   все заявки, в которых указывается "по наилучшему курсу", всегда осуществляются при появлении уже первого предложения цены;

-   все заявки, в которых содержатся максимальные уровни цен при покупке и минимальные при продаже, должны осуществляться;

-   все заявки, в которых указываются цены, приближающиеся к максимальным при продаже, могут реализоваться частично;

-   все заявки, где указаны цены ниже искомого курса при покупке или выше при продаже, не реализуются.

В настоящее время часть финансовых операций осуществляется во внебиржевом обороте, но это не снижает роли ценообразования на бирже, так как проведение таких операций во внебиржевом обороте имеет своей целью удешевление цены на фондовые инструменты.

Фондовые биржи обычно предъявляют жесткие требования не только своим членам, но и эмитентам, которые желают, чтобы их акции продавались во время торговой сессии. Котирование ценных бумаг акционерных компаний (корпораций) на фондовой бирже дает им следующие преимущества [7, с. 142]:

-   включение акций компании в котировочный бюллетень делает их более известными и доступными, повышает их привлекательность для инвесторов, способствует увеличению числа сделок и повышению курса ценных бумаг;

-   в случае выпуска новых видов бумаг компаниями, чьи акции котируются на фондовой бирже, затраты, связанные с их размещением, оказываются значительно ниже по сравнению с издержками корпорации, чьи акции не обращаются на бирже;

-   котировка акций на бирже приносит дополнительную известность, что способствует повышению спроса на ее продукцию;

-   компании, акции которых допущены к биржевой торговле, могут увеличить число своих акционеров, что дает возможность распределить акционерный капитал между большим числом владельцев и облегчает управление тем собственникам, которые имеют контрольный пакет акций;

-   допуск к котировке способствует формированию реальных цен на акции компании и позволяет более правильно рассчитать ее финансовый потенциал и стоимость активов.

Котировка акций на фондовой бирже выгодна не только эмитентам, но и инвесторам, так как возрастает ликвидность акций, обоснованность инвестиционных решений, информированность потенциальных вкладчиков.

Другим участником фондового рынка является инвестиционный институт. Он представляет собой физическое или юридическое лицо, осуществляющее операции с ценными бумагами. К инвестиционному институту относятся: финансовый брокер, инвестиционный консультант, инвестиционная компания или фонд. Они должны иметь лицензию на свою деятельность. Инвестиционные институты осуществляют свою работу на фондовые рынки как исключительную, т. е. не допускающую ее совмещения с другими видами деятельности [8, с. 70].

Отметим, что ключевой задачей, которую должен выполнять финансовый рынок, является прежде всего обеспечение эффективного межотраслевого перераспределения инвестиционных ресурсов, максимально возможного притока национальных и зарубежных инвестиций в экономику России, формирования необходимых условий для стимулирования накоплений и трансформации сбережений в реальные инвестиции.

Создание полнокровного финансового рынка в России не может считаться завершенным без образования конкурентоспособного корпоративного сектора, способного мобилизовать и предоставить реальному сектору экономики инвестиционные ресурсы, достаточные для ее развития.

Стимулирование производства и инвестиций, структурная перестройка и повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятий и корпораций являются определяющими факторами становления социально-ориентированной рыночной экономики.

1.2.2. Рынки основных товаров организации и их общая
характеристика

Основные рынки сбыта ООО «Деловой партнер» условно можно разделить на две основные группы:

-   население;

-   крупные финансовые организации.

Целью этой группы потребителей является прежде всего увеличение эффективности коммерческой деятельности при минимизации затрат. При этом низкая цена нашей продукции для этой группы является основным определяющим фактором.

Эта группа характеризуется:

-   сформировавшимся, консервативным характером предпочтений;

-   специальным и глубоким знанием отрасли;

-   процесс принятия решения зачастую сложен и происходит внутри организации с некоторым числом лидеров, имеющих собственное мнение;

-   проходит относительно много времени между первым контактом и заключением конкретного договора;

В первую группу входит в основном население Ижевска и прилегающих регионов. Целью этой группы потребителей является не только низкая цена, но и получение качественной продукции. Низкая цена для этой группы является основным фактором мотивации покупки.

Эта группа характеризуется [13, с. 104]:

-   комплексным характером потребителей;

-   недостаточным знанием отрасли;

-   отсутствием настоящего процесса принятия решений, когда потребитель ориентируется на определенную услугу, зачастую осознавая выбор лишь частично;

-   большим влиянием внешней среды.

Объем потенциальных продаж для оптовых торговых покупателей значительно превышает возможности населения. В то же время мотивация, характеристики группы и производственная специфика проекта говорят в пользу рынка оптовых покупателей.

1.3. Структура организации

1.3.1. Характеристика организационной структуры

Численность ООО «Деловой партнер» – 34 человека. Все работники имеют большой охват по специальностям.

Организационная структура фирмы (рис. 1.2) построено по принципам:

-   централизованности – разумной централизации функций работников;

-   нормоуправляемости – соблюдение рационального числа подчиненных у руководителя;

-   экономности – достижения минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Рис.1.2. Организационная структура ООО «Деловой партнер»

Организационная структура ООО «Деловой партнер» построена по линейно-матричному принципу, как наиболее удобному при существующей численности предприятия и организации работ.

1.3.2. Распределение управленческих функций в организации

Основные функции отделов ООО «Деловой партнер» приведены в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Распределение управленческих функций в ООО «Деловой партнер»

Выполняемые функции	Подразделения организации	В чьем подчинении
1. Поиск рынков сбыта, заказов, заказчиков	Отдел сбыта	Начальник отдела – Директор
2. Организация финансов	Бухгалтерия	Главный бухгалтер – Директор
3. Организация бухгалтерского учета	Бухгалтерия	Главный бухгалтер – Директор
4. Управление персоналом	Директор

Как видим из приведенных в таблице 1.4. данных, принятая в ООО «Деловой партнер» организационная структура позволяет выполнять все основные функции, присущие предпринимательской деятельности, в то же время распределение функций между имеющимися работниками позволяет обходится при этом минимальной численностью персонала.

1.3.3. Профессионально-квалифицированный состав кадров по категориям работников

В таблице 1.5 приведена характеристика персонала ООО «Деловой партнер» в зависимости от специальности и уровня образования.

Таблица 1.5

Профессионально-квалифицированный состав кадров

Наименование должности	Кол-во, чел.	Уровень образования	Стаж в должности
Директор	1	Высшее	3 года
Начальник отдела сбыта	1	Высшее	2 года
Главный бухгалтер	1	Высшее	3 года
Бухгалтер	2	Среднее специальное	2 года
Менеджер		Среднее специальное	2 года
Торговый агент	1	Среднее специальное	2 года

Приведенные данные свидетельствуют, что в общей численности работников ООО «Деловой партнер» 11,7% занимают лица с высшим образованием, 29,4% со средним специальным и 58,9% - со средним общим образованием.

1.4. Анализ организационных процессов в подразделении

1.4.1. Характеристики коммуникационных процессов

Рассмотрим в таблице 1.6 характеристики коммуникационных процессов, имеющих место в ООО «Деловой партнер».

Таблица 1.6

Характеристики коммуникационных процессов

Направленность коммуникаций	Виды коммуникаций	Соотношение по видам коммуникаций, %
1. По вертикали	Устные Письменные	70 10
2. По горизонтали	Комплексные Смешанные	5 15
3. Диагональные коммуникации	Прочие	-

Как видим, большую часть коммуникаций занимают по вертикали – устные, а по горизонтали – смешанные. Диагональные коммуникации в ООО «Деловой партнер» отсутствуют.

1.4.2. Оценка стиля руководства

Сложившийся в ООО «Деловой партнер» стиль руководства можно характеризовать как инициативный стиль руководства. Отличается наличием размаха в деятельности, инициативностью и самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за решения и за последствия, решениях, уверенностью в соей компетентности и в своём положении, последовательностью в действиях, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель активно вмешивается в деятельность подчинённых, выступает в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он последователен в действиях, не поддаётся влиянию окружающих, не может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель готов выслушивать критику и соображения, и большей частью оказывается состоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений.

1.4.3. Характеристика качества трудовой жизни

С целью оценки социально-психологических факторов роста производительности труда, отражающих непосредственные связи человека с техникой, в ООО «Деловой партнер» было произведено исследование качества трудовой жизни. К этой группе факторов относятся: повышение квалификации и образовательного уровня работников, улучшение условий труда, подъем жизненного уровня, развитие сферы обслуживания, улучшение социально-психологического климата в трудовых коллективах, развитие методов мотивации и психологического воздействия, рост творческого характера труда.

На предприятии был проведен анкетный опрос, и на основе собранной информации можно провести оценку организационных аспектов качества трудовой жизни.

Полученные данные оценивались в соответствии со следующими критериями:

1. Мотивация:

0-10 баллов          - плохо

11-25                     - удовлетворительно

26-40                     - хорошо

41-50                     - отлично

2. Отношения в коллективе:

0-8 баллов            - плохо

9-20                       - удовлетворительно

21-32                     - хорошо

33-40                     - отлично

3. Организационная структура:

0-6 баллов            - плохо

7-15                       - удовлетворительно

16-24                     - хорошо

25-30                     - отлично

4. Управление и развитие:

0-6 баллов            - плохо

7-15                       - удовлетворительно

16-24                     - хорошо

25-30                     - отлично

Общая оценка организационных аспектов качества трудовой жизни:

0-30 баллов          - плохо

31-75                     - удовлетворительно

76-120                            - хорошо

121-150                 - отлично

Результаты анкетного опроса приведены в таблице 1.7.

Как видно из результатов анкетирования, все без исключения респонденты в общем оценили организационные аспекты качества трудовой жизни как хорошие.

Таблица 1.7

Анкетный опрос сотрудников ООО «Деловой партнер»

Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Мотивация
1. Насколько условия работы в фирме отвечают Вашим запросам (представлениям)	26	45	34	21	15	44	40	43	39	49
2. Удовлетворяет ли Вас размер заработной платы	15	20	14	25	5	22	30	45	34	15
3. Считаете ли Вы справедливой дифференциацию заработной платы в фирме	35	40	38	39	42	41	50	27	34	40
4. Объективно ли присваиваются премии	42	45	41	48	43	45	50	44	30	25
Отношения в коллективе
5. Организация всячески поддерживает принцип самокритики	9	20	25	18	15	19	20	20	18	17
6. Работники различных уровней, категорий и групп взаимодействуют без конфликтов и настроены на слаженные действия	30	32	35	30	28	35	35	27	25	29
7. Любые изменения в технологии, управлении или кадрах проводятся обоснованно, с применением соответствующих расчетов и в тактичной форме	40	39	40	38	35	31	35	40	30
8. Отношение к Вам вышестоящего руководства	22	25	24	28	30	24	30	27	27	21
Организационная структура
9.  Внутренняя структура максимально приспособлена к меняющимся условиям	10	12	11	15	18	13	14	13	12	15
10.  Вводятся лишь технологические процессы и методики, которые действительно ускоряют деловые операции и повышают производительность труда	25	28	30	27	20	26	24	20	26	27
11.  В организации успешно сочетаются цели общие и цели работников	5	10	14	9	7	12	14	8	15	5
Управление и развитие
12. Организация имеет эффективную систему отбора, которая удовлетворяет потребности организации в компетентных работниках	25	30	27	29	24	26	24	29	30	24
13. Организация обладает действенными системами подготовки кадров и повышения квалификации	30	30	30	29	30	27	26	30	25	30
14. Организация имеет эффективную систему стимулирования	25	26	30	27	28	29	27	30	30	25
Итого:	80	86	87	85	82	82	77	89	85	79

1.4.4. Характеристика организационной культуры

Организационная культура непосредственным образом сказывается на эффективности функционирования предприятия. Знание особенностей внутреннего и внешнего поведения различных производственно-хозяйственных систем разных стран, определяющихся спецификой их экономической культуры, позволяет привести его (поведение) в необходимое соответствие с принципами единого культурного взаимодействия и, тем самым, повышать эффективность функционирования указанных систем. Данное обстоятельство требует от руководителей и менеджеров разных уровней соответствующих знаний и навыков, позволяющих обоснованно формировать высокий уровень организационной культуры, направленный на развитие духа предприятий (фирм, компаний) и эффективных бизнес-коммуникаций во благо всех заинтересованных сторон.

Организационная культура ООО «Деловой партнер» характеризуется предпринимательским типом, для которого характерны следующие особенности:

-   организация направляется свободной инициативой;

-   проблемы решаются на основе индивидуального творчества;

-   лидерство основывается на наличии авторитета и признания;

-   с хроническими проблемами справляются с помощью поиска новых творческих подходов;

-   повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему;

-   функции и ответственность получаются такими, какими их делают люди;

-   желания и интересы отдельных людей считаются более важными, чем интересы организации;

-   руководство дает людям возможность делать так, как они считают нужным;

-   разногласия и конфликты являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий;

-   коммуникации (общение) меняются по интенсивности и непредсказуемы;

-   информация и данные используются для индивидуальных достижений.

1.5. Финансово-экономические показатели деятельности
предприятия

В данном подразделе рассмотрим основные показатели за последние три года, показывающие основные тенденции развития организации. Смысл составления данных расчетов в выборе оптимального варианта осуществления предпринимательской деятельности.

Таблица 1.8

Основные показатели деятельности

Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.
1. Объем реализации, тыс. руб.	8090,33	9932,41	12488,40
2. Торговая надбавка, %	30	28	25
3. Себестоимость, тыс. руб.	6223,33	7759,69	9990,72
4. Валовый доход, тыс. руб.	1867,0	2172,72	2497,68
5. Издержки обращения, тыс. руб.	777,28	1790,46	2320,15
6. Балансовая прибыль, тыс. руб.	320,16	416,27	147,46
7. Рентабельность, %	23	21	20

Как видно из таблицы 1.8, в 2003 году по сравнению с 2001 г. объем реализации вырос на 4398,07 тыс. руб. Однако, несмотря на столь значительный рост товарооборота, обращает на себя внимание то, что рост прибыли не адекватен росту объема реализации, т.е. темп ее роста отстает от роста реализации – в 2003 г. она составила лишь 147,46 тыс. руб. против 320,16 тыс. руб. в 2001 г.

Для большей наглядности приведем такой показатель, как уровень рентабельности. Он показывает, сколько процентов составляет прибыль в товарообороте.

Оценивая уровень рентабельности по годам, можно заметить, что они достаточно низкие. Только в 2001 г. показатель уровня рентабельности находится на нормальном уровне, но в последующие годы мы наблюдаем уменьшение уровня рентабельности. Причиной этого послужило то, что ООО «Деловой партнер», «подстраиваясь» под низкие цены конкурентов, снизило процент торговой надбавки на 5%, тем самым потеряв 3% прибыли от продажи.

Рассматривая предприятие с точки зрения ликвидности (таблица 1.9), можно сказать, что в 2001 г. данный показатель был средним. Самым успешным при анализе расчетов стал 2002 г., когда показатель ликвидности имел высокое значение. Но в 2003 г. положение ухудшилось, результатом стало снижение ликвидности баланса и платежеспособности предприятия.

Таблица 1.9

Динамика коэффициентов ликвидности

Показатели	Норматив	2001 г.	2002 г.	2003 г.
1. Коэффициент текущей ликвидности	>2	2,159	1,916	1,210
2. Коэффициент критической ликвидности	>0,8	0,837	0,785	0,520
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,210	0,187	0,162

Обобщив все полученные факты о финансовом состоянии организации, можно сказать, что самое большое негативное влияние на изменение финансового состояния в худшую сторону оказывала жесткая конкуренция.

1.6. Оценка положения организации по методикам
стратегического менеджмента

1.6.1. Анализ внешней среды организации

Внешняя  среда  предприятия оценивается  преимуществами  и недостатками перед конкурентами. Рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

ООО «Деловой партнер» работает на всех этих рынках. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты, которые продавцу необходимо внимательно изучать, но выбирая рынок сбыта своей продукции, ООО «Деловой партнер» в первую очередь ориентируется на потребительский рынок.

Также очень важное значение в работе организации занимает деятельность конкурентов. Поэтому необходимо проводить постоянный анализ конкурентов, их доли рынка, методы охвата, что позволит быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы можно привлекать в своей деятельности, а слабые места использовать в конкурентной борьбе.

Изучив сильные и слабые стороны конкурентов, можно сказать, что успешной деятельности на столь насыщенном конкурентном рынке ООО «Деловой партнер» препятствуют:

-   удаленность от покупателей;

-   отсутствие маркетинговой службы.

Решение вышеназванных проблем поможет фирме вести успешную и достойную борьбу на конкурентном рынке ценных бумаг, сложившемся в Удмуртии.

1.6.2. Анализ внутренней среды организации

Директор предприятия осуществляет текущее руководство фирмой, решает вопросы стратегического планирования и инвестиций. Начальник отдела сбыта отвечает за работу торгового отдела. Главный бухгалтер отвечает за правильность начисления и своевременность уплаты налогов и финансовый контроль. Все специалисты имеют высокую квалификацию и опыт работы.

Динамика среднесписочной численности работников приведена на рис.1.4.

Рис.1.4. Динамика среднесписочной численности

Из диаграммы, приведенной на рис.1.4, видна тенденция увеличения среднесписочной численности работников, особенно в период с 2001 по 2002 гг. Это можно объяснить тем фактом, что количество работников сведено к оптимальному количеству, обеспечивающему организацию деятельности предприятия, отобраны действительно самые необходимые кадры, тем более что издержки таким образом значительно уменьшаются.

Заработная плата работников основного состава определяется штатным расписанием, которое утверждается и пересматривается директором ООО «Деловой партнер» в соответствии со схемой должностных окладов. Заработная плата персонала предприятия состоит из постоянной части, в размере должностного оклада и персональной надбавки.

Что касается стимулирования труда, то оно заключается в периодическом премировании работников, также стимулируется и продолжительный стаж работы на фирме.

Основным документом, регламентирующим организацию премирования, является премиальное положение. В нем отражаются цели и задачи данной системы, показатели и задачи данной системы, показатели и условия премирования, порядок учета показателей и начисления премии, сроки их выплаты, условия и наказания за производственные упущения в работе, срок действия положения.

Степень коммуникации работников предприятия достаточно высока, так как все приказы, направляемые директором своим подчиненным, сразу доходят до последних. Коллектив у предприятия сплоченный. Люди – основная ценность организации, потому что они имеют опыт работы в данной отрасли.

Обеспечение успеха организации, несомненно, зависит от глубокого и всестороннего изучения рынка.

1.6.3. Анализ стратегических возможностей

Основные связи между «сильными» и «слабыми» сторонами предприятия, а также его угроз и возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 1.11).

Слева выделяется два блока («сильные» и «слабые» стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется 2 блока («возможности» и «угрозы»), в которые вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 1.11

SWOT – анализ фирмы

	Возможности: 1.   Расширение рынка услуг; 2.   Снижение издержек; 3.   Обновление оборудования; 4.   Выход на новые сегменты рынка	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов; 2. Неблагоприятное изменение в обменных курсах валют
Сильные стороны: 1.  Наличие собственного производства; 2.  Качество обслуживания; 3.  Стабильные отношения с поставщиками; 4.  Наличие собственных средств	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны: 1. Низкая оборачиваемость капитала; 2. Нехватка оборудования; 3. Отсутствие в чистом виде маркетинговой службы 4. Удаленность от покупателей	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде [17, с. 177]:

-   наличие собственного производства дает возможность расширить рынок потребителя;

-   при наличии собственных денежных средств предприятие сможет обновить оборудование.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит приобрести новое оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем высоким качеством предоставляемых услуг.

И, наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Отсутствие четко определенной стратегии приведет к тому, что конкурент, тщательно изучив конъюнктуру рынка и проработав стратегию завоевания рынка, может полностью вытеснить фирму с рынка.

В данном случае избежать худшего поможет снижение издержек обращения, что позволит повысить конкурентную позицию в цене, приведет к появлению новых источников финансирования, а новые источники позволят финансировать маркетинговую службу. Повышение конкурентного преимущества в цене увеличит уровень конкурентоспособности фирмы.

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранит эту же угрозу.

ООО «Деловой партнер» является узкоспециализированным предприятием, поэтому при выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

-   конкурентное преимущество фирмы;

-   финансовое положение;

-   «привлекательность отрасли»

-   стабильность экономической среды.

Таблица 1.12

Определение конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Оценка факторов
Доля рынка	5
Качество продукта	3
Стадия жизненного цикла продукта	6
Цикл замены продукта	4
Приверженность потребителей	5
Использование производственных мощностей у конкурентов	3
Технологическое know-how	2
Степень вертикальной интеграции	5
Прочие	4

Среднее значение – 2,8.

Таблица 1.13

Определение финансового положения фирмы

Факторы	Оценка факторов
Отдача на вложение	3
Финансовый рычаг	2
Ликвидность	5
Степень удовлетворения потребностей в капитале	1
Поток платежей в пользу фирмы	2
Выход с рынка	2
Рискованность бизнеса	5
Оборачиваемость запасов	4
Прочие	2

Среднее значение - 2,9

Таблица 1.14

Определение «привлекательности» (силы) отрасли

Факторы	Оценка факторов
Потенциал роста	4
Потенциальная прибыльность	3
Финансовая стабильность	2
Технологическое know-how	2
Использование ресурсов	6
Капиталоемкость	4
Выход на рынок	3
Производительность (использование ресурсов)	6
Прочие	3

Среднее значение - 3,9

Таблица 1.15

Определение стабильности среды

Факторы	Оценка факторов
Технологические изменения	4
Темп инфляции	2
Вариация спроса	4
Разброс цен конкурирующих продуктов	2
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	4
Давление конкурентов	2
Спрос	5
Прочие	3

Среднее значение - 3,4

На системе координат, приведенной на рис.1.5 мы видим, что рассматриваемая нами организация занимает конкурентную позицию, которая характерна для «привлекательных отраслей» в сравнительно нестабильном окружении.

 

Рис.1.5. Система координат методики SPACE для ООО «Деловой партнер»

Для фирмы критическим фактором является способность сохранить и упорядочить финансовое положение фирмы. С этой целью она должна обратить внимание на следующие стратегии, предложенные методикой «SPACE»:

-   аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

-   укрепление службы реализации;

-   расширение ассортимента;

-   сохранение издержек;

-   мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке;

-   слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Из предложенных стратегий наиболее осуществима пятая – мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке. Для ее осуществления предприятие должно провести маркетинговые исследования, рассмотреть комплекс маркетинговых мероприятий, изучить стратегию и тактику конкурентов.

1.7. Выводы и постановка проблемы

Изучив характеристику ООО «Деловой партнер», тенденции его развития, воздействие факторов внешнего и внутреннего окружения, можно сделать следующие выводы.

ООО «Деловой партнер» недостаточно хорошо развивается. Финансовое положение предприятия ухудшается: появлением задолженности перед поставщиками, снижением рентабельности. Основной проблемой предприятия является резкое снижение прибыли в 2003 г. по сравнению с предыдущими годами, несмотря на рост товарооборота. Показатели ликвидности невысоки.

Проанализировав положение ООО «Деловой партнер» и условия его функционирования по методике SPACE, выяснили, что предприятие занимает конкурентную позицию, которая, как следствие, оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

Во избежание этого необходимо разработать и реализовать стратегию по интенсивному росту предприятия.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

2.1. Классификация проблемы

Процесс деятельности предприятия на рынке ценных бумаг – совокупность взаимосвязанных циклов, направленных на оптимизацию финансовой деятельности предприятия. Цикл процесса состоит из операций, которые представляют собой отдельные приемы по установлению партнерских связей. Все эти понятия образуют сетевую модель, которая является графическим изображением плана выполнения комплекса работ, отражающих связь всех операций.

Критическая работа отражает максимальное количество затраченного времени и ресурса.

Наиболее эффективным является прямой канал сбыта (рис.2.1).

                                               1 звено

 

Рис. 2.1. Прямой канал сбыта

В данном случае имеет место нулевой канал, так как продукция поступает напрямую потребителю, минуя посредников.

В таблице 2.1 представлен перечень операций и их продолжительность

Таблица 2.1

Перечень операций и их продолжительность

Этапы операций	Событие		Перечень операций	Продолжительность операции
	Начало	Завершение
Подготов	0	1	Формирование инвестиционного портфеля
Подготов	1	2	Выбор покупателей	3 дня

Продолжение таблицы 2.1

Этапы операций	Событие		Перечень операций	Продолжительность операции
	Начало	Завершение
Основной	2	3	Косвенный канал	1 день
Основной	2	4	Прямой канал	1 день
Основной	3	5	Зависимый посредник	2 дня
Основной	3	6	Независимый посредник	2 дня
Основной	3	7	Формально независимый посредник	2 дня
Основной	5	8	Договор о посредничестве	4 дня
Основной	8	9	Договор купли-продажи	3 дня
Основной	6	9	Договор купли-продажи	3 дня
Основной	7	9	Договор купли-продажи	3 дня
Основной	4	9	Договор купли-продажи	3 дня
Основной	9	10	Поставка товара	1 день
Заключит	10	11	Расчеты за поставку товара	2 дня

Теперь рассчитаем длительность каждого цикла и резерв времени (табл. 2.2):

Таблица 2.2

Расчет длительности цикла и резервов времени

Циклы	Длительность цикла	Резерв времени
0-1-2-3-5-8-9-10-11	1+3+1+2+4+3+1+2 = 17	Критич.
0-1-2-3-6-9-10-11	1+3+1+2+3+1+2 = 13	4 дня
0-1-2-3-7-9-10-11	1+3+1+2+3+1+2 = 13	4 дня
0-1-2-4-9-10-11	1+3+1+3+1+2=11	6 дней

Итак, четвертый цикл самый оптимальный – затрачивает 11 дней, так как по сравнению с максимальной длительностью в 17 дней у нас в запасе остается 6 дней.

Цикл 0-1-2-3-5-8-9-10-11 является критическим. Остальные циклы имеют резерв времени. Время в критическом цикле может быть уменьшено за счет того, что некоторые операции могут выполняться параллельно.

2.2. Анализ факторов влияния на решение проблемы

Рассмотрим формальное представление модели участника рынка ценных бумаг, перед которым поставлены цели максимальной эффективности деятельности.

Входы:

X₊₁ – денежная выручка от покупателей

Выходы:

X_-1 – количество участников рынка ценных бумаг;

X_-2 – ассортимент финансовых инструментов;

Х_-3 – цена на ценные бумаги.

Постоянные параметры:

А₁ – торговая площадь;

А₂ – численность работников;

А₃ – число потенциальных покупателей.

Параметр состояния, характеризующий свойства системы, изменяющийся за время ее рассмотрения:

-   ассортимент услуг, предлагаемых предприятием;

-   количество форм торговли.

 

Рис. 2.2. Формальное представление предприятия

Повышение конкурентоспособности любой фирмы в современных условиях непосредственно зависит от того, насколько ей удается наладить сотрудничество с другими фирмами, со своими поставщиками и потребителями поставщиков. Опыт показывает, что “качество” товародвижения, то есть рационально организованная система товародвижения и информационно-финансового обслуживания товарных потоков по значению уступает только лишь таким классическим факторам повышения конкурентоспособности фирмы как собственно качество продукции и цена.

При этом следует иметь в виду, что конкурентоспособность фирмы проявляется не только и не столько в фирме как таковой, а в системе взаимодействия субъектов сферы товарного обращения (поставщики (производители) - посредники - промежуточные и конечные потребители) и лишь в рамках группы ей подобных фирм, выпускающих аналогичную продукцию либо товары-субституты в масштабе регионального отраслевого рынка или же рынка данной страны.

2.3. Дерево факторов

Для визуально-логической проверки полноты множества факторов, обусловивших проблемную ситуацию, построим «дерево факторов». «Дерево» представляет собой иерархию элементов, называемых узлами. На самом верхнем уровне иерархии – вершина дерева. В качестве вершины используем результирующий показатель, определенный в предыдущем разделе – резкое падение прибыли предприятия.

Построение «дерева» производилось при участии экспертов из числа опытных работников ООО «Деловой партнер». Оценки экспертов и веса каждого из элементов приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Экспертные оценки факторов развития

Простые риски	Эксперты
	1	2	3	Vi средняя вероятность	Балл  Wi * Vi
Доля рынка	0	0	0	0	0
Качество продукта	25	25	0	16	4
Стадия жизненного цикла продукта	50	50	25	41	10
Цикл замены продукта	0	0	0	0	0
Приверженность потребителей	25	25	0	16	4
Использование производственных мощностей у конкурентов	50	75	75	67	13.4
Технологическое know-how	75	100	100	92	18.4
Степень вертикальной интеграции	0	25	0	8	1.6
Отдача на вложение	0	0	0	0	0

Продолжение таблицы 2.3

Простые риски	Эксперты
	1	2	3	Vi средняя вероятность	Балл  Wi * Vi
Ликвидность	50	75	25	33	4.7
Степень удовлетворения потребностей в капитале	100	75	50	71	10
Рискованность бизнеса	25	0	0	8	1.6
Оборачиваемость запасов	75	50	75	66	9.4
Потенциал роста	0	0	0	0	0
Потенциальная прибыльность	25	0	0	8	1.6
Темп инфляции	75	75	75	75	25
Разброс цен конкурирующих продуктов	75	50	50	58	11.6
Давление конкурентов	75	100	100	91	18.2
Спрос	50	50	50	50	10

Таким образом, полученное в результате экспертных оценок «дерево факторов» приведено на рис. 2.3.

Рис.2.3. «Дерево факторов»

Попробуем оценить каждый из возможных вариантов развития ООО «Деловой партнер» по фактору «снижение сбыта».

Проведенный экспертами анализ возможностей развития предприятия (табл. 2.3) показал, что сокращение прибыли от продажи ценных бумаг на 30% зависит от того, что цены растут медленнее, чем стоимость (А (0, 3)), а на 70% - за счет того, что стоимость ЦБ выше, чем у конкурентов.

Дальнейшее исследование факторов привело к следующим выводам.

1. Ценовая политика конкурентов (доля влияния – 20% (А1(0, 2)). Рыночная или равновесная цена товара устанавливается при соответствии спроса и предложения. На конкурентном рынке цена равновесия находится в точке пересечения кривых спроса и предложения. Состояние равновесия никогда не бывает статистическим, оно постоянно меняется под влиянием спроса и предложения. Сущность равновесия спроса и предложения заключается в достижении общего экономического равновесия рынка, когда товары находят своих покупателей через механизм рыночного ценообразования. Именно взаимосвязь цен конкурентного равновесия создает общее равновесие рынка.  Разработка ценовой стратегии, ее определение и реализация в ООО «Деловой партнер» должны начинаться с постановки цели. Но чтобы разработать стратегию, этого мало. Поэтому, для правильного выбора и разработки ценовой стратегии необходимо провести следующие анализы:

-   анализ издержек;

-   определение спроса;

-   анализ цен и товаров конкурентов.

Данные исследования позволяют определить влияние различных факторов на возможную деятельность и положение на рынке и в соответствии с этим положением избрать ценовую стратегию.

Следующим этапом установления цены является определение спроса. Нельзя устранить или отложить этот важный этап, так как совершенно невозможно определить цену, не изучив спрос на данный товар. Проводя анализ спроса, отдел должен выяснить, каким образом высокая или низкая цена, назначенная на товары, отразятся на спросе.

Существенное влияние на цену оказывает поведение конкурентов и цены на товары. ООО «Деловой партнер» необходимо знать цены в фирмах конкурентов и отличительные черты их ЦБ, чтобы правильно определить свои собственные цены. С этой целью делаются сравнительные покупки, в результате которых проводится анализ цен, товаров и качества.

Процесс ценообразования на ценные бумаги не заканчивается установлением окончательной цены. В связи с тем, что на рынок и уровень сбыта влияет немало постоянно меняющихся факторов (политическая нестабильность, общеэкономические факторы, демографическая ситуация и т. д.), возникает необходимость управления ценами, то есть после того как ценовая стратегия начинает претворяться в жизнь, она обычно требует постоянной точной «поднастройки» для учета изменений в издержках, конкуренции и спросе. Управление ценами осуществляется при помощи внесения соответствующих изменений в цены.

2. Снижение спроса (доля влияния – 10% (А2 (0, 1)).  Ассортимент – совокупность товаров, объединенных по какому-либо признаку. В розничном предприятии проводится работа с торговым ассортиментом, он шире производственного, т.к. формируется путем подбора товаров по группам, видам, сортам, моделям и другим признакам. В основе образования товарного ассортимента лежит товарная группа, в ООО «Деловой партнер» – ценных бумаги, выпускаемые различными эмитентами. Товарную группу образуют товары, объединяемые по нескольким признакам: однородности сырья, способу изготовления, потребительскому назначению. Основной задачей розничного торгового предприятия является правильное формирование ассортимента – это сложный и непрерывный процесс, основная цель которого заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей населения в товарах. Кроме того, правильно сформированный ассортимент позволяет обеспечить правильную работу торгового предприятия. При формировании ассортимента необходимо учитывать:

-   размер торговой площади;

-   техническую оснащенность;

-   условия товароснабжения;

-   численность обслуживаемого населения;

-   место расположения магазина по отношению к другим торговым предприятиям данного профиля.

В ООО «Деловой партнер» ассортимент сформирован не полностью. Необходимо подобрать такой ассортимент, который бы отвечал потребностям покупателей и возможностям предприятия. Не все группы ценных бумаг присутствуют в ассортименте, по некоторым группам ассортимент незначительный. Все это говорит о том, что в необходимо совершенствовать товарную политику, рассчитать возможность ввода новых групп ценных бумаг, наиболее выгодных, имеющихся у основных конкурентов. Это позволит привлечь новых покупателей, увеличить товарооборот и прибыль.

3. Недостаточная доля на рынке (доля влияния – 40% (В1 (0, 4)).  Система сбыта товара – одна из важнейших в маркетинговой политике предприятия. В сбытовой политике маркетологи затрагивают вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании несомненно увеличит прибыль компании. Одним из пунктов сбытовой политики предприятия является выбор оптимального канала сбыта. Канал сбыта (распределения) товара - это организация либо человек, занимающийся продвижением и обменом конкретного товара (нескольких групп товаров) на рынке. Сбытовая политика предприятия также направлена на повышение эффективности фирмы, так как в сфере сбыта окончательно проявляются все усилия маркетинга по повышению прибыльности, приспосабливая сбытовую сеть под потребителя предприятие имеет больше шансов выстоять в конкурентной борьбе, именно в данной сфере предприниматель находится ближе к покупателю. Многообразные формы и методы розничной торговли не могут быть эффективными без качественного оказания комплекса дополнительных услуг, среди них выделяют связанные с покупкой товаров, т.е. приём заказов, компетентные консультации, упаковка товаров и их доставка на дом и услуги, сопутствующие эффективной реализации товаров: благоприятная и уютная атмосфера с высокой культурой обслуживания; организация буфетов, кафе типа "бистро", комнат отдыха и детских комнат, камер хранения, стоянок для автомобилей, ремонтные мастерские и др.

4. Длинный канал сбыта (доля влияния – 20% (В2 (0, 2)). Стимулирование влияет на поведение потребителя, пре­вращая его из потенциального в ре­ального покупателя. Есть операции по стимулированию сбыта, которые относятся к жесткому типу - существенное снижение цен, продажа дополнительного количест­ва товара при неизменных ценах. Это эффективно, если речь идет о ко­ротком отрезке времени, но дорого обходятся производителю. В настоящее время эти операции по стимулированию сбыта носят бо­лее мягкий характер (игры, конкурсы покупателей и пр.). Они более эф­фективны в создании позитивного имиджа това­ра.

Сочетание «жестких» и «мягких» методов стимулирования сбыта по­буждает покупателя к совершению немедленной покупки, и если стимулирование отвечает ожиданиям покупателя и согласуется со спецификой товара, то оно внуша­ет потребителю симпатию, интерес и преданность с меньшими, по сравне­нию с рекламой, затратами.

Проведенный анализ ООО «Деловой партнер» позволил сделать вывод о том, что сбытовая деятельность предприятия по продаже ценных бумаг требует совершенствования. Наибольшее влияние оказывает проблема высоких транспортных расходов предприятия – 40%. Данная проблема может быть решена путем открытия нового отдела ООО «Деловой партнер», расположенного в центре г. Ижевске с целью приблизить реализуемые ценные бумаги к месту их основного потребления и тем самым снизить расходы, увеличив за счет снижения себестоимости конкурентоспособность предприятия.

3. ВЫБОР И РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

З.1. Резюме

Для расширения сферы деятельности открывается отдел по мелкооптовой продаже ценных бумаг ООО «Деловой партнер» для работы с мелкими оптовиками, предприятиями и населением в г. Ижевске. Основными целями является:

1. Получение прибыли - увеличение прибыли на определенную зап­ланированную величину за счет снижения расходов.

2. Рост- увеличение оборота,  доли на рынке, торговой площади, числа сотрудников.

3. Создание гарантий - создание финансовых резервов.

Открытие отдела планируется в III кв. 2004 года.

Источником финансирования является вышестоящая организация ООО «Деловой партнер», которое выделяет товарно-денежные средства для открытия отдела. Для реализации данного проекта требуется 135 тысяч рублей. Отдел будет получать прибыль с первого месяца рабо­ты. Часть прибыли будет направляться на осуществление уставных целей организации.

Наработанные деловые связи ООО «Деловой партнер», а также финансовое состояние предприятия учредителя служат гарантией долговре­менного успеха предприятия.

3.2. Анализ рынка

Для каждого новичка в торговле решающим является получение точной информации о непосредственном окружении. Поэто­му в качестве первого шага важно определить границы зоны тяготения к новому отделу и провести более подробный его анализ.

Будем исходить из того, что вероятность прихода покупателей в отдел ценных бумаг тем меньше, чем дальше он живет. Со­гласно статистическим данным известно, что 70% покупателей, делающих покупки в торговых предприятиях, живут в пяти минутах ходьбы от них, т.е. в 400-метровой зоне вокруг предприятия, а 20-30% населения, которые живут на расстоянии до 800 м от торгового предприятия, также относятся к его потенциальным покупателям.

Исследуя 400-метровую зону вокруг отдела с точки зрения плот­ности населения, структуры доходов населения, транспортного положе­ния мы получили следующие результаты:

-   в радиусе 400 метров проживает около 3500 человек (800-метровой - 5000 человек);

-   население преимущественно составляют рабочие и служащие со средним и низким уровнем дохода;

-   отдел расположен в жилом районе и в зоне тяготения к центру города;

-   отдел расположен рядом с остановкой автобуса, поэтому мож­но рассчитывать на частое посещение прохожими;

-   возможен проезд к отделу на машине и его парковка.

В целом в зоне тяготения к отделу проживают 4200 потенциаль­ных покупателей со средней или низкой покупательной способностью. Анализ границ зон тяготения по минутам пешего хода представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Анализ границ зон тяготения по минутам пешего хода

Зоны по минутам пешего хода	Число жителей (чел.)	Доля покупателей	Потенциальные  покупатели
1. до 400 м	4000	80%	3200
2  от 400-800 м	5000	20%	1000
Всего покупателей			4200

На основе опыта работы, полученных советов и проведенного иссле­дования рынка выработана следующая стратегия продаж:

1. Постоянный контакт с покупателем позволяет нам выявить пере­чень ценных бумаг, пользующихся повышенным спросом,

2. В рекламе мы будем подчеркивать наш профессионализм и удоб­ство местонахождения.

3. Приобретение ценных бумаг будет постоянно притягивать поку­пателей и широко рекламироваться.

3.3. Конкуренция

В качестве противодействия конкурентам новый отдел определя­ет метод ценовой дискриминации, т.е. будет устанавливать цены на свои ценные бумаги ниже чем у конкурентов, такая мера существенна прежде всего для сектора рынка с относительно малообеспеченными потребителями.

Стратегия конкурентной борьбы будет выглядеть следующим обра­зом: низкий уровень цен, высокое качество обслуживания, удобные часы работы, индивидуальный прием покупателей - вот те преимущества, ко­торые сделают наш отдел одним из самых успешных предприятий в этом районе.

В условиях высокой конкуренции создание ценностей и есть основополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности.

Основным рабочим инструментом в данном случае выступает рыночная стратегия предприятия, в рамках которой реализуются его конкурентные преимущества.

Конкурентное преимущество – это то, что отличает данное конкретное предприятие от его конкурентов и обеспечивает устойчивое положение на рынке. Конкурентные преимущества связаны либо с качественными характеристиками товаров (услуг), либо с более низкими ценами на продукцию предприятия. В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия (рисунок 3.1).

Основные конкурентные преимущества

 

Рис. 3.1. Основные виды рыночной стратегии

Основным конкурентным преимуществом торгового предприятия, осуществляющего реализацию ценных бумаг, в современных условиях являются низкие цены, широкая специализация и четкое построение торгово-технологического и коммерческого процесса, обеспечивающее быстроту и качество обслуживания покупателей.

Рассматривая ООО «Деловой партнер» и ситуацию на рынке ценных бумаг, следует отметить, что в настоящее время в Удмуртской республике существует более 140 крупных и мелких финансовых организаций, причем их процесс создания набирает темпы. Ежегодно создается более 15 мелких и средних фирм, из них 32% - оптовые. Вследствие этого возникла сильная конкуренция на данном рынке.

Наибольшую опасность для ООО «Деловой партнер» представляют крупные оптовые и оптово-розничные предприятия с относительно устойчивыми объемами сбыта и имеющие большой опыт работы.

Таблица 3.2

Конкурентный анализ (по пятибалльной системе)

№	Факторы конкурентоспособности	Деловой партнер	1	2	3
	Фирма
1.	Уровень специализации	5	4	3	3
2.	Объемы поставок	4	5	5	5
3.	Договорные условия	5	4	4	5
1.	Продукция Качество	5	5	4	4
2.	Ассортимент	5	5	4	3	Факторы конкурентоспособности	Деловой партнер	1	2	3
3.	Сроки реализации	4	5	4	4
	Обслуживание
1.	Качество обслуживания	5	4	5	4
2.	Быстрота обслуживания	4	5	4	4
3.	Дополнительный сервис	5	4	5	5
1.	Цена Продажная цена	4	5	4	5
2.	Процент скидки с цены	5	5	4	4
1.	Каналы сбыта Физические лица	4	4	5	4
2.	Организации	5	5	4	5
1.	Продвижение товара на рынке Реклама	4	4	4	5
2.	Стимулирование потребителей	5	4	4	5
Итого баллов		69	68	63	51

Рис.3.3.  Анализ конкурентов

Изучив основные факторы конкурентоспособности, дав оценку конкурентным преимуществам ООО «Деловой партнер» и его недостаткам, можно сказать, что для успешной деятельности на столь насыщенном конкурентном рынке ООО «Деловой партнер» необходимо:

-   заключать договора  только с надежными поставщиками во избежание перебоев с поставками;

-   профессионализм работников, позволяющий поддерживать качество и быстроту обслуживания;

-   стимулирование сбыта, предоставление скидок с цены и накопительных скидок крупным покупателям.

Все эти меры помогут ООО «Деловой партнер» вести достойную и успешную борьбу на конкурентном рынке ценных бумаг, сложившемся в Удмуртии.

3.4. Ценообразование

Уровень цены в первую очередь определяет, будет ли товар куплен по­купателями или нет. Поэтому очень важно найти оптимальную цену на ценные бумаги, предлагаемые покупателям. При определение цены для нашего отдела мы будем ориентиро­ваться на следующие методы ценообразования.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

 

ориентированное на издержки             ориентированное на рынок

При ценообразовании, ориентированном на рынок, цены ориентируются на конкурентные цены. Продажная цена устанавливает­ся либо на уровне конкурентной цены, либо несколько ниже.

При ценообразовании, ориентированном на издержки., цены определяются на основе издержек и калькуляции. При этом важно, чтобы продажная цена была достаточно высокой, чтобы покрыть издержки и получить прибыль.

В нашем отделе политика ценообразования будет установлена таким образом, что будут взаимодействовать оба метода ценообразова­ния.

При открытии нового отдела, чтобы возбудить интерес покупате­лей к продукции предприятия и постепенно закрепиться на рынке, целесооб­разно устанавливать более низкие цены по сравнению с конкурентами, т.к. торговое предприятие с более низкими ценами на отдельные товары привлекает покупателей и приобретает в данном районе репутацию наиболее дешевого торгового предприятия. Но при этом весь смысл такой политики зак­лючается в том, что покупатели наряду с очень дешевыми товарами по­купают еще и другие товары. Их цена может быть установлена на основе издержек и калькуляции таким образом, чтобы она компенсировала не­большие поступления от продажи дешевых товаров.

Все издержки предприятия должны покрываться через продажную цену. Однако одного этого недостаточно для его долгосрочного выжи­вания. Предприятие является действительно здоровым, если оно также получает прибыль, Чтобы обеспечить и то и другое, то есть покрыть издержки и получить прибыль, на предприятии нужно уметь точно каль­кулировать.

Схему калькуляции расчетов можно легко продемонстрировать как последовательность шагов, начиная от  покупной цены и кончая продаж­ной (розничной) ценой:

закупочная цена

+

транспортно-заготовительные расходы

-

скидки поставщика

=  покупная цена

 +

торговые издержки

= себестоимость товара

+

прибыль

+

НДС

= продажная (розничная) цена

Отправным моментом при определении продажной цены является покупная цена. Если к этой покупной цене прибавить торговые издерж­ки, то получим себестоимость товара. Прибавив к ней прибыль и налог на добавленную стоимость, можно установить продажную цену.

При калькуляции цены очень важным понятием является торговая наценка. Она определяется как разница между продажной и покупной ценой и рассчитывается по следующей формуле:

      продажная цена - покупная цена

торговая наценка   =

продажная цена

Цель калькуляционных расчетов - нахождение фактора, на который умножается покупная цена каждого товара, в результате чего получает­ся продажная цена. Этот коэффициент должен обеспечить, чтобы в роз­ничной цене каждого товара содержалась часть торговых издержек, часть прибыли и НДС.

При определение цены важно не переступать психологические цено­вые барьеры. Исследования показали, что товары с «круглой ценой», например, 5 руб., 10 руб. или 30 руб.  продаются намного хуже, чем това­ры, цена на которые немного ниже. Цена в 4 руб.90 коп. психологически воспринимается намного лучше, чем 5 руб., 9 руб. 80 коп. - лучше, чем 10 руб. и 29 руб. лучше чем 30 руб.

При определении цены этот психологический фактор следует непре­менно учитывать, даже если с такими ценами тяжелее вести расчеты.

3.5. Реклама и работа с общественностью

Наиболее эффективным средством продвижения товаров на рынке сбыта, как известно, служит реклама.

Согласно Федерального закона от 18 июля 1995 г. N 108-ФЗ «О рекламе», реклама - это распространяемая в любой форме с помо­щью любых средств информации о физическом или юридическом лице рекламная информация. Рекламная информация призвана способство­вать реализации товаров, а также формировать и поддерживать интерес к физическому или юридическому лицу, о котором она сообщает.

Рекламой считаются все виды объявлений, извещений и сообщений, передающие информацию с коммерческой целью при помощи средств массовой информации, афиш, плакатов, рекламных щитов, календарей, имущества юридических и физических лиц.

Реклама преследует цели сделать известным данное торговое предприятие, дать ин­формацию о предложении товаров или привлечь новых покупателей. При этом речь идет о том, чтобы убедить покупателя и вызвать в нем желание зайти в магазин и купить товар.

При изготовлении рекламы необходимо определить:

1. Цель рекламы.

2. Товары, которые нужно рекламировать.

3. Круг покупателей, на который направлена реклама.

4. Рекламные средства.

5. Длительность рекламирования.

В начале каждого года на рекламные цели будет устанавливаться сумма в размере 1%  оборота предшествующего хозяйственного года. На рекламные цели связанные с открытием использовать 0,7% годового бюджета. После определения бюджета средств, выделенных на рекламу то­варов, и круга потенциальных покупателей необходимо найти средство, с помощью которого реклама может быть осуществлена и донесена до клиента. Для этого имеется целый ряд возможностей.

1. Реклама в витринах и на фасаде:

Фасад и витрины своим особым оформлением должны выделяться на окружающем фоне. Витрина особенно должна привлекать внимание про­ходящих. В ней не должно быть выставлено много товаров, ее оформление должно быть наглядными, по возможности, осуществлено в соответствии с единой концепцией.

2. Объявления в газетах:

Объявление содержит наименование товара и его цену. Важным принципом рекламных объявлений является единство и выразительность общей картины, это означает, что:

-   объявление должно отчетливо выделятся среди других;

-   название торгового предприятия должно быть хорошо читаемое;

-   объявление не должно содержать слишком много информации.

3. Местное радио:

Радио слушают всегда и везде, поэтому оно при достаточно большом бюджете, выделяемом на рекламу, является очень хорошим инструмен­том привлечения внимания. Местный диапазон передач: обеспечивает то, что реклама обращена только к жителям ближайшей местности, и тем самым исключаются «ненужные» потери широкого вещания.

Время, когда следует давать новую рекламу, зависит от роста това­рооборота. При этом нужно иметь в виду, что рекламные мероприятия должны следовать не параллельно, а в обратной зависимости от роста товарооборота. Другими словами, в периоды, когда оборот невелик, следует проводить рекламу особенно, в то время как при повышенном обороте рекламные мероприятия должны быть сокращены.

Степень известности предприятия повышает работа с общественно­стью (public relations).  Хорошая работа с общественностью является квалифицированным инструментом ознакомления заинтересованной обще­ственности с услугами нашего предприятия и создания на этой основе с позиций на рынке в создании заинтересованных кругов.

Работа с общественностью осуществляется главным образом через реги­ональную прессу. При этом сообщения о предприятии должны появляться как можно чаще и нести как можно больше информации, интересующей потребите­лей.

Пожертвование на благотворительные цели, юбилеи предприятия и т.п. также являются хорошими поводами для соответствующих положи­тельных публикаций в прессе. Предпосылкой для этого являются посто­янные контакты с соответствующими средствами массовой информации.

3.6. Организационный план

Режим работы нового отдела с 9.00 часов до 21.00 часов без перерыва на обед и без выходных.  У директора и бухгалтера –экономиста пятидневная рабочая неделя с  восьмичасовым рабочим днем с 9.30 часов до 18.30 часов  с перерывом на обед с 13.00 до 14.00 часов.  Продавцы будут работать по скользящему графику – два дня с 9.00 до 21.00 часов и два дня выходные. Уборщица будет выходить два раза в день на 2 часа с 12.00 до 14.00 и с 20.00 до 19.00 до 21.00 часов без выходных.

Важнейшие функции торговли, обеспечивающие выполнение своего назначения могут успешно осуществляться только при надлежащем уров­не управления.

Совершенствование управления является одним из средств повыше­ния эффективности работы предприятия. Цели управления в торговле дифференцированы. Так, для занятых в торговых процессах - минимиза­ция затрат труда при обеспечении высокой культуры обслуживания; для занятых в сфере управления - непосредственное руководство, обеспечи­вающее устойчивое состояние предприятия, достижения его целей с наи­меньшими затратами.

В новом отделе численность работников будет составлять:

-   директор - 1 человек;

-    бухгалтер-экономист - 1 человек;

-   продавец - 4 человека;

-   грузчик -1 человек;

-   уборщик - 1 человек.

Управление предприятием - сложный процесс. В отделе трудится коллектив людей, выполняющих разные функции и задачи. Поэтому цель управления - добиваться единства действий и целенаправ­ленности работы всего коллектива.

Управление призвано организовать, координировать деятельность коллектива.  В зависимости от выполняемых функций работниками, коллектив отдела можно разделить на следующие группы:

-   административно-управленческий персонал (директор, бухгалтер-экономист);

-   торгово-оперативный персонал (продавцы);

-   вспомогательный персонал (грузчики, уборщики);

Права и обязанности работников регламентируются пра­вилами работы нового отдела и должностными инструкциями.

Работой отдела руководит директор, в его обязанности входят:

-   разработка заданий по обороту и основным показателям деятельности отдела;

-   организация товароснабжения, обеспечивающая постоянное на­личие в продаже ценных бумаг, предусмотренных ассортиментом;

-   изучение покупательского спроса;

-   внедрение прогрессивных форм продажи товаров и оказания услуг;

-   контроль за соблюдением правил торговли и использованием тор­говой техники;

-   создание условий, обеспечивающих сохранность собственности;

-   организация труда, подбор и расстановка кадров и так далее.

Отдел является первичным звеном торговли и конечным участком в процессе управления торговлей. В связи с этим процессы управления предприятием имеют специфические особенности.

Во-первых, на торговом предприятии управляющая система входит в непосредственный контакт с управляемой подсистемой, то есть особое значение приобретает соблюдение технических и технологических про­цессов, а также организация продажи товаров покупателя при высокой культуре обслуживания.

Во-вторых, процесс управления на торговом предприятии связан не только с управлением всеми видами ресурсов торговли, но и с управле­нием коллектива работников предприятия.

В-третьих, в процессе управления торговым предприятием особую роль приобретают внешние факторы, которые определены деятельностью поставщиков.

Процесс управления включает планирование, организацию опера­тивной деятельности и контроль.

Планирование перспективной и текущей деятельности обеспечива­ет целенаправленную работу и единство в решении вопросов,

Организация оперативной деятельности требует четкой регламента­ции рабочего дня всех сотрудников - от руководителя до исполнителя.

Контроль обеспечивает нахождение путей и средств реализации, це­лей органа управления в случаях изменения обстановки и при определен­ной ситуации.

Работе с персоналом должно уделяться особое внимание поскольку:

1. Персонал несет ответственность за бесперебойное осуществление производственного процесса в сфере управления, торговли и складиро­вания.

2. Персонал играет большую роль в формировании мнения о торговом предприятии у покупателей, поставщиков, партнеров.

3. Лишь в том случае, если персонал прикладывает все силы для до­стижения цели, стоящий перед предприятием, цель может быть достиг­нута.

Большое значение персонал имеет также для формирования имиджа отдела. Позитивная или негативная оценка покупателями больше всего зависит от торгового персонала. Торговый персонал заботиться о том, чтобы товар был хорошо размещен, и отвечает также за качественное обслуживание и консультирование покупателей. Покупа­тель всегда предпочитает то торговое предприятие, в котором он почувствует внима­ние к себе, а не тот, где он будет рассматриваться как гость, оплачиваю­щий покупки.

Поэтому очень важно, чтобы на предприятии были созданы хорошие условия труда. Необходимо, чтобы сотрудники, проводящие в отделе большую часть дня, чувствовали себя там хорошо, т.е. благоприятный рабочий климат в коллективе создает и гостеприимную атмосферу для покупателей.

Также очень важно повышать квалификацию персонала. Для этого необходимо проведение целенаправленного обучения персонала. Особенно важно обучение в области товароведения и методики организации продажи. Имея знания в области товароведения, продавец сможет дать покупателю точную информацию о товаре, благодаря которой покупа­тель захочет купить товар. Изучая методику организации прода­жи, персонал учится правильному общению с покупателями. Покупатель может быть раздражен, и только приветливым обращением продавец может убедить покупателя, что долгое ожидание оправдано. Только в таком случае по­купатель придет в следующий раз, а не обратится в дру­гую фирму.

Простая форма повышения квалификации персонала - это рабочее совещание. Руководство предприятия должно дать сотрудникам возмож­ность обсудить вместе с начальством определенные проблемы. Сотруд­ники при этом могут вносить рационализаторские предложения и про­думывать организацию своего труда. Инициатива сотрудников должна поощряться.

Для руководства предприятия данные совещания могут стать источ­ником информации о ежедневном ходе дел и отношении к покупателям.

Для того, чтобы персонал прилагал все усилия для достижения цели стоящей перед предприятием и стремлением выполнять свою работу как можно лучше необходимо поощрять его работу.

Три фактора в наибольшей степени оказывающих стимулирующее воздействие:

1. заработная плата;

2. дополнительные социальные выплаты;

3. участие в обороте.

Основным принципом при установлении зарплаты является соответ­ствие оплаты вкладу сотрудника в достижение цели предприятия. При приеме на работу сотруднику будет установлен оклад, который будет зависеть не только от того, какая работа должна быть проделана, но и от того, как работа проделана в действительности, а также учитываются особенности условий труда и производительность труда (продолжитель­ность работы, объем работы).

Добровольные социальные выплаты - это еще один инструмент сти­мулирования сотрудников. Они отличаются от зарплаты тем, что не за­висят от трудовых показателей, а выплачиваются всем сотрудникам ру­ководством предприятия добровольно.

Добровольными социальными выплатами являются: дополнительное отпускное пособие; обеды, организуемые для работников, бесплатно или за минимальную плату; дополнительные пособия для работников, у которых сложная семейная ситуация; компенсация рас­ходов на проезд к месту работы.

Добровольные социальные выплаты усиливают доверие сотрудни­ков к работодателям и способствуют тесной связи с предприятием, укреп­ляя положительную репутацию предприятия.

Возможность стимулирования сотрудников - участие в обороте. До­полнительный доход предприятия распределяется между сотрудниками в виде премий и оказывает благоприятное воздействие на старательность работников. Сотрудникам выплачивается определенный процент месяч­ного или годового дохода (прибыли), полученного сверх запланирован­ного. Выплаты осуществляются по определенной для каждого сотрудни­ка ставке, ставка руководящих работников выше, чем ставки других со­трудников.

Этапы реализации проекта:

1. Полное оснащение.

2. Инвентаризация и маркировка.

3. Обучение продавцов.

4. Оформление витрин.

5. Подготовка рекламных материалов.

6. Размещение рекламы в средствах массовой информации.

7.Торжественное открытие.

8. Получение прибыли.

9. Рост товарооборота.

10. Создание финансовых резервов.

11. Независимость от кредиторов.

12. Пополнение ассортимента.

13. Проверка торговых запасов и планирование.

3.7. Финансовый план

В ходе работы торгового предприятия возникают многочисленные издержки, на покрытии которых предприятие должно выделять финан­совые средства для приобретения материального, нематериального и финансового имущества. По возможности, задача обеспечения ликвидными средствами в достаточном для текущего производственного процесса объеме, а также капиталом для инвестиций должна решаться самим пред­приятием,

Чтобы получить представление о том, сколько средств необходимо предприятию, руководством должен составляться как можно более точ­ный план потребностей в торговом оборотном капитале. После того, как установлен точный объем необходимого торгового оборотного капита­ла, начинается поиск возможных источников финансирования.

В нашем случае источником финансирования является ООО «Деловой партнер», в собственности которого будет находиться новый отдел. ООО «Деловой партнер» выделен товарно-денежный кредит на покрытие сумм, полученных, при расчете потребности в капитале.

3.9.1. Расчет торговых издержек

Учет издержек имеет решающее значение для каждого предприятия, которое работает в условиях рыночной экономики и хочет получить прибыль. С помощью учета издержек руководство предприятия всегда может получить представление о текущих издержках по всем товарным носителям.

Благодаря этому в любое время можно контролировать ситуацию по затратам и экономическим показателям деятельности предприятия.

Учет издержек является важным вспомогательным средством при принятии решения по вопросам формирования цен и ассортимента.

Общие макроэкономические условия также влияют на попытку пред­приятия. Например, высокий уровень инфляции в России обуславливает экономическую ситуацию, создающую большую неуверенность. Но имен­но такая неопределенность и вызывает необходимость четкого контроля за издержками и их учета.

Общие издержки отдельного торгового предприятия складываются из покупной цены и торговых издержек.

Покупная цена товара - это стоимость самого товара, а также издер­жки, связанные с его приобретением.

Прейскурантная цена товара

-

Скидка

 +

Издержки по доставке

=

Покупная цена.

Прейскурантная цена товара корректируется в зависимости от пре­доставленных поставщиками скидок. Издержки по доставке - это все издержки, связанные с закупкой, то есть издержки на транспортные, почтовые услуги и так далее. Прейскурантная цена товара плюс издержки по доставке минус скидка, получаем результат: покупную цену товара.

Торговые издержки включают в себя все прочие издержки торгово­го предприятия, то есть издержки всей производственной деятельности, которые возникают в отделах закупки, складирования, сбыта и управле­ния. Их можно сгруппировать следующим образом:

заработная плата

 +

арендная плата

+

расходы на содержание помещений предприятия

+

расходы на рекламу

 +

расходы на транспорт

 +

% на привлеченный капитал

+

% на собственный капитал

+

амортизационные отчисления

+

расходы на охрану

+

упаковочный материал

+

все прочие издержки

=

торговые издержки

Тарифы на услуги приведены в таблице 3.3

Таблица 3.3

Тарифы на услуги за предыдущий месяц, руб. 

1.Электроэнергия

Потребитель	Квт/час	Тариф, руб.	Сумма, руб.	НДС 20%	Сумма с НДС
Отдел	1128	0,97	383,52	76,7	460,0

2.Водоснабжение

Услуга	Ед.изм.	Объем	Тарифы, руб.	Сумма, руб.	Ставка НДС	Сумма НДС	Сумма с НДС
Вода стоки	куб.м куб.м	2 2	2,40 2,52	4,80 5,04	20% 20%	0,96 1,01	5,76 6,0

3. Отопление

Объект	Гкал/ дни	Гве/   дни	Виго Гкал	Тариф руб.	Сумма руб.	Ставка НДС	Сумма НДС	Сумма с НДС
Отдел	3,72	0,23	3,95	145,10	573,15	20%	114,63	688,0

3.9.2. Расчет рентабельности отдела

Расчет рентабельности отдела приведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Расчет рентабельности отдела7

Показатель	От – до в %
Товарооборот	100
- общая стоимость товаров	70,0-75,0
= торговая наценка	18,0-25,0

Продолжение таблицы 3.4

Показатель	От – до в %
-НДС	3,4-4,2
= торговая наценка	15,0-20,8
расходы на зарплату	4,0-6,0
аренда и расходы на оснащение помещений	1,5-2,5
расходы на содержание помещений	0,3-0,5
транспортные расходы:	1,0-1,2
расходы на инкассацию	0,2-0,3
расходы на охрану	0,1-0,2
амортизацию	0,5-0,8
реклама	0,7-1,0
прочие расходы	2,5-3,0
Общая сумма расходов	10,8-15,5
= прибыль до вычета налогов	4,2-5,3

Расшифровка состава издержек в такой форме дает возможность лучше осуществлять планирование, управление и контроль производ­ства.

Текущие издержки по статьям себестоимости на месяц, год представ­лены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Текущие издержки по статьям себестоимости на месяц, год, тыс. руб.

Статья	к месяц	в год	108,00	1296,00
2 Заработная плата	12,00	144,00
Итого переменные издержки	120,00	1440,00
3. Коммунальные услуги (топливо, энергия)	1,00	12,00
4. Услуги связи	0,50	6,00

Продолжение таблицы 3.5

Статья	к месяц	в год
5. Аренда, расходы на содержание помещения	0,80	9,60
6. Износ основных средств	1,00	12,00
7. Износ МБП	0,50	6,00
8. Реклама	2,00	24,00
9. Командировочные расходы	1,00	12,00
10. Расходы на охрану	1,50	18,00
11. Расходы на канцтовары	1,00	12,00
12. Прочие затраты	3,50	42,00
Итого постоянные издержки	12,80	153,6
13 НДС	1,30	15,6
14.Местные налоги и сборы	0,70	8,4
15. Отчисление от ФОТ	1,70	20,4
Итого себестоимость	136,5	1638,00
из них налоги и отчисления	2,4	28,8

Плановый расчет прибыли и рентабельности осуществляется исхо­дя из прогнозируемого товарооборота (в месяц, год), сложившейся прейскурантной цене на товар и внутренних издержек фирмы.

Планируемый бюджет по прибыли представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Плановый бюджет по прибыли, тыс. руб.

Наименование показателя	Стоимость
	в месяц	в год
1. Выручка от реализации ценных бумаг	155,00	1860,00
2. Материальные затраты	108,00	1296,00
3 НДС	1,30	15,60
4. Валовой доход	45,70	548,40
5. Внутрипроизводственные издержки	24,80	297,60
6. Налоги и отчисления	2,40	28,80
7. Валовая прибыль	18,50	222,00
8. Налог на прибыль ставка (35%)	6,50	78,00
9. Чистая прибыль	12,00	144,00

Исходя из полученных расчетов следует, что для начала осуществ­ления проекта нам потребуется 136,5 тыс. рублей, источником финансиро­вания открытия нового отдела является вышестоящая организация  ООО «Деловой партнер».

Переменные затраты при реализации проекта ежемесячно составят 120,00 тыс. рублей, ежемесячные постоянные затраты составят 12,8 тыс. руб­лей. Планируемая ежемесячная прибыль 12 тыс. рублей, чистая прибыль за год 144 тыс. рублей.

3.8. Юридические вопросы

Для открытия отдела необходимо получить разрешение мэрии. Для этого необходимо подготовить следующие документы:

1. Письмо в мэрию от основного учредителя с просьбой дать раз­решение на открытие нового отдела с указанием режима работы.

2. Свидетельство о регистрации предприятия-учредителя в мэрии.

3. Копия устава предприятия учредителя.

4. Регистрационное письмо из налоговой инспекции о поставке на учет предприятия-учредителя.

5. Копия регистрационной карточки контрольно-кассовой маши­ны.

6. Справка из бюро технических экспертиз о принадлежности зда­ния нового отдела.

7. Заключение пожарной службы города.

8. Заключение СЭС (санитарно-эпидемической службы).

9. Справка из налоговой инспекции по задолженности в городской бюджет.

10. Справка о задолженности страховых взносов из внебюджетных фондов.

После выполнения всех этих мероприятий торговый отдел мэрии выдает пакет документов, которые свидетельствуют о юридичес­ком открытии нового отдела.

Заключение

Портфельное инвестирование обладает рядом особенностей и преимуществ перед прочими видами вложения капитала. Под инвестиционным портфелем понимается некая совокупность ценных бумаг, принадлежащих физическому или юридическому лицу, либо юридическим или физическим лицам на правах долевого участия, выступающая как целостный объект управления. На развитом фондовом рынке портфель ценных бумаг — это самостоятельный продукт и именно его продажа целиком или долями удовлетворяет потребность инвесторов при осуществлении вложения средств на фондовом рынке. Обычно на рынке продается некое инвестиционное качество с заданным соотношением Риск/Доход, которое в процессе управления портфелем может быть улучшено.

Портфельное инвестирование позволяет планировать, оценивать, контролировать конечные результаты всей инвестиционной деятельности в различных секторах фондового рынка. Основная задача портфельного инвестирования — улучшить условия инвестирования, придав совокупности ценных бумаг такие инвестиционные характеристики, которые недостижимы с позиции отдельно взятой ценной бумаги, и возможны только при их комбинации.

Только в процессе формирования портфеля достигается новое инвестиционное качество с заданными характеристиками. Таким образом, портфель ценных бумаг является тем инструментом, с помощью которого инвестору обеспечивается требуемая устойчивость дохода при минимальном риске.

Конечно, спектр вопросов, касающихся портфельного инвестирования, чрезвычайно широк, и затронуть их все в рамках подобной работы невозможно. Главное, что необходимо подчеркнуть: будущее за портфельным менеджментом, но его возможности надо использовать и в нынешних условиях.

Невозможно найти ценную бумагу, которая была бы одновременно высокодоходной, высоконадежной и высоколиквидной. Каждая отдельная бумага может обладать максимум двумя из этих качеств. Грамотно учесть потребности инвестора и сформировать портфель активов, сочетающий в себе разумный риск и приемлемую доходность - вот основная задача менеджера любого финансового учреждения. Состояние рынка и возможности инвестора определяют выбор его инвестиционной стратегии.

Таким образом, для построения методики формирования инвестиционного портфеля, адекватно отвечающей потребностям современного фондового рынка, обозначим вопросы, которые могут быть решены с ее помощью.

Общеизвестно, что изменение курсовой стоимости и дивидендов различных ценных бумаг не только в России, но и во всем мире зависит от ряда внутренних и международных факторов экономического и неэкономического характера. Эти факторы могут быть взаимосвязаны в различной степени, а тенденции изменения их динамики способны отличаться друг от друга в достаточно сильной степени. Следовательно, изменение стоимости инвестиционного портфеля в результате сложения различных тенденций с большой вероятностью оказывается достаточно сложной и практически непредсказуемой, если использовать обычный регрессионный анализ. Основные факторы воздействия влияют на различные ценные бумаги не только с разной эффективностью, но зачастую и в прямо противоположных направлениях. К примеру, повышение цен на нефть может благоприятно сказаться на ценных бумагах нефтяных корпораций, негативно отразившись на автомобилестроительном секторе.

В свете вышесказанного, перед инвесторами возникают следующие проблемы:

определение с максимальной степенью точности существенных факторов и их влияние на курс ценных бумаг;

составление научно-обоснованного прогноза динамики поведения этих ценных бумаг, основываясь на изучении данных факторов;

составление на основе полученных сведений о фондовом рынке оптимального инвестиционного портфеля, позволяющего максимизировать прибыль от вложений при заданной степени риска.

Список литературы

Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия. М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2002.

Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. – М., 2001.

Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев, МП "ИТЕМ" ЛТД, "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 2001.

Бородина Е.М., Голикова Ю.С., Колчина Н.В., Смирнова З.М. Финансы предприятий. – М., 2002.

Джей К. Шим, Джоэл Г. Сигел   Финансовый менеджмент. – М., 2002.

Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999.

Идрисов А. Методика разработки и экспертизы инвестиционных проектов // Финансовая газета. 2002. №41-42, 44.

Инвестиционные технологии // Инвестиции в России. 2001, №1.

Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект. М.: БЕК, 1999.

Мартынов А. Активизация инвестиционной политики. // Экономист, №9, 2001 г., стр.54-61

Методические рекомендации о порядке организации и проведения конкурсов по размещению централизованных инвестиционных ресурсов // Российский инвестиционный бюллетень. 1996. №7.

Мурычев А. Банки и инвестиции. // Бизнес и банки, №47, 2002.

О некоторых проблемах инвестиционных процессов в России. // Финансы, № 10, 2000, стр. 60-61

Ованесов А. Проблемы портфельного инвестирования. - Российская Экономика: Тенденции и Перспективы. 2000.

Райская Н. и др. Исследование инвестиционных процессов в условиях переходной экономики. // Экономист, №10, 2001  г., стр.41-57

Рухлов А. Принципы портфельного инвестирования. - Финансы. Ценные бумаги. - 2001.

Рынок ценных бумаг: Учебник. / Под ред. Галанова В.А., Басова А.И. -М: Финансы и статистика, 1999.

Семенкова Е.В. Операции с ценными бумагами. – М., 1999.

Хоминич И.П. Интеграция банковского и промышленного капитала в ходе структурной перестройки экономики. // Финансы, №10, 2002, стр. 49-51

Щелков В.С., Белоусова Л.М., Блинков В.М. Прединвестиционные исследования и разработка бизнес-плана инвестиционного проекта / под ред. Щелкова. - М.: ООО "Финстатинформ", 1999.